Retención de empleados

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¿Qué haría usted?

Richard habría esperado que Ángela estuviera satisfecha con su evaluación de desempeño. Le había dado un feedback positivo, además de un aumento de sueldo y un ascenso.Estaba perplejo por su reacción. Ella le había dicho que quería hacer algo diferente y que su trabajo ya no la satisfacía. ¿Cómo podía estar insatisfecha con su trabajo cuando era tan buena para eso?, ¿acaso debía ofrecerle más dinero? Él odiaba la sola idea de perderla, pero ¿habría alguna manera de convencerla de que se quedara?

¿Qué haría usted?

Richard debería hablar con Ángela para comprender mejor por qué ya no se siente realizada en su trabajo. En este momento la meta es preguntarle para descubrir la raíz de su insatisfacción. Al indagar más, Richard puede saber qué es lo que Ángela consideraría como una mejora en su trabajo actual.

Por ejemplo, tal vez a Ángela le gustaría liderar un equipo, trabajar con más tecnología y realizar un trabajo más creativo .

Este conocimiento permitirá a Richard explorar oportunidades para modificar el trabajo de Ángela con el fin de que se adapte mejor a sus intereses. También podría identificar oportunidades más satisfactorias para ella dentro de la empresa con el fin de retener a esta empleada tan valiosa.

En este tema, usted aprenderá a crear una cultura positiva y productiva en su departamento, mantener a los empleados motivados y gestionar o eliminar barreras comunes a la retención de empleados.

Retener a empleados valiosos le da a su empresa una ventaja competitiva vital. Pero, ¿cómo comenzar a hacer frente a este desafiante proceso?

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Objetivo del tema

Este tópico contiene información de cómo:

Mantenerse competitivo en la guerra por el talento mediante el uso de estrategias creativas y eficaces para la retención

Gestionar o eliminar obstáculos comunes a la retención, tales como el agotamiento o "burn out" y el desequilibrio entre la vida y el trabajo

Desarrollar programas para satisfacer mejor las diversas necesidades e intereses de los empleados

Contratar a los empleados adecuados con el fin de mejorar la retención

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Acerca del mentor

James Waldroop, Ph.D. y Timothy Butler, Ph.D.

James Waldroop y Timothy Butler son los directores de los Programas MBA de Desarrollo de Carrera en Harvard Business School. Han pasado muchos años ayudando a gente de negocios a trabajar en la planificación de su carrera y en procesos de desarrollo. Waldroop y Butler son también autores de tres aclamados artículos de Harvard Business Review y dos libros: Discovering Your Career in Business (Perseus, 1997) y Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead (Doubleday, 2000). Ambos contribuyen frecuentemente con artículos en medios como Fortune y Fast Company y se han presentado en radio y televisión para debatir asuntos relacionados con la gestión de carrera, retención de talento y la optimización de la eficacia personal.

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Aprendizaje

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Descripción general de la retención de empleados

¿Qué es la retención de empleados?

¿Cuál es la mejor manera en que usted, un ejecutivo o profesional de recursos humanos, puede dar a su empresa una ventaja competitiva crucial? Mediante la retención de empleados.

Pero, ¿qué es exactamente la retención? La palabra se refiere a la capacidad de una empresa de retener a los empleados con talento, gente que le ayudará a que su organización continúe siendo competitiva en un mundo cambiante.

La retención de buenos empleados es sin duda uno de los ingredientes más esenciales para el éxito en el mundo de negocios de hoy. ¿Por qué? Porque es la gente (no las máquinas ni los activos financieros) la que adquiere, incrementa y utiliza los conocimientos de los que dependen las empresas para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.

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Activity

Evalúe su propio comportamiento en la retención de empleados

¿Qué es la retención de empleados?

Actividad: Evalúe su propio comportamiento en la retención de empleados

Esta autoevaluación le ayuda a comprender cómo sus comportamientos y actitudes pueden influir en la retención en su departamento.

Responda "sí" o "no" a cada una de las quince preguntas. Escriba su respuesta a cada una conforme vaya avanzando.

1. ¿Cree que los ejecutivos desempeñan un papel importante en las tasas de retención de sus empresas?

2. ¿Realiza usted muy pocas "entrevistas de permanencia", evaluaciones de desarrollo profesional u otras reuniones en las que usted y sus empleados conversan sobre su desempeño?

3. ¿Tiene poca comprensión de la microcultura de su departamento, división o equipo y cómo las personas se adaptan a ella?

4. ¿Cree que la familia y la vida personal de los empleados son tan importantes como la vida laboral?

5. ¿Se une a la diversión cuando otros están tomando un descanso, intercambiando bromas y, en general, aliviando el estrés?

6. ¿Hace un esfuerzo por escuchar, comprender y discutir los problemas o las necesidades particulares de los diversos empleados en su grupo?

7. ¿Conoce usted los intereses clave de negocios de cada empleado, los tipos de recompensas que valoran y sus habilidades; y cómo su rol actual se adapta a los tres?

8. ¿Ha implementado una estrategia para detectar y abordar el posible agotamiento en su equipo?

9. ¿Sabe exactamente cuánto le cuesta a la empresa el volumen de rotación de personal en su grupo, en términos financieros?

10. ¿Cree que la mayoría de los empleados considera que las recompensas son el aspecto más importante de su trabajo?

11. ¿Se siente cómodo con la idea de modificar las funciones del cargo de un empleado para adaptarlos mejor a sus intereses esenciales ("Job Sculpting" en inglés) y de ayudar a los empleados a encontrar otras oportunidades dentro de la empresa, si no es posible ajustar sus funciones de tal forma que se sientan bien en sus trabajos?

12. ¿Cree que el desarrollo personal y profesional de los empleados es importante para ellos y busca la forma de apoyarlos en este esfuerzo?

13. ¿Tiene objetivos claros de retención para cada función en su departamento y tiene un proceso para evaluar su desempeño en el logro de estas metas y cómo va acercándose a ellas?

14. ¿Reconoce rutinariamente las contribuciones de sus empleados de manera creativa y personal?

15. ¿Sabe exactamente quiénes de su personal están en el segmento de los empleados con mejor desempeño y cuáles son las personas de mayor potencial?

Sume su puntuación, dándose un punto por cada respuesta afirmativa y seleccione una de las opciones a continuación.

0-5

Un mayor puntaje indica una mayor eficacia en la retención de empleados valiosos. Su puntuación indica que se beneficiaría significativamente al adoptar un enfoque más riguroso en la retención de empleados dentro de su equipo o departamento. Revise otra vez las 15 afirmaciones a las que respondió. Para cada afirmación en la que no eligió la respuesta óptima, pregúntese lo que podría empezar a hacer ahora para aplicar mejor la práctica descrita en cada respuesta correcta.

6-10

Un mayor puntaje indica una mayor eficacia en la retención de empleados valiosos. Su puntuación indica que usted es medianamente eficaz en la retención de empleados pero que se podría beneficiar significativamente fortaleciendo aún más sus habilidades. Revise otra vez las 15 afirmaciones a las que respondió. Para cada afirmación en la que no eligió la respuesta óptima, pregúntese lo que podría empezar a hacer ahora para aplicar mejor la práctica descrita en cada respuesta correcta.

11-15

Un mayor puntaje indica una mayor eficacia en la retención de empleados valiosos . Su puntaje indica que usted es muy eficaz en la retención de empleados. Aun así, para asegurarse de que usted sea lo más eficaz posible vuelva a revisar las 15 declaraciones que calificó. Para cada declaración en la que no eligió la respuesta óptima, pregúntese lo que se podría empezar a hacer ahora para aplicar mejor la práctica descrita en cada respuesta correcta.

La retención de buenos empleados es la clave para mantener competitiva a su organización.

Exit activity

El estado actual del compromiso de los empleados

Algunas estadísticas recientes revelan lo crucial que es la retención de los empleados. Según un estudio:

Hasta un 33% de los empleados (uno de cada tres) son de "alto riesgo", es decir, no están comprometidos con su empleador actual y no planean quedarse más de dos años.

Cerca de cuatro de cada diez (39%) se sienten "atrapados": no están comprometidos con la organización, pero sí piensan quedarse por los próximos dos años.

Sólo el 24% (aproximadamente uno de cada cuatro) son "verdaderamente leales": están comprometidos con la organización y planean quedarse al menos durante dos años.

Es evidente que un número alarmante de empleados quieren o planean dejar sus empresas.

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La retención de empleados es relativa

Desde el punto de vista de la organización, la retención no significa tratar de aferrarse a cada empleado para siempre. Significa mantener a los buenos empleados el tiempo suficiente para rendir en su función o nivel.

Por ejemplo, en trabajos como la programación computacional a nivel de entrada, la tendencia ideal puede ser tan sólo dos años. Al permitir a la gente cambiar de trabajo después de ese lapso, su empresa puede contratar a nuevos empleados que tengan sus antecedentes educativos más actualizados o experiencia técnica y que pueden costar menos en términos de salario que el personal más experimentado.

Es importante tomar en cuenta que la retención de empleados no consiste en seguir invirtiendo en empleados que, por cualquier razón, no están contribuyendo de manera positiva a la empresa.

La importancia de la retención de empleados también puede variar ampliamente de una cultura a otra.

Por ejemplo, en algunos países, los empleados tienden a permanecer en una empresa durante toda su vida profesional, mientras que en otros países se pasan de una empresa a otra con frecuencia, dependiendo de las oportunidades disponibles y de sus intereses y prioridades.

Incluso dentro de una cultura o país (o dentro de una región geográfica), la dedicación para retener a los buenos empleados puede variar, dependiendo de las condiciones económicas y las realidades cambiantes del lugar de trabajo.

Pero, ¿qué hace que la gente con talento decida quedarse el tiempo óptimo en una organización determinada? Y también es importante plantearse por qué las personas se van de la empresa.

Entender las respuestas a estas dos preguntas puede ayudarle a elaborar la mejor estrategia de retención para su empresa y para cada función dentro de ella.

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Por qué la gente se queda

"Si usted quiere retener a los buenos empleados, proporcióneles lo más que pueda de aquello que desean".
—Roger E. Herman

La gente permanece en una empresa por muchas razones diferentes, incluyendo:

Seguridad laboral

Una cultura que reconoce la importancia del equilibrio vida/trabajo (es decir, tener tiempo para la familia y la vida comunitaria, además del trabajo)

Reconocimiento por el trabajo bien hecho

Horarios y/o normas de vestimenta flexibles

Un sentido de pertenencia

Un deseo de seguir una tradición

Una cultura corporativa divertida o al menos compatible con sus intereses

Así como la importancia de la retención de empleados puede variar ampliamente de una cultura a otra, también varían las razones por las cuales los empleados permanecen en una empresa.

Sin embargo, en culturas en las que se asume que las personas pueden cambiar libremente de trabajo, las principales motivaciones para permanecer en un empleo son las siguientes:

El orgullo de pertenecer a la organización: La gente quiere trabajar para empresas bien gestionadas, encabezadas por líderes expertos, es decir, ejecutivos de alto nivel que tienen una visión clara del futuro de la empresa, que pueden diseñar estrategias poderosas que permiten alcanzar el éxito y que pueden motivar a otros a hacer realidad esa visión.

Supervisores compatibles: Aun más importante es la relación inmediata de los empleados con su supervisor directo. Las personas pueden quedarse sólo porque trabajan con un individuo en particular que les proporciona apoyo.

Compensación: Las personas también quieren trabajar para empresas que ofrecen una compensación justa. Esto incluye no sólo salarios y beneficios competitivos, sino que también una compensación intangible cómo las oportunidades para aprender, crecer y obtener logros.

Afiliación: La oportunidad de trabajar con colegas respetados y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial.

Un trabajo significativo: Por último, las personas quieren trabajar para empresas que les permitan hacer el tipo de trabajo que calza con sus intereses más profundos y que más les apasiona. El trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos más productivos. También nos ayuda a lograr la autorrealización, es decir, a aclarar quiénes somos como individuos únicos, y luego a convertirnos en lo que somos.

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Personal Insights

Ame lo que hace

See Also

Consejos para lograr que los buenos empleados permanezcan en la empresa.

Descripción general de la retención de empleados

Por qué la gente se queda

Ame lo que hace

Perspectiva personal

Yo sólo respondí: "Paul, no sé. No lo sé", cuando él me preguntó: "¿Amas ser presidente? ¿Realmente amas ser presidente de University of Cincinnati?". A eso respondí "no sé" y después nunca pude recuperar mi ritmo. Afortunadamente, él no hizo más preguntas, me dio las gracias, me permitió hacer una pregunta más y eso fue todo. En el avión a la mañana siguiente de vuelta a Cincinnati, yo sabía cuál era la respuesta a esa pregunta: yo no quería estar en ese puesto. Es interesante lo que él preguntó y eso es otra historia completamente distinta. ¿Por qué me preguntó eso? Sólo puedo imaginar porque Paul Ylvisaker tenía diabetes, cosa que yo no sabía en ese momento. Antes de que pudiera volver a llamarlo por teléfono para decir: "Paul, ¿por qué me hiciste esa pregunta?, ¿qué vistes en mis ojos?", él ya había fallecido. Yo realmente creo que verdaderamente quería ser presidente de la universidad más de lo que me gustaba hacerlo, ya que habían muchas cosas del trabajo que no me gustaban . Todas las interacciones que realizaba eran transaccionales. Todas las interacciones eran: ¿Qué puedo conseguir?, ¿cuánto quieres? Así que lo que me enseñó Paul fue, si no amas lo que estás haciendo, no puedes ser feliz haciéndolo. Creo que en el largo plazo, uno no va a hacer las cosas bien.

Y el momento en que dejas de amar tu trabajo (y no me refiero con esto hay que sentir amor todos los días, o que todos los días te mueres de ganas de levantarse para ir a trabajar; eso es ridículo), pero ¿de qué otra manera se puede lograr comprometer a los demás?, ¿cómo se puede dar sentido a lo que está haciendo y transmitirlo a los demás?, ¿cómo puede contagiar [sic] su pasión, si no la tiene?

Ame lo que hace: es la única manera de conseguir la plena satisfacción en su trabajo y ser un buen líder. Si le gusta lo que hace, no sólo va a ser bueno en ello, su pasión también contagiará a quienes le rodean.

Warren Bennis

Distiguished Professor en Administración de empresas de University of South California

Warren Bennis es Distiguished Professor de Administración de empresas y presidente fundador del Leadership Institute, de University of Southern California.

El profesor Bennis ha enseñado en Sloan School of Management del MIT, donde fue Presidente del Departamento de Estudios Organizacionales. Él es un ex académico de Harvard University y Boston University y ex rector y vice presidente ejecutivo de State University of New York en Buffalo. Fue Presidente de University de Cincinnati entre 1971 y 1977. El profesor Bennis es también presidente del consejo asesor del Center for Public Leadership en la Kennedy School de Harvard.

Ha escrito más de dos decenas de libros y numerosos artículos sobre liderazgo, cambio y colaboración creativa. Es consultor de empresas Fortune 500 y ha sido asesor de cuatro presidentes de EE.UU. Su libro, Leaders, fue citado recientemente por el Financial Times como uno de los 50 mejores libros de negocios de todos los tiempos. An Invented Life: Reflections on Leadership and Change, fue nominado para un premio Pulitzer. Sus otros libros incluyen Geeks & Geezers, Organizing Genius, y Managing The Dream.

El profesor Bennis también sirvió en el ejército estadounidense entre 1943 y 1947: fue uno de los comandantes más jóvenes de infantería y fue galardonado con el Corazón Púrpura y la Estrella de Bronce.

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¿Por qué los empleados se van de una empresa?

La gente suele dejar una organización cuando las condiciones cambian.

Por ejemplo:

Cuando disminuye la calidad de las decisiones de la alta dirección o nuevos líderes (en los que los empleados todavía no confían o no se sienten cómodos con ellos) toman el timón. Las personas también pueden irse porque su relación con su propio supervisor se torna demasiado estresante o problemática y no visualizan otra opción en su empresa.

Uno o más colegas que un empleado en particular admira y respeta, abandona la empresa, llevándose con él el sentido de afiliación que ha sido tan significativo para ese empleado.

Las responsabilidades laborales pueden cambiar de tal forma que su trabajo ya no satisface sus intereses más profundos, no le encuentra un significado verdadero ni le brinda estimulación.

Pero quizás el punto más importante a tener en cuenta cuando se piensa en por qué la gente se va es el siguiente: Es frecuente que las personas dejen la empresa por las razones equivocadas. Es decir, se van sin comprender realmente por qué están insatisfechas o qué oportunidades pueden existir para mejorar su trabajo dentro de la empresa. Y así, saltan de una empresa a otra, cometiendo el mismo error una y otra vez.

Por ejemplo, un ingeniero es ascendido a un cargo ejecutivo porque es una persona de alto desempeño que ha permanecido en la empresa por un tiempo significativo.

Quizás a la persona no le guste ser ejecutivo, pero aún no ha identificado sus intereses laborales más profundos, así que no hace la conexión entre su nuevo puesto y su infelicidad. En cambio, llega a la conclusión de que simplemente ya no le gusta la empresa y empieza a buscar otro trabajo.

Desafortunadamente, cuando encuentre otro trabajo fuera de la empresa, probablemente será otro cargo ejecutivo. Entonces permanecerá en ese trabajo por un tiempo, pero luego se dará cuenta de que sigue siendo infeliz y decidirá que la nueva empresa también es una mala opción.

En efecto, los ejecutivos de nivel medio parecen repetir este patrón más que cualquier otro grupo de empleados.

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Revertir la tendencia

Los profesionales de recursos humanos y los supervisores pueden ayudar a revertir este ciclo en los ejecutivos de nivel medio, así como con otros empleados que han caído víctimas de este modelo equivocado. ¿Cómo? Al ayudarles a aclarar por qué están descontentos y qué oportunidades existen para mejorar la situación dentro de su trabajo y la empresa.

Al enmarcar los debates sobre estos asuntos en términos de liderazgo, compensación y un trabajo significativo, los supervisores pueden colaborar con los empleados para diseñar una solución. Éstos son algunos ejemplos:

Si el problema tiene que ver con la relación entre usted y un subordinado directo (por ejemplo, dificultades con la comunicación o con las expectativas de desempeño), a menudo las reuniones periódicas ayudan a abordar estas situaciones. Obtener ayuda de su especialista de recursos humanos también podría mejorar la situación.

Si la preocupación es el salario, tal vez pueda proporcionar apoyo a la persona ofreciéndole un aumento de sueldo. Las empresas generalmente analizan la compensación respecto de su sector, información que su especialista de recursos humanos (si su empresa lo tiene) puede compartir con usted. Trate de resolver problemas para proporcionar otros beneficios intangibles que tendrán significado y valor además de la compensación directa, como la capacitación, que también tiene un valor monetario y para el desarrollo personal.

Para satisfacer las necesidades de afiliación, considere cómo puede usted construir una comunidad dentro de su grupo de trabajo. Usted podría patrocinar funciones o eventos que dan a los empleados tiempo para construir estas redes personales y para divertirse, tales como unirse al equipo de fútbol de la empresa.

Si la gente quiere dejar su trabajo porque ya no le interesa, los supervisores a menudo pueden encontrar formas de "esculpir" los roles actuales para que representen mejor los intereses de los empleados o para ayudar a identificar oportunidades más satisfactorias dentro de la empresa.

El punto clave es mirar más allá de la motivación que los empleados dicen tener para querer irse. Al cavar más profundo, usted puede ayudar a identificar las opciones más productivas y evitar la tendencia a dejar un trabajo sin descubrir la verdadera razón de la insatisfacción.

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Consejos para reconocer las señales tempranas que anuncian una posible deserción

Consejos para la formación de un grupo especial de trabajo en retención

Encuesta sobre la cultura de trabajo

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Gestione su carrera

Estrategias para retener a los empleados valiosos.

En general, las empresas pueden adoptar numerosas estrategias para retener a los empleados valiosos, entre ellas están:

Reconocer las señales de alerta temprana de la deserción

Crear un equipo especial de trabajo en retención cuya misión es construir y fortalecer la retención de talento en toda la organización

Reclutar inteligentemente

Asegurarse de ofrecer compensaciones competitivas y una cultura atractiva

Apoyar el desarrollo de carrera de los empleados

En conjunto, estas estrategias pueden ayudar a su empresa a atraer y a retener a los empleados adecuados.

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¿Por qué la retención de empleados es más importante que nunca?

La creciente importancia del capital intelectual

Durante la Era Industrial, los activos físicos de una empresa (tales como maquinaria, fábricas e incluso la tierra) determinaban la fuerza con que se podía competir. Ahora, en la Era del Conocimiento, el capital intelectual define la ventaja competitiva de una empresa.

¿Qué es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento y habilidades únicos que posee la fuerza laboral de una empresa. Las empresas exitosas de hoy ganan con ideas innovadoras y los productos y servicios de primera categoría que nacen de los conocimientos y habilidades de los empleados.

Algunos ejemplos de personas que poseen capital intelectual son:

Programadores de computadoras

Ingenieros de red

Diseñadores técnicos

Analistas de marketing directo

Otros poseedores de capital intelectual son los siguientes:

Los ejecutivos de nivel medio (saben a quién recurrir para lograr que las cosas sucedan)

Los ejecutivos de alto nivel (tienen años de conocimiento en gestión de negocios y en el sector)

Los profesionales de planificación estratégica y desarrollo de negocios (saben cómo hacer análisis competitivos y otros análisis fundamentales)

Los profesionales de recursos humanos (saben sobre la contratación, el derecho laboral, la compensación y otros asuntos críticos relacionados con los empleados)

Los asesores legales internos de la empresa (tienen conocimientos acerca de la propiedad intelectual, los valores y otras áreas de la ley, y saben a quién recurrir en caso necesario)

Cuando los empleados de su empresa se van, la empresa pierde los conocimientos obtenidos y las habilidades que los empleados adquirieron con esfuerzo (y en los que la empresa debió invertir).

Cuando los empleados se van a un competidor, la pérdida no hace más que agravarse. Su empresa no sólo ha sido privada de una parte importante de su base de conocimientos, sino que sus competidores la han obtenido sin tener que invertir tiempo y dinero en entrenamiento que su empresa probablemente sí invirtió.

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El costo de la rotación de personal

¿Cuál es el verdadero costo de no retener un empleado valioso? Es más alto de lo que usted piensa.

Idea clave

El costo de la rotación de personal implica mucho más que perder la inversión en capacitación. Cuando su empresa pierde a un empleado valioso y luego trata de sustituirlo, puede incurrir en los siguientes costos:

Los gastos de búsqueda, incluidas las empresas de búsqueda de personal, los anuncios de periódico y así en más

Los gastos directos por entrevistas (pasajes aéreos, hoteles, comidas, etc.)

El tiempo que los ejecutivos y otros miembros del equipo deben dedicar en entrevistas

El trabajo suspendido hasta que un reemplazo es contratado y capacitado

Sobrecarga en los equipos, incluidas las horas extras, para realizar el trabajo durante la selección y entrenamiento de un sustituto

La disminución de la moral y de la productividad de los miembros del equipo sobrecargados de trabajo

Bonos de contratación, subsidio por mudanza y otros beneficios para los sustitutos

Tiempo de orientación y entrenamiento invertido en los sustitutos

Productividad baja de los nuevos empleados durante el período inicial (a menudo de seis a doce meses)

Posible pérdida de clientes, contratos o de negocios

La pérdida potencial de otros empleados (el muy común "efecto dominó", en el que la salida de un empleado cataliza la salida de otros)

En términos netamente financieros, el costo de la rotación de personal puede sorprenderlo: en total y como mínimo, la sustitución de un empleado es probable que le cueste a su empresa ¡el doble del sueldo anual del empleado que se fue!

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See Also

Pasos para diagnosticar y subsanar las deficiencias en la retención de empleados

Hoja de cálculo para determinar el costo de reemplazar a un empleado

El impacto de la retención en la satisfacción y la rentabilidad del cliente

Los líderes perciben a sus mejores empleados como a sus mejores clientes: una vez que los tienen, hacen todo lo posible por retenerlos.
—Frederick F. Reichheld

La pérdida de un buen empleado lleva consigo otro tipo de costo: la erosión de la satisfacción del cliente y (en última instancia) la rentabilidad del cliente.

¿Cómo funciona esto? Mientras más larga sea la permanencia de los empleados en su empresa, ellos conocen mejor a sus clientes (o a sus clientes internos), sus gustos, aversiones, problemas o necesidades especiales y las maneras únicas de ganar su lealtad. Los clientes también llegan a conocer a los empleados que están en primera línea y aprecian ver o escuchar una voz o cara familiar cada vez que hacen negocios con su empresa.

Si se van estos empleados con los que los clientes tienen familiaridad, éstos no pueden obtener la misma calidad de servicio a la que están acostumbrados. Si no están satisfechos, como consecuencia, van a desertar a otras empresas. Y así como perder empleados puede resultar costoso, también lo es perder clientes.

Las estadísticas detrás de estas tendencias son alarmantes: la mayoría de las empresas pierde a la mitad de sus empleados en tres o cuatro años y a la mitad de sus clientes en cinco años.

En una época en que cada cliente leal es importante, su empresa simplemente no puede permitirse el lujo de perder a los mejores empleados que mantienen la fidelidad de esos clientes.

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¿Qué hace que la retención de empleados sea un desafío?

Las actitudes hacia la retención de empleados

Las actitudes hacia la retención de empleados pueden variar considerablemente, dependiendo de la cultura. En todo el mundo, los empleados en diferentes países tienen distintos grados de movilidad en el trabajo y poseen una amplia gama de supuestos acerca de la movilidad laboral. Incluso dentro de un país o cultura, los trabajadores pueden sentirse con una mayor o menor movilidad laboral en diferentes momentos, dependiendo de lo que sucede en el mundo de los negocios.

Si usted está pensando en mejorar la retención en su empresa, necesariamente debe asumir que los empleados tienen cierto grado de libertad para cambiar de trabajo. Por lo tanto, no importa dónde se encuentre su empresa en el "escenario" de negocios global, los principios básicos detrás de la retención exitosa siempre se aplican.

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La demografía detrás de la competencia por el talento

Cincuenta y tres por ciento de los trabajadores de EE.UU. piensa abandonar voluntariamente sus puestos de trabajo en los próximos cinco años.
—Jim Harris y Joan Brannick

En algunos países, especialmente en Estados Unidos, los cambios demográficos han hecho que la retención sea especialmente desafiante. A continuación, algunas de las estadísticas más notables del escenario estadounidense:

La fuerza de trabajo en general está madurando, con el promedio de edad de los empleados subiendo de 35 a 55 años.

Entretanto, la economía ha crecido 2,4%, mientras que la fuerza de trabajo va a la zaga en la tasa de crecimiento con sólo 1,2%.

Para el año 2015, la población estadounidense en la edad de máximo desempeño en gestión,  entre 35 y 45 años, será 15% menor de lo que era en 2000.

¿Las consecuencias de estas tendencias? Una escasez pronunciada de trabajadores calificados y una competencia creciente entre las empresas por contratar y retener a los que estén disponibles.

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Desarrollo económico cambiante

Muchas áreas del mundo están experimentando algunos cambios económicos muy dramáticos. Por ejemplo, en algunos países, la tasa de desempleo está disminuyendo, mientras que la economía está volviendo a florecer. Durante esos tiempos, las empresas tienen más dinero para financiar altos salarios y beneficios y atraer a empleados deseables y mantenerlos alejados de sus competidores.

¿Qué sucede cuando se juntan estas dos tendencias?: un mercado laboral ajustado y empresas con excedente de liquidez y hambrientas de trabajadores. Usted obtiene una verdadera "guerra por el talento" en la que atraer y retener a los buenos empleados se hace cada vez más difícil para todos y las tasas de rotación aumentan.

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Las expectativas culturales

Las expectativas de las personas sobre el trabajo también influyen en los patrones de retención. Éstos son sólo algunos ejemplos:

En algunos países o regiones geográficas dentro de un país, las empresas y los empleados esperan que la gente trabajará para una misma empresa durante toda su vida profesional. Los empleados, sus colegas y empleadores se consideran unos a otros casi como familia y le dan a los demás la misma dedicación, compromiso y apoyo que a sus familias.

En otros países o regiones geográficas, destaca la cultura de alta movilidad laboral y cambio continuo, incluyendo "saltos laborales" frecuentes de trabajadores que buscan la mejor combinación posible entre trabajo, remuneración y oportunidades futuras.

Las leyes laborales de algunos países hacen que sea muy difícil despedir a los trabajadores. En otras regiones, sin embargo, las empresas pueden despedir empleados fácilmente sin cumplir con los requerimientos laborales para hacer despidos, como un paquete de indemnización.

Algunas culturas esperan que sean principalmente los hombres los que asuman puestos laborales renumerados y fuera del hogar, para otras, la composición de la fuerza de trabajo en términos de género, edad, composición étnica o racial y así sucesivamente, cambia junto con otros grandes cambios históricos.

Por ejemplo, en Estados Unidos, el gobierno alentó a las mujeres a obtener un trabajo remunerado fuera del hogar durante la Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra, las mujeres siguieron sumándose a la fuerza de trabajo en números sin precedentes.

Como puede imaginar, los objetivos de conservación de la fuerza laboral en una empresa pueden ser más o menos difíciles dependiendo de los factores culturales que conforman su región o de las tendencias de empleo de su sector.

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Personal Insights

No asuma que su empleo será de por vida

¿Qué hace que la retención de empleados sea un desafío?

Las expectativas culturales

No asuma que su empleo será de por vida

Perspectiva Personal

Me parece que todavía existe una cultura en las empresas donde la gente parece asustada de hacer la pregunta "¿Qué debo hacer?" dentro de la organización. Es casi como una traición. Es un acto de deslealtad decir "¿Debería quedarme aquí? ¿Cuál debe ser mi próximo cambio de carrera? ¿Debería buscar en otro lado?". No es fácil conversar estas cosas dentro de una organización. Pero yo trato de alentar estos diálogos con mi personal. Creo que es muy importante que se desarrolle este diálogo para motivar a las personas a pensar sobre lo que deberían hacer. Me llena de orgullo ver que alguien que ha trabajado para mí en algún momento se convierta en un director financiero.

Una situación memorable fue cuando en el sector de medios de comunicación, un empleado que llevaba dos años trabajando para mí se acercó y me dijo: "Mira, tengo hambre de éxito. ¿Qué crees que debo hacer?." Yo le dije: "Creo que deberías irte. Pero te diré cuándo. Te invito a trabajar conmigo en un proyecto interesante y te diré si es lo correcto para ti". Él trabajó conmigo en dos proyectos y le dije las dos veces: "No elijas este tipo de empleo. Puedes obtener algo mejor". La tercera vez que se acercó a mí con la misma pregunta, probablemente pensaba que le iba a responder lo mismo. Esta vez, le dije: "Ahora puedes irte. Acepta ese trabajo que te ofrecen porque es una buen cambio para ti". Una de las cosas más cruciales y más difíciles en los negocios es convencer a las personas que se sienten condenadas a cadena perpetua en una empresa, de que hay vida fuera de ella.

El problema es que mientras más se quedan en ese tipo de ambiente, es menos probable que puedan salir de ese entorno: el empleado pierde empleabilidad y se vuelve más difícil de ubicar en un puesto laboral.

Una de las cosas más cruciales y más difíciles en los negocios es convencer a los empleados que se sienten "condenados a cadena perpetua" en una empresa, de que hay vida fuera de ella. El problema es que mientras más permanezcan en ese tipo de entorno, es menos probable que puedan salir de él: el empleado el empleado pierde empleabilidad y se vuelve más difícil de ubicar en un puesto laboral, lo que es muy peligroso para el desarrollo de carrera en el mundo laboral actual.

Colin Day

Director Financiero de Grupo, Reckitt Benckiser

Colin Day comenzó su carrera en 1973 como contador en práctica para Kodak. Un año más tarde se unió a British Gas, donde trabajó como auditor interno, ejecutivo y contador de proyecto durante cinco años.

En 1980 se trasladó a De La Rue Group, donde pasó ocho años en diversas funciones financieras y contables en el grupo y sus subsidiarias Crosfield Electronics. Al final de ese período, había ascendido a contralor financiero de grupo.

En 1988, se incorporó a Grupo ABB como director financiero del grupo de ABB Kent Plc, ascendiendo a director financiero de ABB Instrumentation Ltd. En 1995, fue nombrado director financiero del grupo en Aegis Group, un cargo que ocupó hasta 2000.

Colin Day posteriormente fue director financiero del Reckitt Benckiser Group durante cinco años. También ha ocupado los cargos de director no ejecutivo de easyJet por cuatro años y Bell Group durante cinco años.

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Trastornos en el mundo laboral

Por último, las circunstancias económicas y culturales cambiantes pueden causar trastornos dramáticos en el mundo laboral. Éstos son sólo algunos ejemplos:

Una tendencia a trabajar como agente libre. Los agentes libres (trabajadores autónomos que prestan servicios a diversos clientes en forma temporal, por contrato) ahora constituyen el 15% de la fuerza laboral estadounidense.

La disolución del antiguo contrato empresa/empleados. Con la ola de reingeniería y reestructuración que afectó a muchas partes del mundo de los negocios en las décadas de los 70 y 80, algunas empresas minimizaron la importancia de la fuerza de trabajo. Como resultado, los viejos supuestos sobre el empleador como protector y el trabajador como fiel devoto se evaporaron. Hoy, los trabajadores que han experimentado este cambio asumen (correctamente) que depende de ellos hacerse cargo de su propia empleabilidad y carrera profesional, incluso si eso significa pasar de una empresa a otra para obtener el mejor trabajo y remuneración. En Estados Unidos, por ejemplo, la mayoría de la gente tendrá 8,6 puestos de trabajo diferentes entre las edades de 18 y 32 años.

Un crecimiento en la contratación por internet. Internet también hace más fácil que nunca que los potenciales empleados descubran (y soliciten) puestos de trabajo en otras empresas. Y ya no es sólo la gente joven que es lo suficientemente inteligente como para navegar por la web buscando el trabajo perfecto. Trabajadores de todas las edades se sienten más cómodos usando internet para explorar oportunidades de trabajo fuera de su empresa.

Cuando se juntan estas tendencias, es claro que las empresas ya no pueden esperar que los empleados se unan a ellos tempranamente en su vida laboral y se queden indefinidamente. En cambio, las empresas deben animar activa y creativamente a sus mejores empleados para que se queden, sobre todo en mercados de alta tecnología.

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Los desafíos específicos de una fuerza de trabajo diversa

Estrategias específicas para diferentes segmentos

En muchas partes del mundo, la fuerza de trabajo hoy es más variada que nunca. En edad, modalidad de trabajo, etnia, raza, orientación sexual y capacidad física. Las empresas se benefician de esto a la vez que deben lidiar con las diferencias entre los empleados.

La retención es especialmente desafiante en una fuerza de trabajo muy diversa. Las estrategias comunes para mantener a la gente de buen desempeño simplemente ya no funcionan. En cambio, las mejores empresas pueden mejorar sus tasas de retención elaborando estrategias creativas y específicas para cada segmento importante de su fuerza de trabajo.

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La fuerza de trabajo temporal

Los miembros de la fuerza de trabajo temporal, (trabajadores de medio tiempo, empleados a honorarios y empleados temporales) ofrecen algunas ventajas importantes para las empresas, y también desafíos. Las principales ventajas incluyen:

Flexibilidad: las empresas pueden personalizar los horarios de estos trabajadores para satisfacer el flujo de trabajo y la demanda actual, utilizándolos sólo cuando sea necesario

Ahorro: las empresas ahorran dinero en impuestos a los sueldos, beneficios de salud y otros gastos mediante el empleo de trabajadores temporales, de tiempo parcial o trabajadores independientes

Los desafíos incluyen:

Alta rotación de personal, algunas veces hasta 200% o 300%, lo que introduce imprevisibilidad e inestabilidad en la cultura de la empresa

Un menor grado de fidelidad a la empresa y sus productos

Una creciente demanda por los mismos beneficios que reciben los empleados regulares, tales como un trabajo que sea satisfactorio y apoyo al desarrollo de sus carreras

Debido a que la fuerza de trabajo temporal es un recurso tan valioso, muchas empresas están desarrollando programas diseñados específicamente para retener a estos empleados. Considere estos ejemplos:

A cambio de un compromiso de trabajo por un tiempo determinado, a un trabajador a honorarios se le puede asignar un "agente de talentos", una persona que actúa como su coach y representante dentro de la empresa. Con la ayuda del agente de talento el trabajador puede fomentar alianzas con otros empleados.

Una empresa ofrece a la fuerza de trabajo temporal una capacitación profesional a cambio de un compromiso de seis meses.

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La fuerza laboral joven

Los trabajadores más jóvenes (sobre todo aquellos entre 20 y 30 años) traen un tipo especial de energía, frescura y conocimientos técnicos de punta a la fuerza laboral de una empresa.

Sin embargo, también este tipo de fuerza laboral plantea algunas dificultades:

Las tendencias demográficas, particularmente en Estados Unidos, han creado una escasez sin precedentes de estos trabajadores, que a menudo se les conoce como "Generación X".

Los trabajadores jóvenes que están disponibles están especialmente interesados en la definición de su plan de carrera y en tomar puestos de trabajo que les ayuden a avanzar a su siguiente trabajo.

Muchos trabajadores jóvenes se sienten más cómodos con los cambios rápidos y las estructuras de administración planas que los empleados mayores. Esto puede crear malentendidos y tensiones entre las dos generaciones en el trabajo, sobre todo cuando un supervisor y un subordinado directo son de diferentes generaciones y tienen expectativas de trabajo diferentes.

Muchos de los empleados más jóvenes quieren que su empleador defina un plan de carrera para ellos dentro de la empresa, una senda profesional que les permitirá subir hasta un nivel de compensación que les permita sostener a sus familias en formación.

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Estrategias para retener a los trabajadores jóvenes

¿Cómo puede su empresa satisfacer las necesidades de sus trabajadores más jóvenes y así retener a los mejores de ellos? Estas cuatro estrategias pueden ayudar:

Comprenda su origen y con ello personalice su trabajo. En muchas economías en las que las empresas han sufrido "reducción de personal", las generaciones más jóvenes han visto a sus padres experimentar la pérdida de empleo, la recolocación profesional y otras consecuencias de la reducción de personal en las empresas. Estos jóvenes han aprendido a aceptar que nada es seguro en el mundo corporativo. Por lo tanto, son más leales a sus propias habilidades. Si hay algún grupo para el que la modificación de empleo o el "Job Sculpting" es esencial, es éste.

Al mismo tiempo, también están a gusto con el e-mail, la mensajería instantánea e internet, elementos que ahorran tiempo y permiten la comunicación inmediata. Tienden a realizar las tareas rápidamente y en general les gusta realizar varias tareas a la vez. Así, los proyectos multifacéticos y de corto plazo son especialmente atractivos para ellos.

Haga que la promesa de su empresa ofrezca un significado profesional, además de la recompensa monetaria. Para atraer a los trabajadores más jóvenes, su empresa puede demostrar su compromiso de apoyar y clarificar su senda de carrera profesional a través de recursos de alta tecnología de gestión de carrera como internet y las juntas de trabajo, por ejemplo.

Dirija a través del aprendizaje. Los empleados jóvenes le dan alta prioridad al aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades. Facilite la enseñanza y el coaching de forma regular, así como el asesoramiento y programas de prácticas profesionales. Proporcione a los nuevos reclutas la oportunidad de aprender sobre la empresa en que trabajan permitiendo a los empleados hacer presentaciones acerca de sus departamentos y puestos de trabajo.

Busque feedback independiente y constante de todos los empleados. Capitalice el aprendizaje diario de este grupo mediante la solicitud de feedback a través de cualquiera de las nuevas herramientas en línea disponibles actualmente.

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La fuerza laboral madura

Al igual que con los otros segmentos de la fuerza de trabajo, los empleados maduros (mayores de 50 años) ofrecen ventajas importantes y plantean desafíos específicos para las empresas que desean definir una estrategia de retención.

Los trabajadores mayores (en Estados Unidos se llaman la generación de los "baby boomers") pueden traer a la empresa:

Amplio conocimiento y una rica experiencia en gestión de negocios que, por lo tanto, representan una parte importante del capital intelectual de su empresa

Habilidades duramente adquiridas en la vida cotidiana (tales como la confiabilidad, la paciencia o la imparcialidad) que la gente suele adquirir lidiando día a día con distintas responsabilidades durante muchos años

Estos empleados también plantean varias dificultades para las empresas:

Todos están envejeciendo juntos, cumpliendo 50 años a razón de alrededor de 11.000 por día. Así que, cuando se retiran en masa, plantas o departamentos enteros pueden ser diezmados. Gran parte de la fuerza laboral de las empresas consiste principalmente de trabajadores en esta categoría.

En las regiones donde la economía está en auge, muchos trabajadores de mayor edad están pensando en la jubilación anticipada, una segunda carrera o un trabajo mejor en otro lugar.

Otros pueden llegar a enfermarse o lastimarse o pueden irse a cuidar de un padre enfermo para nunca regresar.

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Estrategias para retener a los trabajadores maduros

Para mantener a los "boomers" a bordo y productivos, puede ser necesario dejar de lado las descripciones de trabajo, horarios, salarios, beneficios convencionales (entre otras cosas). Mantenga estos cuatro consejos en mente:

Pregúntele a sus trabajadores de mayor edad qué necesitan. El mero hecho de iniciar un diálogo de esta manera puede ayudar a satisfacer mejor las necesidades de este grupo etario, por ejemplo, muchos trabajadores de mayor edad pueden valorar un seguro de salud para el largo plazo más que un aumento sustancial de salario.

Apoye la flexibilidad. La vida parece ser más corta cuando las personas son mayores de 50 años; muchos empleados de esta edad quieren trabajar a tiempo parcial, compartir empleos o trabajar de forma remota. También están interesados en los años sabáticos, tiempo fuera no remunerado y tiempo libre para proyectos comunitarios. Considere la posibilidad de cualquiera de estas ofertas, así como el "retiro gradual", que permite a los empleados reducir sus horas paulatinamente en lugar de reducirlas completamente de un golpe.

Esfuércese por que su trabajo sea interesante. En el trabajo, muchos baby boomers quieren autonomía, un trabajo que tenga sentido para ellos y la oportunidad de seguir aprendiendo. Esto puede significar volver a diseñar la manera en que se realizan las tareas. Permita que los empleados maduros trabajen por su cuenta y proporcióneles todo el entrenamiento que necesitan para aprender nuevas habilidades, particularmente en el área de la tecnología.

Personalice su sistema de compensación. Evite planes de salario comunes. Por ejemplo, mientras que los empleados más jóvenes pueden querer dinero en efectivo, los de mayor edad pueden preferir mayores contribuciones a un fondo de jubilación. ¡Sea creativo!

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La diversidad de género en el trabajo

En Estados Unidos y en muchas otras sociedades occidentalizadas, el final de la Segunda Guerra Mundial vio una incorporación sin precedentes de la mujer en el lugar de trabajo. Ahora, esa tendencia se está invirtiendo de forma alarmante.

Por ejemplo, la tasa de deserción de las mujeres en empresas estadounidenses es el doble que la de los hombres. Muchas de ellas cambian el mundo corporativo para aventurarse en el emprendimiento.

¿Por qué? Muchas mujeres:

Consideran que el "techo de cristal" es un verdadero obstáculo para el progreso en el ámbito empresarial

Desean o necesitan mayor flexibilidad

Quieren hacer ellas mismas lo que habían hecho previamente para sus empleadores

Se han inspirado en un concepto de negocio ganador (identificar una gran idea y un nicho de mercado)

La "fuga de cerebros" resultante trae consigo un alto precio:

La pérdida de capital intelectual

El daño a la moral del personal

El costo de la búsqueda de sustitutos

Nueva competencia, ya que muchas mujeres que se van para fundar sus propios negocios inician una empresa que está directamente relacionada con su experiencia anterior

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Personal Insights

El caso de negocios por la diversidad de género

Los desafíos específicos de una fuerza de trabajo diversa

La diversidad de género en el trabajo

El caso de negocios por la diversidad de género

Perspectiva personal

La importancia real de la inclusión en la diversidad es que plantea un caso de negocios muy fuerte. En primer lugar, la investigación muestra que mientras más diverso sea un grupo de personas que aborda cualquier problema, la solución es mejor. Es también sumamente importante desde cualquier perspectiva asegurarse de que está obteniendo lo mejor del talento que tiene. Y si usted tiene una población de talentos de, por ejemplo, 50 por ciento hombres y 50 por ciento de mujeres, y sin embargo sólo lleva a la mayoría de los hombres a la alta dirección, usted pierde una fuente muy rica de talento.

Y hoy hay mucho escrutinio público que realmente afecta cómo la gente percibe a la empresa. Por eso es importante desde la perspectiva de la contratación y de los accionistas, y es importante en particular para nosotros en términos del servicio al cliente, asegurarnos de que somos representativos de la población y de las comunidades en que trabajamos y vivimos.

La diversidad sigue siendo un tema problemático en el entorno empresarial en general. Las empresas que aún deben abordar este tema están perdiendo una rica fuente de talento en lugar de beneficiarse de ella.

Gill Rider

Directora general, Liderazgo y estrategia de personas, la Oficina del Gabinete del Gobierno británico

Gill Rider trabajó durante sus primeros años de carrera en el mercado financiero, en el sector de salud y el gobierno, y también en el área de servicio al cliente para evaluar las mejores prácticas del sector.

Se incorporó a Accenture en 1979 y fue nombrada Socia en 1990.

Junto con asumir la responsabilidad operativa de las prácticas laborales de Accenture Utilities en Europa y Sudáfrica, se desempeñó como presidente de Accenture en Reino Unido, España e Irlanda.

Posteriormente dirigió las operaciones europea y latinoamericana de la unidad de Recursos de Accenture.

Se convirtió en la primera directora de liderazgo de Accenture en marzo de 2002. Dirigió el grupo de desarrollo organizacional y de liderazgo de la empresa y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y profesionales de los empleados en Accenture y del fomento de una cultura que favorecía la diversidad y el logro.

Gill fue nombrada directora general en liderazgo y estrategia de personas, en la Oficina del Gabinete del Gobierno británico en febrero de 2006. En este papel, ayudó a impulsar el cambio estratégico dentro de la administración pública, liderando programas de grandes reformas, incluyendo programas de transformación de las competencias profesionales de los funcionarios públicos, el desarrollo de líderes y la promoción de la diversidad.

También fue nombrada jefa de carrera para los profesionales de recursos humanos en todo el gobierno con el fin de mejorar sus competencias.

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Estrategias para retener a las mujeres

¿Cómo puede responder su empresa a este desafío? Pruebe estas cinco estrategias:

Analice la situación actual. Identifique cuántas mujeres ocupan puestos de responsabilidad superior en su empresa y cuántas esperan hacerlo. Entonces hable con estas mujeres, descubra qué es importante para ellas y luego encuentre la manera de satisfacer sus necesidades.

Discuta y explore las cuestiones de igualdad de género. Las redes informales de negocios, así como las oportunidades de asesoramiento y de socializar con los clientes después de las horas de trabajo, pueden ayudar a las ejecutivas de alto nivel a mantener el dinamismo de su carrera profesional. Los talleres de sensibilización de género también pueden abordar los temores y preocupaciones tanto de los hombres como las mujeres y proporcionar un lenguaje común para discutir las temáticas de género.

Elimine las barreras "invisibles" para el éxito de las mujeres. Revise con detenimiento su entorno corporativo. Los obstáculos para el éxito femenino pueden ser sutiles, pero muy reales. Identifique a las mujeres de alto potencial y proporcióneles igualdad de acceso a oportunidades para mejorar la carrera: posiciones ejecutivas, oportunidades para adquirir nuevas habilidades, participación en proyectos especiales, liderazgo de comités y nombramientos en equipos de alta visibilidad.

Fomente el apoyo en toda la organización. Por ejemplo, haga que los supervisores asuman parte de la responsabilidad de alcanzar los objetivos de igualdad de género en la empresa. Asigne un "defensor del pueblo" para manejar cualquier incidente de parcialidad. Envíe un mensaje desde la alta dirección que indique la aceptación de una amplia gama de estilos de liderazgo y una invitación a ascender a los mejores talentos, sean éstos hombres o mujeres.

Promueva la comprensión de que las formas de gestionar de la mujer son buenas para los negocios. Muchos de los libros más antiguos sobre administración aconsejan a las mujeres a actuar como hombres para alcanzar el éxito. Actualmente, la mayoría de las investigaciones contradicen este planteamiento. De hecho, numerosas mujeres empresarias ofrecen mayor flexibilidad, comprensión y un estilo de gestión abierto, todo lo cual ayuda a sus empresas a tener una ventaja competitiva importante.

Hay muchas maneras de abordar los temas de género en el trabajo. No importa cómo usted decida hacerlo; la comunicación, la creatividad y un enfoque proactivo le ayudarán.

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Raza, etnia, orientación sexual y otras diferencias

No se puede honrar y respetar a los demás a menos que usted celebre las diferencias entre las personas.
—Beverly Kaye y Sharon Jorden-Evans

La triste realidad es que los seres humanos tienen una larga historia de tratarse unos a otros injustamente a causa de sus diferencias (ya sea por la diferencia sea de raza, etnia, orientación sexual, capacidad física u otra característica). En la historia de muchos países, la gente ha sido objeto de discriminación en el lugar de trabajo (a veces encubierta, a veces manifiesta) por no calzar con las características que los demás consideraban normales en una cultura.

La mayoría de las personas que se encuentran interesadas en los derechos humanos básicos entienden el daño que puede causar la discriminación a la sociedad en general. Pero este tipo de trato injusto también conlleva un alto precio para los negocios, por las razones siguientes:

Las diferencias son valiosas. Cuanto más diversa la fuerza de trabajo, más rica es la mezcla de habilidades, perspectivas, conocimientos y experiencias que goza la fuerza laboral.

Los negocios son globales. Actualmente, las economías del mundo están conectadas como nunca antes. Muchas empresas están realizando negocios a nivel internacional y numerosas empresas emplean a personas de todo el mundo. Las empresas que se dedican a celebrar las diferencias culturales, sociales y de otros tipos, funcionarán más eficazmente en este escenario mundial.

Las personas son personas. En tiempos y lugares donde la reserva de talento se ha reducido en el lugar de trabajo, las empresas no pueden permitirse el lujo de perder a sus empleados debido a temas relacionados con la diversidad. Todos los empleados con talento son importantes, y encontrar maneras de evitar que se vayan de la empresa simplemente tiene sentido para los negocios.

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Estrategias para retener a una fuerza laboral diversa

Entonces, ¿cómo puede beneficiarse su empresa de las múltiples formas de diversidad representadas en su fuerza de trabajo (y mantenerlas)? Tenga en cuenta lo siguiente:

La igualdad. Muchas personas suponen que el trato justo implica un trato idéntico para todos. Esto no es necesariamente cierto. A veces tratar a las personas de manera diferente es en realidad una manera más justa de tratarlos y esto también ayuda a su empresa.

Por ejemplo, si un empleado valioso tiene limitaciones físicas, buscarle acceso a las tecnologías de asistencia, tales como un software activado por voz (que no es algo que usted haría para otros empleados), podría aumentar su productividad. Tanto el empleado como su empresa se beneficiarán.

Apreciar la diversidad. La clave está en escuchar y comprender los problemas propios de los distintos segmentos de la fuerza de trabajo (y abordar creativamente esas preocupaciones.) Sea cuales sean las diferencias en el trabajo, las siguientes estrategias pueden ayudar:

Abrir un diálogo sobre las preocupaciones de los empleados para que todos ayuden a explorar soluciones.

Sugerir un director o líder de diversidad que identifique y aborde las preocupaciones.

Proporcionar capacitación y talleres sobre la diversidad.

Reconocer y valorar lo que sus subordinados directos tienen que ofrecer a través de sus diferentes orígenes y experiencias.

Por ejemplo, un empleado que se crió en un país en que su empresa hace negocios puede tener información valiosa sobre cómo funcionan los negocios en ese país.

Busque la forma de transmitir el mensaje de que usted aprecia la diversidad.

Por ejemplo, si su departamento o equipo es multicultural o internacional, eventos sociales en el lugar de trabajo con comidas de diferentes culturas pueden ser divertidos y educativos y pueden fortalecer los lazos entre los miembros del equipo.

Una nota de advertencia: La mayoría de los miembros de los grupos no convencionales (de cualquier tipo) tienen una alta capacidad de captar los gestos que no son sinceros y que sólo buscan tranquilizarlos. Ellos estarán atentos a las acciones reales que tome su organización y no aceptarán discursos vacíos. Si usted promete y no cumple, no pasará desapercibido. Esto no significa que su equipo ejecutivo tiene que reflejar todos los aspectos imaginables de la diversidad (y ascender a personas no convencionales y no calificadas sólo sirve para alienarlos a todos). Pero si las oportunidades de crecimiento y progreso no existen en la empresa, fingir y proclamar que sí sólo le hará daño a su organización.

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Contratar correctamente: el primer paso en la retención

Contrate según los intereses personales de los candidatos

¿Cuál es la clave para la contratación correcta? Elegir a personas que se sienten profunda y apasionadamente interesadas en el tipo de actividades que el puesto requiere.

Los intereses profundos de la gente en los negocios se expresan a través de ocho diferentes "intereses de negocio calve ", los cuales se han agrupado en la tabla a continuación en tres categorías principales: aplicación de la experiencia, trabajar con personas y el control e influencia.

Categoría 1: Aplicación de la experiencia

Aplicación de la tecnología

Análisis cuantitativo

Ejemplos:

Ingeniería

Programación informática

Producción y sistemas de planificación

Diseño de producto y proceso

Análisis de proceso

Planificación de la producción

Análisis de sistemas

Mecánica/Manufactura

Investigación

Ejemplos:

Investigación de mercado

Pronóstico

Análisis de flujo de efectivo

Construcción de modelos por computadora

Programación de la producción

Análisis de flujo de efectivo y análisis de inversiones

Contabilidad

Desarrollo de la teoría y del pensamiento conceptual

Producción creativa

Ejemplos:

Desarrollo de la teoría económica

Desarrollo de modelos de negocios

Análisis de la competencia

Diseño de estrategias "panorámicas"

Diseño de procesos

Enseñanza de teoría de negocios

Ejemplos:

El diseño de nuevos productos

Marketing y publicidad

Desarrollo de enfoques y soluciones innovadores

Organización de eventos

Relaciones públicas

Entretenimiento

Escritura

Ilustración

Categoría 2: Trabajar con personas

Asesoramiento y tutoría

Dirección de personas y relaciones

Ejemplos:

Coaching

Entrenamiento

Enseñanza

Ayudar

Ayudar a crear alianzas

Apoyar

Proporcionar feedback y asesoramiento

Ejemplos:

Gestionar a otros para lograr los objetivos de negocio

Dirección

Supervisión

Dirigir e inspirar a otros

Ventas

Negociación

Motivación

Categoría 3: Control e Influencia

Control de la empresa

Influencia a través del lenguaje y las ideas

Ejemplos:

Control de recursos para actualizar una visión de negocios

Configuración de la dirección estratégica de una empresa, unidad de negocio, equipo de trabajo o división

Autoridad para tomar una decisión final

Crear ofertas

Responsabilidad por las transacciones de negocio, como el comercio, las ventas y así sucesivamente

Ejemplos:

Negociación

Hacer tratos

Realización de las relaciones públicas

Ventas

Labor de convencimiento

Diseño de campañas de publicidad

Comunicación de ideas mediante la escritura o el habla

Nota: A menudo las personas tienen más de un interés, de modo que estas categorías pueden sobreponerse. Por ejemplo, un ejecutivo puede disfrutar trabajando con personas y además tener un alto interés en aplicar habilidades cuantitativas especiales.

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Activity

Logre un calce interesante

Related Topic

Contratación

Contratar correctamente: el primer paso en la retención

Contrate según los intereses personales de los candidatos

Actividad: Logre un calce interesante

Candidato para la vacante: Lee Anders

Comentario durante la entrevista:
"¿Qué hago en mi tiempo libre? Bueno, me gusta jugar en la computadora con jugadores múltiples (mientras más complicados, mejor). Me gusta en especial el diseño de elementos de juego, tales como edificios, personajes y avatares".

¿Qué intereses de negocio clave revela Lee a través de estos comentarios?

Asesoramiento y tutoría

No es la mejor opción. Asesoramiento y tutoría se refieren a los intereses de trabajar con otros en áreas como el coaching, el entrenamiento y la enseñanza.

Producción creativa

Opción correcta. El interés clave de Anders parece estar más dirigido hacia la producción creativa, como se sugiere en sus comentarios durante la entrevista acerca de cuánto le gusta el diseño de elementos en los juegos.

Desarrollo de teoría

No es la mejor opción. Desarrollo de teoría se refiere a un interés en la organización o conceptualización de las interacciones entre los conceptos o procesos para crear teorías y modelos.

Comentario durante la entrevista:

"Usted pregunta qué me emociona más sobre mi trabajo. Tendría que decir que me encanta ayudar a las personas en sus esfuerzos por alcanzar sus metas y verlos aprender cosas nuevas. También me gusta mucho tener una responsabilidad total por las tareas que debo cumplir".

¿Qué intereses clave de negocios revela Carol a través de estos comentarios?

Influencia a través del lenguaje y las ideas

No es la mejor opción. El interés de negocio clave de influir a través del lenguaje y las ideas se expresa normalmente como un interés en campos como las comunicaciones, ventas o relaciones públicas.

La gestión de personas y las relaciones

No es la mejor opción. Alguien cuyo interés principal es la gestión de personas y las relaciones puede disfrutar de la función de supervisor, ejecutivo o personal de ventas, mientras que el interés por la capacitación, la enseñanza y el apoyo corresponden a la categoría de orientación y tutoría.

Control empresarial

Opción correcta. Control de la empresa se refiere a un interés en asumir la responsabilidad por los resultados, la toma de decisiones y la determinación de la estrategia.

¿Qué factores le ayudarán a identificar un buen calce entre un candidato y los requisitos del empleo?

Exit activity

Beneficios de la contratación por intereses personales

¿Por qué la contratación por intereses personales es mucho más importante para la retención que la contratación por habilidades? La respuesta puede sorprenderle.

Idea clave

Contratar principalmente por intereses personales es mucho más eficaz que contratar por habilidades, valores o incluso la actitud, por varias razones:

Un trabajo que responde a los intereses más profundos de una persona mantendrá su atención, inspirándola a que se sienta realizada y se desempeñe mejor.

Una persona puede ser buena en un trabajo en particular (es decir, contar con las capacidades perfectas), , pero si el trabajo no le permite expresar sus intereses individuales esenciales, no va a ser feliz en el trabajo por mucho tiempo.

Es mucho más fácil ayudar a alguien a adquirir o reforzar las habilidades que hacen que sienta pasión verdadera por su trabajo.

Ciertamente, las habilidades juegan un papel importante para el calce entre la persona adecuada y el trabajo correcto. Además, las personas recién contratadas deben tener los antecedentes, experiencia y habilidades adecuadas para desempeñarse bien en su trabajo con relativa rapidez.

Sin embargo, un "calce perfecto de los intereses con el puesto" aumentará la probabilidad de que el empleado se quede en la empresa , más que cuando existe un calce de habilidades con el puesto.

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Técnicas para descubrir los intereses

Entonces, ¿cómo puede saber cuáles son los intereses esenciales de un candidato para un vacante laboral? Trate de hacer estas preguntas durante la entrevista:

¿Qué es lo que más le gustaba hacer en otros trabajos?

¿Qué le gusta leer? O, si usted está mirando a un periódico o una revista, ¿qué tipo de artículos y anuncios tienen más probabilidades de captar su atención?

¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?

¿Qué fase de un proyecto realmente le emociona más?

Luego observe cómo sus respuestas se relacionan con las categorías anteriores. También puede mostrar las tres tablas al candidato y preguntarle si uno o más de los ocho intereses de negocio clave le parecen especialmente atractivos. Una vez que haya averiguado dónde están sus intereses, usted puede determinar si éstos se ajustan a la posición disponible.

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Contratación para la "microcultura"

La contratación siempre ha sido una tarea difícil; una economía en crisis hace que lo sea aun más.
—Claudio Fernandez-Araoz

Empresas grandes y pequeñas por igual tienen una macrocultura, es decir, formas de hacer las cosas, valores, maneras de tratar y relacionarse y así sucesivamente. También hay varias microculturas dentro de la macrocultura que caracterizan a los diferentes departamentos, funciones y así en más.

Por ejemplo, para el mundo exterior puede parecer que una organización en particular tiene una macrocultura un tanto formal, con los empleados vistiendo serios trajes de negocios, con normas estrictas de conducta y así en más.

Sin embargo, dentro de esta misma organización, es probable que existan diferentes microculturas:

Tal vez en el departamento de diseño de software, ingenieros de pelo largo vestidos con jeans y calzado deportivo bromeen entre sí todos los días durante los descansos de trabajo.

Al mismo tiempo, al final del pasillo, en el departamento de marketing, se pueden encontrar personas luciendo peinados de estilo profesional, vestidos en trajes de negocios planchados con precisión y caminando por ahí con el ceño fruncido.

Su empresa seguramente tiene microculturas. La clave para la contratación correcta es entender las microculturas (y elegir las personas que tendrán un sentido de pertenencia en ellas, disfrutarán y las enriquecerán).

La cultura está estrechamente relacionada con la afiliación (esa sorprendentemente común necesidad de trabajar con la gente que nos gusta, que respetamos y admiramos). Un buen calce con la cultura aumenta sus posibilidades de retener a esos nuevos empleados tan difíciles de conseguir.

Así, si un candidato al empleo disfruta de verdad vistiéndose formalmente todos los días para trabajar y mantener conversaciones estrictamente profesionales con colegas, ¡es probable que queramos desalentar su deseo de postular al rincón de desarrollo de software al final del pasillo!

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Aclarar lo que usted desea

Muchas decisiones de contratación se inician de la forma equivocada, porque la empresa no ha aclarado exactamente lo que quiere para la nueva contratación.

Por ejemplo, es habitual que las distintas personas con las que el nuevo empleado interactúa (o que deben decidir sobre su contratación), tengan sus propias ideas sobre el candidato ideal para el puesto.

Supongamos que su empresa quiere llenar la vacante de diseñador de producto. En este caso:

El vicepresidente de diseño podría desear un individuo experimentado que haya obtenido amplia experiencia en diseño con los competidores más duros de su empresa

El jefe de finanzas puede preferir un brillante y nuevo (y más costeable) graduado de la universidad

El director de marketing podría presionar para que se contrate a alguien que tenga experiencia en marketing con los mismos tipos de productos que ofrece su empresa

El supervisor del empleado nuevo puede poner énfasis en que el postulante ideal tenga habilidades para tratar con la gente y capacidad para trabajar en horario flexible, junto con todo lo anterior

Para evitar la confusión y frustración en la evaluación de empleados potenciales, pruebe este procedimiento:

Antes de comenzar las entrevistas a los candidatos, pida a todos los que tendrán algún poder de decisión sobre la nueva contratación que describan con exactitud los atributos que posee su candidato ideal.

Conozca y discuta abiertamente las diferencias en las "listas de requisitos" que cada uno presente.

Decidan juntos qué necesidades tienen prioridad.

Elabore una nueva lista de requisitos en la que todos están de acuerdo.

Apéguese a esa lista durante la evaluación de los candidatos.

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Evite la búsqueda de los candidatos "más sobresalientes"

No caiga en el supuesto de que su empresa tiene que contratar a los candidatos más sobresalientes, mejores, más brillantes o "más buscados en el mercado", con las mejores calificaciones de los mejores programas en las mejores universidades y programas de MBA, con el fin de triunfar en la guerra por el talento.

Este último supuesto no es necesariamente exacto. De hecho, los candidatos más buscados (por ejemplo, los recién egresados que fueron los mejores alumnos de su clase de las escuelas de negocios más prestigiosas), pueden no ser su mejor opción. ¿Por qué?

Contratarlos le puede costar a su empresa más de lo que ésta puede pagar cómodamente.

Su formación académica o profesional puede ser más de lo que el puesto realmente necesita.

Pueden estar tan seguros de ser tan deseables que no mostrarán el apreciación y la gratitud necesarios para valorar su nuevo trabajo en su empresa (y siempre estarán atentos para encontrar un trabajo mejor y con mayor renumeración).

Algunos candidatos "estrella" pueden merecer que se tomen los riesgos mencionados más arriba. Pero a usted le puede ir mejor si:

Busca candidatos que se sienten honrados de recibir una oferta de trabajo de su empresa, personas que aprecian las ventajas únicas que su empresa tiene que ofrecer. Ellos serán los empleados más leales.

Elabora una oferta de trabajo que atraiga a la gente que usted quiere y que mejor se ajuste a su empresa.

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Consejos para encontrar a los candidatos correctos

Cuidado con contratar a personas iguales a usted

Otra tentación muy común es la tendencia a contratar a personas que son iguales a usted. Muchos ejecutivos asumen que pueden construir departamentos o equipos fuertes al reunir a personas que tienen las mismas fortalezas y personalidades, definidas por ellos mismos.

Pero no olvide que la diversidad en la personalidad, los estilos de trabajo y la toma de decisiones:

Crea riqueza en un departamento o en la cultura del equipo

Aumenta las posibilidades del grupo de generar ideas y soluciones creativas

Permite que los miembros complementen entre sí sus fortalezas y compensen las debilidades de los demás

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Manténgase competitivo

Compensación

La compensación (junto con los beneficios) es el punto de partida para cualquier empresa que quiere permanecer competitiva. De hecho, la mayor amenaza que usted puede enfrentar son los salarios más altos que ofrecen otras organizaciones.

Pero aquí está la buena noticia: las carencias en el ámbito de la compensación son también las más fáciles de identificar y de abordar. He aquí algunas estrategias:

Haga un análisis de los sueldos que se están ofreciendo en su sector. Usted puede hacer esto mediante la contratación de una firma de consultoría en compensación y beneficios o utilizando estas opciones más costeables:

Revise anuncios clasificados en internet

Contacte frecuentemente a miembros de organizaciones de recursos humanos

Consulte con organizaciones de comercio

Examine las diferencias salariales internas. Asegúrese de que el pago para cada trabajo sea aproximadamente equivalente para los puestos de trabajo similares en toda la organización.

No asuma que usted tiene que gastar más que sus competidores, sólo asegúrese de que puede satisfacer las necesidades más importantes de los trabajadores.

En algunos sectores (por ejemplo, tecnología de la información), la remuneración es lo más importante. La gente puede cambiar de trabajo dos veces al año y obtener aumentos cuantiosos. Pero la mayoría de la gente considera que otras cosas son más importantes o atractivas que un gran aumento de sueldo.

Los niveles de salarios pueden ser el punto de partida en las negociaciones de compensación, pero recuerde: hay otros componentes en un paquete de compensación. Muchas personas también valoran los siguientes beneficios:

Asistencia en el desarrollo personal y profesional

Acciones u opciones sobre acciones en la empresa

La oportunidad de trabajar con gente que admiran, les agrada, respetan y que pueden aprender de ellos

Beneficios y ventajas creativas

Una cultura que refleja sus intereses y valores

Incluso si su empresa no tiene gran liquidez, puede considerar estas otras opciones. Por ejemplo, las ofertas creativas personalizadas pueden resultar más atractivas para los empleados que un sueldo más alto.

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Beneficios básicos

Los empleados de hoy están buscando algo más que un salario por su trabajo.
—Jim Harris y Joan Brannick

La empresa debe ofrecer determinados beneficios como parte del paquete de compensación, a fin de competir en el ámbito de la retención.

Actualmente, muchas empresas ofrecen los siguiente beneficios básicos (además de las vacaciones pagadas habituales y otros tipos de permisos):

Pensiones y planes de retiro (por ejemplo, el plan de pensiones 401K en Estados Unidos)

Pagar del 50% al 90% de las primas de seguro de salud y dental de los trabajadores

Un bono de fin de año si la empresa obtuvo utilidades en los últimos 12 meses

Opciones sobre acciones

Guarderías infantiles dentro (o cerca) del sitio de trabajo

Fuero maternal y paternal renumerados

Reembolso de estudios relacionados con la profesión

Membresía en un gimnasio o un gimnasio en el sitio de trabajo

Por supuesto, el tipo de beneficios ofrecidos varían de cultura en cultura y en todas las regiones geográficas. Para evaluar los beneficios y ventajas de su empresa en comparación con los de sus competidores, aplique las estrategias de investigación definidas arriba en el capítulo de compensación.

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Beneficios y ventajas especiales

Al igual que con la compensación, incluso si los beneficios y ventajas especiales de su empresa no están a la altura de los de la competencia, usted puede crear un paquete de beneficios que sea atractivo. Con una comprensión de las necesidades de los trabajadores y sus intereses, junto con un pensamiento creativo, su empresa puede elaborar planes de beneficios personalizados mediante el uso de los beneficios especiales y ventajas adicionales que no aumenten mucho su presupuesto, pero que signifiquen mucho para los empleados.

Éstos son algunos ejemplos de los beneficios que están siendo cada vez más comunes en el mundo de los negocios de hoy:

Fiestas mensuales

Una sala de juegos

Masajes terapéuticos en su lugar de trabajo

Tiempo-flexible

Consultas de nutrición

Liga de softbol

Servicio de lavandería

Bar de desayuno abierto todo el día

Entradas para el cine/videoteca

Pases para museos

Herramientas de alta tecnología, tales como Palm Pilots y computadoras extra-rápidas

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Un programa irresistible de beneficios y ventajas

¿Cuáles son las claves para confeccionar un programa irresistible de beneficios y ventajas? La creatividad, la originalidad y la flexibilidad.

Diseñe ventajas creativas que sean únicas para su sector.

Por ejemplo, si su empresa es un banco, puede proporcionar:

Consultas financieras gratuitas

Cuentas de gastos flexibles

Ayuda en hipotecas

Si su empresa es una cadena de tiendas de ropa, considere la posibilidad de:

Consultoría gratis de guardarropa y moda

Análisis personal de color y estilo

Los descuentos habituales en mercancía

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Equilibrio vida/trabajo

Para muchos empleados (especialmente padres o madres solteros, o miembros de familias donde ambos padres trabajan), la necesidad de mantener un equilibrio vida/trabajo (tener un hogar, familia y vida comunitaria, así como una vida laboral) se ha convertido en una tema fundamental.

He aquí algunas maneras creativas de satisfacer las necesidades de los trabajadores en esta situación:

Programas para niños

Un encargado o líder de equilibrio vida/trabajo dentro de la empresa

Días libres pagados durante los cuales los empleados pueden trabajar como voluntarios en sus comunidades

Acuerdos flexibles acerca del trabajo y semana de trabajo reducida

Trabajo compartido

Guardería de niños en el lugar de trabajo

Profesores que atiendan a los hijos de empleados cuando las escuelas están cerradas debido a fenómenos meteorológicos o vacaciones escolares para que éstos no pierdan un día laboral.

Un salón para las madres lactantes

Un número determinado de horas de descanso para que los empleados puedan asistir a citas de la escuela o llevar a los niños a citas con los médicos

Un día de: "Traiga a su hijo/hija (¡o padre!) al trabajo"

Una política que establece que las reuniones no serán programadas antes de las 8:00 am o después de la 5:00 pm.

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Desarrollo de los empleados

El desarrollo de los empleados incluye estos cuatro componentes:

Autoconocimiento. Los empleados deben conocerse a sí mismos, lo que significa ser consciente de sus intereses clave de negocios, los tipos de recompensas que valoran y sus habilidades

Conocimiento de oportunidades de los empleados dentro de la empresa. Es cada vez más fácil para los empleados conocer y explorar las oportunidades de empleo que ofrecen otras empresas. Así que, ¿por qué no facilitar que en su misma empresa los empleados puedan estar al tanto de las oportunidades disponibles?

Capacitación. Cada vez más, las empresas identifican mejor las habilidades que son vitales para el trabajo hoy y en el futuro

"Job Sculpting" y redefinición de tareas Otra forma de mantenerse competitivo es ofrecer a los empleados la oportunidad de redefinir su papel para que su trabajo sea más compatible con sus intereses clave de negocios, los tipos de recompensas que valoran y sus habilidades

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Autoconocimiento del empleado

Para definir y seguir su trayectoria profesional óptima, los empleados deben conocerse a sí mismos, lo que significa ser consciente de sus intereses clave de negocios, los tipos de recompensas que valoran y sus habilidades.

Usted puede ayudar a los empleados para fortalecer su autoconocimiento, dándoles acceso a herramientas de evaluación y a un asesoramiento personal y sobre su carrera profesional.

Si su empresa es pequeña, puede no tener un centro de gestión de carrera. Sin embargo, puede proporcionar a los empleados:

Seminarios periódicos de desarrollo personal (y profesional) en la empresa, o fuera de ella

Acceso a las herramientas de evaluación a través de recursos externos

Sesiones con consejeros de carrera que trabajen como agentes independientes

Si su empresa tiene un centro de gestión de carrera, puede ofrecer:

Consejeros de carrera que sean empleados de la empresa

Oportunidades para utilizar los instrumentos de evaluación y para recibir asesoramiento sobre los resultados

Libros, casetes y cintas de vídeo y otros recursos de desarrollo personal y profesional

Por último, todas las empresas pueden fomentar las evaluaciones de desarrollo profesional, durante las cuales los supervisores ayudan a sus subordinados directos a aclarar sus intereses, valores y habilidades.

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Related Topic

Gestione su carrera

Conocimiento de oportunidades para los empleados dentro de la empresa

Muchas empresas grandes ya cuentan con herramientas de búsqueda de trabajo interno en línea, o "bancos de trabajo". Sin embargo, la clave para que cualquier herramienta de búsqueda de trabajo sea exitosa (sea ésta un sitio electrónico muy elaborado sirviendo a una organización grande o una carpeta de reserva de trabajo con descripciones impresas de los empleos disponibles en una pequeña empresa) es garantizar que la herramienta describa puestos de trabajo en términos de:

Los intereses clave de negocios que implica el puesto

Las recompensas que se ofrecen (no sólo la remuneración, sino también otros tipos de recompensas, tales como la afiliación, autonomía y acceso a tecnología de punta, y así en más)

Las habilidades requeridas (incluyendo las capacidades funcionales, personales y técnicas)

¿Por qué es tan poderoso este enfoque?

Ayuda a los empleados a encontrar las oportunidades que mejor se adapten a sus intereses clave de negocios. Este tipo de calce influye más que cualquier otro en el tiempo que dure un empleado en un puesto (y en su empresa).

Exige que la empresa piense en sus empleados como clientes, aclarando sus necesidades más importantes y únicas para luego satisfacerlas.

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See Also

Consejos para construir una herramienta interna de búsqueda en línea

Capacitación

Cada vez más, las empresas están identificando las siguientes habilidades vitales para el trabajo de hoy y del futuro:

Conocimientos técnicos

Capacidad de adecuarse a un ambiente laboral orientado al trabajo en equipo

Comprensión de la ética empresarial

Gestión del tiempo

Liderazgo

Habilidades interpersonales

La gran ventaja de la capacitación es que ayuda a los empleados a obtener un mejor desempeño y alcanzar sus objetivos. Y como la gente quiere quedarse donde le está yendo bien, la capacitación puede contribuir a aumentar la retención.

Si su empresa es grande o pequeña, un start-up o un conglomerado internacional importante, puede apoyar la capacitación a través de recursos tales como:

Talleres dentro y fuera del lugar de trabajo

Seminarios

Apoyo online al desempeño y cursos en la intranet

Relaciones de tutoría formales e informales

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See Also

Consejos para utilizar la capacitación a fin de favorecer la retención

"Job Sculpting" y redefinición de tareas

Otra forma de mantenerse competitivo es ofrecer a los empleados la oportunidad de redefinir sus puestos para que su trabajo sea más compatible con sus intereses clave de negocios, los tipos de recompensas que valoran y sus habilidades.

Usted puede pensar en este proceso como "Job Sculpting" que puede darse a través de conversaciones periódicas entre los ejecutivos y sus subordinados directos. Durante estas conversaciones, ambas partes hablan sobre los intereses clave de negocios, valores y habilidades para analizar cuán bien un empleado se adapta a su función actual.

Estas conversaciones se pueden realizar mediante:

"Entrevistas de permanencia" o "evaluaciones de desarrollo profesional", durante las cuales se pregunta cómo se siente el empleado en su actual trabajo y se aclara qué tipo de cambios en los roles y las responsabilidades o qué otras habilidades podrían ayudar a mejorar el calce entre el puesto de trabajo y el empleado

Evaluaciones de desempeño

Reuniones espontáneas solicitadas por el ejecutivo o un subordinado directo

Varias posibilidades pueden surgir durante estas conversaciones:

El trabajo actual del empleado encaja perfectamente con sus intereses clave de negocios, los tipos de recompensas y habilidades que más valoran.

El calce entre puesto y empleado es bueno en general pero podría ser mejor. En este caso, trate de esculpir el trabajo para aumentar el calce.

El calce entre puesto y empleado es demasiado pobre. En este caso, el supervisor puede trabajar con el empleado para encontrar un puesto que se adapte mejor a sus intereses en otras partes de la empresa. Esto mejora la retención de su empresa, beneficiando a los supervisores, sus subordinados directos y a la empresa en general.

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Activity

Cómo crear un paquete de beneficios atractivos

See Also

Hoja de trabajo para realizar una entrevista de permanencia

Manténgase competitivo

"Job Sculpting" y redefinición de tareas

Actividad: Cómo crear un paquete de beneficios atractivos

Rui ha estado trabajando como administrador de sistemas durante tres años. Él y su esposa (quien también trabaja en la empresa) están esperando su segundo hijo.

Notas de su entrevista de permanencia: Rui se ha sentido abrumado últimamente. Además de una agenda de trabajo exigente, debe estar de turno tres noches y un día todos los fines de semana para supervisar que los sistemas informáticos estén debidamente respaldados y apoyar a los empleados que trabajan desde su casa. Le gusta mucho su trabajo (a él le encanta interactuar con gente de toda la empresa), pero a veces se desordena al tener que andar de prisa de un lado a otro para cumplir con sus responsabilidades, por lo debe quedarse hasta tarde para realizar sus otras tareas diarias. Con el bebé en camino, no está seguro de poder cumplir con todas sus responsabilidades.

¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Rui?

Capacitación para actualizar habilidades técnicas

No es la mejor opción. Si bien este entrenamiento algún día podría ser de interés para Rui, no es uno de los beneficios que mejor ayudan a retenerlo durante esta fase de su vida.

Acuerdos flexibles acerca del trabajo y una tarjeta de regalo para un servicio local de pañales

Opción correcta. Dada su situación actual, éstos serían los mejores beneficios para ofrecer a Rui. Acuerdos flexibles acerca del trabajo podría incluir la posibilidad de trabajar desde su casa varios días a la semana, lo que podría ayudar a Rui a lograr un mejor equilibrio vida/trabajo. Un certificado de regalo para un servicio local de pañales enviaría el mensaje de que la empresa valora el equilibrio entre trabajo/vida y pueden ayudar a Rui y su esposa a manejar con más facilidad las responsabilidades que vienen con el cuidado de un segundo hijo recién nacido.

Días libres pagados durante los cuales los empleados pueden trabajar como voluntarios en sus comunidades

No es la mejor opción. Rui puede apreciar esto de manera abstracta, pero no soluciona sus problemas inmediatos.

Alexis ha estado trabajando como contadora junior durante once meses. Hasta ahora ha demostrado ser una trabajadora muy empeñosa y entusiasta.

Notas de su entrevista de permanencia: Alexis disfruta ayudando a sus clientes, pero recientemente ha manifestado cierta frustración con el carácter repetitivo de su trabajo. Durante sus primeras semanas como contadora junior tuvo mucho entrenamiento y oportunidades de crecimiento profesional. Desde entonces, sin embargo, estas oportunidades se han convertido en pocas y muy espaciadas. Alexis ha funcionado bastante bien hasta ahora, pero le preocupa que su crecimiento en nuevas técnicas se encuentre estancado.
¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Alexis?

Más acuerdos flexibles acerca del trabajo y fiestas mensuales.

No es la mejor opción. Si bien Alexis puede disfrutar de tener horarios más flexibles y tener tiempo para relajarse en el trabajo, ella no ha expresado esta necesidad.

Consultas financieras gratuitas

No es la mejor opción. Como contadora, Alexis probablemente tendría poco interés en este beneficio.

Entrenamiento para aumentar las habilidades técnicas y sesiones de coaching semanales con su supervisor

Opción correcta. Dada su situación actual, éstos serían los mejores beneficios para ofrecer a Alexis. El entrenamiento adicional envía a Alexis un mensaje muy importante: que su empresa valora su trabajo duro y quiere darle una oportunidad adicional de desarrollo profesional. Las sesiones de coaching asegurarán que Alexis tenga la oportunidad de expresar periódicamente sus necesidades. Al reunirse con frecuencia con ella, su supervisor será capaz de gestionar mejor el crecimiento profesional de Alexis.

Brendan es un productor con experiencia que lleva cinco años en la empresa.

Notas de su entrevista de permanencia: Brendan ha demostrado ser uno de los empleados más valiosos de la empresa. Brendan es feliz con su trabajo y le gustaría seguir contribuyendo con la organización. A él le gustaría tener la oportunidad de compartir sus conocimientos y experiencia con otros empleados. Brendan también ha comenzado a impartir clases a tiempo parcial en una universidad local, algo que a él le encanta. La empresa desea mantener a Brendan satisfecho y en la nómina de empleados.
¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Brendan?

Pases para el museo y masajes terapéuticos en su lugar de trabajo

No es la mejor opción. Los pases para el museo y los masajes pueden ayudar a aliviar el estrés, pero no abordan la necesidad de Brendan de ayudar a sus compañeros de trabajo o de equilibrar su trabajo con su rol de profesor universitario.

Dar coaching a empleados más jóvenes y un trabajo compartido

Opción correcta. Dada su situación actual, éstos serían los mejores beneficios para ofrecer a Brendan. Dando a Brendan la oportunidad de ser un mentor para los empleados más jóvenes, se crearía una oportunidad de desarrollo para todos los involucrados. Cuidadosamente implementado, el trabajo compartido podría ser una buena manera de dar tiempo a Brendan para seguir enseñando al mismo tiempo que permanece en la empresa.

Capacitación para la gestión del tiempo

No es la mejor opción. El puesto de profesor de Brendan no es un asunto que puede ser tratado solamente mediante la capacitación en la gestión del tiempo, es necesaria una solución más completa.

Elegir el paquete de beneficios que sea el más adecuado es un elemento clave de la retención de empleados. Practique eligiendo las ventajas correctas para las diferentes situaciones que se exponen a continuación.

Exit activity

Cultivar la cultura adecuada

¿Qué es cultura?

Muchos empleados citan a la cultura como una de las razones más importantes para permanecer en  una empresa, o para dejarla. Por lo tanto, tiene sentido examinar de cerca este aspecto a veces elusivo de los negocios.

¿Qué es cultura? En el mundo de los negocios, la cultura se deriva de:

El ambiente de una empresa o departamento. (¿Es formal?, ¿amistosa?, ¿de ritmo acelerado?, ¿metódica?)

La manera en que las personas se tratan unas a otras. (¿Con respeto?, ¿justamente?, ¿con impaciencia?)

Las estructuras formales e informales que dan pautas que orientan el trabajo de cada uno. (¿Cuáles son las normas de la empresa acerca de las reuniones?, ¿dónde conversan realmente los empleados?, ¿a quién se debe recurrir para lograr que se haga algo?)

Los valores de una empresa. (¿La honestidad?, ¿la competencia: ganar en la guerra contra la competencia, pase lo que pase?)

La historia de una empresa (¿Los primeros años fueron difíciles, o tuvo éxito inmediato?)

La naturaleza de la fuerza de trabajo de una organización o departamento. (¿Es diversa u homogénea?)

Y hay muchas otras preguntas que se pueden seguir planteando.

La cultura es uno de los fenómenos humanos que ejercen un enorme impacto en la gente. Aunque en cierto grado la cultura es intangible, las empresas pueden atraer y retener a empleados valiosos siendo conscientes de su cultura y tomando medidas para darle forma.

El proceso puede ser desafiante, pero vale la pena el esfuerzo.

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Los desafíos de la formación de la cultura

Usted sólo puede realizar pequeños ajustes en las recompensas y beneficios. Lo que realmente importa es la cultura, la cultura, la cultura.
—Norm Snell

Crear una cultura puede plantear los siguientes retos:

Complejidad. Todas las empresas (o hasta sectores completos) tienen una cultura global, o macrocultura, y todas –menos las pequeñas empresas– probablemente tendrán varias microculturas dentro de una macrocultura mayor. Por ejemplo, el departamento de finanzas dentro de una gran empresa puede variar notablemente del departamento de diseño de producto en términos de cómo se siente trabajar ahí, cómo las personas se tratan entre sí y así en más.

Una vida propia. En cierto sentido, la cultura tiene una vida propia. Pocas personas por sí solas realmente llegan a crear una cultura (aparte de los emprendedores, tal vez, en la puesta en marcha de nuevas empresas). En cambio, la cultura surge orgánicamente como una combinación de los diferentes aspectos de una empresa.

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La importancia de las microculturas

¿Qué es una microcultura? y ¿por qué comprenderla contribuye a la retención de empleados valiosos?

Idea clave

El uso de la cultura para contratar y retener a buenos empleados implica conocer y comunicar tanto la macrocultura como la microcultura adecuada a los empleados potenciales y actuales.

Sin embargo, la microcultura es la que desempeña el papel más poderoso en la satisfacción laboral de las personas y en la valoración de sus puestos de trabajo y así también en la probabilidad de que permanezcan.

Su microcultura es donde usted mejor puede comprender e influir sobre aquello que hace funcionar a su empresa. Además le permite implementar los cambios necesarios para aumentar sus tasas de retención.

Para comprender su microcultura, reflexione sobre la forma en que se trabaja en su departamento, división o equipo (o si usted está en un start-up, concéntrese más en reunir al personal adecuado y establecer pautas de acción).

Aquí hay algunos pasos que puede dar para entender y formar esa microcultura:

Uno: comprenda qué tipo de cultura tiene actualmente.

Dos: evalúe cómo podría transformarla de forma que le agrade a la mayoría de los empleados de ese departamento.

Tres: tome las medidas necesarias para subsanar deficiencias.

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Encuesta sobre la cultura laboral

Estudie la cultura actual

Usted no puede readaptar su microcultura sin antes hacer un balance del estado actual de la cultura. Existen muchas opciones para investigar las condiciones culturales actuales, incluyendo:

Conversaciones informales con los empleados, preguntándoles sobre distintos elementos de la cultura y lo que les gusta y no les gusta de ella

Encuestas más formales a través de las cuales los empleados proporcionan información detallada sobre la cultura actual

La observación directa, que le permite a usted (o a un consultor) descubrir la cultura al observar el comportamiento de los trabajadores y otros elementos que se pueden observar.

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Encuesta sobre la cultura laboral

Descubrir la cultura deseada

Para saber qué tipo de cultura sus empleados consideran más atractiva, pruebe las siguientes estrategias:

¡Pregúnteles! A través de conversaciones o encuestas informales, invite a los empleados a describir su cultura ideal de trabajo. Puede ser que enmarquen sus respuestas en términos como "divertido", "suave", "cálido" y así sucesivamente, o en términos más específicos como "me gusta trabajar sin interrupciones" o "me gusta tener amigos cercanos en el trabajo".

Dé un paso atrás y observe. Usted puede recopilar algunas ideas sobre la cultura ideal de su grupo con sólo observar a la gente y anticiparse a sus necesidades.

Por ejemplo, suponga que la mayoría de los miembros de su departamento o equipo son personas jóvenes y energéticas que tienen la costumbre de trabajar juntos en largas jornadas y con mucha intensidad. En este caso, usted puede adivinar razonablemente que han de apreciar una cultura que en ocasiones les permita sentirse jóvenes y divertirse, tal vez comiendo pizza cada viernes por la tarde o utilizando la sala de juegos de la oficina durante los descansos.

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La configuración de su microcultura no tiene que ser difícil

Hay muchas maneras de cerrar la brecha entre la cultura actual y la deseada. De hecho, el afinamiento de su microcultura no tiene que ser difícil. Todo lo que se necesita para cultivar una cultura adecuada es:

La voluntad de ver y escuchar

Un poco de creatividad e imaginación

Estar abierto a probar nuevas ideas

Nota: Los empleados siempre están pendientes de las acciones de la alta dirección. Si usted dice "vamos a usar vestimenta casual" pero todos los ejecutivos siguen usando traje, todo aquel que desee un ascenso seguirá usando traje. Y si usted dice "nos preocupamos por nuestros empleados", pero se concentra únicamente en el control de costos, la cultura no va a cambiar. Dicho esto, al prestarle atención a su cultura de esta manera, y al trabajar para adaptarla y mejorarla, usted aumentará espectacularmente su tasa de retención.

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Activity

Moldee su microcultura

Cultivar la cultura adecuada

La configuración de su microcultura no tiene que ser difícil

Actividad: Moldee su microcultura

Su departamento está formado por empleados jóvenes con mucha energía que quieren ser parte de un equipo trabajador, pero divertido. Una encuesta cultural ha puesto de manifiesto que su departamento carece de un ambiente informal y de la identidad compartida que ellos valoran.

¿Cuál de las siguientes acciones no encajan bien con la microcultura de su departamento?

Sugerir que los empleados trabajen desde su casa cuando están involucrados en proyectos especialmente intensos y animarles a que traigan a miembros de la familia, incluidos los niños, al trabajo ocasionalmente para celebrar una ocasión especial

Opción correcta. Trabajar desde la casa contradice la proximidad física que sus trabajadores necesitan para construir un equipo muy unido. Traer a miembros de la familia al trabajo puede transmitir un mensaje "el trabajo es la familia", pero su presencia puede contradecir la seriedad que muchos empleados (especialmente los más jóvenes que no tienen hijos), llevan al lugar de trabajo.

Renunciar a  los códigos de vestimenta, o flexibilizarlos

No es la mejor opción. Esta estrategia puede servir bien al equipo. Los códigos de vestimenta tradicionales no son compatibles con el ambiente informal que sus trabajadores valoran.

Permitir horarios flexibles basados en las exigencias de los proyectos

No es la mejor opción. Esta estrategia puede servir bien al equipo. La flexibilidad de horarios es adecuada para los trabajadores de alta energía que a menudo no les importa trabajar hasta tarde. De hecho, esos tipos de personalidad prosperan en la intensidad y la camaradería provocadas por el esfuerzo compartido bajo presión.

Entregar juguetes seguros a todo el departamento

No es la mejor opción. Esta estrategia puede servir bien al equipo. Los juguetes seguros ayudan a crear una atmósfera lúdica y permiten a los empleados quemar energía y después volver a concentrarse en su trabajo. Los juguetes también pueden estimular el pensamiento creativo.

Su departamento tiene muchos empleados con familias jóvenes y padres ancianos. Quieren más equilibrio vida/trabajo del que la cultura les proporciona actualmente.

¿Cuál de las siguientes acciones no encaja bien con la microcultura de su departamento?

Instituir picnic regulares donde los empleados van con sus familias

No es la mejor opción. Esta estrategia podría proporcionar algo del equilibrio vida/trabajo que sus empleados buscan. Es una excelente forma de fomentar el compañerismo después de horas de trabajo. Para hacer que esto funcione, los ejecutivos deben dar el ejemplo para esta práctica y traer a sus familias y/o mascotas a tales eventos. Si no dan el ejemplo, nadie más lo hará.

Instalar juegos en la sala de descanso para que los empleados los utilicen durante su hora de comida

Opción correcta. Estos juegos pueden ayudar a los empleados a aliviar el estrés, pero no les ayudará con su equilibrio entre trabajo y vida.

Dejar a los empleados ir a casa temprano en su cumpleaños, aniversario de boda, o para asistir a las reuniones de apoderados con los profesores de sus hijos

No es la mejor opción. Esta estrategia podría proporcionar algo del equilibrio vida/trabajo que sus empleados buscan.
Permitir que los empleados salgan temprano para ocasiones especiales, demuestra que usted reconoce sus responsabilidades fuera de la oficina.

Considere la posibilidad de ofrecer horarios flexibles, o de permitir que algunos empleados trabajen de manera remota

No es la mejor opción. Esta estrategia podría proporcionar algo del equilibrio vida/trabajo que sus empleados buscan.
Un horario flexible es un método excelente de ofrecer a los empleados la oportunidad de pasar algunas de sus horas de trabajo más cerca de su familia.

Su grupo está formado por investigadores que quieren la suficiente privacidad y tranquilidad para pensar y escribir con la calma que necesitan para sus responsabilidades.

¿Cuál de las siguientes acciones no encajan bien con la microcultura de su departamento?

Invertir en máquinas que producen sonidos relajantes u otras tecnologías para ahogar el ruido

No es la mejor opción. Esta estrategia proporcionará el entorno de trabajo pacífico que buscan sus empleados. Los cubículos son una realidad de las oficinas modernas, pero las máquinas de sonidos relajantes pueden aliviar algunas de las distracciones asociadas con el ruido.

Dejar a los empleados trabajar desde casa cuando están involucrados en proyectos especialmente intensos

No es la mejor opción. Esta estrategia proporcionará el entorno de trabajo pacífico que sus empleados buscan. Cuando los empleados trabajan desde casa pueden controlar mejor su medio ambiente.

Facilitar la creación de un grupo de discusión de libros (o películas), que podría reunirse una vez al mes durante la hora de almuerzo

No es la mejor opción. Esta estrategia proporcionará el entorno de trabajo pacífico que sus empleados buscan. Un club de libros o cine da a los empleados un espacio creativo en la oficina y alienta al grupo a interactuar.

Hacer fiestas semanales en la oficina

Opción correcta. A pesar de que esta estrategia ofrece entretenimiento, no es adecuada para la cultura que los investigadores desean.

Mantener la frecuencia y la duración de las reuniones a un mínimo

No es la mejor opción. Esta estrategia proporcionará el entorno de trabajo pacífico que sus empleados buscan. Las reuniones pueden interrumpir el flujo de trabajo de los empleados, así que hágalas cortas y poco frecuentes.

El afinamiento de su microcultura es una excelente forma de mantener a los empleados satisfechos.

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Ayude a los ejecutivos a ayudar a los empleados a quedarse

Los ejecutivos son responsables de la retención

Los ejecutivos y jefes de equipo desempeñan un papel central en las tasas de retención de una empresa, ya sea que supervisen a un grupo de empleados, departamentos o divisiones.

Para muchos empleados, la relación con un supervisor directo es más importante que el salario o los beneficios. Un empleado puede unirse a una empresa por sus generosos beneficios y la cultura de diversión, pero es la relación con su supervisor inmediato la que a menudo determina el tiempo que permanece en la empresa.

En el pasado, muchos ejecutivos pensaban que no eran responsables por retener a los buenos empleados. Ellos asumían que las personas dejaban la empresa porque encontraron un mejor trabajo, o que tuvieron que acompañar a un cónyuge a quien le ofrecieron un trabajo en una ciudad diferente, o por otras razones similares.

Cuando las salidas de los empleados eran pocas y los reemplazos abundantes, los ejecutivos podían permitirse hacer caso omiso de cualquier razón relacionada con la empresa, porque de inmediato podían reemplazar a los empleados que la abandonaban.

Pero actualmente las personas dejan el empleo por todas las razones antiguas y una serie de otras nuevas, como el hecho de que es más fácil que nunca encontrar otro buen trabajo en otro lugar. Una razón importante por la cual la gente piensa en irse es que un supervisor en particular no hizo lo que tenía que hacer para conservarlos.

Y hoy los reemplazos no son abundantes. Es más, las estrategias tradicionales para hacer frente a los problemas de desgaste de personal están demostrando ser demasiado pocas y demasiado tardías. Éstos son algunos ejemplos de las formas comunes que las empresas han intentado tratar con la pérdida de empleados:

Hacer una contraoferta cuando un empleado presenta su renuncia. Esta táctica no es capaz de ver lo que realmente provoca el deseo de partir.

El hecho es que la mayoría de los empleados que se marchan no lo hacen exclusivamente por un mejor salario. Así, mediante la presentación de una contraoferta, los ejecutivos hacen aun más dolorosamente claro que no entienden las necesidades reales de los trabajadores.

Si la contraoferta convence a los empleados a quedarse, tarde o temprano van a tratar de marcharse porque el ejecutivo no ha abordado la raíz de su insatisfacción.

Las entrevistas de salida. Durante las entrevistas de salida, las empresas preguntan a los empleados de forma rutinaria las razones por las que los están abandonando. Pero esto apenas roza la superficie de los motivos de la deserción.

Durante las entrevistas de salida, la mayoría de los empleados comentan sobre lo que les es atractivo en su nuevo trabajo, sin explicar por qué buscaron en otro lado (y es probable que no tenga nada que ver con la compensación.)

Por otra parte, los empleados rara vez explican los motivos reales de por qué se están marchando, ya sea por temor a represalias o para no dañar las relaciones de una manera que luego afectará su posición profesional.

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Estrategias de retención de ejecutivos

Si usted supervisa a los jefes de equipo y a los ejecutivos en su departamento, entonces es responsable por garantizar que retengan a los empleados de mejor desempeño. Le ofrecemos algunas pautas.

Idea clave

Las estrategias para retener a los buenos empleados generalmente se dividen en tres categorías: la creación de excelentes ambientes de trabajo, la creación de trabajo de calidad y la petición de feedback a los empleados.

Crear un gran ambiente de trabajo:

Atender a las preocupaciones sobre la cultura de la organización (y la microcultura del grupo de trabajo).

Cultivar relaciones de amistad y de apoyo.

Compartir información con los empleados acerca de la dirección estratégica y los planes de la empresa (que muestra a los empleados que usted les confía conocimiento y que son parte del equipo).

Crear puestos de trabajo de calidad:

Ayudar a los empleados a aclarar sus intereses clave de negocios, sus valores y habilidades y luego esculpir las funciones actuales de modo que ofrezcan un mejor calce, o apoyar a los empleados a buscar una posición más adecuada en otra parte de la empresa.

Dejar que la gente se "exija" y se desarrolle profesionalmente al asumir desafíos interesantes.

Permitir acuerdos flexibles acerca del trabajo, como el teletrabajo y los equipos virtuales.

Solicitar feedback a los empleados:

Realizar "entrevistas de permanencia", en las que los ejecutivos informen a la gente lo importantes que son para la empresa y pregunten qué tipo de cosas los retendrían.

Solicitar feedback sobre el entorno laboral.

Solicitar feedback sobre sus propias habilidades de supervisión.

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See Also

Hoja de trabajo para realizar una entrevista de permanencia

Entrenamiento para ejecutivos sobre la retención de empleados

Los ejecutivos y supervisores desempeñan el papel más crucial para ganar en la competencia por el talento.
—Beverly Kaye y Sharon Jorden-Evans

Evidentemente, todo esto requiere algo de habilidad, práctica y reforzamiento. Los ejecutivos (como cualquier otra persona) no tienen por qué saber cómo hacer estas cosas. Las empresas pueden ayudar:

Capacitando a los ejecutivos en habilidades de retención

Ofreciendo espacios para que los ejecutivos compartan sus experiencias

Recompensando a los ejecutivos y dando reconocimiento a los que alcanzan las tasas de retención deseadas

Para fortalecer la capacidad de retención de los ejecutivos, las empresas pueden ofrecer talleres, seminarios y otras oportunidades de aprendizaje que se concentren en cómo atraer y retener a empleados valiosos. ¡La inversión va a pagar grandes dividendos!

Estas oportunidades de aprendizaje pueden abordar los siguientes aspectos de la retención:

Considerar a los empleados como clientes (sí, usted está "comprando" su tiempo, ¡pero ellos también están "comprando" su trabajo!) y como seres humanos con una vida plena, no sólo como partes de una máquina

Hablar acerca de los intereses clave de negocio, los valores en relación a las recompensas y las habilidades que tienen los empleados

Hacer proactivamente las preguntas adecuadas y observar las actividades adecuadas a fin de evaluar las condiciones culturales y la mentalidad de los empleados

Ser sensibles a las situaciones de diversidad

Saber cómo detectar las primeras señales de insatisfacción y posible deserción

Entender qué hace que la gente permanezca en un empleo o qué hace que deserten la empresa.

Comprender el verdadero costo de la deserción, incluyendo la pérdida de clientes

Las empresas también pueden ayudar a los ejecutivos a conformar un ambiente de aprendizaje al darles espacio para reflexionar sobre sus capacidades y actitudes respecto a la retención y evaluarlas.

Si su organización no tiene este tipo de entrenamiento y apoyo disponibles, solicítelos. ¡Todos se beneficiarán!

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See Also

Autoevaluación en retención

Caminos para el intercambio de experiencias

Mantener a los empleados valiosos requiere de una compleja combinación de habilidades adquiridas, de intuición y sensibilidad. Pero usted como ejecutivo y jefe de equipo no tiene que abordar estos temas solo.

Puede compartir sus experiencias acerca de la retención con otros supervisores y jefes de equipo. Mediante el intercambio de historias de éxito y fracaso (ya sea de manera informal o a través de reuniones periódicas), usted y sus colegas pueden:

Ayudarse entre sí para evitar obstáculos y errores típicos

Aumentar los conocimientos y la sabiduría a partir de las experiencias del otro

Monitorear las tasas de retención de los demás en relación a las metas de la empresa

Prestar apoyo moral mutuo

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Reconocer y premiar a los líderes en retención

Una frase común en los negocios es que "lo que se recompensa se cumple". Esto es tan cierto para la retención como lo es para cualquier otro aspecto del negocio.

Las empresas pueden transmitir el mensaje a los ejecutivos de que la retención es importante de las siguientes formas:

Estableciendo metas claras para las tasas de retención adecuadas para los distintos sectores y funciones

Vinculando la compensación de los ejecutivos con sus tasas de retención

Recompensando el éxito de retención a través de bonos y otros medios

Recompensando los esfuerzos de los ejecutivos en la adecuación de los puestos de trabajo para que calcen con los intereses y necesidades de sus empleados

Desalentando al ejecutivo de intentar retener a un empleado de alto desempeño en su equipo o división a pesar de que serían más felices y productivos en otra posición dentro de la organización. En otras palabras, gratificando a los ejecutivos que ayudan a los buenos empleados a dejar sus grupos para irse a otro puesto en la empresa, en lugar de tratar de retenerlos y aumentar la posibilidad de que deserten a otra empresa

Con estas formas de apoyo a su gestión ejecutiva, la empresa le ayudará a tener éxito en su papel crucial como líder en un programa de retención.

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Ayude a los empleados a evitar el agotamiento

¿Qué es el agotamiento?

Recortes de presupuesto. Reducción de personal. El rápido avance de las tecnologías. En el mundo de los negocios hoy, esta evolución común suele dar lugar a responsabilidades adicionales y a la sobrecarga de trabajo. Para la mayoría de los ejecutivos, la sobrecarga conlleva un riesgo grave: el agotamiento y la posible deserción de sus mejores empleados.

La palabra agotamiento parece estar en boca de todos en estos días. Pero, ¿qué es exactamente? Por otra parte, ¿qué lo causa y por qué es una amenaza para la retención? Y lo más importante, ¿qué pueden hacer los ejecutivos para evitar que con él empeore el agotamiento del personal y desestabilice toda su organización?

El agotamiento puede ser definido como fatiga extrema por trabajo. Normalmente se manifiesta en los trabajadores con estos síntomas:

Una menor satisfacción laboral

Un deterioro del compromiso con la organización

Mayor intención de desertar

En algunos casos, usted también puede ver las siguientes señales de advertencia:

Reducción de autoestima (cuando hay demasiadas cosas por hacer, algunas personas se culpan a sí mismas)

La disminución en el sentimiento de capacidad y logros

Un enfoque negativo o distanciado hacia los colegas y clientes

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¿Qué factores causan el agotamiento?

El agotamiento sucede cuando el empleado ha participado durante un tiempo prolongado de una situación con demasiados aspectos negativos, como por ejemplo:

La sobrecarga de trabajo

Demandas que entran en conflicto ("Haz esto, pero no te vayas a olvidar de aquello ni por un minuto"; "piense en grande y sea creativo, pero no cometa errores")

Objetivos poco claros

Aburrimiento

Conflictos interpersonales

Además, estas mismas situaciones generalmente tienen pocos aspectos positivos (que podrían compensar los negativos). Habitualmente estas situaciones carecen de:

Recompensas satisfactorias (bonificaciones, tiempo adicional de descanso y así sucesivamente)

Reconocimiento de las contribuciones de los empleados

La alegría de los éxitos

Como se puede ver por la lista más arriba, el agotamiento no se deriva sólo del número de horas que trabaja un empleado. Una persona puede trabajar muchas horas y todavía sentirse motivada. En cambio, la mayoría de las personas se agotan cuando sienten más estrés que apoyo en su vida laboral.

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¿Por qué el agotamiento es una amenaza para la retención?

El agotamiento puede socavar directamente los esfuerzos de retención de su empresa. ¿Por qué? Porque sus empleados más motivados (los que sienten un fuerte compromiso con su trabajo) son más susceptibles al agotamiento.

Los supervisores pueden contribuir a este problema sin darse cuenta. ¿Cómo? La mayoría tienen una tendencia natural a asignar los proyectos importantes a los empleados de alto desempeño y luego dejar que manejen la carga de trabajo por cuenta propia. Y luego, cuando han tenido éxito con un proyecto, ¡los supervisores de inmediato les dan otro!

Las fuerzas detrás del agotamiento, (junto con las características demográficas, económicas y la evolución en el lugar de trabajo que hemos estado explorando en este tema), también pueden conducir a un círculo vicioso que tiene los siguientes pasos:

En muchos sectores y áreas geográficas, la "reserva de talento" se reduce debido a los problemas demográficos, económicos y a los cambios en el lugar de trabajo.

Como resultado, la competencia por los buenos empleados se hace más intensa.

Dado que los empleados están siendo cortejados en formas creativas por diferentes empresas, muchos de ellos dejan a sus empleadores actuales.

Algunas empresas, en consecuencia, terminan con escasez de personal.

Los empleados que se quedan en las empresas con menos personal están haciendo la misma cantidad de trabajo, o más, de la que solía manejar una fuerza de trabajo más grande.

Ellos se sienten abrumados y se marchan, lo que agrega aun más carga para los empleados restantes.

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Practique la contratación creativa

Una forma de evitar el ciclo de la sobrecarga es crear un plan de contratación estratégico de personal a largo plazo, que garantice que haya gente suficiente (y la gente correcta) para hacer el trabajo. He aquí cómo:

Los supervisores de línea pueden trabajar estrechamente con el departamento de recursos humanos y la alta dirección para definir una estrategia de contratación de personal que satisfaga las necesidades de la empresa y del departamento. Si bien no es posible lograr una alineación completa con el control que requieren los supervisores, ellos sí deben hacer todo lo posible para aclarar sus necesidades y recursos.

Entienda que tal vez no siempre puede obtener el mejor candidato para el trabajo, pero puede conseguir al segundo mejor, y a continuación lograr que esa persona adquiera el ritmo de trabajo requerido.

Defina con anticipación sus necesidades de capacitación. De esta manera puede lograr que los nuevos empleados logren el ritmo de trabajo requerido tan eficientemente como sea posible.

Si su departamento está especialmente reducido y maniatado por falta de dinero, sea estratégico sobre lo que le pide a sus empleados. Considere cada tarea en función del valor que añade para el cliente. Si no agrega suficiente valor, elimínela. (Todas las tareas añaden algún valor: sea un juez implacable al evaluar cuánto agrega cada una.)

Incluya la posible redistribución interna de personal en su plan. La redistribución da una mayor flexibilidad a su organización, a la vez que retiene a los mejores empleados en los momentos en que cambian las necesidades y recursos. Igualmente importante, le da a los empleados la oportunidad de intentar tareas más desafiantes y adquirir experiencia y habilidades que pueden ser importantes para ellos.

Sugerencia: Al examinar las posibilidades de redistribución de los empleados, sea respetuoso con sus sentimientos e ideas. En lugar de mover a los empleados como piezas de ajedrez, piense en lo que podrían ser las mejores oportunidades de cambio de posición para ellos, (y enfatice los beneficios de desarrollo profesional que ofrecen esas oportunidades). La redistribución debe ser opcional para los empleados. Cuando realiza un cambio de posición, consulte frecuentemente al personal transferido para hacer seguimiento y encontrar soluciones a los problemas que puedan surgir.

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Cómo abordar el agotamiento

La mala noticia: el agotamiento puede hacer que sus mejores empleados se vayan. La buena noticia: usted puede hacer algo para abordar eficazmente el agotamiento.

Idea clave

Para evitar el alto precio de la sobrecarga, los ejecutivos deben hacer dos cosas activamente: minimizar la fatiga extrema por trabajo y aprender a gestionar a los empleados agotados.

A continuación planteamos algunas sugerencias que pueden ayudar a minimizar la fatiga extrema por trabajo:

Sea consciente de la situación. Entienda la naturaleza de la fatiga extrema por trabajo, su impacto sobre los empleados y la organización y la vulnerabilidad de los mejores empleados.

Hágale seguimiento a la carga de trabajo y al estado de ánimo de sus mejores empleados. Identifique a su mejor gente y reúnase con ellos periódicamente para ver cómo les va. Esta sola acción puede ayudar a que las personas se sientan apoyadas, lo que puede inclinar la balanza entre los aspectos negativos y positivos en su trabajo.

Conozca quiénes son sus ejecutivos "héroes" (los ejecutivos que constantemente tratan de hacer demasiado y exigen demasiado de las personas o situaciones). Ayúdeles a dejar de agotar a sus empleados (y a sí mismos).

Muestre su agradecimiento a los trabajadores valiosos. Esto también puede ayudar a mejorar algunos de los aspectos negativos del trabajo.

Considere el rediseño de algunos puestos de trabajo. A menudo, los trabajos se convierten en situaciones en que es imposible obtener logros, y nadie parece consciente de ello. Reconozca cuando esto sucede y haga un brainstorming con los empleados para encontrar formas de remodelar sus funciones antes de que se sientan sobrecargados.

Gestione a los empleados agotados reconociendo sus llamadas de ayuda, (tales como; "Yo no puedo mantener el ritmo" o "parece que voy a tener que trabajar durante el fin de semana otra vez") y aborde estas frustraciones con los empleados que están sobrecargados de trabajo .

Cuando escuche estas llamadas, tome las siguientes medidas:

Determine si las llamadas de ayuda proceden del agotamiento de trabajo o de alguna otra fuente.

Identifique lo que el empleado piensa acerca del origen del problema.

Decida lo que realmente debe cambiar para aliviar la situación.

Elabore un plan de acción.

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See Also

Pasos para abordar a los empleados agotados

"Re-reclute" regularmente a su talento

No caiga en la trampa común de no apreciar lo suficiente a sus empleados valiosos o de asumir que, debido a que hoy trabajan para usted, van a querer seguir trabajando siempre para usted. En su lugar, asuma que usted necesita "re-reclutarlos" constantemente.

Decida qué tercio de sus empleados son sus mejores trabajadores. Entonces:

No olvide que estos individuos son los que siempre están siendo reclutados por los competidores de su empresa.

Muestre frecuentemente a su mejor gente lo mucho que los aprecia, ya sea a través de un agradecimiento informal y sincero por un trabajo bien hecho; o de pequeñas pero significativas muestras de reconocimiento como las notas, las flores o boletos para un evento; o de agradecimiento más sustancial en la forma de una bonificación o recompensando en efectivo el tiempo de trabajo extra.

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Related Topic

Manejo del estrés

Aprendizaje

Preguntas frecuentes

Dado que perder y reemplazar a los empleados es tan costoso, ¿no debería mi empresa tratar de retener a todos los empleados durante tanto tiempo como sea posible?

No necesariamente. Los trabajadores con desempeño deficiente pueden dañar la moral, por lo que usted no debería invertir en la retención de éstos más allá de tratar de ayudarles a mejorar. Además, si un individuo cambia de empleo después de un par de años, a veces es mejor para el empleado y para una empresa (por ejemplo, en las funciones que sólo requieren compromisos a corto plazo).

¿Qué es exactamente el capital intelectual?

Es el conocimiento y las habilidades únicas que poseen los empleados que conforman la fuerza de trabajo de una empresa. Algunos ejemplos incluyen a los programadores de computadoras que están más al día con los lenguajes de programación, los analistas de marketing directo que conocen las tendencias más recientes en el sector de su empresa, los altos ejecutivos que poseen una amplia experiencia en la comprensión y la motivación de las personas, el asistente administrativo que sabe exactamente a quién recurrir para hacer o iniciar algo, y así sucesivamente.

¿Es la retención igualmente difícil para todas las empresas en estos días?

No, es relativa y depende de factores tales como las características del sector, las expectativas culturales y económicas y las tendencias demográficas. Los patrones de retención pueden variar en cada región geográfica o pueden cambiar de una década a otra dentro del mismo país. En algunas culturas, los empleados que dejan sus empresas son vistos con recelo cuando el empleo de por vida y la fidelidad mutua son la norma, por lo que la retención no se considera un desafío.

Si mi empresa tiene una fuerza laboral muy diversa, ¿debo tratar a todos por igual, a fin de ser lo más justo posible?

No necesariamente. Un trato justo no significa automáticamente la igualdad de trato. Para mejorar la retención de una fuerza de trabajo diversa, es necesario escuchar y atender a las necesidades y preocupaciones especiales de cada grupo, con el fin de retener a sus mejores empleados. Por ejemplo, supongamos que tiene un empleado con talento que tiene limitaciones físicas. Usted puede mejorar sus posibilidades de retenerlo al proporcionarle tecnología de asistencia (por ejemplo, software activado por voz) que tal vez no le proporcione a otros empleados. Esto es desigualdad de trato, pero es justo. Y tanto el empleado como la empresa son beneficiados.

Entiendo que la contratación correcta es el primer paso para la retención. ¿Qué puedo hacer para atraer a los candidatos más sobresalientes, más codiciados o de las mejores escuelas?

Primero es importante considerar si este tipo de individuo es realmente el candidato correcto para su empresa. Los recién egresados que fueron los mejores de su clase de las escuelas de negocios más prestigiosas, por ejemplo, pueden costar más de lo que su empresa puede permitirse pagar. Además, su formación académica o profesional puede ser mayor de lo que el puesto realmente requiere. Pero igualmente importante, pueden estar tan seguros de ser tan deseables que no sentirán el aprecio y la gratitud necesarios para valorar su nuevo trabajo en su empresa (y siempre estarán atentos para encontrar un trabajo mejor y con mayor renumeración). Es más inteligente correlacionar el costo de un empleado potencial, sus calificaciones para el empleo y su actitud hacia la situación y necesidades particulares de su empresa en lugar de automáticamente buscar los reclutas más codiciados.

Los negocios de mi empresa han estado saludables, de modo que cada vez que alguien presenta su renuncia, le hacemos a la persona una impresionante contraoferta que supera el sueldo que la otra empresa está ofreciendo. Pero muchas de estas personas igual terminan marchándose después de un tiempo. ¿Qué está pasando?

El problema es que, si bien es importante que sus prácticas de compensación sigan siendo competitivas, la compensación no siempre es la razón principal por la que la gente deja sus puestos de trabajo. Otras razones importantes son la infelicidad en la relación con un supervisor inmediato, el aburrimiento o la insatisfacción con las responsabilidades del trabajo, la falta de oportunidades para desarrollarse personal y profesionalmente y otros aspectos no monetarios. Al hacer una contraoferta con un salario más alto, en verdad está revelando a esa persona que usted no entiende sus verdaderas razones para querer marcharse. Un aumento sustancial puede tentar a la persona a permanecer durante algún tiempo, pero tarde o temprano éste volverá a renunciar si no se abordan las verdaderas razones de su insatisfacción.

He oído muchas historias acerca de empresas que ofrecen a los empleados automóviles de alto precio, viajes de una semana a balnearios costosos y otros extras de lujo para retenerlos. ¿Cómo puedo retener a los empleados si mi empresa no puede proporcionar este tipo de beneficios?

Usted no necesita gastar mucho dinero para atraer y retener buenos empleados. Por el contrario, lo que tiene que hacer es identificar qué es lo más importante para ellos y luego proporcionar beneficios que satisfagan esas necesidades de maneras que sean personalizadas, creativas y costeables. Por ejemplo, diseñe ventajas creativas que sean únicas en su sector. Si su empresa es un banco, podría facilitar consultas financieras gratuitas, cuentas de gastos flexibles y asistencia con hipotecas. O si su empresa es una cadena de tiendas de ropa, considere la posibilidad de ofrecer consultoría de vestuario y moda gratis, y análisis de color y estilo personal. Las posibilidades son prácticamente ilimitadas. Pero la mejor manera de retener a los empleados de hoy sigue siendo a través del apoyo de su desarrollo personal y profesional a través de capacitación, seminarios, un centro de carreras bien surtido y de calidad y otros recursos relativamente costeables.

Soy un ejecutivo de una gran empresa. Nos enorgullecemos de entender nuestra macrocultura y de la contratación de personas que se ajustan a ella. Pero esto parece que no es suficiente para retener a los nuevos empleados. ¿Qué estamos haciendo mal?

La macrocultura de una gran empresa es ciertamente importante, pero la microcultura (el clima laboral, los valores y así sucesivamente, de una división individual, departamento o equipo) juega un papel mucho más importante en la retención. Las microculturas pueden variar dramáticamente dentro de una corporación. Por ejemplo, su grupo de desarrollo de producto puede consistir principalmente de empleados informales, creativos y divertidos que se hacen bromas y que gustan vestir casualmente, mientras que al final del pasillo, el personal de marketing puede pasearse con sus trajes formales y sus miradas serias. Los nuevos empleados van a pasar la mayor parte de su tiempo dentro de esas microculturas. Por lo tanto, la comprensión y la sintonización de esas microculturas le dan la mejor oportunidad para atraer y retener a los empleados más adecuados. La clave está en saber (a través de encuestas o la observación directa) el tipo de cultura que busca la mayoría de los empleados dentro de una microcultura, evaluar la situación actual y diseñar estrategias para subsanar posibles deficiencias.

En mi empresa, hemos comenzado a tomar muy en serio las entrevistas de salida en un esfuerzo por mejorar nuestros índices de retención. Pero todavía no hemos visto mejoras significativas en las tasas de retención. ¿Por qué?

Las entrevistas de salida pueden proporcionar información importante. Sin embargo, en la mayoría de las entrevistas de salida, las empresas sólo evalúan superficialmente las razones por las qué los empleados se marchan. ¿Por qué? Durante las entrevistas, los empleados en su mayoría comentan lo que es atractivo en su nuevo trabajo (sin explicar las razones reales por las que estaban buscando un nuevo trabajo). Así que usted está recibiendo información incompleta que no es suficiente para que pueda realizar los cambios necesarios para mejorar las tasas de retención de empleados antes de que se vayan. Las entrevistas de salida son útiles, pero son como el post-mortem de un empleo. Generalmente, usted obtendrá mejores datos de sus "pacientes" (es decir, sus empleados actuales) que le hablarán acerca de sus síntomas si usted se los pregunta.

Mi empresa acaba de establecer un grupo asignado a la tarea de retención. ¿Qué podemos hacer para ayudar a nuestros ejecutivos y supervisores a mejorar la retención en sus distintos departamentos?

Aquí hay tres cosas que puede hacer: (1) ofrecer talleres y otro tipo de entrenamiento que muestre cómo los ejecutivos pueden hacer calzar mejor las responsabilidades laborales con los intereses clave de negocios de sus trabajadores, los valores que tienen en torno a tipos de recompensas que prefieren y sus habilidades, (2) proporcionar a los ejecutivos vías (conversaciones informales o reuniones regulares) en las que compartan y aprendan de las experiencias de otros sobre la retención y (3) reconocer y premiar a los mejores en retención mediante el establecimiento de objetivos claros de retención para cada función, la vinculación de compensación a las tasas de retención y desalentando a los ejecutivo que buscan retener a un empleado de alto desempeño en su equipo o división a pesar de que sería más feliz y productivo en otra posición dentro de la organización.

¿Qué puedo hacer para evitar que mis empleados de mejor desempeño experimenten agotamiento y se vayan?

Piense acerca de cómo usted puede estar inadvertidamente contribuyendo a la fatiga laboral extrema entre sus empleados de mejor desempeño. ¿Usted tiende a ser un héroe, alguien que siempre está tratando de hacer demasiado y empujando a sí mismo y a otros a trabajar excesivamente? Por ejemplo, es probable que proporcione el trabajo más difícil a su mejor gente (lógico, ¿verdad?), y luego confíe en que van a poder manejarlo con facilidad (después de todo, han demostrado que no necesitan supervisión, ¿verdad?). Tómese el tiempo para realizar un seguimiento regular sobre el progreso de cada uno. Si usted escucha o ve señales de agotamiento (cambios en los hábitos de trabajo, la salud o la personalidad, comentarios como "¡caramba, no sé si puedo seguir"), determine el origen del agotamiento. Algunos empleados se culpan a sí mismos; otros culpan fuentes externas, como los conflictos de prioridades de los supervisores, objetivos poco claros y así sucesivamente. Una vez que determine la fuente, usted puede tomar las medidas adecuadas para ayudar a los empleados a establecer normas más realistas para sí mismos, o mediante la aclaración de los objetivos y prioridades de su departamento o equipo.

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Aprendizaje

Términos Clave

Afiliación. La oportunidad de trabajar con colegas que a uno le agradan, que uno admira y respeta; una recompensa laboral que muchos empleados consideran importante.

Deserción. La salida voluntaria de los empleados.

Agotamiento. Fatiga laboral extrema por la sobrecarga de trabajo u otros cambios en la situación laboral de un empleado.

Fuerza de trabajo temporal. La parte de la fuerza de trabajo compuesta por empleados a tiempo parcial, profesionales que trabajan como agentes independientes y trabajadores temporales.

Cambio demográfico. Cambio en la composición de una población (por ejemplo, en las proporciones de edad, género o raciales, y así sucesivamente).

Diversidad. La variación en la edad, sexo, raza, etnia, orientación sexual, capacidad física y otras características de la fuerza de trabajo.

Agentes libres. Empleo por cuenta propia, en la que los trabajadores atienden a varios clientes, de manera temporal y contractual.

Generación X. Empleados de veinte a treinta años de edad, un término que se utiliza más comúnmente en Estados Unidos.

Capital intelectual. Los conocimientos y destrezas que poseen los trabajadores.

Job Sculpting. Readecuación de la función actual de un empleado que le permite a la persona expresar sus intereses de negocio clave, obtener las recompensas de trabajo que consideran más valiosas y la utilizar o aprender las habilidades que desea desarrollar.

Macrocultura. La atmósfera general de la empresa, los valores y formas en que las personas se tratan entre sí.

Microcultura. El ambiente de una división, departamento, o equipo, los valores y las formas en que las personas se tratan entre sí.

Retención. La capacidad de una empresa para retener a los empleados con talento y valor que le ayudarán a su organización a seguir siendo competitiva.

Rotación de personal. El cambio en la fuerza de trabajo de una empresa cuando algunos empleados se van y llegan nuevos empleados.

Equilibrio vida/trabajo. La oportunidad para que los empleados dediquen el tiempo adecuado al trabajo y a otros asuntos no laborales en sus vidas.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Mica, un ejecutivo del grupo de investigación y desarrollo de BestMed, tiene un problema: la rotación de personal en su departamento se ha incrementado en los últimos años, dejando grandes deficiencias en la reserva de talento. El jefe de Mica, el director de investigación y desarrollo, ha expresado su preocupación por esto. Él llama a Mica a su oficina para discutir la situación. ¿Su desafío para Mica? Abordar esas deficiencias y luego encontrar (y reparar) lo que está causando la alta rotación de personal. Mica se mueve rápidamente para satisfacer la primera demanda del director de investigación y desarrollo: satisfacer los requerimientos de talento en su grupo.

¿Qué estrategia de contratación debe usar Mica?

Explore todas las opciones.

Buscar a los candidatos principales con las cualificaciones profesionales y educativas más impresionantes.

No es la mejor opción. Contratar a los candidatos más "sobresalientes" puede terminar costando a su empresa más de lo que puede pagar cómodamente. Su formación académica o profesional puede ser más de lo que el puesto realmente necesita. Pueden estar tan seguros de ser tan deseables que no sentirán el aprecio y la gratitud necesarios para valorar su nuevo trabajo en la empresa (y siempre estarán atentos para encontrar un trabajo mejor y con mayor renumeración), posiblemente empeorando la rotación de personal. En cambio, Mica debe buscar personas que aprecien las ventajas únicas de trabajar en BestMed y que disfruten y se enriquezcan de la cultura del grupo de investigación y desarrollo.

Identificar a los candidatos cuyas aptitudes y características personales calcen con las de los miembros clave del equipo existente.

No es la mejor opción. Demasiados ejecutivos asumen que pueden construir un equipo fuerte al reunir personas con puntos fuertes y personalidades idénticas. Pero la diversidad en la personalidad, los antecedentes culturales, los estilos de trabajo, las habilidades y enfoques en la toma de decisiones (cuando se administran hábilmente) pueden mejorar la creatividad y las habilidades para resolver problemas en un grupo. El pensamiento creativo es especialmente importante en investigación y desarrollo.

Buscar a los candidatos que estén más interesados en la realización de las tareas requeridas para los puestos disponibles.

Opción correcta. El primer paso para retener empleados valiosos es la contratación correcta y eso significa contratación por intereses personales. Si Mica elige a nuevos miembros del grupo que disfruten apasionadamente de las actividades que definen sus funciones, (tales como el desarrollo de nuevos conceptos y teorías o el uso de tecnología de maneras innovadoras) será mucho más probable que sigan interesados en su trabajo y comprometidos con una carrera en BestMed.

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Parte 2

Mica ha logrado contratar nuevos miembros valiosos para su equipo mediante la aclaración de los requerimientos para las nuevas posiciones y la búsqueda de individuos que parecen verdaderamente entusiasmados con la realización de dichas actividades. Algunos de estos nuevos investigadores con talento son extranjeros, y el nuevo equipo es más diverso culturalmente.

Un día, un angloparlante nativo del equipo se queja de que algunos de los investigadores extranjeros están tomando demasiado tiempo para readaptar los informes de investigación. Todos los miembros del equipo están generando por partes iguales investigaciones de alta calidad, pero hay algunas quejas acerca del "trato preferencial" para los investigadores extranjeros "que no hablan inglés".

A fin de abordar el conflicto (y controlar la rotación de personal) Mica sabe que tiene que satisfacer las necesidades de todos los miembros del equipo de manera equitativa. Pero, ¿cómo?

¿Cómo debe manejar Mica los conflictos relacionados con la diversidad?

Explore todas las opciones.

Para ser lo más justo posible, Mica debe esperar que todos los miembros del equipo cumplan con los mismos plazos establecidos en la generación de reportes, independientemente de su manejo del inglés.

No es la mejor opción. Diferentes personas tienen diferentes necesidades. Tratar a la gente con justicia no significa tratarlos de la misma manera. Tratar a todos por igual probablemente empeorará el problema de retención de Mica. Si él insiste en que todos los miembros del equipo trabajen exactamente al mismo ritmo, puede terminar obligando a algunos de los empleados extranjeros a salir en busca de una empresa más tolerante. En cambio, Mica debe considerar dar a los no angloparlantes nativos más tiempo inicial para generar documentos, así como proporcionarles capacitación para fortalecer sus habilidades en redacción.

Mica debe proporcionar un trato especial para los investigadores extranjeros, permitiéndoles más tiempo para la redacción de informes y proporcionándoles capacitación en sus habilidades de redacción.

La opción correcta. En la gestión de un grupo culturalmente diverso, muchos ejecutivos asumen que el trato justo significa un trato idéntico. Pero a veces tratar con justicia a las personas significa tratarlos de manera diferente. Al proporcionar a los investigadores extranjeros más tiempo al principio para hacer su trabajo y proporcionarles capacitación para fortalecer sus habilidades en redacción, puede parecer que Mica los trata de forma desigual. Pero en realidad estaría dando a todos los investigadores igualdad de oportunidades para tener éxito. Con apoyo y éxito, es más probable que los investigadores de talento permanezcan en BestMed, mejorando la retención.

Mica debe desalentar las discusiones con carga emocional y con potencial destructivo sobre las diferencias culturales entre los miembros del equipo.

No es la mejor opción. Los ejecutivos deben fomentar el diálogo productivo sobre las preocupaciones de los empleados e involucrar a todos en la búsqueda de soluciones. Al facilitar este diálogo, Mica debe garantizar que los empleados no participen en traiciones, chismes u otros comportamientos destructivos. Mica incluso podría designar un encargado de la diversidad o líder de equipo (alguien que tome la responsabilidad principal de identificar y abordar los problemas). Por último, les podría proporcionar capacitación y talleres sobre la diversidad a su grupo.

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Parte 3

Gracias a las prácticas de contratación inteligentes de Mica y su hábil manejo de la diversidad cultural de su equipo, la tasa de rotación de personal dentro de su grupo ha comenzado a disminuir.

Sin embargo, con los recientes recortes presupuestarios en BestMed, algunos de los empleados más talentosos de Mica están sobrecargados de trabajo. Mica sospecha que estos miembros del equipo están a punto de llegar al agotamiento. y le preocupa que puedan estar pensando en dejar BestMed.

¿Qué debe hacer Mica para evitar que los empleados agotados se vayan?

Explore todas las opciones.

Mica deben determinar cuáles empleados son los que tienen mejor desempeño y mostrar su aprecio por ellos sistemáticamente.

Buena elección. Identifique regularmente y "re-reclute" a sus mejores trabajadores con muestras de agradecimiento sinceras, creativas y valiosas. A menudo, los empleados agotados resultan ser los trabajadores más motivados de un ejecutivo. Los competidores de la empresa saben quiénes son los empleados que mejor se desempeñan en su sector. En el caso de BestMed, los rivales estarían muy contentos de llevarse a los empleados agotados de Mica con promesas de cargas de trabajo más manejables y otros ofrecimientos atractivos.

Mica debería considerar un brainstorming con los empleados sobre el rediseño de los puestos de trabajo.

Buena elección. Con el tiempo, los puestos de trabajo suelen evolucionar en situaciones "donde no hay ganancia posible" sin que nadie se percate de ello. Los recortes en el presupuesto pueden afectar los planes de contratación de personal y generar una sobrecarga de trabajo para los empleados más talentosos. Los ejecutivos tienden a asignar trabajo extra a sus mejores trabajadores. Las señales de agotamiento indican que puede ser el momento de considerar el rediseño de puestos de trabajo. Lleve a cabo un brainstorming con los empleados sobre la manera de readecuar sus funciones. Considere todas las tareas en función del valor que agregan. Si no agregan suficiente valor, elimínelas. Dado que todas las tareas agregan algo de valor, un ejecutivo debe ser un juez implacable para determinar el valor de cada una.

Mica debe reasignar algunos de los proyectos de los empleados exhaustos a otros miembros del equipo.

No es una buena opción. Reasignar el trabajo podría dar al equipo de Mica cierta flexibilidad, (pero no si cambia los proyectos de una persona a otra sin respeto por las preferencias y sentimientos de los miembros del equipo). Antes de recurrir a la reasignación de trabajo, Mica debe explicar los beneficios potenciales de los cambios propuestos a los trabajadores afectados. Una mejor solución sería la de rediseñar los puestos que podrían haberse convertido en situaciones "sin ganancia posible" para los empleados.

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Conclusión

Mica ha tomado tres medidas fundamentales para mejorar la retención de su grupo: realizó una contratación correcta, administró con habilidad un grupo muy diverso y se hizo cargo de los empleados agotados. Al dar estos pasos, ha ayudado a los miembros de su equipo a encontrar una mayor satisfacción y a lograr una mayor productividad en su trabajo, en beneficio de todos los empleados, de Mica y de la empresa.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Retención de empleados es:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Retener a todos los empleados el mayor tiempo posible

No es la mejor opción. En algunos puestos de trabajo no es deseable retener a todos los empleados el mayor tiempo posible. En cambio, puede ser beneficioso para la empresa y el individuo que un empleado pase a otra empresa después de trabajar durante un tiempo específico para la suya. Esto puede ser especialmente cierto para puestos de entrada en el área de alta tecnología. La retención implica definir cuidadosamente la permanencia adecuada para cada función de la empresa y para las necesidades actuales y futuras de la empresa.

Mantener a los empleados con talento el período de tiempo adecuado para su función y para las necesidades actuales y futuras de la empresa

Opción correcta. A veces es perfectamente apropiado y beneficioso para la empresa y el individuo, si un empleado pasa a otra empresa después de trabajar durante un tiempo específico para su empresa. Esto puede ser especialmente cierto para los puestos de entrada en el área de alta tecnología. Al permitir que los trabajadores jóvenes se cambien después de unos años, usted puede renovar su reserva de talento con trabajadores más actualizados que posean experiencia de alta tecnología y educación recientes.

Retener sólo a los empleados que disfrutan de la cultura de la empresa

No es la mejor opción. Mantener sólo a los empleados que disfrutan de la cultura de la empresa omite un elemento clave de la retención: la definición de la permanencia adecuada para cada función de la empresa y para las necesidades actuales y futuras de su empresa. A veces es perfectamente apropiado y beneficioso para la empresa y el individuo, si un empleado pasa a otra empresa después de trabajar durante un tiempo específico para la suya. De hecho, en algunas empresas esta actualización regular de la reserva de talento es parte de la cultura de la firma.

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Pregunta 2

¿La siguiente afirmación es verdadera o falsa? La mayoría de las personas dejan sus empleos porque no reciben un salario suficiente o por que perciben como insatisfactorio el paquete de beneficios de la empresa.

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Verdadero

No es la mejor opción. Esta declaración en realidad es falsa. La mayoría de la gente se va de una empresa por razones distintas al salario o los beneficios. Por ejemplo, pueden marcharse si su relación con su supervisor es estresante o problemática, si no se les da la oportunidad de expresar sus más profundos intereses y habilidades de negocios, o si su trabajo no les proporciona los tipos de beneficios (como la oportunidad de trabajar con colegas que les agradan y a quienes admiran), que son más importantes para ellos que las recompensas.

Falso

Opción correcta. En realidad es un mito que el salario y los beneficios son los factores principales de la satisfacción en el trabajo y de retención de la gente en una empresa. De hecho, la mayoría de la gente busca otro tipo de cosas en su trabajo: un supervisor que los apoye, un trabajo satisfactorio que les permita expresar sus intereses de negocios más profundos y las recompensas que significan más para ellos, como los retos, el acceso a tecnología de punta y otras motivaciones no monetarias.

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Pregunta 3

¿Por qué es especialmente importante retener a los empleados valiosos en momentos en que la competencia entre las empresas es más intensa?

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Porque así protege a su empresa de ser investigada por prácticas cuestionables de contratación, por sus políticas sindicales y por la discriminación de empleados.

No es la mejor opción. Aunque es importante proteger a su empresa de ser investigada por prácticas cuestionables de contratación, por sus políticas sindicales y por la discriminación de empleados, no es ésta la razón por la que la retención de los empleados de valor es de vital importancia. La retención es hoy especialmente importante porque el capital intelectual (que se materializa en las personas) está tomando un papel cada vez más central en el éxito en los negocios, los costos de la rotación de personal están aumentando y la retención de empleados de valor afecta directamente a la satisfacción del cliente y la rentabilidad.

La retención garantiza que usted va a retener a los empleados más deseables en la reserva de talento general más tiempo que cualquiera de sus competidores, y que usted va a encontrar a los empleados que tienen un mejor calce con la macrocultura de su empresa.

No es la mejor opción. A pesar de que retener a las mejores personas más tiempo que sus rivales y el calce entre los trabajadores y su macrocultura pueden ser importantes, ésta no es la razón por la que la retención de los empleados de valor se ha convertido en algo de vital importancia. La retención es hoy especialmente importante porque el capital intelectual (que se materializa en las personas) está tomando un papel cada vez más central en el éxito en los negocios, los costos de la rotación de personal están aumentando y la retención de empleados de valor afecta directamente a la satisfacción del cliente y la rentabilidad.

El capital intelectual (que la gente posee) es cada vez más importante para la competitividad de las empresas. Además, los costos asociados a la rotación de personal están aumentando y la retención tiene un impacto poderoso en la satisfacción del cliente y la rentabilidad.

Opción correcta. Estas tres tendencias están cambiando el panorama de negocios, de manera que retener a los empleados valiosos ahora le da a su empresa la mayor ventaja competitiva.

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Pregunta 4

¿Cuál de las siguientes no es una razón por la cual la retención es tan difícil para algunas empresas en estos días?

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En algunas regiones geográficas, la fuerza laboral tiene altos índices de empleados maduros, mientras que las tasas de natalidad han disminuido.

No es la mejor opción. Una fuerza de trabajo en maduración y las tasas de natalidad en declive en realidad constituyen razones por las que la retención se ha vuelto hoy más difícil para algunas empresas. La declaración de que más y más trabajadores han heredado suficiente dinero de las generaciones anteriores y pueden esperar obtener beneficios de jubilación anticipados de manera de que no necesitan trabajar tanto como las generaciones anteriores, no es una razón por la cual la retención es tan difícil.

Más y más trabajadores han heredado suficiente dinero de las generaciones anteriores y pueden esperar beneficios anticipados de jubilación, de manera de que no necesitan trabajar tanto como las generaciones anteriores

Opción correcta. No es cierto que más trabajadores estén heredando el dinero suficiente para poder trabajar menos que las generaciones anteriores. Por lo tanto, ésta no es una razón principal por la que la retención se ha vuelto especialmente difícil para algunas empresas hoy.

En algunas regiones geográficas, las tasas de desempleo están disminuyendo y la economía está en auge. Por lo tanto, las empresas están gastando cada vez más recursos para atraer a cada vez menos trabajadores disponibles.

No es la mejor opción. La caída de las tasas de desempleo y una economía en auge en algunas regiones, constituyen razones de peso por las que la retención se ha vuelto más difícil para algunas empresas hoy. La declaración de que más y más trabajadores han heredado suficiente dinero de las generaciones anteriores y pueden esperar obtener beneficios de jubilación anticipados de manera de que no necesitan trabajar tanto como las generaciones anteriores, no es una razón por la cual la retención es tan difícil.

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Pregunta 5

¿La siguiente declaración es verdadera o falsa? La mejor forma de mejorar la retención de una fuerza laboral de gran diversidad es tratar a todos exactamente igual.

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Verdadero

No es la mejor opción. Esta declaración en realidad es falsa. Muchas personas piensan que tratar a todo el mundo por igual significa que están tratando a todos con justicia. Pero dada la diversidad de la fuerza laboral de hoy, un enfoque común hacia la retención ya no funciona. La mejor manera de mejorar la retención de una fuerza laboral diversa es escuchar las inquietudes y las necesidades de los diversos empleados y encontrar formas creativas de abordarlos. Por ejemplo, si un empleado valioso tiene limitaciones físicas, usted podría considerar proporcionarle tecnologías de asistencia como el software activado por voz; algo que no puede hacer por los demás empleados. Tanto el empleado interesado como la organización se beneficiarán.

Falso

Opción correcta. Muchas personas piensan que tratar a todo el mundo por igual significa que están tratando a todos con justicia. Pero dada la diversidad de la fuerza laboral de hoy, un enfoque común hacia la retención ya no funciona. La mejor manera de mejorar la retención de una fuerza laboral diversa es escuchar las inquietudes y las necesidades de los diversos empleados y encontrar formas creativas de abordarlos. Por ejemplo, si un empleado valioso tiene limitaciones físicas, usted podría considerar proporcionarle tecnologías de asistencia como el software activado por voz; algo que no puede hacer por los demás empleados. Tanto el empleado interesado como la organización se beneficiarán.

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Pregunta 6

¿Cuál de las siguientes estrategias de contratación no es necesariamente una forma de mejorar la retención?

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La contratación de personas que se sienten profunda y apasionadamente interesadas en las actividades que el trabajo requiere

No es la mejor opción. La contratación de personas que se sienten profunda y apasionadamente interesadas en las actividades que el trabajo requiere en realidad es una forma inteligente de mejorar la retención en su empresa. Cuando los empleados puedan expresar sus más profundos intereses laborales a través de su trabajo, éste seguirá manteniendo su atención e inspirándolos en su desempeño y en la obtención de logros. Por lo tanto, ellos querrán quedarse en la empresa. En cambio, contratar a personas que son las mejores y más solicitadas en el mercado laboral no necesariamente lo ayudará a mejorar la retención.

La contratación de personas que son los mejores y más solicitados candidatos en el mercado laboral

Opción correcta. La contratación de los candidatos más sobresalientes puede no ayudarle a usted a mejorar la retención. Estas personas pueden estar tan seguras de su deseabilidad que no sentirán el aprecio y la gratitud necesarios para valorar su nuevo trabajo en su empresa. En consecuencia, siempre estarán atentos en busca de un puesto mejor y con mayor renumeración en otras empresas.

La contratación de personas que calcen mejor con la microcultura de su departamento o división

No es la mejor opción. La contratación de personas que tienen un mejor calce con la microcultura de su departamento o división en realidad es una forma inteligente de mejorar la retención en su empresa. La cultura está estrechamente relacionada con la afiliación (que es una necesidad sorprendentemente común de trabajar con la gente que nos agrada, que respetamos y admiramos). Un buen calce con la cultura aumenta las posibilidades de retener a los empleados nuevos. En cambio, contratar a personas que son las mejores y más solicitadas en el mercado laboral no necesariamente lo ayudará a mejorar la retención.

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Pregunta 7

¿Cuál de los siguientes factores es el más importante para la mayoría de los trabajadores de hoy, y por lo tanto la manera más importante para que su empresa pueda atraer y retener a los mejores empleados?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Compensación

No es la mejor opción. Ciertamente, la compensación juega un papel en aumentar lo atractiva que su empresa puede ser para los empleados potenciales y actuales. Pero el apoyo para el crecimiento personal y profesional de los empleados es lo que más llama la atención de los trabajadores y hace que quieran trabajar (o quedarse) con su empresa.

Beneficios y ventajas

No es la mejor opción. Ciertamente, los beneficios y ventajas desempeñan un papel importante en hacer que su empresa sea atractiva para empleados potenciales y actuales. Pero el apoyo para el crecimiento personal y profesional de los empleados es lo que más llama la atención de los trabajadores y hace que quieran trabajar en su empresa y permanecer en ella.

Desarrollo personal y profesional de los empleados

Opción correcta. Muchos empleados hoy están muy preocupados por el manejo de su propio desarrollo personal y de su carrera profesional, y de obtener apoyo en este esfuerzo por parte de sus empleadores. De hecho, ofrecer a los empleados el apoyo para su desarrollo puede hacer que su empresa sea más atractiva para los empleados potenciales y actuales que un buen salario o beneficios atractivos.

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Pregunta 8

¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es verdadera acerca de la cultura de una empresa o departamento?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

El clima laboral y la forma en que las personas se tratan entre sí pueden influir fuertemente en la cultura

No es la mejor opción. Esta declaración de hecho es verdadera. Ejemplos de clima laboral son: amistoso, formal, acelerado y metódico. Algunos ejemplos de las formas en que las personas se tratan entre sí son respetuosas, justas y pacientes. La respuesta correcta es "muchos empleados piensan que la cultura es una de las razones menos importantes para quedarse en una empresa o dejarla".

El calce de los empleados con la cultura de su departamento es más importante que el calce con la cultura de su empresa

No es la mejor opción. Esta declaración de hecho es verdadera. Es la microcultura de su división, departamento o incluso del equipo lo que le brinda la mayor posibilidad de retener a los empleados talentosos. Después de todo, ésa es la cultura en la que ellos pasan la mayor parte de su tiempo mientras trabajan. La respuesta correcta es "muchos empleados piensan que la cultura es una de las razones menos importantes para quedarse en una empresa o dejarla".

Muchos empleados piensan que la cultura es una de las razones menos importantes para quedarse en una empresa o dejarla

Opción correcta. Muchos empleados realmente citan a la cultura como una de las razones más (no menos) importantes para permanecer en una empresa o dejarla. Por lo tanto, usted puede mejorar la retención estando consciente de la cultura de su departamento y dar pasos para darle forma tal que los empleados valiosos la aprecien.

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Pregunta 9

Verdadero o falso: La manera más eficaz de evitar que se vaya un empleado que acaba de renunciar es presentar una contraoferta con un mayor salario que el ofrecido por su nuevo empleador.

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Verdadero

No es la opción correcta. Esta declaración en realidad es falsa. La contraoferta puede ser una respuesta común cuando un empleado presenta su renuncia, pero no es la más sabia. Esto es porque no toma en cuenta la causa real de por qué la mayoría de los empleados se marchan. A menudo se van porque no están contentos con su supervisor, su puesto de trabajo o la propia empresa. La contraoferta puede tentarlos a que se queden, pero pronto surgirán los mismos problemas y los intentos de encontrar otro trabajo fuera de la empresa.

Falso

Opción correcta. La contraoferta puede ser una respuesta común cuando un empleado presenta su renuncia, pero no es la más sabia. Esto es porque no toma en cuenta la causa real de por qué la mayoría de los empleados se marchan. A menudo se van porque no están contentos con su supervisor, su puesto de trabajo o la propia empresa. La contraoferta puede tentarlos a que se queden, pero pronto surgirán los mismos problemas y los intentos de encontrar otro trabajo fuera de la empresa.

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Pregunta 10

La mejor manera de ayudar a los empleados a evitar el agotamiento es:

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Crear un plan estratégico de dotación de personal a largo plazo que garantice que la empresa cuente con el personal suficiente (y adecuado) para realizar el trabajo necesario y ayudar a los empleados a manejar las cargas de trabajo

Opción correcta. La dotación de personal estratégico y el manejo racional de las cargas de trabajo de los empleados pueden evitar los sentimientos de desesperanza que suelen provocar que los empleados sobrecargados se marchen.

Proporcionar muchos sacos de boxeo, guantes de boxeo y otros tipos de "juguetes" para aliviar el estrés en la oficina

No es la mejor opción. El acceso a "juguetes" para aliviar el estrés puede ayudar a aliviar la presión de algunos empleados, pero la dotación de personal estratégico y la administración racional de la carga de trabajo ofrece a los empleados una solución más permanente para el agotamiento en ciernes.

Exigir que todos los empleados utilicen su tiempo de vacaciones de manera regular y estructurada

No es la mejor opción. Utilizar el tiempo de vacaciones con regularidad puede ayudar a aliviar la presión de algunos empleados, pero la dotación estratégica de personal y la administración racional de la carga de trabajo ofrece a los empleados una solución más permanente para el agotamiento en ciernes

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Resultados

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Aplicación

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Pasos

Pasos para abordar a los empleados agotados

Hable con los empleados que se quejan de agotamiento para determinar si la fatiga extrema por trabajo es la causa del problema.

Conversar con sus empleados puede ayudarle a determinar si sus quejas se derivan de la fatiga laboral extrema. Sin preguntar, es difícil distinguir si las causas relacionadas al agotamiento provienen del trabajo o de otras fuentes, tales como la tensión personal, problemas de salud o asuntos familiares.

Por ejemplo, esté atento a los comentarios como los siguientes, los cuales son todos señales de fatiga extrema de trabajo:

"Tengo demasiadas cosas que hacer y no puedo seguirle la pista a todo".

"Cuanto más hago, más trabajo tengo".

"Estoy tratando de hacer todo a la perfección y no lo puedo manejar".

"La alta dirección está haciendo cambios de prioridades demasiado rápido, es confuso".

"No tenemos suficiente ayuda por aquí".

"Ellos siguen subiendo el nivel de expectativas, pero no nos dan los recursos que necesitamos para hacer el trabajo".

Si la causa del agotamiento inminente es la fatiga laboral extrema, averigüe si el empleado atribuye las razones del agotamiento a una debilidad o deficiencia personal o a razones externas.

Las causas a las que el empleado atribuye una situación negativa pueden servirle en sus decisiones para ayudarle a aliviar el problema. ¿Consideran que la culpa es de alguien más? ("Es culpa de los [ejecutivos, clientes u otros]".) ¿O se responsabilizan a sí mismos por la situación? ("Es mi culpa").

Reexamine las observaciones que figuran en el Paso 1:

"Tengo demasiadas cosas que hacer y no puedo seguirle la pista a todo".

"Cuanto más hago, más trabajo me dan".

"Estoy tratando de hacer todo a la perfección y no lo puedo manejar".

"La alta dirección está haciendo cambios de prioridades demasiado rápido, es confuso".

"No tenemos suficiente ayuda por aquí".

"Ellos siguen subiendo el nivel de expectativas, pero no nos dan los recursos que necesitamos para hacer el trabajo".

El tercer comentario: "Yo estoy tratando de hacer todo a la perfección y no lo puedo manejar", sugiere que el empleado considera que la causa de su agotamiento se debe a un rasgo o defecto personal. Las otras cinco observaciones sugieren que el empleado atribuye su agotamiento a factores externos (los ejecutivos, clientes y otros).

Determine si el empleado cree que es posible mejorar la situación.

Cuando los empleados creen que no se puede hacer nada para aliviar la sobrecarga, son más propensos a considerar seriamente la posibilidad de dejar la empresa o, lo que es peor para todos los interesados, se quedan, pero caen en un estado depresivo y de malestar (lo que los psicólogos llaman "indefensión aprendida"). Si piensan que hay esperanza, serán más propensos a considerar quedarse y ver si las cosas pueden mejorar. Discernir la creencia del empleado en torno a su problema le permite decidir cómo alentarlo o reafirmarlo y ayuda a entender lo que hay que hacer a continuación.

Desarrolle un plan de acción con el empleado.

Cree un plan de acción de acuerdo a cómo el empleado ha atribuido la causa de su exceso de trabajo (responsabilidad interna o externa).

Por ejemplo, si el empleado admite ser tan perfeccionista que él o ella no puede manejar la carga de trabajo, siga estos pasos:

Aclarar las expectativas y los plazos.

Señalar que la persona está llevando una carga inusualmente grande y que no es necesario hacer todo a la perfección.

Explicar cuidadosamente que la persona está trabajando con estándares poco realistas en comparación con la mayoría de los empleados.

O, si el empleado atribuye la sobrecarga a factores externos, hágale saber que usted estará trabajando en:

Mejorar los métodos de asignación de tareas

Elaborar expectativas realistas

Añadir recursos

Proporcionar el entrenamiento necesario

Evalúe periódicamente su plan de acción, de modo que usted y sus empleados puedan determinar si las medidas adoptadas están causando un impacto positivo sobre las causas del agotamiento.

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Pasos para diagnosticar y subsanar las deficiencias en la retención de empleados

Recoja y analice toda la información acerca de la rotación de empleados y lo aprendido en las entrevistas de salida.

Recuerde: la información recopilada en las entrevistas de salida de la empresa es válida sólo si el empleado que se marcha confía en el entrevistador. Cuando se realiza una entrevista de salida, asegúrese bien de que el empleado sepa que el contenido de la entrevista será confidencial. Y con cada salida haga una lista y sume los diferentes costos de perder a ese individuo. Use esa lista como punto de partida para definir las metas de retención y siga agregando elementos según se vayan los empleados y otros nuevos suban a bordo.

Por ejemplo, en la evaluación de los costos de rotación de empleados, no olvide que a menudo se pasan por alto costos como la pérdida del conocimiento del sector, el estrés de los trabajadores que deben tomar el relevo, los subsidios para los nuevos empleados, clientes descontentos y la pérdida de otros empleados a través del muy común efecto dominó.

Encueste a los ejecutivos para conocer sus actitudes y experiencias acerca de la retención.

Una vez más, la garantía de confidencialidad es esencial para obtener respuestas honestas.

Asegúrese de encuestar a ejecutivos de todos los niveles. Luego compare las respuestas de ejecutivos de nivel medio con las respuestas de los supervisores y los altos líderes.

Por ejemplo, diferentes ejecutivos pueden tener ideas distintas sobre lo que deberían ser las tasas de retención en los grupos. El jefe del departamento de ventas puede no estar tan preocupado por la retención como el ejecutivo de TI.

Mire hacia adelante en una sesión de "ideas para un futuro deseado".

Imaginemos que en un año más su equipo ejecutivo está celebrando la tasa de retención lograda. ¿Qué le gustaría ver? Cree escenarios posibles mediante sesiones de brainstorming y anótelas. Luego dé un paso atrás dentro de ese brainstorming e imagine qué debió suceder para lograr esos resultados.

Por ejemplo:

"Hemos mantenido el 95% de nuestros mejores talentos".

"Gente con talento nos busca".

"Las tasas de retención de los clientes han aumentado 10 %".

Concéntrese en las realidades organizacionales relativas a la retención.

Incluya los números y los costos siempre que sea posible.

Por ejemplo:

"Se pierde el 15% de nuestro talento todos los años".

"Estamos constantemente orientando y capacitando a los reemplazos".

"Un empleado que se fue el año pasado se llevó un cliente clave y hemos perdido un contrato de US$ 50.000".

Identifique los obstáculos para lograr el futuro deseado definido en el paso 3.

Por ejemplo:

Los ejecutivos están mal preparados para mejorar la retención.

La organización carece de una mentalidad de retención.

La organización no ofrece recursos para el desarrollo de carrera para los empleados.

Haga brainstorming para estrategias potenciales a fin de subsanar deficiencias.

Revise las estrategias generales de retención propuestas en este tema y adáptelas a su organización y a los problemas particulares que usted está enfrentando.

Recopile aportaciones de los focus group y entrevistas.

Utilice el proceso de "ideas para un futuro deseado" con grupos clave que representan diversos niveles y funciones en la organización; los diversos y numerosos stakeholders.

Por ejemplo, pregunte a los miembros del grupo:

Qué consideran que es único acerca de su situación de retención

Qué es lo que está trabajando a favor y en contra del cumplimiento de sus objetivos de retención

Por qué creen que la gente permanece en la empresa

Por qué la gente se va y cuánto le cuestan las deserciones a la organización

Qué podría hacerse para disminuir la deserción de personal

Qué es lo que mantiene a los empleados en la empresa

Utilice la información recopilada para desarrollar un conjunto de estrategias y metas de retención para la empresa.

Utilice toda la información de los pasos anteriores para proporcionar feedback a los altos ejecutivos y presentarles recomendaciones como las siguientes:

Desarrollar un plan de retención estratégica coherente para la organización

Hacer hincapié en la importancia de la retención a todos los ejecutivos, supervisores y jefes de equipo

Proporcionar estructuras de apoyo (por ejemplo, un líder o grupo especial de trabajo en retención

Seleccione un líder en retención.

Ponga a alguien a cargo de diseñar las estrategias de retención en curso. Permita que esta persona trabaje tan cerca como sea posible con los reclutadores, entrenadores, ejecutivos de línea y todos aquellos individuos que aportan a la empresa. Considere el nombramiento de líderes de retención en todos los departamentos.

Organice un grupo especial de trabajo de retención.

Obtenga ayuda interna y de un grupo diverso de ejecutivos y empleados que puedan darle seguimiento a las situaciones de rotación de personal y trabajar juntos para abordar el problema. Asegúrese de que el grupo tiene suficiente tiempo y recursos reservados para que ellos puedan manejar su propia carga.

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Consejos

Consejos para lograr que los buenos empleados permanezcan en la empresa

Confíe en el equipo. Proporcione a los empleados o miembros de un equipo la oportunidad de usar sus fortalezas únicas cada día. Es un hecho que muchas de las mejores ideas provienen de los niveles más bajos en una empresa (si es que eso se permite y alienta). Si no es así, la gente puede aburrirse o sentirse molesta por no ser tomada en cuenta, y no rendir de la mejor forma posible.

Conéctese. Para construir un sentido de comunidad, pase algún tiempo cada día supervisando a los empleados para ver cómo están progresando personal y profesionalmente. Permita que el empleado dirija la conversación para no tropezar con temas privados o sensibles.

Respete la individualidad. No todos los empleados son iguales. Reconozca sus necesidades individuales y adapte las tareas, beneficios y el reconocimiento de forma de acuerdo con ello.

Logre vender el concepto. Para mejorar el compromiso y el desempeño de los empleados, forme un equipo que tenga una misión con algún elemento que atraiga a cada empleado (si es posible).

Diga "gracias". En formas creativas y no estructuradas, reconozca cuánto significan para usted las diversas contribuciones de los trabajadores, quizás a través de una nota sellada en su escritorio después de la hora de trabajo, un mensaje de voz amable o un ramo de flores. Treinta segundos de interacción en la cual manifieste su sincero agradecimiento por un trabajo bien hecho puede significar más que una bonificación monetaria.

Permita que otros participen. Delegue y luego deje que los empleados manejen sus propios proyectos. Esto les permite aprender nuevas habilidades y cometer sus propios errores (y aprender de ellos) y le quita a usted parte de la carga de trabajo. También le permite saber que usted confía en ellos para aprender y mejorar.

Investigue qué es importante para los empleados individuales. Pregunte, escuche y luego cumpla cuando sea posible.

Ofrezca salarios y beneficios competitivos. Utilice los salarios y beneficios como base de referencia y construya ventajas significativas desde allí.

Proporcione oportunidades de desarrollo profesional. Usted puede hacer esto a través de las funciones actuales de los trabajadores, de otras tareas y de capacitación. Tales oportunidades desafían a los empleados y ayudan a fortalecer sus habilidades.

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Consejos para la formación de un grupo especial de trabajo en retención

Que sea un grupo de voluntarios.

Incluya a representantes de varios niveles organizacionales y de distintas funciones.

Exija un mínimo de dos años de permanencia en la empresa.

Clarifique los "retornos de la inversión" por participar en el grupo asignado a esa tarea: (1) asignaciones rotativas y visibilidad en distintos ámbitos dentro de la organización, (2) una oportunidad de desarrollo personal o de habilidades, y (3) la visibilidad general en la organización (incluso a nivel superior). ¡Asegúrese de que esas promesas sean cumplidas!

Clarifique la misión del grupo asignado a esa tarea: construir y fortalecer la retención de talento dentro de la organización.

Clarifique las actividades clave del grupo asignado a esa tarea: (1) A través de entrevistas, encuestas y reuniones, evaluar la probabilidad de retención y de riesgo de deserción en los diferentes equipos, funciones y servicios; (2) use como referencia a otras organizaciones con tasas de retención alta, especialmente de sus rivales y difunda esa información a través de informes; (3) proporcione feedback a las partes interesadas; y (4) identifique y ejecute programas de retención (como capacitación a ejecutivos, coaching individual, mecanismos de rendición de cuentas para los ejecutivos y así sucesivamente).

Seleccione un "líder de retención". Esta persona debe (1) tener fuertes habilidades interpersonales; (2) ser de confianza en todos los niveles en la organización; y (3) estar motivada para hacer su trabajo. Elimine otras responsabilidades para liberar tiempo y energía para esta tarea.

Asigne las siguientes responsabilidades esenciales al líder de retención: (1) Que detecte en toda la organización los síntomas y actividades que conllevan riesgo de deserción y que informe al grupo asignado a esa tarea; (2) que identifique a los ejecutivos que están desarrollando un buen trabajo en la retención de empleados y que notifique al grupo de trabajo para que puedan ser recompensados y que sus prácticas sean difundidas y emuladas; (3) que investigue nuevas formas para retener a las personas; (4) que plantee preguntas a los ejecutivos y empleados como "¿qué te mantiene aquí? y "¿qué te tentaría a irte de esta empresa?"; (5) que sea un confidente de las quejas y preocupaciones de los empleados; (6) que interrogue a los reclutadores para saber lo que piden los nuevos empleados; y (7) que proporcione un puente entre los reclutadores y ejecutivos para traducir las recomendaciones de retención entre ellos.

Realice seguimiento de su progreso en el aumento de las tasas de retención según la categoría de empleo, división o corporativamente. Comente regularmente los resultados. Calcule los ahorros cuando sea posible.

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Consejos para construir una herramienta interna de búsqueda en línea

Asegúrese de que la herramienta, el lenguaje y la presentación transmitan el mensaje de que está bien buscar nuevos puestos de trabajo dentro de la empresa. Por ejemplo, incluya una nota personal y foto del CEO dando la bienvenida a los usuarios de la herramienta o páginas con fotos e historias de los empleados que han encontrado buenos trabajos en la empresa. El mensaje que se entrega es: usted nos importa y queremos que se quede con nosotros ya sea en su posición actual o en otra, pero dentro de la empresa.

Haga que la herramienta sea divertida de utilizar, tal vez a través de gráficas atractivas, ejercicios interactivos o citando frases y casos de gente que se reubicó en la empresa con los que todos puedan identificarse.

Mejore la herramienta con autoevaluaciones que ayuden a los empleados a clarificar sus intereses, valores y habilidades o que proporcionen enlaces a dichas herramientas.

Proporcione información detallada sobre puestos de trabajo en términos de intereses esenciales, tipos de recompensas que valoran y las habilidades necesarias. Por ejemplo, "de los ocho principales intereses de la empresa, éstos son los dos (o tres) que usted tendrá más oportunidad de expresar en este trabajo", "de las trece recompensas que usted puede considerar valiosas, éstas son las tres o cinco que son las mas necesarias para triunfar en este trabajo", " de las diez habilidades de negocios que usted tiene, éstas son las tres a cinco más necesarias para tener éxito en este trabajo". De esta manera, el empleado puede hacer un mapa de los resultados de su autoevaluación directamente con cada posición.

Personalice la herramienta. Por ejemplo, deje que los que buscan trabajo registren uno o varios agentes personales de búsqueda (PSA), que automáticamente les notifiquen por e-mail cuando se publique una nueva oportunidad laboral que pueda ser de su interés.

Para ayudar a los empleados registrarse en un PSA, asegúrese de que especifiquen sus intereses esenciales, tipos de recompensas que valoran y sus habilidades. Sus lugares preferidos, si desea trabajar a tiempo completo o parcial y las palabras clave que debe ingresar.

Asegúrese de que la herramienta sea atractiva y fácil de usar. Hágale publicidad y eduque a los empleados sobre cómo usarla mediante carteles, bloques de notas, talleres, mandando tarjetas postales electrónicas periódicamente, y así en más.

Para los empleados que busquen confidencialidad, permítales crear cuentas independientes de e-mail, en lugar de utilizar el e-mail de su trabajo.

Revise el número de visitas al mes para evaluar patrones de uso y abordar cualquier problema que surja.

Contrate a una empresa de tecnología externa (si es necesario) para garantizar que el dispositivo cumple los objetivos anteriores.

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Consejos para utilizar la capacitación a fin de favorecer la retención

Ofrezca entrenamiento que proporcione a los empleados las habilidades que necesitan para seguir contribuyendo a la empresa en el futuro. Esto significa pensar en posibles tendencias futuras y cambios en su sector, definir las destrezas y habilidades personales que serán importantes más adelante y ayudar a los empleados a obtener esas destrezas y habilidades.

Ofrezca capacitación en gestión de la propia carrera para ayudar a la gente a trazar la mejor trayectoria de carrera para sí mismos dentro de su empresa. Esto les animará a "pensar localmente" en vez de mirar hacia fuera (posiblemente a los rivales de la empresa) cuando ellos quieran realizar cambios.

Considere la posibilidad de proveer asistencia educativa como un beneficio básico, lo que transmite el mensaje de que su empresa (como la mayoría de los empleados de hoy) considera el entrenamiento y el desarrollo de habilidades como una alta prioridad.

Los conocimientos técnicos se hacen obsoletos más rápidamente que cualquier otra habilidad. Con estos conocimientos, trate de estar al día sobre lo que está cambiando y asegúrese de proporcionar a los empleados el entrenamiento más avanzado disponible en esta área.

Los empleados hábiles en el uso de la tecnología no necesariamente tienen las habilidades interpersonales necesarias para desempeñarse bien en un lugar orientado a trabajar en equipos. Apoye la capacitación técnica u orientada a tareas con entrenamiento en habilidades interpersonales (desde la actividad más sencilla, como tener una conversación durante el almuerzo, a habilidades más complejas, tales como el manejo de las emociones, lidiar con el estrés, la resolución de problemas y el manejo de conflictos).

Usted puede obtener el mayor beneficio al proporcionar "coaching ejecutivo" personal a ciertos empleados de valor que puedan necesitar más ayuda para desarrollar esas habilidades interpersonales.

Otros se beneficiarán de la capacitación en grupo al maximizar su eficacia personal y eliminar los "talones de Aquiles" de su carrera.

Familiarice a los empleados con la historia de su empresa no sólo en términos de su propio crecimiento, sino también en términos del lugar que ocupan en el sector. Conocer el historial de la empresa refuerza los sentimientos de contribución de los empleados a esa historia, lo que fomenta el compromiso y la lealtad.

Comunique la visión de su empresa para el futuro (su "historia del mañana hoy") en especial si su empresa es muy joven para tener mucha historia, pero también si tiene cierta trayectoria.

Para lograr que el director de finanzas apoye la inversión en capacitación, comunique las estadísticas: si los trabajadores obtienen el entrenamiento que desean, 12% de ellos dejarán la empresa de todos modos. Pero si no reciben el entrenamiento deseado, 41% se irá. En una empresa de 1.000 empleados, la rotación de personal correspondiente costará US$ 14,5 millones al año.

No confíe en que las oportunidades de crecimiento de la empresa se basarán en la permanencia de los empleados. En cambio, báselas en sus contribuciones. Esto motiva a los empleados a seguir mejorando su desempeño.

Aliente a los ejecutivos a identificar sucesores y futuros líderes e informe a los empleados de mayor desempeño acerca de las trayectorias de carreras dentro de la organización. Juntos, identifiquen cómo la empresa puede ayudarles a alcanzar sus metas.

Pida a los empleados que evalúen todas las oportunidades de capacitación y use ese feedback para mejorar sus ofertas.

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Consejos para reconocer las señales tempranas que anuncian una deserción

Preste atención a un cambio en el comportamiento, tales como llegar más tarde de lo acostumbrado, irse a casa antes de lo habitual, tomar descansos a escondidas, comer solo, vestirse de manera más formal que antes o mostrar cambios notorios de humor.

Esté alerta a un descenso en el desempeño.

Note quejas repentinas de alguien que no ha sido típicamente una persona quejumbrosa.

Esté atento a escuchar referencias nostálgicas sobre otras empresas (algo así como "he oído hablar de este tipo que recibió un bono de US$ 20.000!") o sobre empleados que se han marchado ("Sophie me escribió y está tan feliz en su nuevo trabajo...Ella tiene su propia oficina, si puedes creer eso, y trabaja con un excelente producto nuevo...").

Esté atento a miembros del equipo que se apartan de los demás, por ejemplo, alguien que siempre participaba en reuniones o que se ofrecía como voluntario para proyectos ahora sólo hace lo suficiente para salir del paso.

Responda con rapidez a los comentarios que se refieren al agotamiento.

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Consejos para encontrar a los candidatos correctos

Trate a cada candidato deseable como un caso único. Asegúrese de que comprende a los candidatos (sus intereses, necesidades y objetivos) antes de hacer contacto directo con ellos. Después, ¡haga su oferta de una manera que sea atractiva para el candidato!

Presente su oferta en términos de compensación total, incluyendo sueldo base, bonificaciones, todas las formas adicionales de compensación y los beneficios. ¡Súmelos y usted puede impresionar a los candidatos con lo mucho que está dispuesto a invertir para contratarlos!

Recuerde que el crecimiento profesional y desarrollo personal son importantes para casi todos los candidatos. Así que asegúrese de informarles acerca de las oportunidades de ascenso y los programas de capacitación y desarrollo que ofrece su empresa. Usted puede mencionar esto como parte de la compensación.

Ayude a los candidatos deseables a conocer a algunos empleados de su empresa, por ejemplo, en reuniones-almuerzo durante las visitas a su empresa. Déles acceso a una red de empleados recién contratados. De esa manera, futuros amigos pueden encontrarse y conocerse, y los nuevos empleados potenciales pueden admirar desde adentro algunas experiencias recientes de otras personas que han aceptado ofertas en su empresa. (Por supuesto, usted querrá elegir empleados que disfruten de conocer gente nueva y de elevar la elevar la reputación de la empresa cuando la representan).

Informe sobre la calidad de la cultura de su empresa y su clima laboral interno, así como factores externos, como la comunidad que la rodea, las oportunidades recreativas y el sistema escolar local. Piense en invitar a toda la familia de un candidato a visitar la zona durante un fin de semana.

Todo el mundo quiere trabajar para un ganador. La reputación de su empresa, sus valores y su visión, sus antecedentes y sus planes para el futuro son todos parte de la contratación de los candidatos correctos. Adapte su oferta en caso necesario.

Por ejemplo, con los candidatos que han dejado sectores maduros, tal vez estancados, haga resaltar los aspectos de negocios de su empresa y el crecimiento de su sector.

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Herramientas

Hoja de trabajo para realizar una entrevista de permanencia

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Hoja de cálculo para determinar el costo de reemplazar a un empleado

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Encuesta sobre la cultura laboral

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Autoevaluación en retención

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Artículos en línea

Sylvia Ann Hewlett y Carolyn Buck Luce. "Vías de acceso y vías de escape: mantener a las mujeres talentosas en la ruta del éxito". Harvard Business Review, Radar, Marzo 2005.

La mayoría de las mujeres profesionales se salen de la autopista de su carrera en algún momento. Con hijos que criar, padres ancianos que cuidar y otras prioridades en su tiempo, estas mujeres se enfrentan con múltiples posibilidades de salida. Las posibilidades para que las mujeres profesionales vuelvan a la autopista son pocas y distantes entre sí, los autores confirman. Su nueva encuesta de investigación revela por primera vez la magnitud del problema, Qué porcentaje de mujeres altamente calificadas abandonan el trabajo y por cuánto tiempo, qué obstáculos enfrentan al volver y el precio que pagan por el tiempo que pasan sin trabajar. A medida que el mercado y los factores económicos se alinean para garantizar que las restricciones de talento y escasez de personal calificado vuelvan a ser grandes problemas, los empresarios deben aprender a revertir esta fuga de cerebros. Estrategias para la construcción de conexiones de este tipo incluyen crear puestos de trabajo de horas reducidas, flexibilizar la jornada de trabajo, eliminar el estigma de tomar tiempo libre, ofrecer oportunidades para manifestar el altruismo y cultivar la ambición de la mujer.

Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda-Eling Lee. "Motivación de los empleados: un poderoso modelo nuevo". Harvard Business Review, Julio 2008.

La motivación de los empleados comienza con reconocer que para que hagan su mejor trabajo, las personas deben estar en un entorno que satisfaga los impulsos emocionales básicos de adquirir, formar lazos, comprender y defenderse. Eso dicen Nohria y Groysberg, de HBS, y Lee de Center for Research on Corporate Performance. Apelando a los resultados de las encuestas que realizaron a empleados en varias empresas de Fortune 500 y otras más, desarrollaron un modelo respecto de cómo aumentar en forma drástica la motivación en el trabajo.

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Artículos

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Timothy Butler and James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People". Harvard Business Review, September-October 1999.

Esta guía ofrece imponentes estadísticas sobre las tendencias actuales de retención y los cambios demográficos, así como una abundancia de consejos acerca de cómo las empresas pueden contratar y retener a los mejores empleados.

Peter Cappelli. "A Market-Driven Approach to Retaining Talent" Harvard Business Review, March 2001.

La competencia abierta por empleados de otras empresas, antes una rareza en los negocios, es ahora un hecho aceptado. Mercados en rápida evolución requieren que las organizaciones de rápido crecimiento se estén continuamente actualizando con nuevos talentos. Pero a nadie le gusta dejar ir el talento; cuando un buen empleado se va, la empresa sufre un golpe. Es inútil esperar que con sólo ajustar la compensación, los planes de carrera y los esfuerzos de entrenamiento se pueda aislar a su empresa del mercado laboral de hoy. Pero hay una alternativa: un enfoque orientado al mercado para la retención basado en la suposición de que en el largo plazo, la lealtad a toda prueba no es posible ni deseable. Al analizar de una manera profunda cuántos empleados usted necesita conservar y por cuánto tiempo, se pueden implementar programas muy específicos para mantener el talento requerido en su lugar

Loren Gary. "Do People Want to Work for You?" Harvard Management Update, March 2004.

La reputación de una empresa como empleador altamente elegible es sólo tan fuerte como sus ejecutivos individuales. Las empresas saben que su rentabilidad aumenta cuando los solicitantes de empleo potenciales los consideran empleadores altamente elegibles. Es por eso que han dedicado tanta energía en los últimos años para desarrollar no sólo prácticas de contratación que les permitan encontrar talento, sino también prácticas de retención que mantengan los corazones y las mentes de los empleados actuales comprometidos con la empresa. Sin embargo, las iniciativas a lo ancho de la organización no son suficientes. Una empresa no puede convertirse en un empleador de alta elegibilidad a menos que tenga ejecutivos de alta elegibilidad.

Harvard Business School Publishing. "Employee Retention: What Managers Can Do". Harvard Management Update, April 2000.

¿Pierde demasiada gente buena? Este artículo se centra en lo que los ejecutivos pueden hacer para mejorar las tasas de retención en sus divisiones, departamentos o equipos. Incluye directrices para reconocer las señales de alerta temprana de la deserción, así como para la contratación correcta en primer lugar, un primer paso clave para la retención.

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Libros

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Jim Harris y Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. Nueva York: AMACOM, 1999.

Basado en una extensa investigación sobre las mejores prácticas en una amplia variedad de organizaciones, este libro muestra cómo las empresas pueden aprovechar su propósito esencial y la cultura corporativa para atraer y retener talento de primera. Como explican los autores, aclarar la finalidad y la cultura permite a las empresas alinear a los empleados y reforzar el compromiso y la motivación.

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod. The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

En 1998, un artículo de McKinsey Quarterly que marcó un hito expuso la "guerra por el talento" como un desafío fundamental de negocios y un impulsor fundamental del desempeño corporativo. Ahora, justo cuando se pensaba que había terminado, los autores presentan pruebas convincentes de que la guerra por el talento se mantendrá en las próximas dos décadas, a pesar de las vicisitudes de la economía. En esta guía definitiva, los autores presentan una visión estratégica de lo que deben hacer los ejecutivos para ganar la guerra por el talento. Basándose en sus cinco años de investigación, incluidos estudios de 13.000 ejecutivos y de casos de 27 empresas (incluyendo Amgen, GE, PerkinElmer y The Home Depot), en que se asignan cinco imperativos audaces para atraer, desarrollar y retener a la mejor gente. Más importante aún, demuestran que la gestión de grandes talentos tiene más que ver con una "mentalidad de talento" dominante, que con los mejores procesos de recursos humanos.

James Waldroop y Timothy Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead. Nueva York: Currency/Doubleday, 2000.

Las personas permanecen en puestos de trabajo en los que tienen éxito y los ejecutivos pueden alentarlos ayudándolos a alcanzar el éxito. Este libro describe 12 conductas problemáticas muy comunes que obstaculizan que las personas logren su potencial completo de carrera y explica cómo los empleados pueden comprender y modificar su comportamiento para ir por buen camino.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar ejecutivos de medio y alto nivel para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos cortos escenarios basados en la realidad proporcionan contenido sofisticado para crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos van a obtener experiencia en: alineación de estrategia, eliminación de barreras, supervisión del cambio, anticiparse a riesgos, decisiones éticas, construcción de proyectos de negocios, cultivo de la lealtad de clientes, inteligencia emocional, desarrollo de una perspectiva global, fomento de la Innovación, definición de problemas, selección de soluciones, administración de interacciones difíciles, el rol del coach, delegar para crecer, gestión de la creatividad, cómo influir en los demás, gestión del desempeño, brindar feedback y retener el talento.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People". Harvard Business Review. Septiembre-Octubre 1999.

James Waldroop y Timothy Butler. Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead. New York: Currency/Doubleday, 2000.

The Center for Organizational Research. A Research Report on the Brave New World of Recruiting and Retention: Facts, Trends, Practices, and Strategies. Lexington, MA: LinkageInc., 2000.

Kevin Dobbs. "Winning the Retention Game". Training, Septiembre 1999.

"Employee Retention: What Managers Can Do". Harvard Management Update, Abril 2000.

Marie Gendron. "Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market". Harvard Management Update, Junio 1998.

Robert Half. Finding, Hiring, and Keeping the Best Employees. New York: John Wiley & Sons, 1993.

Jim Harris y Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. New York: AMACOM, 1999.

Roger E. Herman. Keeping Good People: Strategies for Solving the #1 Problem Facing Business Today. Winchester, VA: Oakhill Press, 1999.

"How to Keep Your 50-Somethings" (Managing the Labor Shortage: Part 1). Harvard Management Update, Septiembre 1999.

Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler, 1999.

Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, You're It!" Training & Development, Abril 2000.

Margaret Littman. "The Best Bosses Tell All". Working Woman, Octubre 2000.

Jill Klobucar Logan. "Retention Tangibles". Training & Development, Abril 2000.

Jo-Ellen Moore. "Are You Burning Out Valuable Resources?" HR Magazine, Enero 1999.

New England Human Resources Association seminar. Providence, RI, Noviembre 2000.

Margaret Olesen. "What Makes Employees Stay". Training & Development, Octubre 1999.

Daniel Roth. "My Job at the Container Store". Fortune, Enero 10, 2000.

Will Ruch. "How to Keep Gen-X Employees from Becoming X-Employees". Training & Development, Abril 2000.

Jennifer J. Salopek. "Career Centered". Training & Development, Abril 2000.

Stacey Wagner. "Retention: Finders, Keepers". Training & Development, Agosto 2000.

James Waldroop. Personal communication. Noviembre 8, 2000.

Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, and Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Work Force". Harvard Business Review, Julio-Agosto 1994.

Pasos

Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, You're It!" Training & Development, Abril 2000.

Jo-Ellen Moore. "Are You Burning Out Valuable Resources?" HR Magazine, Enero 1999.

Consejos

"Employee Retention: What Managers Can Do". Harvard Management Update, Abril 2000.

Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, You're It!" Training & Development, Abril 2000.

Margaret Littman. "The Best Bosses Tell All". Working Woman, Octubre 2000.

Jill Klobucar Logan. "Retention Tangibles". Training & Development, Abril 2000.

Margaret Olesen. "What Makes Employees Stay". Training & Development, Octubre 1999.

Will Ruch. "How to Keep Gen-X Employees from Becoming X-Employees". Training & Development, Abril 2000.

Jennifer J. Salopek. "Career Centered". Training & Development, Abril 2000.

Herramientas

Jim Harris and Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. New York: AMACOM, 1999.

Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans. Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler, 1999.

Margaret Littman. "The Best Bosses Tell All". Working Woman, Octubre 2000.

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