El Desarrollo de los Empleados

Comenzar

¿Qué haría usted?

Jack comenzó hace un año como director de investigación en Rose, Greene, & Bloom LLC, una firma de análisis estadístico. Él se enorgullecía de su capacidad de ayudar a crecer a sus empleados estrella, y confiaba en que había abordado los problemas de desempeño con sus empleados de bajo rendimiento en la medida de su capacidad. Pero una mañana oyó una noticia preocupante. Uno de sus empleados más confiables y competentes, Isabel, había comenzado a buscar un nuevo puesto de trabajo porque se sentía ignorada y subestimada. Jack se sorprendió. Isabel parecía estar muy contenta. De hecho, ella nunca había necesitado mucha atención. Jack estaba ansioso de tomar medidas inmediatas para retener a Isabel, pero no estaba seguro por dónde empezar.

¿Qué haría usted?

Jack, como muchos ejecutivos, cometió el error de concentrar todo su esfuerzo y tiempo en el desarrollo de sus mejores empleados y gestionando el desempeño de empleados con bajo rendimiento. Como resultado, se olvidó de la gente en medio, los jugadores tipo "B", los colaboradores sólidos que consistentemente alcanzan las expectativas, pero no son sobresalientes. Para conservar a Isabel, Jack tiene que reconocer primero su contribución y comunicarle su valor. Debe consultar con ella para determinar la dirección que le gustaría tener en su carrera, pero debe tener cuidado de no imponer sus propios deseos de progreso en ella. Si a Isabel le gustaría asumir nuevas responsabilidades en su carrera, Jack debe hacer un inventario de sus habilidades, intereses y valores. A continuación, debe buscar oportunidades de desarrollo para satisfacer esas necesidades y habilidades. Cuando se sienta preparado para discutir las oportunidades disponibles, debe reunirse con ella para crear un plan de desarrollo aceptable para ambos.

En este tema, usted aprenderá por qué el desarrollo de los empleados es fundamental para el éxito del negocio y cómo desarrollar con éxito a sus empleados.

Como ejecutivo, usted dirige el crecimiento profesional de todos sus empleados. Pero, ¿cómo dividir su atención entre los profesionales de alto desempeño, de bajo desempeño y los que están en medio?

|Next »

Comenzar

Objetivos del Tema

Este tema le ayuda a:

Entender por qué el desarrollo de los empleados es fundamental para el éxito en los negocios

Reconocer su papel en el desarrollo de los empleados

Evaluar las necesidades individuales de desarrollo de sus empleados

Motivar a los mejores empleados, desarrollar colaboradores sólidos y actuar con decisión con los de bajo desempeño

Realizar con éxito debates de desarrollo profesional

« Previous |Next »

Comenzar

Acerca de la Mentora

Susan Alvey

Susan Alvey es especialista en las áreas de cambio organizacional, comunicación organizacional y desarrollo de liderazgo. Antes de ingresar a Harvard Business School Publishing como Directora de Aprendizaje Organizacional y Desarrollo, Alvey dirigió la comunicación con los empleados y los esfuerzos de formación de Tufts Health Plan. También ha trabajado con numerosas organizaciones públicas y privadas. Ella ha pasado muchos años en la enseñanza de la comunicación a nivel universitario y ha ayudado a cientos de personas a comunicarse efectivamente en el lugar de trabajo.

« Previous |Next: Aprendizaje »

Aprendizaje

« Previous: Comenzar|Next »

¿Por qué desarrollar a los empleados?

Diferentes perspectivas

Pregunte a tres personas en su organización que definan lo que es "el desarrollo del empleado", y es probable que reciba tres respuestas diferentes. Por ejemplo:

Un subordinado directo puede concentrarse en la movilidad hacia arriba (por ejemplo, "¿Qué puedo hacer para obtener un ascenso? ")

Otro ejecutivo puede hablar con la motivación de los trabajadores, la productividad, y el compromiso (por ejemplo, "¿Qué puedo hacer para retener a mis mejores trabajadores?").

Un ejecutivo de alto nivel puede abordar cuestiones tales como qué se necesita para conservar y aumentar los mejores talentos para ayudar a dirigir la empresa en el futuro (por ejemplo, "¿qué necesitamos hacer para asegurar que tenemos las personas con las mejores habilidades en el lugar correcto en el futuro?").

Independientemente de su punto de vista, el desarrollo del empleado se puede definir como un proceso que ayuda a gestionar el crecimiento de los empleados. Idealmente, este proceso se integra con el programa de gestión del desempeño que tenga la organización, pero sigue siendo independiente de las evaluaciones rutinarias de desempeño.

« Previous |Next »

El éxito depende de ello

Los negocios que descuidan el desarrollo de los empleados tienden a sufrir por eso. ¿Cómo contribuye el desarrollo de los empleados al éxito del negocio?

Idea Clave

El desarrollo de sus empleados es fundamental para el éxito de su organización. Las investigaciones han demostrado que las empresas cuyos empleados están inspirados a trabajar a su máximo potencial de desempeño contribuyen con los mejores resultados de negocios.

Estos empleados tienen la energía necesaria para generar soluciones nuevas a problemas de organización. También colaboran mejor para crear productos, servicios y procesos innovadores.

Los empleados inspirados generalmente se enorgullecen de su trabajo y se sienten responsables por el bienestar de su unidad o de la organización. Debido a que son estimulados por su entorno de trabajo, también tienden a ser leales a la organización.

El plan de su organización para el desarrollo de los empleados es un factor clave para atraer y retener el mejor talento, aquellos mejor equipados para contribuir a sus resultados financieros. Si los individuos de alto desempeño sienten que se les dan oportunidades de crecer, tienen más probabilidades de quedarse en la empresa, incluso en momentos difíciles.

Del mismo modo, tener en marcha un programa de desarrollo de carrera fuerte ayuda a una organización a prepararse para el futuro. La planificación de la sucesión ya no es un proceso que implica sólo al personal de nivel ejecutivo. Las mejores organizaciones entienden que su éxito depende de la comprensión de quién estará en su lugar para asumir las diferentes tareas (en todos los niveles de la organización) en cinco años.

« Previous |Next »

Un nuevo enfoque

Hay que regar las flores que usted desea que crezcan.
—Stephen R. Covey

Durante las últimas décadas, el enfoque de desarrollo de los empleados ha cambiado. Las organizaciones han adoptado modelos más amplios sobre lo que significa desarrollo. Compare antiguos enfoques contra los nuevos en el cuadro siguiente:

Antiguo Enfoque

Nuevo Enfoque

Sólo los empleados de bajo desempeño necesitan desarrollo.

Todos en una organización pueden  crecer, especialmente los trabajadores de alto desempeño.

El desarrollo es la responsabilidad del grupo de recursos humanos.

El desarrollo de los empleados es la responsabilidad de cada ejecutivo.

El desarrollo profesional se concentra en el movimiento de empleados capaces en una escalera corporativa predecible.

El desarrollo profesional se concentra en el movimiento de empleados a través de nuevos desafíos para fortalecer sus capacidades profesionales.

Desarrollo significa "capacitación" (es decir, seminarios internos o talleres de fin semana).

El desarrollo probablemente significa  medios informales, formas de aprendizaje en el trabajo, tales como:

Tareas "exigentes"

Rotación de empleos

Aprendizaje electrónico a su propio ritmo

Aprendizaje en la acción

Coaching y feedback de ejecutivos

Asesoramiento

Para desarrollar con eficacia a sus empleados, usted debe tener ciertas habilidades, como la capacidad de buscar oportunidades, establecer metas, y proporcionar feedback. Igualmente importante es su compromiso de cultivar el potencial de sus empleados.

A medida que se esfuerce por desarrollar a sus empleados, tenga en cuenta que no hay un "enfoque común" para todos. Usted debe responder al contexto único de su organización y a los valores, aptitudes e intereses individuales de sus empleados.

« Previous |Next »

Personal Insights

El respeto y el valor de la contribución de cada individuo

¿Por qué desarrollar a los empleados?

Un nuevo enfoque

El respeto y el valor de la contribución de cada individuo

Perspectiva Personal

Ccreo que es críticamente importante que la alta gerencia tome la responsabilidad, porque está mejor situada para garantizar que cada jugador se desempeñe a su pleno potencial. Al final del día, tenemos que mostrar respeto por los demás y por la contribución que cada uno hace, porque las personas que trabajan para nosotros buscan en nosotros el liderazgo. Si nuestros estándares son distintos a los que les pedimos a ellos, entonces realmente no tenemos derecho a esperar que se comporten de forma diferente. En el lenguaje del cambio, es necesario predicar con el ejemplo.

Usted tiene que empezar por respetar la contribución y el trabajo que hace todo el mundo y a continuación animar a su equipo a comprender que para "hacer despegar esos aviones de la cubierta y que vuelvan en forma segura", todo el mundo tiene que trabajar juntos sin problemas. En una época donde no hay respuestas fáciles ni soluciones mágicas, es necesario aprovechar los talentos de cada individuo si vamos a servir a los clientes, encontrar soluciones innovadoras y hacer crecer el negocio.

Un líder debe aprovechar los talentos de cada individuo para ayudar a desarrollar soluciones innovadoras y proporcionar a los clientes un servicio más eficiente. Al tratar a la gente con respeto y confianza, un líder transmite de arriba hacia abajo la importancia que tiene la contribución de cada individuo a su equipo.

Amelia Fawcett

Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett es ex Vicepresidenta y Directora de Operaciones de Morgan Stanley International.

Antes de unirse a Morgan Stanley, Fawcett trabajó para el bufete de abogados Sullivan y Cromwell en Estados Unidos, primero en Nueva York y más tarde en París.

Ha estado con Morgan Stanley durante 17 años, primero ingresando a la oficina de Londres en 1987. Fue nombrada Vicepresidenta en 1990 y Directora Ejecutiva en 1992, pasando a la función de Directora General y Directora Administrativa de las Operaciones Europeas en 1996.

En 2002 fue nombrada Vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del desarrollo e implementación de la estrategia empresarial de la empresa. Dejó su cargo en Septiembre de 2006.

Amelia Fawcett es Vicepresidenta del Grupo Nacional de Empleo, Presidenta de la Junta de Desarrollo de la National Portrait Gallery y Presidenta del Festival Internacional de Teatro de Londres. Ella es directora no ejecutiva de State Street Corporation.

« Previous |Next »

Abordar las Necesidades del Desarrollo

¿Por qué los ejecutivos descuidan el desarrollo de los empleados?

Aunque el programa de desarrollo de empleados de una organización por lo general se origina en el departamento de recursos humanos, el éxito del programa radica en que los ejecutivos lo apliquen. Por desgracia, los ejecutivos no suelen abordar adecuadamente las necesidades de desarrollo de los empleados.

¿Por qué? Los ejecutivos a menudo sienten que no tienen el tiempo. A la luz de sus ocupadas agendas, consideran que, siempre y cuando sus empleados estén cumpliendo con las expectativas básicas de desempeño, es suficiente abordar los problemas de desempeño durante las revisiones anuales o trimestrales. Y a menos que los trabajadores los busquen activamente, a menudo no se toman el tiempo para proporcionar recursos de desarrollo.

Además, los ejecutivos suelen evitar las discusiones de desarrollo de empleados debido a que estos debates son frecuentemente conversaciones difíciles por una variedad de razones. Por ejemplo:

Los ejecutivos pueden sentirse incómodos al hablar con empleados de bajo desempeño si no han elaborado un plan de acción claro para abordar su desempeño.

Del mismo modo, si no hay oportunidades disponibles en su grupo, los ejecutivos pueden evitar hablar sobre el desarrollo con profesionales de alto desempeño, ya que no los quieren perder.

« Previous |Next »

Las consecuencias de descuidar el desarrollo

Aunque la discusión sobre el desarrollo puede ser difícil, no atender las necesidades de desarrollo de sus subordinados directos puede afectar negativamente a su unidad, así como a su empresa. Por ejemplo, los empleados de alto desempeño, así como los empleados competentes, pueden:

Sentirse abandonados y desmotivados. Si no se les da la oportunidad de crecer o de sentirse apoyados, el estado de ánimo y la motivación de miembros importantes del equipo pueden comenzar a declinar. Como resultado, pueden ver su trabajo como una prioridad menor, y sus hábitos de trabajo se pueden deteriorar.

Marcharse. Si no ven perspectivas de crecimiento (que pueden existir, pero que podría no ser inmediatamente evidentes), los empleados de alto desempeño pueden buscar desafíos fuera de su equipo u organización.

En el otro extremo, un empleado de desempeño bajo puede:

Tener un falso sentido de su éxito. Si usted se concentra en el desarrollo en vez de la mejora del desempeño con empleados de bajo rendimiento, ellos pueden suponer que tienen éxito en la organización. Estos empleados podrían entonces decepcionarse cuando no reciban promociones o ascensos.

Generar negatividad. Cuando no se les dan ascensos (y no saben por qué) los empleados de desempeño bajo podrían compartir sus frustraciones con los demás y propagar resentimiento.

Del mismo modo, las consecuencias también las puede sentir el ejecutivo. Cuando se ignora el desarrollo del empleado, usted:

Pierde la oportunidad de armonizar el desarrollo de sus empleados con la dirección de su organización.

Puede tener empleados improductivos y descontentos trabajando para usted.

Puede no tener un reemplazo en sus filas si se llega a ir un empleado de alto desempeño.

« Previous |Next »

Su papel en el desarrollo

Lo que yo necesito es alguien que me haga hacer lo que puedo.
—Ralph Waldo Emerson

El desarrollo eficaz de los empleados depende de su habilidad para hacer coincidir las oportunidades de crecimiento de los empleados con las necesidades de la organización. Aunque usted es responsable de orientar el desarrollo de sus subordinados directos, sus empleados necesitan ser dueños del proceso de la gestión de sus carreras.

Como ejecutivo, su papel consiste en:

Guiar a sus empleados, ayudando para que sus habilidades, intereses comerciales y valores de trabajo coincidan con oportunidades de trabajo

Realizar discusiones frecuentes sobre las necesidades de desarrollo

Dar feedback oportuno y específico sobre el desempeño de un individuo frente a las expectativas establecidas

Proporcionar oportunidades de coaching si es necesario

Actuar como un mentor informal al ser consciente de los comportamientos y actitudes que usted representa como modelo

Trabajar con sus empleados para elaborar planes de desarrollo individual

« Previous |Next »

Activity

Evalúe sus habilidades de desarrollo

Personal Insights

El jefe jardinero

Abordar las Necesidades del Desarrollo

Su papel en el desarrollo

El jefe jardinero

Perspectiva Personal

Usted debe concentrarse en el potencial de un individuo para lo que es bueno en vez de aquello para que no es tan bueno. La razón por la que digo esto es porque no se puede construir sobre una debilidad. Una debilidad está ahí: es algo que hay que tener en cuenta, pero la forma en que usted consigue un desempeño superior de un grupo de personas es averiguar para lo que son buenos y luego ponerlos a ellos en una función en la que utilicen esto para el máximo beneficio. Soy muy aficionado a la jardinería y soy muy  aficionado a ejemplos de jardinería. Hasta cierto punto el desarrollo de personas en una organización es imposible. No se pueden desarrollar, ellos tienen que  desarrollarse así mismos y por ello su trabajo es como el de un jardinero. Usted descubre cuales son los distintos micro-climas en torno al lugar y luego descubre las cualidades de las plantas que usted necesita plantar en esos micro-climas.

A continuación, selecciona a las personas basándose en sus fortalezas y los coloca en los puestos de trabajo. He visto las notas de las entrevistas de evaluación, que dicen que las dos terceras partes de la entrevista se dedican a hablar de sobre lo que el emplado no es bueno. No puedo imaginar que alguien salga de una entrevista como esa sintiendo algo que no sea depresión. Lo que quiero hacer es dedicar tiempo para hablar sobre las cosas en que la persona es buena y cómo va a desarrollar eso. Claro, también ver si se puede hacer algo para abordar las debilidades, pero en mi manera de pensar las entrevistas de evaluación deben ser dos tercios dedicadas a lo que la persona es buena y cómo estos grandes activos pueden ser utilizados dentro de la organización. Si nos fijamos en los buenos entrenadores en los deportes (y siempre he estado fascinado de lo bien que trabajan) en realidad no enseñan técnica muy a menudo. Los coach realmente buenos son los que entrenan la mente.

Más que en sus deficiencias, concéntrese en los activos de una persona y de cómo pueden ser beneficiosos para la empresa. El desarrollo de las personas es una inversión y no debe tomarse a la ligera.

Lord Sharman

Presidente, Aegis Group

Lord Sharman se unió a Peat Marwick Mitchell (más tarde KPMG) como ejecutivo en 1966. Trabajó en una serie de oficinas en el extranjero antes de ser nombrado socio en la sucursal de Londres en 1981.

Desde 1987 fue responsable de la comercialización nacional del grupo, y tres años más tarde de las operaciones en Londres y el sureste de Inglaterra. De 1991 a 1994 fue presidente de KPMG Management Consulting en todo el mundo. En 1994 fue nombrado Socio Principal.

También se desempeñó como miembro del Comité Ejecutivo Internacional y en el Consejo Europeo. En 1997 fue elegido Presidente de KPMG International y se retiró de la empresa en Septiembre de 1999.

En la actualidad es Presidente del Grupo Aegis y Presidente No Ejecutivo de Group 4 Securicor. Además Lord Sharman está en los consejos de administración de Aviva, Reed Elsevier y el Grupo BG.

« Previous |Next »

Abordar las Necesidades del Desarrollo

Su papel en el desarrollo

Actividad: Evalúe sus habilidades de desarrollo

Responda cada una de las 10 siguientes preguntas con un "sí" o "no". Anote su respuesta a cada pregunta de forma manual sobre la marcha.

¿En la actualidad usted...?"

1. ¿Se reune con los empleados para discutir las perspectivas de carrera fuera de las revisiones del desempeño anual o trimestral?

2. ¿Busca oportunidades desafiantes para ayudar a los empleados a aprender nuevas habilidades?

3. ¿Prioriza el desarrollo de los mejores empleados y con desempeño sólido sobre la gestión de los de bajo desempeño?

4. ¿Proporciona feedback oportuno y específico sobre el desempeño individual frente a las expectativas establecidas?

5. ¿Toma nota de los puntos fuertes específicos de cada uno de sus empleados y cómo asignarles proyectos más desafiantes o tareas los puede mejorar?

6. ¿Mantiene una lista actualizada de ejemplos concretos de puntos débiles de los empleados que deben ser abordados?

7. ¿Buscar las "deficiencias" entre los objetivos declarados de sus empleados y su desempeño actual?

8. ¿Identifica cuales empleados tienen mayores aspiraciones profesionales y cuales están contentos en sus puestos actuales?

9. ¿Trabaja con sus empleados para elaborar planes individuales de desarrollo?

10. ¿Elabora planes de desarrollo individualizados para cada uno de sus empleados, incluso si los individuos tienen el mismo título?

Sume su puntaje, dándose un punto por cada respuesta "sí", y seleccione entre las siguientes opciones.

Rango de puntuación de 0-3

Usted tiene que pensar más detenidamente en cómo desarrollar a sus empleados. Después de tomar este programa, piense en cómo puede aplicar el material para hacer frente a las necesidades de desarrollo de cada miembro de su equipo.

Rango de puntuación de 4-7

Usted tiene una buena idea acerca de cómo manejar las necesidades de desarrollo de su equipo, pero puede haber algunos aspectos del desarrollo de los empleados que está pasando por alto. Utilice este programa para llenar los vacíos en su conocimiento.

Rango de puntuación de 8-10

El desarrollo de los empleados es una de sus fortalezas como ejecutivo. Este programa debe servir para recordarle las mejores prácticas y ayudarle a poner sus estrategias de desarrollo en contexto.

¿Necesitan mejorar sus habilidades de desarrollo?

Exit activity

Reconocer las diferencias entre los empleados

La importancia de ver las diferencias

Como ejecutivo, es probable que entienda que no hay dos empleados que tengan exactamente las mismas necesidades de desarrollo. Sin embargo, usted puede no saber el papel crítico que juega en el éxito de su organización el poder diferenciar entre los empleados (en términos de su desempeño y potencial).

Distinguir entre los empleados le permite:

Responder debidamente a las expectativas de desempeño. Lo que es una expectativa realista para un empleado puede no serlo para otro, incluso si comparten el mismo cargo.

Proyectar planes adecuados de desarrollo. Mientras que algunos empleados pueden necesitar sólo estirar las metas que les proporcionen desafíos, otros pueden necesitar objetivos dirigidos para mejorar su desempeño.

Ayudar a sus subordinados directos a manejar sus carreras. La adaptación de un programa de desarrollo para ajustarse a las necesidades específicas de los empleados ayuda a maximizar sus posibilidades de éxito en el lugar de trabajo, tanto en sus puestos de trabajo actuales como futuros.

A construir una base para el éxito de su organización. Saber quiénes son sus empleados de alto desempeño ayuda a su organización a concentrar sus esfuerzos de retención.

« Previous |Next »

La diferenciación puede ser difícil

En pocas palabras, la diferenciación es el proceso mediante el cual los ejecutivos evalúan a los miembros del equipo para proporcionarles oportunidades de trabajo y de enriquecimiento y crecimiento adecuados. Es importante tener en cuenta que la diferenciación no es el proceso mediante el cual se realiza un juicio sobre cuál de sus empleados es el "mejor" (o "peor").

Sin embargo, la diferenciación es difícil para muchos ejecutivos. Para algunos, asignar valores relativos a empleados que de otro modo funcionan bien puede parecerles injusto. De hecho, los estudios muestran que muchos ejecutivos que están satisfechos con el desempeño de sus empleados quieren clasificarlos a todos "sobresalientes" o "buenos".

« Previous |Next »

Formas de diferenciar

Trate a las personas como si fueran lo que deberían ser y usted así les ayuda a ser lo que son capaces de ser.
—Goethe

Muchas organizaciones diferencían a los empleados según su desempeño. Usando este modelo, los ejecutivos dividen a sus subordinados directos en tres grupos:

Los de alto desempeño: Los empleados que definen el estándar para un desempeño excepcional al entregar constantemente resultados y motivar a otros a hacer lo mismo.

De desempeño sólido: Los empleados que cumplen consistentemente con las expectativas, pero que tal vez no están en la vía de avance rápido dentro de la organización.

De bajo desempeño: Los empleados que sólo "salen adelante", entregando apenas resultados aceptables.

Otras empresas optan por designar el desempeño de sus empleados en términos más relativos. En un determinado grupo o unidad, los de alto desempeño serían los mejores 10%  a 20%; los de desempeño sólido, el medio, o el 60%  a 80%, y los de bajo desempeño, la parte inferior de 10% a 20%. Sin embargo, utilizando un sistema de clasificación forzado a menudo es polémico. Dado que sólo unas pocas personas pueden recibir la calificación de mejor desempeño, los rangos obligados pueden fomentar un entorno laboral intimidante y competitivo. Además, a muchos ejecutivos les resulta difícil asignar un cierto porcentaje de sus empleados (sobre todo si se desempeñan de manera adecuada) al rango más bajo.

Otra manera de evaluar el desempeño es factorizar el potencial de un empleado en la evaluación. Al considerar el potencial, no sólo se tiene en cuenta la contribución histórica de un empleado, sino también el valor futuro del individuo.

« Previous |Next »

Utilizando la Cuadrícula de Desempeño y Potencial

Introducción a la Cuadrícula

Hay varias maneras de evaluar las necesidades de desarrollo de sus empleados. El grupo de recursos humanos de su empresa le puede recomendar herramientas específicas, por lo que es mejor empezar verificando con ellos. Si su organización no recomienda una herramienta preferida, puede utilizar la siguiente Cuadrícula de Desempeño y Potencial:

Como su nombre indica, esta herramienta le ayuda a colocar a un empleado en una cuadrícula en términos de su desempeño y potencial. Cada una de las nueve celdas en la matriz se relaciona a una categoría específica y a un conjunto de acciones recomendadas.

Por ejemplo, usted pondría un empleado con un desempeño medio y un alto potencial en la celda 6 y seguiría las medidas recomendadas para desarrollar esa persona.

La Hoja de Trabajo para usar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial (que se encuentra en la sección Herramientas para este tema), establece una serie de preguntas para ayudarle a identificar el desempeño y potencial de sus empleados, junto con una lista de pasos de acción correspondientes.

« Previous |Next »

See Also

Hoja de Trabajo para usar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial

Evalúe el desempeño del empleado

Para utilizar esta herramienta, en primer lugar establezca el nivel de desempeño de un individuo. Usted llega a este nivel, respondiendo a seis preguntas "sí o no" sobre el desempeño de su subordinado directo. Estas preguntas incluyen:

¿Supera el empleado las expectativas en al menos un área de desempeño?

¿Es el empleado un elemento clave para el equipo y la organización?

¿Actúa el empleado basado en feedback correctivo con el fin de mejorar el desempeño?

Asigne a un empleado un punto por cada pregunta que no respondió "sí". El nivel de desempeño del empleado se determina sumando el número total de puntos: 0-2 puntos = bajo desempeño; 3-4 puntos = desempeño medio, y 5-6 puntos = alto desempeño.

Por ejemplo, un ejecutivo responde seis preguntas sobre el desempeño de su subordinada directa, Isabel. Él suma los resultados, y le asigna a ella una puntuación de 3 puntos. De acuerdo con este sistema, entonces, Isabel es un emplado de desempeño medio.

« Previous |Next »

Evaluar el potencial de los empleados

A continuación, usted querrá determinar el potencial del empleado. Usted determina esto respondiendo a 10 preguntas con "sí o no". Las preguntas incluyen:

¿Podría el empleado desempeñarse a un nivel superior, en una posición diferente o asumir mayores responsabilidades en el próximo año? ¿Los próximos tres años?

¿Puede el empleado aprender las habilidades y competencias adicionales que necesita para poder desempeñarse a un nivel superior o diferente?

¿El empleado demuestra habilidades de liderazgo, mostrando iniciativa y visión, cumpliendo con los resultados prometidos, comunicándose de manera eficaz, y tomando riesgos?

Una vez más, para cada pregunta para la que su respuesta es afirmativa, dé al empleado un punto. Si no está seguro acerca de cómo responder a una pregunta en particular, es mejor dar a la persona la puntuación más alta al responder "sí". El nivel potencial del empleado se determina sumando el número total de puntos: 0-3 puntos = bajo potencial; 4-7 puntos = potencial medio y 8-10 puntos = alto potencial.

Veamos el ejemplo. El ejecutivo de Isabel responde 10 preguntas acerca de su potencial. Él suma los resultados, y le asigna 5 puntos. Por lo tanto, utilizando este sistema, Isabel tiene un potencial medio.

« Previous |Next »

Coloque al empleado en la Cuadrícula

Para determinar la ubicación de un empleado en la cuadrícula, grafique la intersección de las designaciones baja, media, o alta para el desempeño y potencial. La intersección será colocar al trabajador en una celda de 1 a 9. Estas celdas se asignan a las siguientes categorías:

Celda 2, 3, 6 o superior = empleado

Celda 1, 4, ó 5 = colaborador sólido

Celda 7, 8, o 9 = bajo desempeño,

Para volver a el ejemplo: ya que el nivel de desempeño de Isabel es de nivel medio, como es su potencial actual, ella sería colocada en la celda 5, y se caracteriza por ser un colaborador sólido.

« Previous |Next »

Utilice la colocación para determinar los próximos pasos

Usted ha visto cómo utilizar la  Cuadrícula para graficar el desempeño tanto del empleado como de su potencial. Pero, ¿qué pasos debe tomar una vez que determina la ubicación?

Idea Clave

Una vez que haya colocado a sus empleados sobre la Cuadrícula de Desempeño y Potencial, su próximo paso es determinar el mejor curso de acción para cada uno.

Volviendo al ejemplo, usted ya ha determinado que Isabel es una colaboradora sólida que es valiosa y productiva. La propuesta de medidas para los ejecutivos que desean desarrollar los trabajadores en este grupo incluyen: mantener al empleado comprometido y motivado a través del reconocimiento, además de concentrarse en mejorar el desempeño del empleado.

Con colaboradores sólidos como Isabel, también podría probar para ver si son posibles mayores logros, y en caso afirmativo, proporcionar oportunidades adecuadas de desarrollo. También vigile los aumentos en el desempeño y el potencial de un colaborador sólido.

En un sentido más amplio, usted querrá considerar las siguientes directrices después de que haya determinado el nivel de cada empleado.

Asegúrese de invertir en sus mejores empleados (sus 2, 3, y 6). ¿Qué recursos tiene que invertir en estas personas para mantenerlos debidamente desafiados? ¿Qué motivación puede ofrecerles para mantenerlos satisfechos? Tenga en cuenta que puede que no haya mucho espacio para el avance de los mejores empleados dentro de su grupo. Piense en formas alternativas de comprometerlos y ayudarlos a crecer profesionalmente.

Trate de afirmar y hacer crecer sus colaboradores sólidos (sus 1, 4 y 5). ¿Qué puede hacer para asegurarse de que están satisfechos y mantener su productividad? Considere si hay oportunidades para crecimiento dentro de su equipo y organización.

Por último, actúe de forma decisiva con los miembros del equipo de bajo desempeño que carecen de iniciativa (sus 7, 8 y 9). Identifique las personas en su equipo que carecen de iniciativa y continuamente tienen desempeño inferior. ¿Qué puede hacer para asegurar que su desempeño es manejado o de que están en el trabajo que mejor les convenga?

« Previous |Next »

Activity

¿Estrella, colaborador sólido o de bajo desempeño?

See Also

Hoja de Trabajo para usar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial

Utilizando la Cuadrícula de Desempeño y Potencial

Utilice la colocación para determinar los próximos pasos

Actividad: ¿Estrella, colaborador sólido o de bajo desempeño?

Usted quiere determinar si su empleado Tony es de alto desempeño, un colaborador sólido, o de bajo desempeño. Al diferenciarlo de esta manera, puede determinar la mejor manera de desarrollarlo. En primer lugar, usted se propuso evaluar su desempeño. ¿Qué pregunta podría preguntarse durante este paso?

"¿Es Tony un elemento clave para mi equipo y nuestra organización?"

Opción correcta. Esta es una de las seis preguntas que puede hacer para evaluar el desempeño de un empleado, una dimensión clave en la diferenciación de los empleados.

"¿Podría Tony dominar las habilidades adicionales que necesita para actuar en un nivel más alto?"

No es la mejor opción. Esta es una de las 10 preguntas que usted haría para evaluar el potencial de Tony, no su desempeño.

"¿Qué número tiene Tony en la Cuadrícula de Desempeño y Potencial?

No es la mejor opción. Esta pregunta sería prematura en este paso. Hacer esta consulta ayudará a determinar si Tony es de alto desempeño, un colaborador sólido, o de bajo desempeño. Para evaluar su actuación en concreto, usted tendría que hacer un tipo diferente de pregunta.

Ahora que ha evaluado el desempeño de Tony, usted quiere hacer un balance de su potencial, otra dimensión clave en la diferenciación de los empleados. ¿Qué pregunta podría usted hacerse en este momento?

"¿Actúa Tony sobre el feedback correctivo que le ofrezco?"

No es la mejor opción. Esta es una de las seis preguntas que puede hacer para evaluar el desempeño de Tony, no su potencial.

"¿Demuestra Tony capacidad de liderazgo e iniciativa?

Opción correcta. Esta es una de las 10 preguntas que usted haría para evaluar el potencial de Tony.

"¿Qué recursos tengo que invertir para mantener a Tony desafiado?"

No es la mejor opción. Esta es una pregunta que usted preguntaría despues de haber determinado que Tony es de alto desempeño. No es una pregunta para evaluar su potencial.

Usted ha evaluado el desempeño de Tony y su potencial al hacerse preguntas sobre cada una de estas dimensiones y determina si Tony es alto, medio o bajo en cada dimensión.

Basándose en esta evaluación, usteda ha colocado a Tony en la celda, 6 de la Cuadrícula de Desempeño y Potencial, o sea que ha marcado un medio en desempeño y alto en un potencial. ¿Cómo diferenciaría a Tony basado en su posición en la Cuadrícula?

De bajo desempeño

No es la mejor opción. Empleados de bajo desempeño caen en las celdas 7, 8 o 9 de la Cuadrícula, no en la celda 6..

Colaborador sólido

No es la mejor opción. Colaboradores sólidos caen en casillas 1, 4 o 5 en la Cuadrícula, no en la celda 6.

De Alto desempeño

Opción correcta. Los empleados en la celda 6 (así como 2 o 3) tienen un alto desempeño.

Antes de que pueda desarrollar a los empleados, usted debe diferenciarlos.

Exit activity

Mantener a Los Mejores Empleados Motivados

¿Cómo motiva usted a los empleados?

Satisfacer las necesidades de las estrellas y alimentar su crecimiento profesional es fundamental para el éxito de una organización. Sus mejores empleados, o los jugadores A, impulsan el desempeño de la empresa, tanto directamente (al trabajar diligentemente en sus puestos de trabajo) como indirectamente, por su capacidad para inspirar y motivar a otros. Por lo tanto es fundamental invertir el tiempo y la energía para mantenerlos satisfechos y comprometidos.

En el pasado, los ejecutivos a menudo concentraban sus esfuerzos en factores de motivación "extrínseca", los aspectos de un trabajo que se relacionan con el medio ambiente de trabajo, no el contenido del trabajo en sí. Estas motivaciones incluían:

Políticas y beneficios de la empresa

Condiciones de trabajo

Salario y otras formas de compensación

Estatus

Hoy en día, los ejecutivos exitosos entienden que los incentivos enfocados  a aspectos externos a menudo proporcionan sólo motivación a corto plazo. Ellos entienden que apelar a las motivaciones internas, necesidades y deseos de las personas, pueden lograr mejores resultados. Este tipo de motivación se basa en factores "intrínsecos" que están relacionados con el contenido del trabajo y llama desde el interior de los empleados. Estos motivadores son:

Logros en el puesto de trabajo

Feedback positivo sobre la calidad del trabajo

Oportunidades de crecimiento y aprendizaje

Un sentido de responsabilidad por el trabajo que se realiza

« Previous |Next »

Personal Insights

Confianza, desarrollo, exigencia

Mantener a Los Mejores Empleados Motivados

¿Cómo motiva usted a los empleados?

Confianza, desarrollo, exigencia

Perspectiva Personal

Cuando me uní a mi última empresa a finales de los 80, había llegado a un punto en mi carrera donde tenía mucha experiencia en las relaciones laborales y lo que llamamos trabajo generalista de recursos humanos, y yo tenía un interés real en la formación y el desarrollo.

Cuando empecé en United Distillers, que entonces era el brazo de bebidas gaseosas de Guinness PLC, el Director de Recursos Humanos me reclutó para realizar un trabajo en capacitación y desarrollo, abarcando alrededor de 30 a 40 sitios a través de Escocia. Yo no tenía una gran experiencia en este ámbito. De hecho, algunos dirían que era muy limitada. Él consideraba esto como una ventaja, porque pensaba que había mucho pensamiento bastante antiguo que tenía que ser desafiado y cambiado acerca de cómo entrenabamos y desarrollabamos a la gente. Él sentía que yo iba a poder aportar mi experiencia en general y el interés en el tema, y hacer un impacto real.

Él creía en mi capacidad para hacer eso. Me sentí enormemente en deuda con él por eso, porque esta vez era un campo en el que deseaba entrar, y él estaba dispuesto a confiar en mí. Recuerdo sentirme muy motivado para demostrarle que había tomado la decisión correcta. Ello reforzó en mí que, si piensas que tienes la persona adecuada, vale la pena a veces asignarles una meta más allá de sus capacidades existentes. A menudo usted estará agradablemente sorprendido por los resultados.

Si invierte tiempo y energía en el desarrollo de un individuo, obtendrá como dividendos una mayor lealtad y motivación.

Stephen Dando

Director de Recursos Humanos, Reuters

Stephen Dando comenzó su carrera como practicante en Austin Rover en 1984 y desde entonces ha ocupado una amplia gama de posiciones en Ferranti Internacional, United Distillers, Diageo, Europa UDV y, más recientemente, Guinness Ltd., donde fue Director de Recursos Humanos Globales, antes de apoyar la integración de Guinness y UDV.

En junio de 2001 se incorporó a la BBC como Director de Recursos Humanos y Comunicación Interna. Se convirtió en miembro del Comité Ejecutivo de la BBC. Stephen Dando lideró la transformación de la función de recursos humanos de la BBC, ofreciendo mejoras significativas en la eficacia y generando un ahorro anual. Él puso en práctica el programa más grande de formación de liderazgo en la historia de la BBC en conjunto con Ashridge, que ganó un Premio Mundial de Aprendizaje en 2004.

En enero de 2004 se convirtió en Director de BBC People para reflejar el nuevo nombre de la división de la BBC que dirigió. Se unió a Reuters como Director de Grupo de Recursos Humanos en 2006.

« Previous |Next »

Entender lo que impulsa a los empleados de alto desempeño

Es hora de que nos pongamos de pie y aplaudamos al hacedor, al triunfador, al que reconoce el reto y hace algo al respecto.
—Vince Lombardi

Investigar lo que motiva a sus mejores empleados a nivel individual es fundamental. La forma más fácil de entender lo que motiva a estos empleados es simplemente preguntarles directamente. Establezca conversaciones francas para averiguar lo que les gustaría estar haciendo, y lo que les impulsa a hacer lo mejor.

Hágales preguntas como las siguientes:

¿Qué tipo de trabajo le apasiona más?

¿Qué tipo de oportunidades para el aprendizaje le resultan más emocionantes?

¿Qué tipos de recompensas le motivan más? ¿A usted le da energía el dinero, la autonomía, la afiliación, el título, tiempo libre o un desafío intelectual?

A veces, estas preguntas son difíciles de hacer directamente. En su lugar, puede que tenga que deducir las respuestas haciendo preguntas menos directas, tales como: ¿Qué le gusta o no le gusta, de su trabajo? Si lo prefiere, puede poner atención al comportamiento de los trabajadores, tomando nota de las tareas que parecen disfrutar, y lo que parece motivarlos más.

Además, asegúrese de averiguar si algo acerca de su situación laboral es frustrante para ellos, como viajar mucho, colegas difíciles, o que no hay reto suficiente en el trabajo del día a día. Trate de responder a sus necesidades y deseos y elimine los obstáculos lo mejor que pueda. Ayúdelos a desarrollarse al conformar su carrera profesional y sus responsabilidades en la dirección que les gustaría ir. Para moverlos en la dirección correcta, tendrá que proporcionarles las oportunidades de crecimiento correctas.

« Previous |Next »

Related Topic

Liderazgo y Motivación

Proporcione desafíos apropiados

Los nuevos desafíos mantienen a sus jugadores comprometidos y motivados. ¿Qué tipos de desafíos funcionan mejor?

Idea Clave

Proporcionar a los jugadores A de su equipo desafíos adecuados no exige necesariamente su promoción. En su lugar, la oportunidad de acelerar el desarrollo de un empleado de alto desempeño puede adoptar la forma de redefinir o ampliar una función actual. La clave está en hacer que realicen tareas que no saben aún cómo hacer, o todavía no saben hacerlo bien. Usted puede mantener estas personas participando y creciendo al aumentar sus responsabilidades y ampliando los límites de sus funciones actuales.

Lo ideal es que pueda emparejar a sus empleados estrella con tareas que al mismo tiempo les interesen y desafíen. Tenga en cuenta que las oportunidades de enriquecimiento con frecuencia existen fuera de los límites de su unidad o grupo, y como ejecutivo se encuentra en una mejor posición para buscar esas oportunidades. Trabaje con recursos humanos o dentro de su propia organización para identificar asignaciones especiales, equipos u otras oportunidades dentro de la empresa.

Considere las siguientes experiencias de aprendizaje:

Pida a sus empleados de alto desempeño iniciar nuevos proyectos desde cero. Por ejemplo, solicite que un empleado de alto desempeño desarrolle y lance un nuevo producto o sea la cabeza de una iniciativa o equipo nuevo

Dé a los empleados de alto potencial, posibilidades de componer empresas o productos en problemas. Por ejemplo, asigne la tarea a cada uno de ellos con la mejora de la línea inferior de un nuevo servicio o la comercialización de un producto defectuoso a una nueva demografía.

Ofrezca rotaciones a diferentes entornos de trabajo. Por ejemplo, designe a un ejecutivo de marketing a realizar una rotación en el área de ventas, o a una persona de logística para hacer una temporada de corto plazo en el grupo internacional.

Asigne sus mejores empleados proyectos especiales de alto perfil. Estos proyectos, que deben tener objetivos muy claros y una corta duración, ofrecen a sus empleados la oportunidad de practicar la resolución objetiva problemas, trabajar en equipos multifuncionales, y estar expuestos a los altos ejecutivos. Asignaciones basadas en proyectos también ofrecen el beneficio adicional de flexibilidad. A menudo, los participantes pueden trabajar en tales proyectos a tiempo parcial, por lo que no tendrían que renunciar a sus funciones actuales.

Usted debe estar preparado para proporcionar a sus jugadores un apoyo adecuado para enfrentar estos desafíos, sea a través de coaching activo, asesoramiento, o un proceso de revisión y feedback.

« Previous |Next »

Related Topic

Retención de Empleados

Proveer mentores para jugadores tipo A

Algunas organizaciones han establecido programas de asesoramiento para los empleados de alto potencial. Estos programas emparejan a individuos con expertos que están dispuestos a guiarlos en el cumplimiento de algunos desafíos laborales y en la definición de un plan de carrera. Si su organización no tiene un programa así, considere establecer uno informal para sus mejores empleados.

Encontrar mentores adecuados para sus empleados de mejor desempeño no tiene por qué ser una tarea ardua. Los mentores no tienen necesariamente que ser parte de su grupo o unidad de negocio. De hecho, los mentores fuera de la organización pueden tener perspectivas más amplias.

Para el individuo de alto potencial, contar con un mentor puede ser crítico. Los mentores saben cómo motivar a los empleados mediante el reconocimiento de logros específicos. Más allá de simplemente ofrecer estímulos, sin embargo, los mentores pueden ayudar a los empleados:

A aclarar sus opciones de carrera

A entender mejor la organización y a navegar a través de sus política

A construir redes de apoyo

A hacer frente a los obstáculos de trabajo

Los mentores ayudan a los empleados calificados hacer mejor su trabajo. En una encuesta reciente de las personas que mencionaron que habían tenido una experiencia de buen asesoramiento, el 97% dijo que la experiencia contribuyó directamente a su éxito en la empresa.

« Previous |Next »

See Also

Consejos para ayudar a un empleado encontrar un mentor

Gestione su talento

Sin oportunidad, la capacidad es de poca importancia .
—Napoleón Bonaparte

Es prudente que los ejecutivos tomen estas medidas adicionales para ayudar a manejar su talento:

Esforzarse por mejorar la colaboración entre las personas con talento en su organización. Dado que las personas suelen permanecer en las organizaciones porque disfrutan del acompañamiento de colegas de ideas afines, invertir en juntar a personas con talento. Esto puede hacerse de manera informal a través de oportunidades de redes sociales, o más formalmente a través de grupos de tareas especiales o grupos de trabajo.

Buscar señales de agotamiento. Los empleados altamente motivados son a menudo propensos al exceso de trabajo. Examine sus acciones: ¿Es posible que usted esté sobrecargando a sus empleados estrella? Actúe en esto rápidamente, o usted se arriesga a perder a sus mejores empleados.

« Previous |Next »

See Also

Consejos para motivar a sus mejores empleados

Ayudando al Crecimiento del Personal Competente

Entienda a la "columna corporativa"

Es fácil reconocer a los empleados de su organización que producen los mayores ingresos o ganan premios. Pero hay otros que también son importantes: los que siempre cumplen las expectativas, pero no son los empleados más llamativos. Si bien estas personas pueden no buscar ser el centro de atención, sigue siendo crítico para los ejecutivos reconocer, valorar y hacer crecer a estos empleados.

Estos estables, confiables empleados son la columna vertebral de las empresas; mantienen su organización caminando, día con día. Estos empleados son valiosos para su organización, porque a menudo:

Tienen una comprensión profunda de la historia y procesos de una organización. Ellos tienen buena memoria institucional de lo que ha funcionado y qué no. Estas personas con frecuencia están cómodos en sus puestos de trabajo y es probable que desean permanecer en ellos.

Se adaptan a los cambios organizativos en gran escala con mayor facilidad que muchos jugadores A porque están menos amenazados por ellos. Ellos pueden ayudar a otras personas a superar el trauma del cambio al proporcionar atención y reafirmación.

Ellos son ex super-estrellas que dejaron esa vida rápida por una variedad de razones, como el establecimiento de más equilibrio entre trabajo y vida. Por lo tanto, pueden tener las habilidades necesarias para asumir más responsabilidades durante las crisis.

Para retener a estos colaboradores principales, es importante que ellos se desarrollen de formas que mejor se adapten a sus competencias, potencial y deseos.

« Previous |Next »

Desarrolle colaboradores sólidos

Algunos ejecutivos cometen el error de pensar que sólo los empleados de alto desempeño necesitan  nuevos desafíos. Pero los colaboradores sólidos necesitan oportunidades para el crecimiento también.

Key Idea

Para desarrollar colaboradores sólidos, comience de la misma manera que lo haría con sus estrellas: tratando de comprender sus intereses comerciales más apasionantes, sus valores más profundos de trabajo, y sus habilidades más fuertes. Investigue qué dirección desean tomar en su carrera.

No se sorprenda si los miembros de este grupo no están dispuestos (o no son capaces) para avanzar en la organización. No los empuje, pero permítales la libertad de permanecer donde están. Consulte periódicamente con estos empleados para averiguar si están interesados en avanzar profesionalmente. Usted puede también "probar" a los individuos en este grupo para saber si un mayor logro es posible. Es posible que algunos de estos jugadores B puedan ser capaz de convertirse en estrellas si se les dan las oportunidades adecuadas de desarrollo y estímulo.

Identifique los empleados que tienen potencial de crecimiento y proporcióneles tareas "exigentes". Las mejores tareas son las que ofrecen desafíos a los empleados para animarlos a aprender nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos. Haga coincidir empleados y estas tareas con cuidado para asegurarse de que no se sienten abrumados.

Algunos de los colaboradores sólidos también pueden beneficiarse del coaching. Al entrar en asociaciones de coaching, usted comparte su conocimiento y experiencia como ejecutivo para ayudar a maximizar el potencial de los empleados y ayudarles a alcanzar las metas acordadas. Este proceso continuo y bidireccional se basa en la colaboración y requiere un vínculo emocional positivo entre el coach y pupilo.

También considere fomentar a los empleados motivados a mejorar habilidades específicas de trabajo o para la vida mediante la capacitación. El aprendizaje puede adoptar muchas formas, incluyendo: sesiones a cargo de personal interno de recursos humanos, seminarios por expertos en un campo particular, cursos de colegio o universidad, así como clases en línea o de aprendizaje a distancia.

Los jugadores B son también buenos candidatos para movimientos laterales. Darles a estos empleados nuevas experiencias, a través de rotaciones o "promociones laterales", puede ayudar a mantenerlos productivos y con energía.

« Previous |Next »

Related Topic

Coaching

Proporcione apoyo frecuente

Haga un esfuerzo deliberado para permitir que estos "actores de apoyo" del mundo de negocios sepan que son importantes y que sus contribuciones son reconocidas. Por ejemplo:

Dígales que son valorados. Demuestre que usted tiene un interés genuino en su bienestar al hacerles saber lo importante que son para su organización.

Escuche sus ideas. Cuando tengan alguna sugerencia, escuche con atención. Tómese el tiempo para responder con cuidado y con respeto. Si usted actúa sobre una sugerencia, asegúrese de darles crédito.

Elogie sus logros. Esté consciente de los aspectos de su trabajo que son particularmente buenos. Dígales a ellos (y a otros) lo mucho que aprecia sus talento único.

Confíe en ellos. Enséñeles que usted les tiene confianza al permitirles tomar acciones y decisiones que sean apropiadas para su nivel de habilidad.

Por encima de todo, acéptelos por lo que son: empleados sólidos sobre los cuales su organización se basa. Asegúrese de descubrir quienes de ellos tienen la motivación y la capacidad de crecer hacia los puestos de mayor responsabilidad. Cuide a estas personas como los cuidaría si fueran jugadores A mediante la asignación de recursos de desarrollo y oportunidades. Pero también respete a los jugadores B que están contentos donde están.

« Previous |Next »

See Also

Consejos para cultivar colaboradores sólidos

Actuando con empleados de bajo desempeño

El retorno sobre la gestión

El desarrollo de los empleados puede tomar mucho tiempo. Hacer coincidir los intereses valores y habilidades de los subordinados directos con las oportunidades de crecimiento requiere de energía y una cuidadosa consideración. ¿Cómo se puede optimizar el tiempo dedicado a esta actividad? Al entender quienes en su equipo deben ser desarrollados y quienes requieren mejoras en su desempeño.

Para entender como los ejecutivos con éxito distribuyen su tiempo de desarrollo de empleados, es útil considerar el retorno sobre la gestión, o ROM (Return on Management, por sus siglas en inglés), al desarrollar a sus subordinados directos.

ROM se puede expresar como la ecuación siguiente:

Robert L. Simons y Antonio Davila. "How High Is Your Return on Management?" Harvard Business Review, Abril 2005.

Esta razón (que es más una metáfora que un cálculo exacto) proporciona un marco para la evaluación de su enfoque estratégico en las tareas diarias. ¿Está su energía invertida en las actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organización y los resultados globales? Si no, es probable que usted esté utilizando su tiempo en las oportunidades y desafíos "correctos".

En el caso de los empleados en desarrollo, la proporción ROM sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen en mayor medida y aregan el máximo valor agregado a la organización. Este grupo estaría compuesto tano por ejecutantes estrella como colaboradores sólidos. En base a dicha evaluación, el tercer grupo, los empleados de bajo potencial, de bajo desempeño (o C), merecen el menor tiempo de gestión y energía, ya que benefician a la organización lo más mínimo.

« Previous |Next »

El primer paso: identificar a los jugadores C

Si bien la proporción ROM indica que los que ofrecen un desempeño mediocre y falta de iniciativa merecen la más mínima atención, usted no puede ignorarlos. En su lugar, usted debe tomarse el tiempo por adelantado para determinar quiénes son los jugadores C, y luego tomar una acción decisiva.

La falta de hacer frente a sus empleados de bajo desempeño puede tener un efecto perjudicial sobre el desempeño de la organización. Estos individuos a menudo:

Son obstáculos en el camino del avance de los empleados más talentosos

Contratan a otros jugadores C, lo que disminuye el nivel de desempeño a través del equipo

Tienden a ser pobres modelos que fomentan una mentalidad de bajo desempeño entre sus compañeros y subordinados directos

Generan una cultura de mediocridad que repele a la gente de gran talento y ambiciosa

Una vez que haya diferenciado a estos empleados, debe decidir cómo va a hacerles frente. Entonces, lo mejor es actuar con decisión, pero con respeto.

« Previous |Next »

El segundo paso: moverlos hacia arriba o hacia fuera

En términos generales, la estrategia para hacer frente a los jugadores C se centra en el desempeño. El primer paso es tratar de pasar a un nivel de desempeño aceptable. Para ello, los ejecutivos deben:

Proporcionarles objetivos claramente definidos.

Crear un camino prescrito y plazos para alcanzar esos objetivos.

Ser explícitos acerca de las maneras en las que deben mejorar.

Estar dispuestos a dar coaching y proporcionar fedback sincero.

Sin embargo, algunos empleados pueden ser incapaces (o estar poco dispuestos) a mejorar su desempeño. El mejor curso de acción para estas personas es cambiarlos de sus puestos de trabajo actuales. Esto puede significar tratar de encontrar una posición diferente en su organización en donde puedan tener más éxito, o despedirlos de la empresa.

« Previous |Next »

El despido de los jugadores C

Antes de despedir a un empleado, usted querrá estar seguro de que despedir a la persona es lo que hay que hacer, o si existe cualquier otro recurso. Si usted ha agotado sus opciones, asegúrese de tener la documentación correcta tanto del desempeño del empleado o problemas de comportamiento y los pasos que ha tomado para ayudarle a mejorar. Por último, también conviene que consulte a sus departamentos de recursos humanos y jurídicos con respecto a las leyes normativas sobre despidos individuales a su situación.

El despido de un empleado es a menudo un proceso doloroso. Es útil tener en mente su meta final al tomar esta acción: reforzar su bolsa de talento con el fin de aumentar el desempeño del negocio. Su primera lealtad debe ser a su organización, no a un individuo. Si los jugadores C permanecen bajo su supervisión, usted compromete el desempeño de su empresa.

Asimismo, recuerde que los empleados que se dejan languidecer en un trabajo donde no son respetados por sus subalternos inmediatos y compañeros sólo les hacen daño. Moverlos hacia fuera no sólo es bueno para su organización, sino bueno para el empleado también.

« Previous |Next »

Activity

Trabajar con un jugador C

Related Topic

Despedir a un Empleado

Actuando con empleados de bajo desempeño

El despido de los jugadores C

Actividad: Trabajar con un jugador C

Usted dirige a la fuerza de ventas de su empresa, y gran parte de su tiempo está dedicado al desarrollo de los empleados. Usted echa un vistazo a su calendario al final del mes y ve que ha utilizado alrededor de 50% de su tiempo haciendo frente a los problemas de miembros de bajo desempeño de su personal.

Debería usted pasar más o menos tiempo haciendo esto el mes que viene?

Más

No es la mejor opción. La razón de retorno sobre la gestión muestra que una inversión mucho mejor de su tiempo de gestión es concentrarse en el desarrollo continuo de sus mejores empleados y colaboradores sólidos. Mientras que usted no debe descuidar a los miembros del equipo de bajo desempeño, no debe dedicar la mayor parte de su tiempo a trabajar con ellos.

Menos

Opción correcta. La razón de retorno sobre la gestión muestra que una inversión mucho mejor de su tiempo de administración es concentrarse en el desarrollo continuo de sus mejores empleados y colaboradores sólidos.

Tres miembros de su equipo tienen bajo desempeño. El primero, Angela, es un miembro joven, serio del equipo que carece de tacto con los clientes y en consecuencia, pierde muchas posibles ventas. El segundo, Grant, que solía ser un empleado estrella, pero ha ido perdiendo ventas recientemente. Usted atribuye esto a los cambios que ha oído que está experimentando en su vida personal. El tercero, Harlan, tiene responsabilidad parcial de la capacitación de los nuevos miembros de equipo de ventas. Solía ser un colaborador sólido, pero hace aproximadamente un año, empezó a hacer sólo lo mínimo necesario para su trabajo.

¿Cuál de los problemas de los miembros del equipo debería usted abordar primero?

El de Angela

No es la mejor opción. Angela está pasando por algunas de las dificultades que se esperan de un nuevo miembro del equipo. Usted tendrá que crear objetivos claros de mejora para ella, pero en este momento ella no está teniendo un impacto negativo significativo en el resto del equipo.

El de Grant

No es la mejor opción. De vez en cuando, incluso el trabajo del mejor empleado se ve afectado por problemas personales. Aunque no se puede permitir que los problemas personales se conviertan en una excusa permanente por los malos resultados, en este caso la situación de Grant no es la que más necesita ser abordada.

El de Harlan

Opción correcta. El bajo desempeño laboral  de Harlan parece ser el resultado de su elección personal de aportar menos esfuerzo. Además, él está en una posición donde tiene que interactuar profesionalmente con otros miembros del equipo. Él tiene el potencial, en esta posición, de afectar negativamente la actitud y ética de trabajo de otros empleados. Usted debe tomar una acción rápida para evitar que esto suceda.

¿Cuál sería el mejor primer paso para abordar el desempeño laboral deficiente de Harlan?

Despedirlo, ya que es peligroso mantener un empleado con desempeño inferior en una posición de trabajo de capacitación

No es la mejor opción. Harlan solía ser un buen trabajador, y usted debe al menos tratar de ver si puede volver a su nivel anterior.

Organizar una reunión con él

Opción correcta. Dado que Harlan solía ser un buen trabajador, es posible que él pueda volver a su nivel previo de desempeño. Usted puede tener otros remedios que despedirlo. Consulte con él para explorar los motivos de su bajo desempeño.

Desarrollar un plan para que él vuelva a su anterior nivel de desempeño en el trabajo

No es la mejor opción. Antes de dedicar tiempo a desarrollar un plan de mejora de Harlan, necesita asegurarse de que este tiempo será bien empleado.

Trabajar con empleados de bajo desempeño no es fácil. ¿Cómo maneja a sus jugadores C?

Exit activity

La Discusión sobre El Desarrollo de su Carrera

Prepárese para el debate

Usted ha utilizado una Cuadrícula de Desempeño y Potencial o una herramienta similar para determinar quienes de su equipo son los mejores empleados y colaboradores sólidos, las personas que quiere desarrollar. El siguiente paso es trabajar con ellos para elaborar planes de desarrollo para ayudarles a crecer. Para poder crear este plan, usted tendrá que llevar a cabo una discusión de desarrollo de carrera.

Ya sea que usted está tratando de decidir en un proyecto especialmente desafiante o medir una tarea de tipo exigente, usted tendrá que trabajar con el empleado en una serie de conversaciones uno a uno.

Aunque el contenido de estas conversaciones desarrollo de la carrera será diferente basado en el empleado y su desempeño y potencial, usted se preparará para cada una de ellos de la misma manera. También les pedirá a sus empleados a prepararse para las conversaciones.

« Previous |Next »

See Also

Hoja de trabajo del empleado para la planificación de debates de desarrollo

Recopile datos para apoyar la discusión

Comience haciendo su tarea. Use tantas fuentes como sea posible para tratar de formar el panorama más completo de su subordinado. Usted puede buscar cualquier documentación del empleado que tenga en sus archivos, incluyendo:

Los planes pasados de desarrollo

Autoevaluaciones individuales, si es que existen

Evaluaciones de desempeño

Historia de capacitación o cursos

« Previous |Next »

Evalúe su preparación

En seguedia usted tendrá que aclarar que tan listo está para realizar un debate de desarrollo de carrera. Usted debe ser capaz de responder adecuadamente a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las habilidades del empleado? Describa las habilidades de sus empleados y el conocimiento que él o ella ha desarrollado. Estas competencias se dividen en varias categorías, desde dirección a la gestión a las capacidades analíticas.

¿Cuáles son los intereses y los valores del empleado? ¿Qué es más importante para su empleado en términos de manejo de su vida laboral y personal? ¿Qué le da sentido al trabajo que el empleado hace? Para responder a estas preguntas con exactitud, puede que tenga que preguntar a la persona directamente, o trabajar con ellos usando herramientas de gestión de carrera.

¿Qué oportunidades están disponibles para el empleado? ¿Qué tareas o asignaciones ofrecen desafíos que alienten al empleado a construir sus habilidades y adquirir nuevos conocimientos? ¿Qué otras funciones de trabajo podrían ser inadecuadas para sus habilidades transferibles?

Si usted no puede contestar estas preguntas, haga más investigación antes de tener su conversación de desarrollo. Si no ha utilizado el tiempo necesario para descubrir las habilidades, los intereses y valores de un empleado,  o buscado las posibilidades en su organización para que coincidan, la discusión sobre el desarrollo puede ser improductiva e incluso frustrante para el empleado.

« Previous |Next »

Activity

¿Está usted preparado para discutir el desarrollo de carrera?

See Also

Pasos para la identificación de oportunidades de desarrollo profesional para sus empleados

Hoja de trabajo del ejecutivo para la planificación de debates de desarrollo

Pasos para prepararse para una discusión sobre el desarrollo de carrera

Related Topic

Gestión de Carrera

La Discusión sobre El Desarrollo de su Carrera

Evalúe su preparación

Actividad: ¿Está usted preparado para discutir el desarrollo de carrera?

Usted ha programado un encuentro con Vanessa, una de sus empleadas, para discutir el desarrollo de su carrera. De acuerdo con su análisis de desempeño y el potencial, Vanessa es una colaboradora sólida. Para prepararse para la reunión, usted ha reunido una variedad de información.

En concreto, usted ha recabado la evaluación de desempeño más reciente de Vanessa, ha enumerado sus habilidades, y ha considerado una tarea exigente que podría animarla a buscar aumentar sus habilidades. Usted también le ha preguntado a Vanessa las opiniones sobre su propio desempeño y necesidades de desarrollo y cuales oportunidades de desarrollo ella ha tomado.

¿Qué más debe hacer, que no haya hecho, para prepararse para la próxima reunión con Vanessa? Deberia usted...

¿Reunir todas sus evaluaciones de desempeño anteriores?

Sí

Opción correcta. La evaluación más reciente de Vanessa no es suficiente por sí misma. Usted también debe reunir cualquiera de las evaluaciones anteriores que existan.

No

No es la mejor opción. La evaluación más reciente de Vanessa no es suficiente por sí misma. Usted también debe reunir cualquiera de las evaluaciones anteriores que existan.

¿Elaborar el plan de desarrollo de Vanessa con anticipación?

Sí

No es la mejor opción. Utilice su reunión con Vanessa para discutir ideas para su plan de desarrollo. Un plan de desarrollo debe ser el resultado de un esfuerzo de colaboración entre usted y su subordinado directo, así que no se debe crear con anticipación.

No

Opción correcta. Utilice su reunión con Vanessa para discutir ideas para su plan de desarrollo. Un plan de desarrollo debe ser el resultado de un esfuerzo de colaboración entre usted y su subordinado directo, así que no se debe crear con anticipación.

¿Reunir todos los planes de desarrollo anteriores?

Sí

Opción correcta. Planes de desarrollo anteriores le ayudarán a formar el panorama más completo de Vanessa como sea posible.

No

No es la mejor opción. Planes de desarrollo anteriores le ayudarán a formar el panorama más completo de Vanessa como sea posible.

¿Documentar conocimientos específicos que Vanessa ha adquirido en el curso de su trabajo?

Sí

Opción correcta. A pesar de que ha enumerado las habilidades de Vanessa, no ha recopilado notas sobre el conocimiento que ha adquirido.

No

No es la mejor opción. A pesar de que ha enumerado las habilidades de Vanessa, no ha recopilado notas sobre el conocimiento que ha adquirido.

¿Preguntar a Vanessa sobre sus intereses y valores?

Sí

Opción correcta. Será muy útil al entrar en la reunión en el entendimiento de qué es lo más importante para Vanessa en términos de lograr un equilibrio entre trabajo y vida y encontrar significado en su trabajo.

No

No es la mejor opción. Será muy útil al entrar en la reunión en el entendimiento de que es lo más importante para Vanessa en términos de lograr un equilibrio entre trabajo y vida y encontrar significado en su trabajo.

Debates de desarrollo de carrera requieren una planificación cuidadosa. Tómese el tiempo por adelantado para asegurarse de que las llevará a cabo con eficacia.

Exit activity

La confianza es fundamental

Una discusión de desarrollo profesional eficaz requiere más que preparación, también requiere tener la confianza del empleado. Si usted no ha asegurado su confianza, es posible que ellos desonfíen de que usted sea capaz de ofrecer consejos honestos no contaminados por el orden del día.

Trabaje intensamente para ganarse la confianza de sus empleados al:

Ser confiable

Hablar auténticamente

Escuchar para la comprensión

Llevar a cabo y cumplir sus compromisos

Sin confianza, los empleados probablemente estarán a la defensiva durante el debate de desarrollo profesional, lo que resulta en una conversación superficial y con frecuencia ineficaz.

« Previous |Next »

See Also

Consejos para la construcción de la confianza con los empleados

Llevar a cabo la discusión

Al comenzar la reunión, reitere el propósito y la importancia de la discusión. Tómese su tiempo para ayudar al empleado a entender que usted está interesado en su éxito.

Asegúrese de que su subordinado directo entiende que él o ella es responsable de trabajar con usted para crear un plan de desarrollo y de cumplirlo.

A continuación, compare sus percepciones acerca de las habilidades, intereses y valores del empleado. Verifique la exactitud de estos supuestos y recopile más información haciendo preguntas dirigidas. Escuche atentamente las respuestas.

Hable acerca de las oportunidades que usted ha identificado. Discuta las opciones (y las limitaciones) dentro del trabajo actual del empleado y la organización como conjunto y en lo que se relacionan con las habilidades, los intereses y valores del empleado. No cree falsas expectativas para ascensos u otras oportunidades que tal vez no se materialicen.

« Previous |Next »

Defina un plan de desarrollo

Proporcione las condiciones que permitan a sus flores a crecer hasta su máximo potencial.

Una vez que haya llegado a un acuerdo sobre las capacidades, los intereses y valores del empleado, usted está listo para elaborar un proyecto del plan de desarrollo. El plan de desarrollo que elabore con su empleado debe contener la siguiente información:

Metas específicas, junto con un calendario para alcanzarlas

Medidas prácticas, que pueden incluir:

Formación

Coaching

Tareas o asignaciones de trabajo desafiantes

Como el debate de  desarrollo de carrera exige colaboración, probablemente tomará más de una reunión perfeccionar un plan de desarrollo. Una vez que el plan haya sido completado, busque el compromiso del empleado para alcanzar los objetivos, medidas, y el cronograma establecido en el plan. Recuerde que debe establecer un programa de seguimiento para garantizar la rendición de cuentas.

« Previous |Next »

See Also

Hoja de trabajo para un plan de desarrollo individual

Seguimiento

Lleve a cabo seguimiento con el empleado para vigilar su progreso regularmente. Programar revisiones periódicas con el empleado le ayudará a determinar si él o ella necesita más entrenamiento, coaching, o apoyo. Del mismo modo, usted se asegurará de que está dando  seguimiento su propio compromiso con el proceso de desarrollo.

« Previous |Next: Práctica »

See Also

Pasos para tener una discusión sobre el desarrollo de carrera

Práctica

« Previous: Aprendizaje|Next »

Escenario

Parte 1

Parte 1

Luke fue contratado recientemente para encabezar el grupo de servicio al cliente de Robbco Manufacturing. Después de tres meses, Luke se siente cómodo con sus tres subordinados directos, Cecilia, Peter y Jill, siente que conoce sus fortalezas y debilidades en el trabajo. Él reconoce que una de sus principales responsabilidades como ejecutivo es el desarrollo de sus empleados, y está dispuesto a hacer de esto una prioridad.

El comienza por reunir tantos datos pertinentes como sea posible de cada uno de sus empleados, incluidas las revisiones de desempeño anteriores, evaluaciones individuales por cuenta propia, y los planes de desarrollo que los empleados podrían haber creado. Luke luego va a comer con cada uno de sus empleados de manera informal para discutir sus intereses y valores comerciales y para tener una mejor idea de lo que encuentran atractivo e importante. Durante estas conversaciones, Luke se entera de que a su mejor empleada, Cecilia, le gustaría estar más involucrada en el desarrollo de la política corporativa.

¿Qué es lo mejor que puede hacer Luke a continuación?

Explore todas las opciones

Programar una sesión de evaluación del desempeño con cada empleado

No es la mejor opción. Llevar a cabo sesiones formales de evaluación de desempeño no sería el mejor paso siguiente para Luke. Si bien las evaluaciones de desempeño y desarrollo de los empleados forman parte del sistema general de desempeño de una organización de gestión, evaluación y desarrollo abordan preocupaciones diferentes y es mejor mantenerlas separadas, si es posible. Además, las evaluaciones de desempeño por lo general se llevan a cabo en un horario específico, no cuando sean necesarias. Para crear los planes de desarrollo, Luke empezó bien mediante la recopilación de información y reunión con sus empleados. Ahora, debe buscar oportunidades que permitan a sus subordinados directos utilizar o desarrollar sus habilidades, promover sus intereses, y mantener sus valores. Debido a que Luke es nuevo en la organización, ponerse en contacto con recursos humanos para obtener ideas sobre posibles oportunidades sería un siguiente buen paso.

Programar una discusión formal de desarrollo profesional para cada empleado

No es la mejor opción. Si bien la programación de una discusión formal de desarrollo de carrera es un paso crítico en el proceso de desarrollo de los empleados, no es el mejor curso de acción para Luke en esta etapa. Para tener una discusión productiva, es importante que Luke esté bien preparado. Dado que Luke ya ha reunido información sobre las habilidades, intereses y valores de sus empleados, su próximo paso debe ser buscar oportunidades que les sean conventientes. Luke debe considerar tanto las oportunidades para perfeccionar las funciones de sus empleados actuales y los proyectos o funciones fuera de su grupo. Luke podría hablar con los colegas de otras partes de la organización para explorar oportunidades potenciales de crecimiento. Es una buena idea para Luke empezar a por reunirse con recursos humanos ya que es nuevo para la organización.

Programar una reunión con recursos humanos para discutir oportunidades específicas para el desarrollo de sus empleados

Opción correcta. Antes de programar una discusión formal con el desarrollo profesional de cada empleado, es imperativo que Luke se prepare adecuadamente. Dado que Luke ha tomado el tiempo para determinar las habilidades de sus subordinados directos más sólidos y les pidió que articularan sus intereses y valores de negocios y de trabajo, su próximo paso debe ser determinar qué oportunidades (por ejemplo, nuevas tareas o funciones) existen en la organización que permitan que sus subordinados directos utilicen o desarrollen sus capacidades, expresar sus intereses, y mantener sus valores. Después de considerar lo que podría ser capaz de hacer para depurar sus funciones actuales, puede ser que Luke desee hablar con colegas de otras partes de la organización acerca de otras oportunidades de crecimiento potencial de sus subordinados directos. Dado que Luke es nuevo en la organización, recursos humanos sería un lugar ideal para comenzar su exploración.

« Previous Next »

Parte 2

Parte 2

El lunes siguiente, Luke habla con su colega de recursos humanos, Marina, y le informa de los intereses de Cecilia. Él se entera de que Marina está liderando un grupo de trabajo interdisciplinario sobre el estado de ánimo de la empresa que se reune los Jueves y ella piensa Cecilia sería una buena adición al equipo.

Luke está entusiasmado con esta oportunidad y quiere comunicárselo de inmediato. Puesto que ella va a salir de la oficina después de las 11:00 am del día siguiente, el programa su discusión de desarrollo de la carrera con Cecilia para la mañana siguiente a las 9:00.

El llega a la oficina a las 8:30 de la mañana del Martes y se sorprende al ver que Jill no ha llegado todavía; ella fue destinada a cubrir los teléfonos para el resto del equipo a partir de las 8 :30. Molesto, el propio Luke cubre los teléfonos. Cuando Jill llega media hora tarde, ella se disculpa brevemente por llegar tarde. Luke está preocupado. De acuerdo con su documentación, Jill ha fallado en los servicios de guardia en tres ocasiones desde que fue asignada.

¿Qué debe hacer Luke con Jill?

Explore todas las opciones

Posponer su reunión con Cecilia al Miércoles para poder reunirse con Jill inmediatamente a discutir el hecho de que ella falló en los servicios de guardia tres veces en tres meses

No es la mejor opción. Mientras que trabajar sobre los problemas de desempeño de un empleado puede parecer urgente a raíz de un incidente, no es el mejor curso de acción para Luke. Él debe cumplir con Jill para discutir sus problemas de desempeño, pero la reunión puede esperar hasta la mañana del Miércoles. Esperar no sólo le daría más tiempo para prepararse, sino que también reconoce su compromiso con el desarrollo de sus mejores empleados. Además, si Luke aplaza su reunión con Cecilia, es probable que la decepcione, ya que puede conducir a la desconfianza. Los bloques de construcción de confianza deben estar en su lugar para que Luke pueda tener discusiones productivas de desarrollo de carrera con sus subordinados directos.

Reunirse con Cecilia como estaba previsto y programar una reunión con Jill el Miércoles por la mañana

Opción correcta. Luke debe cumplir con Jill para discutir sus problemas de desempeño a tiempo, pero la reunión podría esperar hasta la mañana del Miércoles. Esperar para reunirse no sólo daría a Luke más tiempo para prepararse, sino que también reconocería su compromiso con el desarrollo de sus mejores empleados. Luke es sabio al concentrar su tiempo y esfuerzos en el desarrollo de los jugadores A, aquellos que son los más productivos y contribuyen más a la empresa. Realizar esa acción maximiza la razón de retorno sobre la gestión (ROM): energía productiva liberada dividida entre el tiempo de administración y la energía invertida. Cuando Luke se encuentra con Jill, un empleado de desempeño inferior, debe dejar claro que la reunión se trata de su problema de desempeño, no sobre desarrollo profesional.

Dar a Jill el "beneficio de la duda" y esperar hasta que se haya retrasado por lo menos una vez más antes de programar una reunión para discutir los problemas de desempeño

No es la mejor opción. Mientras que abordar las cuestiones de de desempeño de un empleado de bajo desempeño puede no ser la actividad preferida de Luke, el tiene que hacerles frente con decisión, de manera oportuna. Él debe reunirse con Jill en la próxima oportunidad (Miércoles por la mañana) para discutir sus problemas de desempeño. Si él no se ocupa de su tardanza, no sólo la deja con una sensación falsa de que "todo está bien", sino que también hace que baje la actuación del grupo ya que tienen que cubrirla a ella, lo que también puede conducir a la disminución del estado de animo.

« Previous Next »

Parte 3

Parte 3

Luke se reúne con Cecilia para discutir su plan de desarrollo y oportunidades de crecimiento, que ella acepta con muchas ganas. El Miércoles, se reúne con Jill para hacerle saber que están documentados los servicios de guardia en que falló tres veces en los últimos tres meses. Cuando Luke explica el efecto negativo que sus acciones han tenido en el equipo y pide su aporte, Jill no ofrece ninguna explicación. Luke subraya a continuación, su esperanza de que ella esté dispuesta a cubrir los teléfonos en los días designados a las 8:30. Él también advierte que si ella es incapaz de cambiar su comportamiento, tendrán que desarrollar un plan de mejora del desempeño en conjunto.

Luke está intrigado acerca de cómo abordar el desarrollo de su subordinado directo final, Peter. Peter es un colaborador sólido y ha estado en el equipo durante 10 años, es confiable, organizado, y desarrolla una buena relación con los clientes. Cuando Luke fue a comer con Peter, sondeó los intereses fundamentales de Peter de negocios y valores. Peter dijo que le gustaba su trabajo, sobre todo desde que conocía la rutina tan bien que tuvo el tiempo y energía para realizar su actividad favorita: pasar tiempo con sus hijos pequeños.

¿Qué debe hacer Luke con respecto a Peter?

Explore todas las opciones

Programar una reunión de discusión de las perspectivas de carrera para pedir a Peter tomar un curso de capacitación que le permita llevar sus habilidades de servicio al cliente al siguiente nivel

No es la mejor opción. Peter parece tener fuertes habilidades de servicio al cliente, por lo que no necesariamente tiene que mejorarlas. Además, Peter no ha expresado su deseo de pasar a un papel de mayor responsabilidad. De hecho, invertir tiempo y energía en una nueva experiencia también puede interferir en oposición directa a su valor articulado de equilibrio trabajo/vida. A menudo es tentador para los ejecutivos imponer su propio deseo de ascenso a los jugadores B (los que cumplen consistentemente con las expectativas de desempeño sin destacar). Luke debe tener en cuenta que mientras que Peter no puede estar muy dispuesto a adoptar oportunidades de ampliación de carrera, es un colaborador sólido en quien Robbco se basa para alcanzar resultados de negocio. Por lo tanto, Luke debe trabajar para retenerlo mediante el reconocimiento y afirmar su contribución.

Nada más, ya que él se está desempeñando de manera adecuada y parece contento en su posición

No es la mejor opción. A menudo es tentador para los ejecutivos hacer caso omiso de aquellos que tienen un buen desempeño, pero que no aspiran a ascender en la empresa. Aunque Peter parece satisfecho con su trabajo, sigue siendo importante para Luke, verificar con él periódicamente para hablar de su desarrollo profesional. Peter puede no desear pasar a un papel de mayor responsabilidad en este momento, pero esto puede cambiar, por ejemplo, cuando sus hijos sean mayores. Dado que Peter puede tener potencial, es importante para Luke guiar su carrera, ayudándolo a encontrar oportunidades de crecimiento, si él quiere.

Reunirse con Peter para hacerle saber que aprecia su contribución a la empresa y elogiar sus contribuciones a la fecha

Opción correcta. Peter es un clásico jugador B, cumple siempre las expectativas de desempeño sin ser sobresaliente. Como tal, es importante que le reconozca por lo que es: un colaborador sólido en quien Robbco se basa para alcanzar resultados de negocio Peter no ha expresado su deseo de pasar a un papel de mayor responsabilidad en este momento, pero esto puede cambiar, por ejemplo, cuando sus hijos sean mayores. Dado que Peter puede tener potencial, es importante para Luke, verifcar con él periódicamente para proporcionar reafirmación y buscar cambios en las aspiraciones de su carrera.

« Previous Next »

Conclusión

Conclusión

Luke se reúne con Peter y afirma su contribución a la empresa. Luke también le permite saber a Peter que si alguna vez quiere explorar nuevas funciones, Luke estaría gustoso de trabajar con él para encontrar una oportunidad apropiada.

A pesar de que es un nuevo ejecutivo en Robbco, Luke ha hecho del desarrollo de sus empleados una prioridad. Él ha realizados y planificados efectivamente discusiones sobre el desarrollo individual con cada uno de sus empleados. Él ha sido capaz de ofrecer oportunidades de desarrollo para un empleado superior y abordó los problemas de desempeño con un empleado que no estaba cumpliendo con las expectativas. Luke reconoció también el valor de un colaborador sólido, Peter, y manifestó su voluntad de trabajar con él para encontrar una oportunidad de crecimiento adecuado en caso de que el esté interesado.

El desarrollo de los empleados es fundamental para el éxito de una organización. el compromiso de Luke con la gestión de las carreras de sus subordinados directos ayudará a Robbco a conservar y hacer crecer a los empleados con el fin de alcanzar resultados de negocio a largo plazo.

« Previous Next »

Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1

¿Por qué es valioso diferenciar a sus empleados en términos de desempeño y potencial?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Así usted puede identificar a los miembros de su equipo que deben ser desarrollados, y cuáles requieren mejoras en el desempeño

Opción correcta. La diferenciación de los empleados ayuda a identificar quienes en el equipo deben ser desarrollados, es decir, sus empleados de alto desempeño y los colaboradores sólidos. El desarrollo de los empleados puede llevar mucho tiempo, por lo que usted desea optimizar la cantidad de tiempo que dedica a esta actividad. La razón de Retorno sobre la Gestión (ROM) sugiere que usted pasa la mayor parte del tiempo trabajando con las personas que más contribuyen a su organización. La determinación de quienes son los mejores empleados y quienes son colaboradores sólidos le ayudará a enfocar su energía y tiempo en ellos.

Así usted puede identificar empleados de bajo desempeño y dedicar más tiempo a ayudarles a alcanzar su pleno potencial

No es la mejor opción. La diferenciación de los empleados le ayuda a identificar quién en el equipo se está desempeñando con bajo nivel. Pero usted no debería concentrarse en el desarrollo de empleados con bajo desempeño. En su lugar, tiene que concentrar su tiempo y energía en el desarrollo de los empleados de alto desempeño y colaboradores sólidos. Estos empleados son los más valiosas para su organización y por lo tanto exigen la mayoría de su tiempo. El tiempo que pasa con empleados de bajo desempeño debe concentrarse en el desempeño. En concreto, usted debería establecer expectativas claras de cómo espera que mejoren sus resultados y explicar las posibles consecuencias si no lo hacen.

Así usted puede identificar a los empleados de alto desempeño y enfocar su tiempo de desarrollo en el aumento de sus habilidades y mantenerlos felices

No es la mejor opción. Aunque la diferenciación de los empleados le ayuda a identificar a los empleados de alto desempeño, usted no quiere enfocar toda su energía en desarrollar y retenerlos a ellos. Tanto los empleados de alto desempeño como los colaboradores sólidos son buenos candidatos para el desarrollo y la retención. Un error común que cometen los ejecutivos es concentrar sus esfuerzos en sólo los mejores y peores resultados, desatendiendo las necesidades de desarrollo de los colaboradores sólidos. Este enfoque puede enajenar a los empleados competentes, que son críticos para el éxito de su organización.

« Previous Next »

Pregunta 2

¿Qué es la Razón del Retorno sobre la Gestión?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Un cálculo que le ayudará a identificar cuales empleados son de bajo desempeño

No es la mejor opción. La Razón del Retorno sobre la Gestión (ROM) no le ayuda a identificar empleados de bajo desempeño. En su lugar, proporciona a los ejecutivos un medio para evaluar si se está invirtiendo tiempo y energía en las actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organización y el desempeño general. En el caso de los empleados en desarrollo, la razón de  ROM sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen más y agregan el máximo valor a la organización.

Un marco para la evaluación de su enfoque estratégico en las tareas diarias

Opción correcta. La Razón del Retorno sobre la Gestión (ROM) proporciona a los ejecutivos un medio para evaluar si se está invirtiendo tiempo y energía en las actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organización y el desempeño general. En el caso de los empleados en desarrollo, la razón de  ROM sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen más y agregan el máximo valor a la organización.

Una metáfora para la diferenciación de los empleados

No es la mejor opción. La Razón del Retorno sobre la Gestión (ROM) no es una metáfora para la diferenciación entre los empleados. En cambio, es una forma de evaluar el enfoque estratégico en las tareas de gestión diaria. La razón de ROM proporciona a los ejecutivos un medio para evaluar si se está invirtiendo tiempo y energía en las actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organización y el desempeño general. En el caso de los empleados en desarrollo, la razón de  ROM sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen más y agregan el máximo valor a la organización.

« Previous Next »

Pregunta 3

Uno de sus subordinados directos no ha alcanzado los objetivos de desempeño las últimas dos semanas. Usted ya ha tenido una breve conversación con ella sobre esto, pero ella todavía no ha mejorado. Ahora, le preocupa que sus malos hábitos de trabajo están llevando al resto de su grupo hacia abajo. ¿Qué debe hacer?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Reunirse con ella para preparar un plan de desarrollo individual para identificar proyectos que puedan ayudarla a mejorar sus habilidades y su satisfacción en el trabajo

No es la mejor opción. Los planes individuales de desarrollo son mejores para los empleados más eficaces y sólidos. Si un empleado no está cumpliendo con las expectativas de desempeño, no pierda tiempo en conversaciones de desarrollo. En su lugar, concéntrese en la mejora del desempeño. Reúnase con el empleado para establecer metas claras con plazos concretos, y explicar las posibles consecuencias si el individuo no los alcanza. Además, trate de averiguar exactamente por qué el empleado no tiene un buen desempeño. Por ejemplo, ¿Están él o ella confundidos sobre las expectativas de trabajo? Aclare las expectativas. O bien, ¿El empleado es capaz pero no está motivado por su posición actual? Un trabajo en una parte diferente de la organización podría ser más interesante. Explore una variedad de opciones al abordar el desempeño del empleado no problemas de desarrollo.

Seguir documentando casos concretos de su mal desempeño y observar para ver si se prolonga durante al menos dos semanas más

No es la mejor opción. Usted no debe postergar tratar con el bajo desempeño. Siéntese con el empleado de bajo desempeño a discutir sus problemas de desempeño. Estas conversaciones no deben concentrarse en el desarrollo, sino en la mejora del desempeño. Explique claramente sus expectativas y determine si el empleado está en el puesto que mejor se adapte a él o ella. A pesar de que usted se concentra en tratar de mejorar el desempeño documente los problemas de  desempeño a medida que ocurren. Si el empleado no puede (o no quiere) mejorar el desempeño, puede que usted tenga que considerar una acción más formal. Cuando llegue el momento de tomar esa acción, usted será capaz de mostrar los pasos a seguir para abordar los problemas de desempeño del empleado.

Reunirse con ella para definir las expectativas de desempeño y establezca un calendario para la mejora

Opción correcta. Una vez que identifica un empleado con desempeño insuficiente, el primer paso es tratar de moverlo a un nivel de desempeño aceptable. Para ello, tendrá que proporcionar unos objetivos claramente definidos con plazos concretos para su consecución. Siéntese con el empleado de bajo desempeño a discutir sus problemas de desempeño. Asegúrese de dejar que el empleado sepa que usted está dispuesto a proporcionar el coaching y feedback sinceros para ayudar a él o ella en las expectativas de desempeño de las reuniones.

« Previous Next »

Pregunta 4

¿Cuál de los siguientes no es una buena manera de desarrollar empleados competentes (pero no excepcionales)?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Evite darles oportunidades exigentes porque es más probable que estén contentos en su posición actual

Opción correcta. Mientras que algunos colaboradores sólidos no están dispuestos a avanzar dentro de su organización, usted no debe suponer que todos ellos están contentos en sus cargos actuales. El primer paso es entender sus intereses, valores y habilidades. Investigue qué dirección desean tomar en su carrera. Asignaciones exigentes combinadas con coaching o asesoramiento pueden ser exactamente lo que algunos de estos empleados necesitan para sentirse motivados a conseguir mejores resultados. Pero haga coincidir estas tareas con los empleados con cuidado, para asegurarse de que no los abrumen.

Enfoque el coaching en estos empleados para ayudarles a maximizar su potencial

No es la mejor opción. El coaching es una buena manera de ayudar a los empleados competentes a maximizar su potencial y alcanzar las metas acordadas. Comience por entender los intereses y habilidades de estos trabajadores. A continuación, desarrollar un plan de cómo usted puede ayudar a equilibrar a las asignaciones apropiadas. Comparta su conocimiento y experiencia como una forma de ayudar a los colaboradores sólidos a alcanzar sus metas y crecer profesionalmente.

Demuestre su confianza permitiéndoles tomar acciones y decisiones que sean apropiadas a su nivel de habilidad

No es la mejor opción. Permitir a los colaboradores sólidos tomar acciones y decisiones adecuadas a su nivel de habilidad es una buena manera de ayudarlos a maximizar su potencial y alcanzar las metas. Eso es porque estas acciones permiten a los empleados competentes sabenrque cuentan con su confianza. Darles cierta autonomía es una gran manera de mostrar su confianza. Sólo asegúrese de que el nivel de responsabilidad que delega es proporcional a las habilidades y deseos de dichos empleados.

« Previous Next »

Preguntas 5

¿Cuál de los siguientes es el papel de un ejecutivo en el desarrollo de los empleados?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Asumir la responsabilidad de obtener mejores puestos para los empleados de alto desempeño si los quieren

No es la mejor opción. Mientras que usted desea ayudar a los empleados de alto desempeño a identificar oportunidades de crecimiento, que pueden incluir nuevas posiciones dentro o fuera de la organización, es la responsabilidad del empleado conseguir una nueva posición. Por supuesto que puede ayudar en el proceso, pero no asuma la responsabilidad de la tarea. En su lugar, concéntrese en guiar a sus empleados, haciendo coincidir sus habilidades, intereses y valores con las oportunidades dentro de su departamento. Sea honesto con el empleado sobre la posibilidad de ascenso en su grupo, y preste apoyo si él o ella deciden buscar trabajo en otra parte de la organización.

Encontrar mentores para todos sus colaboradores sólidos

No es la mejor opción. Hacer coincidir los subordinados directos con los mentores es una manera de ayudar a un empleado a desarrollarse. Sin embargo, este planteamiento no es adecuado para todos sus empleados competentes. En primer lugar, probablemente sería muy difícil encontrar buenos mentores para todos ellos. Si los mentores son responsables de muchas personas, probablemente no tendrán mucho tiempo para ayudar a cualquier persona a resolver un problema o pensar en las opciones de carrera. En segundo lugar, algunos empleados competentes no están interesados en entrar en una asociación de asesoramiento. Diferentes empleados tienen necesidades distintas. Respete estas diferencias mediante el desarrollo de enfoques individuales para cada uno de sus empleados, no utilizando una estrategia para un grupo entero.

Hacer coincidir los intereses de sus colaboradores sólidos y empleados de alto desempeño con oportunidades.

Opción correcta. El desarrollo efectivo de los empleados depende de su capacidad para satisfacer los intereses escenciales, los valores de trabajo, y habilidades de un individuo con las oportunidades de crecimiento adecuadas. Lo ideal sería que estas oportunidades se asignen a las necesidades de laorganización. Aunque usted es responsable de guiar a sus empleados, ellos deben ser dueños del proceso de gestión de sus carreras.

« Previous Next »

Pregunta 6

¿Cuál de los siguientes es un motivador "intrínseco"?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Oportunidades para el crecimiento y el aprendizaje

Opción correcta. La motivación intrínseca se basa en factores que están relacionados con el contenido del trabajo. Además de las oportunidades para el crecimiento y el aprendizaje, las motivaciones intrínsecas incluyen el desempeño en el trabajo, el feedback positivo, y un sentido de responsabilidad por el trabajo que un empleado está haciendo.

Sueldos y otras formas de compensación

No es la mejor opción. Sueldos y otras formas de compensación son motivadores "extrínsecos", los aspectos de un trabajo que se relacionan con el medio ambiente de trabajo, no el contenido del trabajo en sí. En el pasado, los ejecutivos a menudo se concentraban en estos factores como una forma de motivar y retener a los empleados. Hoy en día, los ejecutivos exitosos entienden que esos factores constituyen sólo un medio de motivación a corto plazo. Reconocen que apelar a unidades de las personas internas con motivadores "intrínsecos", tales como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, pueden lograr mejores resultados.

Estatus

No es la mejor opción. El estatus es un motivador "extrínseco" está más relacionado con el medio ambiente de trabajo que el contenido real del trabajo del empleado. En el pasado, los ejecutivos a menudo se concentraban en estos factores como una forma de motivar y retener a los empleados. Hoy en día, los ejecutivos exitosos entienden que esos factores constituyen sólo un medio de motivación a corto plazo. Reconocen que apelar a unidades de las personas internas con motivadores "intrínsecos", tales como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, pueden lograr mejores resultados.

« Previous Next »

Pregunta 7

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera acerca de una discusión sobre el desarrollo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Usted se prepara para cada discusión sobre el desarrollo de carrera de una manera similar.

Opción correcta. Aunque el contenido de sus conversaciones desarrollo de la carrera serán diferente en función del empleado y su desempeño y potencial, usted se preparará para cada discusión de la misma manera. Para empezar, recopilará datos para apoyar la discusión. A continuación, aclarará lo preparado que está para conducir la conversación al asegurarse de que tiene una idea de las habilidades, los intereses y valores del empleado. Además, enliste las oportunidades potenciales que coinciden con la lista de estas habilidades, intereses y valores.

Usted debe llevar un plan de desarrollo individual para completar su empleado a su discusión.

No es la mejor opción. Usted desea crear un plan de desarrollo individual para cada uno de sus empleados después de que haya una discusión de  desarrollo de carrera-no antes de la conversación. Estos debates son sólo eso, debates, no presentaciones. Usted quiere fomentar el diálogo con el empleado. También quiere explorar los intereses del empleado y las metas y pedir la opinión sobre los tipos de proyectos que él o ella encontrarían interesantes y desafiantes. Si usted elabora un proyecto de un plan completo antes de cumplir su reunión, no puede recibir información que pueda guiar a los empleados hacia las oportunidades que mejor se adapten a sus necesidades.

Usted debe comenzar la discusión, compartiendo su percepción de las habilidades y los intereses del empleado.

No es la mejor opción. Antes de lanzarse a una presentación de lo que perciben como intereses y habilidades del empleado, usted desea comenzar reiterando el propósito y la importancia de la discusión. Tómese su tiempo para explicar que usted está interesado en su éxito. Asegúrese de definir el rol que desea orientar el desarrollo profesional de esta persona. El empleado es responsable de trabajar con usted para crear un plan de desarrollo individual y para apegarse a ese plan.

« Previous Next »

Pregunta 8

¿Con qué categoría de los empleados es más probable que usted necesite observar las señales de agotamiento?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

De Bajo Desempeño

No es la mejor opción. Los empleados de alto desempeño son en realidad los que más a menudo están en riesgo de agotamiento. ¿Por qué? Estos individuos tienden a asumir más trabajo del que pueden manejar. Por otra parte, los ejecutivos son más propensos a sobrecargar a los trabajadores estelares que a los otros empleados y a muchos grandes triunfadores les resulta difícil decir "no" a trabajar más. Si usted pide demasiado de estos empleados, corre el riesgo de perderlos. Observe si hay señales de desgaste y examine periódicamente sus acciones: ¿Es posible que usted ha sobrecargado a cualquiera de sus empleados? Si es así, afronte la situación rápidamente. Por ejemplo, encuentre maneras de conseguir más recursos en un proyecto o alente a los empleados estrella a tomarse un día libre o unas vacaciones.

Colaboradores sólidos

No es la mejor opción. Es posible que un colaborador sólido experimentar el agotamiento, pero más a menudo que no, son sus empleados de alto desempeño los que están en mayor riesgo de asumir demasiado trabajo. Los ejecutivos son más propensos a sobrecargar a los trabajadores estelares que a los otros empleados y a muchos grandes triunfadores les resulta difícil decir "no" a trabajar más. Si usted pide demasiado de estos empleados, corre el riesgo de perderlos. Observe si hay señales de desgaste y tenga cuidado de no estar consistentemente  asignando a cualquier individuo más de lo que él o ella puedan manejar.

De Alto Desempeño

Opción correcta. Mientras que cualquier empleado puede sentirse abrumado por su carga de trabajo, a menudo los empleados de alto desempeño son los más propensos al exceso de trabajo. Además, los ejecutivos son más propensos a sobrecargar a los trabajadores estelares que a los otros empleados y a muchos grandes triunfadores les resulta difícil decir "no" a trabajar más. Si usted pide demasiado de estos empleados, corre el riesgo de perderlos. Busque señales de agotamiento. Y encuentre maneras de conseguir más recursos en un proyecto o alente a los empleados estrella a tomarse un día libre o unas vacaciones.

« Previous Next »

Pregunta 9

¿Cuál de los siguientes no es una buena razón para diferenciar a sus empleados?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Para determinar cuáles de sus empleados son los "mejores" y cuáles son los "peores"

Opción correcta. La diferenciación no debe ser un proceso por el cual juzga cuales empleados son los "mejores" y "peores". En cambio, es una manera de determinar la manera de presentar a sus subordinados directos con trabajo apropiado y oportunidades de crecimiento. A través de la diferenciación, usted  identifica a los empleados que pueden ser objeto de desarrollo junto con aquellos en quienes debería concentrarse en la mejora del desempeño.

Para identificar cuáles empleados deben ser desarrollados

No es la mejor opción. La identificación de cuales empleados deben ser desarrollados es una buena razón para diferenciar. Diferenciar le ayuda a determinar no sólo que subordinado directo puede ser objeto de desarrollo, sino quienes deberían concentrarse en la mejora del desempeño. Sin embargo, la diferenciación no debe ser utilizada sólo para juzgar a sus subordinados y etiquetarlos como "mejor" y "peor".

Para decidir qué tipos de tareas asignar a cada empleado

No es la mejor opción. La decisión sobre qué trabajos asignar a cada empleado es una buena razón para diferenciar. Diferenciar le ayuda a determinar no sólo que subordinado directo puede ser objeto de desarrollo, sino quienes deberían concentrarse en la mejora del desempeño. Sin embargo, la diferenciación no debe ser utilizada sólo para juzgar a sus subordinados y etiquetarlos como "mejor" y "peor".

« Previous Next »

Pregunta 10

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de una pregunta utilizada en la Cuadrícula de Desempeño y Potencial sobre el potencial de un empleado?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

¿Es el empleado un elemento clave para el equipo y la organización?

No es la mejor opción. Esta pregunta se refiere al desempeño histórico del trabajador, no a su potencial futuro. Con el fin de completar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial, un ejecutivo debe responder a dos conjuntos de cuestiones: una que evalúa los resultados pasados de un empleado (desempeño), y la otra que intenta predecir la capacidad del empleado para trabajar a un nivel superior en el futuro (potencial). Usando una herramienta que considera tanto el desempeño de un empleado como el potencial ayuda a los ejecutivos a determinar quienes son sus mejores empleados, competentes, y los de bajo desempeño. También les ayuda a decidir sobre un curso de acción apropiado para cada empleado.

¿El empleado regularmente trabaja tiempo extra para completar los proyectos más desafiantes?

No es la mejor opción. Si bien los hábitos de trabajo de un empleado son un indicador general de la carrera de éxito, esta pregunta es demasiado específica para ser utilizada en una herramienta de diferenciación, como la Cuadrícula de Desempeño y Potencial. Más importante aún, esta pregunta se refiere al desempeño histórico del trabajador, no a su potencial futuro. Con el fin de completar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial, un ejecutivo debe responder a dos conjuntos de cuestiones: una que evalúa los resultados pasados de un empleado (desempeño), y la otra que intenta predecir la capacidad del empleado para trabajar a un nivel superior en el futuro (potencial). Usando una herramienta que considera tanto el desempeño de un empleado como el potencial ayuda a los ejecutivos a determinar quienes son sus mejores empleados, competentes, y los de bajo desempeño. También les ayuda a decidir sobre un curso de acción apropiado para cada empleado.

¿Podría el empleado aprender las habilidades y competencias adicionales que necesita para poder llevar a cabo a un nivel superior o diferente?

Opción correcta. Esta pregunta se refiere al potencial del trabajador, su capacidad de aprender las habilidades o competencias adicionales necesarias para llevar a cabo un rendimiento a  nivel superior en el futuro. Con el fin de completar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial, un ejecutivo debe responder a dos conjuntos de cuestiones: una que evalúa los resultados pasados de un empleado (desempeño), y la otra que intenta predecir la capacidad del empleado para trabajar a un nivel superior en el futuro (potencial). Usando una herramienta que considera tanto el desempeño de un empleado como el potencial ayuda a los ejecutivos a determinar quienes son sus mejores empleados, competentes, y los de bajo desempeño. También les ayuda a decidir sobre un curso de acción apropiado para cada empleado.

« Previous Next »

« Previous Next: Aplicación »

Aplicación

« Previous: Práctica|Next »

Pasos

Pasos para prepararse para una discusión sobre el desarrollo de carrera

Programe la reunión en el calendario.

Dígale al empleado que usted quiere tener la discusión con suficiente anticipación a la reunión correspondiente. Esto le da a ambas partes tiempo para prepararse. Asegúrese de elegir una fecha y lugar que reduzcan al mínimo las distracciones.

Póngase de acuerdo sobre el contenido.

Clarifique el propósito de la reunión: tener una discusión abierta y honesta sobre el crecimiento del trabajador y discutir las oportunidades posibles. Pida a los empleados prepararse para la reunión pensando en sus habilidades, metas e intereses.

Reúna información sobre el empleado.

Consulte varias fuentes, incluidos los planes de desarrollo pasados del empleado, las auto evaluaciones individuales (si existen), evaluaciones de desempeño, y la historia de capacitación. Hable informalmente con el empleado y otros compañeros de trabajo acerca de sus habilidades, intereses y valores.

Reflexione sobre las habilidades, intereses y valores del empleado.

Anote las fortalezas y debilidades del empleado. A continuación, escriba lo que percibe como intereses y valores del empleado. Considere si usted piensa que es probable que el empleado desee una mayor responsabilidad. Tenga en cuenta que algunos colaboradores sólidos se contentan con permanecer en sus cargos actuales. Al elaborar una lista, desarrolle las preguntas que usted puede preguntarle al empleado para obtener una mejor comprensión de sus intereses y metas.

Explore las oportunidades disponibles para el empleado.

Piense en que las tareas o asignaciones podrían ofrecer oportunidades a los empleados para desarrollar habilidades y adquirir nuevos conocimientos. Hable con otros ejecutivos, con su supervisor o departamento de recursos humanos para generar una lista de posibilidades.

« Previous |Next »

Pasos para la identificación de oportunidades de desarrollo profesional para sus empleados

Tenga en cuenta el desempeño y el potencial del empleado.

Empiece por diferenciar a sus empleados en función del desempeño y potencial. Usted querrá enfocar su energía en ayudar a los empleados más eficaces y sólidos a desarrollarse y crecer. Si un empleado es de bajo desempeño, tendrá que hacer frente a los problemas de desempeño, (no los planes de desarrollo) en este punto.

Revise los intereses y valores del empleado.

Tenga en cuenta tanto el trabajo como los intereses personales que ha identificado en sus conversaciones preliminares y debates sobre el desarrollo.

Por ejemplo, ¿El empleado disfruta el trabajo de campo? ¿Él o ella priorizan un equilibrio entre trabajo y vida sobre otros intereses? Considere también lo que motiva a los empleados. ¿Él o ella valoran el cambio y la variedad? ¿Están él o ella interesados en aprender acerca de nuevas unidades de negocio?

Haga una lista de oportunidades que coincidan con los intereses, habilidades y potencial del empleado.

Las oportunidades puede tomar la forma de ascensos, nuevas asignaciones de trabajo, traslados laterales, proyectos o iniciativas especiales, o tareas temporales. También pueden incluir intentar un nuevo papel en un proyecto, tales como liderar una rueda de prensa o hacer una presentación a un cliente.

Obtenga el aporte de personas ajenas a su grupo o unidad de negocio.

Para investigar si existen oportunidades fuera de su grupo o unidad de negocio, consulte a las personas en el departamento de recursos humanos y/o colegas de otros grupos. Pídales ideas para posibles asignaciones para este empleado. Asegúrese de indicar los tipos de retos a los que usted piensa que les son apropiados basados en las habilidades, intereses y valores de este empleado.

Presente sus ideas al empleado.

Su papel como ejecutivo es guiar al empleado para ayudar para que coincida sus habilidades, intereses y valores con oportunidades. Usted querrá sugerir al mismo tiempo oportunidades a corto plazo y perspectivas a más largo plazo. Sin embargo, no haga promesas acerca de las opciones a largo plazo. En su lugar, concéntrese en las opciones inmediatas para el empleado y sugiera qué otras posibilidades podrían estar disponibles en el futuro.

« Previous |Next »

Pasos para tener una discusión sobre el desarrollo de carrera

Reitere el propósito y la importancia de la discusión.

El propósito de la discusión es ayudar a los empleados a hacer coincidir sus intereses, habilidades y metas con las oportunidades de desarrollo. Explique que el debate debería ser una reunión honesta sobre el futuro del empleado. Es importante que el empleado entienda su papel (ayudarle a identificar oportunidades) y el papel de el/ella (ser dueño y dar seguimiento a las oportunidades que se identifiquen).

Reconozca las contribuciones del empleado.

Felicite a los empleados por las contribuciones que él o ella han hecho recientemente. Sea específico y dígales lo importante que él o ella son para su organización.

Comparta sus percepciones acerca de las habilidades, intereses y valores del empleado.

Verifique sus suposiciones y recopile información complementaria, haciendo preguntas como "¿Qué tipos de trabajo le apasiona más?" "¿Qué tipos de recompensas le resultan más motivadoras?" "¿Qué le gusta más/menos de su trabajo?" Asegúrese de identificar las lagunas que perciba en las habilidades del empleado. Esto le ayudará a trabajar juntos para identificar oportunidades de proporcionarle las habilidades necesarias.

Hable acerca de las oportunidades.

Comunique al empleado las oportunidades que ha identificado. Pregúntele si él o ella había identificado otros roles, tareas o asignaciones potenciales. Discuta las opciones y limitaciones en el trabajo y la organización en lo que se refieren a las habilidades, intereses y valores del empleado. Es posible que desee dividir esta parte de la discusión en varias reuniones para que tenga tiempo para identificar oportunidades adicionales basadas en lo que aprenda en la primera parte de la conversación.

Esté de acuerdo con los resultados deseados y un plan de desarrollo individual.

Elabore un plan con el empleado, que incluya un calendario y benchmarks para que ambos puedan medir el progreso.

Programe reuniones de seguimiento en el calendario.

Esto ayudará a asegurar que ambos están dando seguimento al plan de acción y cumpliendo con las expectativas.

« Previous |Next »

Consejos

Consejos para la construcción de confianza con los empleados

Sea abierto, honesto y directo en todas sus comunicaciones. Cuando la gente lo vea tan sincero y comprometido, va a ser más propensa a creer que usted tiene sus mejores intereses en mente.

Haga una prioridad de escuchar las preocupaciones de los demás para demostrar apertura a sus ideas. Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y saber que sus opiniones son valoradas.

Sea consistente en demostrar su preocupación por el éxito de sus empleados.

Cumpla las promesas y los compromisos que ha hecho.

Comparta o dé crédito a los que contribuyen con buenas ideas.

Reconozca las propias debilidades. Cuando reconoce sus defectos propios, la gente lo ve como una persona veraz y es probable que confíe más en usted.

« Previous |Next »

Consejos para ayudar a un empleado encontrar un mentor

Busque personas que sean capaces de entender y formar las metas profesionales del empleado a largo plazo (por ejemplo, alguien que tiene un pasado similar, o que se encuentra actualmente en una posición que al empleado gustaría tener en el futuro).

Considere a las personas que son influyentes dentro de la empresa. Estas personas saben cómo trabaja la organización y pueden ayudar a sus empleados a moverse dentro del sistema.

Piense en alguien que posee un mayor nivel de experiencia funcional que no sea el empleado. A veces las personas fuera de la empresa o fuera de la cadena de mando, como alguien en una organización comercial, son los mejores mentores.

Busque a alguien con un conjunto de habilidades que sea más amplio que el del empleado. Mientras que usted desea que las personas se conectarse unos con otros, también quiere que la relación le ayude a su empleado a crecer y a desarrollarse de nuevas formas.

Definir cómo la relación deberia funcionar puede contribuir tanto para el mentor como para su subordinado directo. Por ejemplo, ¿Qué tan seguido se deben reunir? ¿Qué tipo de cosas deben discutir? ¿Cuáles son las reglas de confidencialidad?

Pregunte a su empleado lo que quiere obtener de una relación de asesoramiento para ayudarle a encontrar el mentor correcto.

« Previous |Next »

Consejos para motivar a sus mejores empleados

Dé a sus subordinados la oportunidad de utilizar sus fortalezas únicas cada día. Puede buscar tareas interesantes que se ajustan a las habilidades y los intereses del empleado.

Respete las fortalezas individuales y las diferencias. Identifique las necesidades, intereses y metas individuales y adapte las asignaciones, beneficios y reconocimiento en consecuencia.

Reconozca las contribuciones de los empleados con regularidad. No espere a una revisión de resultados oficiales para reconocer que tanto las contribuciones del empleado significan para usted. Envíe un e-mail, deje un mensaje, o dé al empleado un bono especial, como un certificado de regalo a un restaurante o incluso un ramo de flores.

Dé a los empleados la responsabilidad y la libertad de aprender nuevas habilidades y cometer sus propios errores. Delegue tareas desafiantes y dejar a sus empleados manejarlos por sí mismos. Deje que sus empleados sepan que confía en ellos para aprender y mejorar.

Proporcione salarios y prestaciones competitivos. Mientras que sus empleados también pueden ser motivado por otras cosas, la remuneración es importante para casi todos.

Proporcione mentores. Los mentores pueden brindar orientación y crítica constructiva.

« Previous |Next »

Consejos para cultivar colaboradores sólidos

Mantenga un registro de comunicaciones con sus empleados para asegurarse de que usted no está haciendo caso omiso de los colaboradores sólidos.

Dígale a estos empleados que son evaluados regularmente.

Sea creativo con sus premios, tanto grandes como pequeños. No tenga miedo de enviar un e-mail, dejar un mensaje, o dar al empleado un bono especial para reconocer sus contribuciones.

Acepte que algunas personas en su grupo no va a querer avanzar en sus carreras. No los empuje a ellos. En su lugar, busque formas de mantener sus puestos de trabajo interesantes, sin abrumarlos con nuevas responsabilidades no deseadas.

Asigne recursos a los colaboradores sólido con un gran potencial. Considere ofrecer un mentor, coaching y/o oportunidades interesantes de aprendizaje.

« Previous |Next »

Sugerencias para crear un plan de desarrollo individual

El plan de desarrollo debe ser un esfuerzo de colaboración entre usted y su subordinado directo. Trabaje con el empleado para crear metas alcanzables en las que él o ella puedan permanecer entusiasmados a largo plazo.

Trate de hacer que por lo menos el 70% de los puntos de acción propuestos proporcionen formación en el puesto de trabajo, tales como asignaciones exigentes.

Trate de hacer menos del 20% de los programas de desarrollo sugeridos actividades de capacitación u otros programas de educación formal.

Asegúrese de incluir oportunidades para coaching a los empleados.

Concentre su plan en aprovechar las fortalezas, así como superar las deficiencias.

Incluya un resultado previsto y los plazos para cada elemento de acción para establecer la responsabilidad y ayudar a garantizar que el trabajador permanece en en el buen camino.

Haga del plan un reto suficiente para empujar el empleado hasta el borde de la zona de comodidad en las áreas seleccionadas para el desarrollo.

Ayude al empleado en el recultamiento de al menos una persona que le ayude a mantener la responsabilidad por los objetivos descritos en el plan de desarrollo.

« Previous |Next »

Herramientas

Hoja de Trabajo para usar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial

« Previous |Next »

Herramientas

Hoja de trabajo del empleado para la planificación de debates de desarrollo

« Previous |Next »

Herramientas

Hoja de trabajo del ejecutivo para la planificación de debates de desarrollo

« Previous |Next »

Herramientas

Hoja de trabajo para un plan de desarrollo individual

« Previous |Next: Explorar más a Fondo »

Explorar más a fondo

« Previous: Aplicación|Next »

Explorar más a fondo

Artículos en línea

Robert Morison, Tamara Erickson y Ken Dychtwald, Tamara Erickson, y Ken Dychtwald. "Gestionar la madurescencia". Harvard Business Review, Marzo 2006.

Hoy en día, millones de personas en la mitad de sus carreras están buscando la manera de reconciliar trabajo, familia y ocio, mientras guardan la esperanza de encontrar un nuevo significado en su trabajo. La pregunta es: ¿Lo encuentran en su organización o en otra parte? Las empresas están mal preparadas para administrar "middlescence" porque es tan penetrante, en gran parte invisible y desconocida culturalmente. Ese descuido es malo para los negocios: muchas empresas se arriesgan a perder algunos de sus mejores personas o (peor aún) a terminar con un ejército de personas descontentas que se quedan. La mejor manera de hacer participar a los "middlescents" es aprovechar su sed de renovación y ayudarlos a alcanzar papeles más significativos. Tal vez los ejecutivos no pueden conceder un ascenso a todo el mundo merece uno en las organizaciones planas de hoy en día, pero usted puede ser capaz de ofrecer nueva capcitación, nuevas misiones, oportunidades de asesoramiento, incluso años sabáticos o trayectorias profesionales totalmente nuevas dentro de su propia empresa.

Douglas A. Ready y Jay A. Conger. "Haga de su empresa una fábrica de talentos". Harvard Business Review, Octubre 2007.

Los autores describen las experiencias de dos empresas de este tipo –Procter & Gamble y HSBC Group– que descubrieron cómo desarrollar y retener a empleados clave y llenar cargos rápidamente para así satisfacer las necesidades del negocio en permanente evolución. Aunque cada empresa aborda la gestión del talento desde perspectivas distintas, ambas adoptan un enfoque compartido en la funcionalidad (procesos de talento que apoyan los objetivos estratégicos y culturales) y en la vitalidad (el compromiso emocional de los ejecutivos que se refleja cotidianamente)

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

« Previous |Next »

Explorar más a fondo

Artículos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, and Ed Michaels. "A New Game Plan for C Players". Harvard Business Review, Enero 2002.

Es un gran impulsor del éxito de negocios, pero uno sobre que los ejecutivos se resisten a hablar: la mejora en la bolsa de talentos al eliminar los jugadores "C", los que entregan los resultados que son aceptables, pero que no innovan o inspiran a la gente que dirigen. Este artículo explora los costos ocultos de tolerar a los malos empleados y reconoce los motivos por que los ejecutivos pueden rehuir abordar con decisión a los jugadores C. Los autores describen pasos para que los ejecutivos lleven a cabo un proceso riguroso y disciplinado para evaluar y tratar con los ejecutivos de bajo desempeño al mismo tiempo que los tratan con respeto.

Loren Gary. "The Controversial Practice of Forced Ranking". Harvard Management Update, Octubre 2001.

Los métodos basados en curvas de campana que identifican a los empleados de peor desempeño de la empresa han llegado a ser frecuentes en los sistemas de gestión del desempeño. Las intenciones (aumentar la calidad y la motivación de la fuerza laboral) son sin duda loables. Pero en la práctica, ¿Causa una clasificación obligada más daño que bien? Y, ¿Es la mejor forma de mejorar la calidad media de la mano de obra?. Expertos en gestión de talento ofrecen los aspectos positivos y negativos de clasificación forzada y los posibles efectos que puede tener en una organización.

Lauren Keller Johnson, "Real Time Learning: How the Best Companies and Leaders Make It Happen". Harvard Management Update, Enero 2005.

Cuando las empresas no pueden desarrollar su mejor gente a través del aprendizaje experimental, se pierden la oportunidad de construir la fuerza necesaria en la banca para permanecer delante de sus rivales y asegurar una transición tranquila cuando los líderes se retiran. Incluso los ejecutivos y gerentes más talentosos no pueden adquirir las habilidades que necesitan para expresar todo su potencial. Entonces, ¿Cómo lo logran, donde la mayoría no lo hace? Se enfrentan a los obstáculos para el aprendizaje experimental y el diseño de procesos efectivos para estimular, apoyar y sostener el crecimiento de los líderes profesionales. Aprenda cómo usted, también, puede capturar las lecciones de la experiencia de aprendizaje.

Robert L. Simons and Antonio Davila. "How High Is Your Return on Management?" Harvard Business Review, Abril 2005.

Retorno sobre la Gestión (ROM) es una nueva razón que mide el retorno de la inversión de los recursos más escasos de una empresa: el tiempo y la energía de los ejecutivos. A diferencia de otras razones financieras de negocio, la ROM es una estimación aproximada, no un porcentaje exacto. También está diseñada exclusivamente para reflejar lo bien que una empresa aplica su estrategia. Saber cuáles factores organizacionales conspiran contra el trabajo para maximizar la energía productiva de una organización ayudará a los ejecutivos a calcular una medida aproximada de esta ecuación. Harvard Business School,  Robert Simons, HSBC y el estudiante de  doctorado Antonio Dávila ofrecen cinco "pruebas "ácidas" para ayudar a los ejecutivos a medir el ROM de su empresa.

« Previous |Next »

Explorar más a fondo

Libros

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto: Davies-Black Publishing, 1996.

Basándose en sus 18 años de experiencia en el diseño de desarrollo de carreras y programas de capacitación de instructores en todo el mundo, el  consejero de carrera y consultor de organización Richard L. Knowdell ofrece un modelo claro de gestión de carrera de los empleados y proporciona las herramientas, directrices, ejercicios, hojas de trabajo y autoevaluaciones para aplicar dicho programa en su organización. Describiendo las funciones concretas de los altos ejecutivos, profesionales de recursos humanos, y los empleados, este libro muestra cómo iniciar un programa de desarrollo profesional que beneficiarána toda la organización ya todos los que participan.

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod. The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

En 1998, un artículo de referencia de McKinsey Quarterly expone la "guerra por el talento " como un desafío de negocio críticos y un conductor fundamental del desempeño corporativo. Ahora, justo cuando se pensaba que había terminado, los autores presentan pruebas convincentes de que la guerra por el talento se mantendrá durante las próximas dos décadas a pesar de las vueltas y revueltas de la economía. En esta guía definitiva, los autores presentan una visión estratégica de lo que los ejecutivos deben hacer para ganar la guerra por el talento. Basándose en sus cinco años de investigación, incluidas las encuestas a 13.000 ejecutivos y estudios de caso de 27 empresas (entre ellas Amgen, GE, PerkinElmer, y The Home Depot), se asignan cinco audaces imperativos para atraer, desarrollar y retener a los mejores empleados. Lo más importante, demuestra que la gestión de gran talento tiene más que ver con una predisposición mental al "talento omnipresente" que con mejores procesos de recursos humanos.

Motivating People for Improved Performance: The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

Si el talento es el activo más importante de una empresa, aprovechar al máximo ese talento es su desafío más crítico. Esta guía ayuda a los ejecutivos a desarrollar las habilidades para motivar a la gente a dar lo mejor de sí: Haga un trabajo significativo y gratificante, fomente el compromiso y la innovación, y retenga a los empleados de alto desempeño.

« Previous |Next »

Explorar más a fondo

Notas Fuente

Aprendizaje

Susan Alvey, interview on developing employees. Boston: Julio 2005.

Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones y Ed Michaels. "A New Game Plan for C Players". Harvard Business Review, Enero 2002.

Thomas J. DeLong y Vineeta Vijayaraghavan. "Let's Hear It for B Players". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, Junio 2003.

Loren Gary. "The Controversial Practice of Forced Ranking". Harvard Management Update, Octubre 2001.

Loren Gary. "Performance Management that Drives Results". Harvard Management Update, Septiembre 2004.

Lauren Keller Johnson. "Real-Time Learning: How the Best Companies and Leaders Make It Happen". Harvard Management Update, Enero 2005.

Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto: Davies-Black Publishing, 1996.

Jennifer McFarland. "Time to Get Serious About Talent Management". Harvard Management Update, Junio 2001.

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod. The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Motivating People for Improved Performance: The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

Robert L. Simons and Antonio Davila. "How High Is Your Return on Management?" Harvard Business Review, Abril 2005.

Pasos

"Having the Career Development Discussion", Harvard Business School Publishing Training Program, Septiembre 2004.

Consejos

Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto: Davies-Black Publishing, 1996.

Herramientas

Susan Alvey, interview on developing employees. Boston: Julio 2005.

« Previous |

Versión 10.0.20110325 SPA .9999 .1.0 .0 .3/2/2011 6:27:29 PM © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.