Evaluación del Desempeño

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¿Qué haría usted?

Doug empezó la evaluación de desempeño felicitando a Alex por sus habilidades sobresalientes en el manejo de clientes. "Nuestros mejores clientes lo han elogiado", dijo. Luego le hizo algunos comentarios positivos sobre su habilidad de mantenerse dentro del presupuesto y cumplir los plazos establecidos. "Realmente ha alcanzado buenos puntajes en estos aspectos de su trabajo", le dijo. Alex sonrió. Ver la respuesta de Alex le aseguró a Doug que podía avanzar a un área más problemática — la mala ejecución de sus reportes mensuales. Doug explicó que los informes son documentos importantes usados por otras personas de la empresa. Alex se sorprendió. Dijo que si hubiera sabido lo importante que eran, hubiera invertido más tiempo en ellos. Hacia el final de la reunión, Doug tenía la sensación de que Alex parecía sentirse injustamente criticado. Doug se preguntó por qué y qué debería hacer de manera diferente.

¿Qué haría usted?

Al prepararse para la reunión de la evaluación de desempeño, Doug podría haber considerado por qué había un problema con los reportes mensuales de Alex y cómo podría él haber contribuido al problema. ¿Le había dado una dirección clara y había establecido expectativas adecuadas? Durante la reunión podría haberle ofrecido ayuda en su siguiente serie de reportes mensuales para mostrarle cómo podrían ser mejorados. Finalmente, al final de la reunión, podría haberle pedido sugerencias sobre cómo hacer las cosas de manera diferente en el futuro.

En este tema, usted aprenderá cómo prepararse para el proceso de evaluación, dar feedback positivo y negativo, dar seguimiento a objetivos y ayudar a la gente a desarrollar sus propias metas de carrera.

Una de sus funciones más sensibles como ejecutivo es llevar a cabo evaluaciones de desempeño. ¿Cómo compensa las críticas constructivas con la alabanza y cómo ayuda a sus subordinados directos a desarrollarse?

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Objetivos del Tema

Este tema incluye información relevante sobre como:

Utilizar las evaluaciones de desempeño informales y el feedback como parte de la interacción regular con sus empleados.

Prepararse para una reunión formal de desempeñó con un subordinado.

Documentar una reunión de desempeño.

Crear un plan de desarrollo con el empleado.

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Acerca del Mentor

Kathleen Jordan

Kathleen Jordan (Ph.D.) es una Coach de Liderazgo y consultora de desarrollo de organizaciones, que ha trabajado extensamente con grandes organizaciones de telecomunicaciones, servicios financieros, cuidado de la salud y en el gobierno. Sus clientes incluyen AT&T, US West, Mitel Corporation, Naval Undersea Warfare Center y University of Washington Medical Center. Ha escrito artículos para publicaciones como Harvard Management Update, Harvard Business Review y Design Management Journal. Kathleen es también co-autora, con Doug Lennick y Fred Kiel, de Moral Intelligence: The Key to Leadership Effectiveness and Business Performance.

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Aprendizaje

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El Propósito de Evaluar el Desempeño

¿Qué es evaluar el desempeño?

Evaluar el desempeño es el proceso de revisión formal que usted utiliza para evaluar y apoyar el desempeño de los empleados. Es parte de un sistema de gestión del desempeño que está basado en objetivos que usted y sus empleados establecen juntos.

A través de revisiones informales periódicas, usted tiene la oportunidad de ver cuán bien se están desempeñando los empleados en relación a sus objetivos y de proporcionar oportunidades tempranas de intervención.

Las evaluaciones de desempeño formales se llevan a cabo al menos una vez al año. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en los objetivos formales y expectativas de desempeño que puedan impactar el salario, aumentos basados en el mérito o promociones. Las sesiones de evaluación son una confirmación y formalización del feedback constante que debe ser parte de la relación de todo ejecutivo con sus empleados. Como tal, las evaluaciones de desempeño nunca deben contener sorpresas.

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Importancia de las evaluaciones formales de desempeño.

Idea Clave

Las evaluaciones de desempeño son una herramienta importante en la gestión del desempeño. Le ayudan a conocer la forma en que sus empleados se desempeñan en sus puestos de trabajo. También son importantes por las siguientes razones:

Comunican objetivos desafiantes pero realistas a sus subordinados, de modo que estos objetivos puedan ser alcanzados.

Pueden aumentar la productividad al proporcionar un feedback oportuno a los empleados.

Ayudan a la organización a tomar decisiones válidas con respecto a la remuneración, el desarrollo y los ascensos de sus empleados.

Ofrecen protección contra demandas legales de los trabajadores que han sido despedidos, degradados o a los que se les ha negado un aumento por mérito.

Las evaluaciones de desempeño deben ser algo más que una palmadita en la espalda o una advertencia. Son herramientas poderosas que puede utilizar para contribuir al desarrollo profesional de sus subordinados directos.

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Perspectiva Personal

No puede alabar lo suficiente

El Propósito de Evaluar el Desempeño

No puede alabar lo suficiente

Perspectiva Personal

Había una enorme resistencia en todo el sector público, y ciertamente en profesiones como la enseñanza, a la idea de ser evaluados. Tal vez era el temor a ser hallado deficiente. Ya sabe, si es un profesor, usted está a cargo de su clase y nadie puede entrar y decirle qué hacer, porque en realidad de otra manera los estudiantes pueden pensar que no es apto para su trabajo. Así que ese tipo de temor es, creo, prevaleciente no sólo en la enseñanza y no sólo en el sector público, sino también en muchas otras organizaciones. Entonces, ¿cómo abordarla? Bueno, creo que las evaluaciones son una verdadera oportunidad para alabar, para decir lo que está bien, para pasar tiempo con sus colegas —lo cual es algo que la mayoría de nosotros no hacemos lo suficiente— y de tener un diálogo. Así, el sistema de evaluación le permite pasar por el proceso de sentarse, escuchar y darle feedback a la gente, pidiéndoles que identifiquen cuáles son sus propias necesidades de desarrollo, elaborar un plan de aprendizaje y darles el apoyo para mejorar.

Convierta la evaluación en una verdadera oportunidad para alabar. Si bien es importante dar feedback preciso, también debe dar a la gente el apoyo que necesita para desarrollarse y mejorar.

Ann Limb

Ex Directora Ejecutiva del Grupo Ufi

Ann Limb ha pasado su carrera en el liderazgo de servicios públicos y grandes organizaciones, centrándose en la aplicación efectiva de programas de recuperación de negocios y administración de cambio estratégico, caracterizados por la innovación, los valores y el enfoque en los clientes.

Hasta julio de 2004, ella fue directora ejecutiva de grupo de Ufi Ltd., la entidad gubernamental del Reino Unido, responsable de "learndirect" (aprendizaje directo) y "el Reino Unido en línea", una red nacional de centros de educación y servicios por computadoras.

Ella es ahora vicepresidente de aprendizaje electrónico de la consultora internacional de administración estratégica, "gov3 limited" y también trabaja como asesora para el gobierno en el Reino Unido y el extranjero. Ella es directora de relaciones gubernamentales de la consultoría de intereses de la juventud, CholertonShand, miembro del Panel de Inclusión Digital del Primer Ministro.

Ann Limb es miembro, por nombramiento público, de los consejos de administración de: la Oficina del Viceprimer Ministro, el Departamento de Cultura, Medios y Deporte y el Consejo Británico.

Ella preside una serie de organizaciones nacionales benéficas, incluyendo

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El papel de su empleado en el proceso de evaluación del desempeño

La habilidad para hacer algo proviene de hacerlo.
—Cicerón

Las evaluaciones de desempeño son una oportunidad para usted y sus empleados de sentarse juntos y trabajar en las metas y objetivos de desempeño. Como ejecutivo piense en el proceso de revisión como una sociedad con su empleado. Es importante involucrarlo en cada etapa del proceso de evaluación, así verá los dos lados de la historia. Esto incluye el que su empleado complete una auto evaluación.

En esta auto evaluación, el empleado mide su propio desempeño en relación a sus metas y frecuentemente identifica también obstáculos o apoyos a su desempeño. El empleado puede resumir sus logros y los recursos que usó y los que necesitará en su desarrollo futuro. El formato puede variar, de una auto-evaluación formal  a un proceso informal de "apuntes escritos". Lo importante es tener la perspectiva del empleado. Involucrar al empleado en el proceso también tiene beneficios por las siguientes razones:

Establece las bases de las revisiones formales e informales.

Reduce las reacciones negativas a  los comentarios.

Promueve una relación de confianza entre usted y su empleado.

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Preparar una reunión de evaluación del desempeño

Completar la imagen

Evaluar el desempeño de sus empleados implica revisar múltiples fuentes para tener la imagen más completa posible de su desempeño. Su revisión debe incluir la siguiente documentación:

Los requerimientos del trabajo.

Las metas personales de desempeño del empleado.

Su criterio para un desempeño exitoso.

La historia del empleado, incluyendo sus habilidades, capacitación anterior y desempeño en trabajos anteriores.

Su documentación de observaciones de desempeño y otra información relevante.

Reporte personal del empleado.

Si es posible, realizar un feedback de 360°, que incluya el círculo completo de personas que interactúan con el individuo, como clientes, colegas y subordinados

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Evaluar el desempeño de su empleado

Evaluar a sus subordinados es una tarea difícil. ¿Cómo puede impulsar un alto desempeño, mientras se ocupa de áreas que requieren mejora?

Idea Clave

Cuando haga la evaluación de desempeño de su empleado, recuerde darle el mismo tiempo al buen rendimiento que al más problemático. Debe buscar ejemplos específicos que estén apoyados en una documentación previa y que ameriten ser discutidos durante la evaluación. En algunos casos, la evaluación de desempeño involucra un registro general del rendimiento de sus empleados. Refiérase a las guías que tiene su empresa para registrar el desempeño general.

Para obtener un desempeño mejor o superior de su empleado, asegúrese de conocer los detalles específicos que apoyen cualquier queja. Mientras más específicos sean los comentarios, más dispuesto estará el empleado a mejorar el comportamiento. Para los desempeños que requieren mejoras, trate de identificar las relaciones causa-efecto entre las actitudes y comportamientos del empleado y su desempeño. También pregúntese cómo puede haber contribuido o interferido usted con el desempeño de su empleado. Considere algunos factores que pudieran ser responsabilidad del supervisor:  instrucciones o expectativas poco claras, recursos o ayuda inadecuados, falta de habilidades o experiencia para realizar el trabajo, baja motivación, baja autoestima.

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Documentando el desempeño de los empleados

Es importante registrar sus comentarios y observaciones con tantos hechos como sea posible. Hay algunas consideraciones legales cuando se documenta el desempeño de un empleado, así que consulte con su ejecutivo de recursos humanos o con el equipo legal de su empresa. Si no tiene esos recursos en su empresa, puede consultar con un abogado que se especialice en derecho laboral. Esto es especialmente recomendable cuando el desempeño  empieza a declinar o si está planeando despedir a un empleado.

Cuando documente el desempeño de un empleado (positivo o negativo), incluya lo siguiente:

Fecha

Lo que observó

Información de apoyo (reportes, comentarios de otras personas)

Impacto en su equipo y su organización

No confíe en su memoria, anote todo. Guarde un tono neutral en sus observaciones y no diga nada que después pueda ser usado en su contra. Evite a toda costa usar representaciones.

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Ver También

Consejos para preparar una reunión de evaluación de desempeño

Pasos para preparar una reunión de evaluación de desempeño

Material que debe desarrollar y llevar a la reunión

Para apoyar la conversación con su empleado, necesita llevar los siguientes documentos a la reunión:

Formulario de la empresa para la evaluación del desempeño (llenado y completo).

Copia de la descripción del puesto.

Metas del empleado para el periodo de evaluación.

Cualquier documentación que apoye su evaluación.

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Actividad

Esté preparado para la reunión de evaluación

Ver También

Lista de verificación para prepararse para una evaluación de desempeño

Preparar una reunión de evaluación del desempeño

Material que debe desarrollar y llevar a la reunión

Actividad: Esté preparado para la reunión de evaluación

Hace un año, Jeff se convirtió en uno de sus subordinados en el departamento de contabilidad. Pronto va a conducir las evaluaciones de desempeño. Jeff llegó muy recomendado y tiene ocho años de experiencia en finanzas. Sin embargo, en este trabajo no ha cumplido con sus expectativas. Usted quiere buscar posibles explicaciones para el bajo desempeño antes de la reunión de evaluación.

¿Cuál de los siguientes factores no es una explicación adecuada para el bajo desempeño de Jeff?

Baja motivación

No es la mejor opción. La baja motivación puede explicar  el bajo desempeño de Jeff, porque usted sabe que es capaz de un alto desempeño basado en su recomendación y experiencia.

Recursos y ayuda Inadecuados

No es la mejor opción. Recursos y ayuda inadecuada puede explicar el bajo desempeño de Jeff. Piense que tiene una gran experiencia en otros trabajos y acaba de empezar en éste. Tal vez los recursos y ayuda que están disponibles para él son diferentes de los que estaba acostumbrado.

Falta de habilidades o experiencia

Opción Correcta. Usted tiene suficiente información sobre los antecedentes de la carrera de Jeff para pensar que las habilidades inadecuadas o la falta de experiencia no pueden ser las causas de su bajo desempeño.

Para continuar explorando las posibles razones del bajo desempeño de Jeff, revise su auto evaluación. Cada empleado completa una auto evaluación  un mes antes de su reunión de evaluación de desempeño. En su auto evaluación, Jeff escribió que frecuentemente se siente inseguro sobre los procedimientos correctos a seguir en su trabajo.

Dada esta información, ¿Cuál sería el próximo paso para explorar las razones  del bajo desempeño de Jeff?

Comparar el desempeño de Jeff con el de sus colegas en el resto del departamento de contabilidad.

No es la mejor opción. Esta acción no le ayuda a distinguir a Jeff de los miembros del personal que han estado en la empresa suficiente tiempo para conocer todos los procedimientos. Así, sólo le dirá lo que usted ya sabe: Jeff tiene bajo desempeño.

Pedirle a Jeff que llene reportes semanales de desempeño entre hoy y el día de su evaluación del desempeño.

No es la mejor opción. Pedirle a Jeff que reporte con más frecuencia sobre su propio desempeño puede hacerlo sentir paranoico, lo que no le ayudará a encontrar la causa de su bajo desempeño.

Comparar el desempeño de Jeff con el de otras personas que llegaron al departamento más o menos al mismo tiempo.

Opción Correcta. Si a Jeff no le quedan claros los procedimientos que debe seguir en su trabajo, puede haber un problema de capacitación en el departamento. Comparar su desempeño con personas que ingresaron al departamento más o menos al mismo tiempo puede ser ilustrativo. Si todos tienen un bajo desempeño, entonces el problema puede ser la capacitación.

Usted investiga cómo se compara el desempeño de Jeff con el de otras tres personas que ingresaron al departamento de contabilidad más o menos al mismo tiempo. Encontró que el desempeño entre los miembros de ese grupo es generalmente menor que el de los empleados que fueron contratados antes. Además, muchos de estos empleados de bajo desempeño reportaron tener problemas a la hora de comprender procesos y procedimientos.

Dada esta información, ¿cuál de estos documentos será más útil tener a mano en la evaluación de desempeño?

El manual de capacitación que se usa para los nuevos miembros del departamento de contabilidad.

Opción Correcta. Revisar el manual de capacitación con Jeff puede revelar que hay disparidades entre lo que dice el manual y la forma en que se llevan a cabo normalmente los procesos y procedimientos.

Los registros de desempeño de los subordinados que estuvieron antes en el puesto de Jeff.

No es la mejor opción. Esta información es privada y no sería adecuado compartirla con Jeff.

Copia de las auto evaluaciones de otros empleados indicando su dificultad para entender procesos y procedimientos.

No es la mejor opción. Los reportes de auto evaluación de otros empleados son privados y confidenciales. No sería adecuado compartir su contenido con Jeff.

La preparación puede ayudarle a conducir la reunión de evaluación de desempeño de manera eficaz. ¿Qué pasos debe seguir para prepararla?

Salir de la actividad

Dirigir una reunión de evaluación del desempeño

Lograr un buen comienzo

Las personas se ponen nerviosas cuando se acercan las evaluaciones de desempeño, así que es crucial que establezca el tono de la entrevista antes de empezar. Comience con una revisión del propósito y objetivos de la evaluación del desempeño y anote los posibles beneficios para ambas partes. Esto los prepara sicológicamente a usted y su empleado y hace las veces de "rompehielo" para un diálogo abierto.

Ahora pida al empleado que hable sobre su auto evaluación. Esto le ayudará a entender el punto de vista del empleado y le evita controlar demasiado la conversación desde el principio. Escuche cuidadosamente lo que dice la persona y no interrumpa hasta que haya terminado de hablar. Demuestre que estaba escuchando, repitiendo lo que escuchó.

Por ejemplo, usted puede decir: "Si le comprendo correctamente, usted siente que está cumpliendo con todas las metas fijadas en los reportes semanales de ventas, pero tiene dificultad en contactar a los clientes clave que le han sido asignados. ¿Es así?"

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Comentar el desempeño laboral

Nada es más terrible que la actividad sin una perspectiva
—Thomas Carlyle

El objetivo de la evaluación de desempeño es reforzar el buen rendimiento  o corregirlo si es bajo. En ambos casos, usted necesita basar sus comentarios en logros específicos, comparándolos con las metas de desempeño que se acordaron previamente. Mantenga el enfoque en el desempeño y asegúrese de no personalizar la evaluación. Es tiempo también para:

Confirmar que el empleado comprende sus responsabilidades y tiene los recursos y habilidades necesarios.

Comentar la asesoría y el entrenamiento que se requieren para mejorar las habilidades, la motivación y la confianza del empleado.

Perfilar los siguientes pasos: Mencionar las acciones específicas que usted, el empleado y otras personas harán y cuándo lo harán. Para un desempeño positivo considere qué acciones podrían fortalecer el desempeño. Para un desempeño bajo, identifique las acciones que puedan apuntalar el rendimiento. Busque un acuerdo y un compromiso del empleado. Hacia el final de la reunión, establezca la fecha y las metas para la siguiente reunión.

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Tratar un problema de desempeño

Idea Clave

Dar feedback para corregir el desempeño no es fácil ni cómodo. Sin embargo, recuerde que están trabajando juntos como equipo y que el feedback es crucial para mejorar el desempeño. Para ayudar a aclarar un asunto, describa la brecha entre la meta de desempeño y el desempeño real. Si es posible, identifique un objetivo organizacional que explique por qué el problema debe ser resuelto. Enfatice la importancia de la mejora en el desempeño en términos de metas individuales. Las personas pueden cambiar cuando entienden las consecuencias de su comportamiento en el trabajo.

Asegúrese que el empleado confirme sus  aseveraciones y que esté de acuerdo con la importancia de su desempeño. Después dirija sus comentarios a identificar la causa que está detrás del mal desempeño. Pregunte a la persona la razón de por qué no alcanzó las metas deseadas. Escuche cuidadosamente la respuesta. Si no recibe una respuesta convincente, pruebe con otras preguntas.

Por ejemplo: ¿Puede ser que el problema sea que usted requiere más capacitación?o ¿Hay demasiadas distracciones en la oficina?

Recuerde que obtendrá mejores resultados si usted se mantiene firme, pero no amenazante. De hecho, puede haber causas legítimas para los problemas de desempeño.

Comentar los problemas de desempeño con los subordinados puede ser difícil, especialmente para los ejecutivos nuevos. Pero es vital para el desarrollo de sus subordinados y para la salud de la empresa.

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Perspectiva Personal

Siempre brinde un feedback honesto

Dirigir una reunión de evaluación del desempeño

Tratar un problema de desempeño

Siempre brinde un feedback honesto

Perspectiva personal

Una vez tuvimos un empleado problemático cuyo desempeño había bajado mucho. Me dirigí a él de una forma directa, honesta y agresiva, pero también constructiva, para saber las razones que tuvo para comportarse de esa manera, que era contraria a la cultura y los intereses de la empresa. Tenía seis semanas para mostrar progresos significativos y, francamente, si no hacía progresos le pediríamos que se fuera. Fue una reunión muy incómoda, pero me es muy grato decir que tomó las críticas de manera constructiva, se puso a trabajar en ello inmediatamente  y se convirtió en un gran jugador de equipo. Ha sido promovido sucesivamente . La pregunta para todos nosotros es cómo manejar mejor a nuestra gente: ¿no sería más fácil endulzarles el mensaje? La lección para mí es que la opción suave nunca es una buena opción. No es justo en lo que concierne al individuo; no es justo para la empresa ni para sus clientes. Si un ejecutivo es directo y franco probablemente está lidiando bien con todo  y está siendo muy honesto con sus colegas. Muchas personas  pensarán "bueno, con suerte, el problema pasará", pero, en mi experiencia, un problema nunca desaparece. Probablemente empeorará y, por lo tanto, será mucho más difícil lidiar con el problema. Así que fue una difícil pero buena lección para mi entender que la honestidad y la sinceridad con las personas es algo justo para ellos y para la empresa. Cuando tiene una conversación con un individuo que tiene dificultades, necesita ser muy claro en los aspectos a tratar. Necesita darle mucho apoyo y crítica constructiva. Al final del día ni usted ni el individuo involucrado pueden tener ningún malentendido sobre lo que se dijo, lo que ha sido requerido por ambas partes y lo que pasará si alguna de las partes no  cumple con lo acordado.

Ignorar un problema de desempeño y esperar que simplemente se resuelva sólo hará lo empeorará con el tiempo. Las personas merecen un feedback honesto, que les puede ayudar a volver a la senda del éxito.

Amelia Fawcett

Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett trabajó para la firma internacional de abogados Sullivan & Cromwell, primero en Nueva York y luego en París. En 1987 entró a la oficina de Londres de Morgan Stanley. En 1990 fue nombrada Vicepresidenta en 1990 y en 1992 Directora Ejecutiva. En 1996 asumió como Directora Ejecutiva de las operaciones europeas de Morgan Stanley.

En 2002 fue nombrada Vice Presidenta de Morgan Stanley International, a cargo del desarrollo y la implementación de la estrategia de negocios de la empresa.

Amelia Fawcett es Vicepresidenta del National Employment Panel, Presidenta del National Portrait Gallery's Development Board y Presidenta del London International Festival of Theater.

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Ofrecer comentarios útiles

Identificar la causa de una brecha de desempeño puede contribuir a crear un ambiente de objetividad en la que los dos, usted y su subordinado, puedan actuar de manera positiva. Cuando hable no lo haga en un tono en que el subordinado pueda sentirse atacado para no ponerlo a la defensiva. Tiene que trabajar junto al subordinado para buscar las causas del débil desempeño (por ejemplo, la falta de una capacitación adecuada, muy pocos recursos, el ambiente general de trabajo). Algunas de las siguientes estrategias le pueden ayudar a hacer comentarios útiles:

Anime a los empleados a que manifiesten los puntos de desacuerdo

Oriente sus comentarios hacia las acciones para resolver el problema. Para mantener el control del problema, dele al empleado la oportunidad de hacer la primera sugerencia sobre cómo cerrar la brecha de desempeño.

Haga comentarios sin usar atributos subjetivos y generales. Comentarios como "No es un líder" o "No está comprometido" no ayudan.

Evite las generalizaciones como "No parece que esté comprometido con su trabajo". En vez de ello utilice comentarios específicos relacionados  con el trabajo como "He notado que no ha dado ninguna sugerencia en las reuniones de mejora del servicio. ¿Por qué es esto?"

Sea selectivo con la información que decide compartir. No necesita recitar todos los déficits o problemas. Apéguese a los hechos realmente importantes.

Brinde un feedback honesto y una crítica constructiva.

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Actividad

¿Qué está mal con este Feedback?

Ver También

Consejos para conducir una reunión de evaluación de desempeño

Pasos para conducir una reunión de evaluación de desempeño

Tema relacionado

Fundamentos del feedback

Dirigir una reunión de evaluación del desempeño

Ofrecer comentarios útiles

Actividad: ¿Qué está mal con este Feedback?

"Sus números de ventas se van por el drenaje. Estará fuera de aquí si eso no cambia".

¿Qué está mal con este feedback?

No es específico

No es la mejor opción. Este comentario especifica el verdadero problema: los bajos números de ventas.

Es negativo

Opción Correcta. Este es un comentario muy negativo. Usted no debe tratar de resaltar las consecuencias de su bajo desempeño. Un feedback así sólo inspira paranoia más que una mejora.

No está orientado a la acción

Opción Correcta. Este feedback no sugiere ningún curso específico de acción (más allá de "mejore los números")

"Tememos que las cosas no están funcionando de la forma que quisiéramos. Vamos a trabajar juntos para ver si podemos enderezar su rumbo".

¿Qué está mal con este feedback?

No es especifico

Opción Correcta. Este comentario no define el problema específico.

Es negativo

No es la mejor opción. Este comentario usa un tono positivo y constructivo.

No está orientado a la acción

Opción Correcta. Este comentario no delinea un plan de acción para atacar el problema.

"El problema es que aun cuando usted ve que estamos trabajando duro, desperdicia mucha energía al no seguir los procedimientos adecuados".

¿Qué está mal con este feedback?

No es específico

No es la mejor opción. Este comentario identifica un problema específico (el subordinado no sigue correctamente los procedimientos).

Es negativo

No es la mejor opción. Este comentario descansa en un tono positivo: estamos juntos en esto.

No está orientado a la acción

Opción Correcta. Este comentario necesita proponer un plan de acción para resolver el problema como, por ejemplo, "el subordinado recibirá un coaching especial el próximo mes".

Para que el feedback sea útil, debe reunir criterios importantes. Vea si puede identificar  los problemas y faltas de cada uno de los comentarios siguientes. Algunos tal vez no tengan problema.

Salir de la actividad

Haga un registro de la reunión

Tomar notas

Si usted toma notas durante la reunión menciónelo al principio e identifique el propósito de tomar notas. Por ejemplo; "¿Está bien para usted si tomo notas para documentar lo que estamos comentando y  así los dos podamos recordar lo que acordamos y los pasos a seguir?" Si tomar notas hace que usted o su empleado se sientan incómodos, probablemente será mejor resumir la reunión después. Incluya en sus notas o resumen:

La fecha

Los asistentes

Los puntos clave y las frases usadas por el empleado (no necesariamente exactas), incluyendo su auto-evaluación.

Los puntos clave y frases usadas por usted

Situaciones o puntos de desacuerdo, si es que las hubo

Visión general del plan de desarrollo

Los acuerdos sobre los puntos a seguir

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Crear un plan de desarrollo

Idea Clave

Un plan de desarrollo es una herramienta importante para dirigir las habilidades y/o los comportamientos que se desean obtener más adelante. Si usted prepara un borrador de este documento antes de la reunión, y el tiempo lo permite, puede comentarlo al final de la sesión de evaluación. Frecuentemente las partes necesitan más tiempo o información adicional y prefieren desarrollar un plan juntos después de la reunión. En cualquier caso, usted y su empleado necesitan trabajar juntos para alcanzar acuerdos sobre un plan de desarrollo. Usted debe buscar el compromiso de su empleado para alcanzar las metas del plan. Un buen plan de desarrollo incluye:

Cronología

Pasos concretos de acción

Resultados esperados

Capacitación requerida (en caso necesario)

Metas específicas

Feedback requerido

Práctica requerida

El plan desarrollado se vuelve parte del historial del empleado. Antes de terminar, es bueno repasar qué fue útil y qué no lo fue durante la reunión. También pida sugerencias de cómo hacer las cosas diferentes en el futuro.

Una reunión de evaluación exitosa no sirve mucho si no brinda al subordinado un plan de crecimiento. ¿Qué pasos necesita establecer para asegurar un continuo desarrollo de sus empleados?

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Actividad

Verifique sus apuntes y haga un plan

Perspectiva Personal

Confiar, Desarrollar, Ajustar

Ver También

Hoja de trabajo: Plan de desarrollo Individual

Haga un registro de la reunión

Crear un plan de desarrollo

Confiar, Desarrollar, Ajustar

Perspectiva personal

Una vez trabajé para una persona de relaciones industriales que era una verdadera inspiración. Él hacía exactamente lo opuesto a mis jefes anteriores. Si se desarrollaba una situación y él pensaba que sería un buen aprendizaje para mi, detenía todo, me buscaba y me involucraba. Trataba activamente de darme experiencias importantes. Después de reuniones clave con los sindicatos, siempre encontraba  cinco minutos al final para decirme lo que realmente había pasado y se aseguraba de que tuviera la comprensión y aprendizaje correctos. Ciertamente hay que asegurarse primero de tener a las mejores personas en la posición correcta, pero después hay que ser realmente exigente. Deles oportunidades o bríndeles una experiencia con un trabajo que sea exigente y desafiante. He encontrado, sin lugar a duda, que si realmente se interesa usted en el desarrollo de alguien y le demuestra confianza y honestidad, invariablemente le retribuirán con creces.

Invertir tiempo y energía en el desarrollo de un individuo le generará dividendos como una mayor lealtad y motivación.

Stephen Dando

Director de Recursos Humanos, Reuters

Stephen Dando empezó su carrera en Austin Rover en 1984 y desde entonces ha estado en una gran cantidad de puestos en Ferranti International, United Distillers, Diageo, UDV Europe y Guinness Ltd, donde fue  Director de Recursos Humanos, antes  de apoyar la fusión de Guinness y UDV.

En junio de 2001 se unió a la BBC como Director de Recursos Humanos y Comunicaciones Internas. Fue miembro del Comité Ejecutivo de la BBC. Stephen Dando llevó a cabo la transformación de la función de recursos humanos de la BBC,  logrando importantes mejoras en la eficiencia y ahorros anuales que alcanzaron su meta en marzo de 2004. Implementó el programa más grande de capacitación de la BBC junto con Ashridge, el que ganó el premio  World of Learning en 2004.

En enero de 2004 llegó a ser Director de BBC People, el nuevo nombre que el medio le dio a la función de recursos humanos. Se unió a Reuters como Director de Recursos Humanos en 2006.

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Haga un registro de la reunión

Crear un plan de desarrollo

Actividad: Verifique sus apuntes y haga un plan

Diane se reunió hace poco con Carl para evaluar su desempeño. La reunión estuvo bien, con muchos comentarios positivos.

Diane tomó notas. Escribió sobre su alto desempeño como líder de proyecto, su costumbre de dar mucho crédito a los miembros de su equipo, su convicción de que la empresa "lo cuida", que está motivado "para empujar hacia arriba y más allá", y que le gustaría cambiar la manera en que se gestionan los nuevos proyectos.

A juzgar por las notas Diane, ¿qué tema olvidó cubrir en la reunión de evaluación con Carl?

Las razones del alto desempeño de Carl

No es la mejor opción. La reunión cubrió al menos dos razones del alto desempeño de Carl: la calidad de los miembros de su equipo y la motivación que obtiene de la empresa.

Los pasos de desarrollo de Carl que ambos acordaron

Opción Correcta. Carl es alguien con alto desempeño que se interesa en mejorar la manera en que las cosas se hacen en la empresa. Diane debería haber dedicado más tiempo durante la evaluación a hablar de los pasos que Carl puede dar para hacer aún más.

Problemas o puntos de desacuerdo

No es la mejor opción. La reunión fue positiva, así que no hubo realmente problemas o puntos de desacuerdo que Diana registrara en sus notas.

Diane le pide ayuda a Carl para desarrollar un plan de desarrollo para él. Dado el contenido de sus notas, ¿qué recomendaría usted como el mejor paso para el desarrollo de Carl?

Mantener a Carl concentrado en dirigir los proyectos establecidos, ya que parece sentirse incómodo con la manera en que se gestionan los nuevos proyectos.

No es la mejor opción. Esta acción no ofrece a Carl ninguna oportunidad de crecimiento, que es el objetivo de un plan de desarrollo para un empleado de alto desempeño.

Que Carl continúe tanto en proyectos nuevos como antiguos, pero pidiéndole que trabaje con los métodos de gestión de los nuevos proyectos que ya fueron establecidos en el grupo.

No es la mejor opción. Esta acción no ofrece a Carl ninguna oportunidad de crecimiento, que es el objetivo de un plan de desarrollo para un empleado de alto desempeño.

Sugerir que Carl revise los procesos de gestión de nuevos proyectos de la empresa y que proponga mejoras.

Opción Correcta. Carl expresó interés en ver cambios en los métodos de gestión de los nuevos proyectos. Revisar los métodos actuales y proponer mejoras le ayudará a mantenerse involucrado y entusiasta. Podría también llevar a nuevas ideas y procedimientos para la empresa.

Tim se reunió hace poco con Marla para evaluar su desempeño.

Tomó algunos apuntes durante la reunión. Escribió que trabajaba bien como programadora, que ha manejado sin problemas proyectos simples, que ella cree estar lista para programaciones más complejas y que a ella le podría gustar la idea de trabajar en el nuevo proyecto interactivo de Sheila.

A juzgar por las notas de Tim, ¿qué tema olvidó tocar durante la reunión?

Las razones del alto desempeño de Marla

Opción Correcta. Si bien Tim sabe que Marla está haciendo un buen trabajo, no comentó con ella los factores que contribuyen a su alto desempeño. Al especificar esos factores, Tim podría ayudar a Marla a repetir o incluso mejorar su  desempeño.

Las metas de carrera a corto plazo de Marla

No es la mejor opción. Tim se enteró que la meta inmediata de Marla es lidiar con proyectos más complejos e interactivos. Y Marla mostró entusiasmo con la idea de trabajar en el nuevo proyecto de Sheila.

Posibles oportunidades para Marla en la empresa

No es la mejor opción. Tim sí le habló a Marla sobre un nuevo proyecto que le daría la oportunidad de lidiar con  tareas más complejas.

Dado lo que Tim escribió en sus notas, ¿cuál sería el mejor paso a seguir con Marla?

Completar un plan de desarrollo de Marla

No es la mejor opción. Antes de completar el plan de desarrollo de Marla, Tim tiene que estar seguro que ha definido los pasos a seguir para Marla. Esos pasos deben estar incluidos en el plan de desarrollo.

Preguntarle a Sheila si tiene espacio en su equipo para incorporar a Marla

Opción Correcta. Tim necesita asegurarse que la idea para el desarrollo de Marla —asignarla al nuevo proyecto de Sheila— va a funcionar en términos prácticos.

Ver si Marla se interesa en capacitar a los nuevos empleados

No es la mejor opción. Las notas de Tim no sugieren que Marla tenga algún interés en capacitar a los nuevos empleados. Él debe seguir los nuevos desafíos en los que ella mostró interés.

Examinar sus apuntes de la reunión de evaluación le ayuda a armar un plan de desarrollo para su empleado.

Salir de la actividad

Seguimiento

Cómo hacer el seguimiento

Después de que haya completado la evaluación de desempeño, asegúrese de que ambos, el empleado y usted, tengan una copia del plan desarrollado o un registro escrito con los pasos y compromisos establecidos.

Después de cada reunión de desempeño debe planificar un seguimiento. Los que tienen un desempeño alto o satisfactorio necesitaran menos seguimiento. Sin embargo, si les asigna  objetivos más exigentes, usted querrá monitorear su progreso y determinar si requieren más capacitación, coaching o apoyo.

Los empleados con brechas de desempeño que se han comprometido con un plan de desarrollo deben ser monitoreados cuidadosamente. En muchos casos, el monitoreo toma la forma de una reunión de seguimiento cada cierto tiempo (semanas o meses). Su objetivo en esas reuniones es verificar el progreso de su empleado frente al plan de desarrollo y brindar  coaching si es necesario.

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Tema relacionado

Coaching

Evaluar la reunión de evaluación de desempeño

Considere su lado de la reunión. ¿Creó un ambiente abierto? ¿Escuchó atentamente lo que el empleado decía? ¿Su feedback fue claro y específico? ¿Qué funcionó y qué se puede mejorar para la próxima vez?

Compare su punto de vista con el feedback que tuvo al final de la reunión. Determine los cambios que hará en futuras reuniones con esa persona y con las reuniones futuras en general.

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Ver También

Lista de verificación de la evaluación del desempeño

Aprendizaje

Preguntas Frecuentes

¿Qué hago si mi empleado no tiene una descripción actual de su puesto?

Si no existe una descripción más formal de su puesto y se acerca la revisión, use los objetivos u otra documentación que tenga. Usted o el ejecutivo de recursos humanos también pueden elaborar una descripción actual del puesto y llevarla a la reunión de evaluación del desempeño. Esto le servirá como un punto de partida para reuniones futuras.

Mi empleado ha tenido últimamente algunos problemas familiares y su desempeño ha disminuido. ¿Cómo puedo manejar esto?

Aun cuando puede compadecerlo, usted debe comentar la situación con él de manera honesta y abierta. Explíquele que comprende que ha estado bajo mucha presión, pero revise sus expectativas laborales. Comente posibles soluciones con él y ayúdele a priorizar sus actividades para que sus expectativas de desempeño estén muy claras.

Soy un ejecutivo y todavía me pongo nervioso antes de una evaluación formal de desempeño. ¿Qué debo hacer?

Es común pensar que la evaluación de desempeño es un evento incómodo  y de confrontación. Recuerde que el propósito de la evaluación es apoyar a su empleado y promover un desempeño de excelencia. Para ayudarle a mantenerse concentrado, lleve una agenda de notas y use el comienzo de la reunión para establecer una relación con su empleado.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

María va a evaluar a sus subordinados. A ella le molesta esa parte de su trabajo, porque frecuentemente se siente insegura sobre cómo manejar una evaluación. Este año quiere concentrarse en mejorar sus habilidades  de evaluación.

Empieza con Paul. El grupo de María tiene estándares de desempeño de tres niveles. Cuando Paul se unió al grupo a mediados de año María sugirió que empezara con la meta de alcanzar el primer nivel. Al revisar el desempeño de Paul, vio que está dentro de ese nivel pero en el punto más bajo. María está desilusionada con el desempeño de Paul. Al reflexionar, María se da cuenta que cuando ella empezó su desempeño era fácilmente el doble del de Paul. María se pregunta cómo abordar esta situación de desempeño.

Cuando se reúna con Paul, ¿debe María enfocarse en su problema de desempeño?

Explore todas las opciones.

Preguntarle a Paul por qué piensa que su desempeño ha sido insatisfactorio, ya que sólo está en el punto mínimo del primer nivel.

No es la mejor opción. Paul, de hecho, cumplió su objetivo y María debe saberlo. María está evaluando el desempeño de Paul comparándolo con el objetivo que ambos acordaron. Y él alcanzó el objetivo: su desempeño está dentro del primer nivel. Después de reconocer que Paul alcanzó su objetivo, María puede preguntarle qué necesita para mejorar su desempeño.

Decirle a Paul que está decepcionada con su desempeño, pero quiere ayudarlo a mejorar.

No es la mejor opción. Paul, de hecho, cumplió su objetivo y María debe saberlo. María está evaluando el desempeño de Paul comparándolo con el objetivo que ambos acordaron. Y él alcanzó el objetivo: su desempeño está dentro del primer nivel. Después de reconocer que Paul alcanzó su objetivo, María puede decirle que quiere ayudarlo a mejorar el año que viene. María le puede proponer objetivos más exigentes a Paul y explorar cómo alcanzarlos. Al evaluar el desempeño, es importante que María no se use a ella misma como medida y referencia para medir a Paul. Debe evaluar a su empleado tomando en cuenta los objetivos establecidos.

Reconocer que Paul alcanzó exitosamente su meta de desempeño para ese año.

Opción Correcta. Paul cumplió su objetivo: alcanzar el primer nivel. María está evaluando el desempeño de Paul comparándolo con el objetivo que ambos acordaron. Y él alcanzó el objetivo: su desempeño está dentro del primer nivel. Cuando ambos establezcan las metas para el año siguiente, María puede buscar metas más estrictas, pero tiene que darle el apoyo necesario para alcanzar su nuevo objetivo.

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Parte 2

Parte 2

Después, María evalúa el desempeño de Rick. Ha tenido un desempeño sólido en el pasado. El año anterior, María y Rick estuvieron de acuerdo en metas ambiciosas con el objetivo de moverse hacia el tercer nivel de estándares de desempeño. Al revisar el desempeño de Rick, ve que aun cuando su desempeño ha mejorado, no ha alcanzado la meta de moverse dentro del nivel superior.

María piensa sobre las circunstancias que le impidieron que Rick alcanzar su meta. Su mejor empleado fue promovido y dejó el equipo. Fue remplazado por un empleado nuevo, Paul, que no está todavía a punto. Rick ha dedicado mucho tiempo a ayudar a Paul a aprender lo más importante del trabajo. María pondera cómo tratar el desempeño de Rick cuando se reúna con él.

Cuando María se reúna con Rick, ¿cómo debe abordar su desempeño?

Explore todas las opciones.

Reconocer que Rick no llegó a su objetivo establecido y medible y explorar maneras de como cerrar esa brecha de desempeño

No es la mejor opción. Durante la evaluación del desempeño María debe identificar las brechas de desempeño, así como maneras de  cerrarlas. Sin embargo, en este caso parece que no fue tanto la falta de capacidad de Rick que produjo la merma en el desempeño, como las circunstancias que cambiaron.

Si bien Rick no alcanzó su objetivo establecido, ha mejorado frente a las circunstancias cambiantes. Es mejor que María reconozca que las circunstancias complicaron el cumplimiento de la meta.

Reconocer la mejora de Rick y, dadas las circunstancias, decirle que para ella cumplió el objetivo

Opción correcta. Rick ha mejorado y reconocer su mejora es una buena manera de comenzar la reunión. Si bien Rick no alcanzó el objetivo establecido, el cambio de circunstancias hizo que la meta fuera menos realista y alcanzable. María debe reconocer estas circunstancias y no revisar de nuevo la meta.

Reconocer el papel que ella desempeñó en la falta de capacidad de Rick para alcanzar el objetivo establecido

Opción Correcta. Durante el año María debió haber revisado con Rick sus metas, ya que las circunstancias en su grupo de trabajo habían cambiado. Cuando estableció esta meta exigente con Rick, ésta parecía alcanzable y realista. Sin embargo, durante el año se volvió poco realista y tal vez no alcanzable. Revisiones periódicas informales durante el año pueden ayudar a revisar las metas que ya no son realistas, así como identificar e intervenir si hay problemas de desempeño.

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Parte 3

Parte 3

Finalmente, María llegó a la evaluación de desempeño de Harriet. Harriet claramente ha alcanzado su meta: tiene un desempeño en la parte alta del segundo nivel de los estándares de desempeño de su grupo. Sin embargo, además de estos estándares, se han establecido una serie de normas que describen  cómo el equipo  quiere trabajar junto. Una de esas normas establece  que los miembros del equipo deben colaborar unos con otros y que los resultados del equipo son más importantes que los resultados individuales.

Durante el año pasado, María observó que Harriet no siempre colabora con los demás. Hace algún tiempo que María ha querido hablar sobre esto con Harriet y se pregunta cómo hacerlo.

Cuando María se reúna con Harriet, ¿qué debe hacer?

Explore todas las opciones.

No tratar el asunto con Harriet durante su evaluación de desempeño y agendar otra reunión para comentarlo.

Opción Correcta. Separar este aspecto de la evaluación de desempeño es una decisión sabia. Como ejecutivo, usted ejerce dos papeles: evaluador y coach. Cuando evalúa a un empleado, usted mide el desempeño del empleado en relación all objetivo establecido. Cuando hace coaching a un empleado, frecuentemente examina las debilidades para determinar  cómo puede  mejorar el empleado. A un empleado no le gusta escuchar sobre sus debilidades durante una evaluación formal del desempeño, ya que estas evaluaciones muchas veces determinan  ascensos, bonos y oportunidades de promoción. Si usted separa el coaching de la evaluación formal, el empleado estará más dispuesto a comentar las debilidades y buscar  maneras de mejorar.

Decirle a Harriet que no está cumpliendo la norma de colaboración del equipo, y describir el comportamiento que ella ha observado y su impacto en los resultados del equipo

No es la mejor opción. La evaluación del desempeño es un momento para medir el desempeño en relación a los objetivos establecidos. La colaboración es una norma del equipo, no uno de los objetivos de desempeño de Harriet. Sin embargo, María debe acordar una reunión por separado para comentar el tema de la colaboración. Cuando tenga una sesión de coaching con Harriet, podrá describir el comportamiento que ha observado y su impacto en los resultados del equipo. También puede incluir la colaboración con el equipo como uno de los objetivos de Harriet para  el año entrante.

Decirle a Harriet que hace algún tiempo ya que quiere hablar con ella sobre cómo colabora con el resto del equipo

No es la mejor opción. Una evaluación de desempeño no es un momento para sorpresas. Si durante el año María hubiera revisado periódicamente las metas con Harriet, no necesitaría darle una  noticia inesperada durante la  evaluación de desempeño. La colaboración es una norma del equipo, no uno de los objetivos de desempeño de Harriet. Sin embargo, María debe acordar una reunión por separado para comentar el tema de la colaboración. Cuando tenga una sesión de coaching con Harriet podrá describir el comportamiento que ha observado y su impacto en los resultados del equipo. También puede incluir la colaboración del equipo como uno de los objetivos de Harriet para  el año entrante.

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Conclusión

Conclusión

María ha concluido sus evaluaciones de desempeño con Paul, Rick y Harriet. Empezó el proceso con el objetivo de aprender cómo podía mejorar sus habilidades. Ahora  debe escribir lo que ha aprendido. En el futuro, ella quiere:

Evaluar el desempeño con objetivos medibles

No usar su propio desempeño como medida de referencia

Revisar y actualizar periódicamente las metas durante el año

Reconocer su papel cuando un empleado tiene dificultad en alcanzar sus metas

Separar el rol dual de ser evaluador y coach

Evitar presentar cualquier sorpresa durante una evaluación de desempeño

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Complete esta oración: "Las evaluaciones de desempeño son parte de un sistema más grande de evaluaciones administrativas que incluyen ______ y ______".

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Establecer metas y conducir revisiones informales periódicas

Opción Correcta. El ciclo de gestión del desempeño empieza con el establecimiento de metas para cada empleado y cada equipo. Las revisiones informales periódicas brindan una oportunidad de ver cuán bien se está desempeñando cada empleado en relación a sus metas.

Desarrollar objetivos específicos a corto y largo plazo

No es la mejor opción. Aun cuando puede comentar sobre los objetivos a corto y largo plazo durante la evaluación de desempeño, esta respuesta omite un componente de la gestión eficaz del desempeño: las revisiones informales periódicas. El ciclo de gestión del desempeño empieza con el establecimiento de metas para cada empleado y cada equipo. Las revisiones informales periódicas brindan una oportunidad de ver cuán bien se está desempeñando cada empleado en relación a sus metas.

Visión y estrategia organizacional del equipo

No es la mejor opción. Aun cuando puede comentar la visión y los objetivos estratégicos durante la evaluación de desempeño, esta respuesta omite un componente de la gestión eficaz del desempeño: las revisiones informales periódicas. El ciclo de gestión del desempeño empieza con el establecimiento de metas para cada empleado y cada equipo. Las revisiones informales periódicas brindan una oportunidad de ver cuán bien se está desempeñando cada empleado en relación a sus metas.

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Pregunta 2

¿Con qué frecuencia debe conducir una evaluación de desempeño formal para cada empleado?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cada tres meses

No es la mejor opción. Cada tres meses es probablemente demasiado frecuente. Muchos ejecutivos conducen una evaluación formal del desempeño al menos una vez al año. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en las metas formales y expectativas de desempeño que pueden impactar el salario, incrementos por mérito o os ascensos. Para manejar eficazmente el desempeño es importante también hacer evaluaciones informales continuas.  La información recabada en las reuniones informales pueden minimizar las sorpresas en la reunión formal anual.

Al menos una vez cada 18 meses

No es la mejor opción. Una vez cada 18 meses  es probablemente muy poco frecuente. Muchos ejecutivos conducen una evaluación formal del desempeño al menos una vez al año. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en las metas formales y expectativas de desempeño que pueden impactar el salario, incrementos por mérito o os ascensos. Para manejar eficazmente el desempeño es importante también hacer evaluaciones informales continuas.  La información recabada en las reuniones informales pueden minimizar las sorpresas en la reunión formal anual.

Al menos una vez al año

Opción Correcta. Muchos ejecutivos conducen una evaluación formal del desempeño al menos una vez al año. Este proceso ayuda al empleado y al ejecutivo a enfocarse en las metas formales y expectativas de desempeño que pueden impactar el salario, incrementos por mérito o os ascensos. Para manejar eficazmente el desempeño es importante también hacer evaluaciones informales continuas.  La información recabada en las reuniones informales pueden minimizar las sorpresas en la reunión formal anual.

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Pregunta 3

¿Cuál de las siguientes declaraciones sobre las metas de desempeño es cierta?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Las metas deben ser desafiantes pero alcanzables.

Opción Correcta. Las metas que son desafiantes pero no alcanzables son frustrantes y no comprometen a los empleados a alcanzarlos.

Una meta eficaz  siempre incluye una contribución al crecimiento profesional y personal del empleado

No es la mejor opción. Si bien contribuir al desarrollo personal y profesional es algo útil, es más importante que las metas apoyen la dirección y estrategia de la organización. La respuesta correcta es "Las metas deben ser desafiantes pero alcanzables". Las metas que son desafiantes pero no alcanzables son frustrantes y no comprometen a los empleados a alcanzarlos.

Las metas reflejan los resultados ideales esperados, pero no tienen que ser totalmente alcanzables.

No es la mejor opción. Las metas tienen que ser alcanzables. Si no lo son, frustrarán a los empleados. Cuando los empleados se sienten frustrados por una meta inalcanzable, no estarán motivados para trabajar en busca de ella.

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Pregunta 4

Usted es el ejecutivo de un equipo de servicio al cliente. ¿Cuál de las siguientes cosas no debería incluir en una revisión de desempeño de uno de sus subordinados?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La opinión del empleado sobre su propio desempeño.

No es la mejor opción. De hecho, su evaluación debería incluir una auto-evaluación. La información que no debe incluir en la revisión de desempeño son sus opiniones sobre lo que los demás piensan del desempeño del empleado. Esas opiniones no son útiles. Si usted quiere incluir los comentarios de otros empleados sobre  su subordinado, no entregue su opinión (por ejemplo, "Pienso que otros miembros del equipo se sienten frustrados por su falta de participación en las reuniones"). En su lugar, ofrezca hechos: información concreta que representa la evaluación de otros sobre el desempeño del empleado. Por ejemplo, "Dos de sus cinco compañeros de equipo dicen que les gustaría que hablara más durante las reuniones".

Sus opiniones sobre lo que otros piensan del desempeño del empleado

Opción Correcta. Sus opiniones sobre lo que otros piensan del desempeño del empleado no son útiles para su subordinado. Si usted quiere incluir los comentarios de otros empleados sobre  su subordinado, no entregue su opinión (por ejemplo, "Pienso que otros miembros del equipo se sienten frustrados por su falta de participación en las reuniones"). En su lugar, ofrezca hechos: información concreta que representa la evaluación de otros sobre el desempeño del empleado. Por ejemplo, "Dos de sus cinco compañeros de equipo dicen que les gustaría que hablara más durante las reuniones".

Ejemplos específicos de servicio al cliente del empleado, apoyado con documentación.

No es la mejor opción. Su evaluación debe incluir ejemplos del servicio al cliente del empleado, apoyado con documentación. La información que no debe incluir en la revisión de desempeño son sus opiniones sobre lo que los demás piensan del desempeño del empleado. Esas opiniones no son útiles para el subordinado. Si usted quiere incluir los comentarios de otros empleados sobre  su subordinado, no entregue su opinión (por ejemplo, "Pienso que otros miembros del equipo se sienten frustrados por su falta de participación en las reuniones"). En su lugar, ofrezca hechos: información concreta que representa la evaluación de otros sobre el desempeño del empleado. Por ejemplo, "Dos de sus cinco compañeros de equipo dicen que les gustaría que hablara más durante las reuniones".

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Pregunta 5

Al programar la reunión de la evaluación de desempeño, ¿cuál de estos lugares es el entorno óptimo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Fuera de la empresa, en un entorno neutral, como un restaurante

No es la mejor opción. Un lugar fuera de la empresa como un restaurante puede crear muchas distracciones para una evaluación del desempeño y le da un tono informal. Mejor conduzca la evaluación en la empresa, en un sitio neutral como una pequeña sala de reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para minimizar las distracciones. También calendarice la reunión con anticipación para que usted y su empleado tengan tiempo suficiente para prepararse.

Dentro de la empresa, en un entorno de negocios

Opción Correcta. Conduzca la evaluación en la empresa, en un sitio neutral como una pequeña sala de reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para minimizar las distracciones. También calendarice la reunión con anticipación para que usted y su empleado tengan tiempo suficiente para prepararse

En la empresa, en la oficina del empleado

No es la mejor opción. Tener la reunión de evaluación en la oficina del empleado puede crear muchas distracciones. En su lugar, conduzca la evaluación en la empresa en un sitio neutral como una pequeña sala de reuniones. Escoja el tiempo y el lugar para minimizar las distracciones. También calendarice la reunión con anticipación para que usted y su empleado tengan tiempo suficiente para prepararse.

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Pregunta 6

Cuando se prepara para una reunión de evaluación de desempeño, debe reunir el formulario de desempeño que ha llenado, una copia de las metas para el periodo evaluado y las formas de auto-evaluación del empleado (si están disponibles). ¿Qué otro documento clave puede ser útil?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Una copia de la descripción del puesto del empleado

Opción Correcta. Además de asegurar  que el desempeño del empleado cumple con las metas establecidas y es consistente con la dirección y estrategia de la organización, la reunión de evaluación es un momento oportuno para ver si el desempeño del empleado es consistente con la descripción de su puesto.

Una copia de la estrategia de la organización

No es la mejor opción. Aun cuando comprender la estrategia de la organización es siempre útil,  es más importante traer una copia de la descripción del puesto del empleado a la evaluación, además del formulario de evaluación que rellenó previamente, las metas para el período de evaluación y la forma de auto-evaluación que completó el empleado (si está disponible). La reunión de evaluación es un momento oportuno para ver si el desempeño del empleado es consistente con la descripción de su puesto.

Una copia de la evaluación previa del empleado (si la hay)

No es la mejor opción. Aunque llevar registros de las evaluaciones previas de los empleados puede ser útil, es más importante traer una copia de la descripción del puesto del empleado, además del formulario de evaluación que rellenó previamente, las metas para el período de evaluación y la forma de auto-evaluación que completó el empleado (si está disponible). La reunión de evaluación es un momento oportuno para ver si el desempeño del empleado es consistente con la descripción de su puesto.

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Pregunta 7

Una fuente de información adicional al prepararse para la reunión de evaluación de desempeño puede ser el "Feedback de 360 grados". ¿Qué abarca el término "Feedback de 360 grados"?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Feedback de los colegas que se obtiene de observación directa

No es la mejor opción. Los colegas sólo uno de muchos grupos que brindarán sus impresiones sobre el desempeño de un empleado a través del feedback 360 grados. El término "Feedback 360 grados" se refiere al círculo completo de personas que interactúan con el empleado que se está evaluando. Estos individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, los subordinados del empleado.

Feedback que incluye la auto evaluación del empleado

No es la mejor opción. La auto evaluación del empleado no es parte del feedback 360 grados. El término "Feedback 360 grados" se refiere al círculo completo de personas que interactúan con el empleado que se está evaluando. Estos individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, los subordinados del empleado.

Feedback de clientes, colegas y, si corresponde, de los subordinados del empleado

Opción Correcta. El término "Feedback 360 grados" se refiere al círculo completo de personas que interactúan con el empleado que se está evaluando. Estos individuos pueden incluir clientes, colegas y, si corresponde, los subordinados del empleado.

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Pregunta 8

¿En qué punto durante la reunión de evaluación de desempeño puede el empleado hablar sobre su auto evaluación?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Después de que usted ha dado su evaluación de desempeño y feedback

No es la mejor opción. Esto sería, en realidad, demasiado tarde en la reunión de evaluación de desempeño. El timing sugerido para que el empleado hable sobre su auto evaluación es después de la revisión inicial del propósito y los objetivos de la reunión y antes de su feedback. Este timing le ayuda a entender el punto de vista del empleado y evita que usted controle la conversación desde el principio de la reunión.

Después de la revisión inicial del propósito y los objetivos de la reunión y antes de su feedback

Opción Correcta. El timing sugerido para que el empleado hable sobre su auto evaluación es después de la revisión inicial del propósito y los objetivos de la reunión y antes de su feedback. Este timing le ayuda a entender el punto de vista del empleado y y evita que usted controle la conversación desde el principio de la reunión.

Puede ser antes o después de su feedback del desempeño; pregunte a su empleado cuándo sería más cómodo para él

No es la mejor opción. Usted debe tener un mejor enfoque sobre el timing para que el empleado hable sobre su auto evaluación. El timing sugerido para que el empleado hable sobre su auto-evaluación es después de la revisión inicial del propósito y los objetivos de la reunión y antes de su feedback. Este timing le ayuda a entender el punto de vista del empleado y evita que usted controle la conversación desde el principio de la reunión.

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Pregunta 9

Al comentar un problema de desempeño, un enfoque sugerido es identificar una "brecha de desempeño". ¿Qué es una brecha de desempeño?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La diferencia entre el desempeño real del empleado y su meta de desempeño

Opción Correcta. Una brecha de desempeño se refiere a la diferencia entre la meta establecida por escrito y el rendimiento real.

Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeño, y si la meta de desempeño es todavía válida, usted y su empleado pueden empezar a desarrollar un plan para cerrar la brecha.

Falta de alineación entre el desempeño del empleado y la estrategia de la organización

No es la mejor opción. Aunque es importante que el desempeño del empleado esté alineado con la estrategia de la organización, no es una definición de una brecha de desempeño. Una brecha de desempeño se refiere a la diferencia entre la meta establecida por escrito y el rendimiento real.

Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeño, y si la meta de desempeño es todavía válida, usted y su empleado pueden empezar a desarrollar un plan para cerrar la brecha.

Una disparidad entre el desempeño del empleado y las responsabilidades enlistadas en la descripción de su puesto

No es la mejor opción. Aunque es importante que el desempeño de los empleados sea consistente con las responsabilidades enlistadas en su descripción de puesto, no es una correcta definición de una brecha de desempeño. Una brecha de desempeño se refiere a la diferencia entre la meta establecida por escrito y el rendimiento real.

Una vez que, en conjunto, han identificado las brechas de desempeño, y si la meta de desempeño es todavía válida, usted y su empleado pueden empezar a desarrollar un plan para cerrar la brecha.

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Pregunta 10

¿Cierto o falso? Cuando conduce una evaluación de desempeño, no debe dejar que el formato de evaluación dirija el flujo de la reunión.

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

Opción Correcta. Cuando conduzca una evaluación de desempeño, no debe dejar que el formato de evaluación de desempeño dirija el flujo de la reunión. De lo contrario corre el riesgo de estancar la reunión o de entrar en una negociación dato por dato de situaciones específicas, lo que puede poner al empleado a la defensiva.

Falso

No es la mejor opción. La declaración es en realidad cierta. Cuando conduzca una evaluación de desempeño, no debe dejar que el formato de evaluación de desempeño dirija el flujo de la reunión. De lo contrario corre el riesgo de estancar la reunión o de entrar en una negociación dato por dato de situaciones específicas, lo que puede poner al empleado a la defensiva.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para preparar una reunión de evaluación de desempeño

Prográmese con anticipación.

Notifique con anticipación al empleado sobre la reunión. Esto da a ambas partes tiempo para prepararse.

Escoja una hora y lugar que minimice las distracciones.

Pónganse de acuerdo sobre el contenido.

Comente la naturaleza de la reunión con el empleado.

Entregue al empleado una copia del formulario de evaluación y pídale su auto evaluación.

Acuerde lo que será comentado (por ejemplo, la auto evaluación, revisar el formulario de evaluación de desempeño que usted completó, resumir las fortalezas y las áreas que pueden mejorar, crear un plan de desarrollo).

Pónganse de acuerdo en el proceso.

Acuerde el proceso y la secuencia de la reunión: esto es, cuánto tiempo se dedica a comentarios, solución de problemas y plan de acción.

Establezca reglas básicas de comunicación para asegurar un feedback constructivo y que escuche con atención.

Escoja un lugar neutral.

Si es posible reúnase en un espacio neutral. Esto ayuda a establecer una comunicación abierta.

Evite sentarse detrás de un escritorio: un escritorio simboliza autoridad.

Escoja un entorno de negocios y un horario dentro de la jornada laboral. No programe una reunión de desempeño durante el almuerzo.

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Pasos para conducir una reunión de evaluación de desempeño

Prepare el entorno.

Sea amable cuando llegue el empleado. Trate de hacerlo sentir lo más cómodo posible.

Revise el contenido de lo acordado para la reunión. Esto les ayuda a ambos a prepararse y sirve como "rompehielo" para un diálogo abierto.

Revise las guías, tales como trabajar en conjunto en asuntos de desempeño, y recuerde al empleado que sus opiniones son valiosas y necesarias.

Deje que el empleado comience la conversación.

Deje que el empleado comente primero su evaluación. Evite tomar el control sobre la conversación. Haga preguntas que permitan descubrir la evaluación y perspectivas del empleado:

"¿Cómo piensa usted que van las cosas en el trabajo?"

"¿Qué está bien y qué problemas tiene?"

Haga un esfuerzo por entender el punto de vista del empleado. Es tiempo de concentrarse en eso, no de estar o no de acuerdo.

Entregue y reciba Feedback.

Haga de la evaluación un proceso de dos vías:

Deje saber al individuo su punto de vista sobre su desempeño en relación a las metas previamente acordadas. Determine  los puntos de acuerdo y después compare opiniones.

Por ejemplo, diga "Permítame resumir cómo veo su desempeño, luego, comparamos nuestras percepciones".

Refuerce lo que el individuo ha hecho bien.

Diga al empleado, por ejemplo: "Ha hecho un magnífico trabajo organizando las reuniones trimestrales de ventas, y sus contribuciones en las reuniones de personal son ejemplares. ¡Siga así!"

Resuma dónde se requieren mejoras.

"Entonces, así como está, necesita incrementar sus contactos semanales con los clientes".

Evite generalizaciones como "No parece usted muy motivado"; prefiera comentarios más específicos relacionados con el trabajo.

Por ejemplo, "He notado que ha fallado varias veces en el tiempo de entrega. ¿Qué hay detrás de eso?"

Busque un entendimiento compartido sobre la necesidad de mejorar.

"¿Puede usted resumir lo que escuchó sobre la necesidad de mejorar?" Espere la respuesta.

Motive al empleado a responder en los puntos de desacuerdo.

Pida aclaraciones si es necesario.

"No estoy seguro de lo que quiere decir con eso. Ponga un ejemplo".

Desarrolle y acuerde un plan de desarrollo (o haga esto como parte del plan de seguimiento si lo prefiere).

Evite un clima de "culpar"; es mejor enfatizar en la solución de problemas.

"En los próximos seis meses, ¿cómo podemos eliminar los problemas de desempeño que hemos comentado?"

Deje que el empleado sugiera un plan para mejorar el desempeño en las áreas con problemas.

"¿Qué puede hacer usted para trabajar en ello?"

Reaccione y tal vez extienda la idea del empleado sobre el plan desarrollado. Esto lo hará estar menos defensivo.

Si no puede formular un buen plan de desarrollo o parece no estar motivado para hacerlo, tome un camino diferente.

Incluya asignaciones de tarea, programas de entrenamiento, experimentación con diferentes enfoques, trabajo de cerca con algún asociado más experimentado o un cambio en las metas.

Identifique formas específicas en las que pueda apoyar al empleado y brindarle recursos que le ayudarán a mejorar su desempeño.

Busque el acuerdo del empleado.

Comunique las consecuencias de mejorar y de no mejorar.

"Preferiría considerarlo para una promoción cuando progrese en esta área", o "este es un requisito indispensable para alguien en ese puesto. Soy optimista y pienso que hará progresos".

Cierre.

Resuma el feedback, comenzando con los comentarios positivos.

Confirme los pasos a seguir para mejorar el desempeño.

Revise las nuevas metas de desempeño y el plan desarrollado para alcanzarlas.

Antes de concluir la reunión, haga una pequeña revisión. Pregunte al empleado qué le ha sido útil y no tan útil de la reunión. Pídale también sugerencias sobre lo que usted puede hacer para que las próximas sesiones de feedback sean más útiles.

Agradezca al empleado su compromiso.

Seguimiento.

Genere un registro escrito de los planes que requieren seguimiento y los compromisos que ha hecho.  Asegúrese de que el empleado tiene una copia.

Programe sesiones periódicas de coaching y verifique periódicamente la adherencia al plan de desarrollo.

Evalúe la reunión de evaluación de desempeño.

Use la herramienta adecuada para pensar sobre qué tan exitoso fue en el logro de los objetivos de la reunión.

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Consejos para preparar una reunión de evaluación de desempeño

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Artículos en línea

Robert S. Kaplan. "Qué preguntar a la persona en el espejo". Harvard Business Review, Enero 2007.

El autor, Robert S. Kaplan, que durante sus 22 años de carrera en Goldman Sachs presidió los esfuerzos de la firma en desarrollo de liderazgo y copresidió su comité de socios, identifica siete áreas para la autorreflexión: visión y prioridades, gestión del tiempo, feedback, planificación de la sucesión, evaluación y adaptación, liderazgo bajo presión y mantenerse fiel a sí mismo. El autor plantea una serie de preguntas en cada una de áreas, ilustrando el impacto de la autoevaluación a través de vívidos relatos de ejecutivos reales.

Stephen P. Kaufman. "Evaluando al CEO" Harvard Business Review , Octubre 2008.

Aunque los CEO deberían tener autonomía, no tiene mucho sentido reducir la evaluación de su desempeño a meros indicadores financieros. Ni todos los incentivos financieros del mundo harán que los CEO tomen mejores decisiones. Los consejos tienen hacia los accionistas la obligación de asegurarse de que las empresas estén bien dirigidas, y mientras más pronto detecten problemas en el desempeño de los líderes, mejor. He aquí la historia de un CEO que exigió una evaluación más exigente para sí mismo.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Peter L. Allen. "Performance Appraisals with More Gain, Less Pain". Harvard Management Communication Letter, March 2003.

¿Cuál es la responsabilidad que como ejecutivo odia más? Si está pensando en evaluaciones de desempeño, entonces tiene mucho que aprender de Dick Grote, el autor de The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers. Su más reciente libro, revisado en este artículo, le ayudará a manejar el proceso de manera más eficaz; y tal vez le quite el sentimiento de "preferiría que me hicieran una endodoncia".

Harvard Business School Publishing. "Alternatives to the Annual Performance Review". Harvard Management Update, February 2000.

Si realmente quisieran, las empresas podrían quitarse de encima el problema anual de las evaluaciones. Pero no se pueden hacer movimientos simples. Los ejecutivos tienen que cambiar algunos supuestos fundamentales sobre lo que realmente produce un alto desempeño. Las empresas tienen que trabajar con sus empleados en una gran variedad de frentes, desde el feedback hasta la compensación.

Michael E. Hattersley. "How to Get the Best Out of Performance Reviews". Harvard Management Communication Letter, May 1999.

No todos los trabajadores se desempeñan igual de bien. ¿Cómo lidiar con ambos, el bueno y el malo, de manera eficaz? El autor empieza con la premisa que una revisión de desempeño es un proceso continuo, donde nada debería sorprender al empleado. Brinda también algunos ejemplos ilustrativos de cómo los supervisores de diferentes empresas manejan situaciones como decir la verdad, manejar un desempeño débil, tratar con un desempeño promedio y reconocer la excelencia.

Lauren Keller Johnson. "The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance " Harvard Management Update, January 2004.

Después de ganar reconocimiento en el desarrollo profesional, la herramienta del feedback de 360 grados se ha introducido en los procesos de evaluación de desempeño de cada vez más empresas. Pero el feedback basado en los colegas que ha hecho del 360 una herramienta de desarrollo, puede ser el talón de Aquiles en las evaluaciones de desempeño. Muchas personas sienten una profunda ambivalencia al saber que pueden influir sobre la existencia laboral de un colega. Lea sobre cómo las personas están reajustando esta herramienta para no sólo impulsar un feedback directo y honesto en las revisiones anuales, sino también para ajustarse a las necesidades y prioridades particulares de las empresas.

Maury A. Peiperl. "Getting 360-Degree Feedback Right". Harvard Business Review, January-February 2001.

Un componente del feedback de 360 grados —la evaluación de sus colegas—confunde consistentemente a los  ejecutivos  y aumenta la presión que sienten. Peiperl explora las paradojas detrás de este dilema; por ejemplo, los colegas de un empleado tienen que hacer malabares entre sus roles de colega y jueces. El autor argumenta que al comprender estas paradojas, los ejecutivos pueden hacer más eficaz esta forma de gestionar el desempeño.

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Libros

Mark R. Edwards y Ann J. Ewen. 360-Degree Feedback. New York: AMACOM, 1996.

Como sugiere el título, este método de evaluación del desempeño toma puntos de vista de todas direcciones: el de los clientes, colegas, supervisores y subordinados. Los autores citan la eficacia en la gestión de la diversidas, estructuras basadas en equipos, TQM y otras iniciativas.

Joe H. Harless. Analyzing Human Performance: Tools for Achieving Business Results. Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

Este grupo de herramientas para la Mejora del Desempeño Humano (HPI, por su sigla en inglés) explica cómo conducir análisis de desempeño eficaces. Incluye material de apoyo para el auto aprendizaje que le permite aprender a su ritmo.

Stew Hickman. How to Conduct a Performance Appraisal. Info-Line Series. Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

¿Funciona bien el sistema de evaluación de desempeño de su empresa? ¿Se puede mejorar? Este folleto de 16 páginas entrega guías para conducir evaluaciones de desempeño eficaces. Incluye una lista de verificación de las tares esenciales para preparar y conducir una revisión de desempeño.

Toni M. Hodges y Jack J. Phillips. In Action: Measuring Learning and Performance. Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

Esta colección de 16 casos de estudio revela una variedad de enfoques para medir el aprendizaje y el desempeño laboral. Incluye aplicaciones prácticas de técnicas de evaluación, como simulaciones, pruebas posteriores, auto evaluación y observación.

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Programas de eAprendizaje

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point son casos en línea diseñados para ayudar a los ejecutivos de nivel medio o alto en una variedad de desafíos de liderazgo. Esta muestra, que se basa en escenarios reales, brinda contenido sofisticado para crear puntos de vista enfocados en la vida real de los líderes. Los ejecutivos aprenderán sobre: Alinear Estrategias, Superar Barreras de Implementación, Supervisar los Cambios, Anticipar el Riesgo, Decisiones Éticas, Construir un Caso de Negocios, Cultivar la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollar una Perspectiva Global, Impulsar la Innovación, Definir Problemas, Seleccionar Soluciones, Manejar interacciones difíciles, El papel del Coach, Delegar para Crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los Demás, Administrar el Desempeño, Brindando Feedback y Retener el Talento.

Harvard Business School Publishing. Coaching For Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Entender y practicar cómo los buenos coach manejan las cinco habilidades necesarias para un coaching eficaz:

Observar

Preguntar

Escuchar

Dar Feedback

Hacer acuerdos

A través de jugar roles interactivos, tener un guía experto y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa lo asesora exitosamente para preparar, comentar y dar seguimiento a cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudará a entender por qué ocurren los desacuerdos y ayuda a construir conclusiones de forma colaborativa. Estas habilidades de diálogo productivo lo llevarán a un entendimiento compartido más exacto de la información que intercambia en sus interacciones diarias. Managing Difficult Conversations examina las técnicas para enfocar y manejar conversaciones de negocio difíciles. El programa explora cómo los modelos mentales influyen en nuestro pensamiento privado y por tanto en nuestro comportamiento. Presenta el ejercicio de la Columna del Lado Izquierdo como una técnica para develar y examinar nuestros procesos internos de pensamiento. El programa también examina cinco hábitos  de pensamiento improductivos  en los que cae la mayoría durante conversaciones difíciles y cinco actitudes alternativas. Al examinar sus propios hábitos de pensamiento y buscar activamente actitudes más productivas, usted puede aprender a enfocar conversaciones difíciles, evitar culpar a alguien, ser demasiado defensivo y tomar mejores decisiones de negocio.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Aprenda las habilidades y conceptos que necesita para manejar eficazmente a sus subordinados y ser capaz de aplicar esas técnicas inmediatamente a su propia situación. A través de la práctica en escenarios interactivos, un guía experto, actividades sobre la marcha y asesoría disponible, usted aprenderá y practicará como:

Entender las expectativas de los subordinados

Manejar una red de relaciones

Delegar de manera ininterrumpida

Evaluaciones -pre y post- y recursos adicionales completan el taller, preparándolo para una relación más productiva con sus subordinados.

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Otras Fuentes de información

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Harvard Business School Publishing. Working Smarter: Reforming Employee Development. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Toolkit.

Este grupo de herramientas incluye un videocassette, un plan de acción y una serie de hojas de trabajo para ayudarlo a conducir una revisión de 360 grados. El video muestra el proceso de revisión en acción, cómo un supervisor  y un ejecutivo completan el cuestionario de revisión y desarrollan un plan de acción. El plan de acción y las hojas de trabajo le ayudarán a conducir la revisión con sus subordinados.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Dick Grote. "Making the Performance Appraisal System Work". The Complete Guide to Performance Appraisal. New York: AMACOM, 1996.

John J. Gabarro y Linda A. Hill. "Managing Performance". Harvard Business School Case Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.

Harvard Business School Publishing. Manager's Toolkit. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Pasos

Michael Beer. "Conducting a Performance Appraisal Interview". Harvard Business School Case Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.

Herramientas

Michael Beer. "Conducting a Performance Appraisal Interview". Harvard Business School Case Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.

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