Coaching

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¿Qué haría usted?

Priya entró desesperada en la oficina de Carl. Había estado a punto de cerrar algunos tratos y al último minuto los acuerdos no se concretaron. Ella se preguntaba qué estaba haciendo mal. Carl le sugirió que hablara menos durante sus llamadas de ventas. Le dijo: escucha a los clientes un poco más y no los abrumes con demasiada información sobre el producto. Él le aseguró que las cosas mejorarían. Unas semanas después, Priya estaba de regreso en su oficina. Le explicó a Carl que había hecho exactamente lo que él propuso, pero seguían los malos resultados. Carl sospechó que tenía que adoptar un enfoque diferente hacia ella. Pero, ¿Qué otra cosa podía hacer para ayudarla a mejorar su desempeño?

¿Qué haría usted?

A Carl le gustaría escuchar algunas llamadas de ventas de Priya para comprender mejor cómo interactúa con sus clientes. Posteriormente, le hará algunas preguntas abiertas que la lleven a pensar de forma crítica acerca de la situación y animarla a proponer soluciones al problema. Entre la información de primera mano que Carl observará y las preguntas que ha hecho probablemente descubrirá en qué se equivoca Priya. Mediante consejos informados, pertinentes y oportunos podrá apoyarla en su deseo de ser más productiva.

En este tema aprenderá cómo juzgar su actuación como coach y adaptar su estilo de asesoramiento a distintas personalidades . Aprenderá a ayudar a las personas a quienes aconseja y a fijar metas y crear planes de acción que le permitan alcanzar su potencial.

A menudo los ejecutivos cometen el error de tratar de resolver un problema en una sola sesión de coaching individual. El coaching es un proceso continuo que requiere preparación, observación, comunicación y seguimiento.

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Objetivos del Tema

Este tema le ayuda a:

Reconocer que el coaching es un proceso continuo bidireccional, que tiene lugar conforme se presenten la necesidad o oportunidad

Implementar un proceso de cuatro pasos para preparar y conducir las sesiones de coaching de forma efectiva

Conducir las sesiones de coaching utilizando una variedad de técnicas

Proporcionar apoyo continuo y seguimiento a la persona que recibe coaching

Fortalecer sus habilidades de coaching

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Acerca de los mentores

Interaction Associates, Inc.

Interaction Associates, Inc. es una empresa especializada en mejorar el desempeño que ofrece un paquete de servicios de consultoría de colaboración y servicios de aprendizaje. La empresa equipa a los clientes con nuevas estrategias, habilidades y cambios de mentalidad, con el fin de que puedan aprovechar la acción colaborativa para resolver problemas y crear oportunidades. Desde 1969, Interaction Associates ha ayudado a líderes mundiales, empresas de la lista Fortune 100 y organismos gubernamentales para superar sus desafíos más difíciles.

Linda A. Hill

En sus más de 20 años de experiencia la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una liderazgo eficaz en organizaciones que son cada vez más horizontales y diversas. Ella es profesora y directora de la Iniciativa de Liderazgo en Harvard Business School. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press), que ahora está disponible en edición de bolsillo. Linda sirvió como experta principal de Coaching Enfocado en los Resultados y la Gestión de los Subalternos, que son programas interactivos de Harvard Business School Publishing que han sido premiados. También ha servido como mentora de variados temas en Harvard ManageMentor.

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Aprendizaje

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Resumen de Coaching

]¿Qué es el coaching?

Al igual que cualquier directivo, usted tiene un enorme interés en el desarrollo de las capacidades de sus empleados. En la mayoría de los casos, esto se logra a través del coaching. El coaching es un proceso bidireccional continuo en el que un ejecutivo y sus empleados directos comparten conocimientos y experiencias para maximizar su potencial y lograr las metas acordadas. El coaching se basa en la colaboración y requiere de un proceso positivo, así como un vínculo emocional entre el coach y el que recibe el coaching. Muchas personas usan el "coaching" y "mentoring" como sinónimos, pero son funciones diferentes. Coaching se centra en los problemas de rendimiento inmediato y en las oportunidades de aprendizaje, mientras que el mentoring hace hincapié en el desarrollo profesial de largo plazo. Mientras que un coach es a menudo el supervisor de la persona que está siendo asesorada, un mentor es rara vez el jefe de la persona que recibe la asesoría. Por último, el coach dirige el aprendizaje y la instrucción durante el proceso del mismo, mientras que la persona asesorada se hace cargo de su propio aprendizaje durante dicho proceso.

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¿Por qué hacer de coach?

Usted no puede enseñarle nada a un hombre. Usted sólo puede ayudarle a descubrirlo dentro de sí mismo.
—Galileo Galilei

El coaching genera numerosos beneficios para usted y su empresa.

Es útil para:

Superar los problemas de desempeño que son tan costosos y a su vez consumen mucho tiempo

Fortalecer las habilidades de los empleados para que usted pueda delegar más y dedicar así tiempo a las tareas más importantes, tales como la planificación

Incrementar la productividad al contribuir que sus empleados rindan más

Formar subordinados que tienen la posibilidad de ocupar su puesto cuando usted se vaya a asumir otros desafíos

Mejorar la retención, porque los empleados son más leales y están más motivados cuando su jefe se toma tiempo para ayudarles a mejorar sus habilidades

Fomentar una cultura de trabajo positiva, que se refleja en una mayor satisfacción laboral y motivación

Hacer un uso más eficaz de los recursos de la empresa, porque los costos de coaching son menores a los costos del entrenamiento formal

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Activity

¿Cómo está su habilidad de coaching?

Resumen de Coaching

¿Por qué hacer de coach?

Actividad: ¿Cómo está su habilidad de coaching?

Evalúe su eficiencia actual como coach al responder Sí o No a las siguientes preguntas. Según vaya avanzando y de forma manual anote cuántas respuestas correctas tiene.

¿Usted observa el comportamiento de sus empleados directos?

Si

Opción correcta. Se prepara para el coaching a través de la observación para determinar si el comportamiento de los empleados afecta negativamente a otros o si interfiere con su capacidad para alcanzar el éxito.

No

No es la mejor opción. Se prepara para el coaching a través de la observación para determinar si el comportamiento de los empleados afecta negativamente a otros o si interfiere con su capacidad para alcanzar el éxito.

¿Formula y pone a prueba hipótesis sobre el comportamiento de sus empleados directos antes de actuar?

Sí

Opción correcta. De sus observaciones formula una hipótesis sobre el problema de rendimiento, como la falta de habilidades o la falta de conocimientos. Luego prueba su hipótesis, tal vez mediante preguntas abiertas o pidiendo de forma confidencial a otro ejecutivo que observe cierta situación.

No

No es la mejor opción. De sus observaciones formula una hipótesis sobre el problema de rendimiento, como la falta de habilidades o la falta de conocimientos. Luego prueba su hipótesis, tal vez mediante preguntas abiertas o pidiendo de forma confidencial a otro ejecutivo que observe cierta situación.

¿Utiliza su propio desempeño como patrón para medir a otros?

Sí

No es la mejor opción. Su propio desempeño no es una medida adecuada. En vez de ello evalúe las fortalezas únicas que los individuos aportan a un empleo.

No

Opción correcta. Su propio desempeño no es una medida adecuada. En vez de ello evalúe las fortalezas únicas que los individuos aportan a un empleo.

¿Prepara con anticipación a los empleados para las sesiones de coaching?

Sí

Opción correcta. El coaching es un esfuerzo conjunto, por lo que es importante invitar al empleado a participar en el proceso de entrenamiento y ayudarle a comprender cómo se desarrollará el proceso.

No

No es la mejor opción. El coaching es un esfuerzo conjunto, por lo que es importante invitar al empleado a participar en el proceso de entrenamiento y ayudarle a comprender cómo se desarrollará el proceso.

¿Utiliza preguntas abiertas para promover el intercambio de ideas e información?

Sí

Opción correcta. Las preguntas abiertas (aquellas que no requieren sólo un "sí" o "no") fomentan la participación y generan ideas para resolver un problema de rendimiento o de déficit de habilidades.

No

No es la mejor opción. Las preguntas abiertas (aquellas que no requieren sólo un "sí" o "no") fomentan la participación y generan ideas para resolver un problema de rendimiento o de déficit de habilidades.

¿Mezcla la indagación (hacer preguntas) con el respaldo (ofrecer opiniones e ideas) durante sus sesiones de coaching?

Sí

Opción correcta. El coaching depende en gran medida de la indagación, es decir, de elaborar preguntas. Pero un exceso de búsqueda de información puede hacer que el empleado sienta que está siendo interrogado.

No

No es la mejor opción. El coaching depende en gran medida de la indagación, es decir, de elaborar preguntas. Pero un exceso de búsqueda de información puede hacer que el empleado sienta que está siendo interrogado.

¿Decide qué enfoque es necesario para resolver el problema del empleado?

Sí

No es la mejor opción. Más que imponer una solución, es mejor colaborar para determinar dónde y qué tipo de ayuda es necesaria para mejorar los problemas de desempeño o de falta de habilidades.

No

Opción correcta. Más que imponer una solución, es mejor colaborar para determinar dónde y qué tipo de ayuda es necesaria para mejorar los problemas de desempeño o de falta de habilidades.

¿Trabaja con sus empleados directos para llegar a un acuerdo sobre los objetivos y resultados deseados?

Sí

Opción correcta. Un coaching exitoso requiere ponerse de acuerdo en los objetivos.

No

No es la mejor opción. Un coaching exitoso requiere ponerse de acuerdo en los objetivos.

¿Proprociona feedback centrado en el comportamiento y sus consecuencias (en vez de basarse en juicios generales)?

Sí

Opción correcta. Durante el proceso que sigue el coaching proporcione feedback con regularidad. La mejor forma de hacerlo es siendo específico. Por ejemplo, usted podría decir: "Me gustó la forma en que utilizó imágenes para ilustrar el problema y cómo invitó a los colegas a comentar sobre el calendario", en vez de decir: "¡Excelente presentación!".

No

No es la mejor opción. Durante el proceso que sigue el coaching proporcione feedback con regularidad. La mejor forma de hacerlo es siendo específico. Por ejemplo, usted podría decir: "Me gustó la forma en que utilizó imágenes para ilustrar el problema y cómo invitó a los colegas a comentar sobre el calendario", en vez de decir: "¡Excelente presentación!".

¿Da un seguimiento a las discusiones de coaching para asegurarse de que el avance se lleva a cabo según lo planeado?

Yes

Opción correcta. Conforme el proceso de coaching avanza es importante revisar periódicamente el progreso.

No

No es la mejor opción. Conforme el proceso de coaching avanza es importante revisar periódicamente el progreso.

¿Cuántas de las preguntas de evaluación anteriores ha contestado correctamente?

0-3

Aprender los fundamentos de entrenamiento y la práctica de la forma de aplicarlos, le ayudará a mejorar su desempeño como ejecutivo. Lea las sugerencias de mejora al lado de cada respuesta.

4-7

Sus habilidades se pueden mejorar si sigue el proceso del coaching. Lea las sugerencias de mejora que están junto a cada respuesta.

8-10

Es probable que usted posea la mayoría de las habilidades necesarias para ser un coach efectivo y sólo necesite repasar el proceso del coaching. Lea las sugerencias de mejora que están junto a cada respuesta.

¿Cuáles son las habilidades y cualidades necesarias para el coaching eficaz?

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¿Cuándo debe hacer coaching?

El coaching es un proceso continuo bidireccional, que tiene lugar según se presenten la necesidad o la oportunidad. A menudo el coaching se produce de manera informal, cuando discute con los empleados metas, desafíos y el desempeño laboral y cuando proporciona feedback útil durante su relación diaria. En otras ocasiones, el proceso puede ser más enfocado y formal. Usted puede fijar reuniones estructuradas con el empleado que recibe el coaching para establecer metas y revisar el progreso.

El coaching también tiene un vínculo directo con la evaluación del desempeño. A menudo, un ejecutivo ofrece coaching a un subalterno después de que una evaluación del desempeño reveló un problema rectificable o la necesidad de desarrollar habilidades específicas para progresar en el trabajo.

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See Also

Consejos para determinar cuándo actuar como coach

¿Con quién debe hacer coaching?

Cada situación en la vida de un ejecutivo presenta oportunidades de coaching.

Considere estos ejemplos:

Herb es un talentoso investigador de mercado, pero pasa más tiempo en su computadora que en las reuniones con los planeadores de mercado o los desarrolladores de nuevos productos. Sus valiosos hallazgos no están siendo tomados en cuenta para los planes de la empresa y ahora su carrera se ha estancado.

Claudia aprende muy rápido, trabaja bien con otros compañeros y entiende los objetivos de la empresa. A usted le gustaría promoverla, pero es renuente a enfrentar las dificultades.

Tim es un empleado inteligente y trabajador al cual le gustaría delegarle tareas más desafiantes para que usted pueda dedicar más tiempo a la planificación. Pero Tim necesita adquirir algunas habilidades adicionales para llevar a cabo las tareas que a usted le gustaría delegarle.

Shirley es una empleada a quien usted ascendió hace poco a supervisora, pero no está delegando lo suficiente y trata de hacer todo ella misma. Por otra parte, cuando conduce las reuniones con su equipo, éstas son inconclusas y se demoran demasiado.

Todas estas situaciones son ejemplos de empleados que tienen un problema de rendimiento o de déficit de habilidades, por lo que son candidatos ideales para el coaching.

Como es un gestor con experiencia, tiene mucho conocimiento para compartir con cada uno de estos empleados. Pero como usted cuenta con tiempo limitado, lo mejor es invertir en coaching, ya que tiene el potencial de elevar el desempeño.

Como se ilustra en los ejemplos anteriores, la necesidad de coaching surge cuando:

Un nuevo subordinado necesita orientación

Un subordinado directo está casi listo para nuevas responsabilidades y necesita sólo un poco más de ayuda

Un elemento problemático puede ser llevado a un nivel aceptable de trabajo si recibe cierta orientación

Pero recuerde que como el coaching se basa en un acuerdo mutuo, éste no es siempre la mejor manera de manejar determinados problemas de rendimiento. Usted necesita intervenir con mayor fuerza cuando un miembro del grupo ha violado claramente la política de la empresa o los valores organizacionales, o cuando el rendimiento no cambia a pesar de varias sesiones de entrenamiento.

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Personal Insights

Sea un buen mentor

Resumen de Coaching

¿Con quién debe hacer coaching?

Sea un buen mentor

Perspectiva Personal

Una vez tuve el privilegio de trabajar con un brillante chico que estaba en el área de planificación estratégica. Cuando yo era un ejecutivo del banco me lo asignaron por dos años. Él era muy talentoso, pero también muy tímido. Venía a mi oficina y me decía: "¿Qué quiere que haga?" Yo le respondía: "Bueno, la pregunta es ¿qué piensas tú?". Él no contribuía con ninguna idea. Sólo decía: "Bueno, yo voy a hacer lo que quiera". A lo que yo contestaba: "No, no, ¿por qué no te vas y lo piensas un poco? Piensa qué debemos hacer acerca de este problema". Poco a poco se volvió más seguro y más capaz de sugerir formas de abordar las cosas, y así fue que creció.  Uno notaba casi físicamente que él había adquirido mucho más confianza. Y eso es muy importante. Después hay asegurarse de que no sean demasiado seguros de sí mismos y no se vayan a convertir en personas arrogantes, porque el entorno no es tan fornal cuando uno actúa como un mentor para ellos.

Así que lo mejor es darle raíces a las personas para crecer y alas para volar y asegurarse de que mantengan el delicado equilibrio entre la humildad y la arrogancia.

Fomentar el talento mediante elevar el nivel de confianza de la gente es gratificante y beneficioso para una organización. Sin embargo, un líder debe asegurarse que las personas no se sientan demasiado confiadas.

Peter Ellwood

Presidente del Grupo, ICI

Peter Ellwood comenzó su carrera en Barclays en 1961 y llegó a ser ejecutivo de Barclaycard desde 1985 hasta 1989. Durante este tiempo también fue miembro de la Junta de Directores de Visa European Union. De 1994 a1999 fue presidente de la Junta de Directores de Visa International.

Se asoció a TSB Bank como ejecutivo de banca comercial en 1989 y en 1992 se convierte en ejecutivo del grupo. Tras la fusión con Lloyds Bank en 1995, Peter Ellwood se convirtió en CEO adjunto del Grupo de Lloyds TSB. En junio de 2003 se convirtió en Vicepresidente de Imperial Chemical Industries (ICI), uno de los mayores productores mundiales de productos especiales y pinturas, donde ahora ocupa el cargo de presidente.

En 2001 fue nombrado Comandante del Imperio Británico por prestar sus servicios a la banca. También es presidente de la Fundación de Igualdad de Raza y Diversidad de la Fuerza de Trabajo del Instituto de Investigación de Política Pública.

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El proceso de coaching

Cuatro pasos

Los coach efectivos reconocen que el coaching es un proceso que consta de cuatro fases diferenciadas.

Idea Clave

El proceso de coaching sigue cuatro pasos:

Preparación: Observe a un candidato a coaching, ponga a prueba sus hipótesis acerca de sus habilidades o desempeño, esté atento a señales que indiquen la  necesidad de su intervención, estime la probabilidad de mejora y pida al empleado que se prepare para la sesión.

Discusión inicial de las habilidades y el desempeño: Comparta sus observaciones con el candidato a recibir coaching, haga preguntas y escuche atentamente sus respuestas; explore las posibles causas del problema o la necesidad de adquirir nuevas habilidades. A continuación, póngase de acuerdo sobre los objetivos y genere un plan de acción que resuelva los problemas de rendimiento o reduzca las carencias de habilidades identificadas anteriormente.

Diálogo continuo: Revise el progreso de acuerdo al plan de acción, afine su enfoque, mezcle la acción de búsqueda de información con el respaldo en el trabajo y proporcione feedback.

Seguimiento: Discuta regularmente lo que está funcionando y lo que no, y haga los ajustes necesarios según los objetivos trazados para el coaching.

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Preparación

Observar el comportamiento

La observación es la clave para poder evaluar con certeza las debilidades y fortalezas de su empleado. Aprenda los mejores métodos para observar sin formarse juicios prematuros.

Idea Clave

Observe el comportamiento de sus empleados, tanto de manera informal (por ejemplo, durante una reunión) como formal (durante una llamada de ventas). Distinga lo que la persona está haciendo bien y no tan bien o qué habilidades requiere.

En el caso de problemas de rendimiento, evalúe el impacto del comportamiento de la persona sobre los demás y sobre la capacidad del empleado para alcanzar los objetivos establecidos.

Por ejemplo, durante varias reuniones del equipo de trabajo usted observa que Priya interrumpe repetidamente a otros.  Usted se pregunta si su comportamiento impide que otras personas expresen sus opiniones.

A medida que usted continúa la observación, evite la formación de juicios prematuros sobre el carácter del empleado. Por ejemplo, en lugar de decidir que "Priya no respeta a los demás", apéguese a los hechos: "Priya interrumpió a tres participantes en la primera reunión y a cinco participantes en la segunda."

Discuta sus observaciones con sus colegas con total confidencialidad. Si es posible, pídales que observen a la persona en cuestión.

Por ejemplo, invite a un colega para que asista a una junta y observe a Priya.

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See Also

Hoja de Observaciones

Prueba de hipótesis

El mayor cumplido que he recibido fue cuando una vez alguien me preguntó lo que pensaba y además hizo caso a mi respuesta.
—Henry David Thoreau

Basado en sus observaciones formule una hipótesis sobre lo que está pasando. Por ejemplo, "Priya necesita aprender cuándo hablar y cuándo escuchar lo que otros tienen que decir".

Conforme formula la hipótesis, pregúntese si usted ha hecho algo para causar o permitir dicho comportamiento que está observando. Por ejemplo, considere estas tendencias:

Las expectativas poco realistas. ¿Utiliza su propio desempeño como patrón para medir a otros? Suponiendo que las fortalezas de los demás son las mismas que los suyas, entonces no está siendo realista ni justo.

Inferir sentimientos. ¿Está usted fallando en identificar a alguien que tiene un problema? Su enojo o frustración puede ser transferido al empleado y a su vez afectar su rendimiento.

Está fallando en escuchar. ¿No ha captado las señales que piden de su ayuda? Si usted no ha escuchado con atención antes, tal vez dejó padar la posibilidad de proporcionar ayuda.

Está fallando en reconocer el esfuerzo. ¿Se le ha pasado felicitar al empleado en algo que ha hecho bien? Si es así, el empleado puede carecer de la confianza o la motivación para rendir bien.

Está fallando en modelar las conductas deseadas. ¿Usted mismo ha puesto en práctica las habilidades y comportamientos que espera de sus empleados? Si no, la persona puede no darse cuenta de la importancia que tienen ciertos comportamientos (como escuchar).

Pregunte a su colega después de la junta que describa lo que vio. Estas observaciones adicionales pueden ayudar a confirmar o refutar sus conclusiones.

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Activity

Cómo no hacer coaching

See Also

Consejos para la formación de una hipótesis

Preparación

Prueba de hipótesis

Actividad: Cómo no hacer coaching

Aunque Mindy tiene problemas para cerrar las ventas, ella es excelente cuando se reúne con clientes potenciales. Su lista de contactos está llena de perspectivas a nivel ejecutivo y tiene una relación de trabajo positiva. Cuando Beverly se reúne con Mindy para su sesión de coaching por su desempeño en el trabajo, ella trata de ser lo más útil posible. Se centra en los desafíos que Mindy tiene para cerrar sus ventas ventas y le dice: "Me doy cuenta de que esto es difícil para ti. ¿Qué piensas de esta situación?". Mindy se ve molesta.

¿Qué tendencia negativa de coaching utilizó Beverly?

Beverly no mostró empatía.

No es la mejor opción. Beverly mostró su disposición para escuchar cuando le preguntó a Mindy, "¿Qué piensas de esta situación?"

Beverly está fallando en escuchar.

No es la mejor opción. Beverly mostró su disposición para escuchar cuando le preguntó a Mindy, "¿Qué piensas de esta situación?"

Beverly no mostró reconocimiento por su esfuerzo.

Opción correcta. Beverly falló en reconocer las fortalezas y los éxitos de Mindy y olvidó reconocerla por ello. Recuerde que el reconocimiento es una parte importante del coaching.

Rafael trabaja en un banco conocido. Antes de que fuera ascendido a ejecutivo era un magnífico analista de crédito. El banco rara vez perdió dinero con los clientes a quienes Rafael les aprobaba préstamos. En su papel como ejecutivo, Rafael debe actuar como coach de Olivia, una colega del área de crédito que ha tenido un desempeño que Rafael considera discutible. Durante una sesión de coaching Rafael hace un reconocimiento de las áreas en las que Olivia ha progresado. Para hacerla sentirse mejor le dice: "El tipo de rendimiento que busco es posible. Cuando yo estaba en tú posición, siempre pude detectar a los solicitantes de préstamos de alto riesgo." En ese momento Olivia se mantiene en silencio por el resto de la sesión.

¿Qué tendencia negativa de coaching utilizó Rafael?

Rafael mostró expectativas poco realistas.

Opción correcta. Rafael esperaba que Olivia tuviera las mismas habilidades que él (en el área de análisis de crédito). Por lo tanto, perdió de vista las razones por las que a ella se le dificulta el trabajo Tal vez sólo requiera de una capacitación en el área.

Rafael falló en modelar las conductas deseadas.

No es la mejor opción. Rafael mostró un alto rendimiento en el mismo área de trabajo cuando era analista de crédito en el mismo grupo que Olivia.

Rafael no mostró reconocimiento por su esfuerzo.

No es la mejor opción. Rafael expresó su reconocimiento en las áreas en que Olivia ha progresado en su trabajo.

Elise ha realizado sesiones de coaching con su empleado Tran para prepararlo para una promoción. Durante una sesión Tran expresa reparos en aceptar el nuevo cargo. Elisa dice: "Yo entiendo que estés nervioso. Pero yo no quiero que pienses que tienes que mostrar un desempeño perfecto el primer día en tú nuevo trabajo. No hay necesidad de preocuparse por tu nueva función".

¿Qué tendencia negativa de coaching utilizó Elise?

Elise mostró expectativas poco realistas.

No es la mejor opción. Cuando Elise dijo "pero yo no quiero que piense que tiene que mostrar un desempeño perfecto el primer día en el su nuevo trabajo", ella le dejó saber a Tran que tiene expectativas realistas.

Elise no mostró empatía.

No es la mejor opción. Elise mostró empatía cuando dijo: "Yo entiendo que usted esté nervioso."

Elise está fallando en escuchar.

Opción correcta. Al decir: "No hay necesidad de preocuparse por su nueva función", Elise dejó claro que no había escuchado realmente las preocupaciones de Tran. Cuando un empleado expresa este tipo de preocupaciones, el jefe debe proporcionar coaching centrado en la construcción de la confianza o el fortalecimiento de una habilidad particular.

Las tendencias improductivas pueden dificultar la tarea de un coaching efeciente. ¿Puede identificar las formas de un coaching negativo?

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Escuche las señales

Reúna información adicional al poner atención a las señales que indican el tipo de coaching que puede ser necesario. El siguiente cuadro ofrece algunos ejemplos.

Algunas señales communes para actuar

Si su empleado dice . . .

Puede necesitar ayuda en...

"No puedo terminar el proyecto a tiempo".

Manejo eficiente del tiempo

"Tal vez Ed debería hacer este trabajo".

Fomentar la confianza o fortalecer una habilidad en particular

"Acerca de ese nuevo trabajo...No estoy realmente interesado ".

Preparación para asumir mayores responsabilidades

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Evaluar el potencial de éxito

No sirve de nada el tratar de ayudar a las personas que no se ayudan a sí mismos. No se puede empujar a nadie a subir por una escalera, a menos que estén dispuestos a subirla por sí mismos.
—Andrew Carnegie

Basado en sus observaciones y su hipótesis, considere lo siguiente:

"¿La persona quiere y está dispuesta a ser ayudada?" El coaching sólo funciona cuando el empleado está de acuerdo en participar voluntariamente.

"¿Se puede resolver el problema de rendimiento?" Algunos problemas están tan profundamente arraigados que no hay coaching que sirva. ¿Cómo se identifica este tipo de problema? Cuando se tiene una conducta no productiva, ya sea autoritarismo, falta de competitividad o falta de autoconfianza, ésta se manifiesta con frecuencia y en una amplia variedad de situaciones que no pueden ser mejoradas a través de coaching.

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Preparación del empleado

Para preparar a sus empleados para la sesión de coaching, permita que la persona evalúe su propio rendimiento en el trabajo.

Haga las siguientes preguntas:

"¿En qué medida ha alcanzado sus metas?"

"¿Qué metas, si las hay, ha superado?"

"¿Existen objetivos específicos que usted está actualmente luchando por conseguir?"

"¿Qué le impide alcanzar sus metas? ¿Es la falta de capacitación, recursos o dirección de mí parte?"

Si el objetivo del coaching es preparar a alguien para un nuevo trabajo o un mayor nivel de responsabilidad, pida a la persona que compare sus habilidades actuales con aquellas exigidas por el nuevo cargo o responsabilidad, para así identificar posibles deficiencias.

La aplicación de estas formas de auto-evaluación tiene las siguientes ventajas:

El empleado tiene un papel activo en la experiencia de coaching.

Se establece un nuevo tono de trabajo.

El empleado se vuelve más abierto a su feedback.

Usted gana una nueva perspectiva sobre el trabajo de la persona y reduce el riesgo de malinterpretar la situación.

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See Also

Formato de planificación del coach

Discusión inicial

Vincular las conductas observadas para influir sobre otros

Para generar un cambio positivo en el desempeño, cite el impacto que las conductas de los que reciben coaching tienen sobre los objetivos del grupo y los compañeros de trabajo. Escuche como Priya recibe feedback acerca de su tendencia a interrumpir a los demás.

Idea Clave

Cuando usted se reúna con su empleado para compartir sus observaciones, discuta las correspondientes a la conducta de su empleado, en lugar de hacer suposiciones acerca de su carácter o motivos para comportarse de tal o cual manera. Trate de comenzar la sesión de coaching con una observación positiva y luego enfóquese en cualquier crítica constructiva que tenga que hacer.

Por ejemplo diga: "Priya, quiero felicitarte por tú participación en la reunión del martes pasado. Como siempre, claramente hiciste la tarea. Existe un área donde tú participación podría ser más eficiente. En concreto, me di cuenta de que interrumpiste a Tony antes de que pudiera expresar su opinión. He observado cosas similares en reuniones anteriores."

A continuación, explique porqué ese comportamiento es un problema. Cite su impacto sobre los objetivos del grupo y compañeros de trabajo:

Por ejemplo: "Priya, no tuvimos la oportunidad de escuchar las contribuciones de Tony, ya que lo interrumpiste. Necesitamos escucharlos a todos para tomar las mejores decisiones. Si una o dos personas dominan las reuniones, entonces nuestro espíritu de equipo puede sufrir."

A lo largo de este debate, evite mencionar frases tales como "Tú hábito de interrumpir a los demás indica que deseas dominar a la gente", o "este comportamiento me dice que no estás abierta a nuevas ideas y que no te gusta este tipo de trabajo".

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Haga preguntas abiertas y cerradas

Durante la discusión haga preguntas abiertas (aquellas que no requieren sólo de un "sí" o "no") con el fin de fomentar la participación y generar ideas para resolver un problema de desempeño o un déficit de habilidades. Con esta línea de preguntas usted puede descubrir los puntos de vista de las otras personas y sus reflexiones más profundas sobre el problema. Esto, a su vez, le ayudará a formular mejores consejos.

Ejemplos de preguntas abiertas son:

"¿Qué pasaría si ...?"

"¿Cómo te sientes acerca de tú progreso hasta la fecha?"

"¿Cuáles son los principales retos que tienes con la capacitación en el trabajo?"

" Si pudieras volver a hacer esa última presentación de ventas, ¿qué harías diferente?"

"¿Qué crees que no te está permitido compartir en las reuniones de equipo?"

Haga preguntas cerradas (las que exigen un "sí" o "no" de respuesta) para lograr lo siguiente:

Enfocar la respuesta del empleado: "¿Estás satisfecho con tu progreso?"

Confirmar lo que la persona ha dicho: "Entonces, tú gran problema es la programación de tu tiempo?"

Llegar a un acuerdo: "Entonces ¿estamos de acuerdo en que tus habilidades actuales no te llevarán a lograr tus objetivos profesionales?"

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See Also

Consejos para obtener respuestas de quienes reciben coaching y son poco comunicativos

Sea un oyente activo

Conforme hace las preguntas, utilice escuchar activamente para permanecer sintonizado con la otra persona. Esto requiere que usted demuestre atención a través del manejo de su conducta verbal y no verbal. No sólo está escuchado de verdad, sino que lo demuestra.

Las características de escuchar activamente son:

Mantener contacto visual

Sonreír en los momentos apropiados

Evitar distracciones

Tomar notas cuando sea necesario

Controlar la inquietud y otras distracciones corporales

Escuchar primero y evaluar después

Nunca interrumpir, excepto para pedir aclaraciones

De vez en cuando repetir lo que ha oído para confirmar que ha entendido

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Activity

Corrija la conducta de no escuchar bien

Personal Insights

Escuchar, preguntar y participar

See Also

Auto-evaluación para escuchar activamente

Discusión inicial

Sea un oyente activo

Escuchar, preguntar y participar

Perspectiva Personal

Es muy fácil tener supuestos explícitos o simplemente teorías no escritas en su cabeza sobre lo que está sucediendo. Es clave que usted no permita que esos supuestos lo ceguen, porque la gente muchas veces hace lo obvio. Ellos dirán: "Ah sí, eso es muy interesante", pero no lo creen así. Es necesario ir más allá de formular preguntas. Así que si alguien le dice que es muy interesante, usted dígales por ejemplo "¿qué es exactamente lo que le parece interesante en eso?", de modo que siempre esté indagando más allá de la respuesta superficial. Cuando está escuchando a alguien y realmente se involucra con ellos, usted recoge una gran cantidad de pequeñas señales provenientes de su lenguaje corporal para saber lo que realmente están pensando.

Usted hace preguntas que van más a fondo y no sólo se enfocan en lo obvio. Muy a menudo la gente dice cosas y usted sabe que , en realidad, algo más está en su mente. Es necesario hacer preguntas para ir más allá de las respuestas obvias.

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, le permite entender lo que otra persona piensa y quiere. No monopolice las conversaciones, evite ser el único conversador.

Gill Rider

Director General de Leadership & People Strategy, Oficina del Gabinete

Gill Rider comenzó su carrera en los mercados financieros y la industria de la salud y de gobierno. También trabajó en el área de servicio al cliente.

Se incorporó a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.

Con la responsabilidad de las operaciones de Accenture Utilities en Europa y Sudáfrica, también se desempeñó como presidente de Accenture en el Reino Unido e Irlanda. Después dirigió las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad operacional de Accenture Resources.

Se convirtió en CLO (Chief Leadership Officer, por sus siglas en inglés) de Accenture cuando el cargo fue creado en marzo de 2002.

Dirigió el Grupo de Liderazgo para el Desarrollo y se hizo cargo del desarrollo de las capacidades de liderazgo y capacidad profesional de las personas de Accenture y del fomento de una cultura que contribuye a la diversidad y el logro.

En febrero de 2006, Gill fue nombrada Directora General de Liderazgo de Leadership & People Strategy en la Oficina del Gabinete del gobierno de Estados Unidos. En este puesto ayudará a impulsar el cambio estratégico dentro de la administración pública y proveerá de liderazgo a los programas de servicios públicos, transformando las habilidades profesionales de los funcionarios. También está a cargo de desarrollar líderes y promover la diversidad y actuará como líder de carrera para los profesionales de recursos humanos en todo el gobierno.

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Discusión inicial

Sea un oyente activo

Actividad: Corrija la conducta de no escuchar bien

Carl, su ejecutivo, no parece escucharla cuando expresa sus preocupaciones. Tiende a mirar hacia otro lado, juega con su pluma y revisa su correo electrónico mientras habla.

¿Cuáles de las siguientes opciones no contribuyen a mejorar la capacidad de escuchar de Carl?

Evitar distracciones

No es la mejor opción. Usted desearía que Carl eliminara las distracciones para mejorar su capacidad de escuchar.

Mantener contacto visual

No es la mejor opción. Usted desearía que Carl mantuviera contacto visual para mejorar su capacidad de escuchar.

Reafirmar cada punto propuesto

Opción correcta. Si es excesivamente expresivo puede mostrar poca sinceridad y no sería la mejor opción para contribuir a mejorar la capacidad de escuchar de Carl

Controlar la inquietud

No es la mejor opción. Usted desearía que Carl controlara su inquietud para mejorar su capacidad de escuchar.

Los directivos que ponen en práctica escuchar activamente utilizan tanto señales verbales como no verbales para demostrar su atención.

Exit activity

Distinga las emociones

Mientras pregunta y escucha activamente, manténgase atento a las emociones que hay detrás de las palabras de sus empleados, tales como aversión a los conflictos, preocupación por ser visto como incompetente o miedo al fracaso. Detectar las emociones es difícil pero esencial. ¿Por qué? Las emociones indican el tipo de respaldo que una persona necesita de usted.

Emociones y Respuestas

Si su empleado siente...

Considere la posibilidad de decir lo siguiente. . .

Falta de confianza en sí mismo

"Tú tienes el mejor sentido intuitivo de diseño en nuestro departamento. Si alguien puede aprender esto, tú también puedes".

Miedo a las consecuencias del fracaso

"Creo que deberías probar esto. Sí, es arriesgado, pero si no funciona, siempre tendrás un lugar en mi equipo ".

Incomidad con los conflictos

"Trata de emitir tu opinión durante la reunión. A Howard no le va a gustar. Pero ese es su problema, no el tuyo. Y necesitamos un debate saludable para tomar las mejores decisiones en equipo".

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Identifique los problemas y la falta de habilidades

Después de discernir las emociones de sus empleados, lleve la discusión a las causas verdaderas de los problemas de desempeño y a las maneras de mejorar las habilidades. Haga preguntas que den a la persona una oportunidad de ofrecer ideas: "Si estás por debajo de tu meta, ¿cuáles crees que son las razones?". O "¿qué te ayudaría a delegar mejor a fin de prepararte para el nuevo puesto ejecutivo?".

Si no escucha una respuesta reflexiva, haga más preguntas: "¿Podría ser que el problema es que que necesitas más capacitación? ¿Hay demasiadas distracciones en la oficina? ¿Qué piensas de tomar ese taller para aprender a delegar?"

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Ponerse de acuerdo en los objetivos

Un coaching exitoso requiere estar de acuerdo con los objetivos. Reúnase con su empleado para:

Revisar las discusiones acerca de las metas que se discutieron con anterioridad

Confirmar los objetivos del coaching

Describir los beneficios de lograr cierto objetivo

Solicitar un acuerdo formal sobre el objetivo

Comunicación de los Objetivos

Diálogo durante el Coaching

Función

"Lynn, me alegro de que pudiéramos hablar más acerca de la función de delegar."

Revisar las discusiones previas.

"Cuando uno aprende a delegar, terminas tu trabajo de ejecutivo a tiempo. También ayudas a tus empleados a desarrollar sus habilidades".

Fijar los beneficios de lograr el objetivo.

"¿Nos podemos poner de acuerdo para vernos una hora cada semana con el fin de revisar tu progreso a la hora de delegar? Dices que quieres delegar tres tareas a tuequipo".

Confirmar la definición de la meta.

"¿Entonces estamos de acuerdo en que el objetivo de este coaching es ayudarte a delegar mejor?"

Solicitar un acuerdo formal sobre el objetivo

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Pasos para llegar a un acuerdo

Crear un plan de acción

Las metas pequeñas se pueden lograr con un coaching in situ y no requieren de un plan de acción. Pero objetivos más grandes, como ayudar a un empleado exitoso o formar una habilidad necesaria para un nuevo puesto, requieren de un plan. Un plan de acción es más eficiente cuando lo propone el empleado.

Componentes de un Plan de Acción de Coaching

Componentes del Plan de Acción

Ejemplo

Determinar el problema de desempeño o déficit de habilidades

Priya interrumpe constantemente a otros durante las reuniones.

Fijar metas

Aprender a que otros expresen sus opiniones.

Acciones a tomar/ Medición del éxito

1. Abstenerse de interrumpir a los demás durante las reuniones/ Medido por la falta de interrupciones durante dos reuniones seguidas.

2. Escuchar cuidadosamente las opiniones de los demás, responder a las preguntas, no dar discursos/ Medido por el número de preguntas que se hacen sobre lo que alguien más dijo.

Calendario

Acción # 1 Progreso revisado el 15 de febrero. Acción # 2, revisión para el 15 de abril.

Papel del Coach

Coach comentará sobre los progresos logrados después de cada reunión.

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Hoja de Trabajo del Plan de Acción

Diálogo continuo

Cultive una relación emotiva

Durante las sesiones de coaching usted y su empleado directo se reúnen para discutir en detalle el desempeño laboral o la necesidad de adquirir nuevas habilidades. Prepárese para cada sesión y pónganse de acuerdo sobre el resultado deseado y los temas que ambos desean cubrir. Durante las sesiones recuerde que el coaching es un trabajo conjunto que requiere de un vínculo emocional positivo. Cultive ese vínculo a través de:

Mantener el tono positivo

Centrarse en las oportunidades de desarrollo

Demostrar su sinceridad sobre el deseo de ayudar

Compartir sus opiniones, sugerencias y observaciones, y escuchar las respuestas y las ideas de la otra persona

Reforzar los acuerdos sobre los resultados deseados

Lograr la aceptación del empleado para crear un plan de acción

Fijar un plan de seguimiento para revisar el progreso

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Personal Insights

Siempre ofrezca un feedback honesto

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Consejos para un coaching eficaz

Consejos para cultivar un espíritu conjunto

Diálogo continuo

Cultive una relación emotiva

Siempre ofrezca un feedback honesto

Perspectiva Personal

Cuando tiene una conversación con un individuo que está pasando por dificultades tiene que ser muy claro sobre cuáles son los problemas. Usted necesita ser un respaldo y ofrecer una crítica constructiva. Al final del día, ni usted ni la persona en cuestión pueden tener malentendidos sobre lo que se dijo o lo que se requiere de ambas partes. La gente busca estabilidad, honestidad y un cierto grado de lealtad. Ser franco y dar a las personas feedback honesto significa ser leal con ellos y con la empresa.

Para un líder la opción "suave" no es una opción: ignorar el problema y esperar a que se vaya sólo empeora las cosas. Los comentarios más sinceros y directos resultan esenciales. La gente merece honestidad y está dispuesta a mejorar a cambio.

Amelia Fawcett

Vicepresidente de Morgan Stanley International

Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabajó para el bufete de abogados Sullivan y Cromwell, primero en Nueva York y después en París.

Ella ha estado en Morgan Stanley por 17 años. Primero se unió a la oficina de Londres en 1987, después fue nombrada vicepresidenta en 1990 y directora Eeecutiva en 1992. En 1996 ascendió a la función de directora general y jefa administrativa de las operaciones europeas.

En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, a cargo del desarrollo e implementación de la estrategia de negocios de la compañía.

Amelia Fawcett es vicepresidenta del Grupo Nacional de Empleo, presidenta de la National Portrait Gallery y presidenta del Festival Internacional de Teatro en Londres.

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Personalice su método de coaching

Hay dos enfoques de coaching: direccción (mostrar o decir a la otra persona lo que debe hacer) y apoyo (actuar como facilitador o guía). La siguiente tabla indica los usos de cada enfoque y entrega ejemplos. Una vez que haya tenido una conversación inicial con quien recibe el coaching, puede cambiar los enfoques en función de sus problemas y/o necesidades. Pero cualquiera que sea el enfoque que utilice, tranquilice a la persona que los errores o deficiencias discutidos con usted durante el coaching no se verán reflejados negativamente en su evaluación del desempeño. Así construirá una base sólida de confianza, que es esencial para un coaching exitoso.

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Enfoque de direccción vs enfoque de apoyo

Enfoque

Usos

Ejemplo

De Direccción

Desarrollo de habilidades

Entrenamiento de un nuevo empleado que necesita desarrollar habilidades en su área de especialización

Proporcionar respuestas

Explicar la estrategia de la empresa a un nuevo subordinado

Instruir

Realizar una llamada de ventas con un empleado para demostrar cómo se hace

De Apoyo

Facilitar la resolución de problemas

Ayudar a un subordinadoa encontrar su propia solución a un problema

Crear confianza

Expresar su convicción de que un empleado puede encontrar la solución

Alentar a los empleados a aprender por su cuenta

Dejar que un subordinadocon nuevas responsabilidades aprenda en el trabajo y cometa errores

Servir como un recurso

Proveer de información o contactos para ayudar a un individuo a resolver problemas

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Activity

Coaching de direccción vs. coaching de apoyo

Diálogo continuo

Personalice su método de coaching

Actividad: Coaching de direccción vs. coaching de apoyo

Tanto el coaching de dirección como el de apoyo tienen su lugar en el paquete de herramientas de un coach.//Lea cada ejemplo de coaching y luego decida si el enfoque es de dirección o de apoyo.

Proporcionar un organigrama que ayudará a la persona para saber a quién llamar según las distintas necesidades.

De apoyo

Opción Correcta. Está actuando como un facilitador o guía al proporcionar un recurso

De Dirección

No es la mejor opción. "De Apoyo" es la Opción Correcta. Usted está actuando como un facilitador o guía al proporcionar un recurso.

Realizar una muestra de un informe con un empleado para demostrar cómo se hace.

De apoyo

No es la mejor opción. "De Dirección" es la Opción Correcta. Usted está mostrando o diciendo a la otra persona qué hacer.

De Dirección

Opción Correcta. Usted está mostrando o diciendo a la otra persona qué hacer.

Expresar su convicción de que un empleado puede ser capaz de dirigir a un nuevo equipo.

De apoyo

Opción correcta. Está actuando como un facilitador o guía, expresando su confianza en las capacidades del empleado.

De Dirección

No es la mejor opción. "De apoyo" es la Opción Correcta. Usted está expresando su confianza en las capacidades del empleado.

Explicar que la compañía planea reducir los gastos de operación a través de un nuevo proceso.

De apoyo

No es la mejor opción.  "De Dirección" es la Opción Correcta. Usted está explicando una estrategia de la compañía a la persona.

De Dirección

Opción Correcta. Usted está explicando una estrategia de la compañía a la persona.

Permitir a un empleado encontrar su propia solución frente a un problema de gestión del tiempo.

De apoyo

Opción Correcta. Está actuando como un facilitador o guía al permitir a un empleado encontrar su propia solución.

De Dirección

No es la mejor opción. "De apoyo" es la Opción Correcta. Está actuando como un facilitador o guía al permitir a un empleado encontrar su propia solución.

Tanto el coaching de dirección como el de apoyo tienen su lugar en el paquete de herramientas de un coach.

Exit activity

Mezclar la indagación con actos de respaldo

Un buen coaching depende en gran medida de la indagación, es decir, de elaborar preguntas. Pero un exceso de indagación, en vez de constituir una mera recolección de información, puede hacer que el personal se sienta interrogado. Una consecuencia es que el empleado retenga información importante y sus puntos de vista. Por estas razones, debe incluir actividades de respaldo, como ofrecer sus ideas y consejos. Los mejores coach apoyan de formas tales que sus empleados pueden escuchar sus propias ideas, responder a ellas y considerar cuán valiosas son. Para un apoyo eficiente:

Presente una idea en términos neutros.

Presente su opinión, es decir, presente su interpretación de lo que ha observado.

Haga que los pensamientos detrás de sus ideas y consejos sean explícitos.

Comparta su propia experiencia si ésta realmente ayuda.

Aliente a la persona a que le proporcione su punto de vista.

Un ejemplo: "Joe, me gustaría que consideraras tomar ese taller para mejorar la habilidad de hablar en público. Creo que podría ayudarte a lograr tu meta de entregar presentaciones atractivas a la fuerza de ventas. Cuando yo empecé, encontré que ese entrenamiento me fue muy útil. Me pregunto qué piensas acerca de ello."

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Pasos para equilibrar la indagación con actos de respaldo

Proporcione feedback regular y sea específico

Durante el proceso de coaching provea feedback de forma regular. El mejor feedback es específico.

Por ejemplo, para proporcionar feedback positivo sobre la presentación puede decir lo siguiente: "Me gustó la forma en que cerró la presentación, haciendo una demostración que explica la tecnología", y no diciendo: "Usted hizo un gran trabajo con la demostración".

Del mismo modo, trate de abordar los detalles específicos cuando proporcione feedback negativo.

Por ejemplo, para proporcionar feedback negativo en una presentación, mencione lo siguiente: "Usted demostró que el prototipo funcionaba, pero yo nunca tuve claro los retos técnicos que estamos enfrentando. Vamos a trabajar en clarificarlos". No diga: "El público estaba confundido."

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Consejos para dar feedback

Consejos para recibir feedback

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Fundamentos del feedback

Seguimiento

Revise el progreso

Un coaching efectivo incluye el seguimiento. Mediante éste usted revisa periódicamente el progreso y la comprensión de lo acordado con su subordinado conforme el proceso de coaching  avanza. El seguimiento le da la oportunidad de:

Fomentar la mejora continua en quien recibe el coaching

Reforzar el dominio de nuevas habilidades y conductas

Desalentar la regresión (volver a la conducta original)

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Haga preguntas, proponga desafíos.

Para darle seguimiento, después de cada sesión considere preguntarle al sujeto del coaching lo que ha ido bien y lo que podría ser mejorado. Amplíe estas preguntas incluyendo desafíos diseñados para alentarlo a que utilice sus nuevas habilidades o conocimientos.

Por ejemplo, suponga que usted está ayudando a un empleado llamado Alex a fortalecer sus habilidades de presentación. Tal vez necesite en su primer sesión de coaching decir algo como: "La semana pasada revisamos un programa de software que hace que las presentaciones sean más convincentes. ¿Has logrado algún progreso en el aprendizaje de cómo utilizar el software?"

Si Alex dice Sí, usted puede desafiarlo pidiéndole que haga una presentación de muestra, utilizando uno de los productos de su empresa. Proporciónele los datos en bruto e invítelo a desarrollar unas gráficas de barras con ese software de presentación. Proponga el desafío de la siguiente manera: "Vamos a trabajar juntos con el software de presentación para ver qué se puede hacer con estos datos de mercado. Prepare las gráficas tal y como lo haría si estuviera preparando una presentación para nuestro grupo de marketing".

Si la presentación resulta con problemas, usted puede usar feedback en el momento para de esta manera ayudar a Alex a corregir cualquier error y continuar con su aprendizaje.

Sesiones como estas le dan la oportunidad de comprobar el progreso, así como dar reconocimiento por los logros alcanzados e identificar las áreas en que se necesita un coaching continuo y un mayor feedback.

El seguimiento también le ayuda a identificar las formas en que el plan de acción de coaching puede ser modificado.

Por ejemplo, podría darse cuenta de que es necesario revisar el progreso de sus empleados con más frecuencia de lo previsto originalmente. O tal vez decida que quien recibe el coaching puede tener más éxito si usted divide un desafío grande en partes más pequeñas y manejables.

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Sea sistemático con el seguimiento

El seguimiento es más efectivo cuando se hace de manera sistemática. Considere estas ideas:

Fije fechas para las discusiones de seguimiento. Muchos coach planean reuniones de seguimiento varios días o una semana después de una sesión de coaching.

Revise periódicamente el progreso logrado a la fecha. Si el objetivo del coaching es preparar a la persona para las responsabilidades de un nuevo empleo, haga preguntas para reconocer el aprendizaje de las nuevas habilidades requeridas. Si el empleado tiene problemas para dominar una nueva destreza o cambiar un comportamiento, pídale que le explique lo que necesita de usted para así poder progresar.

Continúe observando el desempeño y el comportamiento de su subordinado si usted está tratando de corregir un comportamiento no productivo. Por ejemplo, evaluar objetivamente si el comportamiento ha mejorado o empeorado con el tiempo. Exprese sus preocupaciones con prontitud y pregunte a la persona lo que necesita de usted para continuar mejorando.

Continúe con la práctica de escuchar activamente. A medida que da seguimiento con preguntas y discusiones, demuestre interés, apoyo y atención. Escuche cuidadosamente antes de ofrecer respuestas o ideas.

Mejore continuamente el plan de acción. Identifique las posibles modificaciones al plan de acción y póngalas en práctica con prontitud. Revise los resultados de los cambios para ver si las modificaciones adicionales serán útiles.

Mejore el proceso de coaching. Periódicamente pregunte qué ha funcionado bien en el proceso de coaching en sí, y cómo el proceso puede ser mejorado. Por ejemplo, ¿usted y su empleado necesitan reunirse con más o menos frecuencia? ¿Es necesario utilizar más el estilo de asesoramiento de dirección o más el estilo de apoyo?

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Evaluación de la sesión de coaching

Cómo fortalecer sus habilidades de Coaching

Invierta inteligentemente su energía y tiempo de coaching

Usted sólo tiene tiempo y energía limitadas en medio de todas sus responsabilidades de gerencia, incluyendo el coaching. Para aprovechar al máximo los recursos limitados, sea prudente en la cantidad de sesiones que asigna. Las siguientes directrices pueden ayudarlo:

Sepa cuándo hacer coaching y cuando no. Si un empleado desconoce totalmente un problema de comportamiento o de desempeño, el coaching sólo será una pérdida de su tiempo.

Por ejemplo, si uno de sus empleados escribe informes difíciles de leer, pero no es consciente de que tiene un problema, sería más lógico plantear la cuestión con la persona y luego darle la oportunidad de corregirlo de forma independiente. El coaching tal vez sólo sea necesaria si la persona no toma medidas correctivas.

Delegue el coaching cuando sea posible. Algunos aspectos del coaching pueden ser delegados.

Por ejemplo, para algunos problemas de desempeño o falta de destrezas un colega u otro empleado en su grupo puede ser capaz de proporcionar más conocimientos o un mejor coaching. Si es así, considere la posibilidad de delegar: usted conservará su tiempo y energía, y a su vez proporciona una oportunidad de desarrollo para el coach de apoyo y también ayuda al empleado en cuestión.

A modo de ilustración, si un subordinado directo quiere aprender a escribir mejor los informes técnicos, pida a un redactor técnico que esté disponible entrenar a esa persona. Si opta por delegar el coaching, asegúrese que el coach de apoyo asuma la responsabilidad para lograr los resultados deseados.

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Delegar

Evaluación vs. coaching

Como coach su trabajo es encontrar modos para que otros puedan mejorar y crecer. Sin embargo, como ejecutivo usted también es un evaluador y tiene la tarea de revisar y evaluar el rendimiento de los trabajadores. ¿Cómo equilibrar ambas responsabilidades?

Idea Clave

Los ejecutivos sienten a menudo una tensión entre su papel de evaluador y su función de coach. En realidad, ambas stán relacionadas. Como evaluador, usted revisa el desempeño. Como coach, usted busca la manera de ayudar a otros a crecer y mejorar. Esta combinación puede ser difícil para quienes reciben el coaching: los subordinados pueden sentirse inseguros al conversar con usted sobre los errores o deficiencias, por temor a que sus evaluaciones de desempeño se vean afectadas. Si muchos de sus empleados se sienten así, usted no tiene una idea clara de lo que está sucediendo a su alrededor.

Esto, a su vez, puede afectar su capacidad para liderar con eficiencia y cumplir con las metas del grupo.

Considere la posibilidad de aplicar las siguientes medidas para aligerar cualquier tensión entre sus roles como evaluador y como coach:

Dirija el coaching y la evaluación del desempeño como procesos separados.

Asegure a quienes reciben el coaching que las discusiones acerca de los errores o deficiencias no contribuirán a su evaluación de desempeño.

Utilice las evaluaciones de desempeño para identificar los problemas que pueden ser mejorados con coaching, pero reafirme a los empleados que el coaching es un proceso distinto al de la evaluación del desempeño.

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Evaluación del desempeño

Establezca un clima de confianza

Otra forma de administrar el doble rol de evaluador y coach es crear un clima de confianza. Los empleados buscan ayuda. Aprenden mejor y se muestran receptivos con los directivos que muestran interés en su desarrollo a largo plazo y que a su vez proporcionan tanto apoyo como autonomía. La confianza posibilita el coaching y, a su vez, hacer coaching aumenta la confianza.

Es más probable que quienes reciben el coaching confíen en usted si tiene experiencia en la materia. Demuestre preocupación por su bienestar y éxito, muestre empatía por su situación, cumpla las promesas que usted ha hecho y respete la confidencialidad.

Además de crear un clima positivo al reforzarles su habilidad de cumplir con sus responsabilidades, usted hace que dicha responsabilidad sea clara y explícita.

Considere el siguiente ejemplo. "Estoy de acuerdo en ayudarle a desarrollar sus habilidades de venta, pero usted se compromete a aprender y aplicarlas para generar mayores ventas".

Exprese las responsabilidades del empleado en términos que, siempre que sea posible, sean cuantificables. Por ejemplo: "Número de contactos de las ventas realizados cada día."

Por último, el coaching combinado con la motivación es siempre una combinación poderosa. Algunas formas de motivar en el trabajo y que contribuyen a alentar a la gente para adquirir nuevas habilidades o mejorar su rendimiento son: oportunidades de progreso, aumentos salariales y bonificaciones, seguridad laboral, presión de grupo para dar lo mejor de sí y las oportunidades para asumir tareas más desafiantes. En resumen, a mayor confianza, responsabilidad y motivación, mayores los resultados del coaching.

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Evite los errores comunes de coaching

Al evitar los errores más comunes, usted puede mejorar su coaching. La siguiente tabla muestra los errores típicos del coaching y las formas de remediarlos.

Errores comunes del coaching y las soluciones

Errores

Soluciones

Hablar demasiado

Resista la tentación de hablar, relatar y dirigir en las primeras etapas de coaching. Cuando usted habla, céntrese en hacer preguntas indagatorias para generar la información necesaria. Por ejemplo, "¿Cómo estás usando tú tiempo?" o "¿Qué te está deteniendo?"

No escuchar activamente

Mientras escucha, olvide todo lo que está pensando. Concéntrese en lo que la persona dice y suspenda la necesidad de evaluar o juzgar. Si es necesario, tome notas sólo para captar observaciones o inquietudes importantes.

Perder el control de sus emociones

Si tiene un mal día o está molesto por algo, no participe en sesiones de coaching o conversaciones. Espere hasta que sus sentimientos de frustración o enojo hayan pasado.

No preparar emocionalmente a quien recibe el coaching para nuevos desafíos

Si quien recibe el coaching no tiene la confianza para asumir nuevos retos, afrente este problema antes de empujar a la persona a alcanzar mejores niveles de rendimiento o antes de que se le involucre en una  nueva y difícil tarea.

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Activity

Cómo no hacer coaching: Parte 2

Cómo fortalecer sus habilidades de Coaching

Evite los errores comunes de coaching

Actividad: Cómo no hacer coaching: Parte 2

Michael dirige a Andrea, quien administra la compra de folletos impresos para su empresa. En varios folletos publicados recientemente la calidad del trabajo de impresión fue menos que ideal. Pero cuando Michael menciona el problema a Andrea, ella dice: "No sé a qué te refieres. A mí me parecen bien". Michael decide hacer coaching con Andrea para ayudarla a mejorar la calidad de sus proyectos. Cuando él aborda el concepto de coaching, señalando que puede ayudarla a desarrollar nuevas habilidades y crecer, ella se ve confundida y angustiada.

¿Qué error ha cometido Michael?

No pudo ganarse la confianza de Andrea al demostrar su preocupación por su propio éxito en el trabajo.

No es la mejor opción. Cuando Michael mencionó que el coaching podía ayudar a los empleados a desarrollar nuevas habilidades y crecer, él expresó su preocupación por su propio éxito en el trabajo

Le causó la duda en Andrea de que sus evaluaciones de desempeño podrían depender de su disposición a recibir coaching.

No es la mejor opción. Michael no hizo nada para hacer que Andrea pensara que sus evaluaciones de desempeño dependerán de su disposición para el coaching.

Él no debió haber dispuesto coaching para Andrea, ya que ella no parecía darse cuenta de que existía un problema.

Opción correcta. Como Andrea no ve ningún problema con la calidad de la impresión, el coaching no es conveniente en este punto. En cambio, Michael debe aclarar lo que él ve como problema en la calidad de impresión y darle la oportunidad de abordar el problema por su cuenta.

Durante una junta con su empleado Silas, Bette le pregunta en qué habilidades en específico él cree que debe trabajar para mejorar. Silas se detiene un momento y luego dice: "Bueno, realmente las cosas han ido bien en general. No estoy seguro de las áreas de mejora".

¿Qué error ha cometido Bette?

Le faltó aclarar que ella usa el coaching y la evaluación del desempeño como procesos separados.

Opción correcta. Si los empleados temen que al compartir sus debilidades con su coach éstas afectarán su evaluación de desempeño, entonces pueden dudar en mencionar sus errores o deficiencias.

Ella descuidó el detalle de delegar el coaching a otra persona en el grupo de Silas, alguien con más experiencia que ella.

No es la major opción. Nada en este escenario sugiere que Bette tendría que haber delegado el coaching de Silas a otra persona en el grupo.

Ella no creó para Silas un plan de coaching con anticipación.

No es la mejor opción. Bette y Silas necesitan primero llegar a un acuerdo sobre un objetivo acerca del coaching, antes de que puedan crear un plan en conjunto.

Brian, un ex colaborador, fue promovido hace poco a gerente de un departamento formado por 10 personas. Le ha pedido a Ming, uno de sus empleados, dirigir un equipo para gestionar un proyecto especial. Ming nunca ha sido líder del equipo antes, por lo que Brian le sugiere tener sesiones de coaching para ayudarla a fortalecer su capacidad de liderazgo. Ming está de acuerdo con el coaching, pero no parece participar activamente en las sesiones.

¿Qué error ha cometido Brian?

Él llevó a Ming a pensar que el progreso hacia sus metas pueden influenciar su aumento de sueldo de fin de año.

No es la mejor opción. Nada en este escenario sugiere que Brian le expresó a Ming que su participación en el coaching afectaría su evaluaciones del desempeño.

No pudo ganarse la confianza de Ming, porque él mismo carece de experiencia gerencial.

Opción correcta. Quienes reciben coaching son más propensos a confiar en su coach y, por lo tanto, a participar activamente en las sesiones si el entrenador tiene experiencia en la materia en cuestión; en este caso, las habilidades de liderazgo de equipo. En este escenario, Brian es él mismo, un nuevo gerente. Podría haber asignado a Ming un coach distinto, uno que tiene experiencia como jefe de equipo.

Él no cumplió con las promesas que le hizo a Ming acerca de cómo funcionaría la interacción de coaching.

No es la mejor opción. Nada en este escenario sugiere que Brian no cumplió con los compromisos que le había hecho a Ming acerca de cuándo se reunirían para sesiones de entrenamiento o de cómo éste se llevaría a cabo.

Un coaching exitoso depende de varias habilidades clave.

Exit activity

Ponga en práctica sus habilidades de coaching

Como con cualquier otra habilidad, el entrenamiento se hace más eficiente con la práctica. Busque oportunidades para aplicar sus habilidades de coaching. Por ejemplo entre sus subordinados directos, con los miembros de un equipo en el que usted participa o con compañeros que puedan verse beneficiados con su ayuda.

También practique el coaching en el momento. No todas las sesiones deben ser planificadas. Si usted ve una oportunidad para ayudar a un empleado, tómela. Hágalo rápido, este tipo de coaching suele ser muy eficiente. Al detectar lo que podría ser un problema y atacarlo, usted no sólo perfecciona sus habilidades como coach, sino que también evita que el problema se vuelva cada vez mayor.

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Listado de auto-evaluación del coach

Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte1

El grupo de ventas de Marie tiene objetivos muy ambiciosos para tiempos difíciles. Bajo intensa presión de lograr los objetivos del trimestre, los miembros del grupo han propuesto medidas creativas para cerrar las ventas, agregando cualquier "extra" necesario para abultar cada acuerdo.

Hay una cierta tensión entre el grupo de ventas y el grupo de implementación post-venta. Pero últimamente, ésta se ha intensificado. La encargada de la implementación post-venta se lo hace saber a Marie. Ella le mencionó que un vendedor, Larry, parece crear muchas sorpresas en la implementación, cometiendo varios errores de calendario, algunos reportes y en las solicitudes de personalización del servicio.

Marie sospecha que su subordinado necesite coaching y contempla cómo debe proceder.

¿Qué le aconsejaría hacer a Marie?

Explore todas las opciones.

Explicarle a Larry la situación durante la siguiente reunión trimestral de revisión de resultados

No es la mejor opción. El coaching no debe confundirse con las revisiones formales de desempeño. El coaching es un proceso continuo que tiene lugar conforme se necesite o vaya surgiendo la oportunidad. Un gerente necesita separar la función de coach y de evaluador. Una evaluación del desempeño no suele ser el mejor momento para tratar temas de coaching.

Buscar oportunidades informales para hacerle coaching a Larry

No es la mejor opción. A pesar de que el coaching informal puede ser útil durante las interacciones diarias de un gerente con sus subordinados directos, los jefes deben abordar cuestiones urgentes de coaching de manera proactiva mediante una preparación y programación de una sesión formal.

Revisar los acuerdos de Larry y observar sus interacciones con el grupo de implementación

Opción correcta. Antes de hacer coaching con un subordinado, un gerente debe tomarse el tiempo para prepararse. La revisión del trabajo individual y la observación de la persona ayudan al gerente a analizar y comprender el problema. Este paso lo prepara para describir con claridad el problema a su subordinado durante la sesión de coaching.

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Parte 2

Parte 2

Marie se toma el tiempo para revisar los acuerdos de Larry y observar sus interacciones con el grupo de implementación. Ella ve que Larry ha prometido un montón de extras a los clientes, pero nada de eso le parece excesivo a Marie. De hecho, ella está impresionada con la creatividad de Larry, así como con su historial de ventas. En una reunión conjunta con los grupos de ventas y de implementación, Marie observa cierta frustración(de forma sutil) por parte del grupo de implementación, y una cierta impaciencia por parte de Larry, quien defiende los extras que ofrece a sus clientes.

Con una comprensión más clara de la situación, Marie ya está lista para programar una sesión de coaching con Larry. Cuando se encuentran, Marie explica el propósito de la reunión.

¿Qué feedback le aconsejaría  que Marie le otorgue a Larry?

Explore todas las opciones.

"Larry, la tensión entre ventas e implementación no es nueva. Sin embargo, en implementación parecen estar muy frustrados y tiene que estar más alerta a sus necesidades".

No es la mejor opción. Este feedback es general y vago. Un feedback efectivo es claro y específico. Un ejecutivo debe describir el impacto que tiene el comportamiento de un individuo sobre sus compañeros de trabajo. También debe entregar feedback de forma neutral.

"Larry, en la última reunión he observado la frustración del grupo de implementación. Cuando se agrega un extra a un paquete estándar puede ayudar a cerrar una venta. Pero también tiene un impacto en implementación. Aumenta su carga de trabajo y afecta a su calendario".

Opción correcta. Un gerente debe describir el impacto que tiene la conducta de un individuo sobre sus colegas cuando éste trata de cumplir sus objetivo. El ejecutivo debe entregar el feedback de forma neutra. Esta descripción debe ser clara, específica y sin prejuicios. Un ejecutivo también debe considerar cómo podría desarrollar un coaching. Por ejemplo, pregúntese si tiene expectativas poco realistas sobre su subordinado o si sus propios sentimientos opacan su capacidad de observar y analizar una situación de manera clara y justa.

"Larry, he revisado sus ventas recientes. Estoy muy impresionada con su creatividad y sus números. No es ahí donde hay problemas. Pero creo que podría tener menos sorpresas con el grupo de implementación".

No es la mejor opción. Mientras que el feedback positivo es importante, un ejecutivo no debe minimizar la importancia del tema en cuestión. Más bien, éste debe presentar una descripción clara del problema, mostrando cómo el comportamiento del subordinado afecta a sus compañeros y a su capacidad para cumplir los objetivos.

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Parte 3

Parte 3

Vamos a escuchar la conversación entre Marie y Larry.

Marie: Cuando usted agrega un extra a un paquete estándar, puede ayudar a cerrar la venta.

Pero también tiene un impacto en implementación. Aumenta su carga de trabajo y afecta a su calendario.

Larry: Bueno, me di cuenta de su frustración. Pero también es frustrante para mí.. Es decir ... ¡Si yo no hago la venta, no tendrían nada que implementar!

Marie: Cierto. Pero no es necesaria una u otra situación. Venta o no venta, una sorpresa crea un trabajo inesperado adicional para ellos.

Larry: Ya veo. Se refiere a una venta, pero sin la sorpresa.

Marie: Correcto. Menos sorpresas y más expectativas preestablecidas.

Larry: Pero, ¿debo hacer lo que sea necesario para cerrar la venta?

Marie: Ah sí, Larry. Cierre la venta.

Marie ha ayudado a Larry a comprender el problema. ¿Qué debe Marie decir a continuación?

Explore todas las opciones.

"¿Qué crees que puede ayudar al grupo de implementación para sentirse menos frustrado?"

Opción correcta. Durante una discusión de coaching, un ejecutivo quiere establecer un acuerdo mutuo con su subordinado sobre el resultado deseado. A menudo es mejor para un ejecutivo comenzar por hacer una pregunta abierta que invita al empleado a dar su punto de vista y tal vez proponer una solución. Esto puede profundizar la comprensión que tiene el ejecutivo sobre la situación. Y a su vez, es más probable que los subordinados se comprometan con las soluciones que ellos mismos proponen.

"Usted necesita ofrecer a un cliente lo que se necesita para cerrar la venta, pero sin generar sorpresas para el grupo de implementación."

No es la mejor opción. Marie ya ha establecido cuál es el problema. Ahora es el momento para construir un mutuo acuerdo con Larry acerca del resultado deseado. Para ello, un ejecutivo debe equilibrar la indagación (hacer preguntas) y el respaldo (indicar un punto de vista). En esta situación, Marie podría comenzar por centrarse en la indagación y pedir a Larry su punto de vista e ideas.

"Creo que lo que usted necesita es comenzar a comunicarse con el grupo de Implementación y tiene que hacerlo con mayor frecuencia y de forma anticipada. ¡Usted sabe! Comenzar a establecer las expectativas al momento que cierra una venta."

No es la mejor opción. Durante una discusión de coaching, un ejecutivo quiere establecer un mutuo acuerdo acerca de un resultado deseado, utilizando la indagación y el respaldo. En esta situación, Marie podría centrarse en la indagación y tomar en cuenta la perspectiva de Larry antes de ofrecer sus propias impresiones. Luego debería añadir sus ideas y consejos, siempre de forma neutra, de manera de permitir a Larry entender supunto de vista.

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Conclusión

Conclusión

Marie: ¿Qué cree usted que pueda ayudar al grupo de implementación?

Larry: No agregar cualquier accesorio extra al paquete estándar... ...

Marie: ...y perder la venta?

Larry: No. Bueno, hacerles saber lo que viene, para que puedan planificar.

Marie: Correcto. Establezca expectativas de forma anticipada. Usted podría involucrar a Implementación, tal vez decirles lo que está pensando ofrecer ...

Larry: ...y perder la venta?

Marie: Larry, ¿Cree que alguna vez van a decir: "No ofrezca eso" si eso significa perder la venta?

Larry: No. Pero ellos se sentirán más involucrados...

Marie: ...y apreciarán cómo su trabajo contribuye a la venta. Puede ser que tengan buenas ideas sobre cómo mejorar su oferta y establecer las expectativas del cliente.

Narrador: Marie ha observado y analizado la situación, describió el problema en términos del impacto que Larry tiene sobre otros mediante las sugerencias dadas y, finalmente, ofrece asesoramiento. Estos pasos pueden ayudar a un ejecutivo a hacer un coaching y a establecer un mutuo acuerdo acerca de un resultado deseado.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Usted ha observado a un empleado con el fin de comprender mejor su comportamiento poco productivo. Desea calcular la probabilidad de que el coaching contribuya a mejorar su caso. ¿Cuáles de las siguientes opciones indican que el coaching va a ayudar a mejorar el desempeño?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

El comportamiento no productivo se dá en una gran variedad de situaciones.

No es la mejor opción. Cuando un comportamiento no productivo se produce en una gran variedad de situaciones, lo más probable es que no pueda ser mejorado a través del coaching. Éste sólo funciona cuando el empleado está de acuerdo en participar voluntariamente y cuando la conducta o problemas de desempeño tienen solución (por ejemplo, se manifiestan con poca frecuencia y sólo en determinadas situaciones).

La persona está dispuesta a participar en un proceso de coaching.

Opción correcta. El coaching sólo funciona cuando la persona está de acuerdo en participar voluntariamente y cuando el comportamiento o el problema de desempeño tienen solución (por ejemplo, se manifiesta con poca frecuencia y sólo en ciertas situaciones).

La conducta problemática se manifiesta con frecuencia.

No es la mejor opción. Cuando un comportamiento no productivo se reproduce en muchas situaciones, lo más probable es que no pueda ser mejorado con coaching. Éste sólo funciona cuando quien recibe el coaching está de acuerdo en participar de forma voluntaria y cuando la conducta o el problema de desempeño tienen solución (se manifiesta con poca frecuencia y sólo en ciertas situaciones).

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Pregunta 2

Debido a que el coaching se basa en acuerdos mutuos, no siempre es una estrategia adecuada. ¿Cuáles de las siguientes situaciones requieren de una intervención directa en vez de coaching?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Uno de sus subordinados entrega un informe durante una reunión y parece estar nervioso porque está entregando noticias malas.

No es la mejor opción. Esta situación no requiere una intervención directa, ya que no implica que el miembro del personal esté violando la política de la empresa o sus valores. El empleado está nervioso por está entregando malas noticias durante una junta. Un ejemplo que sí requiere de su intervención inmediata es si escucha a un subordinado prometerle a un cliente algo que no está disponible, ya que ello viola la política de la empresa.

Un cliente con el que ha trabajado anteriormente le dice que su subordinado directo ha hecho algunos comentarios irritantes.

No es la mejor opción. Esta situación no requiere una intervención directa, ya que no implica que el miembro del personal esté violando la política de la empresa o sus valores. El empleado sólo ha hecho algunos comentarios que el cliente encuentra irritantes. Un ejemplo que sí requiere de su intervención inmediata es si escucha a un subordinado prometerle a un cliente algo que no está disponible, ya que ello viola la política de la empresa.

Usted escucha a un subordinado directo prometerle a un cliente algo que no está disponible.

Opción correcta. La intervención directa es apropiada cuando alguien claramente viola la política o los valores de la empresa. Prometer a un cliente algo que no está disponible es una violación de la política de la empresa.

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Pregunta 3

¿Cuándo debería tener lugar el coaching?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Conforme surge la necesidad

Opción correcta. A diferencia de fijar objetivos y revisar resultados, los cuales están calendarizados de forma trimestral o anual, el coaching es continuo. A veces el coaching se centra en situaciones específicas. A menudo, sin embargo, el coaching es informal y sucede sobre la marcha a medida que se interactúa con los subordinados y otros colegas. Se puede dar en persona, por teléfono o incluso por correo electrónico.

Formalmente cada año, de manera informal cada trimestre

No es la mejor opción. A diferencia de fijar objetivos y revisar resultados, los cuales están calendarizados de forma trimestral o anual, el coaching es un proceso continuo. A menudo el coaching más efectivo ocurre de forma informal y no está previsto para un momento determinado.

Por lo menos una vez al trimestre

No es la mejor opción. A diferencia de fijar objetivos y revisar resultados, los cuales están calendarizados de forma trimestral o anual, el coaching es un proceso continuo. A menudo el coaching más efectivo ocurre de forma informal y no está previsto para un momento determinado.

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Pregunta 4

¿Cuándo es más adecuado utilizar una pregunta abierta en vez de una cerrada en una sesión de coaching?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cuando usted se está centrando en la respuesta de la otra persona o la confirmación de lo que se ha dicho

No es la mejor opción. Cuando desee centrarse en la respuesta de la otra persona o confirmar lo que ya se ha dicho, debería utilizar una pregunta cerrada (la que conduce a un "sí" o "no"). Una pregunta abierta es más apropiada para explorar alternativas o descubrir actitudes y necesidades de los empleados.

Cuando explora alternativas o trata de descubrir las actitudes o necesidades de los empleados

Opción correcta. Las preguntas abiertas invitan a la participación y el intercambio de ideas, mientras que las preguntas cerradas conducen a un "sí" o "no". Cuando quiera saber más acerca de las motivaciones y sentimientos de la otra persona utilice preguntas abiertas. Las respuestas le darán más información para comprender la perspectiva del empleado.

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Pregunta 5

Usted sólo tiene tiempo y energía limitadas en medio de todas sus responsabilidades de gerencia, incluyendo el coaching. ¿Cuál de las siguientes prácticas no le ayudará a aprovechar al máximo su tiempo dedicado al coaching?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Al alertar al empleado, que no es consciente de que tiene un problema de desempeño,  sobre algunas de sus conductas.

No es la mejor opción. Alertar al empleado, que no es consciente de que tiene un problema de desempeño,  sobre algunas de sus conductas le ayudará a aprovechar al máximo su tiempo de coaching. Si usted tiene un subordinado que no se da cuenta de su problema de desempeño, lo más lógico es plantearle el asunto y luego darle la oportunidad de abordarlo de forma independiente.

La Opción Correcta es: Enfocarse en hacer coaching a todos los empleados que lo necesiten no es una buena manera de aprovechar al máximo su tiempo dedicado al coaching. Como su tiempo es limitado, tiene más sentido invertir en oportunidades de coaching que ofrecen un mayor retorno.

Enfocarse en hacer coaching a todos los empleados que lo necesiten.

Opción Correcta. Enfocarse en hacer coaching a todos los empleados que lo necesiten no es una buena manera de aprovechar al máximo su tiempo dedicado al coaching. Como su tiempo es limitado, tiene más sentido invertir en oportunidades de coaching que ofrecen un mayor retorno. Por lo general, éstas se presentan cuando un nuevo subordinado necesita dirección o está casi listo para asumir nuevas responsabilidades y necesita un poco más de ayuda. O cuando un empleado problema puede ser llevado a un nivel aceptable de trabajo con una simple orientación oportuna.

Delegar el coaching siempre que sea posible

No es la mejor opción. Delegar el coaching siempre que sea posible es una buena manera de aprovechar al máximo su tiempo dedicado al coaching. Por ejemplo, si un empleado necesita adquirir una nueva habilidad, puede ser más eficaz y eficiente delegar la tarea de coaching a alguien en organización que tenga experiencia en ese área en particular.

La Opción Correcta es: Enfocarse en hacer coaching a todos los empleados que lo necesiten no es una buena manera de aprovechar al máximo su tiempo dedicado al coaching. Como su tiempo es limitado, tiene más sentido invertir en oportunidades de coaching que ofrecen un mayor retorno.

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Pregunta 6

¿Qué pasaría si usted sólo hace preguntas durante una sesión de coaching?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La otra persona puede comenzar a retener información y puntos de vista importantes.

Opción correcta. Si usted sólo confía en hacer preguntas, puede hacer que quien recibe el coaching se sienta interrogado. Una consecuencia es que el empleado retenga información importante y sus puntos de vista. Por estas razones, debe incluir actividades de respaldo, de manera que el empleado pueda escuchar sus propias ideas, responder a ellas y considerar cuán valiosas son.

Usted verá que es más fácil ofrecer sus propias ideas más adelante.

No es la mejor opción. Si sólo hace preguntas se hará más difícil, no más fácil, su tarea de ofrecer sus propias ideas, que también son importantes en una sesión de coaching. En vez de ello, busque un equilibrio entre la indagación y actividades de respaldo.

Usted puede contribuir a una fructuosa exploración de soluciones alternativas.

No es la mejor opción. En vez de estimular la exploración de soluciones alternativas, confiar sólo en hacer preguntas desalentará este proceso. En vez de ello, busque un equilibrio entre la indagación y actividades de respaldo.

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Pregunta 7

Durante el proceso de coaching, ¿cuándo debe dar feedback?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Sólo después de que usted y quien recibe el coaching hayan intercambiado sus puntos de vista sobre una situación.

No es la mejor opción. El final de una sesión no es el momento ideal para que usted entregue feedback. Sería más eficiente que lo diera temprano y durante el proceso de coaching. El feedback frecuente, que se hace inmediatamente después de un hecho, es más eficaz que el feedback poco frecuente.

Al final de cada sesión de coaching

No es la mejor opción. El final de una sesión no es el momento ideal para que usted entregue feedback. Sería más eficiente que lo diera temprano y durante el proceso de coaching. El feedback frecuente, que se hace inmediatamente después de un hecho, es más eficaz que el feedback poco frecuente.

Constantemente

Opción Correcta. Los mejores coach dan feedback temprano y durante la sesión de coaching. El feedback frecuente, emitido inmediatamente después de un hecho, es más eficaz que el poco frecuente.

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Pregunta 8

Desea proporcionar contactos a un empleado que busca resolver un problema, y también quiere ayudar a construir la confianza que la persona tiene en sí misma. ¿Qué enfoque de coaching debe utilizar?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

De Apoyo

Opción Correcta. Ofrecer sus recursos y ayudar a que el empleado construya autoconfianza (admás de fomentar un aprendizaje auto-inducido y facilitar la resolución de problemas) son las razones adecuadas para utilizar el método de coaching de apoyo.

Autoritario

No es la mejor opción. Ser "autoritario" no es un método de coaching. En cambio, si usted quiere servir como un recurso o ayudar a que el empleado construya autoconfianza, lo mejor es utilizar el método de coaching de apoyo.

De Dirección

No es la mejor opción. El método de dirección se utiliza para desarrollar las habilidades de un empleado, entregar respuestas e instrucción. Si usted quiere servir como un recurso o ayudar a que el empleado construya autoconfianza, lo mejor es utilizar el método de coaching de apoyo.

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Pregunta 9

Como parte de la preparación para el coaching, observe el comportamiento de su subordinado y formule hipótesis acerca de lo que observa. ¿Cuáles de las siguientes preguntas le ayudarán a evaluar si usted mismo contribuye, indirectamente, a los malos resultados de su empleado?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

"¿Tiene este empleado las habilidades necesarias para los requerimientos del trabajo?"

No es la mejor opción. Sin duda, la falta de conocimientos puede contribuir a los problemas de comportamiento del empleado. Pero esta pregunta no muestra cómo su propia conducta y expectativas como directivo pueden contribuir al problema de desempeño.

A muchos ejecutivos les resulta difícil identificarse con un empleado que tiene un problema de desempeño. Si usted tiene esta dificultad, puede sentir ira o frustración hacia el empleado. Si éste percibe sus emociones, él o ella puede llegar a molestarse, lo que a su vez puede dificultar el buen desempeño en el trabajo.

"¿He elogiado demasiado el desempeño de esta persona en el pasado?"

No es la mejor opción. El reconocimiento sincero ayuda a los empleados a reforzar la autoestima y muchas veces los motiva a superar las expectativas. Es poco probable que al elogiar a un empleado por las cosas que hace bien, obtenga a cambio un rendimiento deficiente en otras áreas.

¿"Ya no me identifico con la persona que está teniendo un problema de rendimiento?"

Opción correcta. A muchos ejecutivos les resulta difícil identificarse con un empleado que tiene un problema de desempeño. Si usted tiene esta dificultad, puede sentir ira o frustración hacia el empleado. Si éste percibe sus emociones, él o ella puede llegar a molestarse, lo que a su vez puede dificultar el buen desempeño en el trabajo.

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Pregunta 10

Un coaching efectivo incluye hacerle un seguimiento al proceso para evaluar el progreso de sus empleados e identificar maneras de mejorar el proceso de coaching. ¿Cuál de las siguientes es una práctica de seguimiento eficiente?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Establecer una fecha para el final de la serie de sesiones de coaching que han sido programadas para hacer un seguimiento

No es la mejor opción. Establecer una fecha al final de la serie de sesiones de coaching para hacer el seguimiento no es una manera eficaz de monitorear el progreso. Debe hacer un seguimiento durante todo el proceso de coaching. Esto lo hace al observar continuamente la conducta y el desempeño de la persona. También le debe pedir al empleado que le diga lo que necesita de usted para que la persona mejore de forma constante. Esto puede ayudarle a evaluar si el comportamiento productivo ha mejorado o empeorado con el tiempo.

Observar de manera continua el comportamiento y el desempeño de la persona, preguntándole lo que necesita de usted para mejorar de manera constante

Opción Correcta. Si usted trata de corregir un comportamiento no productivo, observar y cuestionar de manera continua le pueden ayudar a evaluar si el empleado ha mejorado o empeorado con el tiempo. Este proceso también contribuye a generar ideas que ayudan a que la persona siga en el futuro en la senda de una mejora constante.

Si el empleado ha demostrado progreso, pasar de la actitud de escuchar con atención a la de ofrecer respaldo.

No es la mejor opción. Pasar de la actitud de escuchar con atención a la de ofrecer respaldo si el empleado ha demostrado progreso no es una manera eficaz de hacer un seguimiento. Debe hacer un seguimiento durante todo el proceso de coaching. Esto lo hace al observar continuamente la conducta y el desempeño de la persona. También le debe pedir al empleado que le diga lo que necesita de usted para que la persona mejore de forma constante. Esto puede ayudarle a evaluar si el comportamiento productivo ha mejorado o empeorado con el tiempo.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para hacer coaching

Preparación. Observe a su potencial candidato para coaching, pruebe su hipótesis acerca de sus habilidades o desempeño, calcule la probabilidad de mejoría si le realiza un coaching y pídale al empleado que se prepare.

Discuta las habilidades y el desempeño. Comparta sus observaciones con su potencial candidato para coaching, haga preguntas y escuche activamente sus respuestas; explore las posibles causas del problema de desempeño o la necesidad de adquirir nuevas habilidades.

Coach. Llegue a un acuerdo sobre los objetivos, lleve a cabo sesiones de coaching, personalice su enfoque, mezcle la indagación con actividades de respaldo, informe y establezca planes de acción.

Seguimiento. En este paso final del coaching, usted regularmente discute lo que funciona bien y lo que no, y hace los ajustes necesarios en los objetivos o en el proceso de coaching.

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Pasos para llegar a un acuerdo

Infórmese y respalde las diferentes perspectivas.

Durante todo el proceso que sigue el coaching, usted y quien recibe el coaching necesitan ponerse de acuerdo sobre las metas, crear planes para alcanzarlas y hacer los cambios necesarios para mejorar el proceso de coaching. Una mezcla entre indagación y respaldo puede ayudar.

Por ejemplo: "Julie, me gustaría que adquirieras las habilidades necesarias para asumir el liderazgo del equipo de desarrollo de productos. Basado en mis observaciones y lo que me has dicho, aprender a delegar sería un gran reto para ti como nueva ejecutiva. ¿En qué crees tú debemos enfocarnos durante nuestras sesiones de coaching?"

Presentar propuestas.

Ofrezca sus ideas para llevar a cabo el proceso de coaching o ayude a sus empleados a lograr sus objetivos.

Por ejemplo: "Julie, creo que te podría ser muy útil hablar con varios ejecutivos que tienen experiencia en delegar."

Ponga a prueba la comprensión.

Haga preguntas para evaluar si sus empleados comprenden lo que usted está proponiendo.

"Julie, ¿cuál es la comprensión que tienes del proceso de delegar? En tú opinión, ¿Cómo vamos a medir tu progreso respecto a esta habilidad?"

Compruebe si hay acuerdo.

Haga preguntas para comprobar si usted y quien recibe el coaching están de acuerdo.

"¿Julie estamos de acuerdo entonces que nuestro coaching debe centrarse en delegar más que en otro aspecto de gerencia?"

Revisar el paso 1 cuando el acuerdo sea cuestionado, entonces comience el proceso de nuevo.

Si usted revisa el acuerdo y la respuesta del empleado indica cierta confusión, comience nuevamente con el enfoque de mezclar indagación con respaldo. El siguiente diálogo es un ejemplo:

Coach: "Julie, estamos de acuerdo en que vamos a revisar dentro de dos meses tu progreso en el área de delegar tareas y que vamos a medir tu progreso en función de si has logrado el objetivo de delegar cuatro proyectos a los miembros de tu equipo?

Julie: "Estoy un poco nerviosa por tener sólo dos meses. Tengo otro proyecto con una fecha de entrega que coincide con el plazo de la revisión, por lo tanto no estoy segura de poder lograr lo que hablamos durante el coaching."

Coach: "Creo que es importante revisar pronto el progreso que has tenido en delegar. Me preocupa que al esperar más de dos meses se te dificulte el aprendizaje de esta destreza. ¿Compartes mi preocupación? Si es así, vamos a explorar ideas para mantener dicha fecha."

Julie: "Si la revisión al cabo de dos meses es crucial, tal vez podría reducir a tres el número de proyectos delegados. Eso sería más factible de alcanzar".

Coach: "Me parece una buena idea. Así que estarás de acuerdo en revisar el progreso en dos meses más para ver si has sido capaz de delegar tres tareas a tu equipo? "

Julie: "Sí, vamos a seguir adelante en ese entendido."

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Pasos para equilibrar la indagación con el respaldo

Describa la situación del individuo de una manera imparcial, basado en sus observaciones.

Para equilibrar la indagación (preguntas) con actividades de respaldo (presentar sus ideas u opiniones) durante la sesión de coaching, comience haciendo referencia a las observaciones recolectadas durante la etapa de preparación para el coaching.

Por ejemplo: "Martin, gracias por generar tantos informes para el Comité Ejecutivo durante estos últimos meses. Usted realmente ha logrado mucho en muy poco tiempo. Creo que los informes podrían ser mucho más útiles para el comité si usted aprende cómo presentarlos de una manera más eficaz. Me he dado cuenta de que a los cinco informes que ha creado les falta un resumen ejecutivo, así como encabezados para indicar el flujo de información."

Presente su opinión o interpretación de lo que ha observado.

Después de presentar sus observaciones, ofrezca sus puntos de vista de lo que ha observado.

Por ejemplo: "Martin, cuando los informes carecen de ciertas características, tales como un resumen ejecutivo y encabezados, a los ejecutivos les resulta más difícil leer y absorber la información."

Muestre los pensamientos que están detrás de su opinión.

Explique qué hipótesis o línea de razonamiento formaron su opinión:

"Martin, para la mayoría de los ejecutivos del comité es apremiante revisar el material tan rápida y eficientemente como sea posible. Es por eso que estoy pensando que sería bueno que usted aprenda cómo presentarlos en una forma que hagan la lectura más fácil."

Comparta su propia experiencia si cree que pueda ayudar.

Al describir sus propias experiencias, a veces ayuda a explicar el razonamiento detrás de su opinión o idea.

Por ejemplo: "Martin, he descubierto que cuando los informes técnicos comienzan con un resumen ejecutivo y contienen los encabezados correspondientes, me lleva la mitad del tiempo para leerlos que cuando no tienen ese formato."

Aliente a la persona a que le proporcione su punto de vista.

Para equilibrar el respaldo con la indagación, haga preguntas que inviten al empleado que recibe el coaching ofrecer su punto de vista:

"Martín, ¿Cree que es importante que usted aprenda a escribir informes más eficientes? Si es así, ¿Qué medidas cree usted tenemos que tomar para ayudarle a alcanzar esta meta? ¿Cómo le gustaría medir su progreso?"

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Consejos

Consejos para determinar cuándo actuar como coach

Haga coaching con empleados que son conscientes de que tienen un problema de rendimiento o reconocen que les faltan habilidades y que están motivados para abordar la situación.

No espere resolver un problema en una sola sesión de coaching. El coaching es un proceso continuo.

Haga coaching de manera informal, "en el momento", al mismo instante que escucha una conversación u observa una conducta específica que indican un potencial problema de rendimiento o de falta de habilidades.

Ofrezca coaching si usted ve una necesidad, pero primero explique lo que ha observado y por qué cree que el coaching sería de ayuda.

No trate de forzar el uso del coaching en alguien que no quiere mejorar o que no es consciente de que tiene un problema de desempeño.

Evite el coaching si el comportamiento deficiente está profundamente arraigado y se reproduce en una amplia gama de situaciones. Tales problemas no suelen desaparecer con el coaching.

Busque oportunidades para fortalecer sus habilidades de coaching. La práctica continua mejora la eficiencia de un coach.

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Consejos para un coaching eficaz

Establezca un clima de confianza. La confianza hace posible el coaching y el acto de coaching refuerza la confianza.

Enfoque el coaching sobre una o dos metas que le ayudarán a mejorar el desempeño del empleado o cerrar una brecha de conocimientos técnicos.

Fomente un ambiente cómodo durante las sesiones de coaching. Asegúrese de que no haya interrupciones. Establezca un tono positivo, comunique un verdadero apoyo para ayudar a que la persona se desarrolle.

Establezca por adelantado las reglas de juego. Por ejemplo, lo que se trató durante una sesión de coaching será confidencial y cada parte se compromete a cumplir los compromisos adquiridos durante el proceso de coaching.

Establezca por adelantado los estilos de trabajo preferidos y un método de feedback. Por ejemplo, algunas personas prefieren recibir información en forma escrita para poder procesarla a su propio ritmo y referirse a ella durante el proceso de coaching. Otros prefieren recibir feedback de forma hablada.

Fije pequeños hitos para fomentar la confianza y mantener la motivación.

Deje claro lo que se ha prometido durante el proceso de coaching. Para dar continuidad a la responsabilidad, evalúe periódicamente si ambas partes han cumplido sus acuerdos y compromisos.

Para los objetivos de mayor alcance, como la adquisición de una nueva habilidad, invite a quien recibe coaching a crear un plan de acción que establezca la necesidad de coaching, el objetivo, los pasos que tendrá que tomar para lograrlo, las diferentes maneras de revisar el progreso alcanzado y el papel que el coach desempeña (por ejemplo, asistir a reuniones para observar el comportamiento del empleado que recibe coaching).

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Consejos para formular una hipótesis

Haga preguntas abiertas. Éstas generan información más valiosa que las preguntas cerradas (las que requieren un simple "sí" o "no ").

Dedique más tiempo a escuchar y observar que a hablar y juzgar.

No intente psicoanalizar a su subordinado sobre la base de lo que ha observado de su conducta. Es inapropiado.

No se entrometa en la vida personal o genere juicios personales acerca de su carácter o motivaciones.

No utilice su propio desempeño como patrón para medir a otros. Suponiendo que sus subordinados tienen las mismas motivaciones o fortalezas que usted, si lo hace no está siendo realista ni justo.

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Consejos para dar feedback

Proporcione feedback tan pronto sea posible después de observar el desempeño. Espere sólo en el caso que necesite reunir más información necesaria. Por otra parte, si el comportamiento que ha observado le molesta a nivel personal, considere esperar hasta que se haya calmado antes de proporcionar feedback.

No utilice feedback para simplemente llamar la atención sobre un rendimiento deficiente. También brinde información sobre el trabajo que se hace bien; usted puede ayudar a su empleado a aprender de lo que hizo bien.

Enfoque sus comentarios en el comportamiento del empleado, no en su carácter o personalidad. Enfatizar el comportamiento evita que la otra persona se sienta atacada personalmente.

Evite las generalizaciones. En lugar de decir: "Hiciste un gran trabajo durante la reunión", ofrezca un feedback más específico, como: "Las gráficas en su presentación realmente facilitaron que todos comprendieran su punto."

Describir el comportamiento de la otra persona y su impacto en los proyectos y / o compañeros de trabajo. Usted ayudará a la persona a ver por qué es importante resolver los problemas de conducta.

Centre el feedback en factores que la otra persona puede controlar. Los comentarios sobre los factores que están fuera del control del empleado no son constructivos.

Mantenga un feedback centrado en los asuntos que el empleado puede repasar o mejorar en el futuro.

Si una conducta problemática sólo se dio una vez, déjela pasar.

Sea sincero. Dé su opinión con la clara intención de ayudar a la persona a mejorar.

Dé su opinión tan a menudo como sea necesario.

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Consejos para recibir feedback

Pregúntele a su subordinado directo por información específica acerca del proceso de coaching. "¿Qué le hizo pensar que yo no estaba interesado en su propuesta? ¿Qué tanto le ayudaron mis sugerencias?"

Pida que le aclaren dudas de manera que su empleado no se ponga a la defensiva. "¿Podría darme un ejemplo?" No diga: "¿Qué quieres decir, que yo no capté tu idea?"

Ayude a su empleado a evitar términos cargados de emoción. "Usted ha dicho que a menudo soy inflexible. Déme un ejemplo de las cosas que hago que le hacen decir eso."

No se ponga a la defensiva. Sólo ofrezca justificaciones o comentarios acerca de sus acciones si se las piden. Dígale a su empleado cuando usted haya logrado el feedback que necesitaba.

Agradezca a la persona por sus comentarios, ya sean positivos o negativos. Usted creará confianza y generará un comportamiento productivo.

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Consejos para cultivar un espíritu conjunto

Durante las conversaciones o las sesiones de coaching permita que su subordinado se sienta a gusto. No deje que la persona sienta que está siendo analizada.

Pregunte a su empleado lo siguiente: "¿Cómo cree que estamos funcionando como equipo?". El mensaje que siempre deberá de transmitir es de que todo el mundo desempeña un papel importante en el proceso de coaching.

Revise el propósito del proceso de coaching y sus beneficios para ambas partes. Esto lo preparará psicológicamente a usted y al empleado. También servirá de "pre-calentamiento" para un diálogo útil.

Haga lo que pueda para evitar interrupciones como llamadas telefónicas. Atender una llamada telefónica durante una discusión de coaching sólo envía señales no verbales equivocadas, indicando de que dicha llamada tiene prioridad.

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Consejos para obtener respuestas de los que reciben coaching y que son poco comunicativos

Ensaye cómo va a responder si el empleado no proporciona respuestas a sus preguntas durante los debates o sesiones de coaching.

Practique hablando despacio y haciendo pausas largas. Así dará tiempo a la otra persona para formular respuestas a sus preguntas e ideas.

Deje claro que usted espera una respuesta y que está dispuesto a esperar por ella.

Haga preguntas abiertas. Éstas generan información más valiosa que las preguntas cerradas (las que requieren un simple "sí" o "no").

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Herramientas

Listado de auto-evaluación del coach

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Herramientas

Formato de planificación del coach

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Herramientas

Hoja de observaciones

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Herramientas

Auto-evaluación para escuchar activamente

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Herramientas

Hoja de Trabajo del Plan de Acción

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Herramientas

Evaluación de la sesión de coaching

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Artículos en línea

Kate Ludeman y Eddie Erlandson. "Coaching para el macho alfa. " Harvard Business Review, Mayo 2004.

Altamente inteligentes, seguros de sí mismos y exitosos, los machos alfa representan cerca de 70% de todos los altos ejecutivos. Como líderes naturales, están dispuestos a asumir niveles de responsabilidad que la mayoría de la gente racional encontraría abrumadores. Pero muchas de sus fortalezas intrínsecas también dificultan la cooperación con el alfa. Su confianza en ellos mismos puede parecer dominante. Sus altas expectativas lo hacen parecer excesivamente crítico. Su estilo insensible puede impedir que su equipo se inspire. Por eso, el alfa necesita coaching para ampliar sus destrezas interpersonales al tiempo de preservar sus fortalezas. He aquí algunas ideas de cómo realizarlo.

Stratford Sherman y Alyssa Freas. "El Salvaje Oeste del coaching ejecutivo." Harvard Business Review, Noviembre 2004.

En este artículo, Stratford Sherman, vicepresidente senior de Executive Coaching Network, y Alyssa Freas, la fundadora y CEO de la empresa, examinan la popularidad del coaching ejecutivo e investigan maneras en obtener los mejores resultados de la experiencia. Afirman que el coaching inevitablemente es una relación triangular entre el cliente, el individuo orientado y el coach. El propósito es producir un cambio conductual y crecimiento del individuo para benefi cio económico del cliente.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos en línea adicionales disponibles para usted en Harvard Business School Publishing.

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Artículos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras esté en el sitio.

James Waldroop and Timothy Butler. "Managing Away Bad Habits." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Todos hemos trabajado con personas muy competentes que se ven frenadas por un defecto de personalidad que parece ser fatal. Los autores sugieren tácticas concretas que han utilizado para ayudar a las personas a reconocer y corregir los siguientes seis patrones de comportamiento: (1) El héroe: el que siempre se empuja a sí mismo y a sus empleados directos. Pero es una conducta muy difícil de mantener en el tiempo. (2) El meritocrático: la persona que cree que las mejores ideas pueden y van a ser determinadas de forma objetiva e ignora las políticas que se dan en la mayoría de las situaciones. (3) El bulldozer: el que pasa por encima de otros en su búsqueda del poder. (4) El pesimista: que siempre se preocupa por lo que podría salir mal.(5) El rebelde: el que automáticamente lucha contra la autoridad y los acuerdos. (6) El jonronero(término de béisbol): el que trata de hacer demasiado en poco tiempo, que tira a lo más grande antes de aprender lo básico. Al usar las tácticas introducidas en este artículo, los gestores pueden ayudar a sus "estrellas sin brillo" a convertirse en brillantes personas orientadas a los resultados.

James Waldroop and Timothy Butler. "The Executive as Coach." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

¿Cómo lidiar con el administrador talentoso, cuyo perfeccionismo paraliza a sus empleados directos y que no contribuye al trabajo en equipo? ¿Qué pasa con el administrador sensible que evita la confrontación de cualquier tipo? Los autores sugieren que se les proporcione coaching. Ayudar a cambiar las conductas que amenazan con descarrilar a un director valioso es a menudo la mejor manera de ayudar a que el ejecutivo triunfe. Los ejecutivos reconocen cada vez más que las habilidades para dirigir personas son la clave para lograr el éxito, tanto en el área personal como en el de los negocios. Ser un coach eficiente es una parte crucial para administrar exitosamente a la gente.

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Libros

Micki Micki Holliday. Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2001.

"Coaching, Mentoring and Managing" ofrece cientos de técnicas prácticas y fáciles de aprender. Técnicas que cada ejecutivo puede utilizar para hacer coaching con sus empleados y lograr que éstos sean más productivos, positivos, inspirados y eficientes. Lleno de consejos extraídos del mundo práctico y ejercicios que contribuyen a la evolución gerencial, este manual muestra cómo sacar el máximo provecho de los trabajadores en la era de la reducción laboral, despidos, retiros voluntarios y fusiones. Los ejecutivos aprenden a ser más que sólo un jef. Este libro les ayuda a desarrollar las habilidades y estrategias para actuar más como coach para sus empleados. Los autores muestran a los directivos cómo aprovechar las fortalezas y talentos ocultos de sus empleados, a inspirar a los empleados modelo a alcanzar mayores niveles de productividad, a enfrentar la conductas inadecuadas, a convertir a los empleados problema en trabajadores productivos y, por último, a hacer preguntas que generan buenas respuestas.

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Programas de eaprendizaje

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishin, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

"Case in Point" es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a los ejecutivos de mediano y alto nivel para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos escenarios breves y reales proporcionan contenidos sofisticados para crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Aquí usted aprenderá sobre: alineación de la estrategia, eliminación de obstáculos en la implementación, supervisión de los cambios, anticipación del riesgo, decisiones éticas, construcción de un proyecto de negocios, fomentar la fidelidad de los clientes, inteligencia emocional, desarrollo de una perspectiva global, fomento de la innovación, definición de los problemas, selección de soluciones, dirección de interacciones difíciles, el papel del coach, delegar para crecer, dirección de la creatividad, influencia sobre los demás, dirección del desempeño, proporcionar feedback y retención del talento.

Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Entienda y practique la forma de hacer coaching de manera efectiva mediante el dominio de las cinco habilidades básicas necesarias para un coaching exitoso:

Observación

Preguntas

Escuchar

Feedback

Acuerdo

A través de jugar un rol interactivo, de una orientación experta y de actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a entrenarse con éxito para la preparación, discusión y seguimiento de cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad innata para hacer que la gente se mueva a la acción? El curso de "Influir y motivar a los demás" ofrece lecciones de acciones concretas para conseguir mejores resultados de los empleados (influyendo en su desempeño), una mayor cooperación entre colegas (liderazgo lateral) y un mayor apoyo de su propio jefe y personal directivo (persuasión). Los administradores aprenderán los secretos del "liderazgo lateral", habilidades de negociación y persuasión, además de cómo distinguir entre los métodos de motivación eficientes e ineficientes. Todo realizado a través de casos interactivos, orientación de expertos y actividades para su aplicación inmediata en el trabajo. Este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir de manera efectiva a otros y a la medición de las habilidades para motivar y mejorar el desempeño del empleado.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Harvard Business School Publishing. Coaching. The Interactive Manager™ Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.

Harvard Business School Publishing. Coaching and Mentoring. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Pasos

Harvard Business School Publishing. Coaching. The Interactive Manager™ Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.

Harvard Business School Publishing. Coaching and Mentoring. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Consejos

Harvard Business School Publishing. Coaching. The Interactive Manager™ Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.

Harvard Business School Publishing. Coaching and Mentoring. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Herramientas

"The Supervisor: Coaching for Success." AT&T course, 1995.

Harvard Business School Publishing. Coaching and Mentoring. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

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