Establecimiento de metas

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¿Qué haría usted?

Margie estaba teniendo dificultades para gestionar a su grupo de desarrollo de productos. Los miembros del equipo estaban frustrados porque se les estaba tirando en cien direcciones diferentes. Servicio al cliente necesitaba esto. Marketing necesitaba aquello. Finanzas estaba a la espera de un informe que debía haberse entregado hace una semana. En medio de todos estos distintos requerimientos, ¡se suponía que el equipo tenía que sacar un producto nuevo en dos meses! Simplemente, era demasiado. La moral estaba baja y los miembros del equipo estaban sobrecargados de trabajo. ¿Cómo podría Margie lograr que el grupo se enfocara en lo que estaban tratando de lograr y no en los desafíos que estaban enfrentando en el camino?

¿Qué haría usted?

Aunque Margie y su equipo están sobrecargados de trabajo, ella tiene que dar un paso atrás y priorizar todo el trabajo que tienen que hacer. Debido a que, con toda probabilidad, sacar el producto a tiempo esla prioridad más alta, Margie debería centrar los esfuerzos de su equipo en cumplir esta tarea. Las peticiones de servicio al cliente, marketing y finanzas tendrán que ser delegadas a otra persona o pospuestas hasta que alguien en su equipo tenga tiempo disponible. Al establecer esta meta, Margie será capaz de enfocar las energías de su equipo y brindar una dirección unificada para el grupo.

En este tema usted aprenderá a:

Trabajar con su equipo para establecer metas

Dividir las metas en tareas manejables

Evaluar su progreso a medida que avanza hacia sus metas

Sin metas bien definidas, le será difícil lidiar con exigencias que compiten entre sí. ¿Cómo puede fijar metas que le ayuden a enfocar los esfuerzos de su equipo?

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Objetivos del tema

Este tema contiene información relevante sobre cómo:

Usar sus prioridades de trabajo para establecer metas eficaces

Planificar para vencer obstáculos en el cumplimiento de sus metas

Monitorear la implementación de sus metas

Evaluar su proceso para cumplir las metas

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Acerca del mentor

Penny Locey

Antes de incorporarse a Polaroid Corporation, Penny Locey fue cofundadora y directora del New England Institute for Career Development, una organización dedicada a la capacitación y desarrollo de profesionales de desarrollo de carreras. También ha sido consultora por más de 10 años, ayudando a organizaciones con capacitación en materia de gestión y desarrollo de carrera. Actualmente, es ejecutiva del Executive and Career Development de Polaroid donde ha tenido una serie de responsabilidades en el grupo Organizational Development and Training, incluyendo desarrollo de equipos y liderazgo.

Linda A. Hill

Durante sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones cada vez más planas y diversas de hoy. Es profesora y presidenta de Leadership Initiative en Harvard Business School. Además, es autora del libro éxito de ventas, Becoming a Manager (Harvard Business School Press), disponible ahora en edición de bolsillo. Linda trabajó como experta en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, dos premiados programas interactivos de Harvard Business School Publishing. También ejerció como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.

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Aprendizaje

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Establecimiento de metas: descripción general

Definición

El establecimiento de metas es un proceso formal en el que se definen los objetivos que usted planifica cumplir. Cuando usted fija metas, se compromete con resultados que se cumplirán personalmente o por medio de su equipo.

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Propósitos y beneficios

La persona que hace de su vida un éxito, es aquella que ve su meta con firmeza y se dirige hacia ésta sin vacilar. Eso es dedicación.
—Cecil B. Demille

El establecimiento de metas crea una visión a largo plazo para su unidad y proporciona la motivación necesaria para llegar ahí. Tiene la ventaja adicional de ayudarle a decidir cómo quiere enfocar sus recursos e invertir su tiempo.

Al establecer metas y medir su cumplimiento, usted puede:

Enfocarse en aquello que es más importante de lograr diaria, semanal y anualmente

Brindar una dirección unificada para su equipo

Priorizar su carga de trabajo para enfocarse en tareas críticas

Motivar a su equipo y aumentar la satisfacción general de los miembros del equipo respecto de su trabajo en general

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Tipos de metas

El destino no es cuestión de suerte. Es cuestión de elección: no es algo que se espera, es algo que se logra.
—William Jennings Bryan

Como ejecutivo, usted es responsable de trabajar con su equipo para establecer:

Metas de la unidad: lo que su grupo como un todo, tratará de lograr. Por ejemplo, rediseñar un sitio web para que sea más fácil de actualizar y mejorar la experiencia de sus clientes.

Metas individuales: la forma en que cada empleado contribuirá al cumplimiento de las metas de la unidad. Por ejemplo, un diseñador podría fijar la meta de crear un sitio que tenga una arquitectura modular, pero que aun así sea atractivo y convincente para los compradores online.

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Perspectiva Personal

Metas de transformación

Tipos de metas

Metas de transformación

Perspectiva personal

Hay ocasiones en que es apropiado evolucionar, pero hay otras en que usted necesita provocar un cambio súbito. Un mecanismo que usted puede usar para conseguirlo, es redefinir el nivel de ambición de modo tan radical, que la gente casi se vea forzada a pensar desde una perspectiva totalmente nueva, en vez de visualizar el desempeño como un proceso incremental, según cómo la mayoría de nosotros hemos aprendido a hacerlo.

Diageo fue el resultado de la fusión de Guinness y Grand Met, dos empresas muy bien establecidas. Si bien ambas eran grandes empresas, relativamente, el desempeño de ambas durante un período de tiempo, fue bajo comparado con las expectativas del mercado de valores. Creo que una de las preguntas que probablemente se estaba haciendo la comunidad de inversionistas era, por qué ellos debían creer que unir estas dos empresas, de repente se traduciría en un mayor desempeño. Nuestro CEO de aquel entonces, rápidamente declaró a nombre de todos, que íbamos a duplicar el retorno total de los accionistas dentro de un período de cuatro años. Eso implicaba una mejoría dramática en el desempeño de la empresa. Esto iba más allá del historial y experiencia de desempeño individual de las dos empresas. Esto realmente me impactó. Hubo un período inicial donde muchos de nosotros pensamos que haber dicho eso era casi una locura. ¿De qué manera podríamos cumplir estos objetivos? Los objetivos de negocio eran tan agresivos que era difícil imaginar cómo los alcanzaríamos.

Sin embargo, lo interesante fue ver cómo el enfoque de las personas respecto de ese desafío cambió con el tiempo. A medida que la gente iba digiriendo lo que esto significaba, se hacía claro que el incremento gradual jamás nos llevaría a la meta. Poner un poco más de esfuerzo con las estrategias o enfoques de negocio existentes, tampoco lo haría. La trayectoria en términos de desempeño de negocios había cambiado tan radicalmente que de la única manera en que tendríamos una posibilidad mínima de éxito era repensando completamente la forma en que enfocábamos los negocios.

No tenga miedo de incitar un cambio radical para alterar el rumbo de una empresa. Establecer metas ambiciosas puede estimular el pensamiento empresarial, crear un mejor desempeño y aumentar significativamente el valor para sus accionistas.

Stephen Dando

Director de RRHH del grupo, Reuters

Stephen Dando comenzó su carrera como aprendiz graduado en Austin Rover en 1984 y desde entonces ha ejercido una amplia gama de cargos en Ferranti International, United Distillers, Diageo, UDV Europa y, más recientemente, Guinness Ltd., donde fue director global de RRHH, antes de apoyar la integración de Guinness y UDV.

En junio de 2001, se incorporó a la BBC como director de RRHH y comunicación interna. Se convirtió en miembro del comité ejecutivo de la BBC.

Stephen Dando dirigió la transformación de la función de recursos humanos de la BBC, logrando mejoras significativas en eficacia y ahorros anuales, alcanzando sus objetivos en marzo de 2004.

Implementó, junto a Ashridge, el mayor programa de capacitación de líderes de la BBC, el cual ganó un premio "World of Learning" en 2004.

En enero de 2004, se convirtió en director de BBC People para reflejar el nuevo nombre de la división de la BBC que dirigía.

Se unió a Reuters como director del grupo de RRHH en 2006.

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Alineación de metas

Las metas individuales y de la unidad, deberían emerger de la estrategia de la empresa como un todo. Por ejemplo, si la estrategia de su organización es convertirse en el líder de participación del mercado a través de la introducción rápida de productos, sus metas individuales y de unidad, deben apoyar esa estrategia.

La siguiente figura ilustra los niveles correspondientes de metas alineadas que fluyen de arriba hacia abajo:

El poder real de estas metas en cascada se encuentra en su alineación con los objetivos de la organización. Idealmente, todos los empleados entenderían sus metas, cómo se relacionan con las metas de la unidad y cómo las actividades de la unidad contribuyen con los objetivos estratégicos de la empresa.

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Plazo y nivel de importancia

No todas las metas son de igual importancia. ¿Cómo se determina cuáles son las más críticas?

Idea clave

Las metas difieren en términos de plazo e importancia. Las metas a corto plazo son alcanzables dentro de uno o dos meses y las metas a largo plazo, en un período de varios meses o incluso, años. Este tema se enfoca principalmente en metas a largo plazo.

En términos de importancia, las metas generalmente caen en una de las siguientes categorías:

Metas críticas son cruciales para su operación. Éstas se tienen que cumplir para que su unidad pueda seguir operando exitosamente.

Por ejemplo, un gerente de producto querría asegurarse de que la tecnología que se usa para procesar las órdenes de un dispositivo médico personalizadoesté actualizadapara poder cumplir con las entregas a tiempo.

Metas facilitadoras crean una condición de negocios más deseable o aprovechan una oportunidad de negocio. Son importantes, pero no contribuyen al éxito inmediato de su organización, sino que mejoran el ambiente de negocios a largo plazo.

Por ejemplo, un equipo de marketing podría establecer la meta de capitalizar sobre una nueva dieta que está de moda para aumentar las ventas de un bocadillo saludable en 5%.

Metas deseables realizan mejoras que van en beneficio de su negocio. Normalmente, se relacionan con hacer que las actividades se realicen más rápida o fácilmente.

Por ejemplo, un consultor ambiental crea un documento estándar para usarlo para llenar informes de evaluación de campos.

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Estableciendo metas SMART (inteligentes)

Establezca metas

Establecer metas eficazmente le ayudará a usted y a sus subordinados directos a aprovechar al máximo su tiempo en el trabajo. Los dos métodos más comunes de fijar metas son: desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba.

Establecimiento de metas desde arriba hacia abajo: La dirección de la unidad fija metas amplias y a cada empleado se le asignan objetivos que están alineados con y apoyan las metas amplias. Este método es el más apropiado para empleados que necesitan supervisión de cerca, que son nuevos en la organización o que no están familiarizados con las metas de la unidad o la organización.

Establecimiento de metas desde abajo hacia arriba: Los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas de unidad más grandes. Este método es más apropiado cuando los empleados son bastante independientes y entienden claramente la estrategia de negocio y las necesidades de los clientes de la organización como un todo, al igual que su propio rol dentro de ella.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, las metas de una empresa se determinan a través de un proceso que incluye ambos enfoques. Por lo general, la dirección no dictamina los objetivos a los empleados sin consultarles, ni los empleados tienen libre albedrío para determinar sus propias metas. En cambio, las metas se determinan a través de un proceso de negociación en el que la dirección y los empleados conversan sobre qué es necesario y factible.

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Cree metas SMART (inteligentes)

Una meta bien establecida ya está lograda a la mitad
—Abraham Lincoln

Independientemente de si sus metas se fijan desde arriba hacia abajo, desde abajo hacia arriba o algo intermedio, es importante que se expresen con claridad. Mientras más explícitamente declare sus metas al principio, menos posibilidades de desacuerdos tendrá al final, sobre si éstas se alcanzaron o no.

A medida que establece tanto las metas individuales como las de la unidad, póngalos por escrito. Hacer esto, puede ayudarle a definir más claramente qué espera lograr y fortalecer su compromiso. Use los siguientes criterios SMART para hacer un borrador claro de las metas. (los criterios en inglés, forman el acróstico "SMART" que, en inglés, significa inteligente):

Específico (Specific). Usted puede describir los detalles.

Medible (Measurable). Usted puede medir la meta usando análisis cuantitativos o cualitativos.

Orientado a la acción (Achievable). Usted puede alcanzar la meta.

Realista (Realistic). La meta es realista dadas las limitaciones, como el tiempo y los recursos.

Con un plazo concreto (Time-limited). Usted debe alcanzar la meta dentro de un plazo determinado.

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Actividad

¿Es SMART?

Ver También

Hoja de trabajo para metas SMART

Estableciendo metas SMART (inteligentes)

Cree metas SMART (inteligentes)

Actividad: ¿Es SMART?

El año pasado, la empresa de Shannon ingresó al mercado altamente competitivo de servicios de trituración de papel y almacenamiento de datos para empresas. Shannon propone el siguiente objetivo para su equipo de ventas: "Dentro de un año, aumentar nuestra participación de mercado en las diez ciudades más grandes de EE.UU. a 70% del número de contratos adjudicados". ¿Cuáles de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?

Específico

No es la mejor opción. Este objetivo define claramente una meta de porcentaje específico y dentro de qué área geográfica se debe alcanzar.

Realista

Opción correcta. La empresa de Shannon acaba de ingresar a un sector que requiere infraestructura significativa. Su organización va a necesitar construir o adquirir instalaciones de almacenamiento y comprar unidades móviles de trituración. Es poco probable que su empresa tenga la infraestructura necesaria para ganar 70% del mercado de EE.UU. en un año.

Con un plazo concreto

No es la mejor opción. El objetivo establece un plazo de un año.

La empresa de Gerald, la cual vende losas para pisos en una ciudad grande, tiene tres puntos de venta minorista. Actualmente, cuando los clientes cancelan un pedido o devuelven losas, los vendedores en las tiendas escriben notas informales sobre la transacción. Gerald quiere que su personal comience a registrar asuntos relativos a la satisfacción del cliente en un formulario simple, que deberían presentarle todos los lunes por la mañana. Gerald le da a su personal el siguiente objetivo: "Por favor completen estos formularios cada vez que un cliente cancele un pedido o devuelva un producto". ¿Cuáles de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?

Medible

No es la mejor opción. Gerald podrá determinar si los formularios han sido completados o no al compararlos con los recibos de las cajas registradoras por órdenes canceladas o productos devueltos

Orientado a la acción

No es la mejor opción. Completar un formulario es razonable para la descripción de trabajo y capacidades del personal de ventas.

Específico

Opción correcta. El objetivo de Gerald no especifica al destinatario ni una fecha límite para completar los formularios.

El supervisor de Jane le pide que establezca algunos objetivos para su personal de operaciones. Ella crea el siguiente objetivo: "Aumentar la productividad durante el próximo trimestre". ¿Cuáles de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?

Medible

Opción correcta. El objetivo no está definido de forma tal que se pueda medir. Las medidas suelen ser en términos financieros o en unidades de producto.

Con un plazo concreto

No es la mejor opción. El objetivo incluye una fecha límite.

Realista

No es la mejor opción. Es probable que el personal de operaciones de Jane tenga recursos con los cuales poder aumentar el desempeño.

Los buenos objetivos son SMART: específicos (detallados, bien definidos), medibles (cuantificables), orientados a la acción (mediante acciones concretas), realistas (según los recursos disponibles) y con un plazo concreto. ¿Puede identificar cuáles son los atributos que faltan?

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Objetivos cuantitativos contra objetivos cualitativos

A medida que escriba sus metas, usted notará que muchas de ellas pueden ser medidas cuantitativamente. Por ejemplo, su meta puede ser aumentar en 10% las ventas en una región durante el siguiente trimestre. Este tema se centra principalmente en estas metas cuantitativas.

Sin embargo, algunas de las metas no son tan fáciles de medir, como las metas relacionadas con el desarrollo profesional.

Por ejemplo, una empleada podría desear aumentar su nivel de comodidad al hablar en público. Ella se podría fijar una meta cuantitativa de hacer seis presentaciones públicas el año próximo. Pero, ¿cómo se puede evaluar si ella realmente se siente más cómoda hablando frente a audiencias grandes después de completar estas seis presentaciones? Usted podría comenzar por programar una conversación de seguimiento con ella después de cada presentación para evaluar cómo se sintió y discutir posibles mejoras.

El logro de estos tipos de metas es más subjetivo y por lo tanto difícil de medir. Sin embargo, no tenga miedo de establecer objetivos cualitativos a pesar de que éstos pueden ser difíciles de evaluar. Aún así, siguen siendo importantes porque le presentarán el desafío de mejorar y, en última instancia, pueden ayudarle a desarrollar destrezas valiosas.

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Tema relacionado

Evaluación del desempeño

Cómo desarrollar las metas de la unidad

Identifique metas potenciales

Usted se encuentra rodeado por metas potenciales. En un día normal, es probable que usted piense cómo su unidad podría funcionar con menos problemas, qué nuevas responsabilidades asumir y de qué forma su personal podría trabajar mejor como equipo. Cada una de estas áreas podría tener metas asociadas. Su meta es revisar todas las metas posibles que podría perseguir e identificar aquéllas que crearán el mayor valor para su unidad y su organización.

Con regularidad (generalmente una o dos veces al año para la mayoría de las organizaciones), revise las diversas actividades de su unidad y los roles de su equipo. Busque oportunidades para trazar metas en las áreas que tendrán el mayor impacto. Reúna su equipo y realice una sesión de brainstorming para identificar posibles metas haciendo preguntas tales como:

¿Qué iniciativas deben ser cumplidas para asegurar el éxito?

¿Cuáles son los estándares por los cuales estamos luchando?

¿Dónde se puede mejorar la productividad y la eficiencia con el mayor impacto?

¿Qué beneficios queremos brindarle a nuestros clientes?

¿Están cambiando las especificaciones requeridas para nuestros productos y servicios? ¿Cómo podemos responder?

Durante esta sesión de brainstorming, no se limite preocupándose por restricciones o ejecución. Además, no se olvide de examinar metas que deberían ser desarrolladas en respuesta a presiones de parte de sus clientes o a un entorno organizacional que ha cambiado.

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Ver También

Hoja de trabajo de desarrollo de metas

Consejos para establecer metas de unidad

Priorice y seleccione metas

Una vez haya generado una lista de posibles metas, el siguiente paso es reducirla a aquéllas que va a perseguir. Comience por hacer preguntas para ayudarle a distinguir entre metas de alta y baja prioridad. Por ejemplo, pregúntese qué metas:

Son más valoradas por su organización

Encuentra usted más interesantes o desafiantes

Brindan el mayor apalancamiento para su equipo

Tendrán el mayor impacto sobre el desempeño y la rentabilidad

En este momento usted también podría notar que algunas ideas de metas se superponen y pueden ser consolidadas en una meta más amplia.

Luego, revise su lista de metas y use sus criterios para clasificarlas como nivel de prioridad "A", "B" o "C". Añada la clasificación a la meta.

Prioridad A: Aquellas metas de alto valor e importancia primordial.

Prioridad B: Aquellas metas de mediano valor e importancia secundaria.

Prioridad C: Aquellas metas de poco valor e importancia.

Elimine todos las metas de prioridad C. Luego, revise nuevamente sus metas de prioridad B y reasígnelas ya sea como prioridad A o C. Éstas serán merecedoras de su tiempo o no lo serán en lo absoluto.  Las metas que ahora están en su lista de prioridad A, son sus metas de más alta prioridad.

Ya que los recursos suelen ser limitados, usted tendrá que priorizar lo que quiere lograr  nuevamente. Como último paso, revise sus metas de prioridad A separadamente y clasifíquelas de acuerdo a su importancia. Tenga cuidado de no permitir que sus metas a corto plazo automáticamente tomen precedencia sobre aquéllas a largo plazo.

Finalmente, escriba su lista final de prioridad A. Reevalúe su lista periódicamente para asegurarse de que sigue siendo consistente con las prioridades de su unidad y de su organización.

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Perspectiva Personal

Establecer metas claras y orientadas a la acción

Ver También

Pasos para identificar y priorizar metas

Tema relacionado

Liderar y motivar

Cómo desarrollar las metas de la unidad

Priorice y seleccione metas

Establecer metas claras y orientadas a la acción

Perspectiva personal

Hace unos años atrás, estaba trabajando en un grupo de agencias de publicidad y era responsable de una de las empresas de relaciones públicas que habíamos adquirido recientemente. El CEO nos dijo que quería que esta empresa duplicara sus ventas dentro de dos años. Ahora, el problema que se presenta cuando se quieren duplicar las ventas en dos años en un negocio como ése es que se necesita contratar gente para hacer el trabajo. La restricción, realmente no era ganar nuevos clientes; la restricción era contratar personas, ya que en ese entonces había una gran escasez. De modo que nos alejamos de ese presupuesto anual sabiendo anticipadamente que fracasaríamos porque no iba a ser posible contratar a esa cantidad de personas lo suficientemente rápido. Pero, la misma meta se había fijado para todas las empresas del grupo completo, así que estábamos atrapados con algo que no tendríamos posibilidad de lograr.

Si lo que falló fue el proceso original para establecer la meta, todos tienen que admitirlo y ser realistas al respecto. Si no cuenta con ese tipo de análisis post mortem, el problema será que tendrá tantos miembros resentidos en su personal que la organización entera se volverá disfuncional. Habrá mucha gente trabajando mientras experimentan una sensación de fracaso. Es muy importante que la gente tenga un sentimiento de éxito. Eso no significa que usted siempre establecerá metas tan fáciles de alcanzar que todos lo lograrán. No es como un proceso de exámenes donde todo el mundo aprueba; lo importante es que cuando no se alcanza una meta, se deba a razones que todos entiendan y usted pueda decir auténticamente: "Eso fue fuerza mayor; un evento externo inesperado". No debería dejar de alcanzarse porque la meta original era tan poco realista que no se podía lograr. Para un ejecutivo de negocios, las metas claras son el resultado de entender verdaderamente el entorno dentro del cual están operando y la consecuencia de una conversación entre el ejecutivo de negocios y su CEO. Las metas correctas son aquéllas que ambas partes entienden y aprueban y no algo que aparenta ser un muy buen número sobre el cual conversar con sus accionistas.

Las empresas deben responder a la competencia y al cambio decidiendo cómo mejor usar sus recursos para lograr sus metas generales. Los CEO encabezan el proceso estableciendo una estrategia clara y orientada a la acción que la dirección debe luego ejecutar.

Roger Parry

Presidente, Clear Channel International

Roger Parry pasó los primeros siete años de su carrera como reportero y productor, trabajando para la BBC y en la industria de radio y televisión.

Se convirtió después en consultor en McKinsey & Co., donde tuvo una variedad de clientes en estrategias de marketing e integración de empresas fusionadas.

Luego, pasó a ocupar el cargo de director de desarrollo de Aegis Group. En dicho rol, fue parte del equipo que gestionó la exitosa reestructuración y refinanciamiento de Aegis en 1992.

Fue CEO de More Group desde 1995 hasta 1998, cuando ésta fue adquirida por Clear Channel.

Roger Parry fue CEO de Clear Channel International (la empresa líder mundial de medios de transmisión de información "fuera de la casa", operando a través de radio, publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo) por seis años y se convirtió en su presidente en 2004.

También es presidente de Johnston Press, Future PLC y Mobile Streams.

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Desarrollar metas individuales

Definir claramente las metas

Cada miembro de su equipo necesita metas individuales que apoyen las metas del grupo. ¿Cómo puede ayudar a sus subordinados directos a establecer estas metas?

Idea clave

Cada uno de sus subordinados directos necesitará establecer metas individuales que reflejen las metas generales de la unidad. Su rol es brindarles apoyo y ayuda en este proceso. Al final del proceso de fijación de metas, los empleados individuales deberían ser capaces de decir (sin ayuda):

"La meta de nuestra empresa es _____________. La contribución de mi departamento hacia esa meta es _______________, y mi parte en este esfuerzo es ____________".

Asegúrese de que todos los miembros del equipo estén claros en cuanto a las metas de la unidad, sus roles específicos y las expectativas laborales que usted tiene respecto de ellos. Pida que cada persona use los criterios SMART para crear o modificar una serie de metas para sí mismo.Luego, ustedes necesitan negociar juntos los detalles de los compromisos hacia metas particulares, incluyendo su papel de apoyar el cumplimiento de cada una. Recuerde vincular el progreso hacia el logro de metas con las evaluaciones de desempeño, desarrollar descripciones claras del resultado esperado y confirmar que todos saben quiénes son los responsables por el logro de cada meta.

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Estrategias para el éxito

Los miembros del equipo tendrán mejores probabilidades de alcanzar sus metas si existen las siguientes condiciones:

Cada individuo está de acuerdo con usted en cuanto a sus metas específicas y el resultado requerido.

Usted establece puntos de control claros y designa tiempo para brindar feedback.

Los miembros de su equipo tienen los recursos, las destrezas y el conocimiento apropiados y  la autoridad para alcanzar sus metas.

Los individuos entienden cómo sus esfuerzos impactarán las metas del equipo.

La dirección reconoce y agradece cuando los empleados alcanzan sus metas.

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Ver También

Consejos para establecer las metas de los miembros de su equipo

Establezca metas para sí mismo

Como ejecutivo, usted también necesita establecer metas individuales. Éstas pueden incluir:

Metas de la unidad o componentes de éstas, que requieren sus habilidades específicas y que, por ende, no puede delegar

Metas que reflejan sus contribuciones hacia las metas de los miembros de su equipo

Metas que implican comunicar las actividades de su unidad a través de toda la organización, asegurar los recursos para su equipo y la integración de las metas de la unidad con las de otras unidades

Usted podría encontrar que su rol dentro de su empresa justifica la creación de metas que no están específicamente relacionadas con su unidad.

Por ejemplo, usted podría formar parte de un grupo de trabajo especial o ayudar en actividades de relaciones con la comunidad. La vinculación de metas con estas responsabilidades le ayudará a asegurar que pueda cumplir con los compromisos que ha hecho.

Trabaje con su ejecutivo para llegar a un acuerdo respecto de sus metas, crear un entendimiento mutuo de los resultados esperados y asegurar el apoyo y la capacitación que necesitará para poder alcanzarlos. Además, asegúrese de comunicar sus metas a los miembros de su equipo. Si ellos entienden sus prioridades y cómo las actividades del equipo encajan con éstas, será más fácil que todos trabajen juntos con menos problemas.

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Actividad

Evalúe sus metas personales

Evalúe sus metas en el trabajo

Ver También

Pasos para identificar y priorizar las metas

Desarrollar metas individuales

Establezca metas para sí mismo

Actividad: Evalúe sus metas personales

Conteste cada una de las siguientes diez preguntas con "Sí" o "No". Anote manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.

En mi vida personal...

1. Cuando veo algo que quiero, espero para comprarlo si no tengo cabida para ello en mi presupuesto.

2. Hago citas para exámenes físicos anuales.

3. He establecido metas de peso y ejercicio para mí mismo.

4. Me recompenso a mí mismo al lograr mis metas.

5. Uso los criterios SMART para evaluar mis metas personales.

6. Establezco metas de ahorro anual y reviso mi progreso hacia ellas.

7. Establezco metas a corto plazo para medir mi progreso hacia mis metas a largo plazo.

8. No fijo metas que sean demasiado ambiciosas para mi mismo.

9. Alcanzo fácilmente las metas que me fijo.

10. Pienso sobre cómo quiero que sea mi vida en cinco años.

Contabilice su puntuación, dándose un punto por cada respuesta "Sí" y selecciónela entre las opciones siguientes.

0-3

¿Ha considerado que el establecimiento de metas puede ayudarle a alcanzar una mayor cantidad de las cosas que quiere lograr en su vida personal? Para lograr metas personales, primero tiene que establecer las que sean desafiantes y motivantes. Evalúe sus metas mediante los criterios SMART, tal como lo hace en el trabajo. Mida su progreso y asegúrese de recompensarse a sí mismo cuando alcance sus metas.

4-7

Usted ya le saca provecho a la fijación de metas en su vida personal, pero puede que tenga que enfocarse en ser consistente y medir su progreso. Para lograr metas personales, primero tiene que establecer las que sean desafiantes y motivantes. Evalúe sus metas mediante los criterios SMART, tal como lo hace en el trabajo. Asegúrese de recompensarse a sí mismo cuando alcance sus metas.

8-10

Usted energiza su vida personal a través del establecimiento de metas. Usted sabe que para alcanzar sus metas personales, primero tiene que establecer las que sean desafiantes y motivantes. Usted puede evaluar sus metas personales mediante los criterios SMART, tal como lo hace en el trabajo. Mida su progreso y asegúrese de recompensarse a sí mismo cuando alcance sus metas.

Evalúe el estilo de establecimiento de metas que usted usa en su vida personal.

Salir de la actividad

Desarrollar metas individuales

Establezca metas para sí mismo

Actividad: Evalúe sus metas en el trabajo

Conteste cada una de las siguientes diez preguntas con "Sí" o "No". Anote manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.

En mi vida laboral ...

1. Establezco metas exigentes para mí, además de aquéllas fijadas por mi jefe.

2. Cada mañana reviso lo que tengo hacer ese día y establezco prioridades.

3. Uso los objetivos estratégicos de mi grupo y mi unidad para ayudar a establecer mis propias metas.

4. Reviso mis metas laborales para asegurarme de que cumplen con los criterios SMART.

5. Tengo metas tanto cuantitativas como cualitativas en el trabajo.

6. Establezco metas a corto plazo para medir mi progreso hacia mis metas semestrales o anuales.

7. Percibo mis metas en el trabajo como importantes y merecedoras de mi esfuerzo.

8. No invento excusas cuando no alcanzo mis metas en el trabajo.

Contabilice su puntuación, dándose un punto por cada respuesta "Sí" y selecciónela entre las opciones siguientes.

0-2

Usted está preparado para beneficiarse del hecho de aumentar su perspicacia para establecer metas en el trabajo. Las metas laborales, al igual que las metas personales, necesitan ser desafiantes y motivantes. Intente establecer metas exigentes para el desarrollo de carrera. Asuma la responsabilidad de asegurarse de que sus metas laborales cumplen con los criterios SMART. Y luego, como con cualquier meta, mida su progreso hacia su meta y evalúe las razones de su éxito o fracaso respecto de la misma. Aprenda de cada experiencia a medida que establece nuevas metas.

3-5

Usted sabe cómo fijar metas para sí mismo en el trabajo, pero sus destrezas para fijar metas podrían mejorar aún más. Es posible que sus metas no lo motiven o desafíen lo suficiente. Intente establecer metas exigentes para el desarrollo de carrera. Asuma la responsabilidad de asegurarse de que sus metas laborales cumplen con los criterios SMART. Y luego, como con cualquier meta, mida su progreso hacia su meta y evalúe las razones de su éxito o fracaso respecto de la misma. Aprenda de cada experiencia a medida que establece nuevas metas.

6-8

Usted emplea un estilo altamente eficaz para establecer metas en el trabajo. A medida que continúa extendiendo sus habilidades al fijar metas desafiantes y motivantes, asegúrese de que sus metas cumplan con los criterios SMART. No se olvide de evaluar las razones de su éxito o fracaso respecto del cumplimiento de metas. Aprenda de cada experiencia a medida que fija nuevas metas y busque oportunidades de educar a sus subordinados directos y colegas de modo que puedan beneficiarse con su visión en la fijación de metas.

Evalúe cuán eficazmente establece metas para su carrera.

Salir de la actividad

Maximice el éxito respecto de las metas

Establezca un sentido de propiedad

Usted y sus empleados deben considerar sus metas como importantes y dignas de esfuerzo, de lo contrario, perderá su motivación cuando se encuentre con obstáculos. Una forma de lograr este sentido de compromiso es involucrar a sus empleados en el proceso de establecer metas y determinar cómo alcanzarlas. Esto da a los empleados un sentido de propiedad y les ayudará a considerarse mutuamente responsables por el resultado final.

Comience por conversar sobre las metas corporativas y respecto a cómo su unidad puede ayudar a alcanzarlas. Explique por qué está seleccionando metas desafiantes y por qué alcanzarlas es tan importante tanto para su equipo como para la organización. Asegúrese de que la gente vea un beneficio personal. Este enfoque creará conciencia sobre cómo sus metas están alineadas con la estrategia de la organización y demostrará a los empleados la importancia de lo que usted les está pidiendo que hagan.

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Establezca metas orientadas a la acción, pero desafiantes

Si sus metas son demasiado ambiciosas, corre el riesgo de sentir vergüenza por no alcanzarlas y otras potenciales repercusiones mucho más graves, como tener que reducir la bonificación de un empleado por no lograr una meta. Los miembros de su equipo también podrían sentirse resentidos si usted fija metas que no están orientadas a la acción.

Al mismo tiempo, usted no quiere apuntar demasiado bajo, tampoco. Si usted es demasiado cauteloso, se perderá oportunidades y se conformará con la mediocridad. Comenzar con metas enfocadas que más tarde puedan expandir su envergadura, puede ayudarle a alcanzar el equilibrio adecuado.

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Enfoque sus energías en objetivos específicos

El mundo abre el paso a todo aquél que sabe adonde va.
—Ralph Waldo Emerson

Comenzar con metas pequeñas y específicas es otra manera de motivar a su equipo y hacer que avance según lo planificado. Muchos ejecutivos tratan de hacer demasiadas cosas, muy rápidamente en vez de concentrarse en uno o dos objetivos claramente definidos. Es casi imposible tener éxito cuando se establecen metas ambiguas o demasiado amplias.

Piense en el ejemplo de un equipo de gestión en la editorial de periódicos que trató de iniciar un esfuerzo exhaustivo de mejora de calidad. El equipo logró muy poco porque las necesidades de la empresa eran tan grandes y los empleados estaban enfocados en muchas direcciones diferentes.

Después de este intento fallido, el equipo trabajó con los ejecutivos de producción en torno a un objetivo específico y orientado a la acción. Se propusieron reducir el número de errores tipográficos en los productos de la empresa. Con este enfoque claro, finalmente tuvieron éxito. Después, fueron capaces de repetir el proceso que usaron y aplicarlo para identificar y cumplir metas adicionales.

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Perspectiva Personal

Restaurar la confianza

Maximice el éxito respecto de las metas

Enfoque sus energías en objetivos específicos

Restaurar la confianza

Perspectiva personal

Como siempre, aprendí a asumir mi propia aflicción y no insistir demasiado en ello en un relato y escribir un nuevo libro titulado  'Confianza'. Empecé a estudiar la confianza. Me encantó ese libro y me di cuenta de que se trata tanto del lado positivo como del lado negativo de las cosas. ¿Por qué uno se siente tan confiado cuando todo le está saliendo bien y por qué nos deprimimos tanto cuando las cosas van en declive? ¿Cómo podemos evitar ser arrastrados por la parte decadente del ciclo? Bueno, también acudí a mi propia experiencia y consternación; no me gustaba sentirme deprimida; me gusta estar activa y necesito estar haciendo algo.

Así que comencé un nuevo proyecto. Formé un equipo de personas para llevar a cabo un proyecto sobre cómo dar vuelta estos ciclos . Comencé a estudiar los repuntes. Estudié los repuntes de Gillette y la BBC; asesoré y fui consultora en temas de repunte y me volví más optimista mientras lo hacía. Comencé a ver que tomar acción, cualquiera que sea, y simplemente comenzar algo nuevo, es la forma de lidiar con la decepción o con cosas que no cumplen con las expectativas.

Lo otro que reconocí fue que siempre me lleno de energías con la emoción y la energía de otras personas y eso es algo que la gente en las empresas a menudo olvida. No sólo se trata del jefe carismático con la visión. Si ellos pueden inspirar a su equipo, a cambio, el equipo los inspirará a ellos. Y, de hecho, cuando las personas se sienten emocionadas, optimistas y confiadas respecto de la meta, se fatigan menos físicamente y pueden hacer más trabajo.

Este proyecto se alimentaba a sí mismo y me hacía más conciente de esta lección, porque también estaba escribiendo al respecto. Vi cómo surgía mucha más energía y que uno no tiene que rendirse y decir: "Esto no tiene remedio" o "las cosas van en picada; todo mi trabajo anterior ha sido exitoso pero, de repente, ahora enfrento este fracaso". Usted no sólo puede recuperarse, sino que puede trascender más allá de sus éxitos anteriores si hay gente a su alrededor que le está proporcionando energías y le acompaña en su camino.

La lección para empresas en depresiones a largo plazo, es evitar el comportamiento negativo que sólo contribuye a empeorar las cosas. La ira y la culpa son totalmente improductivas. Cuando la gente se siente pasiva y con pocas energías, sintiendo que no se puede cambiar el sistema y que nada se puede hacer, los jefes tienen que darles un sentido de optimismo y esperanza mediante proyectos a corto plazo y orientados a la acción o pequeñas victorias, para que estén activos. Cualquier tipo de éxito crea el estado de ánimo en el ambiente para encaminarse al próximo éxito.

La forma de recuperarse de la pérdida de confianza es evitando la ira y la culpa para enfocarse en el próximo gran proyecto. También ayuda el promover una cultura de confianza, lo cual se puede lograr a través del establecimiento de metas orientadas a la acción a corto plazo.

Rosabeth Moss Kanter

Profesora de administración de empresas, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School (titular de la cátedra Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de éxitos de ventas, cuyas perspectivas estratégicas y prácticas han orientado a líderes de organizaciones grandes y pequeñas durante 25 años.

La ex editora de Harvard Business Review (1989 – 1992) y consultora de importantes corporaciones y gobiernos de todo el mundo en materia de estrategia, innovación y liderazgo para el cambio, ha formado parte de la lista de las "50 mujeres más poderosas del mundo" (Times of London), ha sido ubicada entre las primeras 10 de la lista anual de "50 pensadores de negocios más influyentes en el mundo" (Accenture and Thinkers 50) y llamada una de las nueve "estrellas de rock de los negocios" (American Way).

Es autora o coautora de 16 libros, traducidos a 17 idiomas. Su más reciente éxito de ventas, Confianza: cómo empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas perdedoras (#1 en Business Week y éxito de ventas de temas de negocios en el New York Times), describe la cultura y dinámica de organizaciones perpetuamente exitosas, comparadas con aquéllas en declive y cómo dirigir reorganizaciones, ya sea en materia de negocios, atención de salud, educación, deportes, organizaciones comunitarias o países.

Su clásico y galardonado libro, Men & Women of the Corporation, fue para numerosos individuos y organizaciones, una fuente de ideas sobre carreras corporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden dirigir una situación hacia el éxito; un dibujo animado al respecto, A Tale of 'O': On Being Different, se encuentra entre las herramientas de diversidad más usadas en el mundo y un libro relacionado, Work & Family in the United States, establece una agenda política (en 2001, una coalición de organizaciones, creó el premio Rosabeth Moss Kanter para reconocer las mejores investigaciones en este tema).

Su galardonado libro, Cuando los gigantes aprenden a bailar, mostró a muchas empresas de todo el mundo, la manera de dominar nuevas formas de competencia en el comienzo de la era informática global.

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Establezca indicadores de desempeño

Otro problema cuando se declara una meta en términos inciertos como: "reorganizaremos nuestros sistemas para hacer del cliente nuestra prioridad más alta", es que, al momento de la evaluación, es difícil determinar si esta meta se ha cumplido. Una mejor manera de declarar la meta sería decir:

"Rediseñaremos nuestro proceso completo de servicio al cliente. Si tenemos éxito, 95% de las llamadas de los clientes serán atendidas por un solo representante de servicio y 80% de todas las llamadas se resolverán en tres minutos o menos".

Los indicadores del desempeño son importantes, pero tenga cuidado de no caer en el hábito de evaluar a sus empleados basado exclusivamente en estos indicadores.

Por ejemplo, si los operadores sólo son juzgados por la duración de sus llamadas, usted podría estar motivándolos a proporcionar respuestas rápidas que no actúan en los mejores intereses del cliente.

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Asigne responsabilidad explícitamente

Una vez que usted y sus empleados están de acuerdo sobre un conjunto de metas medibles, deje claro quién es el responsable de cada componente. Cuando la responsabilidad de los resultados no es asignada de forma explícita, los empleados a menudo "delegan" ésta hacia arriba, especialmente cuando un ejecutivo también está involucrado en el proyecto.

Piense en la presidenta de una empresa cuyos clientes se quejan de errores en sus nuevos productos de software. Ella fijó la meta de eliminar 90% de los errores en el trimestre siguiente; se reunió con los jefes de los departamentos de desarrollo, diseño y control de calidad, y cada uno alegó que su grupo estaba haciendo su trabajo y que los problemas de calidad se originaban en un departamento distinto. Después de pasar muchas horas hablando con estos ejecutivos, la presidenta no tuvo éxito en hacer cambios en ninguno de los departamentos. Ella sabía que sin ningún cambio, la próxima versión del producto aún tendría un número significativo de errores.

El cambio se produjo cuando ella les dijo a sus jefes de departamento que no era prudente tratar de encontrar una solución al problema de calidad por sí misma. En cambio, ella les dio a sus subordinados directos la plena responsabilidad de reducir los errores.  A un ejecutivo le asignó la responsabilidad de desarrollar un plan integral para lograr las mejoras de calidad necesarias. Luego, le pidió a cada uno de los otros directores que creara un plan con fechas, describiendo la contribución de su unidad hacia el logro de la meta. Usando estos planes, los jefes de departamento lograron reducir el número de errores en el lanzamiento de producto posterior.

Asignar responsabilidad para un conjunto claro de metas medibles, le ayudará a tener éxito cuando llegue el momento de implementarlas.

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Ver También

Consejos para aumentar el éxito de las metas

Cumplir metas

Persiga sus metas

Convertir sus metas en una realidad implica dividirlas en tareas reales, planificar la ejecución de éstas y seguir su plan. Use el siguiente proceso para alcanzar las metas de la unidad:

Identifique las metas clave de su unidad.

Pregunte: "¿Qué tareas específicas se tendrán que hacer para alcanzar cada meta?"

Determine cuáles tareas deben completarse en secuencia y póngalas en ese orden. Si hay tareas que se pueden completar simultáneamente, incorpórelas a su plan de esa forma.

Para cada tarea clave, describa resultados medibles.

Determine qué recursos (dinero, gente) se necesitan para llevar a cabo cada tarea.

Establezca un plazo para la compleción de cada tarea. Incluya una fecha de inicio y una de término.

Establezca hitos a lo largo de la trayectoria para revisar la compleción del proyecto y su impacto general. Asegúrese de incluir todo lo que usted espera que se logre en con cada hito.

Usted y los miembros de su equipo pueden usar este proceso para perseguir metas a nivel individual.

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Ver También

Hoja de trabajo para metas y tareas

Tema relacionado

Gestión de proyectos

Manejar obstáculos

Hay obstáculos que podrían interponerse entre usted y su meta. ¿Cuáles son los medios para superarlos?

Idea Clave

Anticipar obstáculos le ayudará a prevenir que éstos perturben el progreso hacia sus metas.

Antes de empezar a ejecutar planes conducentes a una meta, considere los obstáculos potenciales que podría confrontar con cada meta y sus tareas asociadas. Luego, trace un mapa de las posibles soluciones para cada obstáculo. Algunas de las siguientes estrategias podrían ser útiles:

Si los miembros de su equipo están teniendo problemas para completar cada tarea, quizás estén perdiendo la motivación para alzanzar una o más metas. Examine la recompensa y recuérdese a sí mismo y a su equipo por qué están dedicados a la(s) meta(s).

Planifique sus recursos antes de comprometerse con una meta.Asegúrese de contar con el personal necesario para evitar que la falta del mismo se convierta en un obstáculo.

Si se encuentra paralizado por los riesgos asociados a una meta, evalúe la probabilidad de que los riesgos se materialicen. Haga una lista de los beneficios de asumir los riesgos y tener éxito.

Si una tarea parece abrumadora, divídala en tareas más pequeñas. Desde el principio, tenga en mente que el proceso de metas tiene paradas y comienzos naturales. También hay períodos en que las tareas se hacen difíciles o tediosas. Siempre concéntrese en las recompensas.

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Ver También

Hoja de trabajo para obstáculos/soluciones

Monitoree el cumplimiento de metas

Los obstáculos son esas cosas espantosas que ves cuando apartas los ojos de tu meta
—Henry Ford

Es importante que usted siempre sepa si la realización de sus metas va por el camino correcto.

Por ejemplo, ¿sabe usted si su equipo de ventas está adelantado o retrasado con respecto al programa? ¿Está el equipo de trabajo a cargo del sitio web avanzando según lo planificado o está estancado en algún problema técnico?

Este conocimiento le permite modificar constantemente las tareas, los planes de contingencia y los criterios de seguimiento. Usted o un gerente de proyecto que trabaja para usted debe:

Poner al día a todos los involucrados a medida que progresa hacia cada meta

Revisar los próximos proyectos y los recursos requeridos

Marcar los proyectos completados a medida que alcanza los hitos

Revisar las fechas de compleción cuando sea necesario

Registrar las fechas reales de compleción para futura referencia, si ha cambiado las fechas con las cuales se había comprometido originalmente. Revisar el impacto de esto en las tareas futuras y hacer los ajustes necesarios

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Ver También

Pasos para monitorear su progreso

Alcance sus metas

Normalmente, alcanzar sus metas no es fácil. ¿Qué estrategias le ayudarán a mantenerse en el camino correcto?

Idea clave

Estas estrategias pueden ayudar a maximizar las probabilidades de que usted alcance sus metas:

Comparta sus metas con sus colegas y amigos. Además de apoyarle, ellos podrían tener ideas sobre cómo lograrlas.

Cree metas que sean compatibles entre sí. Las metas que entran en conflicto entre sí, compiten por su atención.

Trabaje con metas que le proporcionarán a usted y a otros el mayor sentido de logro.

Dedique la mayor cantidad de tiempo a completar las tareas que se relacionan con sus metas más importantes.

Sea persistente en el trabajo hacia sus metas. Recuérdese las recompensas cuando se tope con algún percance.

Sea flexible en cuanto a cómo alcanzar sus metas. Cuando usted revisa la lista de proyectos de su unidad para reflejar los cambios en su situación, aumenta sus oportunidades de cumplir su cometido.

No tema pedirle ayuda a la alta dirección, sus subordinados directos, u otras personas interesadas en el proyecto.

Finalmente, cuando haya alcanzado una meta, tómese el tiempo de celebrar con su equipo. Asegúrese de recompensarse a sí mismo y a su equipo apropiadamente.

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Ver También

Pasos para alcanzar sus metas

Evaluar metas

¿Cómo evalúo una meta mientras trabajo en torno a ella?

A medida que trabaja en torno a sus metas, haga una pausa periódicamente para revisarlas.

¿Todavía son realistas?

¿Están a tiempo?

¿Todavía son relevantes?

Debería pensarlo muy cuidadosamente antes de modificar una meta a medio camino. Cambiar las metas abruptamente puede crear confusión. Si el entorno organizacional o externo ha cambiado y alcanzar la meta ya no creará valor, adaptarse es ciertamente apropiado e importante. Por otra parte, no debe alterar las metas como respuesta a obstáculos, tales como cambios de personal o retrasos en el cronograma. Cuando sea verdaderamente necesario cambiar una meta, asegúrese de obtener la aceptación de su equipo, de la alta dirección y de las demás partes claves interesadas antes de proceder.

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¿Cómo evalúo una meta después de haberla alcanzado?

Alcanzar sus metas no es el final del proceso. Necesita evaluar el impacto de éstas y si usted podría ser capaz de lograr metas similares con más eficacia en el futuro.

Confirme que otros están de acuerdo en que se alcanzó la meta y que el impacto esperado se ha logrado.

Examine cómo se alcanzó la meta.

Examine qué aspectos tuvieron éxito y que cambiaría en el futuro. Documente ambos.

Evalúe la recompensa. Si la recompensa no llenó sus expectativas, determine si sobrestimó el impacto de la meta.

Comunique su evaluación de la meta a todos los involucrados.

Identifique los asuntos que necesitará abordar la próxima vez.

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Lecciones aprendidas

Cada meta alcanzada ofrece lecciones sobre cómo lograr la siguiente. ¿Cómo puede asegurarse de que su equipo aprenda de las experiencias?

Idea clave

Identificar las lecciones aprendidas es uno de los aspectos más importantes del proceso de evaluación de metas. Una vez que usted interioriza estas lecciones, puede empezar a aplicarlas a medida que desarrolla nuevas metas o adapta las existentes.

Si una meta fue muy fácil de alcanzar, haga que las futuras sean más desafiantes.

Si una meta implicó mucho esfuerzo, haga que las futuras sean un poco más fáciles.

Si una meta fue poco realista, asegúrese que las nuevas metas reflejen mejor las realidades de su organización y las restricciones de tiempo.

Si notó una deficiencia de habilidad mientras iba tras una meta, póngase como meta, el adquirir esa destreza en el futuro.

Si hubo miembros del equipo que perdieron la motivación, asegúrese que las nuevas metas sean percibidas como valiosas y comunique ese valor.

Evaluar y aprender de sus logros y fracasos le ayudará a tener más éxito al tratar de alcanzar metas en el futuro.

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Actividad

Identifique las lecciones

Ver También

Hoja de trabajo para evaluar metas

Evaluar metas

Lecciones aprendidas

Actividad: Identifique las lecciones

Su jefe le pide a Rhana que le enseñe a Alex, un empleado nuevo, cómo usar una herramienta de software para la gestión de proyectos. Para medir el cumplimiento de esta meta, Rhana, que es una experta en la herramienta, definió un indicador: reunirse con Alex semanalmente durante tres meses. Sin embargo, después de tres meses (y quince reuniones con Rhana), Alex seguía cometiendo errores críticos cuando usaba el software. ¿Cuáles de las siguientes declaraciones son verdaderas?

Rhana ha alcanzado su meta.

No es la mejor opción. Si bien Rhana cumplió con el indicador estrecho que había establecido (número de reuniones), el desempeño de Alex indica que la meta más amplia de enseñarle a usar el software no se ha alcanzado.

El indicador escogido por Rhana no es la mejor manera de medir su progreso hacia la meta definida.

Opción correcta. Debido a que la meta es, por naturaleza, de instrucción, un par de indicadores más pertinentes podrían especificar los temas a cubrir en cada reunión; los ejercicios que se le asignarían a Alex entre sesiones; o un indicador basado en resultados, como reducir los errores en un determinado porcentaje después de cada semana de capacitación.

Rhana no puede alcanzar esta meta.

No es la mejor opción. Aunque no todos los expertos pueden ser profesores naturales, es prematuro llegar a esta conclusión. Puede que Rhana simplemente esté enfocando la capacitación en la dirección equivocada.

El año pasado, el jefe de Randy desafió a su equipo, no sólo a reducir en 10% los costos, sino también a terminar su proyecto actual tres meses antes de lo estipulado. El equipo de Randy logró reducir los costos en 15%, pero no pudo terminar antes su proyecto. Randy se reúne con su jefe y su equipo para examinar los resultados finales. ¿Cuáles de las siguientes declaraciones son verdaderas?

Este equipo no tiene nada que celebrar. Después de todo, sus miembros no fueron capaces de alcanzar una de sus metas.

No es la mejor opción. Reducir los costos en 15% (5% más que la meta) mientras todavía se está cumpliendo con un proyecto a tiempo es un logro importante en cualquier organización.

Las metas que el jefe de Randy impuso, no eran compatibles entre sí.

No es la mejor opción. Es posible que el equipo hubiera sido capaz de lograr ambos objetivos.

El equipo de Randy se excedió en una meta a expensas del detrimento de otra.

Opción correcta. Probablemente, el equipo pudo haber completado el proyecto con más rapidez, usando recursos adicionales.

Wei se ha fijado la meta de desarrollar las habilidades necesarias para dirigir proyectos complejos. En particular, él aspira al liderazgo de un equipo interfuncional de alta visibilidad que comenzará a trabajar en tres meses. Él ha dedicado tiempo a conocer a otras personas interesadas en otras organizaciones y buscar a un líder de equipo con experiencia como mentor. Sin embargo, su jefe selecciona a Karen como líder de equipo para esta nueva iniciativa. ¿Cuáles de las siguientes declaraciones son verdaderas?

El jefe de Wei no tiene confianza en sus habilidades.

No es la mejor opción. Como ocurre con todas las decisiones organizacionales, el jefe de Wei probablemente sopesó muchos factores diferentes en la toma de su decisión. La mejor estrategia para Wei es dejarle saber a su jefe que él estaría interesado en dirigir iniciativas similares en el futuro y preguntarle cuáles habilidades él debería concentrarse en desarrollar.

Wei priorizó lo suficientemente su meta como para alcanzarla, independientemente de sus otras responsabilidades.

Opción correcta. Wei parece haber priorizado su meta al buscar una relación de mentoring y al desarrollar su red de contactos.

No hay ninguna razón para que Wei continúe desarrollando su red interfuncioanal.

No es la mejor opción. Su red será un activo valioso a medida que continúe trabajando en torno a su meta.

Una parte importante del proceso de evaluación de metas es identificar y poner en práctica las lecciones aprendidas. ¿Puede identificar las lecciones que deben ser aprendidas?

Salir de la actividad

Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Don dirige el grupo de servicio al cliente dentro de la unidad de relaciones con el cliente. Luego de completar evaluaciones de desempeño para sus subordinados directos, se reúne con el grupo. Don está contento porque ellos han reducido la duración promedio de las llamadas de servicio al cliente. Él les insta a continuar con este esfuerzo, manteniendo la calidad y cubriendo todos los puntos en sus guiones de llamadas. Don informa al grupo que la unidad de relaciones con el cliente se está reorganizando y que, como resultado, ellos recibirán tres nuevos asociados.

Al día siguiente, Martin, uno de los subordinados directos de Don, le pide que revise sus metas para el año próximo. Éstas son:

Continuar reduciendo la duración de sus llamadas, con una meta de 5% de reducción.

Revisar sus llamadas completadas según la lista de verificación del guión.

Continuar capacitando asociados nuevos de servicio al cliente según sea necesario.

¿Como debería Don responderle a Martin?

Explore todas las opciones.

Decirle a Martin que las metas son acertadas y calzan bien con lo que dijo

No es la mejor opción. Las metas de Martin son un buen comienzo y son compatibles con el pensamiento de Don, pero Don no ha aclarado todavía los objetivos y prioridades de la unidad. Para un grupo de trabajo en estrecha colaboración, con objetivos comunes, es importante alinear las metas individuales con las metas mayores de la unidad. A su vez, las metas de la unidad deberían alinearse con la estrategia y dirección de la organización.

En consideración a la reorganización, pedirle a Martin que haga que su meta de capacitación sea más específica.

No es la mejor opción. A la larga, es posible que Don le pida a Martin que haga que su meta de capacitación sea más específica, pero Don tiene que reunirse primero con su supervisor y otros ejecutivos para aclarar las metas de la unidad. Entonces, él podrá comunicar las metas de la unidad a su grupo. Una vez que el grupo entienda las metas de la unidad, ellos podrán escribir metas individuales que apoyen las metas más generales.

Decirle a Martin que primero debe reunirse para discutir las metas de la unidad

Opción correcta. Antes de definir las metas individuales para sus subordinados directos, Don debe aclarar las metas de la unidad. La unidad acaba de reorganizarse. ¿Qué quiere la unidad, como un todo, lograr durante el próximo año? ¿Cuáles de estos objetivos son los más importantes? ¿Cómo pueden las metas individuales reflejar y apoyar las metas mayores de la unidad?

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Parte 2

Parte 2

Don se reúne con su supervisor y otros ejecutivos para establecer las metas de su unidad para el próximo año. Ellos deciden que la meta más importante de la unidad reorganizada es facilitar la iniciativa de la reorganización. Sin una transición tranquila, las otras metas de la unidad pueden estar en riesgo. El propósito de la consolidación es mejorar la productividad general de la unidad.

En el pasado, los grupos de la unidad han trabajado independientemente, desarrollando sus propios procedimientos. Durante los próximos meses, el equipo de trabajo unificará los procedimientos de la unidad. Don asigna a Dana, miembro su equipo, como representante de su grupo en este equipo de trabajo.

Con las metas de la unidad aclaradas, Don le pide a Martin que haga de la capacitación su prioridad principal. Martin enmienda su meta primordial de esta manera:

Capacitar a nuestros tres nuevos asociados. Repasar los guiones de servicio al cliente con ellos. Acompañarlos durante las llamadas iniciales. Estar disponible para preguntas.

¿Cómo debe responder Don a la meta revisada de Martin?

Explore todas las opciones.

Decirle a Martin que la meta necesita ser más específica

No es la mejor opción. La meta de Martin es bastante específica; incluye las diversas tareas que Martin llevará a cabo. Sin embargo, la meta no tiene un plazo o una manera de medir el progreso. Las metas buenas son "SMART": específicas, medibles, orientadas a la acción, realistas y con un plazo concreto.

Decirle a Martin que la meta necesita ser más medible

Opción correcta. La meta de Martin no incluye una manera de medir el progreso ni especifica un plazo. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo diario debería Martin dedicar a la capacitación de los nuevos asociados de servicio al cliente? ¿Para cuándo debería Martin completar la capacitación? ¿Cómo se determinará cuando la capacitación está completa? Para evaluar si una meta ha sido alcanzada con éxito, debe existir una manera de medir su progreso y compleción.

Decirle a Martin que la meta debe ser más realista

No es la mejor opción. Sin un plazo específico y una forma de medir el progreso, no es posible afirmar si la meta de Martin es realista o si está orientada a la acción. Las metas eficaces deben ser realistas y orientadas a la acción y con espacio para crecer.

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Parte 3

Parte 3

Don y Martin acuerdan que él dedicará las mañanas a la capacitación de los nuevos asociados, con la meta de completar la capacitación en un mes,plazo después del cual se espera que los asociados nuevos sean capaces de pasar la prueba del guión de servicio al cliente. Para liberar el tiempo para Martin, Don temporalmente asigna sus horas al teléfono en la mañana a otros en el grupo.

En dos semanas, Don le dice a Martin que no cree que pueda completar la capacitación en un mes. Cree que le tomará dos semanas adicionales. Transferir su trabajo a otros asociados ha ayudado pero no ha sido suficiente. Los otros asociados no pueden absorber todas sus llamadas, así que Martin ha pasado más tiempo en el teléfono de lo planificado y menos tiempo capacitando.

¿Qué debería hacer Don en cuanto a la situación de Martin?

Explore todas las opciones.

Ver si Dana, la asociada asignada al equipo de trabajo, puede ayudar por las mañanas, durante dos semanas

Opción correcta. Obtener ayuda a tiempo parcial de alguien con experiencia es una buena solución, si el equipo de trabajo es flexible y tiene buena disposición. Dana ya tiene las habilidades necesarias. El equipo de trabajo está programado para unificar estándares durante los próximos meses. La asignación de Dana para recibir llamadas durante las mañanas por dos semanas no parece poner las labores del equipo de trabajo en riesgo.

Posponer la fecha de compleción de la capacitación en dos semanas, según las estimaciones de Martin

No es la mejor opción. Facilitar y acelerar la transición de la reorganización es la meta más importante de la unidad. Posponer la fecha de compleción de la capacitación no se alinearía bien con esta meta urgente de la unidad.

Verificar si hay otros obstáculos que podrían impedir que Martin alcance su meta

Buena opción. Manejar obstáculos es parte del papel de Don al apoyar el esfuerzo de su grupo para alcanzar sus metas. Anticipar obstáculos es aun mejor. Asignar el trabajo de Martin a los demás probablemente fue demasiado optimista. Don quizás anticipó que los otros asociados no serían capaces de manejar las llamadas de Martin, además de las propias. Don debería seguir monitoreando el progreso de ésta y otras metas. Los acontecimientos imprevistos, como la pérdida de un empleado o los recortes presupuestarios inesperados, pueden convertir rápidamente una meta realista en una que no es factible.

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Conclusión

Conclusión

El equipo de trabajo accede a que Dana ayude por las mañanas durante dos semanas. Los recursos combinados permiten que Martin pueda concentrarse únicamente en la capacitación. Recupera el tiempo perdido rápidamente, logra capacitar exitosamente a todos los asociados nuevos, y alcanza su meta. El apoyo de Don demoró en llegar pero lo hizo a tiempo.

Don aclaró las metas generales de la unidad antes de definir las metas individuales. Se aseguró de que las metas fueran "SMART": específicas, medibles, orientadas a la acción, realistas y con un plazo concreto. Luego, brindó su apoyo para ayudar a sus subordinados directos a alcanzar sus metas.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

En términos de importancia, las metas generalmente se dividen en tres categorías: críticas, facilitadoras y deseables. ¿Cuál es una diferencia clave entre una meta crítica y una facilitadora?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Una meta crítica es una que se tiene que alcanzar para que su unidad continúe funcionando con éxito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una situación de negocios más favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva oportunidad.

Opción correcta. Las metas crítcas son aquéllas que son cruciales para su operación; se tienen que lograr para que su unidad continúe funcionando con éxito. Por otra parte, las metas facilitadoras crean una situación de negocios más favorable o toman ventaja de alguna oportunidad de negocios. Son importantes, pero no satisfacen una necesidad crítica, sino una a largo plazo. Un ejemplo de una meta crítica es asegurar que la tecnología de procesamiento de pedidos funcione correctamente. Un ejemplo de una meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un producto.

Una meta crítica es una meta a corto plazo que ha surgido de forma inesperada y supera en importancia a otras actividades. Una meta facilitadora se crea para resolver problemas creados por la meta crítica.

No es la mejor opción. Las metas críticas no necesariamente surgen de forma inesperada y las metas facilitadoras no están relacionadas con las metas críticas. La respuesta correcta es "Una meta crítica es una que se tiene que lograr para que su unidad continúe funcionando con éxito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una situación de negocios más favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva oportunidad." Un ejemplo de una meta crítica es asegurar que la tecnología de procesamiento de pedidos funcione correctamente. Un ejemplo de una meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un producto.

Una meta crítica es una meta a corto plazo que refleja la misión y estrategia de la organización. Una meta facilitadora es una meta a largo plazo, procedente de su unidad de negocio.

No es la mejor opción. Las metas críticas reflejan las necesidades de su unidad, no la misión y estrategia de la organización y las metas facilitadoras pueden ser inspiradas por eventos ajenos a su unidad de negocio. La respuesta correcta es: "Una meta crítica es una que se tiene que lograr para que su unidad continúe funcionando con éxito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una situación de negocios más favorable a largo plazo o toma ventaja de alguna nueva oportunidad." Un ejemplo de una meta crítica es asegurar que la tecnología de procesamiento de pedidos funcione correctamente. Un ejemplo de una meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un producto.

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Pregunta 2

¿Cuáles son los dos métodos más comunes para establecer metas?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Brainstorming y directrices

No es la mejor opción. El brainstorming no es una técnica para establecer metas y las directrices no tienen sentido en este contexto. La respuesta correcta es "Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba".

En el establecimiento de metas desde arriba hacia abajo, la dirección de la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece metas para apoyar las de la unidad. En el establecimiento de metas desde abajo hacia arriba, los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas más amplias.

Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba

Opción correcta. En el establecimiento de metas desde arriba hacia abajo, la dirección de la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece metas para apoyar las de la unidad. En el establecimiento de metas desde abajo hacia arriba, los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas más amplias..

SMART y SPIN

No es la mejor opción. SMART es un acrónimo que representa criterios para definir metas claras y no se relaciona con el establecimiento de ellas, mientras que SPIN no tiene ningún significado en este contexto. La respuesta correcta es: "Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba". En el establecimiento de metas desde arriba hacia abajo, la dirección de la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece metas para apoyar las de la unidad. En el establecimiento de metas desde abajo hacia arriba, los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las integra en metas más amplias.

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Pregunta 3

¿Con qué frecuencia debería usted establecer metas para su unidad?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Mensualmente

No es la mejor opción. Establecer metas para la unidad mensualmente es demasiado frecuentemente. Para la mayoría de las organizaciones, se recomienda que usted y su equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al año. Su desafío durante este proceso es revisar todas las metas potenciales que podrían perseguir, e identificar aquéllas que crearán el mayor valor para su organización.

Trimestralmente

No es la mejor opción. Establecer metas de unidad cada trimestre es demasiado frecuentemente. Para la mayoría de las organizaciones, se recomienda que usted y su equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al año. Su desafío durante este proceso es revisar todas las metas potenciales que podrían perseguir, e identificar aquéllas que crearán el mayor valor para su organización.

Una o dos veces al año

Opción correcta. Para la mayoría de las organizaciones, se recomienda que usted y su equipo fijen metas para la unidad, una o dos veces al año. Su desafío durante este proceso es revisar todas las metas potenciales que podrían perseguir, e identificar aquéllas que crearán el mayor valor para su organización.

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Pregunta 4

Para priorizar y seleccionar metas, usted primero les asigna una clasificación: A (de alto valor e importancia), B (de valor e importancia mediana) o C (de poco valor e importancia). ¿Qué debe hacer a continuación con sus metas de nivel B?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Clasificar cada una de ellas en A, B o C y priorizarlas en conformidad

No es la mejor opción. Revisar sus calificaciones de metas de nivel B como A, B o C complica el proceso más de lo necesario. El siguiente paso sugerido es dividir todos las metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista contendrá ahora sólo las metas de máxima prioridad.

Determinar si son metas a corto o largo plazo

No es la mejor opción. Determinar si las metas son a corto o largo plazo no es parte de priorizar y seleccionar sus metas. El siguiente paso sugerido es dividir todas las metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista ahora contendrá sólo las metas de máxima prioridad.

Dividir todas las metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C

Opción correcta. Si bien tiene sentido asignar la clasificación de nivel B la primara vez que hace su lista, el siguiente paso sugerido es dividir todas las metas B, en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista ahora contendrá sólo las metas de máxima prioridad.

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Pregunta 5

Usted está desarrollando un plan que ayudará a su unidad a alcanzar sus metas clave. ¿Cuál es su primer paso?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Determinar qué recursos se necesitan para alcanzar sus metas

No es la mejor opción. Si bien en algún minuto tendrá que determinar los recursos necesarios, éste no es el primer paso que debe tomar en el desarrollo de su plan. Más bien, usted debe decidir qué tareas específicas tendrán que hacerse para alcanzar cada meta. Esta acción lo pondrá en camino hacia el logro de cada meta. Algunas de las tareas que identifique tendrán que ser completadas de forma secuencial, así que su siguiente paso será colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece abrumadora, siempre la puede dividir en partes más pequeñas.

Establecer un plazo para completar sus metas

No es la mejor opción. Si bien en algún minuto tendrá que establecer un plazo para cumplir sus metas, éste no es el primer paso que debe tomar en el desarrollo de su plan. Más bien, usted debe decidir qué tareas específicas tendrán que hacerse para alcanzar  cada meta. Esta acción le pondrá en camino hacia el logro de cada meta. Algunas de las tareas que identifique tendrán que ser completadas de forma secuencial, así que su siguiente paso será colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece abrumadora, siempre la puede dividir en partes más pequeñas.

Determinar qué tareas específicas tendrán que hacerse para alcanzar cada meta

Opción correcta. Preguntarse "¿qué tareas específicas tenemos que realizar para alcanzar cada una de las metas de la unidad?" es el primer paso que debe tomar para lograr esas metas. Algunas de las tareas que identifique tendrán que ser completadas de forma secuencial, así que su siguiente paso será colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece abrumadora, siempre la puede dividir en partes más pequeñas.

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Pregunta 6

¿Cuántas de sus propias metas como ejecutivo deberán estar relacionadas con su unidad?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Todas sus metas

No es la mejor opción. No todas sus metas están necesariamente relacionadas con su unidad. La respuesta correcta es: "Muchas de ellas, pero no todas." Si bien la mayoría de sus metas probablemente estarán vinculadas directamente con las de la unidad, sus componentes, o metas que reflejen su contribución hacia las metas de los miembros del equipo, es probable que también tenga algunas metas que no estén específicamente relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad no está directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.

Ninguna de ellas

No es la mejor opción. Algunas de sus metas deberían estar relacionadas con su unidad. La respuesta correcta es: "Muchas de ellas, pero no todas." Probablemente, la mayoría de sus metas estarán vinculadas directamente con las de la unidad, sus componentes, o metas que reflejen su contribución hacia las metas de los miembros del equipo. Sin embargo, es probable que también tenga algunas metas que no estén específicamente relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad no está directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.

Muchas de ellas, pero no todas

Opción correcta. Si bien la mayoría de sus metas probablemente estarán vinculadas directamente con las de la unidad, sus componentes, o metas que reflejen su contribución hacia las metas de los miembros del equipo, es probable que también tenga algunas metas que no estén específicamente relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad no está directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.

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Pregunta 7

El equipo de investigación y desarrollo se ha fijado la meta de hacer que los productos de software de la empresa sean más fáciles de actualizar. En medio de la implementación, el programador principal se va para tomar un empleo con otra empresa. ¿Cuál de las siguientes deber hacer el equipo primero?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Detener el proyecto hasta que se consiga un nuevo programador

No es la mejor opción. Es importante no suspender o modificar metas demasiado rápidamente como respuesta a obstáculos, tales como cambios de personal. En cambio, su equipo debería evaluar primero si el proyecto sigue siendo realista. En este caso, la salida del programador podría hacer que la meta sea poco realista por ahora.

Reasignar la tarea del programador y continuar trabajando en el proyecto según lo planificado

No es la mejor opción. Debido a que el programador principal desempeñaba un papel importante en el proyecto, continuar con el trabajo según lo planificado, podría poner en riesgo el proyecto. En cambio, su equipo debería primero evaluar si el proyecto sigue siendo realista. En este caso, la salida del programador podría hacer que la meta sea poco realista por ahora.

Evaluar si el proyecto sigue siendo realista

Opción correcta. Es importante evaluar periódicamente si sus metas siguen siendo realistas, oportunas y relevantes. En este caso, la salida del programador podría hacer que la meta sea poco realista por ahora. Sin embargo, es importante no alterar las metas demasiado rápidamente como respuesta a obstáculos tales como cambios de personal o retrasos en el cronograma. Antes de modificar una meta a medio camino, considere cuidadosamente los efectos del cambio.

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Pregunta 8

Alcanzar su meta no es el final del proceso. ¿Qué cosa sí lo es?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Celebrar el logro

No es la mejor opción. A pesar de que, a la larga, quizás desee celebrar el logro de una meta, el final del proceso no es celebrar sino, evaluar su impacto. Después de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto de la misma, al igual que considerar si podría ser capaz de alcanzar metas similares con mayor eficacia en el futuro. Tomar algún tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo que no lo fue, probablemente le permitirá establecer metas de manera más productiva la próxima vez.

Evaluar el impacto de la meta

Opción correcta. Después de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto de la misma, al igual que considerar si podría ser capaz de alcanzar metas similares con mayor eficacia en el futuro. Tomar algún tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo que no lo fue, probablemente le permitirá establecer metas de manera más productiva la próxima vez.

Crear un historial del proceso seguido para alcanzar el objetivo

No es la mejor opción. Aunque, a la larga, tal vez quiera crear un historial del proceso seguido para alcanzar la meta, éste no es el final del proceso; evaluar el impacto que ha tenido la meta, sí lo es. Después de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto de la misma, al igual que considerar si podría ser capaz de alcanzar metas similares con mayor eficacia en el futuro. Tomar algún tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo que no lo fue, probablemente le permitirá establecer metas de manera más productiva la próxima vez.

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Pregunta 9

¿Cuál es el mejor consejo que le puede dar a una ejecutiva nueva que está tratando de ayudar a fijar metas para su unidad?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Apunte bajo; es mejor alcanzar sus metas que desafiar demasiado a su equipo

No es la mejor opción. Si usted fija metas muy bajas, se perderá oportunidades y se conformará con la mediocridad. En su lugar, usted debería comenzar en una escala pequeña, definiendo varios objetivos pequeños en lugar de uno o más objetivos amplios. Empezar con metas pequeñas y específicas es una buena forma de motivar a su equipo y mantenerlo encaminado.

Comience en una escala pequeña. Es mejor definir varios objetivos pequeños en lugar de uno o más objetivos amplios

Opción correcta. Empezar con metas pequeñas y específicas, es una buena forma de motivar a su equipo y mantenerlo encaminado. Muchos ejecutivos tratan de hacer muchas cosas, demasiado rápido y no consiguen centrarse en uno o dos objetivos claramente definidos. Es casi imposible tener éxito cuando se establecen metas ambiguas o demasiado amplias.

Establecer metas ambiciosas que empujen a su equipo hasta sus límites; fracasar en el logro de metas está bien, siempre y cuando su equipo aprenda de la experiencia

No es la mejor opción. Si sus metas son muy ambiciosas, corre el riesgo de hacer que su equipo se sienta avergonzado y resentido si no las alcanza. En su lugar, usted debería comenzar en una escala pequeña, definiendo varios objetivos pequeños en lugar de uno o más objetivos amplios. Empezar con metas pequeñas y específicas, es una buena forma de motivar a su equipo y mantenerlo encaminado.

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Pregunta 10

"SMART" es un acrónimo que representa criterios para expresar metas en términos claros. ¿Qué representa la "A"?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedbak, explore las otras opciones. Nota: su primera selección se usará para calcular su puntuación.

Aplicable

No es la mejor opción. La "A" en el acrónimo "SMART" no significa "aplicable" (Applicable); significa "orientado a la acción" (por la palabra en inglés: "Achievable"). Una meta bien definida debe estar orientada a la acción, no ser demasiado ambiciosa ni demasiado fácil de alcanzar.

Las otras letras en el acrónimo significan: específico (Specific), medible (Measureble), realista (Realístic) y en un plazo concreto (Time-limited).

Preciso

No es la mejor opción. La "A" en el acrónimo, "SMART" no significa "preciso" (Accurate); significa "orientado a la acción" (por la palabra en inglés, "Achievable"). Una meta bien definida debe estar orientada a la acción, no ser demasiado ambiciosa ni demasiado fácil de alcanzar.

Las otras letras en el acrónimo significan: específico (Specific), medible (Measureble), realista (Realístic) y en un plazo concreto (Time-limited).

Orientada a la acción (Achievable)

Opción correcta. Además de ser, específica, medible, realista y en un plazo concreto, una meta debe estar orientada a la acción (Achievable); no muy alto, ni muy bajo.

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Resultados

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Aplicación

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Pasos

Pasos para identificar y priorizar metas

Una o dos veces al año, revise las diversas actividades de su unidad y los roles de su equipo en busca de posibles metas de alto valor. Incluya clientes relevantes, miembros del equipo y su ejecutivo en el proceso de establecimiento de metas.

Identifique criterios para priorizar sus metas. Por ejemplo, ¿cuáles metas contribuirán más al crecimiento de los ingresos?

Revise su lista de metas y use sus criterios para clasificarlas en los niveles de prioridad A, B o C. Agregue la clasificación a las metas.

Prioridad A: Aquellas metas de alto valor e importancia primordial.

Prioridad B: Aquellas metas de mediano valor e importancia secundaria.

Prioridad C: Aquellas metas de poco valor e importancia.

Reasigne sus metas de prioridad B como prioridad A o C. Éstas serán merecedoras de su tiempo o no lo serán en lo absoluto. Las metas que ahora están en su lista de prioridad A, son sus metas finales.

Revise sus metas de prioridad A separadamente y clasifíquelas de acuerdo a su importancia.

Las metas en la lista de prioridad C, pueden ser delegadas, pospuestas o descartadas.

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Pasos para alcanzar sus metas

Divida cada meta en tareas específicas.

Determine cuáles tareas deben completarse en secuencia y póngalas en orden. Si hay tareas que se pueden completar simultáneamente, incorpórelas a su plan de esa forma.

Para cada tarea clave, describa resultados medibles.

Determine qué recursos se necesitan para llevar a cabo cada tarea y asegúrese de que los tiene disponibles. Por ejemplo, ¿tiene el dinero necesario para realizar el trabajo? ¿Cuenta con el personal con la capacitación necesaria para completar la tarea?

Establezca un plazo para la compleción de cada tarea. Incluya fechas de comienzo y término. Tal vez quiera usar una carta Gantt u otro tipo de diagrama con escala de tiempo para comunicar claramente el itinerario a su equipo.

Establezca hitos a lo largo de la trayectoria para revisar la compleción del proyecto y su impacto general. Asegúrese de incluir todo lo que usted espera que se logre en cada hito.

Considere los obstáculos potenciales que podría enfrentar cada meta y su tarea asociada; luego, trace un mapa de posibles soluciones para cada obstáculo.

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Pasos para monitorear su progreso

Trabaje a partir de su itinerario diario y semanal y del plan general de trabajo de su equipo. Tache las tareas a medida que son completadas.

A medida que llega a cada hito, revise las próximas tareas y los recursos requeridos.

A medida que avance, mantenga al tanto a todos los involucrados en alcanzar las metas.

Haga una pausa periódicamente y evalúe si sus metas aún son realistas y relevantes y si están a tiempo.

Si el alcanzar cualquiera de las metas ya no crea valor, revise esa meta. Sin embargo, asegúrese de obtener aprobación de su equipo, de la alta dirección y de los otros grupos involucrados antes de proceder.

Cuando sienta que ha alcanzado una meta, confirme que los demás están de acuerdo en que la meta se ha cumplido y que el impacto esperado se ha logrado.

Identifique cuáles aspectos de cada meta alcanzada fueron exitosos y cuáles cambiaría en el futuro. Documente ambos y comunique las lecciones aprendidas a todos los involucrados.

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Consejos

Consejos para establecer metas de unidad

Mantenga un lista activa de metas potenciales para considerar cuando realice sesiones de brainstorming respecto de su lista de metas.

Asegúrese que sus metas sean compatibles con las de su ejecutivo y las de su organización.

Procure que las metas se mantengan SMART (específicas, medibles, orientadas a la acción, realistas y con plazos concretos).

Escriba sus metas y mantenga la lista visible.

Combine las tareas de diferentes metas cuando sea posible.

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Consejos para establecer metas de los miembros de su equipo

Déle a su personal tanto control y apoyo como sea posible en el desarrollo de sus propias metas. Sea especialmente receptivo a sugerencias sobre plazos.

Vincule el logro de las metas con la evaluación de desempeño; esto demostrará al equipo lo mucho que usted valora el cumplimiento de la meta.

Una vez que hayan acordado una meta, establezca los recursos adecuados y la autoridad para realizar el trabajo. Asegúrese de que cuenta con el apoyo de los demás.

Anime a su personal a considerar metas que requieran capacitación adicional. Continúe facilitando la capacitación.

Permita que su personal decida cómo reconocer el cumplimiento de metas.

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Consejos para aumentar el éxito respecto de las metas

Invierta tiempo prioritario en completar las tareas relacionadas a sus metas.

No permita que metas de prioridad C se cuelen en su lista de prioridad A.

Trabaje con metas que son compatibles entre sí. Las metas que entran en conflicto entre sí, compiten por su atención.

Comparta sus metas con personas que puedan ayudarle directamente o apoyarle.

Sea persistente. Acuérdese de las recompensas cuando se tope con algún percance.

Tómese el tiempo de celebrar después de alcanzar hitos críticos.

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Herramientas

Hoja de trabajo para el desarrollo de metas

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Herramientas

Hoja de trabajo para metas SMART

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Herramientas

Hoja de trabajo para metas y tareas

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Herramientas

Hoja de trabajo para obstáculos/soluciones

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Herramientas

Hoja de trabajo para evaluar metas

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Artículos en línea

Dianne Ledingham, Mark Kovac y Heidi Locke Simon. "La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas." Harvard Business Review. Boston: Harvard Business School Publishing, Octubre 2006.

Los líderes que adoptan un enfoque científico hacia la eficacia de su fuerza de ventas, han aprendido a usar cuatro palancas para impulsar la productividad de sus representantes de una manera predecible y manejable. En primer lugar, fijan sistemáticamente el mercado objetivo de las ofertas de sus firmas, haciendo calzar los productos adecuados con los clientes correctos. En segundo lugar, optimizan la automatización, las herramientas y los procedimientos a su disposición, brindando a sus representantes el apoyo que necesitan para impulsar las ventas. En tercer lugar, analizan y gestionan el desempeño de sus representantes, midiendo tanto los procesos internos como los resultados para determinar las fortalezas y debilidades de sus equipos. En cuarto lugar, prestan mucha atención al despliegue de su fuerza de ventas; cuán bien los equipos de ventas, apoyo, marketing y despacho calzan con los clientes. Los autores dicen que estas cuatro palancas pueden ayudar a los líderes de ventas a aumentar la productividad en todas las áreas, aunque tienen el mayor impacto sobre los miembros de personal de más bajo desempeño.

Harry Levinson. "Management por objetivos ¿de quién?." Harvard Business Review, Enero 2003. Publicado originalmente en 1970.

En este artículo, el autor indica por qué la gestión por objetivos, como suelen practicarla la mayoría de las organizaciones, se derrota a sí misma y sólo sirve para elevar la presión sobre los individuos. No es que haya que desechar los objetivos como medida de evaluación, sino que hay que convertirlos en mecanismos más eficaces y abiertos a las consideraciones psicológicas y de motivación.

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Artículos

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Peter Allen. "Communicate to Set Up Strategy, Not Roadblocks." Harvard Management Communication Letter, diciembre, 2002.

Ejecutivos, tomen nota. Para que los empleados hagan su mejor trabajo, es necesario que ellos realmente crean que son importantes para la organización y para usted. Sin embargo, construir relaciones de trabajo basadas en la empatía, el cuidado y la confianza es más fácil de decir que de hacer. Las personas pueden aprender a trabajar juntas de manera productiva si reconocen que comparten metas comunes. El camino hacia esa meta es la comunicación genuina.

Tom Brown. "Turning Mission Statements into Action." Harvard Management Update, septiembre, 1997.

A las empresas les encanta redactar declaraciones de misión porque éstas ayudan a una organización a determinar su propósito y ayudan a los empleados a trabajar para esa meta. Pero, si la dirección no logra crear un compromiso hacia la declaración, no puede haber acción para la ejecución de la misma. Con el fin de hacer su declaración de misión una realidad, usted debe completar cinco pasos: (1) iteración, (2) consciencia, (3) entendimiento, (4) compromiso y (5) acción.

Karen Carney. "Successful Performance Measurement: A Checklist." Harvard Management Update, noviembre, 1999.

¿Realmente su sistema de medición de desempeño aumenta el desempeño? He aquí una lista de verificación para asegurar una medición significativa de desempeño. Incluye una sección denominada: "Si desea aprender más" y una barra lateral sobre indicadores "blandos" titulada "Cómo medir los asuntos blandos"

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Libros

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Jack D. Ferner. "Setting Goals and Priorities." In Successful Time Management: A Self-Teaching Guide. New York: John Wiley & Sons, 1995.

Este libro ofrece una visión general de los principios de manejo del tiempo. El autor sostiene que el manejo del tiempo es un proceso que implica análisis, planificación y compromiso. El autor incluye ejercicios para aplicar los principios a situaciones cotidianas, tanto profesionales como personales.

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Smart Choices combina el arte y la ciencia de la toma de decisiones en un enfoque sencillo y probado para tomar decisiones difíciles. Smart Choices no le dice qué decidir, sino cómo hacerlo. Los autores Hammond, Keeney y Raiffa, que se encuentran entre los expertos mejor conocidos del mundo en resolver problemas complicados de toma de decisiones, mezclan el arte y la ciencia de la toma de decisiones, produciendo una serie accesible de pasos que le llevan a considerar sus opciones, tanto intuitiva como analíticamente.

Larrie A. Rouillard. Goals and Goal-Setting: Planning to Succeed. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1993.

Este libro está diseñado para ser leído de forma interactiva; contiene una serie de ejercicios, actividades y evaluaciones, diseñadas para explorar el valor de las metas y la importancia del establecimiento fundamental de éstas.

Susan B. Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.

Este libro trata de los fundamentos del establecimiento de metas. La primera parte es una visión general del proceso de fijación de metas. La segunda parte abarca el establecimiento de metas y las habilidades de las personas; específicamente, cómo usted puede usar la comunicación eficaz para alcanzar sus metas. La tercera parte guía al lector a través de los pasos para establecer metas y alcanzarlas.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Alguna vez ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para motivar a la gente hacia la acción? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones prácticas para conseguir mejores resultados de sus subordinados directos (influyendo en el desempeño), mayor cooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y un fuerte apoyo de su propio jefe y la alta dirección (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos del "liderazgo lateral" (dirigir a colegas), destrezas de negociación y persuasión, y cómo distinguir entre métodos de motivación eficaces e ineficaces. Mediante casos interactivos, la orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera eficaz, medir sus habilidades de motivación y mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct Reports. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Aprenda las destrezas y conceptos que usted necesita para dirigir a subordinados directos eficazmente y ser capaz de aplicar estas técnicas de inmediato a su propia situación. A través de escenarios interactivos de práctica, la orientación de expertos, actividades en el trabajo y una persona actuando como mentor, usted podrá aprender y practicar cómo:

Entender las expectativas de los subordinados directos

Gestionar una red de relaciones

Delegar a lo largo de una cadena

El taller contiene evaluaciones anteriores y posteriores y recursos adicionales que le preparan para relaciones más productivas con sus subordinados directos.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Jack D. Ferner. "Setting Goals and Priorities." In Successful Time Management: A Self-Teaching Guide. New York: John Wiley & Sons, 1995.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Harvard Business School Publishing. Manager's Toolkit. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Harry Levinson. "Management by Whose Objectives?" Harvard Business Review, 2003.

Nadim F. Matta y Ronald N. Ashekenas. "Why Good Projects Fail Anyway." Harvard Business Review, septiembre, 2003.

Larrie A. Rouillard. Goals and Goal-Setting: Planning to Succeed. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1993.

Robert H. Schaffer. "Demand Better Results—and Get Them." Harvard Business Review, 2000.

Susan B. Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.

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