Cómo dar feedback

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¿Qué haría usted?

Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de Betsy ha empezado a decaer. Frecuentemente llega tarde al trabajo. Y luego se retira temprano. Falta a reuniones importantes. Como jefa de Betsy, Laura sabe que tiene que decirle algo. Se siente frustrada por la actitud displicente de Betsy. Su constante impuntualidad tiene un impacto negativo en el grupo. Laura ha programado una reunión para hablar con ella. Laura se sienta en su oficina pensando en lo que va a decir y cómo va a manejar esta incómoda situación.

¿Qué haría usted?

Laura puede empezar la conversación describiendo el comportamiento reciente que ha visto. Debería ser tan específica como sea posible, indicando exactamente cuándo y el número de veces que Betsy ha faltado a las reuniones o ha llegado tarde al trabajo. Laura debería entonces describir cómo el comportamiento de Betsy está teniendo un impacto negativo en el equipo. Por ejemplo, Laura puede decir algo como: "Cuando llegas tarde a una reunión, debemos repetir la información para ti, lo que provoca una pérdida de tiempo para los demás." A continuación, Laura debería darle a Betsy la oportunidad de hablar de modo que pueda expresar su punto de vista. Laura debería escuchar activamente y trabajar junto con Betsy para idear un plan de cómo seguirán adelante.

En este tema, usted aprenderá cómo dar feedback eficaz cuando sea apropiado y a recibir el feedback que otros le den a usted.

¿Cómo puede dar feedback constructivo sin dañar sus relaciones laborales?

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Objetivos del tema

Este tema contiene información relevante para:

Dar feedback eficaz cuando sea apropiado

Recibir feedback y proceder en consecuencia

Identificar estrategias para resolver deficiencias en el feedback

Reaccionar favorablemente a un feedback negativo

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Conozca a su mentor

Interaction Associates, Inc.

Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeño que ofrece un poderoso conjunto de servicios de consultoría y aprendizaje en colaboración. La compañía equipa a los clientes con estrategias, destrezas y mentalidades nuevas y prácticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de la acción colaborativa para solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969, Interaction Associates ha ayudado a los líderes mundiales, las empresas que forman parte del ranking Fortune 100 y organismos gubernamentales a superar sus desafíos más complejos.

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Aprendizaje

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¿Qué es el feedback?

Compartiendo mensajes objetivos

En los negocios, el feedback es simplemente compartir observaciones sobre el desempeño en el trabajo o los comportamientos relacionados con éste. Sin embargo, para muchas personas, la palabra feedback denota juicio, por lo que, ni quien lo da ni quien lo recibe, quiere que se produzcan estos momentos de feedback.

Pero el feedback no debería ser un juicio sobre otra persona. En vez de eso, tiene por finalidad ser un mensaje objetivo sobre el comportamiento y sus consecuencias, sea para reconocer un trabajo bien hecho, o sugerir cómo mejorarlo. Si se entrega con éxito, el feedback debería impulsar al receptor hacia un mayor aprendizaje, crecimiento y cambio hacia una dirección positiva.

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Personal Insights

Siempre dé un feedback honesto

¿Qué es el feedback?

Compartiendo mensajes objetivos

Siempre dé un feedback honesto

Perspectiva personal

Creo que una de las lecciones más importantes, pero también una de las más duras, es que los ejecutivos necesitan aprender cómo dar feedback honesto. Recuerdo cuando era un ejecutivo algo joven y contratamos a un vicepresidente joven proveniente de otra empresa quien, definitivamente estaba más orientado a figurar como estrella comparado con el nuestro. El nuestro estaba mucho mas enfocado en el trabajo en equipo y en trabajar juntos para impulsar la franquicia y los intereses del cliente hacia adelante. Durante los primeros días, el recién contratado siguió poniéndose a sí mismo por delante del equipo y de la empresa, especialmente ante la prensa. Claramente, él no era algo que le resultara interesante a la prensa. Y no era del interés de la empresa que estuviera actuando por sí mismo. De muchas maneras cometió el pecado capital en Morgan Stanley, al centrarse en sí mismo, excluyendo a los demás. En una empresa como la nuestra y como muchas otras, la orientación a trabajar en equipo y orientarse hacia el cliente, es crucial. De modo que, cuando la prensa llama y dice: "Nos gustaría hablar con el banquero que hizo el trato ‘xyz’”, nosotros decimos: “Bueno, no fue un banquero, fue un equipo”. “¿Podríamos tener una fotografía del banquero?”. “Bueno, no fue un banquero, fue un equipo. Si quieren una fotografía, podríamos enviarles una del equipo”. Este individuo había actuado de una manera completamente contraria a muestros valores y era disruptivo para el equipo, difícil para la franquicia y un muy mal mensaje para las personas que trabajaban para él.

Si usted no enfrenta tempranamente una situación como ésta, puede ser muy divisivo. Era claro para mí que tenía varias opciones: podía dejarlo pasar hasta fines de ese año y hablar con él en su evaluación anual; podía ignorar la situación y esperar que desapareciera o que él se diera cuenta por osmosis; o podía enfrentarlo directamente en una reunión un tanto incómoda, que no era algo que yo realmente quería hacer. Lo analicé con el nuevo CEO y me dijo: "No, es un asunto grave; es acerca de la cultura y cómo se trabaja con otras personas; va a tener un impacto divisivo dada la posición que tiene respecto de los demás. Debemos lidiar con esto ahora". Entonces, lo llamamos y le dijimos de una manera sin rodeos, honesta, directa, agresiva pero constructiva, por qué se estaba comportando de una manera contraria a la cultura y a los intereses de la firma. Tenía seis semanas para mostrar progresos significativos y, francamente, si no hacía progresos significativos le pediríamos que se fuera. Fue una reunión tremendamente incómoda para los tres, pero me complace decir que tomó bien las críticas, se puso a trabajar en ellas inmediatamente y se convirtió en un muy buen jugador de equipo. Ha seguido asencendido exitosamente y es una parte importante del equipo de la empresa. A menudo, la pregunta para todos nosotros es sobre cómo manejar de la mejor forma a nuestra gente: ¿acaso no sería más fácil endulzar el mensaje? La lección para mí es que la opción blanda nunca es una opción. No es justo para el individuo involucrado; no es justo para la empresa y sus clientes. Si un ejecutivo es directo y sincero, está, de hecho, haciendo bien las cosas y está siendo muy honesto con sus colegas.

Para un líder, la opción ‘blanda’ nunca es una opción: ignorar el problema y esperar a que desaparezca sólo empeora las cosas. El feedback directo y sincero es esencial; las personas merecen esa honestidad y lo más probable es que, como resultado, prosperen.

Amelia Fawcett

Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett es ex-vicepresidenta y directora de operaciones de Morgan Stanley International.

Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabajó para la firma legal Sullivan and Cromwell, primero en New York y después en Paris.

Ha estado en Morgan Stanley por 17 años, primero en la oficina de Londres en 1987. Fue nombrada vicepresidenta en 1990 y directora ejecutiva en 1992, ascendiendo a CEO y directora de administración para las operaciones europeas en 1996.

En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del desarrollo y la implementación de la estrategia de negocios de la empresa. Dejó este cargo en septiembre de 2006.

Amelia Fawcett es presidenta adjunta del National Employment Panel, presidenta del National Portrait Gallery’s Development Board y presidenta del London International Festival of Theater. Es directora externa del consejo de la State Street Corporation.

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Los objetivos del feedback

Se necesitan dos personas para hablar la verdad: uno para hablar y otro para escuchar.
—Henry David Thoreau

Usted puede dar feedback en diferentes direcciones: hacia arriba, a quienes usted les reporta; hacia abajo, a quienes usted gestiona y, lateralmente, a sus colegas. Y puede recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones también. Visto desde esta perspectiva multilateral, el feedback contribuye de manera importante en el aprendizaje organizacional.

El objetivo de dar feedback positivo es reforzar conductas o patrones, preferidos por usted, para solucionar problemas. El objetivo del feedback correctivo, por otra parte, es cambiar y mejorar la conducta inadecuada o introducir patrones de trabajo más productivos.

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Reconozca la importancia del feedback

¿Quiere mejorar el desempeño de su equipo? Empiece por reconocer el valor de dar y recibir feedback constructivo.

Idea clave

Cuando da feedback positivo a otros, usted está:

Reforzando o incentivando una forma más eficaz de trabajar

Redireccionando un comportamiento o señalando un camino más productivo de acción

Asegurando que existan estándares apropiados para el desempeño individual y de equipo

Ayudando a quien lo recibe a prepararse para un mejor desempeño

Es importante que su feedback se enmarque en términos positivos, ya que cuando es negativo, será menos eficaz.

Cuando usted recibe feedback constructivo de otros, aproveche esas oportunidades para:

Comprender mejor el impacto que tienen su comportamiento y sus elecciones en los demás

Obtener nuevas perspectivas respecto del flujo de trabajo

Mostrar que usted valora sus opiniones y confía en su juicio

Establecer objetivos medibles para usted

El hecho de brindar feedback eficaz es una destreza que entra en juego no sólo durante el trabajo que debe cumplirse día a día, sino también durante las sesiones de coaching y de evaluación de desempeño.

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See Also

Consejos para dar feedback eficaz

Decidir cuándo y cómo dar feedback.

El tiempo lo es todo.

De alguna manera, saber cuándo dar feedback es más fácil de lo que usted pueda creer; sólo tiene que entrenarse para reconocer los momentos más apropiados. Ofrezca feedback cuando surjan los siguientes tipos de situaciones:

Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductas ingeniosas deben ser reconocidas. El feedback positivo no se entrega con la frecuencia suficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos.

Cuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de una persona es alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con más facilidad que los hábitos o la personalidad de un individuo.

Cuando un problema no puede ser ignorado; es decir, cuando la conducta de la persona tiene un impacto negativo en el equipo u organización.

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Personal Insights

Dé feedback honesto y constructivo en tiempo real

Decidir cuándo y cómo dar feedback.

El tiempo lo es todo.

Dé feedback honesto y constructivo en tiempo real

Perspectiva personal

Ésta es una historia sobre el feedback en tiempo real. Estaba impartiendo una clase que doy cada mes en un programa de liderazgo que tenía, y en cual había un grupo de personas tomándolo en forma simultánea. La sección que estaba enseñando ese día era sobre ser abierto, honesto, directo y estar dispuesto a darle feedback a la gente; principalmente en tiempo real. Bastante a menudo, el feedback se da a fines de año, si es que se hace. Soy un gran creyente de que usted quiere dar feedback en tiempo real cuando algo pasa —bueno o malo—y tomar esa oportunidad, justo ahí, para convertirla en un momento de enseñanza. Entonces, probablemente habré dado una charla de media hora a 45 minutos sobre el tema, compartiendo muchos ejemplos e ideas. Pero durante esa sesión, había una persona en la sala—y todas eran personas mayores, no un montón de personas jóvenes de la empresa—que permanentemente alzaba su mano. Era muy negativo, muy destructivo en términos de cómo experaba sus ideas. Y realmente empezó a molestarme, y podía ver alrededor de la sala y ver que la clase estaba perturbada e irritada. Estaba verdaderamente fuera de todo límite. Entonces, me vi obligado a tomar una rápida decisión. Estoy aquí parado hablando sobre dar feedback en tiempo real, y tengo el ejemplo perfecto donde debería darle algo de feedback inmediatamente a esta persona. Pero, entonces uno dice, bueno, si hago esto, puedo realmente avergonzar al individuo, y es una persona con antigüedad en la empresa; no quisiera que se sintiera mal y se retirara; ¿es ésta la mejor manera de manejar la situación? Tal vez debería esperar hasta después que termine la clase. Pero uno procesa esto mientras está parado ahí, hablando y enseñando y dije: no, debo resolverlo de inmediato. Entonces, detuve la clase y dije: “Miren, voy a hacer algo que es un poco riesgoso, pero creo que es lo correcto. Voy a darle a alguien de la clase ahora un poco de feedback en tiempo real, porque no me gusta la manera en que se ha comportado”. La clase se congeló por un momento y señalé a la persona, diciendo: "John Jones, voy a darle un feedback en tiempo real". El individuo quedó algo sorprendido y proseguí: “Voy a decir algunas cosas positivas primero y luego le diré algunas cosas sobre las que tiene que trabajar. Lo positivo es que ha sido muy franco. Ha sido apasionado acerca de lo que está diciendo. Eso debe indicar que usted quiere a esta empresa, porque no puedo imaginar que usted quisiera hablarle al CEO tan directamente como lo ha hecho, si no se preocupara por la compañía. Pero lo negativo es, y la parte de desarrollo de este feedback es, que la manera en que lo hace no está funcionando. No está funcionando para mí; he tenido más que suficiente con la forma en que lo está haciendo. Y puedo mirar alrededor y puedo decir que sus compañeros de clase también.

William Harrison comparte consejos para dar feedback en tiempo real que distiende la naturaleza defensiva de las personas y convierte las situaciones en oportunidades positivas para aprender.

William Harrison

Ex-presidente del consejo de administración, JPMorgan Chase Bank

William Harrison se retiró como presidente y director de JPMorgan Chase en diciembre de 2006. El Sr. Harrison ha ejercido este cargo desde noviembre de 2001.

Desde enero de 2001 hasta esa fecha, mantuvo el cargo de presidente y CEO. Antes de la fusión con J.P. Morgan & Co., Incorporated, el señor Harrison había sido presidente y CEO de Chase Manhattan Corporation, un cargo que asumió en enero de 2000.

Desde junio de 1999 hasta estos momentos había sido presidente y CEO de Chase. Previo a eso, el Sr. Harrison había sido vicepresidente, donde era responsable de todas las operaciones del banco, incluyendo la banca de inversión, los mercados de capital y los negocios de capital privado. Tuvo las mismas responsabilidades en el Chemical Bank antes de su fusión con Chase en 1996. El Sr. Harrison ingresó a Chemical en 1967. Nueve años después fue nombrado jefe de distrito para la región occidental con sede en San Francisco. En 1978 se trasladó a Londres para hacerse cargo del negocio del banco en Reino Unido y, en 1982, fue ascendido a jefe de división de Europa.

El Sr. Harrison regresó a Estados Unidos en 1983 para dirigir la división corporativa estadounidense y se hizo cargo del grupo de la banca global y finanzas corporativas del banco tres años más tarde. En 1990, se convirtió en vicepresidente de Chemical.

El Sr. Harrison es director de Merck & Co. y miembro de The Business Council, The Financial Services Forum, The Business Roundtable y The Financial Services Roundtable.

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Programe bien cuándo dar feedback

Las personas suelen dar feedback de inmediato, de manera improvisada. Una respuesta inmediata puede ser muy útil porque el incidente está fresco en la mente de todos. Sin embargo, existe un peligro inherente al reaccionar rápidamente: tal vez reaccione antes de contar con toda la información y los datos necesarios o mientras los sentimientos de las personas están todavía muy alterados o crispados. El feedback bajo estas circunstancias puede ser dañino. Por ende, es mejor ser sensible a la situación al momento de decidir cuándo exactamente darlo. No existen reglas generales sobre cuándo programar un feedback, así que es mejor ser flexible.

Por ejemplo:

Usted puede decidir dar feedback tan pronto como pueda después de haber observado la conducta que quiere corregir o reforzar, si tiene toda la información necesaria (y que el receptor esté abierto a recibirlo).

Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo con el fin de reunir toda la información necesaria antes de discutir un problema.

Si la conducta que usted observó fue particularmente molesta, tal vez necesite darles a todos (incluyéndose a usted mismo) tiempo para calmarse.

El tiempo adecuado para dar feedback depende de la situación y del receptor. Trate de determinar si la persona está lista para aceptar su mensaje; de lo contrario, el feedback puede no ser escuchado.

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Activity

¿Cuándo debería dar feedback?

See Also

Consejos para saber cuándo dar feedback

Decidir cuándo y cómo dar feedback.

Programe bien cuándo dar feedback

Actividad: ¿Cuándo debería dar feedback?

Durante la reunión del lunes por la mañana, William estaba dirigiendo una sesión de brainstorming con su equipo. La reunión estaba programada para durar dos horas con un receso a la mitad de la misma. Durante la reunión, William notó que Verónica repetidamente rechazaba las ideas de sus compañeros de equipo, sin ofrecer ninguna idea propia.

¿Cuándo debería William abordar esta conducta?

Tan pronto como pueda después de haber observado la conducta

Opción correcta. Dado que la reunión está programada para un período largo, William debería hablar en privado con Verónica durante el receso. Dar feedback correctivo tan pronto como sea posible haría que el resto de la reunión sea más productiva.

Después de reunir información sobre la conducta de Verónica en otras reuniones durante el año anterior

No es la mejor opción. Mientras más espere William, más daño provocará la conducta de Verónica.

Después de haberse dado a sí mismo y a los demás la oportunidad de calmarse

No es la mejor opción. Este incidente no ha provocado mayores reacciones en el grupo. Así que es mejor abordarlo tan pronto como sea posible.

Olivia se reunió con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas del departamento de finanzas para comentar el presupuesto del año siguiente. Como su departamento no alcanzó las expectativas de mercado, el departamento de finanzas quería reducir su presupuesto para el próximo año. Por el contrario, Olivia y Vu creían que se requería más dinero para que su departamento nuevamente caminara por la senda correcta. Después de una discusión acalorada, notó que la cara de Vu estaba roja y que había dejado de participar activamente en la conversación

Después de la reunión, se preguntaba cuándo debería abordar su conducta. ¿Qué cree usted que ella debería hacer?

Tan pronto como pueda después que ella observa la conducta

No es la mejor opción. Abordar el problema con Vu cuando todavía está enojado, sólo exacerbaría el asunto.

Después de haberse dado el tiempo suficiente para reunir toda la información necesaria antes de discutir un asunto

No es la mejor opción. Aparte de explorar los sentimientos de Vu, Olivia estuvo presente durante la reunión. Lo más probable es que ya conocía todos los hechos.

Después de haberse dado a sí mismo y a los demás la oportunidad de calmarse

Opción correcta. Este incidente ha alterado mucho a Vu. Olivia debe darle tiempo para calmarse antes de abordar las razones de su comportamiento.

Jonathan sabía que llegaría tarde para encabezar la reunión de su equipo, así que le pidió a Jan que empezara la reunión sin él. Cuando llegó, se encontró con que el equipo estaba envuelto en una acalorada discusión. Puntualmente se fijó que uno de los miembros del equipo, Donald, era el centro de la incomodidad del equipo. Jonathan sabía que Donald algunas veces hacía comentarios poco sensatos a los miembros del equipo; declaraciones que algunos consideraban poco profesionales.

¿Cuándo debe Jonathan abordar el asunto?

Tan pronto como se incorpore a la reunión

No es la mejor opción. Abordar el asunto inmediatamente consumiría el tiempo restante de la reunión y los ánimos del grupo estaban muy alterados. Primero, Jonathan necesita conocer los hechos, antes de decidir qué hacer.

Después de la reunión, cuando ya ha tenido la oportunidad de recabar la información necesaria

Opción correcta. Jonathan no tiene todos los hechos y debería esperar hasta después de la reunión para hablar con Donald y otros miembros del equipo para entender qué pasó. Este enfoque también le daría a Jonathan la oportunidad de darle feedback a Donald en privado.

En la siguiente evaluación de desempeño de Donald

No es la mejor opción. Jonathan necesita conocer los hechos de la situación inmediatamente y darle feedback a Donald en privado. No debería esperar hasta la siguiente evaluación de desempeño de Donald.

Identifique el mejor momento para que un ejecutivo le entregue feedback a un subordinado directo.

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Prepárese para sesiones formales de feedback

¿Cómo puede maximizar la eficacia de sus sesiones formales de feedback? Prepárese considerando estos cuatro principios.

Idea clave

La mayor parte del feedback que usted brindará posiblemente consista en respuestas sobre la marcha a situaciones inmediatas. Sin embargo, programar una sesión formal de feedback puede brindar un proceso más ordenado para el aprendizaje y el crecimiento.

En estas situaciones, tómese el tiempo para prepararse con anticipación para asegurar que la sesión transcurra tranquilamente. Durante su fase de preparación, piense las formas en que las diferencias de género, raza, edad y estilos de comunicación pueden llevar a tener diferentes perspectivas sobre un asunto. Esté atento a las maneras en que estos factores pueden tener un papel crucial en cómo es recibido su mensaje y en cómo puede usted ser capaz de sortear las diferencias.

Por ejemplo, considere adaptar su método de dar feedback al estilo de comunicación que crea puede ser más cómodo para quien lo recibe.

Tome las siguientes acciones para prepararse para una sesión de feedback formal:

Reúna todos los datos, antecedentes e información que necesita

para presentar una visión objetiva del asunto.

Considere el punto de vista del receptor cuando esté planificando lo que va a decir. Trate de entender quién es la persona y cómo él o ella quiere crecer.

Anticipe la respuesta de la persona al feedback que le va a dar.

Separe el feedback de las evaluaciones formales de desempeño.

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Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeño

Esté consciente que una sesión de feedback formal no es lo mismo que una reunión de evaluación de desempeño. Si bien ambas son herramientas útiles para los ejecutivos, tienen objetivos diferentes. El foco de una evaluación de desempeño está en revisar el trabajo realizado por el empleado en el pasado, mientras que el énfasis de una sesión de feedback está puesto en mirar hacia el futuro y determinar cómo puede crecer el empleado.

Las sesiones de feedback son conducidas por dos (o, a veces, por más) personas, tantas como sean necesarias, mientras que las evaluaciones formales de desempeño se realizan entre los supervisores y sus subordinados directos en intervalos regulares (normalmente cada seis meses o al menos una vez al año).

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Hoja de trabajo: cómo planificar una sesión de feedback

Related Topic

Evaluación de desempeño

Cómo dar feedback eficazmente

Enfóquese en lo que puede ser mejorado

Cuando brinde feedback correctivo, enfóquese en la mejora de desempeño; no use el feedback sólo para criticar. Asegúrese que está enfocado en el futuro: seleccione situaciones que puedan ser trabajadas nuevamente en el futuro. Por ejemplo, el feedback puede ser usado para ayudar a un empleado a redactar informes más claros y más concisos. Sin embargo, si una conducta o acción fue un evento de una sola vez, puede decidir dejarlo pasar.

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Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback

Cuando la gente hable, escuche todo. La mayoría de las personas nunca escucha.
—Ernest Hemingway

Como ejecutivo, usted define el tono, el sentimiento e, incluso, la cultura para trabajar en su grupo. Sáquele ventaja a esta prerrogativa para que haya una aceptación más amplia y más general del feedback como un intercambio de beneficio mutuo.

Puede lograr esta actitud de mutuo beneficio hacia el feedback al:

Basarlo en expectativas de trabajo claras y específicas

Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para trabajar en las áreas que necesitan ser mejoradas

Reconocer el desempeño positivo

Enmarcar el feedback en un proceso continuo, no como un comentario corrección arbitraria u ocasional

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Pasos para comunicar feedback positivo

Ejemplo de cómo dar feedback

A menudo, los ejecutivos dan feedback a sus empleados para ayudarlos a mejorar sus destrezas o para aprender otras nuevas. Fíjese en cómo este ejecutivo da feedback claro y específico que se enfoca en la conducta del empleado y su impacto en el equipo.

Ejecutivo: La próxima vez, por favor asegúrate de darle al autor el feedback detallado en el primer borrador, de modo que no sea necesario hacer correcciones importantes en el documento final. Si esperas hasta el final, quiere decir que el autor ha perdido su tiempo—y nuestro dinero—desarrollando el material equivocado. Y también quiere decir que todos nosotros—el autor, tú y yo—tenemos que hacer malabares al final para entregar a tiempo.

También es importante para los ejecutivos dar feedback positivo con el fin de reforzar lo que alguien está haciendo bien. Aquí está el ejecutivo nuevamente; esta vez, hablando con otro subordinado directo después de una reunión:

Ejecutivo: Hiciste un excelente trabajo al replantear los temas de una manera neutral. Sobre todo porque esa reunión fue tan polémica.

Subordinado directo: Gracias. No fue fácil. Fue un poco como tratar de domar a un montón de gatos salvajes.

Ejecutivo: Bueno, hiciste que pareciera fácil. También hiciste un buen trabajo al hacer que el grupo se enfocara en los asuntos inmediatos. Bien hecho.

Subordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo sentí tan fácil cuando estaba ocurriendo.

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Activity

¿Por qué Jeff tiene un bajo desempeño?

Cómo dar feedback eficazmente

Ejemplo de cómo dar feedback

Actividad: ¿Por qué Jeff tiene un bajo desempeño?

Jeff es uno de sus subordinados directos en el departamento de contabilidad. El próximo mes, se reunirá con él para su evaluación semestral de desempeño. Jeff llegó altamente recomendado para el trabajo y tiene quince años de experiencia en finanzas. Sin embargo, usted considera que su desempeño en el trabajo no ha sido tan alto como se esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajo desempeño, antes de la evaluación.

¿Cuál de las siguientes no es una explicación probable de su bajo desempeño?

Baja motivación

No es la mejor opción. La baja motivación es siempre una explicación potencial para el bajo desempeño, especialmente de un miembro del equipo que usted sabe que es capaz de un alto desempeño.

Recursos y apoyo poco adecuados

No es la mejor opción. Jeff empezó en este trabajo después de haber trabajado muchos años en otra parte. Tal vez no está recibiendo el apoyo necesario para adaptarse a los procesos de su empresa, o o quizás los recursos disponibles para él son diferentes a los que estaba acostumbrado.

Falta de destrezas o experiencia

Opción correcta. Usted ya tiene suficiente información sobre la trayectoria de la carrera de Jeff como para descartar la experiencia inapropiada como causa de su bajo desempeño.

Para explorar las posibles razones del bajo desempeño de Jeff, usted le echa una mirada a su autoevaluación. Cada empleado hace una autoevaluación un mes antes de su reunión de evaluación. Jeff escribió en su autoevaluación que, a menudo, se siente inseguro respecto de los procedimientos y procesos correctos a seguir en su trabajo.

Dada esta información, ¿cuál debería ser el siguiente paso en la búsqueda de las razones del bajo desempeño de Jeff?

Comparar su desempeño con el de los demás del departamento de contabilidad

No es la mejor opción. Si bien este enfoque puede entregar información interesante, no le ayudaría a distinguir el desempeño de Jeff del de los demás miembros del staff, que han estado en la empresa lo suficiente como para conocer los procesos y procedimientos. En gran parte, este enfoque simplemente corroborará lo que usted ya sabe: Jeff tiene un bajo desempeño.

Solicitarle a Jeff que complete autoinformes semanales adicionales, a partir de hoy y hasta su evaluación de desempeño

No es la mejor opción. Los subordinados directos pueden tener buenas razones para sus áreas de bajo desempeño, pero éstas deberían ser expresadas en sus autoevaluaciones. Solicitarles que informen frecuentemente sobre su propio desempeño puede ser razonable en algunos contextos, pero en otros, creará paranoia y hará que sea más difícil para usted encontrar las causas de fondo del bajo desempeño.

Comparar su desempeño con el de las personas que entraron a ese departamento más o menos al mismo tiempo

Opción correcta. Si a Jeff no le quedan claros los procesos y procedimientos que se siguen en su trabajo, puede haber un problema de capacitación en su departamento. Comparar su desempeño con el de otras personas que se unieron a ese departamento más o menos al mismo tiempo puede ser ilustrativo; si todos tienen un bajo desempeño en diferentes grados, entonces el problema podría perfectamente deberse a la capacitación.

Usted investiga cómo el desempeño de Jeff se compara con el de otras personas que llegaron al departamento de contabilidad más o menos al mismo tiempo. Descubre que el desempeño de los miembros de este grupo es generalmente bajo y que todos dicen, en sus autoevaluaciones, que están teniendo problemas para entender procesos y procedimientos.

Dada esta información, ¿qué tema sería más útil tratar en la reunión de evaluación de desempeño de Jeff?

El manual de capacitación que se usa para los nuevos miembros del departamento de contabilidad

Opción correcta. El hecho de revisar el manual de capacitación con Jeff puede revelar que existen grandes diferencias entre lo que está en el manual y lo que se está enseñando en la práctica, o que el manual en sí mismo es inadecuado.

Los registros de desempeño de los subordinados directos que tuvieron anteriormente el mismo puesto que Jeff

No es la mejor opción. El desempeño de estos subordinados directos tal vez le brindó una base de comparación; pero usted no puede compartir estos informes con Jeff y las circunstancias de ellos son diferentes a las de Jeff.

Copias de los e-mails que usted recibió inicialmente recomendando a Jeff para ese cargo

No es la mejor opción. Estas recomendaciones son una parte de las razones por las que usted cree que Jeff no está desarrollando todo su potencial; sin embargo, no le ayudarán ni a usted ni a Jeff a determinar el por qué.

Para dar feedback eficaz, debe ser capaz de discernir las razones del mal desempeño de un empleado y decidir cómo abordarlas.

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Directrices para el feedback eficaz

Evite las dificultades comunes de dar feedback. Enfóquese en estas directrices clave.

Idea clave

Cuando ofrezca feedback, tenga estas directrices en mente.

No limite su feedback al mal desempeño. Es igualmente importante dar feedback positivo que refuerce y reconozca qué fue lo que la persona hizo bien.

Para ser constructivo, haga ambos, feedback positivo y negativo, de manera muy específica. Incluya los detalles: qué pasó, cuándo y dónde, y quién estuvo involucrado.

Por ejemplo: “Tus gráficos y tablas fueron excelentes, pero encontré varios errores tipográficos graves”. Afirmaciones como: “Tu informe fue un éxito a medias” son demasiado amplios para ser útiles. Decir: "Me impresiónó lo bien que argumentaste tus conclusiones en este informe, pero noté algunos errores de hechos y tipográficos", es un feedback que ayuda.

Aborde las conductas, no a la persona. En vez de decir que alguien es inconsistente, mencione que él o ella necesita leer previamente sus informes con mayor atención.

Describa el impacto de la conducta del otro en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando entrgaste un informe deficiente, otro miembro del equipo tuvo que quedarse más tarde y corregir tu trabajo".

Si usted ha brindado feedback constructivo en vez de elogios, ayude al receptor a articular metas y a describir sus compromisos para cambiar.¿Quiere que a la persona se le ocurra una conducta alternativa que funcionaría mejor o necesita decirle qué hacer? Asegúrese que las metas que acuerden sean realistas y que la persona está comprometida en seguirlas hasta alcanzarlas.

Entonces, asegúrese que sus empleados sepan que usted toma sus compromisos para cambiar seriamente. Continúe supervisando para saber cómo se está desempeñando el receptor y si está logrando algún progreso en torno a las metas acordadas. Ofrezca todo el apoyo que pueda brindar.

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See Also

Hoja de trabajo: cómo planificar el compromiso

Pasos para dar feedback con el fin de corregir una conducta

Sea paciente con las personas poco comunicativas

Cuando está tratando con personas calladas, tímidas o poco comunicativas, baje el ritmo del proceso de feedback. Empiece por hablarle con más calma. Entrénese para hacer pausas largas.

Lo más importante, haga preguntas abiertas; es decir, preguntas que requieren una respuesta.

Por ejemplo, pregunte: “¿Cuál fue tu razonamiento para decirle al cliente que no podíamos ayudarle?” o “¿Cómo te preparaste para la presentación?”

Este tipo de preguntas no sólo necesitan respuestas distintas a “sí” o “no”, sino que muestran que usted tiene interés en conocer mejor la situación desde el punto de vista del recpetor. Hacer estas preguntas demuestra que no está simplemente imponiendo su versión del problema, sino que está abierto a otras interpretaciones.

El éxito en el lugar de trabajo depende cada vez más de ser capaz de trabajar con y aprender de quienes están a su alrededor. Por ende, si bien aprender a dar feedback es crucial, es igualmente importante saber cómo recibirlo.

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Recibir el feedback abiertamente

Aceptar el feedback correctivo

Si bien el feedback positivo siempre es bien recibido, el feedback correctivo a menudo es más difícil de escuchar, aceptar y llevarlo a la práctica. Aún así, en cierto punto, es posible que se sienta a la defensiva respecto de las sugerencias para mejorar sus destrezas, actitudes o productividad. Ser capaz de recibir feedback con una mente abierta es tan importante como ser capaz de darlo.

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¿Por qué las personas se sienten a la defensiva respecto del feedback?

A menudo, los profesionales dedicados se dicen a sí mismos: “¡A estas alturas, debería saberlo todo! Después de todo, he trabajado duro, estoy altamente calificado y estoy comprometido con mi trabajo”. El feedback correctivo dirigido a usted, puede hacerle sentir que ha cometido un error, o que falló de alguna manera. Los profesionales que se enorgullecen por su trabajo de alta calidad, pueden tomar el fracaso como una amenaza.

Cuando los profesionales se sienten amenazados, lo más probable es que refuercen sus defensas. ¿El resultado? Aún el mejor feedback puede rebotar en una pared defensiva y hacer que se haga responsable a otra persona.

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Personal Insights

Usted nunca puede elogiar lo suficiente

Recibir el feedback abiertamente

¿Por qué las personas se sienten a la defensiva respecto del feedback?

Usted nunca puede elogiar lo suficiente

Perspectiva personal

He trabajado en tres grandes organizaciones y en todas ellas ha habido un problema real respecto a lograr que las personas lidien con el juicio y, una vez que han sido juzgadas, que celebren su éxito o, en efecto, que enfrenten su fracaso y se sobrepongan a él. Creo que es realmente importante tener un sistema apropiado para evaluar a las personas, pero también es necesario darles las oportunidades para seguir adelante y desarrollar su propio aprendizaje y compartir lo aprendido con otros en la empresa, dentro de la organización. Empecé mi vida como profesor y muchos creen que los profesores están más abiertos a su propio aprendizaje que muchas otras personas de otras profesiones, pero la realidad es que el profesional a menudo teme mucho más el hecho de ser juzgado. Así que, había gran resistencia entre las personas del sector público como un todo y ciertamente entre las profesiones como la enseñanza, a la idea de ser evaluado, ser —supongo que se podría decir—temeroso de ser considerado poco capaz. Es lógico, si es profesor, se está a cargo de su clase y nadie puede venir y decirle qué hacer porque, de lo contrario, los alumnos pueden pensar que no uno no está capacitado para el trabajo.

Así que ese tipo de temor es, creo, el que prevalece no sólo en la enseñanza o en el sector público, sino que también entre muchos otros, en muchos otros tipos de organizaciones. Entonces, ¿cómo lo maneja? Bueno, creo que efectivamente puede transformar la evaluación en oportunidades genuinas para elogiar, para decir lo que está bien, para pasar tiempo con sus colegas—que es algo que la mayoría de nosotros no hacemos lo suficiente—y tener un diálogo. Entonces, el sistema de introducir la evaluación, le permite vivir el proceso de sentarse y escuchar y darle feedback a las personas, pidiéndoles que identifiquen cuáles son sus propias necesidades de desarrollo, ideando un plan de aprendizaje y dándoles el apoyo para ayudarlos a mejorar.

Convertir la evaloración en una oportunidad genuina para elogiar. Si bien es importante dar feedback preciso, usted también debería darles a las personas el apoyo que necesitan para desarrollarse y mejorar. El hecho de celebrar el éxito mejora tanto la moral como el desempeño final.

Ann Limb

Ex CEO de Grupo, Ufi

Ann Limb ha dedicado gran parte de su carrera al liderazgo de servicios públicos y grandes organizaciones, enfocándose en la presentación eficaz de programas de gestión del cambio estratégico y de reorganización de empresas innovadores, orientados a los valores y enfocados en el cliente.

Hasta julio de 1994, fue CEO de Grupo de Ufi Ltd., el sitio web emblemático del gobierno de Reino Unido responsable de learndirect y UK Online, la red nacional que da el soporte en línea a los centros de e-learning y de servicios electrónicos.

Actualmente, es vicepresidenta de e-learning de la consultora en gestión estratégica y gov3 limited, además de asesora del gobierno en Reino Unido y en el extranjero. Es directora de relaciones de gobierno en la consultora de involucramiento juvenil CholertonShand, miembro del Digital Inclusion Panel del primer ministro.

Ann Limb es miembro de los consejos de la oficina del vice-primer ministro, del departamento de cultura, medios y deportes, y del British Council.

Preside varias instituciones de caridad nacionales, incluyendo Student Volunteering England y la Helena Kennedy Foundation.

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Prepárese para recibir feedback

Con el fin de que a todos los hombres se les enseñe a hablar con la verdad, es necesario asimismo, que aprendan a escucharla.
—Samuel Johnson

Si alguien le ha ofrecido brindarle feedback formal, emplee sus mejores esfuerzos para prepararse para la sesión. Trabaje con esta persona para acordar cuándo y dónde se reunirán a fin que les acomoden a los dos. Trate de llevar a cabo su sesión de feedback en una oficina privada o sala de conferencias donde se sienta cómodo.

Confirme los detalles del asunto sobre el cual conversarán y considere cualquier detalle relevante con anticipación. Recabe la información que apoye su punto de vista. Reflexione sobre las posibles preguntas que le pueden hacer de modo de estar preparado para responder sin dificultad una vez que la sesión haya comenzado.

Finalmente, decida qué es lo que quiere obtener de la sesión. ¿Qué quiere aprender? Si bien abrir la mente sobre lo que le están diciendo y reconocer que puede aprender de los errores, son factores importantes al recibir feedback, el secreto del éxito está en querer aprender.

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Consejos para permanecer con mente abierta durante la sesión de feedback

Usted puede tanto recibir como dar feedback. ¿Cómo puede usar el feedback que le dan los demás para hacer mejor su trabajo?

Idea clave

Cuando reciba feedback, tenga en mente estas seis ideas:

Primero, evalúe la fuente y la intención. Quien le dá feedback ¿realmente trata de ayudarlo o está reaccionando a partir del enojo?

Segundo, escuche activamente. Concéntrese en el mensaje que le están transmitiendo y sus implicancias, en lugar de su propia respuesta. Hágase estas preguntas:

¿Cuáles son los acontecimientos o situaciones que se están describiendo?

Quien está brindando feedback, ¿qué puntos está enfatizando o resaltando con mayor energía?

¿Cuáles son las emociones que están siendo expresadas por quien da el feedback?

¿Qué puede deducir usted a partir del lenguaje corporal de la persona?

Con su propio lenguaje corporal, muestre cuidadosamente que está escuchando.Si usted escucha en forma pasiva o se muestra desinteresado, puede provocar que quien le está dando feedback se moleste.

Tercero, parafrasee lo que escucha. Por ejemplo, replantee el feedback así: “Entiendo que lo que usted dice es . . .”

Cuarto, haga preguntas cuando no entienda. Ayuda mucho hacer preguntas abiertas— preguntas que requieren más que un “sí” o un “no” como respuesta —cuando no le queda claro algún aspecto del feedback.

Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas abiertas:

¿Qué ocurrió exactamente?

¿Cómo se sintió cuando esto ocurrió?

¿Puede explicarlo con mayor detalle?

Quinto, separe los hechos de las opiniones. Por ejemplo, si alguien señala que sus cálculos están equivocados y luego le muestra cómo cometió ese error, eso es un hecho. Si en vez de eso él o ella dice: “Tu conducta fue intimidante”, eso es una opinión. Si bien las opiniones no deberían descartarse, no siempre tienen el mismo peso que los hechos consumados.

Y sexto, esté atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajar. Decida qué puede aprender del feedback y qué será capaz de mejorar. Trabaje con quien le da el feedback para desarrollar un plan de acción con el cual se pueda comprometer de verdad.

Es muy importante permanecer abierto durante toda la sesión de feedback.

Salvo que usted pueda bajar su escudo defensivo y realmente escuchar el feedback, la sesión será una pérdida de tiempo (para ambos, usted y la persona que se está dando el tiempo para brindárselo).

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Consejos para responder a un feedback ambiguo

Pasos para recibir feedback

Personalizar el feedback

Tipología de la conducta

La manera en que usted da o recibe feedback está influenciado en gran parte por la función, género, raza y edad, tanto de usted como de la otra persona, y también si se está dando hacia arriba o hacia abajo. Su estilo preferido de comportamiento y el de la otra persona, también afectarán la interacción.

En términos generales, las personas son “orientadas a la tarea” u ”orientadas a las personas” y prefieren abordar las situaciones desafiantes ya sea directamente o después de haber reflexionado sobre ellas y/o haber discutido las opciones con otros. Basados en estas distinciones, los expertos en comportamiento han identificado cuatro tipos básicos. Éstos son: el director, que está orientado a las tareas y centrado en “que se hagan las cosas”; el pensador, quien también está orientado a las tareas, pero enfocado en “hacer las cosas de modo perfecto”; el socializador, quien está orientado a las personas, es enérgico y lo motiva el respeto; y el empático, quien también está orientado a las personas, pero está más preocupado de pertenecer y “llevarse bien con todos”.

La siguiente tabla resume las recomendaciones para personalizar su feedback para estos cuatro tipos básicos:

Personalizar el feedback de acuerdo al tipo

Tipo

Orientación

Lo que buscan

Cómo trabajar con ellos

Director

Orientado a las tareas, directo

Autoridad y control

Aborda los problemas directamente. Déles el control en el proceso de feedback.

Pensador

Orientado a las tareas, indirecto

Exactitud y precisión

Aborda los problemas en una forma no amenazante. Déles a los pensadores el tiempo para recabar toda la información que necesitan y deliberen sobre soluciones.

Socializador

Orientado a las personas, directo

Relaciones y reputación

Asegúrese de decir lo positivo primero. Enfatice la colaboración cuando resuelva situaciones de conducta o desempeño laboral.

Empático

Orientado a las personas, indirecto

Pertenencia y estabilidad

Enfatice cómo el feedback ayudará a crear un ambiente de trabajo más estable y productivo. Déles a los empáticos la información y pídales su opinión.

Las diferencias pueden manejarse más suavemente cuando usted habla el mismo idioma. Si la otra persona prefiere ser directo, vaya directo al punto rápidamente. Pero si la otra persona prefiere una conversación más informal, comience el feedback con un rompehielos como: “Fue un proyecto difícil. Evidentemente, todos aprendimos mucho”.

Anticipe lo que pudiera hacerlo sentir incómodo, a usted o a la otra persona. Por ejemplo, al reforzar la confianza de un ejecutivo más joven, un ejecutivo mayor tal vez sea capaz de hacer que su colega esté más receptivo al feedback.

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Activity

Personalice su feedback basado en el tipo

Personalizar el feedback

Tipología de la conducta

Actividad: Personalice su feedback basado en el tipo

Basado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qué categoría de comportamiento cae cada uno.

Lee está orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y su reputación es importante para él. ¿En cuál categoría de comportamiento cae Lee?

Director

No es la mejor opción. Lee no es un director porque este tipo prefiere estar orientado a las tareas y es directo.

Pensador

No es la mejor opción. Lee no es un pensador porque este tipo prefiere la precisión y está orientado a las tareas.

Socializador

Opción correcta. Lee es un socializador porque busca las relaciones y su reputación es importante para él.

Empático

No es la mejor opción. Lee no es un empático porque este tipo tiende a ser indirecto. Lee es directo.

Laura está orientada a las personas y es indirecta. Ella busca la pertenencia y estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. ¿En qué categoría de comportamiento cae Laura?

Director

No es la mejor opción. Laura no es un director porque este tipo prefiere estar orientado a las tareas y es directo.

Pensador

No es la mejor opción. Laura no es un pensador porque este tipo prefiere la precisión y está orientado a las tareas.

Socializador

No es la mejor opción. Laura no es un socializador porque, si bien está orientada a las personas, no es directa.

Empático

Opción correcta. Laura es un empático porque tiende a estar orientada a las personas y es indirecta. Enfatice cómo el feedback ayudará a crear un ambiente laboral más estable y productivo. Déle información y pídale su opinión.

Dee está orientada a las tareas y es directa. Ella busca la autoridad y el control. Le gusta que las cosas se hagan. ¿En qué categoría cae Dee?

Director

Opción correcta. Aborde los problemas directamente con Dee. Déle el control en el proceso de feedback.

Pensador

No es la mejor opción. Dee no es un pensador porque es directa.

Socializador

No es la mejor opción. Dee no es un socializador porque, si bien es directa, no está orientada a las personas.

Empático

No es la mejor social. Dee no es un empático porque este tipo tiende a ser indirecto. Dee es directa.

Courtney está orientada a las tareas y es indirecta. Busca la exactitud y precisión y le gusta que las cosas se hagan “perfectas”. ¿En qué categoría de comportamiento cae Courtney?

Director

No es la mejor opción. Courtney no es un director porque no prefiere ser directa.

Pensador

Opción correcta. Aborde los problemas con Courtney de una manera no amenazante. Déle tiempo para recabar toda la información que necesita y deliberen sobre soluciones.

Socializador

No es la mejor opción. Courtney no es un socializador porque no está orientada a las personas.

Empático

No es la mejor opción. Courtney no es un empático porque, si bien prefiere ser indirecta, no está orientada a las personas.

Ser capaz de identificar el tipo conductual de una persona le ayudará a escoger cómo decir su feedback.

Exit activity

Cómo dar feedback hacia arriba

Medir el impacto del feedback

Recibir feedback correctivo es difícil para muchas personas y en muchos casos, recibirlo de alguien que es un subordinado directo puede hacerlo especialmente difícil de escuchar. Sin embargo, piense cuidadosamente antes de dar feedback correctivo a un superior. Mida la posible reacción de quien la va a recibir y asegúrese que la situación necesita una acción, antes de proceder. Asegúrese que la recompensa de brindar feedback a su jefe, haga que valga el riesgo de molestarlo o ganarse su antipatía.

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Evaluación para dar feedback hacia arriba

Antes de programar su reunión

El paso más importante a seguir después de haber decidido dar feedback hacia arriba, es prepararse muy cuidadosamente. Planifique cómo planteará el problema. Apoye su opinión con datos duros, como notas, memos, descripciones de cargo, acontecimientos y fechas específicas.

Cuando se sienta adecuadamente preparado, haga una cita para la sesión de feedback. No sorprenda a su superior. Hágale saber que usted quiere comentar un asunto importante en privado. Pida un lugar y hora específicos para reunirse.

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Durante la reunión

Cuando tenga una sesión de feedback correctivo con su jefe, siga los siguientes pasos:

Describa la conducta y su impacto en usted y en el equipo. Dependiendo

de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una forma amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hágalo de manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad. Evite un tono de voz acusatorio. Asegúrese de especificar el efecto de la conducta inconsistente del jefe sobre la productividad del equipo.

Preste atención a la respuesta de su supervisor. Observe su lenguaje corporal. ¿Se está poniendo tenso? ¿Inclinándose hacia atrás en su asiento? ¿Cruzando sus brazos? Éstos son signos de distanciamiento. Idealmente, su supervisor se inclinará hacia usted, escuchando con cuidado, moviendo su cabeza, lo que es una clara señal de que usted está siendo escuchado.

La respuesta verbal que usted recibe es el indicador más importante de si su jefe entiende o no el problema y si está abierto al feedback y a cambiar. Usted lo puede incentivar a dar una respuesta al preguntarle periódicamente: “¿Esto le hace sentido?”.

Haga una sugerencia o solicitud. Salvo que las cosas estén resultando mal, proceda desde la declaración del problema hacia una posible solución. Si su jefe está listo para cumplir con este desafío, probablemente se unirá a usted para considerar opciones para mejorar la situación.

Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Incluso si los resultados del proceso parecen ser positivos, asegúrese de que ambos estén claros respecto de los compromisos. Antes que termine la sesión, haga una pregunta como: “Entonces, ¿estamos de acuerdo en

que ambos nos centraremos en las prioridades principales?”. Trate de lograr que su jefe conteste con un simple “Sí”. Finalmente, lleve un registro de la reunión, incluyendo los resultados.

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Hoja de trabajo: planificación de compromisos

Cómo manejar las barreras al feedback

Cómo superar los obstáculos

Son muchas las barreras para dar y recibir feedback. Tal vez una de las barreras más significativas es simplemente permanecer abierto al feedback. Ambos, quien lo da y quien lo recibe necesitan estar abiertos; abiertos a darlo, abiertos a recibirlo y abiertos a la posibilidad de que el feedback que se está dando pudiera estar basado en supuestos incorrectos. Cuando las dos partes creen que el feedback tiene una buena intención, es posible enfocarse en el mensaje. Pero antes de centrarse en el mensaje, a menudo es necesario trabajar algunas actitudes o asociaciones negativas.

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Barreras para dar feedback

Puede encontrar dificultades al dar feedback porque usted:

Cree que el feedback es negativo y de poca ayuda

Teme disgustarle a la otra persona

Cree que la otra persona no podrá manejar el feedback

Ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cambió o fue hostil al feedback

Siente que el feedback no vale el riesgo

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Consejos para dar feedback a personas poco comunicativas

Consejos para dar feedback en una situación volátil

Barreras para recibir feedback

Recibir feedback correctivo puede ser difícil porque usted:

Tiende a racionalizar, ya que la crítica puede ser incómoda

Cree que su autoestima se ve disminuida con las sugerencias de mejora

Ha tenido experiencias previas en las que el feedback ha sido inútil o injustificado

Usted puede incluso sentirse incómodo al recibir feedback positivo porque:

No quiere distinguirse de los demás

Siente que los demás le tendrán envidia

Dado que el feedback se basa en la interacción entre al menos dos personas, hay muchos momentos cuando la comunicación honesta y productiva podría colapsar. Uno de los escenarios más comunes se presenta a continuación:

Estas preocupaciones son normales, pero son fácilmente contrarrestadas a través de una cuidadosa preparación. El feedback hace que valga la pena el estrés de prepararse para una situación que pudiera parecer incómoda, porque es esencial para la salud de la organización.

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Activity

Cómo superar barreras

Cómo manejar las barreras al feedback

Barreras para recibir feedback

Actividad: Cómo superar barreras

Ejecutivo: María, quería hablar contigo sobre el proyecto de equipo que has estado liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.

Maria: No ha sido nada.

Ejecutivo: Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento con todos para asegurarte que todos completaran sus tareas.

María: Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo.

¿Qué barrera le está impidiendo a Maria recibir el feedback abiertamente?

La tendencia a racionalizar

No es la mejor opción. María no trata de dar una explicación convincente sobre su acertada toma de notas y seguimiento.

La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias de mejora

No es la mejor opción. El feedback que recibió María de hecho fue positivo, así que no ha recibido todavía ninguna sugerencia de mejora.

El sentir que otros le tendrán envidia

No es la mejor opción. No se ve que María le tema a la envidia de los demás.

No quiere distinguirse de los demás

Opción correcta. María parece menospreciar el feedback positivo, tal vez porque no quiere ser vista como alguien diferente de sus colegas.

Ejecutivo: María, quería hablarte sobre la presentación que le hiciste al equipo. Pienso que puedes mejorar tu eficcia si distribuyes notas con la información técnica que cubriste.

María: Lo consideré, pero pensé que más bien sería una distracción.

Ejecutivo: Tu tema es batante técnico, y pienso que las notas ayudarían a la audiencia a entender mejor lo que estás diciendo.

María: Bueno, lo que pensé es que distraería su atención de mi presentación.

¿Qué barrera le impide a María recibir el feedback abiertamente?

La tendencia a racionalizar

Opción correcta. María trata de dar una explicación convincente del por qué no distribuyó esas notas con información. Más adelante, no parece escuchar el por qué esto puede ser una buena idea ya que está muy ocupada defendiendo su decisión.

La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias de mejora

No es la mejor opción. No hay ninguna indicación de que la autoestima de María se haya dañado con el feedback.

El sentir que otros le tendrán envidia

No es la mejor opción. No se ve que María le tema a la envidia de los demás

No quiere distinguirse de los demás

No es la mejor opción. Incluir las notas con información no necesariamente diferenciaría a María de los demás.

Ejecutivo: María, quería hablarte sobre la propuesta que tú y tu equipo elaboraron. Se nota que organizaste muy bien a tu equipo.

María: Gracias. Pero todos jugaron un rol en esta propuesta.

Ejecutivo: Reconozco eso. Pero también sé que le dedicaste 4 horas adicionales de tu tiempo personal al proyecto. Eres un excelente modelo para los demás del equipo y quisiera recompensarte con medio día libre de descanso.

María: No tiene que hacerlo. Estoy segura que alguien se habría hecho cargo si yo no lo hubiera hecho. No es necesario darle tanta importancia. No quisiera que los demás se sientan mal.

¿Qué barrera le está impidiendo a María recibir el feedback abiertamente?

La tendencia a racionalizar

No es la mejor opción. Maria no trata de dar ninguna explicación convincente sobre el teiempo adicional que le dedicó a la propuesta.

La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias de mejora

No es la mejor opción. El feedback que recibió María de hecho fue positivo, así que no ha recibido todavía ninguna sugerencia de mejora.

El sentir que otros le tendrán envidia

Opción correcta. María no quiere que su esfuerzo sea reconocido por encima del de los demás. Parece que está preocupada de que sus colegas sientan envidia por su recompensa.

No quiere distinguirse de los demás

No es la mejor opción. Está claro que la razón por la que María no quiere ser distinguida de los demás es que teme que sus compañeros sientan envidia por su recompensa.

El hecho de estar atento a los diferentes tipos de barreras para recibir feedback le ayudará a superarlas y a estar más abierto a mejorar su desempeño.

Exit activity

Actuar cuando el feedback pide un cambio

Adoptar el cambio

Algunas conductas son mucho más fáciles de cambiar que otras. Sepa cuáles conductas se ven más afectadas por el feedback y cuáles deberían dejarse de lado.

Idea clave

Aún cuando usted tal vez quiera escuchar el feedback y responder al mismo, algunos de los cambios requeridos son mucho más fáciles de llevar a cabo que otros.

Por ejemplo, es más probable que el feedback afecte el aprendizaje y el cambio en áreas donde menos amenace el cómo el receptor se siente respecto de su autoestima.

Aprender nuevas destrezas laborales normalmente es el tipo de cambio más sencillo que una persona puede hacer, mientras que los que alteran las características inherentes de la personalidad son los más difíciles.

Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para realzar y mejorar en sus empleados:

Las destrezas laborales, como aprender un nuevo programa computacional

Las destrezas de gestión del tiempo, como priorizar las tareas

El proceso laboral, como establecer una rutina más lógica

El conocimiento sobre un tema u organización, como conocer los nuevos códigos de impuestos

Por otro lado, tenga precaución cuando brinde feedback si el cambio es difícil para la persona o está más allá de su control.

Por ejemplo, pedirle a un subordinado directo que sea más “sociable”, en vez de abordar conductas laborales específicas que podrían ser cambiadas probablemente terminará siendo algo ineficaz.

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Factores que hacen difícil el cambio

La dificultad de hacer cambios puede estar compuesta tanto por factores psicológicos como por aspectos de la cultura organizacional. Estas dificultades incluyen:

Una percibida falta de necesidad. Por ejemplo: “Más adelante, cuando esté a cargo, me convertiré en una persona que toma el mando de las situaciones. No necesito ser así en mi cargo actual.”

Falta de motivación. Por ejemplo, la persona se visualiza a sí misma en un cargo donde no hay posibilidades de ascenso.

Pocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativo. Por ejemplo, no se sanciona el hecho de retirarse de una reunión antes de que termine.

No hay recompensas para el comportamiento positivo. Por ejemplo, verificar todos los hechos antes de consultar con un colega no es reconocido.

Si bien los cambios de personalidad son extremadamente difíciles o imposibles de llevar a cabo, usted tal vez sea capaz de cambiar los hábitos o actitudes de una persona. Sin embargo, incluso provocar el cambio de actitud en alguien requiere más que el simple compromiso que se presenta en un proceso de feedback. Como este cambio no sucede de la noche a la mañana, el feedback dirigido a este tipo de cambio necesita ser sostenido a través del tiempo. En términos generales, el feedback continuo, enfocado en el aprendizaje a largo plazo y en el cambio de conducta, forma parte de una situación de coaching.

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Coaching

Aprendizaje

Preguntas frecuentes

¿Cómo le hablo a alguien sobre sus hábitos personales que afectan mi trabajo (por ejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por teléfono)?

Brindar feedback aquí es similar a lo que se usa en otras situaciones. Primero, asegúrese de no caer en una conversación larga y comprometedora. En privado, presente su feedback de manera neutral y permita que la otra persona lo asimile. Deje claro que lo que está diciendo es producto de su experiencia personal y que no está hablando a nombre de todo el equipo.

¿Cómo puedo dar feedback cuando un problema personal está afectando el trabajo de esa persona?

A pesar de que un problema personal esté afectando a un empleado, es igualmente necesario darle feedback. Reconozca el problema personal y su intención de trabajar con el empleado. Mantenga su descripción circunscrita a los hechos. Escuche su reacción. Si la persona insiste en que la situación va a mejorar sólo cuando su situación personal mejore, explíquele los efectos negativos de sus acciones. Exprese claramente sus expectativas para el desempeño en su trabajo y enfatice que no se harán cambios debido a las circunstancias particulares del empleado. Señale el impacto negativo que tiene su comportamiento en el equipo.

He dado feedback y aún no veo ningún cambio. ¿Qué debería hacer?

Analice por qué parece que nada ha pasado. ¿Tiene la persona control sobre la situación? Aborde nuevamente la situación. Por ejemplo, acérquese calmadamente y comente: “Sé que hemos hablado de esto antes, pero todavía hay un problema. ¿Cómo ves tú la situación?” Si la persona tiene control sobre el problema y no tiene un punto de vista radicalmente diferente de la situación, entonces usted debería reiterar la necesidad de que el cambio requerido efectivamente se produzca.

¿Qué pasa si no estoy de acuerdo con el feedback que he recibido?

Pudiera ser que usted prefiera tener el feedback en otro momento, así que proceda diplomáticamente. Examine por qué no está de acuerdo. Asegúrese de que no está simplemente negando lo que le están diciendo. Asuma que la percepción que tiene la otra persona es verdadera para él o ella. Valore el impacto al no hacer caso de lo que le dicen. Si está pensando en no usar el consejo que le están dando, tal vez elija no hablar en lo absoluto con el emisor del feedback. Sin embargo, si usted trabaja regularmente con él o ella, necesitará explicarle claramente sus razones para hacer caso omiso de las sugerencias recibidas.

¿Qué debo hacer si recibo críticas injustificadas?

No contraataque. Considere la fuente. Después de parafrasear y verificar lo que ha escuchado, explique qué es lo que no le parece válido y vea cómo reacciona la otra persona.

Nunca recibo feedback cuando quiero, sólo cuando es demasiado tarde. ¿Qué puedo hacer?

Determine qué tipo de feedback es el que está buscando y solicíteselo a un mentor o a un colega de confianza. Por ejemplo, si quiere saber cuán eficaces son sus memos, busque la ayuda de un colega a quien le admira su estilo de redacción. Describa cuáles son las conductas específicas respecto de las cuales quiere recibir comentarios. Dependiendo del asunto, tal vez necesite esperar que el mentor lo observe en acción antes de darle feedback.

Quisiera decirle a alguien cómo me siento acerca de su trabajo, pero la situación ya pasó y no puede ser cambiada. ¿Qué debería hacer?

Usted todavía puede decirle cómo se siente y ver si pueden encontrar una forma para que esto cambie la próxima vez. Puede también hacerle sugerencias acerca de su comportamiento futuro. Por ejemplo: “La próxima tal vez podrías considerar este enfoque….”

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Mientras caminan por el pasillo, Marianne, la supervisora de Isaac, le solicita que programe un espacio para “conversar” durante la próxima semana. Cuando Isaac le pregunta de qué quiere hablar, Marianne le dice que ahora no le puede decir porque está atrasada, pero que no se preocupe. Ella sólo quiere darle algo de feedback a Isaac.

Ahora Isaac está preocupado.

Una colega, Lily, le dice a Isaac que la ansiedad respecto del hecho de recibir feedback es normal.

Lily le sugiere que sería bueno que se observara a sí mismo interactuando con los demás— tal vez en su casa—para analizar cómo tiende a reaccionar al feedback. Entonces, Isaac puede pensar en cómo quiere reaccionar. Lily le ofrece realizar juegos de roles simulando distintos escenarios con Isaac. Unos días después, se reúnen.

Lily: Entonces, ¿obtuviste algunas ideas de cómo tiendes a reaccionar al feedback?

Isaac: Sí, las obtuve. Me pongo a la defensiva. Al menos eso hice anoche. No quiero entrar en detalles.

Lily: Eso es muy común. ¿Tienes alguna idea sobre lo que quiere conversar contigo Marianne?

Isaac: Ninguna. He pensado sobre eso. Le hice un borrador con algunas recomendaciones. No sabía que se las iba a entregar a su jefe. Tal vez no estaban, no sé, muy claras o…

Lily: Bien, imaginemos que soy Marianne. Hemos comenzado nuestra conversación. "Isaac, recuerdas las recomendaciones que escribiste? Pienso que deberías haberle dedicado más tiempo”.

¿Qué debería responder Isaac a ese feedback?

Explore todas las opciones.

"Con gusto redactaré nuevamente las recomendaciones".

No es la mejor opción. Isaac ha saltado a la conclusión de que las recomendaciones necesitan ser reescritas, aún cuando Marianne (o Lily en el papel de Marianne) no dijera eso. Al recibir feedback, a menudo las personas se adelantan a conclusiones, lo que puede provocar que propongan una solución equivocada o que actúen en forma errónea.

Asegúrese de recabar toda la información necesaria antes de llegar a una conclusión y sugerir una solución.

"En realidad, invertí mucho tiempo en ellas".

No es la mejor opción. Isaac reconoció que tiende a ponerse a la defensiva cuando recibe feedback y esta respuesta, de alguna manera, es defensiva. Es posible que Isaac efectivamente haya invertido mucho tiempo en las recomendaciones. Pero, en vez de defenderse, debería tratar de averiguar por qué Marianne piensa que debería haber invertido más tiempo. Enfóquese en comprender claramente el mensaje que se le está entregando en vez de defenderse.
Si bien es importante no ponerse a la defensiva cuando se recibe feedback negativo, eso no quiere decir que lo acepte sin cuestionar nada. Mejor, descubra los hechos que lo originaron.

"¿Usted dice que debería haber invertido más tempo en ellas, porque…?”

Opción correcta. Isaac simplemente está parafraseando lo que Marianne dijo y pidiendo más información. Se está enfocando en el mensaje para comprender mejor cuál es el problema, en vez de saltar a conclusiones o defender sus acciones.

Las preguntas abiertas (aquéllas que requieren más que un simple “sí” o “no” como respuesta) son una buena manera de obtener más información. Continúe haciendo preguntas y obtenga más información hasta que haya comprendido con claridad y pueda parafrasear exitosamente lo que le dijeron. Su meta es permanecer tranquilo y abierto y seguir adelante con el diálogo.

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Parte 2

Parte 2

Lily: Cuando estás recibiendo feedback, es fácil pensar en algo que hiciste y ponerte a la defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solución, saltando a alguna conclusión antes de haber comprendido el problema. Una buena táctica es enfocarse sólo en el mensaje. Incluso, puedes repetir lo que te están diciendo y transformarlo en una pregunta, como: "¿Está diciendo que debería haber invertido más tiempo en ellas porque…?"

Bien, soy Marianne de nuevo. “Porque…. Bueno Isaac, no creo que las recomendaciones estuvieran bien sustentadas".

Isaac: ¿Qué quiere decir con “no estar bien sustentadas”? Eso fue claramente defensivo. Veamos. Enfocarse en el mensaje…

¿Cómo debería continuar Isaac?

Explore todas las opciones.

"Puedo ver que no está de acuerdo con mis conclusiones. ¿Con cuáles de ellas no está de acuerdo?"

No es la mejor opción. Marianne puede no estar de acuerdo con las conclusiones de Isaac. Pero lo que ella realmente dijo era que no pensaba que estuvieran “bien sustentadas". Cabe la posibilidad de que Marianne esté de acuerdo con las conclusiones, pero piensa que Isaac debió haberlas respaldado mejor. Isaac debería escuchar cuidadosamente lo que Marianne dijo y responder a ello. Marianne está expresando su opinión, lo que piensa. Isaac necesita separar la opinión de los hechos, y descubrir cuáles son los hechos.

"Usted piensa que mis recomendaciones no estuvieron bien sustentadas. Específicamente, ¿qué le hace pensar eso? "

Opción correcta. Cuando responda al feedback, separe cuidadosamente los hechos de las opiniones. En la declaración de Marianne: “No creo que estén bien sustentadas”, la palabra “creo” es señal de que es una opinión. La opinión de Marianne puede o no, estar bien fundamentada. Pero es más importante que Isaac comprenda el por qué ella tiene esa opinión.

"Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas”.

No es la mejor opción. Isaac está aceptando la opinión de Marianne acerca de que las recomendaciones no están bien sustentadas, antes de comprender el por qué Marianne llegó a esa conclusión. Está también ofreciendo una solución al problema sin que le haya quedado claro cuál es el problema.
Siempre descubra primero los hechos. Puede encontrar que, después de todo, no hay un problema. Permanezca abierto al feedback, pero no acepte automáticamente que hizo algo equivocado sin haber comprendido primero el razonamiento detrás del mismo.

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Parte 3

Parte 3

Lily: Escucha cuidadosamente. Responde a lo que se te dice. Busca que quede claro. Asegúrate de separar las opiniones de los hechos y establece cuáles son los hechos. Una buena respuesta sería: "Usted piensa que mis recomendaciones no están bien sustentadas. Específicamente, ¿qué es lo que le hace pensar eso?"

Bien, soy Marianne de nuevo. "Pienso eso porque hay más información que podrías considerar, como algunas investigaciones de mercado que hemos hecho en el área".

Isaac: ¿En serio?

¿Qué puede decir Isaac ahora?

Explore todas las opciones.

"Bien, permítame revisar las investigaciones de mercado y ver si cambian alguna de mis recomendaciones".

Opción correcta. Ahora que Isaac ha establecido los hechos y aclarado el feedback de Marianne, está en mejores condiciones para decidir qué puede aprender del mismo y determinar los siguientes pasos. Sin importar si Marianne debería haber pensado en decirle desde hace tiempo a Isaac lo de la investigación de mercado o si a Isaac se le debería haber ocurrido tenerla en cuenta, está claro que existe información adicional y que puede o no, cambiar las recomendaciones de Isaac.

Al aceptar revisar la investigación de mercado que pasó por alto, Isaac demuestra que está abierto a actuar de acuerdo al feedback de Marianne. Además, probablemente esto le enseñó una valiosa lección para el futuro: es mejor buscar toda la información posible antes de hacer recomendaciones.

"No sabía de la investigación de mercado que usted vio. Dada la información que tenía en ese momento, pienso que las recomendaciones son sólidas".

No es la mejor opción. Esta respuesta es defensiva. En vez de invertir más tiempo defendiendo sus acciones pasadas y justificando las recomendaciones que hizo, Isaac debería enfocarse en el futuro y tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones detrás del feedback de Marianne, debería trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.

“Gracias por decirme ahora sobre la investigación de mercado. Pero ¿por qué no me lo hizo saber antes? Estoy seguro de que mis recomendaciones habrían sido más sólidas si hubiera sabido de su existencia”.

No es la mejor opción. Si bien Isaac comienza agradeciéndole a Marianne, en general su respuesta es defensiva. En vez de culpar a Marianne por acciones pasadas (no haberle informado de la existencia de la investigación de mercado) y justificar las recomendaciones que hizo, Isaac debería enfocarse en el futuro y tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones detrás del feedback de Marianne, debería trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.

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Conclusión

Conclusión

El día de la “conversación” con Marianne se acerca. Isaac ha pensado sobre cómo tiende a reaccionar al feedback y ha practicado con Lily. Ahora puede enfrentar la reunión con un poco menos de temor y un poco más de oportunidad de aprender del feedback.

Si el feedback es bien intencionado y la persona que lo ofrece sinceramente quiere ayudar, entonces el recibirlo es una oportunidad para aprender. En el caso de Isaac, es una oportunidad para cambiar su típica respuesta defensiva por una respuesta inquisitiva, para ver qué puede aprender.

¿De qué se trataba la “conversación”? Marianne quería decirle a Isaac cuán impresionados estaban ella y su jefe por sus recomendaciones.

No todos los feedbacks son negativos.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

El feedback es compartir observaciones sobre el desempeño laboral o conductas relacionadas con el trabajo. ¿Cuál de las siguientes describe mejor las direcciones recomendadas para que el feedback sea productivo?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

Hacia abajo (a un subordinado directo) y lateralmente (con un colega)

No es la mejor opción. Hacia abajo y lateralmente no son las únicas direcciones en las que el feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas las direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a su jefe). No importa en qué dirección, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.

Hacia abajo, a un subordinado directo

No es la mejor opción. Hacia abajo no es la única dirección en la que el feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a su jefe). No importa en qué dirección, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.

Hacia arriba (a su jefe), hacia abajo y lateralmente

Opción correcta. El feedback puede ser dado de manera eficaz en diferentes direcciones—hacia arriba, hacia abajo y lateralmente—para alcanzar los objetivos de trabajo. No importa en qué dirección, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.

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Pregunta 2

Prepararse antes de dar feedback hace la diferencia. Mientras planifica una sesión de feedback, tenga en mente la perspectiva del receptor respecto del asunto a tratar. ¿Cuáles de las siguientes son las fuentes más críticas de la diferencia de perspectiva entre quien da el feedback y quien lo recibe?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

Intuición y estado emocional

No es la mejor opción. Si bien su intuición y estado emocional pueden influir en la manera que conduce la sesión de feedback, mantenerse alerta a las diferencias entre usted y la otra persona en términos de raza, género, edad o estilo de comunicación, es más importante al prepararse para la sesión de feedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesión. Además de considerar estas diferencias antes de dar el feedback, establezca el “qué” (asunto) sobre el cual está dando el feedback y el “por qué” o los “y qué si…” del mismo. Por ejemplo: “Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas de revisión acordadas con el cliente. Eso podría afectar la opinión del cliente sobre tí en el futuro”.

Raza, género, edad y estilo de comunicación

Opción correcta. Vale la pena estar alerta a las formas en que las diferencias de raza, género, edad o estilo de comunicación pueden crear diferentes perspectivas respecto de un asunto discutido durante una sesión de feedback. Además de considerar cada uno de estos factores antes de dar feedback, establezca el “qué” (asunto) sobre el cual está dando feedback y el “por qué” o los “y qué si…” del mismo. Por ejemplo: “Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas de revisión acordadas con el cliente. Eso podría afectar la opinión del cliente sobre tí en el futuro".

Relación personal y respeto entre los individuos

No es la mejor opción. Si bien su relación personal con y el respeto hacia la otra persona pueden influir la manera en que conduce su sesión de feedback, estar alerta a las diferencias entre usted y la otra persona en términos de raza, género, edad o estilo de comunicación, es más importante al preparse para una sesión de feedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesión. Además de considerar estas diferencias antes de dar feedback, establezca el “qué” (asunto) sobre el que dará feedback y el “por qué” o los “y qué si…” del mismo. Por ejemplo: “Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas de revisión acordadas con el cliente. Eso podría afectar la opinión del cliente sobre tí en el futuro".

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Pregunta 3

Está usted en una reunión con su jefe para recibir feedback sobre un proyecto que acaba de terminar. ¿Cuáles de sus siguientes comentarios representa el feedback más útil?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

"Tu diseño de empaque para este producto no es factible. Revisemos los detalles de cómo puedes perfeccionarlo".

No es la mejor opción. Este feedback se basa en una opinión (“el diseño no es factible”), no en hechos. La respuesta correcta es la afirmación basada en hechos: “Has calculado mal la fórmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro producto según el tamaño. Permíteme mostrarte dónde está el error matemático”. Como el feedback está basado en un hecho (hubo un error matemático en la fórmula), es más útil que un comentario basado sólo en una opinión. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. Si bien las opiniones no deberían necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

"Calculaste mal la fórmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro producto según el tamaño. Permíteme mostrarte dónde está el error matemático".

Opción correcta. Este feedback se basa en un hecho— hay un error matemático en la fórmula—y por tanto, es más útil que un comentario basado sólo en una opinión. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. Aún cuando las opiniones no deben necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

"No creo que nuestros clientes reaccionen al lenguaje que utilizaste en este folleto. Permíteme mostrarte lo que creo que sería más apropiado para esta audiencia”.

No es la mejor opción. Este feedback está basado en una opinión (“No creo que nuestros clientes reaccionen”), no en hechos. La respuesta correcta es una afirmación basada en hechos: “Hiciste mal el cálculo de la fórmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro producto según el tamaño. Permíteme mostrarte dónde está el error matemático”. Como el feedback está basado en un hecho (hubo un error matemático), es más útil que un comentario basado sólo en una opinión. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. Si bien las opiniones no deberían necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

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Pregunta 4

No siempre es fácil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe como quien lo da necesitan estar abiertos en términos generales y deben reconocer una posibilidad en particular. ¿Cuál de las siguientes deberían ambos, el emisor y el receptor, estar dispuestos a aceptar?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

El feedback puede estar basado en supuestos equivocados

Opción correcta. Siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesión de feedback: usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

La sesión de feedback puede dañar sus relaciones personales.

No es la mejor opción. Cuando ambos, emisor y receptor, tienen buenas intenciones durante una sesión de feedback, es poco probable que éste dañe sus relaciones personales.

Sin embargo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesión de feedback: usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

Se pueden generar acciones equívocas basadas en

conclusiones incorrectas.

No es la mejor opción. Aunque se puede llegar a conclusiones incorrectas mediante el feedback, ésta no es la única posibilidad que ambas partes deberían mantener por encima de todo en sus mentes durante la sesión de feedback.

La respuesta correcta es “El feedback puede estar basado en supuestos equivocados”. Después de todo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesión: usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

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Pregunta 5

A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el receptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios son más fáciles de lograr que otros. ¿Cuál de los siguientes es el más difícil de cambiar?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

Destrezas laborales

No es la mejor opción. Las destrezas laborales son las más fáciles de cambiar a través del feedback, no lo más difícil. La personalidad es lo más difícil de cambiar. La actitud está en algún lugar entre las destrezas y la personalidad en lo que se refiere a la dificultad para cambiar.

Características de la personalidad

Opción correcta. Las características de la personalidad son más difíciles de cambiar que la actitud o la destreza laboral. Las destrezas laborales son las más fáciles de cambiar, especialmente con coaching o capacitación adicional. Cambiar la actitud de una persona es más difícil que ayudarle a desarrollar nuevas destrezas o adquirir nuevos conocimientos. De todas maneras, cambiar la actitud es más fácil que tratar de alterar la personalidad de alguien.

Actitud

No es la mejor opción. La actitud no es lo más difícil de cambiar a través del feedback; la personalidad sí. Las destrezas laborales son lo más fácil de cambiar (a través de coaching o capacitación) y las características de personalidad son las más difíciles; la actitud cae en algún lugar entre las destrezas y la personalidad en lo que a la dificultad de cambiar se refiere.

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Pregunta 6

Suponga que acaba de recibir feedback con el que no está de acuerdo. ¿Cuál es el mejor curso de acción a seguir en esta situación?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

Analice cuidadosamente por qué no está de acuerdo. Suponga que la percepción de la otra persona sobre la situación, es verdadera para él o ella. Antes de responder, piense si pretende usar o no el consejo.

Opción correcta. Analice por qué no está de acuerdo con el feedback. Honestamente evalúe si está negando de manera poco razonable lo que la otra persona ha dicho. Después, considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasión, lo mejor es proceder con diplomacia.

Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interactúa regularmente con la otra persona, necesitará explicar por qué no actuará en función del feedback. Sin embargo, si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente no responder.

Amablemente pida la evidencia que apoya el feedback. Luego, ofrezca evidencia que apoye su punto de vista de la situación.

No es la mejor opción. Intercambiar evidencias no es el mejor curso de acción a seguir. Parecerá confrontacional en lugar de receptivo al feedback. Mejor, analice por qué no está de acuerdo. Evalúe honestamente si está negando de manera poco razonable lo que la otra persona ha dicho. Después, considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasión, lo mejor es proceder con diplomacia.

Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interactúa regularmente con la otra persona, necesitará explicar por qué no actuará en función del feedback. Sin embargo, si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente no responder.

Espere hasta que le hayan dado todo el feedback. Considere si la otra persona tiene una visión distorsionada de la situación. Después, con calma, resuma los puntos con los que no está de acuerdo.

No es la mejor opción. Este no es el mejor curso de acción a seguir, porque parecerá que quiere discutir la perspectiva de la otra persona. En vez de eso, analice con cuidado por qué no está de acuerdo. Honestamente evalúe si está negando de manera poco razonable lo que dice la otra persona. Después, considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasión, lo mejor es proceder con diplomacia.

Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interactúa regularmente con la otra persona, necesitará explicar por qué no actuará en función del feedback. Sin embargo, si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente no responder.

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Pregunta 7

Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, ¿cuál es el primer paso que debería tomar?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

Decida si la compensación vale el riesgo

Opción correcta. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un subordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesión de feedback formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena abordar. Asegúrese de que el problema sea lo suficientemente grave y que el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su antipatía.

Recabe toda la información que necesita para apoyar su feedback.

No es la mejor opción. Si bien recabar información es crucial para dar feedback hacia arriba eficazmente, no es el primer paso que debería tomar. En su lugar, primero debe decidir si la recompensa de dar el feedback vale el riesgo. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un subordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesión de feedback formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena abordar. Asegúrese de que el problema sea lo suficientemente grave y que el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su antipatía.

Coordine una reunión con anticipación.

No es la mejor opción. Si bien coordinar una reunión para dar feedback es crucial para que éste sea eficaz cuando se da hacia arriba, no es el primer paso que debería tomar. En su lugar, debe decidir primero si la recompensa de dar el feedback vale el riesgo. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un subordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesión de feedback formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena abordar. Asegúrese de que el problema sea lo suficientemente grave y que el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su antipatía.

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Pregunta 8

¿Cuál es la mejor forma de dar feedback a alguien que es callado o tímido?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

Haga preguntas abiertas que no requieran un “sí” o “no” como respuesta

Opción correcta. El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas más detalladas, es más fácil idear un plan de acción con el que los dos estén de acuerdo. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son: “¿Cuál fue su razonamiento para decirle al cliente que no podíamos ayudarle?” o “¿Cómo se preparó usted para la presentación?”. Además de estimular la conversación, las preguntas abiertas muestran que usted quiere saber más sobre la situación desde el punto de vista del receptor y que está abierto a perspectivas distintas a la suya.

Dé el feedback al ritmo que usted decida, pero prepárese para decir lo mismo varias veces.

No es la mejor opción. Decir lo mismo varias veces puede hacer que la otra persona se sienta presionada para dar una respuesta rápida y puede provocar que se vuelva incluso más callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son: “¿Cuál fue su razonamiento para decirle al cliente que no podíamos ayudarle?” o “¿Cómo se preparó usted para la presentación?”.

El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas más detalladas, es más fácil idear un plan de acción con el que los dos estén de acuerdo. Las preguntas abiertas también muestran que usted quiere saber más sobre la situación desde el punto de vista del receptor y que está abierto a perspectivas distintas a la suya.

Si la persona permanence callada, presiónela para que responda. No deje la conversación hasta que tenga todos los detalles desde la perspectiva del receptor.

No es la mejor opción. Presionar a la otra persona puede provocar que se vuelva aún más callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son: “¿Cuál fue su razonamiento para decirle al cliente que no podíamos ayudarle?” o “¿Cómo se preparó usted para la presentación?”. El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas más detalladas, es más fácil idear un plan de acción con el que los dos estén de acuerdo. Las preguntas abiertas también muestran que usted quiere saber más sobre la situación desde el punto de vista del receptor y que está abierto a perspectivas distintas a la suya.

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Pregunta 9

Su estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden afectar el dar y recibir feedback. Imagine que su estilo es directo y orientado al trabajo. Jake, a quien usted quiere darle feedback, también es directo, pero más orientado a las personas que a las tareas. Al darle feedback a Jake, ¿cuál de estos enfoques funcionaría mejor?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

Diga primero los aspectos positivos. Enfatice la colaboración y enfóquese en abordar un problema de conducta o desempeño laboral.

Opción correcta. Jake parece un “socializador”, alguien que está orientado a las personas y es directo. Es cuidadoso sobre las relaciones y la reputación.

Usted puede hacer que se sienta más cómodo al recibir feedback si le habla en su idioma. Mencione los aspectos positivos y enfóquese en las relaciones y en la colaboración más que en los detalles.

Aborde los asuntos directamente. Déle a Jake autoridad y control en el proceso de feedback.

No es la mejor opción. Abordar directamente los asuntos y ofrecer control sobre el proceso de feedback funciona mejor para un “director”; alguien que prefiere ser orientado a las tareas y directo.

Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, “socializador” como Jake, mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboración para resolver conductas o problemas de desempeño, sería lo ideal. Usar su idioma durante su sesión de feedback, asegurará óptimos resultados.

Acérquese a Jake de una forma no amenazante. Dele tiempo para recabar toda la información que necesita y para explorar soluciones.

No es la mejor opción. Abordar los problemas en una forma no amenazante y dar tiempo a las personas para explorar soluciones, funciona mejor para los “pensadores”, orientados a las tareas e indirectos.

Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, “socializador” como Jake, mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboración para resolver conductas o problemas de desempeño, sería lo ideal. Usar su idioma durante la sesión de feedback, asegurará óptimos resultados.

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Pregunta 10

Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeño se centran en el trabajo del empleado y sus conductas. ¿De qué forma una sesión de feedback difiere de una evaluación de desempeño?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se usará para calcular su puntuación.

Una implica una reunión cara a cara; la otra es una evaluación escrita.

No es la mejor respuesta. Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones de desempeño pueden implicar una reunión cara a cara. Pero difieren en cuanto a su propósito. El objetivo de una evaluación de desempeño es revisar el trabajo realizado por un empleado en el pasado, mientras que el énfasis de una sesión de feedback está puesto en el futuro y cómo el empleado puede crecer en una dirección positiva.

Una mira el pasado y la otra está mirando hacia el futuro.

Opción correcta. Durante una evaluación de desempeño, el supervisor revisa el trabajo pasado realizado por el subordinado directo. Durante una sesión de feedback, el foco está en el futuro y en cómo puede crecer el empleado.

Una es entre dos personas; la otra incluye a todo un equipo.

No es la mejor opción. Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones de desempeño involucran a individuos, no equipos a completos. Pero difieren en cuanto a su propósito. El objetivo de la evaluación de desempeño es revisar el trabajo realizado por un empleado en el pasado, mientras que el énfasis de la sesión de feedback está puesto en el futuro y en cómo el empleado puede crecer en una dirección positiva.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para dar feedback para corregir una conducta

Use esta guía cuando hable con un colega o un subordinado directo.

Asegúrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeño están claros.

Verifique que tiene todos los detalles que necesita.

Tome notas en el momento del incidente.

Revise la descripción del cargo, memos y conversaciones documentadas de expectativas relacionadas con la conducta específica.

Señale qué conducta quiere que sea cambiada y el plazo para ello.

Determine cómo usted puede apoyar el cambio.

Desarrolle una conversación que incluya las opiniones de la otra persona.

Avísele con anticipación a la persona que desea darle feedback.

Por ejemplo: “Me gustaría hablar más tarde contigo acerca de la precisión de tus cifras en nuestro presupuesto anual”.

Clarifíquele a la persona si las soluciones están abiertas a discusión o si usted tiene requerimientos específicos que necesita que sean abordardados.

Por ejemplo: “Por favor ven preparado para comentar sobre cómo podemos tener un presupuesto con cifras precisas listo para el próximo miércoles”.

Empiece con un tono optimista.

Fije el tono de la reunión como uno que permita que ambos compartan.

Si puede hacer eso sinceramente, mencione algo positivo acerca de la conducta de la persona. También puede reconocer las intenciones positivas de su conducta, incluso si el resultado fue problemático.

Describa la conducta y su impacto en usted y en los demás.

Haciendo referencia al contexto, indique quién, qué y cuándo.

Por ejemplo: “Cuando recabamos los números de nuestro departamento para este año, las cifras que nos diste no estaban respaldadas. Habíamos acordado que se necesitaba la información de respaldo para todos los números”.

Explique el efecto concreto de la conducta en usted y los demás.

Por ejemplo: “Necesitábamos esos números del costo de ventas para nuestra presentación y todos tuvimos que ponernos a trabajar para corregir tu parte”.

Escuche cada respuesta activamente.

Haga preguntas abiertas.

Por ejemplo: “¿Cuál es su reacción? ¿Qué me falta saber?”

Verifique que el receptor haya entendido para ver si las percepciones que usted está planteando son precisas.

Por ejemplo: “¿Qué preguntas tienes que pudieran ayudarte a entender lo que estoy sugiriendo?”

Verifique si está o no de acuerdo. Aliente a la otra persona a preguntar, desafiar o dar una solución alternativa.

Por ejemplo: “¿Hay algo en la sugerencia que parezca incorrecto?”

Indague para averiguar las razones de fondo, en caso que sea apropiado.

Por ejemplo: “¿Qué fue lo que motivó que no incluyeras los datos de respaldo?” O, “¿Qué estabas tratando de lograr al rehacer el presupuesto?”

Haga una sugerencia o un requerimiento y luego verifique que haya sido comprendido.

Por ejemplo: "Lo que sugiero es que si en el futuro, crees que tienes una razón válida para no mostrar los datos, acláralo y verifica si los demás opinan lo mismo".

Luego, pídale al receptor que haga una o más de las siguientes cosas:

Detener una conducta que usted encuentra perturbadora.

Actuar de una forma que usted considere sería útil.

Reconocer la conducta y su impacto.

Verifique que el receptor haya entndido la sugerencia/requerimiento.

Por ejemplo: "¿Qué preguntas tienes respecto de la inquietud o de lo que estoy sugiriendo?"

Verifique que haya acuerdo/compromiso con los siguientes pasos.

Si su intención es que la persona le ayude a determinar una acción de seguimiento, hágalo saber en ese momento.

Por ejemplo: “Tenemos otra propuesta que debemos tener lista para el próximo mes. ¿Cómo podemos abordar esto de modo de tener los números definitivos a tiempo?”

Describa cómo puede apoyar la conducta corregida.

Por ejemplo: “Puedo estar disponible para consultas sobre los números del presupuesto este jueves”.

Lleve un registro de lo que se dijo y de cualquier acuerdo que se haya hecho.

Hágale seguimiento a los hitos y verifique su cumplimiento. Si no se cumplen, considere una sesión de feedback de seguimiento.

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Pasos para comunicar feedback positivo

Antes de dar feedback, asegúrese de que usted es la mejor persona para hacerlo.

¿Estaría el receptor más receptivo si el feedback proviniera de otra persona?

Describa la conducta específica o el desempeño que quiere incentivar.

Explique cómo el esfuerzo de ella o él le ha beneficiado a usted y al equipo.

Apoye al receptor para que acepte el elogio y se atribuya el mérito.

Por ejemplo: “¿Te das cuenta de cuán importante es tu contribución? Tu actitud servicial es la que realmente respeto y la que nos ayudará a todos nosotros a aprender los unos de los otros y, al mismo tiempo, disfrutar de nuestro trabajo”.

Si otros ayudaron, reconózcalos también. Esto añade credibilidad al elogio.

Por ejemplo: “Sé que el personal de apoyo hizo una excelente contribución para ayudarte a organizar las reuniones”.

Resuma antes del cierre.

Agradezca al receptor por el buen trabajo y no envíe mensajes mixtos al comentar otros asuntos.

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Pasos para recibir feedback

Acuerde una hora y un lugar para la sesión que le ayudará a sentirse más cómodo y le permitirá concentrarse en el feedback.

Planifique cómo estará abierto al feedback.

Si cree que puede enojarse, piense en estrategias para mantenerse calmado.

Enfóquese en lo que quiere aprender del feedback y escriba esos objetivos.

Separe a la persona que da feedback del feedback en sí mismo.

Permanezca abierto al feedback que le dan.

Resístase a la tentación de justificar su conducta.

Tome notas si esto le ayuda a centrarse en lo que se le está diciendo.

Haga un esfuerzo para entender el punto de vista de la otra persona.

Use técnicas de cómo escuchar activamente, como refrasear lo que ha escuchado o hacer preguntas para aclarar.

Aclare el contexto desde su perspectiva.

Si es necesario, dé una descripción diferente del evento u ofrezca detalles que el emisor no tiene.

Por ejemplo: “Permítame decirle lo que me llevó a incluir esa cantidad de detalles y conocer sus reacciones. Quise incluir tanta información como fuera posible de modo que los miembros del equipo pudieran referirse más tarde a esos detalles”.

Tenga en mente que el propósito del feedback es mejorar su desempeño laboral.

Decida qué puede aprender del feedback.

No reaccione en forma exagerada; considere el feedback y los requerimientos.

Valore la intención del emisor y la validez del feedback. ¿Quiere el emisor trabajar con usted para ayudarle a mejorar? ¿Tiene el emisor algún control directo sobre su trabajo? ¿Usted había escuchado este tipo de feedback antes, de alguien más? Y si decide no aceptar las recomendaciones del emisor, explique amablemente sus razones. Prepárese para las consecuencias si éste es un asunto importante o una parte crítica de su trabajo.

¿Tiene esta persona conocimiento de la situación?

¿Respecto de cuáles hechos es posible que se pongan de acuerdo?

¿Qué puede mejorar para la próxima vez?

Considere sus opciones para responder, luego decida una acción.

Usted puede:

Aceptar lo que se le pide.

Declinar lo que se le pide.

Haga una contraoferta o una enmienda. Recuerde: el feedback no siempre se da en un orden de prioridad. Su trabajo en el proceso de feedback es identificar los asuntos más importantes primero. Exprese comprensión, pero no se comprometa a cambiar. Debe estar consciente de las posibles consecuencias.

Por ejemplo: “Entiendo que a usted le gustaría que redacte nuevamente este informe para practicar, pero lo que no quiero hacer es comprometerme a algo que no creo ser capaz de llevar a cabo. Mis fechas límite de entrega para el próximo mes parecieran tener prioridad. Lo que puedo hacer es redactar un informe usando estas opiniones en este nuevo proyecto”.

Si no le dan ninguna recomendación, pida una alternativa para la conducta.

Por ejemplo: "¿Qué le gustaría que hiciera la próxima vez?”

Describa su compromiso y el plazo.

Incluya el razonamiento del por qué usted cree que no lo podrá cumplir.

Agradezca a la otra persona por el feedback y pídale su apoyo y ayuda para alcanzar la meta.

Por ejemplo: “Puedo llevar a cabo su solicitud hasta el final y darle a conoocer el respaldo para los números. Gracias por el feedback”.

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Consejos

Consejos para saber cuándo dar feedback

Usted ve que un individuo ha alcanzado una meta exitosamente.

Le preocupa que la conducta o desempeño de alguien está impidiendo el avance hacia las metas del equipo.

Las acciones o la conducta de alguien le ha afectado personalmente e interfiere para construir una buena relación de trabajo.

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Consejos para saber cuando no dar feedback

Está demasiado alterado para darlo.

La otra persona está demasiado alterada para recibirlo.

No tiene suficiente evidencia.

Sólo quiere desahogar sus sentimientos y no está interesado en construir relaciones.

El entorno o el tiempo disponible no es el adecuado para un intercambio significativo.

Usted no está preparado para recibir feedback.

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Consejos para dar feedback eficaz

Sea directo, pero receptivo al estilo de la otra persona.

Declare el feedback desde la perspectiva del receptor.

Enfóquese en el desempeño laboral y en asuntos que puedan ser cambiados en el futuro.

Brinde los datos y el razonamiento que lo condujeron a esas conclusiones, de modo que el receptor pueda comprender su validez o corregir los supuestos erróneos.

Asegúrese de confirmar la conducta y su impacto antes de seguir con una acción correctiva.

Cuando dé feedback hacia arriba, pida permiso para hacerlo y explíquele a la persona cualquier solicitud específica que le gustaría abordar durante la sesión.

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Consejos para dar feedback en una situación volátil

Ensaye cómo responderá frente a posibles arrebatos. Practique cómo volverá a abordar a la otra persona.

Escriba sus puntos de modo que pueda referirse a ellos cuando las cosas se tornen difíciles.

Hable despacio y con calma.

Enfóquese sólo en los asuntos relacionados con el trabajo.

Evite comentarios que puedan mal interpretarse como sentenciosos.

Trate de llegar a pequeños acuerdos sobre los detalles básicos, qué pasó, cuándo, y otros.

Mantenga el feedback simple, limítese a uno o dos asuntos por sesión.

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Consejos para dar feedback a personas poco comunicativas

Ensaye cómo responderá si no hay ninguna reacción.

Practique hablando despacio y haciendo pausas largas.

Deje en claro que espera una respuesta y que está dispuesto a esperar por una.

Haga preguntas abiertas que ayuden a la persona a articular sus ideas.

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Consejos para responder a un feedback ambiguo

Use estos consejos para obtener detalles cuando alguien le da un feedback ambiguo.

Haga preguntas abiertas para aclarar el feedback.

Por ejemplo: “¿Qué es lo que específicamente hizo que mi presentación fuera poco eficaz?”

No demuestre su frustración. Mantenga su tono de voz parejo y calmado y use lenguaje corporal—por ejemplo, contacto visual directo y brazos no cruzados—para mostrar que está abierto a recibir más información.

No resuelva nada hasta que tenga todos los detalles que necesita.

Por ejemplo: “Todavía no me queda claro por qué la presentación fue poco eficaz. ¿Podría por favor darme más detalles?” O, “Para evitar tener supuestos equivocados, ¿me puede dar algunos detalles?”

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Herramientas

Hoja de trabajo: Cómo planificar una sesión de feedback

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Herramientas

Evaluación para dar feedback hacia arriba

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Herramientas

Hoja de trabajo: cómo planificar los compromisos

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Herramientas

Evaluación del proceso de feedback

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Explorar más a fondo

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Explorar más a fondo

Artículos en línea

Steven Berglas. "Cómo mantener productivos a sus jugadores estrella” (How to Keep A Players Productive") Harvard Business Review, Septiembre 2006.

Algunas superestrellas vuelan sobre cumbres deslumbrantes, sin tener casi ninguna atención especial, y tienen la confianza natural en sí mismos y la brillantez para permanecer en la cumbre de su juego, con gracia y elegancia. Mucho más comunes, son las personas como Jane que hace grandes esfuerzos para satisfacer sus necesidades internas de reconocimiento, que es frecuentemente una señal de una baja autoestima irracional. De acuerdo al autor —un coach ejecutivo, consultor en gestión y ex miembro del plantel académico del departamento de siquiatría de Harvard Medical School—si usted no maneja cuidadosamente la frecuente necesidad inconsciente de prestigio y apreciación que tienen los jugadores estrella, se agotarán de manera perjudicial para ellos e improductiva para usted. El autor sugiere que apoye a sus estrellas ofreciéndoles elogio auténtico, ayudándoles a poner límites y enseñándoles a jugar limpio con los subordinados directos. En el proceso, puede lograr que estos jugadores de alto desempeño, sean jugadores aún más eficaces.

Jay M. Jackman y Myra H. Strober. "Miedo al feedback." Harvard Business Review, Abril 2003.

Los miedos y supuestos sobre el feedback se manifi estan muchas veces en conductas psicológicamente maladaptativas, tales como dilatar, negar, retraerse, sentir celos y sabotearse a sí mismo. Pero existe esperanza, aseguran los autores. Aquéllos que aprenden a adaptarse al feedback pueden liberarse de respuestas destructivas. Serán capaces de manejar mejor el feedback si reconocen las emociones negativas, reformulan el miedo y la crítica, desarrollan objetivos realistas, crean sistemas de apoyo y se recompensan a sí mismos por los logros alcanzados a lo largo del camino.

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Artículos

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Harvard Business School Publishing. “Is There Any Good Way to Criticize Your Coworkers?” Harvard Management Communication Letter, March 2000.

La crítica es parte de nuestra vida laboral. La vemos como negativa, dolorosa e incómoda de dar y recibir. Pero muchos expertos creen en el dar y recibir críticas positivas para un continuo crecimiento. HMCL presenta consejos de cuándo y cómo criticar y cómo aceptar críticas de otros.

Lauren Keller Johnson. “The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance.” Harvard Management Update, January 2004.

Después de haberse ganado la confianza dentro del desarrollo profesional, la herramienta del feedback en 360 grados ha sido incluida en los procesos de evaluación de desempeño de un creciente número de empresas. Lea sobre cómo las personas están adaptando la herramienta para que no sólo incentive el feedback honesto y directo en las evaluaciones anuales, sino también para ajustarse a las necesidades y prioridades de un amplio rango de organizaciones.

Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey. “The Real Reason People Won’t Change.” Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Cada ejecutivo está familiarizado con el empleado que simplemente no quiere recibir feedback. A veces es fácil ver por qué: el empleado teme un cambio de poderes o la necesidad de aprender nuevas destrezas. Otras veces, es más difícil de descifrar. El empleado tiene las destrezas y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad y es entusiasta, pero inexplicablemente, no hace nada. ¿Qué pasa? En este artículo, dos psicólogos organizacionales presentan una conclusión sorprendente. La resistencia al cambio no necesariamente refleja oposición ni es un mero resultado de la inercia. En vez de eso, aún cuando tengan un sincero compromiso con el cambio, muchas personas aplican inadvertidamente la energía productiva hacia un compromiso competitivo oculto. El conflicto interno resultante encajona el esfuerzo en lo que parece resistencia, pero, de hecho, es una especie de inmunidad personal al cambio. Un empleado que avanza lentamente con un proyecto, por ejemplo, puede tener un compromiso competitivo no reconocido para evitar la tarea incluso más difícil —una que tema no poder manejar—que puede venir a continuación si entrega exitosamente la tarea actual. Sin un entendimiento de los compromisos competitivos, los intentos por cambiar la conducta son práctimaente en vano. Los autores detallan un proceso para ayudar a los empleados a descubrir sus compromisos competitivos, identificar y confrontar los supuestos subyacentes que impulsan estos compromisos y comenzar a cambiar su conducta de modo que, en última instancia, puedan alcanzar sus metas.

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Libros

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Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, 1996.

Este libro explora cómo categorizar, priorizar y gestionar el feedback que usted recibe en su empresa y en su vida personal. Con énfasis en explorar cuándo el feedback es valioso, el libro también aborda las estrategias para lidiar con obstáculos y lograr el cambio.

Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Managing People. Harvard Business Review Paperback Series. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Desde cómo manejar la diversidad, pasando por cómo explorar lugares de trabajo alternativos hasta cómo desacreditar los mitos sobre las compensaciones, los temas cubiertos en esta colección de artículos clásicos de Harvard Business Review abordan cómo construir organizaciones con sistemas juiciosos y eficaces para gestionar a las personas.

Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive Communication. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998.

Éste es un manual de autoestudio con ejercicios, actividades y evaluaciones.

Cubre cómo recibir feedback crítico, cómo poder manejar el feedback crítico y cómo entregar feedback constructivo.

Karen Kirkland y Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get it, How to Use It. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1998.

Ésta es una guía que brinda consejos específicos sobre cómo solicitar feedback para el crecimiento profesional y personal.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñado para ayudar a preparar a ejecutivos de niveles alto y medio para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos escenarios cortos, basados en la realidad, proveen contenido sofisticado para crear una visión enfocada en las realidades de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentarán: la alineación de estrategias, cómo remover las barreras de la implementación, supervisar el cambio, anticiparse al riesgo, decisiones éticas, cómo construir un caso de negocios, cultivar la lealtad del cliente, la inteligencia emocional, cómo desarrollar una perspectiva global, incentivar la innovación, definir problemas, escoger soluciones, gestionar las interacciones difíciles, el rol del coach, cómo delegar el crecimiento, gestionar la creatividad, influir en los demás, gestionar el desempeño, dar feedback y retener el talento.

Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Entienda y practique cómo hacer coaching eficazmente a otros al dominar

las cinco destrezas centrales para un coaching exitoso:

Observar

Preguntar

Escuchar

Dar feedback

Llegar a acuerdos

A través del juego de roles interactivo, orientación de expertos y actividades para su aplicación inmediata en el trabajo, este programa le ayuda a hacer coaching exitosamente al preparar, discutir y hacerle seguimiento a cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los ejecutivos cómo idear conversaciones que se basan en hechos, minimizan la actitud defensiva y extraen las mejores ideas de todos los involucrados. Productive Business Dialogue introduce la escalera de inferencia, una herramienta que ayuda a los participantes en un dialogo a entender las diferencias entre hechos, interpretaciones y conclusiones y cómo el hecho de aclarar estas distinciones aumenta radicalmente la productividad de las reuniones y discusiones. A través de escenarios interactivos y del mundo real, usted practicará dándole forma a las interacciones que maximizan el aprendizaje y conducen a tomar decisiones informadas.

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Fuentes

Aprendizaje

Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996.

Tony Alessandra, Michael J. O’Connor con Janice Van Dyke. La regla de platino: supere la regla de oro y aprenda a tratar a los demás como a ellos les gustaría ser tratados(Grijalbo, 1998).

Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and Receiving Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Interaction Associates. “Essential Facilitation”. Taller intensivo de cuatro días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. “Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation”. Taller intensivo de tres días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996.

Pasos

Interaction Associates. “Essential Facilitation”. Taller intensivo de cuatro días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. “Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation”. Taller intensivo de tres días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996.

Consejos

Interaction Associates. “Essential Facilitation”. Taller intensivo de cuatro días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. “Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation”. Taller intensivo de tres días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Herramientas

Interaction Associates. “Essential Facilitation”. Taller intensivo de cuatro días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Interaction Associates. “Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation”. Taller intensivo de tres días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

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