Liderazgo y Motivación

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¿Qué haría usted?

Cuando Jessica se hizo cargo de la unidad de negocios se dirigió a María, su mentora y jefa, para pedir apoyo. En varias ocasiones Jessica le preguntó a María a dónde creía que el departamento se dirigía. Pero María siempre respondía con un comentario o sugerencia algo vagos y le devolvía la pregunta: "¿Hacia dónde cree usted que va el departamento?"

Jessica se sentía cada vez más frustrada con esta falta de respuesta.

María era la jefa, la persona con visión superior. ¿Por qué no le quería decir a Jessica lo que se supone que debía hacer?

¿Qué haría usted?

María es deliberadamente imprecisa y no responde a la pregunta de Jessica, porque es el trabajo de Jessica, como nuevo líder, crear la visión y la dirección de su departamento.

Jessica tiene que pensar a dónde quiere llevar a su grupo, lo que se necesita para llegar allí y cómo esto encaja con la estrategia global de la empresa. La visión de Jessica llega a ser su herramienta de motivación más importante, y le ayudará a alinear los recursos para mantener a la gente enfocada en las tareas actuales.

En este tema, entenderá lo que hace a un líder efectivo, y aprenderá a crear una visión y motivar a otros a sacar lo mejor de sí mismos.

Como líder, es su trabajo elaborar la visión de su equipo y luego motivar a los miembros del equipo para alcanzar esa visión. Pero, ¿por dónde empezar?

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Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

Distinguir entre gestionar y liderar

Reconocer las habilidades y características de los líderes

Entender que los líderes utilizan diferentes estilos

Crear una visión inspiradora y alinear a la gente para volverla realidad

Entender qué motiva a la gente y cómo fomentar un entorno de trabajo estimulante

Aprender técnicas para dinamizar a los empleados problema

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Acerca del mentor

Linda A. Hill

En sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones cada vez más diversas que existen en la actualidad. Es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de Harvard Business School. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press), ahora en versión de bolsillo. Linda fue el experto en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing. También sirvió como mentor de muchos temas de Harvard Manage Mentor.

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Aprendizaje

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Lo que realmente hacen los líderes

Gestión versus liderazgo

Las habilidades de liderazgo no son naturales, sino que pueden ser adquiridas y perfeccionadas. ¿Cuál es la diferencia entre un líder y un ejecutivo?

Idea Clave

Un mito común sobre el liderazgo es que es algo raro, una "provincia de unos pocos elegidos". Algunos piensan que sólo se trata de poseer ciertos rasgos cuasi-místicos, como el carisma y la visión, que se tienen de antemano o no.

Lo cierto es que las habilidades de liderazgo no son naturales. Pueden ser adquiridas y perfeccionadas.

A fin de entender lo que hacen los líderes, es importante comprender la diferencia entre la gestión y el liderazgo. Se trata de dos sistemas de acción distintos y complementarios.

La gestión es hacer frente a la complejidad, el liderazgo es hacer frente al cambio.

La gestión requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que el liderazgo requiere adaptarse a circunstancias cambiantes, una habilidad cada vez más importante en el entorno de negocios inestable y competitivo de hoy. Como tal, el trabajo de gestión es significativamente diferente al trabajo de liderazgo.

Por ejemplo, mientras que la gestión requiere de capacidad de planificación y presupuesto, el liderazgo requiere de la capacidad de establecer una dirección. Organización y dotación de personal son tareas de gestión, mientras que alinear a las personas cae bajo el dominio de la dirección. Por último, mientras que la gestión se refiere al control y resolución de problemas, el liderazgo es acerca de motivar e inspirar a un equipo.

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Planificación y presupuesto versus establecer una dirección

El objetivo de la gestión es obtener resultados bien definidos y ordenados. Por lo tanto, normalmente los ejecutivos participan en el proceso de planificación y presupuesto:

Elaborando objetivos específicos o metas para el futuro (por lo general a corto plazo)

Estableciendo los pasos detallados para lograr los objetivos deseados

Asignando los recursos necesarios para llevarlos a cabo

Por otra parte, la función del liderazgo es la de permitir el cambio. Establecer la dirección para el cambio es de suma importancia. Si bien no hay nada mágico sobre este tipo de trabajo, es más inductivo e intuitivo que la planificación y presupuesto, y no se traduce en planes detallados. Establecer una dirección para el cambio requiere que los líderes:

Reúnan una serie de datos y busquen patrones, relaciones y vínculos

Desarrollen una visión del futuro (a menudo el futuro lejano)

Elaboren las estrategias necesarias para lograr que la visión se vuelva realidad

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La organización y la dotación de personal versus alinear a las personas

La definición de liderazgo es tener seguidores inspirados, energizados.
—Warren G. Bennis

La organización es un proceso de gestión que, en su esencia, implica la creación de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera más precisa y eficiente posible. Los procesos de organización y de dotación de personal exigen a los ejecutivos:

Elegir una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinación

Dotar las posiciones con las personas apropiadas

Proveer capacitación para aquellos que lo necesitan

Comunicar los planes a los empleados

Decidir cuánta autoridad delegar y a quién

La organización y la dotación de personal son procesos críticos para la gestión efectiva e ilustran el complejo problema de diseñar un sistema que funcione bien. Sin embargo, su homólogo de liderazgo, alinear a las personas, no es un problema de diseño, sino más bien un desafío de comunicaciones.

Para alinear a la gente con una visión, un líder debe:

Solicitar los aportes y discusión de una amplia gama de personas

Ayudar a las personas a comprender la visión de un futuro alternativo

Llevarlos a creer y llenarse de energía por esta visión una vez que la entienden

Mientras que organizar a la gente para cumplir con un plan a corto plazo es difícil, conseguir que un gran número de personas dentro y fuera de la empresa crea en un futuro alternativo, y luego tome iniciativas basadas en esta visión compartida, a menudo es aún más difícil.

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El control y la resolución de problemas versus motivar e inspirar

Procesos como el control de las actividades y la solución de problemas son los mecanismos que los ejecutivos ponen en marcha para facilitar que las personas completen su trabajo diario. Los ejecutivos utilizan estos procesos para:

Comparar eficientemente el comportamiento del sistema que han organizado y dotado con el plan original y el presupuesto

Si la comparación revela una divergencia respecto al curso original, toman las medidas correctivas necesarias para que el plan se encauce nuevamente en su curso

Los procesos de liderazgo de motivación e inspiración son muy diferentes. Motivar e inspirar a la gente le da energía, no por empujar o lanzarlos en la dirección correcta, sino porque satisface las necesidades humanas básicas de logros, un sentido de pertenencia, el reconocimiento, la autoestima y tener un control sobre nuestra propia vida.

Los líderes eficaces motivan de muchas maneras.

Por ejemplo:

Articulan una visión de una manera que enfatiza los valores de su audiencia

Involucran a las personas en la decisión de cómo alcanzar la visión compartida

Apoyan los esfuerzos de los empleados para hacer realidad la visión, proporcionando coaching, feedback, entre otros elementos.

Reconocen y recompensan el éxito

Las habilidades de gestión son esenciales. Sin embargo, en respuesta a una constante evolución económica y social del mercado, se exige cada vez más que los ejecutivos también sean líderes. Por eso, la capacidad de liderar, (es decir, identificar una visión, alinear a la gente con ella y motivarlos para hacerla ealidad) se ha vuelto aún más crítica para los ejecutivos de hoy.

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Actividad

¿Se trata de gestión o de liderazgo?

Lo que realmente hacen los líderes

El control y la resolución de problemas versus motivar e inspirar

Actividad: ¿Se trata de gestión o de liderazgo?

Decida cuál de las siguientes acciones se refieren a la gestión y cuáles al liderazgo.

Establecer los pasos detallados para lograr los objetivos deseados.

Gestión

Opción Correcta. El establecimiento de pasos detallados para lograr los objetivos deseados es una actividad de gestión que tiene lugar durante el proceso de planificación y presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de la gestión: obtener resultados bien definidos y ordenados.

Liderazgo

No es la mejor opción. El establecimiento de pasos detallados para lograr los objetivos deseados es una actividad de gestión que tiene lugar durante el proceso de planificación y presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de la gestión: obtener resultados bien definidos y ordenados.

Asignar los recursos necesarios para cumplir los objetivos deseados.

Gestión

Opción Correcta. La asignación de los recursos necesarios para lograr los objetivos deseados es una actividad de gestión que tiene lugar durante el proceso de planificación y presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de la gestión: obtener resultados bien definidos y ordenados.

Liderazgo

No es la mejor opción. La asignación de los recursos necesarios para lograr los objetivos deseados es una actividad de gestión que tiene lugar durante el proceso de planificación y presupuesto. Esta actividad es consistente con el objetivo de la gestión: obtener resultados bien definidos y ordenados.

Reunir una serie de datos y buscar patrones, relaciones y vínculos.

Gestión

No es la mejor opción. Una de las funciones clave del liderazgo es establecer una dirección para el cambio. Configurar una dirección para el cambio requiere que los líderes reúnan una amplia gama de datos y busquen patrones, relaciones y vínculos.

Liderazgo

Opción Correcta. Una de las funciones clave del liderazgo es establecer una dirección para el cambio. Configurar una dirección para el cambio requiere que los líderes reúnan una amplia gama de datos y busquen patrones, relaciones y vínculos.

Elegir una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinación.

Gestión

Opción Correcta. La organización y dotación de personal son procesos de gestión que implican la creación de sistemas que permitan a las personas a ejecutar planes de la manera más precisa y eficiente posible. Un componente clave del proceso de dotación de personal es la elección de una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinación.

Liderazgo

No es la mejor opción. La organización y dotación de personal son procesos de gestión que implican la creación de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera más precisa y eficiente posible. Un componente clave del proceso de dotación de personal es la elección de una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinación.

Solicitar la opinión y el debate a una amplia gama de personas.

Gestión

No es la mejor opción. Alinear a la gente cae bajo el dominio del liderazgo, no de la gestión. Para alinear a la gente con una visión, un líder debe solicitar a muchas personas su opinión y debate, ayudarles a comprender la visión de un futuro alternativo y conseguir que crean y se llenen de energía por esta visión.

Liderazgo

Opción Correcta. Alinear a la gente cae bajo el dominio del liderazgo, no de la gestión. Para alinear a la gente con una visión, un líder debe solicitar a muchas personas su opinión y debate, ayudarles a comprender la visión de un futuro alternativo y conseguir que crean y se llenen de energía por esta visión.

Decidir cuánta autoridad delegar, y a quién.

Gestión

Opción Correcta. Las decisiones acerca de cuánta autoridad delegar y a quién delegarla es una tarea de gestión. La delegación forma parte de la función de un ejecutivo. En su núcleo consiste en la creación de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera más precisa y eficiente posible.

Liderazgo

No es la mejor opción. Las decisiones acerca de cuánta autoridad delegar y a quién delegarla es una tarea de gestión. La delegación forma parte de la función de un ejecutivo. En su núcleo consiste en la creación de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera más precisa y eficiente posible.

Reconocer y recompensar el éxito.

Gestión

No es la mejor opción. Reconocer y recompensar el éxito forman parte del proceso de liderazgo de motivar e inspirar. Motivar e inspirar a la gente no proporciona energía al empujar o lanzar a la gente en la dirección correcta, sino al satisfacer las necesidades humanas básicas de logro.

Liderazgo

Opción Correcta. Reconocer y recompensar el éxito forman parte del proceso de liderazgo de motivar e inspirar. Motivar e inspirar a la gente no proporciona energía al empujar o lanzar a la gente en la dirección correcta, sino al satisfacer las necesidades humanas básicas de logro.

Apoyar los esfuerzos de los empleados de hacer realidad la visión, proporcionando coaching, feedback y modelos a imitar.

Gestión

No es la mejor opción. Motivar e inspirar son componentes del liderazgo. Mientras que un ejecutivo puede controlar las actividades o resolver problemas, los líderes deben dinamizar a la gente al satisfacer las necesidades humanas básicas para el logro, proporcionando coaching, feedback y modelos a imitar.

Liderazgo

Opción Correcta. Motivar e inspirar son componentes de liderazgo. Mientras que un ejecutivo puede controlar las actividades o resolver problemas, los líderes deben dinamizar la gente al satisfacer las necesidades humanas básicas para el logro, proporcionando coaching, feedback y modelos a imitar.

Comparar eficientemente el comportamiento del sistema y el personal que han organizado con el plan y presupuesto original.

Gestión

Opción Correcta. Ser capaz de comparar de manera eficiente un sistema con los parámetros originales es una importante tarea de gestión. Para realizar este análisis, los ejecutivos utilizan procesos como el control de las actividades y la resolución de problemas.

Liderazgo

No es la mejor opción. Ser capaz de comparar de manera eficiente un sistema con los parámetros originales es una importante tarea de gestión. Para realizar este análisis, los ejecutivos utilizan procesos como el control de las actividades y la resolución de problemas.

Si la comparación revela una divergencia respecto al curso original, tomar las medidas correctivas necesarias para volver a encauzar el plan.

Gestión

Opción Correcta. Un componente importante del trabajo de gestión es crear procesos que faciliten el trabajo diario de las personas. Los ejecutivos utilizan procesos como el control de las actividades y la resolución de problemas para alcanzar esta meta. En contraste, el trabajo de liderazgo consiste en establecer una dirección, alinear a la gente a una visión y motivarla a hacerla realidad.

Liderazgo

No es la mejor opción. Un componente importante del trabajo de gestión es crear procesos que faciliten el trabajo diario de las personas. Los ejecutivos utilizan procesos como el control de las actividades y la resolución de problemas para alcanzar esta meta. En contraste, el trabajo de liderazgo consiste en establecer una dirección, alinear a la gente a una visión y motivarla a hacerla realidad.

Gestión y liderazgo son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Conocer las diferencias entre sus componentes, le ayudará a entender cada sistema.

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Habilidades y características de los líderes

Liderando a las organizaciones de negocios de hoy

En el pasado, los líderes sabían que estaban investidos de una autoridad formal. Como tal, sus directivas tenían peso en la organización. Las organizaciones de hoy son más planas y menos jerárquicas. Muchos líderes ya no tienen autoridad formal e, incluso si la tienen, encuentran que no es particularmente útil. En cambio, reconocen que el líder requiere el dominio de ciertas habilidades, todas las cuales se pueden aprender y desarrollar.

El liderazgo exitoso requiere de:

Habilidades de comunicación: Hablar y escribir persuasivamente

Habilidades interpersonales: Para escuchar y oír lo que dice la gente y reaccionar de forma constructiva (escuchar activamente)

Habilidades para resolver conflictos: Para controlar las inevitables fricciones y tensiones

Habilidades de negociación: Para juntar diferentes grupos a fin de alcanzar objetivos mutuamente aceptables

Capacidad de motivación: Para alinear a la gente hacia un objetivo

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Ver También

Consejos para el desarrollo de sus habilidades de liderazgo

Habilidades de inteligencia emocional

Además de dominar ciertas habilidades concretas, los líderes eficaces generalmente comparten un conjunto de características esenciales. Estas características pueden ser clasificadas como componentes de la inteligencia emocional: la capacidad de gestionarse a usted mismo y a sus relaciones de manera eficaz. La investigación ha demostrado que lo que distingue a los líderes sobresalientes es su grado de inteligencia emocional, no sus habilidades técnicas o analíticas. Estos son cinco componentes clave de la inteligencia emocional (IE):

Conciencia de sí mismo: La habilidad para reconocer y comprender sus estados de ánimo, las emociones y las motivaciones, así como su efecto en los demás

Auto-regulación: La capacidad de controlar o redireccionar los impulsos perturbadores y estados de ánimo, suspender el juicio y pensar antes de actuar

Motivación: La capacidad para perseguir los objetivos con energía y persistencia, por razones que van más allá del dinero o el estatus

Empatía: La capacidad de comprender el estado emocional de las personas

Habilidades sociales: La capacidad de administrar las relaciones, crear redes, y encontrar terreno en común

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Actividad

Evalúe su inteligencia emocional

Habilidades y características de los líderes

Habilidades de inteligencia emocional

Actividad: Evalúe su inteligencia emocional

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Tengo experiencia en la formación y liderazgo de equipos principales.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades sociales, tales como: construir relaciones, encontrar terreno en común con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran terreno en común con personas de todo tipo, son convincentes y son expertos en la gestión de equipos.

Me describe perfectamente

Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran terreno en común con personas de todo tipo, son convincentes y son expertos en la gestión de equipos.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Tengo la habilidad de encontrar cosas en común con los demás.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades sociales, tales como: construcción de relaciones, encontrar terreno en común con la gente y la gestión de equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran cosas en común con personas de todo tipo, son convincentes y son expertos en la gestión de equipos.

Me describe perfectamente

Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran cosas en común con personas de todo tipo, son convincentes y son expertos en la gestión de equipos.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Soy seguro de mí mismo.

No me describe en absoluto

Tal vez usted quiera utilizar mas tiempo concentrándose en sus habilidades de auto-conocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar las fallas cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE, usted tal vez tenga qye concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esta es una característica de una persona auto-consciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características: están seguros de sí mismos, tienen la capacidad de evaluarse de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrítica con sentido del humor.

Me describe perfectamente

Esta es una característica de una persona auto-consciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características: están seguros de sí mismos, tienen la capacidad de evaluarse de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrítica con sentido del humor.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Tengo experiencia en capacitación y retención de personas con talento.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de empatía, como por ejemplo: ser más sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser más abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y étnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esta es una cualidad de una persona con empatía. Personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

Me describe perfectamente

Esta es una cualidad de una persona con empatía. Personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Tengo control sobre mis sentimientos e impulsos.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de auto-regulación, tales como: el control de sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser más abierto a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Usted tiene rasgos de auto-regulación. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables e íntegas, tienen control sobre sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodos con la ambigüedad y están abiertos al cambio.

Me describe perfectamente

Usted tiene rasgos de auto-regulación. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables e íntegas, tienen control sobre sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodos con la ambigüedad y están abiertos al cambio.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Constantemente trato de mejorar.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de motivación, tales como: la búsqueda de una mayor pasión en su trabajo, perseguir los objetivos con más energía y persistencia; asumir más desafíos y ser optimista, incluso de cara al fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Yo sé cuándo pedir ayuda.

No me describe en absoluto

Tal vez usted quiera dedicar más tiempo a sus habilidades de auto-conocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones y aceptar las fallas cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE, usted tal vez tenga que concentrarse más en esta área.

Me describe un poco

Esta es una característica de una persona auto-consciente. Las personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes características: son seguras de sí mismas, tienen la capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrítica con sentido del humor.

Me describe perfectamente

Esta es una característica de una persona auto-consciente. Las personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen la capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen un sentido de autocrítica del humor.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Soy sensible a las diferencias culturales.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de empatía, como por ejemplo: ser más sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser más abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y étnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esta es una cualidad de una persona con empatía. Personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

Me describe perfectamente

Esta es una cualidad de una persona con empatía. Personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Tengo una fuerte tendencia al logro.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de motivación, tales como: ser más apasionado en su trabajo, perseguir los objetivos con más energía y persistencia; asumir más retos y ser optimista, incluso de cara al fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Soy digno de confianza.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de auto-regulación, tales como: el control de sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser más abierto a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Usted tiene rasgos de auto-regulación. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables e íntegras, controlan sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

Me describe perfectamente

Usted tiene rasgos de auto-regulación. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables e íntegras, controlan sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Conozco mis fortalezas y limitaciones.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar mas tiempo a sus habilidades de auto-conocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones y aceptar las fallas cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero si quiere equilibrar sus capacidades de IE, tal vez tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Este es un rasgo de una persona auto-consciente. Las personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen la capacidad de evaluarse de manera realista, entienden sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrítica con sentido del humor.

Me describe perfectamente

Esta es una característica de una persona auto-consciente. Las personas auto-conscientes poseen algunas de las siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen una capacidad de evaluar de manera realista entienden sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, tienen una autocrítica con sentido del humor.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Yo suspendo el juicio y prefiero buscar información.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de auto-regulación, tales como: el control de sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser más abierto a la ambigüedad y cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Usted tiene rasgos de auto-regulación. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables e íntegras, controlan sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

Me describe perfectamente

Usted tiene rasgos de auto-regulación. Las personas auto-reguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables e íntegras, controlan sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Soy optimista, incluso de cara al fracaso.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de motivación, tales como: ser más apasionado en su trabajo, perseguir los objetivos con más energía y persistencia; asumir más retos y ser optimista, incluso de cara al fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logro, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen de un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso de cara al fracaso.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?

Me gusta la colaboración.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades sociales, tales como: construir relaciones, encontrar terreno en común con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en construir relaciones; encuentran cosas en común con personas de todo tipo, son convincentes y son expertas en gestión de equipos.

Me describe perfectamente

Este es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en construir relaciones; encuentran cosas en común con personas de todo tipo, son convincentes y son expertas en gestión de equipos.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Intuitivamente sé cómo se siente la gente.

No me describe en absoluto

Tal vez tenga que dedicar más tiempo a sus habilidades de empatía, como por ejemplo: ser más sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser más abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y étnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE es posible que tenga que concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esta es una cualidad de una persona con empatía. Personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

Me describe perfectamente

Esta es una cualidad de una persona con empatía. Personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones de los otros, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

El desarrollo de la inteligencia emocional es esencial para realizar su potencial como ejecutivo. Utilice esta evaluación para poner a prueba su IE.

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Lista de las características de la inteligencia emocional y los rasgos de liderazgo

Las capacidades de inteligencia emocional se pueden relacionar directamente con características específicas de liderazgo. El cuadro siguiente ilustra esta relación y esboza las conductas correspondientes:

Inteligencia Emocional (IE) y Rasgos relacionados con el Liderazgo

Capacidad

Rasgo de Liderazgo

Conducta

Conciencia de sí mismo

Consciente de sí mismo

Conoce sus debilidades y fortalezas y también cómo su conducta afecta a otros

Autorregulación

Emocionalmente estable

Cómodo con la ambigüedad

Mantiene la calma en medio de la agitación y la confusión

Puede operar en entornos de incertidumbre, donde existen pocas guías

Motivación

Persistentes

Se mantiene positivo, se concentra en perseguir un objetivo, a pesar de los obstáculos

Empatía

Cuidado

Empatiza con las necesidades, las preocupaciones y los objetivos de otras personas

Habilidades sociales

Gracioso

Políticamente astuto

Sabe cómo utilizar el humor cuando la situación lo amerita

Tiene un fuerte sentido de la estructura de poder de su organización, y sabe a dónde acudir para el apoyo y los recursos que necesita

Como la inteligencia emocional no viene de nacimiento, usted puede fortalecer sus capacidades de IE. Puede aprender a mejorar sus habilidades de IE a través de la práctica continua, el feedback de los colegas y su entusiasmo por realizar un cambio.

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Tema relacionado

Transición al cargo de ejecutivo

Características adicionales más allá de la inteligencia emocional

El liderazgo empresarial moderno exige mucha decisión, actuar con frialdad cuando se está bajo fuego cruzado y un pensamiento orientado a resultados. También exige valor frente a requerimientos conflictivos. La capacidad de hacer intercambios entre personas, recursos, dinero y plazos (a menudo causando dolor a corto plazo en aras de beneficios a largo plazo) sigue siendo un elemento fundamental de un liderazgo eficaz.

Asimismo, los líderes deben estar enfocados en el futuro: deben saber cómo su grupo o unidad se ajusta en el marco más grande de la organización. Deben ser capaces de organizar eficientemente tareas a corto plazo pero en sintonía con las prioridades a largo plazo.

Tal vez una de las responsabilidades más importantes de los líderes de hoy es crear las condiciones que permitan a los empleados lograr la excelencia. Para alcanzar este objetivo, los líderes más exitosos son también los más flexibles: han aprendido a adaptar su estilo de liderazgo a la situación.

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Perspectiva Personal

Pasión y energía

Habilidades y características de los líderes

Características adicionales más allá de la inteligencia emocional

Pasión y energía

Perspectiva Personal

Yo no veo la pasión como un requisito previo para que los líderes tengan éxito. Pero observo que es uno de lostemas comunes que encontramos en muchos líderes. La pasión es una cualidad muy contagiosa y el liderazgo es acerca de trabajar con y mediante las personas. He oído decir que los lìderes en realidad no hacen nada: pues en realidad no hacen nada. Es la gente en la línea del frente. Es la gente que está sirviendo en las cajas. Es la gente que presta servicios públicos la que en verdad hace que las cosas sucedan. Y creo que hay una cierta verdad en eso.
Pero lo que los líderes pueden hacer, sin duda, es motivar y transferir la pasión y la energía que tienen a otras personas. Al hacer eso, hay una especie de increíble efecto multiplicador de lo que están haciendo. Pasión e inspiración son cualidades que se pueden aprender y no hay duda de que algunas personas entran en el mundo con más de una inclinación hacia esas habilidades. Sin embargo, al comprometerse con las personas que le inspiran y reflexionar sobre qué es lo que le están haciendo a usted cuando está involucrado con ellos, puede ser fácilmente transferido a usted, y a continuación, puede crearlo para sí mismo. En mi experiencia de formación y de estar en una empresa con alrededor de 400 líderes de diferentes sectores de la vida, no me cabe duda alguna de que se puede aprender y se puede aprender mucho de manera muy fácil, sobre todo en áreas como la inteligencia emocional, la cual es sobre la capacidad de las personas de tener dominio sobre sus propias emociones para un buen efecto. Y la pasión y el entusiasmo son parte de nuestro ser emocional. Si podemos aprender de ellas y utilizarlas con buenos resultados, podemos ser muy poderosos como personas y liberar a aquellos que nos rodean para que hagan su mejor trabajo.

Ser capaz de motivar y transferir la pasión y la energía es un verdadero catalizador para inspirar a los demás.

Robin Ryde

Director del Centre for Strategic Leadership, National School of Government

Robin Ryde pasó tres años en el programa de desarrollo de liderazgo en el Programa de Alta Dirección en la Oficina del Gabinete del Primer Ministro británico. Se trata de uno de los mayores programas de desarrollo de liderazgo en Europa.

En la actualidad es el Director de Habilidades y Desarrollo Profesional en la Oficina Nacional de Auditoría, el guardián del gasto del gobierno.

En esta posición, está involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y consultoría, en particular, para que los departamentos gubernamentales internacionales y los cuerpos más pequeños lideren y operen más eficientemente.

Ha dirigido una serie de evaluaciones de consultoría, que van desde el cumplimiento de Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la privación en las zonas más pobres de Gran Bretaña.

Robin Ryde también ha diseñado e impartido formación en el Reino Unido y en el sur y el norte de América sobre temas que van desde la creatividad en las reformas de gobierno a la evaluación y la rendición de cuentas.

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Adaptación de su estilo de liderazgo

La personalidad y la elección estratégica

El estilo de liderazgo no es sólo una función de la personalidad. Los mejores líderes eligen activamente su estilo de liderazgo para adaptarse a una situación dada.

Idea Clave

Si bien reconocer las características y habilidades que los líderes tienen es útil, es igualmente importante entender lo que hacen.

Cualquier organización, equipo o grupo está directamente afectado por la manera en que sus líderes motivan a los subordinados directos, recopilan y utilizan información, toman decisiones, abordan el cambio y manejan las crisis.

Muchos ejecutivos asumen equivocadamente que el estilo de liderazgo es una función de la personalidad en lugar de una opción estratégica. Por lo tanto, creen que las personas tienen un solo estilo de liderazgo, el que mejor se adapte a su temperamento.

Sin embargo, los líderes inteligentes reconocen que no sólo es apropiado el estilo. Más bien, se reconoce que el liderazgo es contextual, y eligen entre una gama de estilos el que mejor responda a las demandas de una situación específica.

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Estilos de liderazgo

Hay varias formas de clasificar los estilos de liderazgo. Un enfoque clasifica los estilos según las competencias de la inteligencia emocional. Algunas de éstas funcionan mejor que otras en situaciones específicas, y afectan a la organización o grupo de diferentes maneras. Estos estilos son:

Coercivo: Este estilo de "hagan lo que yo digo" exige el cumplimiento inmediato. Es especialmente útil en situaciones de cambio, en una crisis y con los empleados problema. Sin embargo, usar este estilo inhibe la flexibilidad de su organización y puede disminuir la motivación del empleado.

De autoridad: Este estilo moviliza a las personas hacia una visión. En concreto, establece un objetivo primordial, pero da a los demás la libertad de elegir su propia forma de llegar a ella. Este enfoque es más eficaz cuando una empresa está en "medio del mar" y necesita de dirección, o durante una crisis económica o de negocios. Este estilo es menos exitoso cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos que pueden tener más experiencia y pueden estar en desacuerdo con su enfoque.

Afiliativos: Este estilo de "la gente primero" genera vínculos emocionales y armonía de equipo. Es mejor utilizarlo cuando la coherencia del equipo es importante o en tiempos de baja moral de los empleados. Pero abusar de este estilo puede llevar a un menor rendimiento y los empleados pueden carecer de un sentido de dirección general.

Democrático: Este estilo fomenta el consenso mediante la participación. Es más apropiado cuando se necesita flexibilidad organizacional y un sentido de responsabilidad individual. La desventaja de este estilo es que puede llevar a la indecisión y algunas personas pueden llegar a sentirse confundidos y sin dirección.

De dictar el paso: Este estilo espera la excelencia y la auto-dirección. Funciona mejor para las personas altamente capacitadas y motivadas que trabajan bien por cuenta propia. Otras personas, sin embargo, pueden sentirse abrumadas por las exigencias de excelencia de un líder que marca el paso a seguir. Su autoestima, confianza y, en última instancia, su moral puede caer durante el régimen de este tipo de líder.

Coaching: Este estilo se concentra en el desarrollo personal. Los líderes del estilo coaching ayudan a las personas a identificar sus fortalezas y debilidades, y a vincularlas a sus aspiraciones profesionales. Si bien este estilo es de gran éxito con la gente que quiere cambiar o mejorar profesionalmente, es poco efectivo con los que se resisten a aprender o cambiar sus costumbres.

Aunque algunos estilos pueden ser más cómodos para usted que otros, mientras más se extienda a sí mismo para aprender una variedad de estilos, más efectivo será como líder. En términos generales, ser capaz de cambiar entre cuatro estilos (de autoridad, de afiliación, democrático y coaching) según dicten las condiciones tiende a crear un ambiente de trabajo óptimo.

Cuando lidere gente en una situación uno-a-uno, el estilo que adopte debe reflejar las necesidades y la personalidad de la persona con que está trabajando. Es importante recordar que cada uno tiene diferentes capacidades y puntos fuertes que probablemente fluctuarán en cada por proyecto. Por lo tanto, la misma persona puede requerir que usted ejerza un estilo de liderazgo diferente dependiendo de la tarea a mano.

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Actividad

Nombre el estilo de liderazgo

Ver También

Pasos para adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades individuales

Adaptación de su estilo de liderazgo

Estilos de liderazgo

Actividad: Nombre el estilo de liderazgo

Leah la jefa de ventas del equipo de su empresa. Ella es calmada, tranquila y un poco distante. Cuando elogia sus subordinados directos, éstos saben que lo han ganado. Ellos a veces bromean sobre su estilo "manos libres" de gestión, pero consigue resultados. Ella elabora estrategias nuevas por su cuenta, pero mantiene reuniones periódicas para establecer objetivos ambiciosos para que el equipo los aborde. Aunque ella propone estrategias audaces para lograr esos objetivos, su equipo está consciente de que ella no los micro-administra. Las estrategias de Leah siempre parecen motivar a su equipo, a pesar de que el negocio ha estado lento para la empresa en los últimos años.

¿Qué estilo de liderazgo está utilizando Leah?

Coercitivo

No es la mejor opción. El liderazgo coercitivo implica directivas muy estrictas y específicas. Uno de sus inconvenientes es que tiende a reducir la motivación, incluso si consigue resultados a corto plazo. Esto no parece ser el caso de Leah y su equipo.

De autoridad

Opción Correcta. El estilo de Leah de definir objetivos y estrategias generales y motivar a los miembros de su equipo para "llenar los espacios en blanco" por sí mismos es típico del estilo de liderazgo de autoridad. Este es un estilo especialmente adecuado para cuando el negocio está en una recesión y la acción creativa y audaz puede ser necesaria para dar vuelta la situación.

Afiliativo

No es la mejor opción. Leah parece mantenerse a sí misma a distancia de los miembros de su equipo, lo que es la antítesis del estilo de afiliación.

Democrático

No es la mejor opción. El equipo de Leah hace bromas acerca de sus objetivos y estrategias de "manos libres". Si ella estuviera practicando el liderazgo democrático, el equipo realmente estaría involucrado en la creación de estos objetivos y estrategias.

Araj dirige a un grupo de programadores de gran talento y competitividad en una empresa líder de ropa. Cuando llega un nuevo producto, Araj no pierde mucho tiempo en reuniones o sesiones de estrategia y se pone a trabajar. El equipo se ha acostumbrado a observarlo y a seguir su liderazgo. Aunque a veces duda sobre qué hacer en determinadas situaciones, el alto nivel de rendimiento personal de Araj inspira a su gente a motivarse a sí mismos para solucionar problemas.

¿Qué estilo de liderazgo está Araj utilizando?

Coercitivo

No es la mejor opción. Araj no utiliza las reuniones para articular los objetivos o estrategias de alto nivel, que es un aspecto clave del estilo de autoridad.

Afiliativo

No es la mejor opción. Araj parece poner énfasis en la competencia y la motivación individual entre su personal. Esto no es muy típico del estilo de afiliación, que fomenta la cooperación y la creación de equipos.

Dictar el Paso

Opción Correcta. Sabiendo que su personal es muy competente, Araj opta por dar un ejemplo personal de excelencia que ellos se sienten motivados a imitar. Él está dictando el paso que espera que el equipo siga.

Democrático

No es la mejor opción. La toma de decisiones colectivas y la creación de consenso no son parte de la dirección Araj, y esos son los aspectos más importantes del estilo de liderazgo democrático.

Mark dirige el departamento de Investigación y Desarrollo de su empresa, que es un poco diferente de los otros departamentos. La mitad de sus empleados son en realidad pasantes de la universidad técnica local, algunos de los cuales se quedarán a tiempo completo después de graduarse. Para Mark la mejor manera de obtener resultados de estos empleados es proporcionarles objetivos muy claros e instrucciones para el logro de estos objetivos. Luego reúne a cada pasante con un miembro de tiempo completo del personal con el que el interno se reúne una vez a la semana para discutir los problemas y los planes de mejora.

¿Qué estilo de liderazgo está utilizando Mark?

De autoridad

No es la mejor opción. Mark delinea los objetivos para su personal con instrucciones específicas para el cumplimiento de éstos. Proporcionar instrucciones específicas para el cumplimiento de metas no es característico del estilo de autoridad.

Democrático

No es la mejor opción. Mark está trabajando con un personal compuesto en gran parte por pasantes. Estos subordinados directos no tienen la experiencia necesaria para participar plenamente en el proceso de toma de decisiones, como lo requiere el estilo de liderazgo democrático.

De dictar el paso

No es la mejor opción. El estilo de dictar el paso implica motivar a los empleados hacia un mejor funcionamiento. Los pasantes de Mark no tienen la experiencia necesaria para tener éxito en un entorno difícil.

Coaching

Opción Correcta. El componente clave de la estrategia de liderazgo de Mark es vincular a los pasantes con personal más experimentado. Y esa es una función del coaching.

¿Cuán bien puede distinguir entre los distintos estilos de liderazgo?

Salir de la actividad

Elaborar una visión que otros seguirán

Elabore la visión

Una visión eficaz es crucial para liderar y motivar a su equipo. ¿Qué objetivos debe tener en cuenta al crear su visión?

Idea Clave

Los líderes eficaces crean una visión que los demás apoyan con todo su ser. En pocas palabras, una visión es una descripción de un futuro alterado y mejorado. Su visión no tiene que ser grandiosa o necesariamente innovadora. Sin embargo, es necesario que sea sensible y que motive a la gente a lograrla.

Una visión tiene tres propósitos importantes:

En primer lugar, aclara la dirección general para el futuro. Puesto que la gente a menudo se confunde o no está de acuerdo con la senda que su grupo, unidad u organización debe tomar, puede verse inmersa en la indecisión.Al establecer una dirección clara, una visión de ayuda a las personas a tomar decisiones y avanzar con más confianza.

En segundo lugar, una visión motiva a la gente a tomar medidas en la dirección correcta, aunque sea difícil personalmente. Las modificaciones necesarias para apoyar una visión no son fáciles. A menudo, la gente tiene que aprender nuevas habilidades rápidamente o trabajar con recursos limitados durante un período de tiempo. Una visión eficaz ayuda a superar la renuencia de la gente a hacer lo que es necesario, a dar esperanza y a inspirar para el futuro.

Tercero, una visión ayuda a coordinar de manera eficiente las acciones de diferentes personas. Si usted establece una visión clara, la gente que lo rodea a menudo puede averiguar por sí misma qué hacer. Sin una visión bien articulada para guiarlas, las personas malgastan tiempo valioso comprobando constantemente con otros la dirección.

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Características de una visión efectiva

La tarea de un líder es ofrecer orientación mediante una visión de lo que es posible.
—Teniente Coronel Bob Staub II.

Una visión efectiva debe ser:

Vívidamente imaginable: Transmite una imagen clara de lo que será el futuro.

Deseable: Hace un lamado a los intereses de largo plazo de los empleados y otras partes interesadas.

Anhelada: Es tan superior al estado actual de las cosas que la gente estará encantada de realizar el esfuerzo y los sacrificios necesarios para alcanzar dicho objetivo.

Realista: Comprende los objetivos factibles que se pueden lograr para un grupo de personas.

Enfocada: Se limita a un conjunto manejable y coherente de objetivos y es lo suficientemente clara para orientar a otros en la toma de decisiones.

Flexible: Es lo suficientemente general como para adaptarse a circunstancias cambiantes.

Fácil de comunicar: Puede ser exitosa y brevemente explicada a la gente en todos los niveles de la organización

Considere el siguiente ejemplo de una visión efectiva, tomado de una importante empresa:

"Nuestro objetivo es convertirnos en el líder mundial en la industria farmacéutica dentro de los próximos 10 años. Esto significa que aumentaremos las utilidades, nos concentraremos más en la innovación efocada en el cliente y ofreceremos mejores prestaciones a los empleados que cualquiera de nuestros competidores. Lograr este objetivo requerirá que lleguemos a ser más enfocados globalmente. Si todos trabajamos juntos, podemos lograr esta visión".

He aquí otro ejemplo de una visión efectiva, perteneciente a una unidad de negocio:

"Nuestro objetivo es reducir nuestros costos al menos en 25% y aumentar los ingresos de ventas de nuestro grupo por lo menos en 25%. Estos son objetivos idealistas, pero basados en nuestro análisis sabemos que se pueden lograr dentro de cuatro años si todos trabajamos juntos. Cuando se haga esto, nuestra unidad será reconocida por nuestros logros. Asimismo, nuestra unidad servirá como modelo para la mejora de procesos en toda la organización".

Asegúrese de que la visión que elabora sea coherente con la misión general de la organización. Una visión debe apelar a los valores fundamentales de una organización (los principios rectores por los que navega la organización), como la honestidad, la creatividad o la responsabilidad social. También debe basarse en los objetivos fundamentales de la organización (su razón fundamental de ser), como ayudar a la gente a hacer algo o mejorar una práctica en todo el mundo.

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Perspectiva Personal

Misión y visión

Ver También

Hoja de trabajo para desarrollar una visión

Elaborar una visión que otros seguirán

Características de una visión efectiva

Misión y visión

Hagas lo que hagas en la vida, siempre ayuda tener un modelo a seguir. Cuanto más cercano sea su modelo a seguir (su padre, hermano o un miembro de la familia), mejor; pero puede ser cualquier persona. En mi caso, mi modelo era mi bisabuelo materno de India y su lema era aspirar y lograr. A lo largo de la infancia y al crecer no significó nada para mí. Como la mayoría de los lemas de la escuela que no significan nada para nadie.

Luego me fui a un curso en Cranfield, un programa de mini crecimiento MBA adaptado a dueños de empresas. Tenía todos los hilos formales de un MBA: finanzas, gestión y comercialización. Los temas del curso eran: ¿Dónde está su empresa hoy? ¿A dónde quiere llevar sus negocios? y ¿Cómo vas a llegar ahí? El lema de mi bisabuelo encajó perfectamente con ese curso: ¿A dónde quiere llevar su negocio? Aspire. ¿Cómo vas a llegar? Logre. Ahora nuestra visión es: Aspirar y lograr ... contra todo pronóstico y con integridad. Eso es lo que vivimos, es lo que respiramos todos los días. Esto subyace a todo lo que hacemos y es casi una definición del espíritu de la empresa, dónde usted produce una idea con recursos limitados, y contra todos los obstáculos sale y lo vuelve realidad.

Cuando usted tiene una visión que realmente significa algo (esto es, algo en que usted verdaderamente cree), ésta subyace a todo lo que usted hace y se extiende por toda la empresa. No es sólo un lema en un tablero, sino que es una visión de vida en la que todos en la empresa creen. Es una actitud de aspirar y lograr. Y en nuestra empresa se manifiesta en muchas áreas, se manifiesta en la forma de aportar ideas y de hacerlas realidad.

Aspirar y lograr, ideas en acción, la innovación, hacer que las cosas sucedan, eso es lo que siempre debería ocurrir.

Toda empresa debe tener una misión y visión claramente definidas. La misión dice lo que la empresa está haciendo, la visión es algo que subyace a todo lo que usted hace. Se propaga a través de toda la empresa y debe ser una visión de vida en la que cada uno cree y aspira a alcanzar.

Lord Bilimoria

Fundador y CEO, Cobra Beer

Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera profesional en Ernst & Young en 1982, donde pasó cuatro años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y contabilidad.

Se tituló como Contador Publico en 1986 y se graduó en Derecho de la Universidad de Cambridge en 1988. Luego trabajó en Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford) como Consultor de Contabilidad.

En 1989 se trasladó a la revista European Accounting Focus como Director de Ventas y Marketing.

Ese año fundó Cobra Beer, dándose cuenta de su ambición de desarrollar una cerveza lager premium menos gaseosa que atraiga tanto a los bebedores de cerveza fuerte como los de cerveza más suave y que, además, fuera un buen acompañamiento para las comidas.

Se extendió a otros mercados con el lanzamiento de Vinos General Bilimoria en 1999 y Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. También ha fundado curryzone.com y es el fundador y presidente de Tecnologías Cobrabyte.

Además, Lord Bilimoria es Presidente del Grupo Nacional de Empleo del Gobierno de la Pequeña Empresa y del Consejo de la Mediana Empresa. También es Vicepresidente de la Cámara de Comercio de Londres y de la Asociación de Negocios de Asia. Recibió su título nobiliario en 2006.

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Su visión como herramienta de liderazgo

Una clara, sencilla y permanente visión de un futuro mejor es la herramienta de motivación más importante de un líder. Se convierte en una guía cuando un grupo, unidad u organización se alejan de las creencias anteriores, y moldean las actividades y objetivos para un futuro más adecuado a las necesidades cambiantes de la organización y las demandas del entorno económico.

Es probable que se encuentre refiriéndose a su visión una y otra vez, explicando sus beneficios y la pertinencia para los diferentes públicos a medida que trabaja para mantener su rumbo.

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Tema relacionado

Implementación de la innovación

Alinear a las personas mediante la comunicación exitosa

Entender a su audiencia

Como líder, su trabajo es motivar a otros a alcanzar su visión. Eso significa que debe ser capaz de comunicar su visión a un público amplio de una manera que ellos puedan entenderla, referirse a ella y, en última instancia, creer en esa visión.

Su público abarca todos los que se verán afectados por el resultado de su visión. Estas partes interesadas pueden ser: supervisores, compañeros, colegas de otras partes de su organización y los subordinados directos, así como proveedores o vendedores, accionistas e incluso clientes. Aunque cada una de estas personas puede reaccionar de manera diferente a su visión, todos tienen que estar correctamente alineados y centrados en el logro del objetivo común.

¿Cómo se logra este alineamiento? Con la comunicación eficaz.

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Comunicarse de manera efectiva

A veces hay que "vender" su visión a las partes interesadas. ¿Cómo los puede usted persuadir a que apoyen su visión?

Idea Clave

Es importante comunicar su visión con eficacia a los principales interesados en su proyecto. Para comunicar su visión, empiece por mirarla desde la perspectiva de cada una de sus principales partes interesadas. Trate de identificar lo que más los energiza e inspira para alcanzar su estado final deseado. Al comunicar su visión a los interesados, indique claramente las ventajas de su futuro alternativo en términos de su impacto sobre ellos. Asegúrese de usar terminología y conceptos que ellos puedan entender fácilmente y con los que se puedan relacionar.

Un requisito previo para comunicar su visión de manera efectiva es la credibilidad que establezca con su público. La credibilidad se deriva de dos factores: la experiencia y la confianza.

Cuando usted ejercita un juicio sano que demuestra que usted está bien informado acerca de sus ideas, y acumula una historia de éxitos, la gente lo percibe como un experto. Si usted es franco y sincero y pone los intereses de los demás por delante del suyo, usted se ganará la confianza de la gente.

Sólo a través de su confiabilidad y su experiencia va a construir la credibilidad que necesita para obtener que su público crea en y siga a su visión.

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Ver También

Consejos para establecer su credibilidad

Lista para establecer la credibilidad y construir un entorno de protección

Tema relacionado

Persuasión

Comunicar su visión

Piensa como un hombre sabio, pero comunícate en el lenguaje de la gente.
—William Butler Yeats

Al comunicar una visión, usted debe:

Ser consistente y estar dispuesto a repetir. La consistencia del mensaje es esencial, ya que la repetición ayuda a difundir y reforzar su visión. A nivel racional, la repetición ayuda a todos a mantenerse enfocados y a comprender exactamente lo que tienen que hacer para ayudar a hacer realidad la visión.

Ser apasionado acerca de su visión. Comuníquese con una pasión que haga que las personas deseen el mismo resultado final. Si usted no lo puede hacer, no ha utilizado eficazmente la motivación necesaria para hacer que la visión cobre vida.

Hacer de la comunicación una propuesta en curso y bi-direccional. Liderar a la gente no debe implicar una corriente unidireccional de mensajes de arriba hacia abajo. En cambio, los mensajes deben fluir en ambos sentidos. Si la gente siente que realmente tiene un interés en la visión que usted está pidiendo que realice, es fundamental facilitar la comunicación bidireccional.

Proporcionar feedback y estar dispuestos a realizar coaching. Puesto que gran parte de liderar es lograr resultados a través de los demás, sólo puede tener éxito si las partes interesadas tienen las herramientas y los recursos necesarias, incluyendo su participación personal. Tiene que ofrecer regularmente feedback, tanto positivo como negativo, y tomarse el tiempo para proporcionar coaching a otros cuando sea necesario.

Estar al frente. Mientras el proyecto de lograr su visión se mueve hacia adelante o se tambalea, o incluso retrocede, asegúrese de que usted está al frente y demuestre su voluntad de liderar.

Establecer las llamadas a la acción. Si necesita cambiar de dirección repentinamente por causa de circunstancias imprevistas, o simplemente necesita que la gente se motive, usted debe sentirse cómodo hablando y pidiendo apoyo directamente.

Hacer hincapié en que todo el mundo necesita comunicarse eficazmente. Los líderes no son los únicos que necesitan comunicarse. Los empleados deben fomentar las habilidades de comunicación entre colegas y lo mismo sucede a nivel vertical en la organización. Grupos, unidades e incluso las organizaciones que hacen hincapié en la comunicación abierta parecen tener un mayor sentido de propósito y unidad, probablemente porque los empleados se toman el tiempo para informarse mutuamente.

Elegir prudentemente los medios de comunicación. Mientras que los líderes deben utilizar una amplia gama de medios de comunicación para comunicar su mensaje, también necesitan ser sensibles a los medios de comunicación que utilizan. Comunicaciones electrónicas, tales como el correo electrónico, nunca deben suplantar a la comunicación cara a cara. Las reuniones de gran escala son más efectivas para generar entusiasmo sobre la visión de la empresa, pero menos adecuada paras cuestiones relacionadas con el desempeño.

Si usted no puede comunicar su visión de manera efectiva, la gente no se moverá en su dirección. Sin el alineamiento adecuado será difícil (si no imposible) motivar a sus partes interesadas a hacer de su visión una realidad.

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Perspectiva Personal

Encuentre su estilo de comunicación personal

Alinear a las personas mediante la comunicación exitosa

Comunicar su visión

Encuentre su estilo de comunicación personal

Perspectiva Personal

La comunicación ha sido siempre una parte de mi vida. Vengo de una tradición académica, yo era profesor. Yo entendía la importancia de la comunicación, pero creo que fue más clara para mí como líder cuando llegué por primera vez a Washington.

Fui nombrada Jefe Asesor Económico del presidente Hill Clinton. Una de las responsabilidades de ese puesto es ser una voz para la política económica del gobierno. Y esa voz tiene que llegar a diferentes audiencias, a través de testimonio ante el Congreso, tratar con los medios de comunicación, televisión y medios impresos; y muchas veces grupos del sector privado, ya sea la Cámara Nacional de Comercio o un grupo de la comunidad local que se ocupa de, por ejemplo, la pobreza en Nueva Orleans. Uno está constantemente en un escenario para comunicar, explicar y motivar el apoyo a la política económica del Presidente. Me di cuenta de que esto era una parte clave del trabajo, y también me encontré con que mi capacidad para hacerlo descansaba realmente en varias cosas: en primer lugar, la comprensión del contenido, saber exactamente lo que debería decir en una situación.

Yo realmente creo que con el fin de comunicar, participar o explicar, uno necesita entender el contenido. Uno también necesita conocerse a sí mismo. Cuando fui ante el Congreso por primera vez, fue una experiencia muy desconcertante, porque es altamente político y sabía que iba a ser atacada por aquellos que no creían en la política económica del Presidente Clinton. Sin duda tenía contenido, porque era un economista de profesión y mis interlocutores no lo eran, pero también entendía la audiencia. Creo que eso fue una parte muy importante. Yo sabía que mi papel sería, por un lado, movilizar a los que podrían trabajar con nosotros, y por otro lado, al menos dar a los que estaban en contra de nosotros cierto sentido de que había sido seriamente pensado. Lo último es el estilo de presentación. Creo que es muy importante para la gente darse cuenta de lo que es su estilo natural. Por ejemplo, yo no soy una comediante. No cuento chistes. Yo no me considero una gurú. No estoy aquí para entretener, estoy aquí para explicar, yo estoy aquí para tomar los conceptos económicos y volverlos simples y convincentes.

Al comunicar a un grupo, es importante encontrar su propio estilo personal. Indague sobre la audiencia, conozca los contenidos y no trate de hablar de una manera que no sea cómoda para usted.

Laura Tyson

Decano, London Business School

Laura Tyson es, desde 2002, decano de la London Business School y fue Consejera de Economía Nacional de la Casa Blanca durante el gobierno de Hill Clinton.

Antes de asumir en la London Business School fue decano de la Haas School of Business de la Universidad de California en Berkeley. Anterior a eso, había sido profesora de Economía y Gestión de Empresas en la Universidad de California.

Tyson sirvió en el gobierno de Clinton desde enero 1993 a diciembre 1996.  Entre febrero de 1995 y diciembre de 1996 se desempeñó como Presidenta Nacional del Consejo Económico y era la mujer de mayor rango en la Casa Blanca.

Tyson fué un arquitecto clave de la agenda política nacional e internacional del presidente Clinton durante su primer mandato. Con el más alto rango de asesor económico, manejó la formulación de políticas económicas en toda la rama ejecutiva.

Antes de este nombramiento se desempeñó como la decimosexta Presidente del Consejo de Asesores Económicos, la primera mujer en ocupar ese cargo.

Antes de incorporarse al gobierno de Clinton, Tyson publicó varios libros y artículos sobre la competitividad industrial y el comercio, incluyendo el libro "Who's Bashing Whom? Trade Conflict in High Technology Industries".

Tyson es miembro de tres consejos de administración: Morgan Stanley, Eastman Kodak Company y SBC Communications.

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Motivar a los demás

Claves para la motivación

Para lograr una visión, los líderes deben asegurarse que las personas están siempre en armonía durante lo que puede ser un proceso largo y arduo. La clave para mantener a la gente con energía y moviéndose por el mismo camino es la motivación.

Los líderes no logran sus objetivos por la fuerza o al empujar a las personas en una determinada dirección. En cambio, los líderes exitosos obtienen los resultados que buscan al apelar a las motivaciones interiores, las necesidades y los deseos de la gente.

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Utilice factores externos para motivar

La motivación es el arte de conseguir que los demás hagan lo que usted quiere que hagan porque ellos quieren hacerlo.
—Dwight Eisenhower

Hay muchas maneras de hacer que la gente se motive. Un enfoque popular se basa en la mejora de los factores que son externos a la tarea específica que una persona realiza. Estos factores "externos" son aspectos de un trabajo que están relacionadas con el entorno de trabajo, no con el contenido del trabajo en sí. Los factores externos incluyen:

Las políticas de la empresa y los beneficios

Condiciones de trabajo

Salario y otras formas de compensación

Estatus

Seguridad en el empleo

Algunos expertos han demostrado que los incentivos enfocados a aspectos externos sólo proporcionan un medio de motivación a corto plazo. Argumentan que, para ser eficaz y mantener a la gente avanzando, los líderes deben proporcionar continuamente premios, mientras suben cada vez más las apuestas. Usando sólo factores externos para motivar a los empleados puede hacerse muy costoso con el tiempo.

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Aproveche fuentes internas de motivación

Una alternativa y un enfoque más sostenible para la motivación se basa en aprovechar el deseo de los empleados de realizar logros. Usando este enfoque, los líderes tratan de inspirar a la gente, enriqueciendo sus puestos de trabajo y dándoles amplias responsabilidades que aumentan su satisfacción en el trabajo en general. Este tipo de motivación se basa en factores "internos" que están relacionados con el contenido del trabajo (la naturaleza del trabajo en sí). Los factores internos de motivación son:

Logros en el trabajo

Feedback directo de las personas internas y externas a la empresa acerca de la calidad de su trabajo

El trabajo en sí

Un sentido de responsabilidad por el trabajo que está haciendo

Oportunidades de crecimiento o de aprendizaje

Algunos expertos señalan que la presencia de una fuerte estructura de recompensa externa disminuye la capacidad del individuo para reaccionar ante los factores de motivación interna. Otros sostienen que estos dos medios de motivar son complementarios, y que los líderes deben esforzarse para proporcionar cuanto sea posible. Una cosa es cierta: todas las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales. Debido a esto, van a estar motivados por diferentes factores.

Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual es fundamental. Tomarse el tiempo para descubrir lo que inspira cada una de las principales partes interesadas, y elaborar el plan que mejor satisfaga sus necesidades, ayudará a asegurar que las personas se mantengan motivadas a largo plazo.

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Celebre los éxitos

Celebrar los hitos, ya sean grandes o pequeños, es fundamental para mantener a la gente motivada. Los buenos líderes no sólo reconocen a los individuos por sus esfuerzos, sino también el concluir con éxito los objetivos a nivel de grupo, unidad y organización.

Anuncie cada hito alcanzado o proyecto terminado a la alta dirección, colegas e incluso partes interesadas externas. Reconozca a todos los responsables de lograr el hito y esfuércese para proporcionar a cada persona el tipo de "recompensa" que más la motiva.

Tomarse el tiempo para celebrar es esencial, ya que reconoce el trabajo duro de las personas, eleva la moral y ayuda a mantener el impulso necesario para lograr su visión.

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Ver También

Pasos para crear el impulso hacia adelante

Energizar a personas difíciles

Gente que no sigue

No todos comparten su visión. ¿Cómo puede motivar a los empleados que no lo quieren seguir?

Idea Clave

En un mundo ideal, cada uno en su organización estaría inspirado por su visión y dispuestos a trabajar hacia sus objetivos finales. Sin embargo, en realidad, es probable que encuentre personas que no quieren seguir su ejemplo. Por muy tentador que sea hacer caso omiso de estas personas, usted debe tratar con ellos de frente. Si los deja solos, pueden socavar sus esfuerzos al reducir los niveles de productividad y el estado de ánimo del grupo.

Al tratar de motivar a los empleados difíciles, los líderes inexpertos suelen cometer el error de olvidar que cada uno tiene diferentes impulsos de motivación, valores y prejuicios. Ellos piensan que si posicionan su punto de vista de una manera determinada y utilizan el idioma "correcto", los empleados problema verán la lógica de sus puntos de vista. Lamentablemente, los esfuerzos de este tipo están condenados al fracaso. Así que, ¿cómo revitaliza a la gente difícil?

Para poder motivar a los empleados problema, debe descubrir sus motivaciones internas.

Todo el mundo tiene motivación, sólo que pueden no estar dirigidas de manera efectiva en el lugar de trabajo.

Como líder, entonces, su papel no es tratar de motivar a sus empleados problema, sino más bien ayudarles a motivarse a sí mismos. En lugar de tratar de imponer una solución a sus empleados, trabaje con ellos para descubrir las barreras que les impiden alcanzar las metas deseadas.

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Un enfoque de etapas para motivar a un empleado problema

Las siguientes etapas pueden ayudar a aprovechar la motivación intrínseca de un empleado:

Haga una evaluación del empleado y el problema. Trate de comprender mejor el problema. Intente ver la situación desde el punto de vista del empleado. Localice cualquier contexto o las relaciones que pueden estar influyendo en su comportamiento. Considere estos factores por separado.

La persona que carece de motivación. A través de conversaciones informales con el empleado y otros colegas, conozca sus impulsos y pasiones y lo que podría estar bloqueándolas. Pregúntese a sí mismo lo que podría resultar si esos impedimentos se retiran de alguna manera.

Usted mismo. Pregúntese cómo podría estar contribuyendo al problema. Luego, pregúntele a la persona en cuestión y a sus colegas la forma en que lo perciben a usted. Puede descubrir que usted es la principal causa de la falta de motivación de esa persona. Sin saberlo, usted podría estar desmotivándola por acciones que la hacen sentir que no se preocupa por ella. O peor, usted puede estar envuelto en un ciclo de desconfianza, micro gestión y bajo desempeño que predispone el individuo al fracaso.

El contexto. Pregúntese si existe algo en la situación actual que podría estar sacando lo peor de la persona (o de usted). ¿Hay algo que sucede o que recientemente sucedió en su organización, como una reestructuración o un despido, que pueden estar agregando estrés?

Considere una variedad de posibles resultados. Cambie activamente su mentalidad de tratar de lograr una única y predeterminada "solución" al problema del empleado (por ejemplo, debe mejorar su desempeño en un lapso de tiempo determinado o va a ser despedido) a estudiar diversas posibilidades (por ejemplo, debe ser trasladado a otro departamento o función, o necesita una mejor capacitación). Esté abierto a los cambios a su solución predeterminada, ya que éstos pueden generar alternativas sorprendentemente ricas.

Reúnase para discutir el problema y llegar a una resolución. Este proceso culmina en un reunión cara a cara con el trabajador problema, idealmente se lleva a cabo en un espacio neutral, como una sala de conferencias. Durante la reunión, usted debe:

Afirmar el valor que la persona tiene para su organización con el fin de que la reunión empiece con el pie derecho.

Describir el problema desde su perspectiva.

Hacer preguntas para indagar sobre la hipótesis que usted ha hecho sobre la situación. ¿La persona tiene claro cuál es su papel y las expectativas que se tiene sobre ella? Estas preguntas probablemente no sólo expondrán sus diferencias, sino que también revelarán las áreas en que están de acuerdo.

Trabajar con el individuo para ayudarle a "resolver" el problema. Invite al empleado a sugerir tácticas para resolver el problema. Utilice el conocimiento que ha adquirido de lo que le motiva para guiar el proceso. La resolución que determinen de mutuo acuerdo debe acomodarse a las motivaciones de la persona.

Aunque encauzar a un empleado problema lleva tiempo y energía, vale la pena la inversión. Los beneficios de usar este método se extienden mucho más allá de la situación y la persona específica; el método eleva la moral y puede ayudar a motivar a los demás. Además, sus esfuerzos enviarán el mensaje de que está dispuesto a lidiar con las dificultades de frente, en lugar de simplemente despedir a los empleados problema.

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Actividad

Motivar a un empleado problema

Energizar a personas difíciles

Un enfoque de etapas para motivar a un empleado problema

Actividad: Motivar a un empleado problema

Motivar a un empleado problema lleva tiempo y energía. Manejándolo correctamente, es un esfuerzo que vale la pena.

Hank ha sido uno de sus subordinados directos en el departamento de producción por dos años. Aunque su trabajo es generalmente sólido, a menudo parece carecer de una motivación real para sobresalir. También tiende a adoptar una actitud pesimista en los nuevos proyectos. Le preocupa que esta actitud pudiera afectar negativamente a otros empleados.

Usted quiere motivar a Hank. ¿Cuál de los siguientes pasos no tomaría?

Buscar otras oportunidades en la empresa para Hank

Opción correcta. Es demasiado pronto para concluir que Hank debe ser trasladado a otro lugar en la empresa. El primer paso para motivar a Hank debe ser aprender más acerca de los intereses de Hank.

Preguntar a otros miembros del equipo en qué proyectos han visto a Hank emocionarse en el pasado

No es la mejor opción. En realidad, esto sería un buen primer paso para abordar la falta de motivación de Hank. Si los compañeros del equipo de Hank lo han visto emocionarse en determinados proyectos en el pasado, tal vez su actual falta de motivación tenga que ver con los tipos de proyectos que usted le está asignando.

Revisar el currículum de Hank para ver sus experiencias e intereses anteriores

No es la mejor opción. En realidad, esto sería un buen primer paso para abordar la falta de motivación de Hank. Los trabajos anteriores de Hank, su educación e intereses fuera del trabajo lo ayudan a saber dónde están sus pasiones. Después puede discernir qué está bloqueando estas pasiones en su trabajo.

Usted revisa el currículum de Hank. Nada le indica que iba a estar insatisfecho en su trabajo actual. A continuación, trata de hablar con sus compañeros de equipo. Algunos de ellos han trabajado con Hank durante más de dos años, incluyendo el tiempo antes de que usted se convirtiera en jefe del departamento. Varios de estos empleados dicen que Hank solía ser un trabajador muy positivo, energético y de carácter excepcional. En algún momento pareció perder interés en los proyectos.

Teniendo en cuenta esta información, ¿Cuál de las siguientes razones se puede descartar como explicación de la pérdida de motivación de Hank?

Problemas personales

No es la mejor opción.
No es la mejor opción. El currículum de Hank y sus conversaciones con sus colegas no le proporcionaron información acerca de un problema personal. Así que no puede descartar esta posibilidad como una posible explicación para la falta de motivación de Hank.

Conflictos con su estilo de gestión

No es la mejor opción. Al parecer, el comportamiento de Hank comenzó a cambiar cuando usted empezó a liderar el departamento de producción. Así, no se puede descartar conflictos con su estilo de gestión como una posible explicación para la actual falta de motivación de Hank.

La falta de conocimientos necesarios

Opción Correcta. Dada su propia experiencia, usted sabe que Hank es generalmente un trabajador sólido. Y de acuerdo con otros miembros del equipo, él había tenido un desempeño aún mejor en el pasado.

Usted se reúne con Hank para hablar de su aparente falta de entusiasmo. Después de algunas preguntas, se hace evidente que Hank tiene algunas dificultades con su estilo de gestión. Usted ha tenido un gran éxito al animar a sus subordinados directos a resolver problemas y desarrollar planes para alcanzar los objetivos del departamento por su cuenta. Hank prefiere el estilo de su predecesor, que daba a los miembros del personal mucho más incentivos y reconocimiento por trabajar colectivamente en los problemas y proyectos.

¿Qué debe hacer ahora para continuar abordando el problema de motivación de Hank?

Ofrezca patrocinar un proyecto de grupo en el corto plazo, mientras que proporciona coaching a Hank para tener más iniciativa en la creación de proyectos de grupo por su cuenta a largo plazo.

Opción Correcta. Al adaptar su estilo de gestión en el corto plazo para satisfacer el deseo de Hank por más trabajo colaborativo, le demuestra a Hank que usted lo valora y respeta. Y al darle coaching para tomar más la iniciativa en la organización del trabajo de colaboración en el futuro, usted se mantiene fiel a su estilo de gestión preferido y más eficaz.

Esté de acuerdo en usar un estilo de gestión más "orientado al equipo".

No es la mejor opción. Cambiar su estilo de gestión para satisfacer a un empleado no es la mejor idea, ya que usted ha generado excelentes resultados con sus otros empleados al usar este estilo.

Explique las ventajas de su estilo de gestión a Hank e invítelo a hacer un mayor esfuerzo para adaptarse a ese estilo.

No es la mejor opción. Pedir a Hank que se adapte a un entorno de trabajo más independiente sin ayudarle a adquirir las habilidades para organizar proyectos de grupo por su propia voluntad, sólo puede alejar más a Hank.

Motivar a un empleado problema lleva tiempo y energía. Manéjelo correctamente, y el esfuerzo valdrá la pena.

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Creación de un entorno de trabajo que motiva

El entorno de protección

Cuando los líderes ofrecen su visión de un nuevo futuro, ellos reconocen que el cambio requerido viene con retos inherentes. Ellos reconocen que un cierto nivel de estrés es saludable y necesario para que el cambio se produzca. Sin embargo, también sabemos que las personas no pueden o no van a aprender nuevas formas de hacer las cosas si se sienten ansiosos o abrumados.

Para ayudar a motivar a la gente sin inmovilizarlos, establezca un ambiente de protección, un espacio "seguro" en la organización en el que los conflictos, emociones y tensiones relacionadas con el cambio asociado con la visión pueden ser resueltos.

En las primeras etapas de la aplicación de una visión un líder puede establecer un ambiente de protección para que el equipo pueda hablar abiertamente sobre los retos iniciales, para definir y debatir los temas y para aclarar los supuestos. Con el tiempo, es probable que el ámbito de las cuestiones debatidas se amplíe.

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Manejar los conflictos destructivos

Mientras que un cierto nivel de conflicto es normal, es su responsabilidad como líder determinar si es destructivo o constructivo. El conflicto destructivo socava la confianza que es vital para una relación de trabajo e incluye:

Los ataques personales, ya sea directamente o por medio de chismes

Uso de chivo expiatorio

Incesantes quejas sobre cuestiones irrelevantes o de fuerzas externas que no pueden ser controladas

Maneje los conflictos destructivos al reconocer el problema y utilizar la persuasión u otro modo desplegando su poder como líder para resolver el conflicto.

Los conflictos constructivos, por otra parte, se refieren a las perspectivas divergentes sobre sus tareas más importantes o las prioridades y necesidades a ser incorporados en su visión. Haga preguntas dirigidas para señalar los problemas, entonces insista en que sus empleados discutan abiertamente y encuentren soluciones.

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Regule la angustia

En un entorno de cambio, el líder es responsable de regular la angustia que sienten los miembros del equipo, lo que implica garantizar que los miembros del equipo sigan motivados y en control de sus cargas de trabajo. Los líderes eficaces son los dueños de la secuencia y el ritmo de trabajo. Ellos saben cómo priorizar y ordenar las tareas para minimizar la confusión y el caos. Los líderes exitosos no se esfuerzan por eliminar todos los factores de estrés de su equipo, sino que ayudan a los miembros del equipo a aliviar su gestión.

Usted puede establecer un ambiente de protección que fomente la motivación al:

Tratar a todo el mundo, en todos los niveles de la organización, con el mismo respeto

Dar a las ideas de todo el mundo una consideración seria

Ser justo, amable y cortés en todo momento

Ser honesto, admitir cuando comete un error o cuando no tenga una respuesta

Nunca desanimar a las personas

Proteger a su unidad o grupo mediante la definición de un límite alrededor de su gente y protegerlos de la interferencia, ir a "batear por su equipo" (hacer su mejor esfuerzo) para obtener los recursos que necesita, y mostrar valentía al dar la cara por su gente

No tolerar chivos expiatorios o culpar erróneamente a otros

Utilizar todas las oportunidades razonables para fomentar el crecimiento profesional de los demás

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Beneficios de un entorno de protección

Establecer un entorno de protección otorga muchos beneficios:

Refuerza la confianza entre todos los interesados

Fuerza a la gente a abordar las cuestiones

Fomenta una actitud positiva

Mantiene los principios de respeto mutuo y consideración

Protege a sus miembros

Ayuda a un líder a abordar el conflicto necesario para alcanzar los objetivos

En un entorno de protección los miembros del equipo deben sentirse a gusto compartiendo los temores, frustraciones y el dolor asociado con la realización de una nueva visión. Uno de sus mayores desafíos, entonces, es ser capaz de comprender y empatizar con la experiencia de los miembros del equipo sin "aflojar" en la tensión necesaria para ver la visión realizada.

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Actividad

¿Ha creado un ambiente de protección?

Ver También

Consejos para crear un ambiente de trabajo estimulante

Lista para establecer credibilidad y construir un entorno de protección

Creación de un entorno de trabajo que motiva

Beneficios de un entorno de protección

Actividad: ¿Ha creado un ambiente de protección?

Esta evaluación puede ayudarle a evaluar si se ha construido un entorno de protección efectivo.

¿Todos los colegas, a cualquier nivel, dicen que nunca le han oído desanimar a otra persona?

Sí

Opción Correcta. Desanimar a la gente puede dañar la seguridad de un entorno de protección y contribuye a la angustia de los empleados. Como líder, modele un comportamiento apropiado que no desanime a la gente.

No

No es la mejor opción. Desanimar a la gente puede dañar la seguridad de un entorno de protección y contribuye a la angustia de los empleados. Como líder, modele un comportamiento apropiado que no desanime a la gente.

¿Usted demuestra que no tolerará "chivos expiatorios" o que no culpa erróneamente a alguien?

Sí

Opción correcta. "Chivos expiatorios" y la aplicación errónea de la culpa son ejemplos de conflicto destructivo. Si usted los permite, es probable que contribuya a la angustia de los empleados en vez de regularla.

No

No es la mejor opción. Chivos expiatorios" y la aplicación errónea de la culpa son ejemplos de conflicto destructivo. Si usted los permite, es probable que contribuya a la angustia de los empleados en vez de regularla.

¿Escucha justa, amablemente y con cortesía las opiniones de los demás?

Sí

Opción correcta. En un entorno de protección los miembros del equipo deben sentirse a gusto compartiendo los temores, frustraciones y el dolor asociado con la realización de su visión.

No

No es la mejor opción. En un entorno de protección los miembros del equipo deben sentirse a gusto compartiendo los temores, frustraciones y el dolor asociado con la realización de su visión.

¿Respeta usted las ideas de otras personas y da a cada uno la misma consideración, independientemente de su nivel jerárquico?

Sí

Opción correcta. La consistencia es muy importante para desarrollar un entorno de protección. Sólo al mostrar a todos los miembros de su equipo el mismo nivel de respeto los va a hacerlos sentirse realmente seguros.

No

No es la mejor opción. La consistencia es muy importante para desarrollar un entorno de protección. Sólo al mostrar a todos los miembros de su equipo el mismo nivel de respeto los va a hacerlos sentirse realmente seguros.

¿Hace su mejor esfuerzo por obtener los recursos que necesita su equipo?

Sí

Opción correcta. Hacer el mejor esfuerzo para obtener los recursos que necesita su equipo es fundamental para regular la angustia de los empleados. Sin recursos suficientes, la carga de trabajo será demasiado exigente y la motivación caerá.

No

No es la mejor opción. Hacer el mejor esfuerzo para obtener los recursos que necesita su equipo es fundamental para regular la angustia de los empleados. Sin recursos suficientes, la carga de trabajo será demasiado exigente y la motivación caerá.

¿Protege usted a su equipo de la interferencia y muestra valentía al dar la cara por su gente?

Sí

Opción correcta. Proteger a su equipo de la intromisión es crucial para aminorar la angustia y dar poder a los empleados para regular su carga de trabajo.

No

No es la mejor opción. Proteger a su equipo de la intromisión es crucial para aminorar la angustia y dar poder a los empleados para regular su carga de trabajo.

¿Protege usted a las voces disidentes?

Sí

Opción correcta. Si los disidentes no están protegidos, pueden permanecer en silencio. Promover el intercambio seguro de ideas permitirá que los miembros del equipo puedan expresar la frustración y confusión de forma productiva.

No

No es la mejor opción. Si los disidentes no están protegidos, pueden permanecer en silencio. Promover el intercambio seguro de ideas permitirá que los miembros del equipo puedan expresar la frustración y confusión de forma productiva.

¿Reconoce cuando comete un error?

Sí

Opción correcta. Admitir sus errores o deficiencias ayuda a reforzar la confianza entre todas las partes interesadas y establecer su credibilidad como líder.

No

No es la mejor opción. Admitir sus errores o deficiencias ayuda a reforzar la confianza entre todas las partes interesadas y establecer su credibilidad como líder.

¿Admite cuando no sabe una respuesta?

Sí

Opción correcta. Admitir cuando no sabe una respuesta fomenta un entorno abierto y de confianza. Esto alienta a las partes interesadas a compartir sus propios temores, frustraciones y las deficiencias en el conocimiento.

No

No es la mejor opción. Admitir cuando no sabe una respuesta fomenta un entorno abierto y de confianza. Esto alienta a las partes interesadas a compartir sus propios temores, frustraciones y las deficiencias en el conocimiento.

¿Utiliza todas las oportunidades razonables para fomentar el crecimiento profesional de los demás?

Sí

Opción correcta. Dejar en claro que va a fomentar el crecimiento profesional de otros (y luego hacerlo), frena el conflicto destructivo antes de que comience por la reducción de la competencia malsana.

No

No es la mejor opción. Dejar en claro que va a fomentar el crecimiento profesional de otros, (y luego hacerlo) frena el conflicto destructivo y reduce la competencia malsana.

Esta evaluación puede ayudarle a evaluar si usted ha construido un entorno de protección efectivo.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Owen maneja el grupo de desarrollo de productos en InfoMed, una pequeña empresa que crea fuentes de información para la industria de la salud. InfoMed tiene problemas financieros y Owen piensa en maneras en que su grupo podría ayudar a reactivar las ventas.

Owen tiene una idea para un nuevo producto: un recurso en línea que contiene información actualizada sobre los proveedores de salud, que la gente pueda consultar, mientras que selecciona los planes de seguro de salud.

Este recurso podría representar una nueva dirección para InfoMed e implicaría una inversión y riesgo considerable. Sin embargo, Owen cree que podría tener éxito si logra conseguir el suficiente apoyo para su visión. Emocionado, investiga el potencial de mercado y se prepara para presentar su idea a su grupo y otros participantes clave de Infomed.

Además de explicar cómo el producto va a funcionar, ¿cómo podría Owen expresar su visión?

Explore todas las opciones.

"Si le damos una oportunidad y lo apoyamos todos juntos, creo que este producto colocaría a InfoMed en la parte superior de nuestra industria en un plazo de cuatro meses después de su publicación".

No es la mejor opción. Esta visión puede ser fuente de inspiración, pero no es realista. Como es una pequeña empresa, no es probable que InfoMed llegue a la cima de su sector en sólo cuatro meses mediante la introducción de cualquier nuevo producto. Además, es poco realista esperar que el equipo de Owen pueda desarrollar el contenido del nuevo producto con la suficiente rapidez para hacer realidad esa visión, dado que el producto representa una dirección totalmente nueva para Infomed.

Una visión efectiva debe tocar las necesidades básicas de logro, reconocimiento y pertenencia que tienen las personas. Sin embargo, si no puede traducirse fácilmente en una estrategia competitiva realista, la gente no sabrá cómo hacer realidad esta visión.

"Mi investigación sugiere que el próximo año la introducción de este producto podría aumentar nuestros ingresos en 30%, darnos a conocer en Wall Street y mejorar la vida de los consumidores. Por supuesto, todos tendrían que trabajar juntos para hacer que esto ocurra. "

Opción correcta. Esta visión pinta una imagen clara y convincente de cómo el nuevo recurso beneficiaría a todos los principales interesados: los empleados, inversionistas y clientes de InfoMed, También se expresa en términos fáciles de entenderl. Por último, es realista y alcanzable.

Una visión eficaz es la herramienta de motivación más importante de un líder. Usted debe referirse a menudo a su visión, explicando su importancia para los diferentes públicos a medida que trabaja para mantenerlos a bordo.

"InfoMed necesita entrar en este mercado si queremos hacer contribuciones de valor agregado a la industria de salud emergente, que está impulsada por los consumidores. Si podemos empezar el despliegue de producción en breve, vamos a ganar la ventaja de ser los primeros".

No es la mejor opción. Esta visión es vaga y contiene un lenguaje plano (valor agregado, salud emergente impulsada por los consumidore, la ventaja de ser los primeros). Una visión eficaz es fácil de explicar y entender, incluso si la aplicación es un proceso complicado. Si una visión no está bien enfocada y es demasiado compleja, la gente no la entiende y no puede apoyar lo que no entiende. Al diseñar una visión, use un lenguaje sencillo pero inspirador. Explique cómo funcionaría el nuevo producto o idea, y cómo las principales partes interesadas (empleados, inversionistas y clientes) se beneficiarían.

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Parte 2

Parte 2

Al comunicar su visión eficaz utilizando términos realistas, inspiradores y fáciles de entender, Owen gana el apoyo de las principales partes interesadas, tanto dentro como fuera de Infomed. Él entiende, sin embargo, que para realizar su visión tendrá que garantizar que todos los involucrados se mantengan llenos de energía, alineados y trabajando hacia el mismo objetivo.

¿Cuál sería la mejor forma para Owen de garantizar que todos los empleados de InfoMed sigan estando motivados?

Explore todas las opciones.

Informar a todos los empleados involucrados en el proyecto que habrá una bonificación significativa para todos, si trabajan duro y desarrollan el producto en el plazo previsto.

No es la mejor opción. La compensación financiera motiva a algunas personas, pero no necesariamente a todas. Las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales (y se motivan por distintos factores). Mientras que algunos se motivan por factores "externos" que se relacionan con su entorno de trabajo (por ejemplo, políticas de la empresa y beneficios, condiciones de trabajo, sueldo, estatus), otros se motivan por factores "internos" que están relacionados con su contenido de trabajo (la naturaleza del trabajo en sí).

Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será fundamental para el éxito de Owen. Si se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus empleados, y diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que se mantengan motivados en el largo plazo.

Proporcionar a los empleados oportunidades de crecimiento y aprendizaje, así como feedback positivo sobre la calidad de su trabajo.

No es la mejor opción. Las oportunidades para el crecimiento y feedback positivo motivan a algunas personas, pero no necesariamente a todas. Las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales (y se motivan por distintos factores). Mientras que algunos se motivan por factores "externos" que se relacionan con su entorno de trabajo (por ejemplo, políticas de la empresa y beneficios, condiciones de trabajo, sueldo, estatus), otros se motivan por factores "internos" que están relacionados con su contenido de trabajo (la naturaleza del trabajo en sí).

Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será fundamental para el éxito de Owen. Si se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus empleados, y diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que se mantengan motivados en el largo plazo.

Preguntar a los empleados qué los motiva, y desarrollar planes individualizados en base a ello.

Opción Correcta. Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será fundamental para el éxito de Owen. Comprender que algunas personas están motivadas por "factores externos" que se relacionan con su entorno de trabajo, mientras que otras están motivadas por factores "internos" que están relacionados con el contenido del trabajo, es el primer paso de Owen.

Si Owen se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus empleados y diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que se mantengan motivados en el largo plazo.

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Parte 3

Parte 3

Owen se sienta con cada uno de sus subordinados directos para descubrir lo que más los motiva. Dentro de lo razonable, él diseña planes individualizados que respondan a sus necesidades. A continuación, anima a otros ejecutivos para encontrar la misma información sobre sus equipos. Él está convencido de que ha preparado exitosamente el proyecto.

Sin embargo, a medida que avanza el trabajo, se comienzan a sumar largas horas y los gastos suben más allá de las expectativas iniciales. A pesar de una pequeña victoria (un miembro del equipo ha conseguido la ayuda de un muy apreciado investigador externo), algunos de los subordinados directos de Owen empiezan a discutir sobre la manera de priorizar las tareas. El supervisor de Owen comienza a preguntarle sobre el progreso del proyecto y lo que ha escuchado acerca de los conflictos internos de su equipo.

Owen teme que su proyecto está perdiendo impulso, justo cuando más lo necesita. Se pregunta qué puede hacer para lograr que el proyecto avance.

¿Qué debería hacer Owen para lograr que el proyecto avance?

Explore todas las opciones.

Enviar emails a las principales partes interesadas, incluyendo a su supervisor, colegas, subordinados y clientes afectados, anunciando la participación de la investigadora externa y explicar el impacto positivo que esto tendrá en el proyecto.

Opción correcta. Una buena manera de mantener a la gente motivada durante las difíciles etapas de un proyecto es reconocer y celebrar regularmente los éxitos, no importa cuán pequeña sea la victoria. Mediante el envío de un correo electrónico a la alta gerencia, colegas y las partes interesadas externas, Owen permite que todos se enteren de que el equipo está haciendo progresos concretos, a pesar de algunos reveses.

Admitir honestamente a su supervisor y colegas que ha habido cierta tensión dentro del equipo. Conseguir el apoyo de su supervisor en la resolución de desacuerdos.

No es la mejor opción. Cuando la motivación empieza a fallar, Owen debe proteger a su grupo en vez de exponer sus tensiones. Esto significa definir un límite alrededor del equipo y proteger a los miembros de las interferencias. Esto supone mostrar valor y dar la cara por su gente, y hacer el mejor esfuerzo por obtener los recursos que su equipo necesita.

Resguardar a su grupo es una manera de crear un entorno de protección, un lugar seguro donde los empleados puedan sentirse seguros y escuchados. Al establecer ese entorno, usted ayuda a que sus subordinados hagan mejor su trabajo y mantengan su entusiasmo por el proyecto. Usted también puede ayudar a aliviar las tensiones al reorientar la visión y enfatizar los triunfos a corto plazo.

Pedir a los miembros de su equipo que dejen de lado los desacuerdos sobre cómo priorizar las tareas del proyecto hasta que pueda revivir el impulso del proyecto.

No es la mejor opción. Los desacuerdos sobre las prioridades representan conflictos constructivos y deben abordarse de inmediato. Cuando se presente el conflicto, las perspectivas diferentes de los miembros del equipo deben ser incorporados en la estrategia del grupo o de la visión, no reprimidos.

En esta situación, Owen debe hacer preguntas dirigidas para sacar a luz los problemas. Luego debe insistir en que los empleados discutan sus diferencias y encuentren una solución.

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Conclusión

Conclusión

Mediante la publicación periódica de los hitos, la creación de un entorno de protección, y la regulación constructiva de conflictos, Owen revive el impulso de su proyecto. Su equipo termina el trabajo de desarrollo e InfoMed lanza el nuevo producto. Las primeras reseñas del producto parecen prometedoras.

Liderar y motivar no son tareas fáciles. Pero se han vuelto más importantes que nunca en una época de cambios acelerados, ya sea que el cambio toma la forma de nuevos productos, nuevas tecnologías, los mercados emergentes u otros desafíos competitivos. Los buenos líderes crean visiones convincentes, claras, alcanzables y se comunican de manera efectiva con las principales partes interesadas, y mantienen a las personas involucradas y motivadas durante tiempos difíciles.

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Compruebe Sus Conocimientos

Pregunta 1

¿Cuál de las siguientes tareas representa una responsabilidad de liderazgo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Organización de Proyectos

No es la mejor opción. La organización de proyectos es una tarea de gestión, no una de liderazgo. Otras tareas de gestión incluyen la dotación de personal, planificación, control y resolución de problemas. Gestión y liderazgo son tareas distintas, pero complementarias. Administrar implica hacer frente a la complejidad, mientras que líderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que líderar implica adaptarse a  las circunstancias cambiantes.

Alinear a las personas

Opción correcta. Alinear a las personas con una visión es una tarea central de liderazgo. Para alinear a la gente, usted solicita información y debate de una amplia gama de personas, ayuda a la gente a comprender la visión de un futuro alternativo, y consigue que crean y se energicen por esta visión una vez que la entienden. Otras tareas de liderazgo incluyen la formulación de directrices y motivar a otros. Gestión y liderazgo son tareas distintas, pero complementarias. Administrar implica hacer frente a la complejidad, mientras que líderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que líderar implica adaptarse a  las circunstancias cambiantes.

Presupuesto

No es la mejor opción. El presupuesto es una tarea de gestión, no una de liderazgo. Otras tareas de gestión incluyen la dotación de personal, planificación, control y resolución de problemas. Gestión y liderazgo son tareas distintas, pero complementarias. Administrar implica hacer frente a la complejidad, mientras que líderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que líderar implica adaptarse a  las circunstancias cambiantes.

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Pregunta 2

¿Cuál de las siguientes declaraciones acerca de cómo funciona un líder en un entorno de protección es cierta?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Un líder secuencia y prioriza las tareas para minimizar la confusión y el caos.

Opción correcta. Un entorno de protección es un espacio "seguro" en el que los conflictos, las emociones y tensiones relacionadas con el cambio asociado con la visión pueden ser trabajados. En un entorno de protección, usted es responsable de regular la angustia de su equipo. Para llevar a cabo esta responsabilidad, puede secuenciar y dictar el ritmo de trabajo para no abrumar a sus subordinados directos. Los líderes comprenden que la gente no puede hacer los cambios necesarios para lograr una visión si están preocupados por su carga de trabajo. Sin embargo, los líderes también entienden que un cierto nivel de estrés es saludable y necesario para cualquier cambio que se produzca.

Un líder se esfuerza por eliminar todos los factores de estrés para mejorar la productividad de su equipo.

No es la mejor opción. Un cierto nivel de estrés es saludable y necesario para que ocurran cambios que permitan a un equipo concretar una visión. En un entorno de protección es un espacio "seguro" en el que los conflictos, emociones y tensiones relacionadas con el cambio asociado con la visión pueden ser resueltos (usted es responsable de regular la presión que sienten los empleados, pero no debe eliminarla por completo). Usted puede regular la tensión al secuenciar y priorizar tareas con el fin de minimizar la confusión y el caos.

Un líder desanima a la gente de quejarse y de ser negativo a fin de fomentar un ambiente confortable.

No es la mejor opción. Un entorno de protección pretende ser un espacio "seguro" donde la gente puede reunirse para resolver los conflictos, las frustraciones y tensiones relacionadas con el cambio necesario para lograr una visión (con franqueza y sin temor a represalias). Desalentar a quien reclama podría enviar el mensaje de que el entorno no es seguro. La respuesta correcta es: "Un líder secuencia y prioriza las tareas para minimizar la confusión y el caos". Con ello puede ayudar a regular el estrés que siente su equipo en su labor hacia la realización de su visión.

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Pregunta 3

¿Cuál de las siguientes opciones describe una persona que tiene una gran habilidad social (una competencia de la inteligencia emocional)?

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Bien humoreado y políticamente astuto

Opción correcta. Líderes socialmente expertos saben cómo inyectar humor cuando la situación lo amerita. Ellos también tienen un sólido sentido de la estructura de poder de su organización, y saben a dónde acudir para pedir el apoyo y los recursos que necesitan. La habilidad social es una de las cinco competencias de la inteligencia emocional, que es la capacidad de administrarse a uno mismo y a las relaciones de manera efectiva. Las otras competencias son la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía.

Cómodo con la ambigüedad y la sensatez

No es la mejor opción. La comodidad con la ambigüedad y la sensatez describen la competencia de la inteligencia emocional de la autorregulación, no la habilidad social. Líderes socialmente expertos saben cómo inyectar humor cuando la situación lo amerita. Ellos también tienen un sólido sentido de la estructura de poder de su organización, y saben a dónde acudir para pedir el apoyo y los recursos que necesitan.

Además de la autorregulación y la habilidad social, las competencias de la inteligencia emocional son la autoconciencia, la motivación y la empatía.

Persistente y bien informado acerca de sus propias debilidades y fortalezas

No es la mejor opción. Persistente describe la competencia de la inteligencia emocional de la motivación, no de la habilidad social. Y "conocedores de sus fortalezas y debilidades", describe la competencia de la IE de la auto-conciencia, no de la habilidad social.

Líderes socialmente expertos saben cómo inyectar humor cuando la situación lo amerita. Ellos también tienen un sólido sentido de la estructura de poder de su organización, y saben a dónde acudir para pedir el apoyo y los recursos que necesitan. Además de la motivación, la auto-conciencia, y la habilidad social, las competencias de la inteligencia emocional son la autorregulación y la empatía.

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Pregunta 4

¿Cuál de los siguientes es el estilo de liderazgo más eficaz para su uso en un día normal?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Afiliativo

No es la mejor opción. Si bien el estilo de afiliación es útil en situaciones donde se necesita la cohesión del equipo, no es un estilo de liderazgo apropiado para todas las situaciones. Los líderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias de la situación. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliación, democrático y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de trabajo óptimo.

Democrático

No es la mejor opción. Si bien el estilo democrático es útil cuando se trata de construir un consenso, no un es estilo de liderazgo apropiado para todas las situaciones. Los líderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias de la situación. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliación, democrático y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de trabajo óptimo.

Cambie el estilo según la necesidad

Opción correcta. No existe un "mejor" estilo de liderazgo para todas las situaciones. Los líderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias de la situación. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliación, democrático y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de trabajo óptimo.

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Pregunta 5

¿Cuál de las siguientes es la herramienta de motivación más fundamental de un líder?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Una visión clara de un futuro mejor

Opción correcta. Una descripción fácil de entender de un futuro alterado y mejorado es la herramienta más fundamental en el arsenal de un líder. Esta visión funciona como guía de su grupo, unidad u organización. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y objetivos para un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la empresa y las exigencias del entorno económico.

Una bien establecida estructura de premios

No es la mejor opción. Si bien tener una estructura sólida de premios puede ayudar a motivar a algunos empleados, tener una visión clara y simple es la base sobre la que descansa todo lo demás. Esta visión funciona como guía de su grupo, unidad u organización. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y objetivos para un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la empresa y las exigencias del entorno económico.

La capacidad de empatía con las experiencias de otras personas

No es la mejor opción. Aunque la capacidad de empatía de un líder es fundamental para crear un ambiente de trabajo estimulante, tener una visión clara y simple es la base sobre la que descansa todo lo demás. Esta visión funciona como guía de su grupo, unidad u organización. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y objetivos para un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la empresa y las exigencias del entorno económico.

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Pregunta 6

¿Es la siguiente afirmación verdadera o falsa? Es posible fortalecer la capacidad de la inteligencia emocional.

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Verdadero

Opción correcta. La inteligencia emocional (IE) no es genética, sino que se aprende. Por lo tanto, es posible fortalecer sus capacidades de IE. Los líderes pueden mejorar sus habilidades de IE a través de una práctica extensiva, el feedback de sus colegas y su propio entusiasmo para hacer un cambio.

Falso

No es la mejor opción. La inteligencia emocional (IE) no es genética, sino que se aprende. Por lo tanto, es posible fortalecer sus capacidades de IE. Los líderes pueden mejorar sus habilidades de IE a través de una práctica extensiva, el feedback de sus colegas y su propio entusiasmo para hacer un cambio.

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Pregunta 7

Al comunicar su visión a las partes interesadas usted debe:

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No repetirse a sí mismo

No es la mejor opción. Al comunicar su visión tiene que estar dispuesto a repetirse. La repetición ayuda a todos a mantenerse enfocados y a comprender exactamente lo que tienen que hacer para ayudar a que su visión se lleve a cabo.

La respuesta correcta es " Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus mensajes". Los líderes tienen que utilizar una amplia gama de medios para comunicar su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrónicas, tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho más eficaces para comunicar su visión.

Mantener el control emocional

No es la mejor opción. Al comunicar su visión, en realidad no debe contenerse emocionalmente. Al comunicarse con emociones, aumenta la probabilidad de activar el deseo de los demás por el mismo resultado final que tiene su visión.

La respuesta correcta es " Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus mensajes". Los líderes tienen que utilizar una amplia gama de medios para comunicar su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrónicas, tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho más eficaces para comunicar su visión.

Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus mensajes

Opción correcta. Loslíderes necesitan utilizar una amplia gama de medios para comunicar su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrónicas, tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho más eficaces para comunicar su visión.

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Pregunta 8

Se le ha pedido que elabore un plan para motivar a los 25 empleados de su departamento durante un período de difíciles procesos de reestructuración. El primer paso es:

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Utilice fuentes externas de motivación como ofrecer bonos. Si eso no funciona, recurra a fuentes internas de motivación, como proporcionar oportunidades de crecimiento para cada individuo.

No es la mejor opción. Esto es un enfoque demasiado formal para motivar a los empleados. Todas las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales, y se motivan por cosas diferentes. Por lo tanto, el primer paso debe ser averiguar qué motiva a las personas a nivel individual. Elaborar un plan que incluye la mezcla de motivaciones que mejor satisface las necesidades de un individuo, le ayudará a asegurarse que él o ella se mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones pueden ser externas o no relacionados con el trabajo en sí (por ejemplo, aumentos salariales o bonos) o internas, es decir, relacionadas con el trabajo (tales como el sentido de progreso de los empleados, el orgullo en su trabajo o las condiciones de trabajo).

Aproveche fuentes internas de motivación, como el orgullo de los trabajadores en su trabajo y el sentido de logro. Si eso no funciona, mejore las fuentes externas de motivación, tales como las condiciones de trabajo.

No es la mejor opción. Esto es enfoque es demasiado rígido para motivar a los empleados. Todas las personas tienen motivaciones, necesidades y deseos individuales, y se motivan por cosas diferentes. Por lo tanto, el primer paso debe ser averiguar qué motiva a las personas a nivel individual. Elaborar un plan que incluye la mezcla de motivaciones que mejor satisface las necesidades de un individuo, le ayudará a asegurarse que él o ella se mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones pueden ser externas o no relacionados con el trabajo en sí (por ejemplo, aumentos salariales o bonos) o internas, es decir, relacionadas con el trabajo (tales como el sentido de progreso de los empleados, el orgullo en su trabajo o las condiciones de trabajo).

Trate de determinar lo que más inspira a cada uno de sus empleados y elabore un plan de motivación a la medida de cada individuo.

Opción correcta. Elaborar un plan que incluye la mezcla de motivaciones que mejor satisface las necesidades de un individuo, le ayudará a asegurarse que él o ella se mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones pueden ser externas o no relacionados con el trabajo en sí (por ejemplo, aumentos o bonos) o internas, es decir, relacionadas con el trabajo (tales como el sentido de de progreso los empleados, el orgullo en su trabajo o las condiciones de trabajo).

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Pregunta 9

Una visión eficaz es siempre:

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Innovadora e impresionante

No es la mejor opción. Una visión no tiene que ser innovadora o impresionante. De hecho, las visiones son a menudo bastante mundanas. Como la descripción de un futuro alterado y mejorado, una visión efectiva debe ser realista y convincente. Una visión debe aclarar también la dirección general para el futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y ser suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la dirección correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas.

Compleja y multifacética

No es la mejor opción. Una visión no tiene por qué ser compleja y multifacética. De hecho, como la descripción de un futuro alterado y mejorado, una visión efectiva debe ser realista y convincente. Una visión debe aclarar también la dirección general para el futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y ser suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la dirección correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas.

Realista y convincente

Opción correcta. Como la descripción de un futuro alterado y mejorado, una visión efectiva debe ser realista y convincente. Una visión debe aclarar también la dirección general para el futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y ser suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la dirección correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas.

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Pregunta 10

Usted está tratando de motivar a un empleado que no parece dispuesto a trabajar hacia sus metas finales. Se ha tomado el tiempo para obtener una mejor comprensión de la persona, su propio papel en el problema y el contexto. ¿Cuál es su próximo paso?

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Programar una reunión formal con el empleado para discutir el problema

No es la mejor opción. Si bien discutir el asunto con el empleado es fundamental, no es el próximo paso. Mucho antes de hacer la reunión, usted debe tomarse el tiempo para cambiar su forma de pensar en la búsqueda de una solución única y predeterminada (por ejemplo, el despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar sus objetivos en relación con el empleado y estar abierto a cambiar la definición de lo que la solución podría ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por ejemplo, tal vez la persona se beneficiaría de coaching o estaría mejor en otro departamento.

Reevaluar sus metas en relación con el empleado y considerar una serie de posibles soluciones al problema

Opción Correcta. El siguiente paso después de la recopilación de información es cambiar su mentalidad de buscar una "solución" única y predeterminada (por ejemplo, el despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar sus objetivos en relación con el empleado y estar abierto a cambiar la definición de lo que la solución podría ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por ejemplo, tal vez la persona se beneficiaría de coaching o estaría mejor en otro departamento.

Estar alerta ante una oportunidad informal para discutir el problema con el empleado, por ejemplo, inmediatamente después de una reunión de personal

No es la mejor opción. Si bien discutir el asunto con el empleado es fundamental, no es el próximo paso. Mucho antes de hacer la reunión, usted debe tomarse el tiempo para cambiar su forma de pensar en la búsqueda de una solución única y predeterminada (por ejemplo, el despido) y considerar una serie de posibles soluciones. Al reestructurar sus objetivos en relación con el empleado y estar abierto a cambiar la definición de lo que la solución podría ser, es probable que descubra alternativas nuevas y ricas. Por ejemplo, tal vez la persona se beneficiaría de coaching o estaría mejor en otro departamento.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades individuales

Determine el nivel de desarrollo del individuo en relación con la tarea a mano.

Trabaje con los empleados para determinar su nivel de desarrollo relacionado con la tarea que les han asignado. El nivel de desarrollo de un empleado puede ser evaluado mediante el examen de dos factores:

Competencia: El conocimiento específico de la tarea que tiene la persona y las habilidades transferibles que puedan ser aplicadas a la tarea.

Compromiso: La combinación de la motivación del individuo y la confianza para realizar la tarea.

Después de haber evaluado el nivel de desarrollo del empleado, elija el enfoque de liderazgo que mejor satisfaga sus necesidades.

En general, hay cuatro enfoques diferentes de liderazgo que va a emplear. Son directivo, coaching, apoyo, y delegación.

Para los que están aprendiendo nuevas habilidades, sea directivo.

Las personas que están en esta etapa necesitan instrucciones muy específicas y feedback continuo. Como líder, sus responsabilidades incluyen:

Definición clara y detallada de las tareas.

Orientar a la persona en la tarea.

Comprobar y hacer seguimiento de los avances para asegurarse de que la persona no está fallando.

Para los que están aprendiendo habilidades, pero siguen adquiriendo experiencia, use coaching.

Si bien estas personas siguen necesitando un cierto nivel de dirección, también necesitan la libertad para cometer errores y el estímulo para seguir adelante. Como líder, sus responsabilidades incluyen:

Explicar las tareas.

Clarificar los temas si es necesario

Volver a liderar a la persona se pierde

Para los que pueden ser muy competentes, pero les falta confianza, ofrezca apoyo y aliento.

Utilice el refuerzo positivo para ayudar a estas personas a reconocer sus capacidades en desarrollo. Como líder, sus responsabilidades incluyen:

Favorecer su progreso si es necesario.

Colaborar en temas.

Reafirmar que están haciendo un buen trabajo.

Con empleados altamente motivados y experimentados, delegue tareas.

No se limite a delegar el trabajo que usted encuentre desagradable. Determine quién tiene los conocimientos o la experiencia personal adecuados para ofrecer una asignación, y a continuación dé libertad a la persona y el apoyo que necesita para tener éxito. Como líder, sus responsabilidades incluyen:

Afirmar que la persona está haciendo un buen trabajo.

Desafiarlo a hacer su mejor esfuerzo.

Darle poder para asumir nuevas tareas y responsabilidades.

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Pasos para formular una visión

Lleve a cabo investigaciones internas en toda la organización o hable con los clientes u otras partes interesadas para aprender acerca de la importancia relativa de un problema o una nueva meta.

Trabaje con colegas de diversas funciones en toda la organización para obtener información valiosa y apoyo temprano.

Asegúrese de que estén representados todos los puntos de vista fundamentales.

No saber escuchar a un grupo o prestar atención a una voz poderosa puede significar un desastre más tarde: las partes interesadas pueden no estar dispuestas a apoyarlo en un momento crítico. Más importante, no incorporar la opinión de un importante grupo puede significar que su visión no aborde todas las necesidades de su organización.

Utilice los resultados de su investigación para definir una visión que es a la vez realista y concreta.

Para ser eficaz, una visión debe ser realizable. Incluso si es ambiciosa, usted y sus partes interesadas deben ser capaces de imaginar los resultados descritos. Y tiene que ser lo suficientemente concreta para garantizar que todas las partes estén imaginando el mismo conjunto de resultados.

Pida a las principales partes interesadas o asesores de confianza que chequeen la visión para ayudar a clarificarla.

Defina claramente los beneficios de la visión a todos los involucrados.

Determine los beneficios no sólo para la unidad y empresa, sino para los empleados, accionistas y clientes. Si la gente sabe "lo que hay para ellos", va a ser más propensa a adoptar la visión y ofrecer ayuda cuando se les pida.

Capture la visión en unas cuantas oraciones simples de modo que sea fácil de explicar a los demás.

Esta declaración de visión se convertirá en su herramienta de motivación más importante. Debe ser clara y específica, pero no tan orientada a los detalles que pierda su capacidad de inspirar.

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Pasos para empujar la visión

Comuníquese con los miembros del equipo central para supervisar los progresos.

Mantenga frecuentes reuniones cortas con el equipo central. Usted puede establecer un marco de tiempo de 15 minutos para realizar reuniones de seguimiento.

Pida reportes semanales por escrito y responda a ellos.

Preste atención a los obstáculos y señales de una caída en la moral. Sea solidario y positivo.

Publique el progreso a las partes externas que tienen interés en su éxito.

Envíe notas o correos electrónicos a los principales interesados para hacerles saber que están avanzando.

Haga presentaciones frecuentes a la alta dirección para garantizar su apoyo permanente.

Dé a conocer los éxitos de su grupo y/o organización. Reconozca públicamente los logros de aquellos que merecen crédito.

Enfrente el conflicto cuando surja

El conflicto es una respuesta natural al cambio, y algunos de los conflictos pueden ser saludables y constructivos. Utilice sus habilidades de comunicación para regular la temperatura del conflicto.

Controle el ritmo de flujo de información. Dé tiempo al grupo para digerir la nueva información e ideas.

Escuche. Obtenga puntos de vista sobre el conflicto de los participantes clave. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente para que la temperatura pueda moverse hacia arriba o abajo, según sea necesario.

Sea objetivo y conserve la calma.

No deje de hablar acerca de los problemas. No deje que la gente cambie de tema.

Haga preguntas que sacan a la luz pública los problemas. Obligue a las personas a hablar de ellos para encontrar soluciones.

Si la temperatura del grupo ya es demasiado alta, retenga la información que usted crea que puede provocar una explosión.

Si el conflicto destructivo sale a la superficie, trate de persuadir a las personas involucradas que su conducta es contraproducente, o consiga la ayuda de otros para resolver el conflicto. De lo contrario, revise su estrategia de manera que aborde o elimine el problema.

Mantenga la perspectiva.

A lo largo de todo proyecto o iniciativa estresante y complejo es vital que dé un paso atrás de vez en cuando, de modo que pueda ver el amplio espectro de lo que está sucediendo. A veces ayuda hablar de los problemas y cuestiones con un amigo cercano, cónyuge, mentor o confidente.

Escuche las voces de la gente que trabaja en la primera línea. Mantenga conexiones con las diferentes áreas y niveles de autoridad para que no pierdan el contacto con una perspectiva crítica. Sea abierto y accesible para que las personas estén dispuestas a compartir información con usted de una manera que sea oportuna y honesta.

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Consejos

Consejos para establecer su credibilidad

Demuestre competencia en un área en particular.

Muestre su disposición a trabajar duro.

Modele las conductas que está tratando de alentar.

Use el poder y la influencia en beneficio de los demás.

Trate a los demás de manera coherente y justa.

Practique escuchar activamente.

Mantenga las promesas y cumpla los plazos.

Mantenga la calma bajo presión.

Prepárese a fondo para reuniones y presentaciones.

Responda a todas las llamadas de teléfono y responda todos los e-mails importantes con prontitud.

Mantenga buenos registros.

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Consejos para el desarrollo de sus habilidades de liderazgo

Elabore un plan de desarrollo personal que especifique las competencias que le gustaría adquirir y los pasos que tendrá que tomar con el fin de obtenerlos.

Inscríbase en los programas formales de desarrollo de liderazgo que se ofrecen en su organización o externamente.

Pida que le asignen proyectos desafiantes que le proporcionen nuevos problemas poco comunes de resolver.

Participe en una variedad de tareas, no sólo haga las mismas tareas una y otra vez.

Observe cómo otros que usted admira abordan y solucionan problemas similares.

No tenga miedo a tomar riesgos: usted probablemente aprenderá más de una falla que de tener éxito todo el tiempo.

Si es posible, opte por unirse a los programas de rotación en los que puede estar expuesto a diferentes áreas funcionales de la organización. Estos programas pueden ayudar a desarrollar sus habilidades técnicas, comerciales y de comunicación.

Encuentre un colega o un ejecutivo que cuente con la experiencia que desea ganar y vea si él está dispuesto a ser su mentor.

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Consejos para crear un ambiente de trabajo estimulante

Articule la visión de una manera que haga hincapié en los valores del público a que se dirige.

Regularmente explique a su equipo la importancia que su trabajo tiene para los grandes objetivos de la empresa.

Divida asignaciones a largo plazo estableciendo objetivos claros y alcanzables.

Demuestre confianza en la capacidad de su personal para superar los problemas.

A intervalos regulares, pregúnteles a los miembros de su equipo si ellos se sienten desafiados, escuchados y reconocidos.

Al dar feedback, equilibre críticas negativas con observaciones que también hagan hincapié en lo positivo.

Siempre reconozca a los otros por un trabajo bien hecho. Establezca sistemas de recompensa para reconocer un desempeño superior.

Celebre cada éxito y cada hito.

Si es posible, mejore el espacio físico de sus empleados.

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Herramientas

Lista de características de la inteligencia emocional y de los rasgos de liderazgo

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Herramientas

Hoja de trabajo para el desarrollo de una visión

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Hoja de trabajo para mantener a la gente motivada

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Lista para establecer la credibilidad y construir un entorno de protección

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Artículos en línea

Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge. "Elogio del líder incompleto". Harvard Business Review, Febrero 2007.

Es hora de acabar con el mito del líder completo, dicen los autores. El líder incompleto tiene la confianza y la humildad para reconocer talentos y perspectivas en toda la organización, y para que esas cualidades brillen. Un estudio de liderazgo de los autores los ha llevado a desarrollar un marco de liderazgo distribuido, que consiste en cuatro capacidades: sentido común, relación, visión e invención. El sentido común implica la comprensión y la cartografía del contexto en el que una empresa y su gente operan. La visión significa llegar con una imagen atractiva del futuro. Se trata de un proceso de colaboración que articula lo que los miembros de una organización desean crear. Es fundamental que los líderes encuentren a otros que puedan compensar sus limitaciones y complementar sus ventajas.

Robert E. Quinn. "Momentos de grandeza: Alcanzar el estado fundamental del liderazgo" Harvard Business Review, Julio 2005.

Lo que se suele enseñar como liderazgo es cierta conducta supuestamente estandarizada de alguin capaz de obtener buenos resultados de negocios. Sin embargo, el autor cree que el verdadero liderazgo apela a los valores y convicciones más profundos de los ejecutivos, en situaciones especiales donde se ve lo que el autor llama el estado fundamental de liderazgo.

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Artículos

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Melissa Raffoni. "Framing for Leadership". Harvard Management Communication Letter, diciembre 2002.

Una parte importante del trabajo de un ejecutivo es motivar a la gente hacia el logro de un objetivo común. Tener éxito en este trabajo requiere de una gama de habilidades de comunicación, como ayudar a los miembros del equipo a negociar la mejor manera de avanzar en un proyecto. Pero la habilidad más importante es aprender a formular los temas de manera eficaz. Aprenda a replantear temas para sus empleados y aportar claridad a la complejidad.

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, 2000.

En este artículo de referencia, Daniel Goleman, el principal experto en el movimiento de la inteligencia emocional, describe por qué la inteligencia emocional es el componente fundamental del liderazgo y cómo se manifiesta en el trabajo. El autor también describe cómo la inteligencia emocional puede ser mejorada por un enfoque claramente diferente a la formación de recursos humanos. Exponer la inteligencia emocional en el lugar de trabajo significa la comprensión de sus propias características y las de los otros.

Harvard Business School Publishing. "How to Lead When You're Not the Boss". Harvard Management Update, marzo 2000.

Si es usted como la mayoría de los ejecutivos, regularmente se encuentra en situaciones en las que tiene la responsabilidad pero no la autoridad para hacer las cosas a través de un grupo. Hoy en día, usted necesita liderar dondequiera que esté. Los expertos en negociación Roger Fisher y Alan Sharp han desarrollado un modelo de liderazgo llamado "liderazgo lateral", que permite a una persona liderar un grupo independientemente de su función oficial. Su método de cinco pasos incluye la definición de objetivos claros, el pensamiento sistemático, el aprendizaje de la experiencia, la posibilidad de hacer participar a los demás y ser capaces de darles feedback eficaz. Las organizaciones de negocios pueden estimular el desarrollo de líderes al establecer este tipo de relaciones entre los ejecutivos junior y senior. En este artículo se incluye un comentario retrospectivo del autor.

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Libros

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Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

El internacionalmente reconocido autor Daniel Goleman (Inteligencia Emocional) hace equipo con Richard Boyatzis y Annie McKee, expertos a la vanguardia de la investigación de la IE, para examinar las consecuencias que la inteligencia emocional tiene en los líderes y las organizaciones. Descubriendo evidencia científica que vincula el éxito o el fracaso de la organización al "liderazgo primario", los autores argumentan que las emociones de un líder son contagiosas y deben resonar si una organización está prosperando. Un libro que ningún líder en cualquier etapa de la vida puede darse el lujo de perder, este trabajo traduce el arte del liderazgo a la ciencia de los resultados.

Thad Green. Motivation Management. Palo Alto: Davies-Black Publishing, 2000.

Este libro se distingue de otros que sugieren que los empleados se sienten motivados para rendir al máximo y por alcanzar los programas de recompensa. En su lugar, el autor Thad Green sugiere que los empleados realizan su mejor trabajo cuando tienen confianza en sí mismos, la confianza de su ejecutivo y se sienten satisfechos en su trabajo. Presentación de un modelo único de sistema de creencias para abordar los problemas de rendimiento, el autor explora lo que se necesita para abrir canales de comunicación, construir la eficacia del liderazgo, mejorar la toma de decisiones y administrar exitosamente el cambio concentrándose en la motivación.

Bob Nelson. 1001 Ways to Energize Employees. Nueva York: Workman Publishing Company, 1997.

Una colección divertida de ejemplos reales, este libro muestra cómo los líderes creativos motivan a otros. Es un valioso recurso que hasta al más cansado ejecutivo con ideas prácticas puede aplicarse de forma rápida y sencilla.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para motivar a otros hacia la acción? "Influir y motivar a los demás" ofrece lecciones de acciones concretas para conseguir mejores resultados de los subordinados directos (que influyen en el rendimiento), una mayor cooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y un mayor apoyo de su propio jefe y la alta dirección (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos de la dirección lateral, habilidades de negociación y de la persuasión, y cómo distinguir entre los métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos interactivos, la orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, sus habilidades de motivación y cómo mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Ya sea que está asumiendo una nueva posición en su empresa actual o que esté partiendo en una nueva organización, la transición de liderazgo le ayudará a tener éxito. Este recurso, construido con la experiencia de Michael Watkins, armará a los ejecutivos con el conocimiento que necesitan para cuando lo necesitan. Los ejecutivos aprenderán a diagnosticar situaciones, evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, priorizar para tener éxito, trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, crear asociaciones y alinear unidades. El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de planificación que los alumnos pueden utilizar durante un período de transición.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Este programa muestra cómo elaborar conversaciones que se basen en hechos, como reducir al mínimo la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos los involucrados. Diálogo Productivo introduce la escala de inferencia, una herramienta que ayuda a los participantes en un diálogo entender las distinciones entre el hecho, la interpretación y las conclusiones. Al hacer estas distinciones claras, será capaz de mejorar dramáticamente la productividad de las reuniones y los debates. A través de escenarios interactivos del mundo real, usted practicará la configuración de las interacciones que maximizarán el aprendizaje y lo llevarán a decisiones más informadas.

Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Basado en la investigación y escritos de expertos, este programa explora lo que se necesita para ser un líder exitoso. Usted analizará dónde está y lo que hay que hacer para pasar de un ejecutivo competente a un líder excepcional.

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Notas Fuente

Aprendizaje

John Baldoni. "Effective Management Communications: It's More Than Talk". Harvard Management Communication Letter, abril 2002.

Daniel Goleman. "Leadership that Gets Results". Harvard Business Review, 2000.

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, 2000.

Harvard ManageMentor on Leading and Motivating. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. "The Work of Leadership". Harvard Business Review, 2000.

Frederick Herzberg. "One More Time: How Do You Motivate Employees?" Harvard Business Review, 2000.

Lauren Keller Johnson. "Great Expectations: The Key to Great Performance". Harvard Management Update, mayo 2004.

Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator". Harvard Business Review, 2001.

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"Five Questions About Employee Recognition and Reward: An Interview with Bob Nelson". Harvard Management Update, septiembre 2003.

Nigel Nicholson. "How to Motivate Your Problem People". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 2000.

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Pasos

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Consejos

Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What You Want and Thank You for the Opportunity. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1991.

Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994.

Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. New York: William Morrow & Company, 1985.

Herramientas

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