Diversidad

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¿Qué haría usted?

Janice fue contratada hace poco como ejecutiva en el departamento de ingeniería de TopCo. La empresa siempre ha estado comprometida con cultivar una fuerza laboral diversa y el nuevo equipo de Janice refleja esa diversidad. Su personal local está compuesto por hombres y mujeres de distintas razas y etnias. El equipo de Janice también consta de unos pocos ingenieros que trabajan en oficinas satélites en otros países donde TopCo está tratando de ampliar sus mercados.

Janice sabe que parte de su trabajo es asegurar que TopCo se beneficie todo lo posible de la diversidad de su equipo y esto requiere manejar con destreza las diferencias de sus empleados. Ella se pregunta cuál sería la mejor manera de realizar esta tarea mientras se adapta a su nuevo papel.

¿Qué haría usted?

Para aprovechar la diversidad de su equipo, Janice debe cultivar un ambiente inclusivo, que haga que todos los empleados se sientan bienvenidos y los anime a alcanzar su máximo rendimiento y productividad. El uso de herramientas como el asesoramiento y los incentivos, le ayudará a fomentar ese ambiente y retener el talento de su equipo. También debe saber cómo resolver conflictos relacionados con la diversidad que puedan surgir en su grupo y estar dispuesta a identificar y desafiar cualquier presunción errónea que tenga sobre las diferencias étnicas u otras diferencias. Ella y su equipo tendrán que estudiar maneras de evitar los traspiés comunes de comunicación entre personas de diferentes culturas. Además, dadas las metas multinacionales de TopCo, Janice debe considerar cómo sus empleados pueden usar su familiaridad con diferentes culturas para servir a nuevos clientes.

Una fuerza de trabajo diversa proporciona muchas ventajas a una empresa. ¿Cómo puede fomentar la diversidad y maximizar los beneficios?

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Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Comprender los valores y desafíos asociados a una fuerza laboral diversa

Manejar conflictos relacionados con la diversidad en su equipo

Fomentar un ambiente de trabajo inclusivo

Aprovechar las ventajas que ofrece la diversidad

Reclutar y retener talentos diversos

Comunicarse efectivamente con empleados, socios y clientes de otras culturas

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Acerca de la mentora

Martha R. A. Fields

Martha R. A. Fields tiene cerca de 25 años de experiencia en gestión, recursos humanos, diversidad y globalización. Es presidenta, fundadora y directora ejecutiva de Fields Associates, Inc., una empresa que provee consultoría, coaching y programas educacionales en las áreas de gestión de recursos humanos, desarrollo ejecutivo, diversidad, globalización y equilibrio entre vida laboral y vida personal. Desde 2000, dirige el Linkage Summit on Leading Diversity, la conferencia más importante sobre la diversidad en Estados Unidos. Martha fue presidente de la Asociación de Recursos Humanos de Boston y ha recibido numerosos premios, incluyendo el John D. Erdlen Five Star Award de la Asociación de Recursos Humanos del Noreste. Suele ser invitada como conferencista y es autora de los exitosos libros: "Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them" y "Love Your Work by Loving Your Life (LwL²)".

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Aprendizaje

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¿Qué es la diversidad?

¿Qué es una fuerza laboral diversa?

Como ejecutivo, usted ha oído hablar de "iniciativas de diversidad" en su organización. Pero, ¿qué es la diversidad y por qué es importante?

La diversidad se refiere a las diferencias entre las personas. En un contexto organizacional, una fuerza laboral diversa cuenta con empleados de diferentes:

Raza

Género

Trasfondos étnicos

Edades

Habilidades físicas y cognitivas

Orientaciones sexuales

Creencias religiosas

Estilos de trabajo y aprendizaje

Apariencia física

Responsabilidades de trabajo y vida personal

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¿Por qué tener una fuerza laboral diversa?

¿Cómo puede su organización beneficiarse de contratar y retener una fuerza laboral diversa?

Idea clave

¿Por qué se debe desarrollar una fuerza laboral diversa? Muchas organizaciones fomentan la diversidad, porque ofrecer igualdad de oportunidades para todos es lo correcto. De hecho, en algunos países, contratar y retener una fuerza laboral diversa es necesario para cumplir con leyes contra la discriminación.

Por otro lado, las empresas han descubierto que una fuerza laboral diversa también les da ventajas competitivas importantes en las áreas de reclutamiento y retención de talento,  productividad, innovación y nivel de compromiso del empleado.

Cuando una organización desarrolla la reputación de valorar las diferencias, ésta suele mejorar su capacidad de atraer y retener a empleados talentosos. Estas personas saben que la empresa apreciará y utilizará las habilidades, antecedentes y conocimiento que ellos traen.

Los empleados se expresan más plenamente en el trabajo cuando utilizan sus diferencias para identificar oportunidades de negocios y generar nuevas ideas. Esto conlleva un mayor compromiso y una mayor productividad.

Las fuerzas laborales diversas son semilleros para nuevas ideas de negocios.

Por ejemplo, en una determinada empresa un grupo de trabajo dedicado a la incapacidad encontró maneras de hacer que los productos de la empresa fueran más accesibles para personas con limitaciones físicas. Como resultado, la empresa obtuvo numerosos contratos de agencias gubernamentales, las que tenían como exigencia que la accesibilidad de los productos fuera un criterio en la selección de proveedores.

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Perspectiva Personal

El caso para la diversidad de género

¿Qué es la diversidad?

El caso para la diversidad de género

Perspectiva personal

Yo dediqué mucho tiempo a pensar qué teníamos que hacer para realmente mejorar el papel de la mujer. En primer lugar, no existe una fórmula mágica. No hay un botón que se pueda presionar, ni una iniciativa que se pueda adoptar y luego esperar que las cosas cambien de un día para otro. Esto toma mucho tiempo; se necesita una dedicación completa del equipo ejecutivo y que éste realmente mejorar la diversidad de la organización. También requiere identificar bien a las personas que componen el personal, asegurándose de que éstas tengan las oportunidades necesarias o proporcionándoselas si no las tienen. Esto no se debe hacer de una forma discriminatoria, sino simplemente asegurándose de que se está ofreciendo igualdad en todo el lugar de trabajo. Además, se debe asegurar de una forma implacable y hasta despiadada de que haya igualdad en todos los puntos de decisión en la vida de una organización.

La importancia verdadera de la diversidad es que es un caso de negocios muy sólido. Primero, se ha demostrado mediante estudios que mientras más diverso es el grupo que ataca un problema, mejor es la solución resultante. También es enormemente importante desde cualquier perspectiva extraer el máximo provecho del talento disponible. Por lo tanto, si usted tienen una fuerza laboral talentosa que, por ejemplo, se conforma por un 50% de hombres y un 50% de mujeres y, sin embargo, sólo promueve a los hombres, usted se estará perdiendo de una fuente rica de talento. Además, hoy en día hay mucho escrutinio público que realmente afecta la manera en que la gente percibe la empresa. Así que es importante desde las perspectivas del reclutamiento y de los accionistas, y en especial en términos de servir al cliente, asegurarnos de que somos representativos de las poblaciones y comunidades donde vivimos y trabajamos.

La diversidad sigue siendo un problema en el entorno empresarial en general y las empresas que todavía no han enfrentado esto, prescinden de una rica fuente de talento

de la cual podrían beneficiarse.

Gill Rider

Directora General, Liderazgo y Estrategia de Personal, Oficina de Gabinete

Gill Rider comenzó su carrera en las industrias de mercados financieros, cuidado de salud y gobierno. También trabajó en el ámbito de servicio al cliente examinando prácticas óptimas de la industria.

Ella se unió a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.

Siendo responsable de las operaciones de servicios públicos de Accenture en Europa y Sudáfrica, también sirvió como presidente de la unidad geográfica del Reino Unido e Irlanda de Accenture.

A continuación, dirigió las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad operativa de recursos de Accenture.

Se convirtió en directora de liderazgo de Accenture cuando el cargo fue creado en marzo de 2002. También dirigió el Grupo de Desarrollo de Liderazgo y Organización de la empresa y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y destrezas profesionales del personal de Accenture y de fomentar una cultura que promoviera la diversidad y el éxito.

Gill fue nombrada directora general de Liderazgo y Estrategia de Personal en febrero de 2006. En este papel, ella ayudará a impulsar cambios estratégicos dentro del Servicio Civil a medida que éste implemente reformas mayores. Esto incluirá, proveer liderazgo para los programas del servicio, transformar las destrezas profesionales de los servidores públicos, desarrollar líderes y promover la diversidad.

También actuará como jefa de recursos humanos en todo el gobierno, aumentando así las capacidades del servicio en ésta área.

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¿Por qué ahora?

Debido a los siguientes cambios claves en el panorama de los negocios, la ventaja competitiva que ofrece una fuerza laboral diversa se ha hecho más esencial que nunca:

Globalización: Muchas empresas operan actualmente en múltiples regiones y países. Para atraer y motivar a diferentes empleados de todo el mundo, así como ganar y conservar clientes en una multitud de ambientes, los ejecutivos deben comprender y mostrar respeto por las diferencias culturales.

Por ejemplo, cuando una importante empresa estadounidense creó una división en España, inicialmente entró en conflicto con los sindicatos españoles por esperar que sus empleados se ajustaran a los horarios de trabajo de Estados Unidos. La empresa sólo logró recuperar la confianza de los trabajadores después de contratar a ejecutivos españoles para su nueva operación. Con su mayor entendimiento de la cultura española, los nuevos ejecutivos tuvieron más éxito en negociar horarios aceptables para ambas partes.

Fuerza laboral cambiante: Las poblaciones de muchos países se han vuelto más diversas y sus fuerzas laborales reflejan esa diversidad.

Por ejemplo, en Estados Unidos los hispanos y los asiáticos son las poblaciones de más rápido crecimiento, mientras que en Francia y Gran Bretaña las poblaciones árabes están aumentando. Las organizaciones que esperen adquirir los recursos humanos necesarios para funcionar, deben contratar y motivar a una variedad más amplia de empleados que antes.

Competencia intensificada: Debido a lo rápido que está cambiando el mundo de los negocios, a las empresas les resulta cada vez más difícil mantener su liderazgo. Al permitir que los empleados contribuyan con todas sus cualidades al trabajo (incluyendo sus diferencias), las organizaciones tienen una mayor probabilidad de mantener una ventaja sobre sus rivales.

Por ejemplo, en una empresa de productos de consumo, un grupo de empleados mexicanos utilizó su comprensión de la cultura hispana y su sentido de gusto para proponer un nuevo bocadillo que fue bien recibido por el mercado hispano, que previamente no era explotado por la empresa. El proucto se convirtió en un negocio de US$ 100 millones al año.

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La diversidad presenta desafíos únicos

Diversidad: el arte de pensar juntos de manera independiente.
—Malcolm Forbes

A pesar de que la diversidad ofrece grandes ventajas, también presenta retos. Cuando personas con creencias, valores y prioridades muy diferentes, interactúan en el trabajo, pueden surgir conflictos.

Considere este ejemplo sobre cómo las diferencias entre compromisos laborales y no laborales pueden crear tensión. Paolo y Tamara son dos contadores experimentados que trabajan para Stavros. Paolo negoció hace poco un acuerdo con Stavros para salir temprano de la oficina los viernes y así pasar más tiempo con sus hijos. Tamara, una feligrés dedicada, le pregunta a Stavros si ella también puede salir temprano una vez a la semana para asistir a una clase de estudio bíblico que se ofrece sólo los viernes en la tarde. Cuando Stavros le dice que "lo siento, pero no", Tamara concluye que la empresa ve sus prioridades como inferiores a las de Paolo. Su resentimiento va creciendo y a ella le empiezan a parecer injustas las políticas de la empresa. Habiendo perdido la confianza en Stavros, Tamara se vuelve renuente a dar el máximo rendimiento en el trabajo.

Algunos conflictos relacionados con la diversidad surgen del miedo de la gente a ser vista como prejuiciada.

Por ejemplo, un ejecutivo de 25 años de edad evita proveer una crítica constructiva a un empleado de 50 años por temor a posibles acusaciones de discriminación por edad. Por lo tanto, el empleado no recibe la información que necesita para mejorar su rendimiento. En este tipo de situaciones es importante que los ejecutivos determinen si están tratando con un problema de rendimiento o un problema relacionado con la diversidad.

Cuando estos tipos de tensiones y temores relacionados con la diversidad comienzan a crecer, tiene un impacto sobre la productividad y la moral y las organizaciones pierden las ventajas que proporciona la diversidad.

Los ejecutivos pueden superar estas dificultades, si:

Corrigen sus percepciones erróneas sobre las diferencias

Manejan de manera eficaz los conflictos relacionados con la diversidad

Fomentan un lugar de trabajo que valore las diferencias tanto como las similitudes

Aprovechan el valor de la diversidad

Reclutan y retienen una fuerza laboral diversa

Mejoran su capacidad para comunicarse con sus compañeros, empleados, clientes y proveedores de culturas diferentes

Nota: No se pretende que este programa en línea sirva de asesoramiento legal. Si usted se encuentra con un conflicto relacionado con la diversidad que va en aumento, consulte a su grupo de recursos humanos y/o asesoría legal. Ellos podrán aconsejarle sobre los detalles de su situación particular.

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Ver También

Pasos para distinguir si los problemas están relacionado con la diversidad o con el desempeño

Pensando diferente acerca de las diferencias

Reemplace las percepciones erróneas con hechos

Una fuerza laboral diversa le da importantes ventajas competitivas a su empresa.

Por ejemplo, ésta permite que la organización pueda atraer y retener a una variedad de empleados talentosos que generan ideas creativas sobre nuevos productos y servicios.

Sin embargo, las percepciones erróneas acerca de la diversidad pueden sembrar la semilla del conflicto e impedir que las empresas se beneficien de estas ventajas. Considere las siguientes percepciones erróneas y sus consecuencias, así como ideas para pensar de manera diferente acerca de las diferencias.

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Percepción errónea #1: "Todos los miembros de un grupo en particular son iguales".

Los seres humanos tienden a aglomerar a otros bajo una etiqueta y suponer que todos los miembros de un grupo o cultura comparten las mismas características. Estas creencias son estereotipos: concepciones, opiniones o imágenes convencionales, siguen fórmulas simplistas de grupos particulares. He aquí algunos ejemplos:

"Los asiáticos son inteligentes y trabajadores".

"Los californianos son demasiado relajados para los negocios".

"Las mujeres tienen problemas con las matemáticas".

"A los irlandeses les encanta beber".

"Los estadounidenses son muy agresivos en las negociaciones".

Cuando un estereotipo es negativo constituye un prejuicio, el que se define como un juicio u opinión adversa formada de antemano o sin conocimiento o examinación de los hechos. Suponer que todos los miembros de un grupo en particular son iguales, puede tener consecuencias perjudiciales en el lugar de trabajo.

Ejemplo: Sal es un ejecutivo de Farmacéuticas Marlon que cree que las mujeres son menos aptas para las matemáticas que los hombres. Él decide no ascender a Jessica, una empleada talentosa, a una posición que requiere un alto nivel de destrezas matemáticas, porque supone que ella tendría dificultades en ese nuevo papel. Jessica se graduó de la universidad con un título secundario en matemáticas y ha expresado su interés en "trabajar con números". Al no conseguir el ascenso, Jessica concluye que tiene pocas oportunidades de hacer carrera en Marlon y acepta una oferta de trabajo en una empresa rival.

Hecho: No todos los miembros de un grupo en particular comparten necesariamente las mismas características. Para obtener el máximo de sus empleados, los ejecutivos deben evaluar las características y fortalezas únicas de cada empleado.

Para pensar diferente acerca de las diferencias: Identifique qué prejuicios pueda tener sobre las personas que son diferentes a usted. Sea honesto consigo mismo y desafíe sus creencias. Por ejemplo, trate de pensar en personas que usted conoce, que no concuerdan con los estereotipos sobre su grupo étnico, edad, sexo o alguna otra característica. Considere las maneras en que usted no concuerda con los estereotipos acerca de su grupo.

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Percepción errónea #2: "Cada uno de nosotros tiene una sola identidad".

Mucha gente tiene un concepto bipartito de la diversidad.

Por ejemplo, quizás usted cree que la gente es blanca o negra, hombre o mujer, joven o vieja, rica o pobre, conservadora o liberal y así sucesivamente.

Este tipo de pensamiento hace que las personas se definan a sí mismas en oposición a otras, lo cual puede ser la semilla para un conflicto en el trabajo.

Ejemplo: Mahmoud, un vendedor musulmán de alto rendimiento, se pregunta si fue víctima de discriminación cuando David, su jefe judío, no lo consideró para un ascenso. Mahmoud comienza a criticar a David y la relación entre ellos se deteriora.

Hecho: Toda persona tiene identidades múltiples. Por ejemplo, David no es sólo un judío. Él también podría identificarse a sí mismo como un hombre de mediana edad, un padre y un activista de causas liberales. Él y Mahmoud podrían tener algunas de estas identidades en común. Por ejemplo, tal vez Mahmoud también se encuentra en su edad madura, tiene hijos y alberga puntos de vista liberales.

Al ser conscientes de sus identidades compartidas, Mahmoud y David podrían sentirse menos en oposición el uno del otro y por lo tanto forjar una relación de trabajo más positiva y productiva.

Para pensar diferente acerca de las diferencias: Intente este ejercicio. Haga una lista de sus múltiples identidades, teniendo en cuenta su vida personal así como sus prioridades cívicas, profesionales, etc. Por ejemplo, "soy un líder en mi iglesia, un experto en marketing y un activista de los derechos de los animales".

Ahora identifique qué identidades comparte con otras personas en el trabajo. De la misma forma, anime a sus empleados a descubrir identidades en común y aprender sobre las diferencias y similitudes de cada un.

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Percepción errónea #3: "Las identidades de la gente no cambian".

Cuando los ejecutivos asumen que las identidades de las personas no cambian, puede que no les ofrezcan oportunidades valiosas de desarrollo a sus empleados.

Ejemplo: Tanya ha sido durante por mucho tiempo ejecutiva del grupo de beneficios en el departamento de recursos humanos de Harrington Associates, una empresa con sede en Londres. Entre sus empleados se encuentra Barry, un especialista en beneficios nacido en India, que ha trabajado para Tanya por muchos años. Hace un año, mientras almorzaban juntos en la cafetería y conversaban acerca de las identidades, Barry le dijo a Tanya: "Yo me considero a mi mismo un hindú en primer lugar, en segundo lugar un profesional de recursos humanos y, en tercer lugar, un indio".

Cuando la empresa decide establecer una oficina satélite en India, Tanya no considera si Barry podría estar interesado en aceptar una asignación internacional en la nueva oficina. Después de todo, él mismo había colocado su ascendencia india en último lugar en su lista de identidades durante la conversación anterior.

Tanya no se da cuenta de que, en el último año, el interés de Barry por su ascendencia india y su cultura se ha intensificado y que le gustaría tener la oportunidad de trabajar en India. Además, su interés y su familiaridad con la cultura india serían una valiosa contribución a la nueva oficina. Pero en este escenario, abos pierden: Barry y la empresa.

Hecho: Las identidades de las personas evolucionan a medida que los individuos adquieren nuevas experiencias.

Para pensar diferente acerca de las diferencias: Pregúntese cómo sus identidades podrían estar cambiando a medida que usted adquiere nuevas experiencias personales y profesionales. Del mismo modo, abra su mente a la posibilidad de que sus empleados también pueden verse a sí mismos bajo una luz diferente a medida que evolucionan las circunstancias en su vida y su trabajo. Evite basarse en lo que sabe actualmente sobre las identidades de sus empleados para hacer presunciones acerca de cuáles son sus prioridades, intereses y objetivos. Durante conversaciones informales y evaluaciones de desempeño, tómese el tiempo de averiguar cómo puede estar cambiando la forma en que cada empleado se ve a sí mismo. Considere las implicancias de estos cambios en su desempeño laboral y aspiraciones profesionales.

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Percepción errónea #4: "Los que pertenecen a una mayoría son más propensos a ser prejuiciados".

Mucha gente supone que los prejuicios fluyen en una sola dirección: desde los miembros de la mayoría social hacia aquellos en la minoría o en puestos de menos poder. Sin embargo, los prejuicios pueden venir de cualquier persona y ser dirigidos hacia cualquier persona.

Ejemplo: Herman, un ejecutivo de Poulin Enterprises de 60 años de edad, a veces hace chistes sobre las mujeres durante conversaciones informales con sus colegas a la hora del almuerzo. Martha, una empleada de 31 años que trabaja en el mismo departamento, ha escuchado algunos de estos chistes y los encuentra muy ofensivos.

Un día, Marta y su colega Bette, escuchan a Herman decirle a otro ejecutivo que se está divorciando. "Compañero, todas las mujeres son iguales. Toman todo lo que tenemos y luego nos dejan, ¿no es así?". Martha y Bette se miran entre sí con una expresión de aversión. "Viejo estúpido", exclama Martha, "¡Ya era hora de que lo dejara su esposa!" Bette le dice a Martha: "No puedo creer que tengas que trabajar con él en ese grupo de trabajo". "Bueno, él es un anciano y un típico hombre," responde Marta. "Yo no tomo nada de lo que dice en serio".

Hecho: El prejuicio no fluye sólo desde los miembros de la mayoría numérica hacia aquellos en la minoría o en puestos de menos poder.

Para pensar diferente acerca de las diferencias: Si usted es miembro de una minoría numérica o social, esté alerta a cualquier tendencia que tenga de juzgar o menospreciar a alguien basado en su edad, sexo, raza o alguna otra característica definitoria. Ser consciente de sus percepciones erróneas sobre las diferencias y corregir esas percepciones son pasos iniciales importantes para construir un lugar de trabajo inclusivo, pero no son suficientes. Además, necesita manejar de manera efectiva los conflictos relacionados con la diversidad.

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Ver También

Hoja de trabajo para entender los prejuicios interpersonales

Manejar conflictos relacionados con la diversidad

El precio de manejar mal los conflictos

Los equipos diversos toman mejores decisiones que los homogéneos, son más creativos y manejan retos complejos de manera más efectiva. Sin embargo, cuando las organizaciones no manejan bien los conflictos relacionados con la diversidad, los empleados más talentosos huyen en busca de ambientes más acogedores. ¿El resultado? Las empresas que dejan atrás no logran cosechar los beneficios que ofrece la diversidad.

Una manera más productiva de manejar tensiones relacionadas con la diversidad es entender cómo se siente ser "diferente"; ser un miembro de una minoría numérica o alguien en una posición menos poderosa.

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Cómo se siente ser "diferente"

La diferencia es la esencia de la humanidad.
—John Hume

En muchas empresas, los miembros de la mayoría numérica (por ejemplo, los ejecutivos blancos en una organización que emplea pocos negros) tienen prejuicios profundamente arraigados sobre los miembros del grupo minoritario. Estas presunciones crean un clima desmoralizador de tensión y desconfianza del que los miembros de la mayoría no son conscientes.

"Me siento como una figura simbólica". Algunos ejecutivos negros sospechan que la gente blanca no puede ver más allá del color de su piel.

Por ejemplo, en un retiro para ejecutivos, una vicepresidente afroamericana de planificación estratégica recién contratada se reúne con tomadores claves de decisiones. Éstos no expresan interés en su experiencia de negocios, sino que le piden que dirija un nuevo comité de diversidad de la empresa.

"Me siento marginado". Las minorías raciales y las mujeres a menudo se sienten relegadas a un segundo plano en las discusiones importantes de negocios.

Por ejemplo, durante una reunión de estrategia, Manuela, una jefa de departamento, ofrece una sugerencia para implementar una nueva estrategia competitiva. La sala queda en silencio hasta que un ejecutivo blanco apoya la idea de Manuela. En ese momento, el director ejecutivo expresa interés en la idea. Manuela se niega a contribuir en reuniones futuras, al concluir que los demás no tienen interés en escuchar lo que ella piensa.

"Siento que tengo que trabajar más para demostrar mi valor". Los ejecutivos que son miembros de la mayoría numérica pueden definir expectativas que otros perciben como degradantes o demasiado estrictas.

Por ejemplo, cuando la líder de un pequeño equipo compuesto por empleados con grados universitarios contrata a varias personas calificadas que sólo tienen educación de escuela secundaria, su jefe comienza a solicitar informes de progreso de estos nuevos empleados, algo que nunca había pedido antes.

¿Cuál es el mensaje? "Anticipo que el rendimiento de tu equipo va a decaer a causa de los nuevos miembros que tienen menos educación". Aunque el equipo recién formado funciona bien, la jefa del equipo se siente desgastada por la constante presión de justificar el valor de sus empleados a través de informes innecesarios. Al año siguiente, ella acepta un puesto en una empresa competidora.

"No confío en ti plenamente". A veces, los miembros de la minoría numérica dudan que sus colegas mayoritarios los vayan a apoyar si ellos cometen un error y, por lo tanto, evitan tomar riesgos.

Por ejemplo: Después de varias copas en una cena de negocios, Carla se queja con Anton, su nuevo colega, de que "los homosexuales siempre están tratando de promover su agenda". Anton es gay, pero no ha hablado con Carla acerca de su orientación sexual. Él decide distanciarse de Carla, lo cual dificulta la colaboración entre sus departamentos.

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Actividad

Identifique las presunciones

Manejar conflictos relacionados con la diversidad

Como se siente ser "diferente"

Actividad: Identifique las presunciones

Zaida es una analista de mercado en una pequeña empresa basada en Michigan que se unió a la empresa cuando se graduó de la universidad hace seis años. Ella se destacó en el proceso de entrevista, demostrando ser la mejor candidata en un grupo altamente calificado de postulantes. Zaida es muy dedicada y atenta a los detalles, por lo que es muy respetada por sus colegas. Un día, ella escucha a su supervisor Jack, decir: "Yo sé que ella prácticamente lo escribió todo sola y que haría un buen trabajo, pero no puedo dejar que Zaida presente nuestro informe al consejo de administración. Ella es una mujer joven y el consejo de administración está compuesto por hombres mayores. Simplemente no creo que ellos vayan a ser receptivos".

¿Qué tipo de comportamiento demuestra el supervisor de Zaida?

Formulismo

No es la mejor opción. Zaida sería víctima de formulismo, si hubiera sido contratada, no por sus propios méritos, sino simplemente por ser miembro de un grupo minoritario. ÉEste no parece ser el caso.

Desconfianza

No es la mejor opción. En realidad, el supervisor de Zaida opina que ella haría un buen trabajo.

Expectativas injustas

No es la mejor opción. El supervisor de Zaida valora su trabajo y no parece que la esté juzgando bajo un estándar injusto.

Marginación

Opción correcta. A pesar de que el jefe de Zaida tiene muy buena opinión sobre su trabajo, la está excluyendo de una tarea importante debido a una percepción de prejuicio sobre su sexo y edad. A pesar de que él personalmente estuvo dispuesto a contratarla e ignorar estos prejuicios, no está dispuesto a asumir el riesgo de que los miembros del consejo de administración sean igualmente receptivos por pertenecer a una generación anterior. Esto constituye una marginación.

Ye-jin, una especialista en bases de datos de ascendencia coreana, ha estado dos años en su posición actual. Otros empleados fueron enviados a un seminario de dos semanas cuando cumplieron dos años en la empresa. Nick, su supervisor, la considera una jugadora clave y no está dispuesto a dejarla ir por dos semanas. Así que él le dice: "¿Alguien tan trabajadora como tú? Tú no necesitas ese seminario. Te daré un par de libros y probablemente te aprenderás el mismo material en un fin de semana".

¿Qué tipo de comportamiento manifiesta Nick?

Formulismo

No es la mejor opción. Nick no ve a Ye-jin como una figura simbólica. Él la valora como una "jugadora clave".

Desconfianza

No es la mejor opción. La decisión de Nick de no enviar a Ye-jin al seminario, no deriva de la desconfianza. En realidad, él "confía" en que ella es capaz de educarse a sí misma en su tiempo libre.

Expectativas injustas

Opción correcta. Debido a que Ye-jin ha demostrado ser una persona con mucha iniciativa, Nick la podría estar colocando en el estereotipo de la "típica trabajadora incansable asiática". Por lo tanto, no ve la necesidad de proporcionarle las mismas oportunidades de mejoramiento de destrezas que les ha dado a los demás. Él demuestra expectativas injustas porque espera que ella se entrene en su tiempo libre.

Marginación

No es la mejor opción. Nick no está tratando de marginar a Ye-jin. Él espera que ella haga aportes valiosos, pero espera injustamente que se eduque en su tiempo libre.

Darell es un afroamericano que, gracias a su impecable historial académico y trayectoria de trabajo, hace poco fue contratado como director de un grupo de investigación y desarrollo. Sin embargo, en su nivel administrativo no existen otros directores de grupos minoritarios. Un día, durante la hora de almuerzo, uno de sus compañeros de trabajo le comenta a un amigo: "Estoy seguro de que lo contrataron sólo para que nuestra empresa parezca más diversa en términos de raza."

¿Qué tipo de comportamiento demuestran los colegas de Darell?

Formulismo

Opción correcta. A pesar de que Darell fue contratado por sus cualidades, sus colegas presumen que él fue contratado para promover la reputación de la organización como un empleador de minorías.

Desconfianza

No es la mejor opción.  La desconfianza no es el problema principal en este caso.

Expectativas injustas

No es la mejor opción. Los colegas de Darell no están mostrando expectativas poco razonables sobre su desempeño.

Marginación

No es la mejor opción. No hay evidencia de que los colegas de Darell estén tratando de dejarlo fuera de discusiones y decisiones importantes.

Miriam es una ejecutiva de control de calidad de producto. Recientemente, su psiquiatra le dejó un mensaje a través de su correo de voz en el trabajo. Su supervisora Colleen accidentalmente cogió el teléfono mientras Miriam estaba escuchando el mensaje. Al saber que Miriam se encontraba bajo el cuidado de un psiquiatra, Colleen decidió retirarla de un proyecto de mucha tensión y visibilidad.

¿Qué tipo de comportamiento demuestra Colleen?

Formulismo

No es la mejor opción. Este escenario no envuelve a alguien que haya sido contratado para que la empresa pueda presentar una imagen de diversidad.

Desconfianza

Opción correcta. Ahora que Colleen sabe que Miriam está procurando asistencia médica para sus problemas personales, ella desconfía de la capacidad de Miriam para completar proyectos difíciles. Aun si sus intenciones son honorables (tal vez proteger a Miriam de un estrés excesivo), ella está haciendo supuestos innecesarios acerca de la naturaleza del problema de Miriam y de sus habilidades para lidiar con su trabajo y sus problemas personales.

Expectativas injustas

No es la mejor opción. Colleen no está estableciendo estándares irrazonablemente altos.

Marginación

No es la mejor opción. Colleen todavía no está tratando de impedir que Miriam participe en discusiones importantes. Sin embargo, si ella no clarifica la situación de Miriam y encuentra una forma adecuada para manejarla, su prejuicio podría llevarla a marginar a Miriam.

Examine estos escenarios y determine qué presunciones están impidiendo que se aproveche al máximo el valor de la diversidad.

Salir de la actividad

Resuelva los conflictos relacionados con la diversidad

Utilice la razón y la calma para aliviar tensiones relacionadas con la diversidad.

Cuando surge un conflicto relacionado con la diversidad, la persona que es parte de la minoría puede sentir una intensa necesidad de "probar" que recibió trato discriminatorio debido a su condición de minoría. Mientras tanto, la persona que pertenece a la mayoría puede sentir una necesidad igualmente intensa de ser considerado "inocente" de cometer un delito.

Con necesidades tan polarizadas, los dos tienen poca probabilidad de superar el conflicto. Los siguientes pasos pueden ayudar a descubrir qué está alimentando la tensión y cómo usted y la otra persona podrían interactuar de forma más productiva.

Paso 1: Reflexione. Si alguien lo acusa de perjuicio o se siente seguro de que alguien ha demostrado prejuicio hacia usted, haga una pausa para considerar los hechos de la situación y sus objetivos antes de responder.

Por ejemplo, Sondra contuvo su ira cuando sus colegas masculinos en el bufete de abogados donde trabaja dijeron bromeando: "Las cosas eran mucho más divertidas aquí antes de que se unieran tantas mujeres al bufete". Ella pensó cómo el incidente podría ayudarla a alcanzar un objetivo más importante para ella que el hecho de "tener la razón". ¿Cuál es el objetivo de Sondra? Ayudar a las mujeres a que puedan avanzar más fácilmente en el bufete y hacerse socias.

Paso 2: Conéctese. Haga preguntas para entender mejor el comportamiento de la otra persona y sus actitudes. Después, comparta su propia perspectiva.

Por ejemplo, Sondra se propuso entender qué experiencias motivaban el humor despectivo de sus colegas varones sobre las mujeres. Ella les preguntó: "¿De qué forma cambiaron las cosas para ustedes cuando las mujeres se unieron a la empresa? ¿Qué sienten que perdieron? ¿Qué ganaron?" Los hombres se abrieron al diálogo y Sondra explicó los sentimientos que surgieron en ella cuando sus colegas contaron chistes poco halagadoras sobre las mujeres. La apertura mutua alivió las tensiones y permitió que los colegas se concentraran nuevamente en cumplir objetivos estratégicos importantes. En reuniones subsiguientes, Sondra fue capaz de convencer a sus colegas de que la organización entera se beneficiaría de ayudar a las mujeres a avanzar con mayor facilidad.

Paso 3: Cuestiónese a sí mismo. Pregúntese cómo su deseo de demostrar que tiene la razón acerca de una ofensa percibida (o de ser inocente de ofender a alguien) puede haber distorsionado su perspectiva sobre la situación.

Por ejemplo, Edy, una ejecutiva de 39 años en una firma consultora, logró suceder como director ejecutivo a Brian, de 59 años. Brian, quién permaneció como asesor, le dijo a Edy que su esfuerzo por ascender a más mujeres entre 30 y 40 años era "imprudente". A pesar de que inicialmente se sintió ofendida, Edy le pidió a Brian más detalles. Éste expresó su preocupación de que la estrategia de Edy podría estrechar el mercado de la empresa y alienar su base actual de clientes, comprendida por hombres mayores. Edy se dio cuenta de que tenía que explicar cómo su estrategia apoyaría la misión de la organización. Cuando ella articuló su razonamiento y demostró su compromiso por mantener los clientes actuales, Brian vio el valor de su estrategia. La tensión entre ellos cedió y Edy pudo continuar implementando su nueva dirección.

Paso 4: Altere su forma de pensar. Pregúntese qué cambios puede hacer para mejorar sus relaciones laborales.

Por ejemplo, Richard, un ejecutivo francés en una consultoría con sede en París, estaba frustrado con Suha, su socio comercial en Egipto. Richard percibía a Suha como controlador y crítico cuando ellos asumían nuevos compromisos importantes. En lugar de tratar de persuadir a Suha a que alterara su comportamiento, Richard se dio cuenta de que al único que podía cambiar era a sí mismo. Por lo tanto, inició una conversación con Suha para aprender más acerca de sus preocupaciones. Cuando Richard descubrió que el comportamiento de Suha derivaba de su preocupación por la creciente carga de trabajo de la empresa, él accedió a asumir una parte mayor de la carga. Su relación de trabajo pasó de difícil a positiva.

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Ver También

Pasos para resolver conflictos relacionados con la diversidad

Artículo en Línea, “Repensando la Corrección Política”

Fomentando un Ambiente Inclusivo

Definiendo "inclusión"

¿De qué forma su organización puede cosechar los beneficios que ofrece una fuerza laboral diversa, incluyendo mayor acceso a mercados nuevos y existentes, una moral más alta y una mayor productividad? Una práctica que resulta muy poderosa es la de fomentar un ambiente inclusivo.

En un ambiente inclusivo los ejecutivos acogen las muchas diferencias de sus empleados y aprovechan esas diferencias para definir nuevas metas, mejorar procesos y aumentar la productividad del equipo. Por lo tanto, las empresas que cultivan un ambiente inclusivo, promueven la igualdad de oportunidades, a la vez que valoran las diferencias tanto como las similitudes.

A medida que los empleados en organizaciones inclusivas ven como sus características únicas generan resultados de negocios positivos, se sienten valorados precisamente por aquello que los hace especiales. Por lo tanto, su compromiso hacia su trabajo y la empresa se hace mayor.

Promover un ambiente inclusivo no es fácil debido a la interferencia de dos tipos diferentes de enfoques de diversidad. Piense en estos enfoques como la "asimilación" y la "diferenciación".

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Asimilación

En organizaciones que promueven la diversidad a través de la asimilación, la gente enfatiza el hecho de que "todos somos iguales". La asimilación fomenta un proceso justo de contratación y los ejecutivos se esfuerzan por contratar a empleados diversos.

Sin embargo, este enfoque tiene una desventaja importante: obliga a todos a adherirse a la cultura corporativa y a códigos de conducta que definen cómo verse, actuar y progresar. Esta expectativa de comportamiento uniforme ejerce presión sobre los empleados a restarle importancia a sus diferencias, lo cual puede ser costoso para su empresa. He aquí un ejemplo:

Wu es un hombre de nacionalidad china que trabaja en el departamento de publicidad de FreiCo.  Él cree que la estrategia de publicidad de FreiCo no es apropiada para el mercado chino. Sin embargo, no se atreve recurrir a su conocimiento personal sobre la cultura china para defender su opinión. ¿Por qué? Teme que los demás perciban que él está introduciendo actitudes inadecuadas en una organización que se enorgullece de su "igualdad" y su imparcialidad hacia las diferencias culturales. Como resultado, FreiCo nunca escucha o se beneficia de las ideas bien informadas de Wu.

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Diferenciación

En las organizaciones que adoptan un enfoque de diferenciación en el tema de la diversidad, la gente "celebra las diferencias". La diferenciación ayuda a las empresas a expandirse a mercados nuevos y en los ya existentes. Esto, porque puede aprovechar la diversidad de sus empleados y aparear sus características con segmentos específicos de clientes. Por ejemplo, en rasgos como género, raza, edad, origen étnico, estado socioeconómico entre otros.

Sin embargo, la diferenciación también tiene una desventaja importante: los empleados pueden sentir que están siendo encasillados o explotados como figuras simbólicas. También pueden sentirse excluidos de oportunidades que existan más allá del nicho que se les asignó. Además, sus ideas no siempre se integran a la corriente dominante de trabajo de la empresa. Considere este ejemplo.

BestBank, una empresa estadounidense de servicios de inversión, se expande agresivamente en varios países asiáticos. Para asegurar que los ejecutivos de las nuevas oficinas tengan credibilidad con los clientes locales y conocimiento de los mercados locales, BestBank contrata ejecutivos asiáticos que viven en las áreas donde se están estableciendo. Los nuevos negocios prosperan.

Sin embargo, BestBank nunca se beneficia tanto como debería al seguir esta estrategia. ¿Por qué? Todos los equipos internacionales del banco operan como empresas individuales, así que nadie en la oficina matriz puede discernir por qué los equipos han tenido tanto éxito. Por ejemplo, ¿qué prácticas de banca de inversión son rentables sólo en las culturas específicas donde se están aplicando?

Debido a que siguieron una estrategia de diversidad diferenciada, BestBank no aprenderá las mejores prácticas de los equipos internacionales y no podrá utilizar estas prácticas en el resto de la organización. Además, BestBank se ha vuelto vulnerable: si, por ejemplo, varios ejecutivos del equipo chino se van de la empresa, BestBank no sabrá qué destrezas buscar en ejecutivos sucesores. Por lo tanto, la empresa podría tener dificultades para recrear sus resultados anteriores.

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Una tercera opción: Inclusión

Debido a que la asimilación y la diferenciación tienen serias desventajas, a las empresas les conviene adoptar un tercer enfoque que trasciende los dos anteriores. Muchos expertos en diversidad llaman a este enfoque "inclusión".

En una empresa que promueve la inclusión, las  perspectivas diversas de los empleados se incorporan a la manera de hacer negocios, cambiando las cosas para bien. He aquí un ejemplo:

Harmon & Hays, un pequeño bufete de abogados con sede en Los Ángeles, tenía un personal jurídico compuesto sólo por personas blancas y servía exclusivamente a una clientela femenina blanca. En vista del mandato del bufete de abogar en nombre de todas las mujeres, los abogados estaban preocupados por esta homogeneidad. Para corregir la situación, la empresa contrató a Soledad, una abogada hispana.

Soledad trajo clientes de su propia comunidad, demostrando el compromiso de Harmon & Hays de servir a todas las mujeres y, aun más importante, ofreció nuevas ideas acerca de qué tipos de caso debía tomar la empresa. Por ejemplo, sugirió iniciar litigios con potencial de sentar precedentes que desafiaran políticas que exigieran el uso exclusivo del idioma inglés.

El bufete previamente había ignorado esas políticas porque no entraban en el ámbito de su trabajo tradicional de acción afirmativa. Soledad ayudó a sus colegas a ver el vínculo entre estas políticas y los problemas de empleo de grandes grupos de clientas (como inmigrantes recién llegadas) que la organización había ignorado previamente.

De esta forma, Soledad amplió las nociones sobre qué constituye un problema "relevante" para el bufete. Ella mejoró no sólo la calidad de trabajo de Harmon & Hays, sino también la capacidad para cumplir su misión.

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Genere una cultura de inclusión

¿Cómo puede usted crear una cultura de inclusión en su organización?

Idea clave

Una forma de crear una cultura de inclusión es fmentar la discusión abierta sobre los trasfondos culturales.

Por ejemplo, el departamento de química de una empresa de alimentos tiene empleados de muchas culturas diferentes. El ejecutivo del departamento frecuentemente expresa interés en la historia de sus empleados y conversa con ellos sobre sus experiencias.

Li-Shen Chang, una química de nacionalidad china, se inspira a aprovechar su familiaridad con la comida china (lo cual no es parte de su pericia científica) para resolver un problema de sabor de sopa que ha tenido frustrado al departamento.

En un ambiente de inclusión, los ejecutivos demuestran que las buenas ideas pueden venir de cualquiera.

Por ejemplo, en TopCo, Janice ha decidido comenzar una serie de desayunos semanales de planificación, abierto a personas de todos los niveles jerárquicos del departamento de ingeniería.

Con esta iniciativa, ella les está demostrando a sus empleados que valora sus ideas, independientemente de sus diferencias o posición en el departamento.

En lugares de trabajo inclusivos y diversos, la gente comparte una gama más amplia de ideas y sentimientos que en organizaciones homogéneas. Sin embargo, no es de sorprender que esta variedad pueda provocar tensiones y hacer que la gente ofrezca perspectivas que chocan entre sí.

Para garantizar que los trabajadores sigan sintiéndose seguros al expresarse, establezca un tono honesto de comunicación.

Por ejemplo, durante una de las reuniones de desayuno, Janice observa que LaNita y Hank tienen puntos de vista opuestos sobre el plan de proyectos propuesto por el departamento. Janice responde a la situación diciendo: "LaNita y Hank, ustedes realmente parecen no estar de acuerdo en cuanto a qué dirección debe tomar nuestro próximo proyecto. ¿Puede cada uno de ustedes explicarme más acerca de la causa de este desacuerdo? Por favor, describan también su línea de pensamiento en más detalle para que nos podamos poner de acuerdo en cómo proseguir".

En esta situación, Janice desactivó un desacuerdo potencialmente explosivo entre los dos empleados al reconocer las tensiones y resolverlas rápidamente y con gentileza.

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Actividad

Identifique la cultura inclusiva

Fomentando un Ambiente Inclusivo

Genere una cultura de inclusión

Actividad: Identifique la cultura inclusiva

La gran mayoría de los empleados en la división de manufactura de PiCorp pertenece al mismo grupo étnico, pero esa etnia tiene poca representación en otras divisiones.

¿Qué tipo de cultura se describe en este escenario?

Asimilación

No es la mejor opción. Este escenario describe una cultura de diferenciación. Este enfoque impide que PiCorp disfrute de los beneficios de su fuerza laboral diversa. Los empleados de manufactura pueden sentirse encasillados o frustrados si no tienen oportunidades de ocupar puestos en otras partes de la empresa. Además, PiCorp sufrirá si estos empleados no se integran bien a la empresa, ya que ellos podrían proporcionar perspectivas valiosas que avancen las metas de la empresa.

Diferenciación

Opción correcta.  El enfoque de diferenciación de PiCorp le impide disfrutar de los beneficios de su fuerza laboral diversa. Los empleados de manufactura pueden sentirse encasillados o frustrados si no tienen oportunidades de ocupar puestos en otras partes de la empresa. Además, PiCorp sufrirá si estos empleados no se integran bien a la empresa, ya que ellos podrían proporcionar perspectivas valiosas que avancen las metas de la empresa.

Inclusión

No es la mejor opción. Este escenario describe una cultura de diferenciación. Este enfoque impide que PiCorp disfrute de los beneficios de su fuerza laboral diversa. Los empleados de manufactura pueden sentirse encasillados o frustrados si no tienen oportunidades de ocupar puestos en otras partes de la empresa. Además, PiCorp sufrirá si estos empleados no se integran bien a la empresa, ya que ellos podrían proporcionar perspectivas valiosas que avancen las metas de la empresa.

En JelliCo existe una cultura corporativa muy estructurada y un conjunto definido de expectativas para el comportamiento, vestimenta y actitudes en el lugar de trabajo.

¿Qué tipo de cultura se describe en este escenario?

Asimilación

Opción correcta. Al parecer en JelliCo se espera que los empleados se ajusten a una norma uniforme de conducta. En un entorno que enfatiza la "uniformidad", puede que los empleados no se sientan cómodos de hablar sobre sus perspectivas únicas y sus diversas experiencias. Como resultado, JelliCo podría no beneficiarse al máximo de la diversidad de su fuerza laboral.

Diferenciación

No es la mejor opción.  Este escenario describe una cultura de asimilación. Al parecer, en JelliCo se espera que los empleados se ajusten a una norma uniforme de conducta. En un entorno que enfatiza la "uniformidad", puede que los empleados no se sientan cómodos de hablar sobre sus perspectivas únicas y sus diversas experiencias. Como resultado, JelliCo podría no beneficiarse al máximo de la diversidad de su fuerza laboral.

Inclusión

No es la mejor opción.  Este escenario describe una cultura de asimilación. Al parecer, en JelliCo se espera que los empleados se ajusten a una norma uniforme de conducta. En un entorno que enfatiza la "uniformidad", puede que los empleados no se sientan cómodos de hablar sobre sus perspectivas únicas y sus diversas experiencias. Como resultado, JelliCo podría no beneficiarse al máximo de la diversidad de su fuerza laboral.

Jacob propició recientemente un encuentro entre dos empleados suyos que sirven en el ejército, y su supervisor, quien está considerando formas de mercadear los servicios de la empresa a familias militares en una base cercana.

¿Qué tipo de cultura se describe en este escenario?

Asimilación

No es la mejor opción. Este escenario describe una cultura de inclusión. Jacob y su supervisor están activamente solicitando las diversas perspectivas que sus empleados puedan contribuir. En un ambiente de inclusión, las perspectivas de los trabajadores se incorporan a la forma de hacer negocios, cambiando las cosas para bien.

Diferenciación

No es la mejor opción. Este escenario describe una cultura de inclusión. Jacob y su supervisor están activamente solicitando las diversas perspectivas que sus empleados puedan contribuir. En un ambiente de inclusión, las perspectivas de los trabajadores se incorporan a la forma de hacer negocios, cambiando las cosas para bien.

Inclusión

Opción correcta. Este escenario describe una cultura de inclusión. Jacob y su supervisor están activamente solicitando las diversas perspectivas que sus empleados puedan contribuir. En un ambiente de inclusión, las perspectivas de los trabajadores se incorporan a la forma de hacer negocios, cambiando las cosas para bien.

La asimilación, la diferenciación y la inclusión son tres enfoques diferentes para la diversidad. Sólo una cultura de inclusión logrará que una organización disfrute de los beneficios de una fuerza laboral diversa.

Salir de la actividad

Ver También

Consejos para crear un ambiente inclusivo en el lugar de trabajo

Autoevaluación: creando un ambiente inclusivo

Aprovechando el Valor de la Diversidad

Vincule la diversidad a los objetivos de negocios

La diversidad no es sólo una buena idea, es un buen negocio.

Idea clave

Para extraer el máximo valor de su equipo diverso, usted necesita facilitar que todos los empleados rindan a su pleno potencial. Esto puede requerir que aclare el vínculo entre la diversidad y las metas de la empresa, expanda su definición de "diversidad" y confronte creencias dañinas en torno a las diferencias.

Por ejemplo, quizás usted aspira a mejorar sus ventas a clientes actuales o pretende expandirse hacia nuevos mercados.

Ahora determine cómo la diversidad puede ayudar a su equipo a alcanzar esas metas.

Comunique su visión al grupo. Un ejecutivo de desarrollo de producto le dice a sus empleados: "Una de nuestras metas es servir a individuos que están a punto de jubilarse y a negocios nuevos creados por mujeres. Necesito que acudan a sus experiencias personales como miembros de estos grupos para generar ideas de servicios que puedan ser atractivos para ellos".

No presuma que cada empleado sepa cómo sus talentos únicos pueden ayudar a lograr el éxito. Asegúrese de que su personal entienda los objetivos de la organización y luego discuta cómo cada persona puede contribuir al logro de esos objetivos.

Al reconocer las diferencias entre sus empleados y demostrar cómo esta diversidad puede ayudar a la empresa a alcanzar objetivos estratégicos, usted está demostrando que valora las contribuciones de cada empleado. Igualmente importante es el hecho que le está dando a cada empleado una oportunidad para generar resultados valiosos para la empresa.

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Expanda su definición de diversidad

Necesitamos diversidad de pensamiento en el mundo para enfrentar los nuevos retos.
—Tim Berners-Lee

Imlemente las iniciativas de diversidad para todos los empleados, no sólo los miembros de grupos minoritarios.

Por ejemplo, supongamos que usted es un ejecutivo que trabaja en la región noreste de Estados Unidos.

Si su meta es formar un equipo que represente una amplia gama de etnias, géneros, edades y habilidades, no ignore a los varones blancos de 45 años de edad. Omitirlos del equipo sería tan excluyente como dejar fuera a los representantes de los grupos minoritarios. Además, al igual que con cualquier otra categoría demográfica, los varones blancos de 45 años de edad constituyen un mercado potencialmente rentable.

Así que, antes de implementar cualquier esfuerzo de diversidad, hágase esta pregunta clave: "¿Contribuirá esta iniciativa al éxito de todos los miembros de mi equipo o sólo proporcionará una ventaja para ciertos grupos?" Las iniciativas de diversidad más valiosas benefician a todos.

Por ejemplo, formar un grupo especial de trabajo para estudiar formas en que los grupos étnicos minoritarios puedan avanzar más fácilmente en su unidad ayuda a todos. ¿Por qué? En general, mientras más diverso sea el liderazgo de la unidad, más capaz será éste de generar ideas para mejorar los procesos o el servicio a los clientes. Mientras más creativa sea la operación de su unidad, más éxito tendrá ésta. Y ello puede producir recompensas para todos.

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Ver También

Hoja de trabajo para crear un perfil de diversidad

Exponga y confronte las creencias excluyentes

Si no podemos eliminar nuestras diferencias ahora, al menos podemos ayudar a crear un mundo seguro para la diversidad.
—John F. Kennedy

Las creencias acerca de las cualidades personales necesarias para salir adelante en su empresa pueden impedir, inadvertidamente, que ciertos grupos tengan oportunidad de ser contratados y que puedan dar lo mejor de sí en el trabajo. Al exponer y confrontar estas creencias, usted remueve esos obstáculos para que su empresa puede extraer más valor de las diferencias.

Por ejemplo, en InfoTech, la cual emplea mayormente a hombres, un ejecutivo citó la "habilidad de trabajar con las personas" y la "compasión" como requisitos para la promoción a puestos de liderazgo. Pero luego admitió: "Esa es la historia oficial. En realidad, la agresividad es lo que realmente hace que la gente sea contratada y promovida aquí y la mayoría de las mujeres no tiene ese rasgo".

En InfoTech, la creencia de que las mujeres no pueden ser "agresivas" bloquea la contratación de trabajadoras cualificadas y sus oportunidades de avanzar a posiciones de liderazgo.

Para contratar y promover a más mujeres (y con ello obtener los beneficios que ofrece la diversidad), los ejecutivos de InfoTech tendrían que reexaminar primero sus criterios actuales para la promoción y preguntarse: "¿Es realmente cierto que los líderes agresivos consiguen mejores resultados que los compasivos?" También les beneficiaría desafiar sus propias creencias sobre las mujeres, preguntándose: "¿De verdad la mayoría de las mujeres es incapaz de ser agresivas cuando surge la necesidad?"

Además de las sugerencias anteriores, hacer frente a los desafíos de contratar empleados diversos puede ayudar a explotar el poder de la diversidad.

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Reclutando un Equipo Diverso

Desafíos únicos

Muchos ejecutivos se encuentran con obstáculos frustrantes al tratar de reclutar un equipo diverso. Por ejemplo:

"He buscado empleados diversos, pero simplemente no puedo encontrar ninguno en esta área".

"El departamento de recursos humanos encontró candidatos diversos para una posición, pero yo no estaba seguro de que esas eran las personas más cualificadas para el trabajo. Yo no quiero contratar miembros diversos para el equipo sólo por el mero hecho de su diversidad".

"A pesar de que tenemos diversidad entre nuestros trabajadores con contrato parcial, no tenemos mucha en los niveles administrativos intermedios y superiores. Debido a esto, no estamos atrayendo a candidatos diversos cualificados".

¿Cómo se pueden superar estas dificultades? Puede que usted tenga que considerar tácticas nuevas de reclutamiento para encontrar candidatos calificados y persuadirlos a unirse a su equipo. Las siguientes ideas le pueden ayudar.

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Expanda sus estrategias de reclutamiento

Si tiene problemas para reclutar nuevos miembros diversos para el equipo, considere utilizar métodos multiculturales de marketing para identificar los medios de transferencia de información a través de los cuales los miembros de diferentes grupos culturales obtienen su información.

Éstos son algunos ejemplos de tales medios de transferencia de información:

Estaciones étnicas de radio y televisión

Periódicos de la comunidad

Revistas comerciales

Internet

Una vez que haya identificado los medios de transferencia de información preferidos de cada grupo, publique ofertas de empleo en esos medios para cada grupo que usted está tratando de atraer.

Además, combine sus fuerzas con organizaciones que presten servicios sociales, cívicos, religiosos y educacionales a aquellos grupos que usted está tratando de representar mejor en su equipo.

Por ejemplo, suponga que usted desea contratar más gente de color en su departamento. Usted descubre que un centro comunitario local tiene un programa de fin de semana para ayudar a jóvenes de color a planificar sus carreras. Así que usted le pide a uno de sus subordinados directos a dar una breve presentación sobre gestión de carrera a la gente que asiste al programa. ¿Cuál es la recompensa? Usted expone el nombre de su empresa a la comunidad local e identifica posibles empleados futuros para su departamento.

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Ver También

Consejos para reclutar empleados diversos

Pasos para crear un plan de reclutamiento para atraer a empleados diversos

Procure asistencia dentro de su empresa

Los empleados actuales de su empresa también pueden ayudar. Los individuos dentro de su organización que representan a grupos que usted está interesado en reclutar, podrían conocer a personas calificadas que satisfagan su perfil deseado. Si aún no lo tiene, sugiera que su organización cree un programa de bonificación por referir a empleados diversos y calficados.

Su organización también podría beneficiarse del poder de los grupos de afinidad que existen entre los empleados. Sugiérale a su departamento de recursos humanos o a la alta directiva que miembros de diferentes grupos diversos a través de su organización, promuevan su empresa a posibles candidatos.

Por ejemplo, un grupo de gente indígena podría hablar con candidatos individuales o con grupos comunitarios y educacionales acerca de su organización, de cómo es el trabajo y de cómo ellos han avanzado en la empresa.

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Ver También

Consejos para maximizar el valor de los grupos de afinidad que existen entre los empleados

Promueva su compañía

No basta solamente con localizar posibles empleados diversos; también hay que convencer a los candidatos calificados de que trabajen para usted. Las siguientes técnicas le pueden ayudar:

Pregone el progreso de su empresa en la contratación de empleados diversos. Señale a candidatos calificados todo lo que su organización ha logrado hasta ahora, incluso si todavía le queda mucho por hacer.

Por ejemplo: "En los últimos dos años hemos aumentado el porcentaje de mujeres en niveles medianos y altos de administración de 35% a 45%. Sabemos que tenemos más por hacer, pero es un buen comienzo y estamos trabajando para corregir esa situación".

Enfatice las ventajas de trabajar para su organización. Si su departamento o empresa ofrece ventajas sobre organizaciones rivales, explique esas ventajas a los candidatos diversos.

Por ejemplo, quizás usted fomenta el desarrollo profesional de sus empleados, ofreciéndoles asignaciones exigentes que les permitan reforzar sus destrezas. O tal vez usted ha definido roles y horarios de trabajo de tal manera que todos en su departamento puedan equilibrar el trabajo con sus compromisos personales o familiares.

Una vez que haya reclutado empleados diversos, su trabajo no se detiene. También es necesario retenerlos.

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Ver También

Lista para entrevistas de reclutamiento

Tema relacionado

Contratación

Reteniendo empleados diversos

No se detenga en el reclutamiento

Contratar a los empleados diversos que su empresa necesita para mantenerse competitiva no es suficiente. También tiene que conservarlos. La retención puede ser un reto. Esto es especialmente cierto si los empleados diversos que ha contratado no se sienten bienvenidos y apreciados. Los empleados recién contratados también pueden marcharse si vienen de otros países y tienen dificultad para entender las normas culturales de su empresa.

Para retener a los miembros de su equipo diverso, tal vez tenga que reexaminar sus sistemas de capital humano, incluyendo incentivos, programas de equlibrio entre trabajo y vida personal, iniciativas de desarrollo profesional, evaluaciones de desempeño y mecanismos de tutoría.

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Perspectiva Personal

Dirigiendo la diversidad

Reteniendo empleados diversos

No se detenga en el reclutamiento

Dirigiendo la diversidad

Relato Personal

Yo viví un ejemplo de cuando todo sale completamente mal. En uno de mis trabajos anteriores (yo dirigía una facultad en Cambridge), yo realmente deseaba exhortar a los miembros de la comunidad negra y de minorías étnicas a que postularan para posiciones de personal, como parte de un esfuerzo de contratar y promover a empleados negros, ya que teníamos muchos estudiantes negros en la organización. . Así que hicimos todo lo correcto en términos de anunciarnos en la prensa étnica y entrevistar a un número mayor de personas que lo normal y, finalmente, nombramos una ejecutiva negra.

Era fantástico haber conseguido a esta mujer para la posición, pero luego no la apoyamos. Esto ocurrió porque yo pensaba que ya había hecho mi trabajo. Supongo que era casi como tener un trofeo; ya tenemos a nuestra ejecutiva negra de nivel intermedio y el trabajo ha concluido. Por supuesto, esto no es cierto. Lo que realmente teníamos que hacer (y lo hicimos, pero aprendí de la forma difícil) era que yo me sentara a trabajar con ella cuando me di cuenta de que tenía mucho potencial pero necesitaba apoyo adicional. Ella llegó con bastante carga psicológica por haber sido rechazada previamente.  Ahora de repente ella tenía esta posición y necesitaba un poco de apoyo individual. Ella necesitaba coaching y algo de adiestramiento en liderazgo (todo lo cual, eventualmente le ofrecimos). Pero en mi deseo de ser la líder de la igualdad y la diversidad en mi organización, todo esto se me pasó por alto inicialmente.

Esa experiencia me ayudó cuando pasé de administrar una facultad universitaria a dirigir un programa nacional de aprendizaje por computadoras a través de todo el Reino Unido. Continué siendo una líder de la diversidad trabajando siempre con profesionales de recursos humanos para encontrar la manera de evitar la simple aplicación de procedimientos estándar. También acudí a consultores externos especializados en recursos humanos a través de auditorías anuales sobre nuestras políticas de igualdad y diversidad. Fuimos genuinamente capaces de no sólo ayudar a reclutar y promover personas, sino también de darles el apoyo que realmente necesitaban una vez que tenían el empleo.

Aunque la diversidad y la igualdad son de fundamental importancia dentro de las organizaciones, usted debe contratar a la persona adecuada para el trabajo, no a la persona adecuada para cubrir las cuotas requeridas por recursos humanos. Además, no es suficiente con ser un líder de la igualdad y la diversidad; la gente debe recibir el apoyo necesario una vez que obtienen una nueva posición.

Ann Limb

Ex Directora Ejecutiva de Grupo Ufi

Ann Limb ha pasado su carrera en cargos de liderazgo en servicios públicos y grandes organizaciones, centrándose en la aplicación de programas de recuperación de negocios y gestión del cambio, caracterizados por la innovación, los valores y el enfoque en los clientes.

Hasta julio de 2004 fue directora ejecutiva de grupo de Ufi Ltd., la entidad gubernamental del Reino Unido responsable de "learndirect" (aprendizaje directo) y "el Reino Unido en línea", una red nacional de centros de educación y servicios por computadoras.

Ahora es vicepresidenta de aprendizaje electrónico de la consultora internacional de administración estratégica "gov3 limited" y también trabaja como asesora para el gobierno del Reino Unido. Es directora de relaciones gubernamentales de la consultoría de intereses de la juventud, CholertonShand, y miembro del Panel de Inclusión Digital del Primer Ministro.

Ann Limb es miembro, por nombramiento público, de los consejos de administración de la Oficina del Viceprimer Ministro, el Departamento de Cultura, Medios y Deporte y el Consejo Británico.

Ella preside una serie de organizaciones nacionales benéficas, incluyendo los Estudiantes Voluntarios de Inglaterra y la Fundación Helena Kennedy.

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Reexamine los incentivos

Empiece por revisar los incentivos financieros y no financieros que utiliza para recompensar a su equipo. Pregúntese: "¿Estos incentivos comunican el mensaje de que este grupo valora la diversidad? ¿Motivan a la gente a aprender sobre las diferencias de los demás y a utilizarlas para mejorar los procesos de negocios y alcanzar metas importantes? ¿Son valorados por todos los miembros de mi equipo?"

Por ejemplo, un viaje de placer de fin de semana para dos como recompensa por el buen desempeño puede ser ideal para algunos miembros de su personal. Sin embargo, no sería tan útil para un empleado con varios niños que no esté tan dispuesto a pasar un fin de semana lejos de ellos y tener que asumir el gasto adicional de contratar a una niñera.

Basado en sus respuestas a las preguntas anteriores, considere cómo podría cambiar sus sistemas de incentivos para retener mejor a su equipo diverso. Si el dinero es un obstáculo, piense en beneficios no monetarios o de bajo costo, tales como la oportunidad de dirigir un proyecto importante, asistir a una conferencia o participar en un seminario interno que sea de interés de los empleados.

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Personalice los programas de integración de trabajo y vida personal

Ofrezca una gama de políticas para cubrir las diversas necesidades de integración de trabajo y vida personal de sus empleados.

Por ejemplo, Lourdes, una ejecutiva en Prime Co, sabía que un número desproporcionado de empleados de su empresa en sus 40 y 50 años de edad se hacía responsable de sus familiares inmediatos y de su familia extendida. Para proteger a estos empleados del agotamiento, Lourdes comenzó a ofrecer horarios flexibles y teletrabajo para aquellas personas que tuvieran responsabilidades que podían llevarse a cabo en cualquier momento y desde cualquier lugar.

Al personalizar sus programas de integración de trabajo y vida personal, asegúrese de que las necesidades de un grupo no eclipsen las de otro.

Por ejemplo, no dependa siempre de que los empleados jóvenes y solteros asuman la carga de trabajo de las personas que regularmente salen temprano por compromisos familiares.

Además, asegúrese de que su enfoque para la integración de trabajo y vida personal concuerde con lo que usted le dijo a los candidatos durante las entrevistas de trabajo. Demasiados ejecutivos pregonan el compromiso que su empresa tiene con la integración de trabajo y vida persomal para ganar nuevos empleados talentosos, sin tener en cuenta que este compromiso varía entre los diferentes departamentos. Un nuevo empleado podría aceptar la oferta de trabajo y luego enterarse de que, debido a la naturaleza de sus tareas, el personal de su departamento trabaja más horas que los empleados en la mayoría de los otros departamentos.

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Desarrolle las destrezas profesionales de sus empleados

Ayude a sus empleados a utilizar sus experiencias únicas para perfeccionar sus destrezas profesionales y avanzar su carrera.

Por ejemplo, supongamos que usted descubre que Víctor, un católico devoto de su unidad, participa como voluntario en la recaudación de fondos en su iglesia y administra varios grupos de jóvenes en sus horas libres. Al hablar con él acerca de estos compromisos cívicos, usted se da cuenta de que Víctor ha adquirido algunas destrezas valiosas, tales como la planificación estratégica, la gestión del cambio, la negociación y la sabiduría financiera. Estas habilidades son esenciales para un proyecto especial que su departamento comenzará próximamente.

Usted motiva a Víctor a extraer lecciones de su trabajo comunitario y aplicarlas a tareas exigentes en el trabajo.

Por ejemplo, usted lo invita a dirigir un grupo de trabajo encargado de implementar un nuevo proceso de servicio al cliente. Esta oportunidad ayuda a Víctor a fortalecer sus habilidades y ayuda a su departamento a mejorar sus procesos y aumentar la lealtad de los clientes.

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Personalice las evaluaciones de desempeño

Personalice los objetivos de desarrollo discutidos en las evaluaciones de desempeño a las circunstancias únicas de cada empleado.

Por ejemplo, durante la próxima reunión de evaluación de desempeño de Víctor, usted lo puede invitar a registrarse en un curso interno de entrenamiento que ayuda a nuevos ejecutivos a fortalecer aún más sus habilidades de liderazgo.

He aquí otro ejemplo.

Supongamos que Dianna, una madre que trabaja en su unidad, ha negociado una semana de trabajo reducida (con una reducción de sueldo correspondiente) para poder pasar más tiempo con su hijo pequeño. Al llevar a cabo la evaluación anual de desempeño de Dianna, considere su estatus de tiempo parcial. Es decir, no espere que ella produzca el mismo volumen de trabajo semanal en 32 horas, que otro empleado con la misma posición que trabaja 40 horas. En su lugar, enfoque la evaluación de desempeño en la forma en que ella ha cumplido con los objetivos, plazos establecidos y requisitos de calidad del acuerdo renegociado.

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Establezca mentores

Identifique mentores que les puedan proporcionar a los empleados diversos instrucción, coaching y apoyo a medida que sus carreras progresan. Los mentores pueden provenir de su departamento o de fuentes externas, tales como otros equipos en la organización o asociaciones profesionales. Los mentores de áreas funcionales diferentes a la suya pueden ser capaces de ofrecer a sus protegidos perspectivas más amplias sobre el funcionamiento de la empresa.

Algunos empleados pueden beneficiarse de mentores cercanos en edad o que provienen de la misma etnia. Otros podrían preferir mentores con una perspectiva o trasfondo diferente. Ambos tienen sus beneficios. Por ejemplo:

Mentores con diferentes trasfondos. Un mentor con un trasfondo diferente al de su protegido a menudo puede ayudar a esa persona a entender lo que se siente ser parte del grupo del mentor.

Considere el ejemplo de un hombre blanco que es un alto ejecutivo en una planta de manufactura. Él es el mentor de una ejecutiva afroamericana de nivel intermedio que está teniendo dificultades en la administración de una línea de ensamblaje compuesta principalmente por varones blancos. Como mentor, él podría ayudarla a lidiar con la resistencia de los empleados a sus ideas, compartiendo algunas de sus propias experiencias de administración en situaciones de cambio.

Mentores con trasfondos similares. Emparejar mentores con protegidos de sus mismos grupos también puede ofrecer ventajas únicas, tales como hacer que los protegidos tengan un mayor sentido de camaradería y apoyo. Si es imposible encontrar la pareja ideal para un empleado en particular, trate de identificar mentores que entiendan y aprecien los retos profesionales específicos que enfrenta el empleado en cuestión, así como sus contribuciones especiales.

Por ejemplo, tal vez Jon, un empleado blanco en el grupo de marketing, sería un excelente mentor para Taja, una empleada pakistaní que trabaja para usted. Eso es debido a que Mikela, la cuñada de Jon, es hija de inmigrantes pakistaníes. Con los años, Jon ha visto como Mikela ha confrontado problemas pero aun así ha logrado propulsar su carrera como desarrolladora de productos. Debido a que Jon está familiarizado con las experiencias de Mikela, él puede apoyar a Taja a medida que ella progresa en su trayectoria profesional.

Cambiar los sistemas de capital humano para retener a su equipo diverso puede ayudarle a obtener el máximo valor de las diferencias entre sus empleados. También es importante mejorar su entendimiento sobre la diversidad cultural que caracteriza al mundo globalizado de los negocios que existe hoy en día.

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Actividad

Desarrollando estrategias de retención

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Retención de Empleados

Reteniendo empleados diversos

Establezca mentores

Actividad: Desarrollando estrategias de retención

Gordon está muy contento de tener en su departamento a Sherry, una empleada nueva y muy prometedora. Ella aceptó la oferta de trabajo porque se le había prometido un horario flexible, lo cual es importante para ella puesto que cuida de sus dos hijos y también de su padre, quien tiene una enfermedad debilitante. Sin embargo, el ejecutivo de proyecto de su equipo ha programado reuniones recurrentes al final de cada día para recibir información de los miembros del equipo. Sherry tiene que recoger a sus hijos en la escuela, pero las reuniones al final del día interfieren. ¿Qué medidas debería tomar Gordon para que Sherry se quede en la empresa?

Pedirle al ejecutivo de proyecto que reprograme las reuniones para que Sherry pueda participar a través de teleconferencia.

Opción correcta. Gordon debe tratar de cambiar el calendario de reuniones de inmediato. De lo contrario, la empresa ha roto su promesa de horario flexible y Sherry no tendrá más alternativa que buscar otras oportunidades de empleo.

Invitar a Sherry a que represente a la empresa en una feria comercial en un centro vacacional.

No es la mejor opción. Mientras que otros empleados podrían entusiasmarse por esta oportunidad, probablemente a Sherry no le parecerá ideal. Viajar a la feria puede crear una dificultad para ella, porque necesitaría cuidado confiable para sus hijos y su padre.

Reasignar algunos de los proyectos de Sherry a uno de sus compañeros de trabajo que no tiene dependientes.

No es la mejor opción. El problema no es la cantidad de trabajo de Sherry, sino que ella necesita la flexibilidad de trabajar durante horas que no entren en conflicto con sus compromisos familiares. Además, no sería equitativo ocuparse de las necesidades de integración de trabajo y vida personal de Sherry a expensas de otro empleado.

Ofrecer oportunidades a Sherry de asistir a cursos de entrenamiento en las áreas de destreza que ella quiere desarrollar.

No es la mejor opción. El problema no es la necesidad de desarrollo de destrezas de Sherry. Sin embargo, una vez que Gordon haya resuelto las necesidades de itinerario de Sherry, sería provechoso que le facilitara entrenamiento y otras oportunidades de desarrollo. Es poco probable que Sherry permanezca en su departamento si no cuenta con oportunidades de crecimiento profesional.

A Katya le preocupa que Shane, un empleado confiable y talentoso, se quede en SkyCo. Katya escuchó a Shane decirle a algunos de sus compañeros que se siente sofocado intelectualmente en su posición actual. Además, Shane es el único afroamericano en la sucursal local y Katya se pregunta si él se siente acogido e incluido en la cultura de SkyCo. ¿Qué medidas no debe tomar Katya para conservar a Shane?

Reclutar a Jarvis, un ejecutivo afroamericano semi-retirado de SkyCo, que se complace en ayudar a trabajadores jóvenes en sus carreras, para que le sirva de mentor a Shane por teléfono y correo electrónico.

No es la mejor opción. Jarvis podría ser un mentor ideal para Shane. Es una idea que sin duda vale la pena intentar. Sin embargo, los ejecutivos no deberían suponer automáticamente que a los empleados siempre les irá mejor con un mentor de su misma cultura. Alguien con un trasfondo diferente podría proporcionar información valiosa y nuevas perspectivas.

Ofrecer proyectos desafiantes a Shane que le ayuden a ejercer su creatividad.

No es la mejor opción. Juzgando por los comentarios que hizo a sus colegas, parece que Shane se sentiría energizado por proyectos creativos que lo desafíen a aprender nuevas destrezas.

Nominar a Shane para que participe en el "Ideatón" trimestral del departamento de marketing, una sesión de brainstorming abierta a empleados de todos los departamentos.

No es la mejor opción. Esta oportunidad podría satisfacer la necesidad de Shane de estimular su intelecto, ejercitar sus facultades creativas y exponerse a otras funciones dentro de la empresa.

Organizar un almuerzo para crear conciencia sobre los afroamericanos y pedirle a Shane que le hable al grupo acerca de sus antecedentes y experiencias culturales.

Opción correcta. Un almuerzo para crear conciencia sobre los afroamericanos, podría atraer atención indeseada al trasfondo diferente de Shane, lo cual podría hacerlo sentir incómodo, en vez de ayudarlo.

Retener talento diverso requiere que usted entienda las necesidades y prioridades de sus empleados y que cree estrategias para satisfacer esas necesidades.

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Entendiendo la Cultura

La poderosa influencia de la cultura

En la era actual de un comercio globalizado usted probablemente escucha la palabra cultura con frecuencia. Pero, ¿qué exactamente es la cultura? La cultura de una persona determina sus:

Creencias—sobre cómo funciona el mundo y cómo debe interactuar la gente.

Comportamientos—incluyendo gestos, uso de contacto visual, expresiones faciales y rituales de saludo.

Valores—lo que consideran importante, como su familia, su vida personal, su carrera, su religión y la responsabilidad social.

La cultura puede definirse no sólo a nivel nacional sino también regional, organizacional y grupal.

Por ejemplo, la gente que vive y trabaja en el Noreste de Estados Unidos puede tener distintas creencias, conductas y valores (diferencias culturales regionales) que la gente del Sudeste. La gente que trabaja en una empresa grande de productos al consumidor puede tener una cultura muy diferente a la gente que trabaja para una organización pequeña sin fines de lucro (diferencias culturales entre organizaciones). Por último, la gente que trabaja en un departamento de marketing puede operar de manera diferente a la que trabaja en tecnologías de la información (diferencias culturales entre grupos).

Dado el aumento en comercio internacional que muchas organizaciones están experimentando, este tema se concentra principalmente en diferencias culturales a nivel nacional y regional.

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Cómo se expresa la cultura

Si queremos alcanzar una cultura más rica en valores contrastantes, debemos reconocer toda la gama de potencialidades humanas.
—Margaret Mead

La cultura influye en prácticamente todos los aspectos del negocio. Por ejemplo, personas de diferentes culturas pueden llevar a cabo las siguientes actividades de formas muy diferentes:

Negociar

Comunicarse sobre negocios y otros tópicos

Desarrollar relaciones de trabajo

Resolver conflictos

Definir procedimientos de trabajo y comportamiento ético

Tomar decisiones

Saludar

Establecer plazos e itinerarios de reuniones

Vestirse

Entretenimiento y comida

Hacer presentaciones

Evaluar ideas y propuestas de negocios

Establecer prioridades de negocios

Relacionarse con la autoridad

Vender y mercadear a los clientes

Cuando personas de diferentes culturas hacen negocios juntos pueden ocurrir malentendidos.

Por ejemplo, Malcolm, un ejecutivo de una empresa en Nueva York, viaja a Tokio para negociar un acuerdo de ventas con un cliente. En la noche se reúne con varios ejecutivos de la empresa de Tokio para cenar. A medida que se sirven las bebidas, Malcolm comienza a discutir los detalles del acuerdo. Él no se da cuenta de que, en muchas culturas asiáticas, la gente frecuentemente prefiere primero establecer relaciones a través de conversaciones que no se relacionan a los negocios. Los miembros del equipo de Tokio intercambian miradas, se muestran incómodos y permanecen en silencio durante el resto de la noche. Malcolm regresa a Nueva York sin acuerdo.

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Fortalezca su inteligencia cultural

Para poder apreciar las culturas de otra nación, uno tiene que ir allí, conocer a la gente y entremezclarse con la cultura de ese país.
—David Rockefeller

Las posibilidades de malentendidos basados en diferencias culturales son abundantes. ¿Cómo puede evitar meteduras de pata en los negocios debido a malentendidos culturales? Fortalezca su inteligencia cultural (IC); su habilidad para adaptarse a un contexto cultural nuevo, aprender patrones de interacción social específicos a ese entorno y responder de manera que la gente de esa cultura considera apropiada.

Al emular las "reglas" culturales de otros cuando interactúa con ellos, usted demuestra su apreciación por ellos y por la forma en que se conducen los negocios en su cultura. Ellos responderán ofreciéndole más confianza y apertura, ingredientes esenciales en cualquier interacción de negocios.

Para desarrollar su IC, usted puede leer libros y artículos o ver videos sobre las diferencias culturales, así como asistir a eventos y actividades específicas para grupos de otras culturas. También puede obtener ayuda de un coach especializado en la diversidad cultural o simplemente comenzar a fomentar relaciones con personas de grupos que son diferentes a los suyos. Ellos pueden ayudarle a comprender y explorar su cultura.

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Componentes de la inteligencia cultural

¿Tiene usted la cabeza, el cuerpo y el corazón necesario para aprender sobre otras personas y comunicarse con ellas?

Idea clave

Además de educarse sobre las culturas de otras personas, también puede dominar estos tres componentes de la IC:

Use su "Cabeza" para observar y aprender de otros. Busque pistas sobre el entendimiento compartido de una cultura.

Por ejemplo, supongamos que usted está a punto iniciar una serie de reuniones con un equipo de negociación de otro país. Durante sus primeros encuentros con los miembros del equipo observe cómo actúan en relación al tiempo (¿son puntuales o tienden a llegar tarde?). Observe su comportamiento en torno a los plazos establecidos (¿se rigen estrictamente por éstos o los usan como "guía"?). Observe su uso del lenguaje (¿dicen "no" sin rodeos a propuestas que consideran inaceptables o simplemente sonríen y dicen "le dejaremos saber" y luego no contestan?)

Use su "Cuerpo" para emular a otros. Setenta por ciento de la comunicación ocurre a través de lenguaje corporal. Practique imitar las costumbres y gestos de personas de otras culturas.

Por ejemplo, ¿se saludan con un apretón de manos o con un beso en cada mejilla? ¿Los hombres nunca le dan la mano a las mujeres y viceversa? Mientras conversan, ¿se acercan mucho o se paran a varios centímetros de distancia? ¿Cuánto contacto visual establecen? ¿Bajo qué circunstancias sonríen, se inclinan?

Use su "Corazón" para creer que usted puede aprender sobre otras personas. Abrace la idea de que usted es capaz de entender a personas de otras culturas. Al enfrentar obstáculos, percances o hasta el fracaso, luche con mayor ahínco para familiarizarse con las culturas de otros y seguir sus normas cuando se encuentre en su territorio.

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Reflexiones finales sobre la inteligencia cultural

Entender una cultura no significa que usted debe adoptar todas sus creencias y comportamientos. Tampoco implica que usted deba cambiar sus valores o adoptar una práctica cultural con la que no está de acuerdo. Lo que sí significa es que utilice su conocimiento sobre la cultura de los demás para entender por qué ellos conducen sus negocios de la manera en que lo hacen. Esta comprensión puede conducir a relaciones laborales y relaciones con los clientes más positivas y productivas.

Con la creciente globalización de los negocios, incluyendo la tercerización al extranjero, establecer operaciones en diversos países y formar equipos virtuales remotos, las diferencias culturales internacionales presentan un desafío abrumante para muchos ejecutivos. Para manejar con éxito la diversidad cultural los ejecutivos deben ser comunicadores particularmente sabios.

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Actividad

Evalúe su inteligencia cultural

Entendiendo la Cultura

Reflexiones finales sobre la inteligencia cultural

Actividad: Evalúe su inteligencia cultural

¿Cuán cómodo se siente al interactuar con otras culturas?

Responda a cada una de las siguientes 10 preguntas con "sí" o "no". Anote manualmente su respuesta a cada pregunta.

1. Antes de interactuar con gente de una nueva cultura, me pregunto qué espero lograr.

2. Si me encuentro con algo inesperado mientras trabajo con una nueva cultura, aprendo de esa lección y desarrollo nuevos métodos para el contacto futuro con otras culturas.

3. Planifico cómo relacionarme con gente de otras culturas antes de reunirme con ellos.

4. Cuando me encuentro en una nueva situación cultural, a menudo no puedo percibir con precisión si las cosas van bien o no.

5. Puedo adaptarme fácilmente al lenguaje corporal utilizado por personas de otras culturas (por ejemplo, contacto visual o postura).

6. Puedo alterar mi expresión facial durante un encuentro cultural si es necesario.

7. Puedo modificar mi estilo de conversación (por ejemplo, el acento o el tono) para concordar con los patrones de expresión de una cultura diferente.

8. Durante interacciones multiculturales, continúo actuando de forma natural y de acuerdo con mi personalidad.

9. Probablemente me comunico bien con personas de otras culturas.

10. Se me hace fácil entablar amistad con personas cuyos antecedentes culturales son diferentes a los míos.

11. Puedo adaptarme con relativa facilidad al estilo de vida de una cultura diferente.

12. Al encontrarme en una situación cultural que no me es familiar, me siento inseguro.

Contabilice su puntuación, dándose un punto por cada vez que contesto "sí" y seleccione entre las opciones siguientes.

0-4

Puede que usted no tenga mucha experiencia con encuentros interculturales, pero eso no quiere decir que le falte potencial. Abrace la idea de que puede aprender sobre personas de otras culturas y comunicarse con ellas. Practique hablando con gente en su oficina o ciudad que tengan trasfondos culturales diferentes al suyo. Aproveche los recursos de comunicación intercultural, tales como libros, programas en línea y discos compactos, así como oportunidades de coaching o asesoramiento que pueda tener disponibles a través de su empleador.

5-8

Usted demuestra cierta confianza en su capacidad para aprender sobre personas de otras culturas y comunicarse con ellas. Sin embargo, todavía podría mejorar su IC. Usted puede seguir cultivando su capacidad de comunicación intercultural hablando con gente en su oficina o ciudad que tengan antecedentes culturales diferentes al suyo. Además, aproveche los recursos de comunicación intercultural, tales como libros, programas en línea y discos compactos, así como oportunidades de coaching o asesoramiento que pueda tener disponibles a través de su empleador.

9-12

Ya sea a través de la experiencia o por aptitud natural, parece que usted es un excelente comunicador intercultural. Usted enfrenta las interacciones con personas de diferentes culturas con perspicacia, confianza y un alto nivel de sensibilidad cultural. Busque oportunidades de asesorar a otras personas que deseen desarrollar su capacidad para aprender y comunicarse con personas de otras culturas.

Fortalecer su inteligencia cultural (IC) puede ayudarle a evitar traspiés en los negocios cuando trabaja en ambientes que no le son familiares. ¿Ha dominado el arte de la comunicación intercultural?

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Ver También

Pasos para fortalecer su inteligencia cultural

La Comunicación entre Culturas

Opere globalmente

En el mundo actual de los negocios las organizaciones más grandes operan a escala mundial. Ellas:

Venden sus productos y servicios a clientes de varios países.

Emplean personas de diferentes nacionalidades.

Utilizan proveedores de todo el mundo.

Compiten contra rivales procedentes de muchos lugares del mundo.

Forjan asociaciones con empresas de otros países.

Forman equipos virtuales compuestos por empleados de lugares lejanos.

Si su empresa opera en alguna de estas líneas, usted puede encontrarse y comunicarse habitualmente con personas de culturas nacionales diferentes a la suya. Por ejemplo, a usted le podrían pedir que:

Forme un equipo virtual compuesto por empleados de diferentes países y zonas horarias y que lo dirija desde su oficina en la casa o en una localidad en el extranjero.

Visite a un cliente en otro país y negocie un acuerdo importante.

Se reúna con posibles proveedores de diferentes países para discutir sus servicios y seleccionar el proveedor adecuado para su empresa.

Viaje a otro país y se reúna con representantes de una empresa asociada para discutir el progreso de un proyecto importante.

En todos estos escenarios, usted no puede asumir que va a interactuar y comunicarse con personas de otras culturas de la misma manera que lo hace en su ambiente cultural nativo. De hecho, si usted espera que los individuos de otros países negocien, hablen de negocios y resuelvan los problemas tal y como usted lo hace, se corre el riesgo de cometer errores de comunicación que puedan agriar sus relaciones comerciales y hacerle daño al rendimiento de su empresa (y al suyo).

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Tema relacionado

Equipos Virtuales

Evite tropezones durante comunicaciones interculturales

¿Cómo evitar errores al comunicarse con personas de otros países? He aquí algunas ideas que le pueden ayudar.

Idea clave

Operar a nivel mundial puede beneficiar a todas las partes involucradas. Sin embargo, las diferencias culturarles pueden dificultar la comunicación. ¿Cómo se pueden evitar los desaciertos al comunicarse con personas de otros países? La siguientes ideas le pueden ayudar:

Agudice su conciencia. Afine su percepción (y apreciación) sobre las vastas diferencias en estilos de comunicación entre culturas nacionales, tomando ventaja de los recursos provistos por su empresa o en línea, tales como libros y artículos sobre el tema, al igual que el asesoramiento de expertos.

Utilice sus habilidades para tratar con la gente. Aplique sus habilidades para tratar con la gente, observando a otros y adaptándose a sus estilos de comunicación. Mantenga en mente su conocimiento previo de diferencias culturales cuando interactúe con otros. Sin embargo, no generalice y asuma que dos personas de la misma cultura se comunican de forma idéntica. Esté al tanto también del estilo individual de cada persona.

Edúquese. Aproveche cualquier tipo de coaching intercultural proporcionado por su empresa. Si su organización no provee tales recursos, considere obtenerlos usted mismo a través de programas en línea o cursos ofrecidos por universidades locales y programas de educación continua.

Busque "mentores culturales". Identifique colegas ejecutivos en su empresa que usted considera especialmente hábiles en la comunicación transfronteriza. Pregúnteles qué hacen para mejorar su capacidad de comunicarse con personas de otras naciones. Luego practique esos métodos durante sus propias relaciones internacionales.

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Ver También

Consejos sobre cómo mostrar respeto hacia personas de otras culturas

Confusión sobre el idioma

A menudo, personas de diferentes países utilizan el inglés para hablar de negocios, pero pueden ocurrir malentendidos debido a que la comprensión del inglés puede variar mucho.

Por ejemplo, Larry dirige un equipo virtual encargado de diseñar folletos de productos nuevos. Un día le envía un correo electrónico a Maya, una artista gráfica recién contratada que reside en el extranjero. Larry le pregunta cuando tendrá lista el "mock-up" (maqueta) para hacerla circular entre los miembros del equipo.

Por "mock-up", Larry se refiere a un borrador del folleto, que muestre la ubicación del texto y las fotos. Por "mock-up", Maya entiende que se trata de una versión más acabada del folleto. Así que ella le dice que lo tendrá listo en dos semanas. Larry piensa, "¿Qué? ¿Dos semanas para hacer un borrador?" Como Larry no se da cuenta de que él y Maya tienen definiciones diferentes para "mock-up", él cuestiona las habilidades de Maya y empieza a escudriñar todo lo que ella hace. Con el tiempo, su relación se deteriora, corroyendo la moral y la productividad del equipo.

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Desafíos especiales en la comunicación no verbal

Para personas de diferentes países, las señales no verbales (incluyendo gestos, el silencio, el tacto, el contacto visual y las expresiones faciales) pueden tener significados diferentes. Si usted no entiende los distintos significados asignados a tales señales, usted podría interpretar mal a otras personas.

Por ejemplo, supongamos que usted fue designado para dirigir un equipo de proyecto durante varios meses en otro país donde su empresa ha creado una oficina satélite. Poco después de llegar a la nueva ubicación, se reúne con cada miembro del equipo de forma individual para presentarse y discutir los planes del proyecto. Durante estas reuniones, usted observa que varios de los miembros del equipo tienen muy poco contacto visual con usted. Lo que usted no sabe es que en ese país, mirar a una figura de autoridad directamente a los ojos demuestra falta de respeto. Así que usted interpreta incorrectamente el comportamiento de ellos y concluye que están tratando de ocultarle algo. El proyecto innecesariamente comienza con una nota de desconfianza.

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El arte de la negociación

Los estilos de negociación varían ampliamente entre distintas culturas. En algunos países, la gente comienza las conversaciones haciendo hincapié en los aspectos negativos que ha tenido la negociación hasta ese momento, mientras que en otros, comienzan por los positivos. Algunos piensan que retener información les da más poder. Para algunos, decir rotundamente que "no", es considerado de mala educación. Las personas también pueden tener preferencias muy diferentes sobre cómo establecer el ritmo de las conversaciones durante una negociación.

Por ejemplo, Reed, un ejecutivo en una empresa con sede en Los Ángeles, se reúne con Khoa, un ejecutivo que trabaja para un proveedor basado en Hanoi. El objetivo de la conversación es negociar un potencial contrato. El concepto de negociar de Reed es forzar un trato y punto. Cuando Reed decide que la discusión no está avanzando tan rápido como él piensa que debería, comienza a presentar argumentos cada vez más forzosos. Khoa interpreta el comportamiento de Reed como irrespetuoso, ya que normalmente él primero establece una relación con su contraparte y luego se mueve lentamente a la negociación. La negociación fracasa y lo que pudo haber sido un acuerdo mutuamente beneficioso nunca se completa.

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Malentendidos sobre tipos de acuerdo

Qué constituye un acuerdo depende en gran medida de las normas culturales. Para algunas culturas un acuerdo verbal es suficiente para que ambas partes prosigan a la implementación de un trato. Para otras, los negociadores requieren documentos legales más formales para considerar sellado un acuerdo. No comprender estas normas puede conducir a malentendidos y pérdida de negocios.

Considere este ejemplo. Usted trabaja para una empresa pequeña que está desarrollando una nueva tecnología. Se ha reunido con varios ingenieros y representantes de marketing de TechInc, un potencial cliente de otro país, para medir el interés de esta empresa en su producto. En cada reunión y llamada usted escucha a los representantes de TechInc hacer comentarios como, "definitivamente estamos interesados y queremos que se haga el trabajo lo más rápidamente posible. Le enviaremos la orden de compra antes del fin de la semana próxima".

Usted presume que este acuerdo verbal significa que recibirá la orden de compra en la fecha designada. Consciente de la premura que tiene TechInc para completar la orden, usted se pone en contacto con un proveedor que ha trabajado con usted por mucho tiempo y le compra a éste las piezas necesarias para el trabajo. Pero cuando termina la semana siguiente, todavía no ha llegado la orden de TechInc. Usted llama a Marlon, su contacto en TechInc, para averiguar qué está pasando. Éste dice: "Bueno, necesitamos más discusión interna sobre si podemos seguir adelante con este proyecto. Le enviaremos la orden si decidimos proceder". Usted se ve obligado a cancelar el pedido que le hizo al proveedor de piezas, sembrando la semilla de la desconfianza en una relación previamente positiva.

Los malos entendidos son muy comunes cuando los ejecutivos se comunican a nivel internacional. Sin embargo, mediante el uso de estrategias para evitar errores interculturales y entendiendo las cuatro áreas donde los malentendidos tienen más probabilidad de ocurrir (el lenguaje, la comunicación no verbal, la negociación y las formas de acuerdo), usted puede mejorar las probabilidades de éxito en sus negociaciones internacionales.

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Perspectiva Personal

El comportamiento es el idioma de los negocios internacionales

Ver También

Hoja de trabajo para preparar un viaje multicultural de negocios

Artículo en Línea: "Desarrollando Mejores Ejecutivos Globales".

La Comunicación entre Culturas

Malentendidos sobre tipos de acuerdo

El comportamiento es el idioma de los negocios internacionales

Perspectiva Personal

Hace mucho tiempo, antes de que el inglés fuera tan común como lo es ahora, yo solía ir a Japón a vender petróleo crudo. Esto fue a mediados de los años 70. Todo marchaba muy bien siempre y cuando se observaran las normas de cortesía. La cortesía en Japón es muy importante, muy elaborada y consume mucho tiempo. Sin embargo, es absolutamente vital, porque lo que sucede es que la cortesía y el desarrollo de una relación personal a través de un período de tiempo es sustituto para muchas otras cosas. Y esto sucede en muchos otros países de Asia. Allá, la cortesía prácticamente sustituye a la ley corporativa, porque ésta no es tan importante o bien comprendida como en los países anglosajones.

La gente le da mucho más importancia a un apretón de mano, a la amistad y a la palabra de un individuo con el que están tratando, que a revisar detalladamente la letra de un contrato o dónde se ha colocado un signo ortográfico, lo cual haría con mucho placer un abogado estadounidense o británico en el ámbito de la ley contractual; ésa es la forma en que nosotros nos comportamos. Esto no es muy bien entendido en muchos países asiáticos. Ellos piensan que eso es algo totalmente deshonesto. Lo que ellos consideran importante es el espíritu del acuerdo y su relación personal; usted es considerado personalmente responsable de lo que dijo y de lo que se acordó.

Este tipo de entendimiento y relación sólo se puede alcanzar mediante el buen comportamiento y operando dentro de un entorno de cortesía que es reconocido internacionalmente. Se necesita una cultura corporativa que sea abierta y comprensiva, y ultra tolerante a diferentes culturas y a la diversidad en todas sus formas: género, etnia, orientación sexual e incapacidad, en fin, toda la gama. Esa cultura debe ser completamente abierta y esto tiene que estar absolutamente impregnado en la empresa y en el equipo ejecutivo hasta el punto en que ni siquiera haya que pensarlo.

Como líder es importante fomentar una cultura abierta y receptiva en la que la gente pueda relacionarse y expresarse. La comunicación clara y concisa llega a través de un lenguaje común, la ética, las directrices y un conjunto de principios comunes que todos puedan practicar.

Bryan Sanderson

Ex Presidente, Standard Chartered

Bryan Sanderson pasó 36 años en BP en cargos que incluyen director general y presidente ejecutivo de BP Nutrition en 1987, director ejecutivo de BP Chemicals tres años más tarde y después director principal del consejo de administración.

En 1992 fue nombrado director administrativo de BP, con responsabilidad de grupo para Asia y el Pacífico. Continuó como director ejecutivo de BP Chemicals hasta 2000.

Luego, Sanderson se convirtió en Presidente del Concilio de Aprendizaje y Destrezas, donde supervisó la creación de una estructura para ayudar a reorganizar y coordinar la educación de personas mayores de 16 años de edad.

Asumió la presidencia de Standard Chartered en mayo de 2004, cinco meses después de haberse unido al consejo de administración.

Bryan Sanderson es también Presidente de Sunderland FC, un papel que ha ejercido por seis años.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Conozca a Karen. Ella dirige un grupo de desarrollo de producto en la división de alimentos de Industrias Langston. Esta empresa de bienes para el consumidor con sede en California vende sus productos en todas las regiones de Estados Unidos. Langston es reconocida en la industria por su éxito en la medición y recompensación del desempeño a nivel de unidad, equipo e individuo.

La semana pasada, el jefe de Karen anunció una nueva iniciativa estratégica para la división: desarrollar productos alimenticios fáciles de preparar que atraigan el interés de comunidades étnicas específicas de Estados Unidos. Karen sabe que tendrá que contar con sus subordinados directos para pensar en ofertas creativas que atraigan a estos nuevos mercados. Ella también sabe que un equipo diverso genera más ideas frescas que uno homogéneo.

Aunque el equipo de Karen está compuesto mayormente por gente blanca, éste representa una mezcla de edades, sexos, estilos de trabajo, aprendizaje y creencias religiosas. Sin embargo, ella se pregunta cuál es la mejor manera de fortalecer la diversidad de su equipo para cumplir con los nuevos objetivos de la empresa.

¿Cuál sería la mejor manera en que Karen puede fortalecer la diversidad de su equipo?

Explore todas las opciones.

Exhortar a sus empleados a que aprendan sobre las comunidades étnicas que Langston tiene intenciones de servir, visitando sus supermercados, restaurantes y otros lugares de comidas. Al aprender acerca de las preferencias específicas de cada comunidad, ellos generarán buenas ideas para nuevos productos.

No es la mejor opción. Mientras que a los empleados de Karen les convendría educarse sobre los mercados que estarán sirviendo, a Karen le sería de mayor ayuda mejorar la diversidad étnica del equipo. En las empresas que sirven a mercados de consumo de diversas culturas, los miembros de equipo con diferentes orígenes étnicos y culturales pueden emplear su familiaridad con sus propias culturas para generar ideas sobre nuevos productos. Para reforzar la diversidad cultural de su equipo, Karen debería reclutar nuevos miembros que provengan de los mismos trasfondos étnicos que los mercados que Langston tiene en mente y que tengan experiencia laboral en esos mercados.

Karen debe viajar a varios de los países de donde provienen las culturas de los nuevos mercados de Langston; por ejemplo, Japón, India y México. Al visitar estos países, Karen podrá observar directamente preferencias culturales y compartir sus experiencias con el equipo.

No es la mejor opción. Aunque sería valioso para Karen viajar para conocer otras culturas, las comunidades étnicas de segunda y tercera generación que Langston quiere servir en Estados Unidos pueden tener gustos muy diferentes a las de Japón, India y México. Por esta razón, ella debe considerar mejorar la diversidad cultural de su equipo. En las empresas que sirven a mercados de consumo de diversas culturas, los miembros de equipo con diferentes orígenes étnicos y culturales pueden emplear su familiaridad con sus propias culturas para generar ideas sobre nuevos productos. Para reforzar la diversidad cultural de su equipo, Karen debería reclutar nuevos miembros que provengan de los mismos trasfondos étnicos que los mercados que Langston tiene en mente y que tengan experiencia laboral en esos mercados.

Averiguar cómo los miembros de los grupos étnicos de interés para  Langston obtienen su información. Luego, anunciar ofertas de empleo a través de los medios de transferencia de información identificados, con la esperanza de contratar más miembros culturalmente diversos para el equipo.

Opción correcta. En las empresas que sirven a mercados de consumo de diversas culturas, los miembros de equipo con diferentes orígenes étnicos y culturales pueden emplear su familiaridad con sus propias culturas para generar ideas sobre nuevos productos atractivos. Puesto que el equipo de Karen no cuenta con mucha variedad étnica, ella debería reclutar algunos miembros que tengan los mismos antecedentes culturales que los mercados que Langstontiene en mente y que tengan experiencia laboral en esos mercados. Puede que necesite averiguar cómo las personas de su grupo étnico de interés obtienen su información (por ejemplo, a través de la TV, radio y periódicos) y luego publicar ofertas de empleo a través de esos medios. También debe proporcionar entrenamiento a su equipo sobre los nuevos mercados étnicos a los que Langston desea servir.

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Parte 2

Parte 2

En unos cuantos meses, Karen ha sumado tres nuevos miembros a su equipo. Tienen experiencia trabajando en los mercados que Langston quiere atender y están interesados en continuar ese trabajo. Héctor, cuyos padres emigraron a Estados Unidos desde México, es contratado como desarrollador de producto. Min Cho, una coreano-americana, y Vinod, un indio de tercera generación, se integran como líderes de proyecto.

Karen siempre ha mantenido una reunión semanal en la cual sus jefes de proyecto discuten el progreso de su trabajo. Durante estas reuniones, ella le pregunta a cada líder: "Dime lo que tú, personalmente, has logrado esta semana". Recientemente, Karen ha empezado a notar algo preocupante: Min provee respuestas ambiguas y le cuesta reportar sus logros o cosas positivas de su labor.

Al no poder obtener de ella la información que necesita sobre sus contribuciones, Karen teme que quizás Min no encaja bien en Langston. A pesar de que Min parecía reservada durante la entrevista, sus referencias habían celebrado su historial como líder de equipo. ¿Acaso a Min simplemente le falta confianza? Karen se pregunta qué debe hacer.

¿Qué debe hacer Karen con Min?

Explore todas las opciones.

Fortalecer el sentido de confianza de Min, elogiando sus habilidades únicas durante las reuniones de personal y otros eventos de equipo.

No es la mejor opción. Aunque el comportamiento de Min podría provenir de una falta de confianza, Karen no debe presumir que este sea el caso. Tampoco debería suponer que ella valorará los elogios en público. A menudo, el comportamiento de una persona durante reuniones de negocios y discusiones de logros individuales está influenciado por sus antecedentes culturales. Por ejemplo, muchas culturas asiáticas son colectivistas y desaprueban a las personas que enfatizan sus logros personales por encima de los logros de su grupo. Halagar a Min públicamente la podría hacer sentir aún más incómoda de lo que ya está.

Ayudar a Min a fortalecer sus destrezas, proporcionándole un coach o mentor que le pueda enseñar a sentirse más cómoda al describir sus logros individuales durante las reuniones semanales del proyecto.

Opción correcta. La renuencia de Min a expresar sus logros personales puede provenir de un trasfondo cultural colectivista que desalienta la "arrogancia" o la atención hacia sí mismo. Sin embargo, ella opera en una organización que evalúa y premia a los empleados basándose en su rendimiento individual. Además, Karen necesita saber lo que ella ha logrado en su proyecto a fin de evaluar el progreso. Por lo tanto, para que le vaya bien en Langston, Min tendrá que aprender a describir en términos más específicos sus logros personales en el trabajo.

Darle a Min varios meses para adaptarse a la cultura organizacional de Langston.

No es la mejor opción. El comportamiento de Min durante las reuniones puede estar fuertemente influenciado por su procedencia cultural. Por lo tanto, darle tiempo para adaptarse a la cultura de Langston no es necesariamente la mejor jugada para Karen. Cada cultura tiene una creencia diferente sobre qué constituye un comportamiento apropiado en el trabajo. Al igual que algunos asiáticos, quizás Min cree que enfatizar los logros individuales de uno es inapropiado. Sin embargo, ella opera en una organización que evalúa y premia a los empleados basándose en su rendimiento individual. Además, Karen necesita saber lo que ella ha logrado en su proyecto a fin de evaluar el progreso. Por lo tanto, para que le vaya bien en Langston, Min tendrá que aprender a describir en términos más específicos sus logros personales en el trabajo. Mediante entrenamiento, coaching o asesoramiento, podría mejorar esta destreza.

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Parte 3

Parte 3

Karen considera cómo la cultura de Min ha influido en el hecho de que ella se sienta incómoda al enfatizar sus logros individuales en el trabajo. Karen la invita a que trabaje con un coach, el cual ayuda a Min a sentirse más cómoda al discutir sus triunfos personales. Al poco tiempo, Karen empieza a recibir la información que necesita para evaluar el progreso del proyecto de Min, al igual que evaluar y recompensar su desempeño individual.

Al cabo de un año, Karen se reúne con Héctor para llevar a cabo su evaluación anual de desempeño. Héctor se ha desempeñado de forma excelente y expresa entusiasmo por Langston. Además, Héctor le recuerda a Karen que él acaba de graduarse en administración de empresas, y que está deseoso de aplicar sus nuevas destrezas en el trabajo. Karen empieza a pensar de qué manera podría usar mejor las habilidades, entusiasmo y conocimientos de Héctor.

¿Qué le aconsejaría hacer a Karen para aprovechar al máximo los talentos de Héctor?

Explore todas las opciones.

Pedirle a Héctor que les sirva de mentor a los hispanos recientemente contratados por Langston. Además, pensar en ascender a Héctor a líder del equipo del proyecto que está desarrollando productos para comunidades hispanas, con el fin de aprovechar su experiencia en esos mercados.

No es la mejor opción. Si Karen le ofrece a Héctor responsabilidades nuevas de trabajo que se centran sólo en asuntos hispanos, ella estará aplicando un enfoque  de "diferenciación" a la diversidad en su equipo. Si bien este enfoque tiene sus ventajas, también presenta el riesgo de que Héctor se sienta encasillado o víctima de formulismo. Aunque Héctor podría lograr contribuciones importantes en estas asignaciones de nicho, también podría querer (y estar bien calificado para) contribuir a la corriente dominante de negocios de Langston. Excluir a Héctor de estas oportunidades más amplias podría llevarlo a la conclusión de que tiene pocas oportunidades de promoción en Langston. Esto, a su vez, lo podría incitar a buscar trabajo en otro lugar.

Asignarle a Héctor la dirección de un grupo de trabajo especial, encargado de enfrentar los desafíos de envasado de productos con los que Langston se ha topado al servir a mercados de nicho y a sus mercados generales.

Opción correcta. Al invitar a Héctor a asumir responsabilidades más amplias, mientras continúa sirviendo en el nicho de mercado hispano, Karen está tomado un enfoque de "integración" hacia la diversidad en su equipo. Este tipo de enfoque alienta a los empleados talentosos a que utilicen sus diferencias para mejorar los procesos y operaciones de la corriente dominante de la organización, en lugar de permanecer aislados en los negocios de nicho.

Que concentre los talentos de Héctor, exclusivamente en la corriente dominante de negocios de la empresa y que lo aísle de responsabilidades centradas en servir únicamente a los mercados hispanos de Langston.

No es la mejor opción. Esta decisión representa un enfoque de "asimilación". Si bien este enfoque tiene sus ventajas, también puede conducir a los subordinados directos a minimizar las diferencias entre sí. El comportamiento uniforme que resulta de esto puede impedir que una empresa se beneficie de los orígenes diversos de sus empleados. A Karen le convendría adoptar un enfoque de "integración": dar oportunidades a Héctor para mejorar la forma en que la empresa opera en general (incluyendo los nuevos mercados y el mejoramiento de procesos clave), mientras que continúa sirviendo a los nuevos mercados de nicho.

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Conclusión

Conclusión

Una semana después de la evaluación de desempeño de Héctor, Karen lo invita a dirigir un equipo especial de trabajo encargado de enfrentar los desafíos de envasado de productos con los que Langston se ha topado al servir a mercados de nicho y otros mercados. Héctor se ve entusiasmado con la oportunidad y se las arregla para acomodar el trabajo adicional.

Como líder del grupo de trabajo, Héctor genera ideas para imprimir en los empaques de productos que se venden en mercados múltiples instrucciones de preparación de comidas y recetas en varios idiomas (francés, español, inglés y japonés). Gracias a sus ideas, Langston lanza nuevos productos alimenticios fáciles de usar, que atraen una amplia gama de consumidores. Los ingresos de la división aumentan.

Recapacitando sobre el año anterior, Karen reconoce que el simple hecho de contratar nuevos miembros diversos para el equipo no fue suficiente para maximizar el valor que sus empleados pueden ofrecer. Ella también tuvo que aprender a dominar nuevas formas de dirigir a su grupo diverso, así como pensar cuidadosamente en la mejor forma en que sus variados trasfondos y destrezas pueden apoyar las metas de la empresa en los mercados principales y los de nicho.

Ella se siente confiada de que ha dado pasos en la dirección correcta, aunque sabe que todavía está aprendiendo a manejar una fuerza laboral diversa. .

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Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1

¿Qué es la diversidad en una organización?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Las diferencias entre los empleados en un lugar de trabajo

Opción correcta. Las diferencias entre empleados incluyen raza, género, origen étnico, capacidades físicas y cognitivas, orientación sexual, creencias religiosas, estilos de trabajo y aprendizaje, apariencia física y compromisos personales y laborales. Las diferencias también pueden ser culturales, como la forma de saludar a nuevos asociados de negocios y las formas de negociar y resolver conflictos que son únicas para cada país, región de un país, organización o grupo dentro de una organización.

Iniciativas a nivel de unidad con el propósito de mejorar las oportunidades de empleo para las mujeres y las personas de color.

No es la mejor opción. Las iniciativas orientadas a mejorar las oportunidades de empleo para las mujeres y personas de color no son, en sí,una iniciativa de diversidad. La diversidad se refiere a las diferencias entre las personas. En un marco organizacional, una fuerza laboral diversa cuenta con empleados que representan una variedad de razas, géneros, orígenes étnicos, capacidades físicas y cognitivas, orientaciones sexuales, creencias religiosas, estilos de trabajo y aprendizaje, apariencia física y compromisos personales y laborales. Las diferencias también pueden ser culturales, como la forma de saludar a nuevos asociados de negocios y las formas de negociar y resolver conflictos que son únicas para cada país, región de un país, organización o grupo dentro de una organización.

Políticas a nivel corporativo que gobiernan el número de miembros minoritarios que una empresa debe emplear para cumplir con los requisitos legales.

No es la mejor opción. Las políticas que regulan el número de miembros minoritarios que una empresa debe emplear para cumplir con los requisitos legales no es lo mismo que la diversidad. La diversidad se refiere a las diferencias entre las personas. En un marco organizacional, una fuerza laboral diversa cuenta con empleados que representan una variedad de razas, géneros, orígenes étnicos, capacidades físicas y cognitivas, orientaciones sexuales, creencias religiosas, estilos de trabajo y aprendizaje, apariencia física y compromisos personales y laborales. Las diferencias también pueden ser culturales, como la forma de saludar a nuevos asociados de negocios y las formas de negociar y resolver conflictos que son únicas para cada país, región de un país, organización o grupo dentro de una organización.

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Pregunta 2

¿Cuál de las siguientes es la mejor definición de estereotipo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Comportamiento con la intención de denigrar a otra persona basado en su raza, género u otras características distintivas.

No es la mejor opción. Los estereotipos son fenómenos cognitivos, no comportamientos. Específicamente, los estereotipos son percepciones, opiniones o imágenes de naturaleza convencional, formularia y simplista, sobre grupos particulares. Los estereotipos pueden ser positivos o negativos. Por ejemplo: "Los asiáticos son inteligentes y trabajadores", "los californianos son demasiado relajados para los negocios", "las mujeres tienen problemas con las matemáticas", "a los irlandeses les encanta beber" y "los estadounidenses son muy agresivos en sus negociaciones". Suponer que todos los miembros de un grupo particular son iguales, puede tener consecuencias perjudiciales en el lugar de trabajo si estas presunciones causan que los ejecutivos priven a sus empleados de oportunidades equitativas.

Percepciones, opiniones o imágenes de naturaleza convencional, formularia y simplista, sobre grupos particulares.

Opción correcta. Los estereotipos pueden ser positivos o negativos. Por ejemplo: "Los asiáticos son inteligentes y trabajadores", "los californianos son demasiado relajados cuando para los negocios", "las mujeres tienen problemas con las matemáticas", "a los irlandeses les encanta beber" y "los estadounidenses son muy agresivos en sus negociaciones". Suponer que todos los miembros de un grupo particular son iguales, puede tener consecuencias perjudiciales en el lugar de trabajo si estas presunciones causan que los ejecutivos priven a sus empleados de oportunidades equitativas.

Un juicio u opinión adversa formada de antemano o sin conocimiento o examinación de los hechos.

No es la mejor opción. Esta es la definición de prejuicio, no de estereotipo. Los estereotipos son percepciones, opiniones o imágenes de naturaleza convencional, formularia y simplista, sobre grupos particulares. Los estereotipos pueden ser positivos o negativos. Por ejemplo: "Los asiáticos son inteligentes y trabajadores", "los californianos son demasiado relajados cuando para los negocios", "las mujeres tienen problemas con las matemáticas", "a los irlandeses les encanta beber" y "los estadounidenses son muy agresivos en sus negociaciones". Suponer que todos los miembros de un grupo particular son iguales, puede tener consecuencias perjudiciales en el lugar de trabajo si estas presunciones causan que los ejecutivos priven a sus empleados de oportunidades equitativas.

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Pregunta 3

Jack, un afroamericano recién contratado como vicepresidente de marketing, se reúne por primera vez con el equipo ejecutivo de su empresa, el cual está compuesto sólo por gente blanca. En lugar de expresar interés en la experiencia de marketing de Jack, los ejecutivos le preguntan si le gustaría dirigir la nueva comisión de diversidad de la empresa. ¿Qué mensaje negativo es más probable que los ejecutivos le hayan transmitido a Jack?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

A ellos les preocupa que él no pueda tener éxito en un trabajo de marketing.

No es la mejor opción. Al ignorar la experiencia de marketing de Jack e invitarlo a dirigir el comité de diversidad, los ejecutivos blancos no necesariamente han expresado preocupación de que Jack no pueda tener éxito en su nuevo papel. En su lugar, lo más probable es que le hayan hecho sentir a Jack que ellos no son capaces de ver más allá del color de su piel. Jack podría concluir que está siendo explotado como una figura simbólica o que va a ser encasillado en roles relacionados únicamente con su raza. Los afroamericanos que son sometidos a este  tipo de comportamiento podrían preguntarse si sus supervisores y colegas blancos valoran su experiencia en los negocios. La desconfianza resultante puede provocar que ellos abandonen la empresa en busca de un medio más acogedor.

Ellos no respetan las habilidades que él aporta a su nuevo papel.

No es la mejor opción. Al ignorar la experiencia de marketing de Jack e invitarlo a dirigir el comité de diversidad, los ejecutivos blancos no necesariamente han demostrado falta de respeto por las habilidades que él aporta a su nuevo papel. En su lugar, lo más probable es que le hayan hecho sentir a Jack que ellos no son capaces de ver más allá del color de su piel. Jack podría concluir que está siendo explotado como una figura simbólica o que va a ser encasillado en roles relacionados únicamente con su raza. Los afroamericanos que son sometidos a este  tipo de comportamiento, podrían preguntarse si sus supervisores y colegas blancos valoran su experiencia empresarial. La desconfianza resultante puede provocar que ellos abandonen la empresa en busca de un medio más acogedor.

Ellos lo ven como una figura simbólica.

Opción correcta. Al ignorar la experiencia de marketing de Jack e invitarlo a dirigir el comité de diversidad, lo más probable es que los ejecutivos blancos le hayan hecho sentirse como que ellos no son capaces de ver más allá del color de su piel. Jack podría concluir que está siendo explotado como una figura simbólica o que va a ser encasillado en roles relacionados únicamente con su raza. Los afroamericanos que son sometidos a este  tipo de comportamiento podrían preguntarse si sus supervisores y colegas blancos valoran su experiencia empresarial. La desconfianza resultante puede provocar que ellos abandonen la empresa en busca de un medio más acogedor.

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Pregunta 4

¿Cuál de las siguientes es la mejor forma de dirigir una fuerza laboral diversa?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Contratar a empleados diversos y luego pedirles que se adhieran a códigos uniformes de conducta que definan cómo verse, actuar y progresar, con el fin de comunicar el mensaje de que "todos somos iguales".

No es la mejor opción. Al contratar empleados diversos y luego pedirles que se adhieran a códigos uniforme de conducta que definan cómo verse, actuar y progresar, los ejecutivos aplican un enfoque de "asimilación". La asimilación exhorta a todos a adherirse a códigos universales de conducta que definen cómo verse, actuar y progresar. Los empleados minimizan sus diferencias y esto evita que la organización se beneficie de sus perspectivas únicas.

Identificar las diversas experiencias y perspectivas de los empleados, e incorporarlas a la manera en que la empresa lleva a cabo sus negocios para generar un cambio positivo.

Opción correcta. Mediante la incorporación de las diversas experiencias y perspectivas de los empleados a la forma en que la empresa lleva a cabo sus negocios, los ejecutivos aplican un enfoque de "inclusión". La inclusión supera dos enfoques extremos y errados para manejar la diversidad: la asimilación y la diferenciación. La asimilación exhorta a todos a adherirse a códigos universales de conducta que definen cómo verse, actuar y progresar. Los empleados minimizan sus diferencias y esto evita que la organización se beneficie de sus perspectivas únicas. La diferenciación asigna empleados diversos a segmentos de clientes de nicho, lo cual puede hacer que algunas personas sientan que están siendo encasilladas o explotadas como figuras simbólicas.

Celebrar las diferencias al asignar a empleados diversos a nichos de clientes que se distinguen por género, raza, edad, origen étnico u otras características definitorias.

No es la mejor opción. Al asignar a empleados diversos a nichos de clientes que se distinguen por género, raza, edad, origen étnico u otras características definitorias, los ejecutivos aplican un enfoque de "diferenciación" a la diversidad. La diferenciación puede hacer que algunas personas sientan que están siendo encasilladas o explotadas como figuras simbólicas. Ellos podrían concluir que sus oportunidades de avanzar en la organización o de contribuir a la corriente dominante de negocios de la empresa son muy limitadas y querrán salir en busca de mejores oportunidades en otro lugar.

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Pregunta 5

Usted trabaja en una empresa en una ciudad pequeña donde la población es mayoritariamente blanca. Del mismo modo, el personal de su empresa consta fundamentalmente de hombres blancos entre 40 y 50 años. Usted está pensando en formar un nuevo equipo diverso para desarrollar ideas de productos innovadores para su empresa. ¿Cuál de las siguientes estrategias de diversidad utilizaría?

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Arme un equipo cuyas etnias y edades no incluyan a hombres blancos entre 40 y 50 años.

No es la mejor opción. Omitir a hombres blancos entre 40 y 50 años al crear su nuevo equipo sería tan excluyente como dejar de lado a las mujeres jóvenes negras o a representantes de otros grupos minoritarios. Por otra parte, como con cualquier otra categoría demográfica, los hombres blancos de esa edad constituyen un mercado potencialmente rentable. Antes de implementar cualquier iniciativa de diversidad, pregúntese: "¿Contribuirá esta iniciativa al éxito de todos los miembros de mi equipo o producirá una ventaja sólo para ciertos grupos?" Las iniciativas de diversidad más valiosas benefician a todos.

Forme un equipo compuesto principalmente por mujeres entre 40 y 50 años.

No es la mejor opción. Desarrollar un equipo compuesto mayormente por mujeres entre 40 y 50 años no constituye una estrategia de diversidad ideal. La omisión de hombres, así como de las mujeres de otras edades, sería tan excluyente como dejar fuera a representantes de grupos minoritarios. Antes de implementar cualquier iniciativa de diversidad, pregúntese: "¿Contribuirá esta iniciativa al éxito de todos los miembros de mi equipo o producirá una ventaja sólo para ciertos grupos?" Las iniciativas de diversidad más valiosas benefician a todos.

Forme un equipo con miembros de una amplia gama de grupos étnicos, edades, géneros y orígenes nacionales, incluyendo a hombres blancos entre 40 y 50 años.

Opción correcta. Las mejores iniciativas de diversidad abarcan a todos los empleados, no sólo a los miembros de grupos minoritarios. Antes de implementar cualquier iniciativa de diversidad, pregúntese: "¿Contribuirá esta iniciativa al éxito de todos los miembros de mi equipo o producirá una ventaja sólo para ciertos grupos?" Las iniciativas de diversidad más valiosas benefician a todos.

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Pregunta 6

Usted desea contratar empleados más diversos en el área geográfica de su empresa. ¿Cuál de las siguientes estrategias sería la mejor para ayudarle a alcanzar este objetivo?

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Pedirle a los grupos de afinidad de empleados que promuevan entre potenciales candidatos de empleo las ventajas que ofrece su organización.

Opción correcta. Los grupos de afinidad de empleados no sólo pueden ayudarle a conseguir candidatos calificados y con un trasfondo de diversidad, sino que también los podrían convencer de aceptar la oferta. Por ejemplo, un grupo de "gente de color" podría hablar con candidatos individuales, así como también con organizaciones educativas de la comunidad, sobre su empresa, sobre cómo es el trabajo ahí y sobre cómo ellos han avanzado en la organización. Estos grupos ayudan a reforzar el mensaje de que: "Aquí valoramos la diversidad."

Publicar anuncios de empleo en los periódicos más leídos de la región para aumentar sus posibilidades de llegar a candidatos diversos.

No es la mejor opción. Los grupos étnicos utilizan medios diferentes para obtener información de empleo y otras oportunidades. Usted no puede presumir que los miembros de sus grupos de interés se basen principalmente en los periódicos de mayor circulación para conseguir su información. Lo que debe hacer es identificar los medios más utilizados por los posibles candidatos pertenecientes a estos grupos. Por ejemplo, estaciones de radio, estaciones de televisión, sitios Web, periódicos, revistas o publicaciones especializadas y que se dirigen a una etnia específica. Publique ofertas de trabajo en los medios de transferencia de información preferidos por su grupo objetivo para aumentar sus probabilidades de que su mensaje llegue a los candidatos.

Participe en las actividades de "ferias de empleo"  patrocinadas por las universidades más cercanas.

No es la mejor opción. Aunque asistir a las ferias de empleo patrocinadas por universidades podría producir algunos candidatos diversos, probablemente tendría acceso a una gama más amplia de candidatos al asistir a actividades en instituciones educativas que ya cuentan con una alta proporción de mujeres, personas de color u otros grupos diversos.

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Pregunta 7

Marta ha reclutado a varios candidatos diversos y altamente calificados para su equipo y quiere asegurarse de que permanezcan en su empresa. ¿Cuál de las siguientes estrategias le sería de mayor ayuda para retener a empleados diversos valiosos?

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Cada trimestre, recompense a individuos de desempeño excelente con un viaje de fin de semana para dos en un área vacacional de lujo.

No es la mejor opción. A pesar de que un viaje de vacaciones para dos podría tener buenas intenciones, esto no respeta las diferencias que existen en el personal de Marta. Por ejemplo, un empleado valioso que tiene varios hijos podría ser renuente a pasar un fin de semana lejos de ellos y tener que contratar una niñera. En lugar de esto, Marta debe idear incentivos que reflejen que ella valora la diversidad de su grupo, algo que podría ser apreciado por todos sus empleados.

Aplicar criterios idénticos sobre qué constituye un alto rendimiento al realizar las evaluaciones de desempeño.

No es la mejor opción. Marta debería personalizar la definición de alto rendimiento basándose en los diferentes acuerdos de trabajo que tiene con cada empleado. Por ejemplo, supongamos que una empleada ha negociado una semana de trabajo reducida (con una reducción de salario correspondiente) para dedicar más tiempo  a sus compromisos personales. Marta no debe esperar que ella produzca el mismo volumen de trabajo semanal en 32 horas que otro empleado con la misma posición que trabaja 40 horas. En su lugar, tiene que enfocar la evaluación de desempeño en la forma en que ella ha cumplido con los objetivos, plazos y requisitos que se establecieron en el acuerdo entre ambos.

Ofrecer horarios flexibles y teletrabajo para empleados que tengan responsabilidades que pueden realizarse en cualquier momento y desde cualquier lugar.

Opción correcta. Diseñar programas que equilibren la vida laboral y la personal según las necesidades y circunstancias diversas de sus empleados, puede ayudar a Marta a retener el talento. Por ejemplo, para aquellos empleados que tienen responsabilidades con su familia, un horario flexible o el teletrabajo los puede proteger del agotamiento y hacerlos más leales a la empresa.

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Pregunta 8

¿Cuál de las siguientes aseveraciones es cierta?

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La cultura determina las creencias, conductas y valores de una persona.

Opción correcta. La cultura de una persona tiene una gran influencia sobre sus creencias en cuanto a cómo funciona el mundo y cómo debe interactuar la gente (sus comportamientos, incluyendo gestos, contacto visual, expresiones faciales y rituales de saludo), así como sobre sus valores (lo que la gente considera importante, como su familia, su vida personal, su carrera, su religión y la responsabilidad social).

La cultura existe mayormente a nivel nacional.

No es la mejor opción. La cultura puede definirse no sólo a nivel nacional sino también regional, organizacional y grupal. Por ejemplo, las personas que viven y trabajan en una región rural de un país, pueden tener creencias, valores y comportamientos muy diferentes a aquellas que viven y trabajan en un centro urbano del mismo país. De la misma forma, la gente que trabaja en una empresa grande de productos al consumidor, puede tener una cultura muy diferente a la gente que trabaja para una organización pequeña sin fines de lucro. Por último, la gente que trabaja en un departamento de marketing, puede hacer las cosas de forma diferente a la gente que trabaja en el grupo de investigación y desarrollo.

La cultura influye sobre la forma en que la gente se comporta durante las negociaciones comerciales.

No es la mejor opción. Aunque la cultura afecta la manera en que  la gente negocia, también influye en una amplia gama de actividades de negocios, incluyendo cómo la gente desarrolla relaciones de trabajo, toma decisiones, se saluda, recibe visitas de socios comerciales y clientes, realiza presentaciones y establece prioridades.

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Pregunta 9

Henry está a punto de viajar al extranjero para una negociación importante. Él quiere fortalecer su inteligencia cultural para aumentar sus posibilidades de éxito en la negociación. ¿Cuál de las siguientes opciones le sería de más ayuda para aumentar su IC?

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Averiguar lo que la gente del país que estará visitando cree acerca de la vida y el trabajo en general, y luego tratar de adoptar esas creencias.

No es la mejor opción. Entender otra cultura no significa que usted deba adoptar todas sus creencias y comportamientos. Tampoco significa que tenga que cambiar sus valores o llevar a cabo prácticas culturales que usted encuentra inaceptables. Lo que sí significa es que utilice su conocimiento sobre la cultura de los demás para entender por qué ellos realizan sus negocios de la manera en que lo hacen. Esta comprensión puede conducir a relaciones más positivas y productivas con gente de otras culturas.

Investigar con anticipación las normas culturales del otro país y prepararse para seguir esas reglas cuando se reúna con sus homólogos en la negociación.

Opción correcta. Mediante la consulta previa de libros, artículos, videos y otras fuentes de información, Henry podría aprender acerca de las normas culturales del otro país en cuanto al saludo, el entretenimiento y la negociación. También podría obtener ayuda de un coach especializado en la diversidad cultural y fomentar relaciones con personas del otro país, si es posible. Al aprender acerca de las normas culturales del otro país, él podrá aplicarlas al reunirse con sus homólogos en la negociación, demostrando respeto por ellos y por cómo se realizan los negocios en ese país. Estas manifestaciones promueven la confianza y la apertura, ingredientes esenciales en cualquier interacción de negocios.

Desarrollar un plan para observar la conducta de sus homólogos durante sus primeros encuentros con ellos y emular estos comportamientos durante etapas posteriores de la negociación.

No es la mejor opción. Aunque puede ser útil observar el comportamiento de otros y emularlo durante una negociación, Henry no debería basarse únicamente en esta estrategia para fortalecer su inteligencia cultural. Él también debería investigar sobre la cultura del otro país antes de su viaje. De esta manera, podrá familiarizarse por anticipado con las "reglas" culturales de sus homólogos y demostrar respeto por esas normas al reunirse con ellos en las primeras negociaciones. Estas manifestaciones promueven la confianza y la apertura, ingredientes esenciales en cualquier interacción de negocios.

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Pregunta 10

Alyssa se está preparando para trabajar un año en el extranjero para su empresa. Ella sabe que los errores de comunicación intercultural se producen normalmente en cuatro áreas. Además de la comunicación no verbal, la negociación y las creencias sobre qué constituye un acuerdo de negocio, ¿en qué otra área clave debería Alyssa protegerse de posibles errores de comunicación una vez que comience su nueva función?

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Confusión sobre el idioma

Opción correcta. A menudo personas de diferentes países utilizan el inglés para hablar de negocios, pero pueden incurrir en malentendidos sobre palabras y expresiones, debido a que la comprensión del inglés puede variar mucho entre países.

Malentendidos sobre prácticas de entrega de regalos.

No es la mejor opción. La cuarta área donde suelen producirse los errores de comunicación intercultural es la confusión sobre el lenguaje, no los malentendidos sobre prácticas de entrega de regalos. Muchas personas de diferentes países utilizan el inglés para hablar de negocios pero pueden incurrir en malentendidos sobre palabras y expresiones, debido a que la comprensión del inglés puede variar mucho entre países.

Errores sobre el uso de los apellidos de las personas

No es la mejor opción. La cuarta área donde suelen producirse los errores de comunicación intercultural, es la confusión sobre el lenguaje, no los errores sobre el uso de los apellidos de las personas. Muchas personas de diferentes países utilizan el inglés para hablar de negocios pero pueden incurrir en malentendidos sobre palabras y expresiones, debido a que la comprensión del inglés puede variar mucho entre países

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Resultados

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Pasos

Pasos para distinguir si los problemas están relacionados con la diversidad o con el desempeño

Identifique el tipo de tensión que está experimentando.

Por ejemplo, Marc está preocupado porque James, un subordinado directo afroafricano, ha tenido un rendimiento más bajo de lo habitual. Sin embargo, Marc está renuente a ofrecerle feedback crítico a James por temor a que él lo perciba como racista.

Defina los requisitos de trabajo de la persona en cuestión.

Por ejemplo, los requisitos del trabajo de ventas de James incluyen la adquisición de un determinado número de cuentas nuevas por trimestre.

Pregúntese si la persona es capaz de satisfacer los requisitos que usted ha identificado.

En el trabajo anterior de James con otra empresa, él tenía requisitos de trabajo similares y cumplía con éstos o los superaba con regularidad. Su actuación en ese papel anterior fue una de las principales razones por las que Marc decidió contratar a James. Está claro que James es capaz de cumplir con los requisitos del trabajo.

Separe los hechos de las opiniones acerca del problema en cuestión.

Marc identifica los siguientes hechos: James ha cumplido con sus requisitos de trabajo durante tres de los últimos cuatro trimestres y superó esos requisitos durante el primer trimestre. Marc también identifica una opinión: él ha presumido que la desaceleración reciente del rendimiento de James va a continuar o aumentar.

Considere la posibilidad de prejuicios interponiéndose en el problema.

Marc recuerda que una vez hace varios años él había contratado a un ejecutivo de cuentas afroamericano que en última instancia no pudo cumplir de manera consistente con los requisitos de trabajo. Él se da cuenta de que esa experiencia previa lo está llevando a hacer supuestos acerca de las capacidades de James, que esta generalizando acerca de James basado en otra experiencia.

Identifique las acciones necesarias para corregir la situación.

Marc decide hablar con James sobre qué es lo que ha causado la reciente disminución de su rendimiento. Marc piensa que tendría sentido ofrecerle coaching a James para lidiar con el problema.

Implemente las acciones que ha identificado.

Al hablar con James, Marc se entera que debido a una reciente enfermedad en su familia, a James se le ha hecho más difícil dedicarle tanta energía a su trabajo como de costumbre. Marc descubre que la madre de James, la cual vive con él y es de edad avanzada, ha sido diagnosticada con una enfermedad terminal agresiva. James ahora comparte la responsabilidad de su cuidado.

James solía encargarse de su correo electrónico y comunicaciones telefónicas con clientes en su casa después del trabajo, pero no ha podido hacerlo durante los últimos meses.

Marc se da cuenta de que la situación de James no tiene nada que ver con su capacidad en el trabajo y que la caída en el rendimiento probablemente sea temporal. Él le ofrece a James su compasión y apoyo, y decide que no es necesario tomar una acción correctiva.

Adaptado de Fields Associates, Inc. "Handling Differences Using the Fields Associates JOB-IT Model", 2006.

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Pasos para crear un plan de reclutamiento para la diversidad

Analice los datos demográficos de la comunidad. Averigüe qué áreas geográficas contienen concentraciones más altas de los grupos que desea contratar.

Investigue sobre el entorno competitivo.

Analice lo que las organizaciones rivales están haciendo para reclutar talento diverso y posicionarse como un empleador predilecto. Considere si vale la pena adoptar algunas de sus estrategias de reclutamiento y cómo podría mejorarlas para competir más eficazmente por el talento.

Evalúe los hábitos de medios de comunicación que tienen los potenciales  candidatos.

Averigüe cómo los miembros de los diferentes grupos que le interesan obtienen información y noticias. Algunos ejemplos son las estaciones de radio, los programas de televisión y periódicos, los sitios Web, las revistas y publicaciones étnicas especializadas y las áreas de diversidad de sitios Web que se dedican a la búsqueda de empleos.

Cree anuncios de empleo que superen los esfuerzos de reclutamiento de las organizaciones competidoras.

Complemente la marca de su empresa con un mensaje atractivo acerca de cómo su organización valora la diversidad y ofrece valiosas oportunidades para los candidatos con un trasfondo diverso. Asegúrese de que ese mensaje se comunique a través de los medios de información étnicos con la misma claridad que es comunicado por los medios de corriente dominante. Por ejemplo, si un anuncio de oferta de empleo en un periódico principal es más grande y llamativo que el mismo anuncio en un periódico étnico, los lectores no estarán convencidos sobre su compromiso de contratar candidatos diversos.

Compre productos de los medios de información que piensa emplear basado en su análisis de los hábitos de información de los candidatos.

Aproveche oportunidades de apoyo corporativo a la comunidad.

Una fuerzas con las organizaciones que ofrecen servicios sociales, cívicos, religiosos y educativos a los diversos grupos que está tratando de contratar. Estas oportunidades pueden ser auspicios, celebraciones y eventos especiales a los que asiste su población objetivo.

Una vez que haya identificado candidatos de valor, convénzalos del compromiso de su empresa con la diversidad.

Pregone el progreso de su organización contratando personal diverso. También enfatice las ventajas de trabajar para su organización, incluyendo asignaciones especiales que permitan que los empleados fortalezcan y amplíen sus conocimientos, así como cualequier otros programa diseñado para mejorar la integración del trabajo y la vida personal.

Aumente el nivel de publicidad de sus anuncios de empleo, premiando a aquellos miembros de su equipo que encuentren candidatos diversos y calificados, y les informen sobre las ventajas de trabajar para su organización.

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Pasos para resolver conflictos relacionados con la diversidad

Note cuándo ha surgido alguna tensión relacionada con la diversidad.

¿Cree usted que alguien con quien trabaja ha demostrado prejuicio hacia usted? ¿Alguien lo ha acusado de tratarlo de un modo que demuestra un prejuicio? Identifique de dónde proviene la tensión o el conflicto.

Reflexione sobre sus metas de alto nivel.

¿A usted le importa mucho probar que es "inocente" de prejuicio o, por otro lado, que tenía la razón en cuanto a haber sido maltratado? Identifique algunas metas profesionales de alto nivel que sean más importantes para usted que demostrar su inocencia o que tiene la razón.

Conéctese con la otra persona. Haga preguntas para entender mejor el comportamiento y las actitudes de la otra persona. Después comparta su propia perspectiva.

Cuestione sus presunciones acerca de la situación.

Pregúntese cómo su deseo de demostrar que tiene la razón acerca de una ofensa percibida (o de ser inocente de ofender a alguien) puede haber distorsionado su perspectiva de la situación.

Por ejemplo, si un empleado de un grupo minoritario se quejó de algo que usted dijo durante su evaluación de desempeño, ¿concluyó que él lo considera racista y se ha puesto a la defensiva? ¿Qué datos utilizó para llegar a esa conclusión? ¿Podría ser incorrecta su conclusión? Determine cómo podría verificar la exactitud de su interpretación.

Altere su forma de pensar para ser más receptivo al cambio.

Identifique los cambios que usted podría hacer para mejorar su relación laboral con la otra persona y luego implemente esos cambios.

Por ejemplo, supongamos que usted descubre que la conducta áspera de una empleada no se debe a tensiones relacionadas con la diversidad entre ustedes, sino a que está preocupada por su creciente volumen de trabajo. En este caso, tal vez usted podría asesorarla para ayudarle a mejorar su capacidad de delegar.

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Pasos para fortalecer su inteligencia cultural

Evalúe su nivel actual de inteligencia cultural.

Identifique sus fortalezas y debilidades a fin de establecer un punto de partida para esfuerzos posteriores de desarrollo. Analizar el feedback de otras personas sobre su comportamiento en situaciones interculturales pasadas puede ayudarle a identificar fortalezas y debilidades. También puede llevar a cabo una autoevaluación basada en su propia conciencia de sus fortalezas y debilidades.

Seleccione formas de capacitación que se enfoquen en sus debilidades.

Aplique la capacitación que ha seleccionado.

Organice sus recursos personales para apoyar el método de desarrollo que ha elegido.

Por ejemplo, si se le hacer difícil obtener el tiempo para tomar una clase que necesita, considere cómo podría aligerar temporalmente la carga de trabajo. Tal vez podría delegar algunas tareas o pedirle a algún ejecutivo colega que le preste uno de sus empleados durante algunas horas cada semana para manejar la sobrecarga.

Entre al entorno cultural que usted desea dominar.

Vuelva a evaluar la efectividad de sus habilidades recién desarrolladas, solicitando feedback de sus colegas sobre la forma en que manejó el encuentro en el nuevo ambiente cultural.

Decida si necesita entrenamiento adicional para fortalecer aún más su inteligencia cultural.

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Consejos

Consejos para crear un ambiente inclusivo en el lugar de trabajo

Identifique y cuestione sus presunciones sobre personas de ciertos grupos y sus capacidades o actitudes de trabajo. Las presunciones erróneas (estereotipos y prejuicios), afectarán negativamente la forma en que usted interactúa con esos individuos.

Comunique altas expectativas de rendimiento a todos los empleados. Nunca dude en señalar el rendimiento débil de un empleado por temor a ser visto como prejuiciado.

Al poco tiempo de contratar empleados diversos, averigüe si ellos necesitan algún tipo de arreglo especial que sea razonable y justo. Por ejemplo, ¿tienen días de fiesta religiosos y prácticas que requieran arreglos especiales durante ciertas épocas del año?

Al proveer ejemplos para explicar tareas y conceptos de trabajo, utilice una variedad de puntos culturales de referencia, no sólo sus propias experiencias.

Dedique tiempo a conocer a todos en su equipo. Hágales saber que usted se preocupa por ellos como seres humanos, no sólo como trabajadores.

Evite contar chistes o hacer comentarios que refuercen estereotipos y desaliente a los demás miembros de su equipo de hacerlo.

Adaptado de Dr. Richard Fields, "How Managers Can Enhance Their Effectiveness by Creating and Sustaining an Inclusive Workplace Environment".

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Consejos para reclutar a empleados diversos

Pídale a contactos de otras culturas con los que usted regularmente interactúa que le recomienden candidatos.

Haga uso de eventos comunitarios enfocados en la diversidad. Por ejemplo, averigüe si su empresa estaría interesada en patrocinar un evento local, que probablemente contará con la presencia de miembros de los grupos de diversidad que usted desea atraer.

Asista a conferencias de interés especial y ferias de empleo realizadas por grupos que representan a profesionales de color, como la Asociación Nacional de MBA Negros.

Utilice una amplia variedad de fuentes multiculturales de reclutamiento y marketing, incluyendo agencias locales, estatales y federales, y empresas independientes que se especialicen en reclutar a segmentos específicos.

Contrate personal en universidades con una elevada proporción de mujeres, personas de color y otros grupos diversos. Participe en ferias de empleo e iniciativas multiculturales en esas instituciones.

Visite sitios Web de orientación multicultural y publicaciones electrónicas enfocadas en la diversidad que sean utilizados por los grupos que usted está interesado en reclutar, con el fin de aprender más sobre sus intereses profesionales y publicar ofertas de trabajo.

Adaptado de Janine Fondon, "From Impression to Impact: Five Most Web-Inspiring Ways to Recruit and Retain Diverse Professionals and Wow Consumers and Communities of Color", Business World Index, 6 de diciembre de 2006, UnityFirst.com.

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Consejos para maximizar el valor de los grupos de afinidad entre los empleados

Pídale a su ejecutivo de recursos humanos que considere crear grupos de afinidad de empleados. Defina las prioridades de negocio que esos grupos apoyarían (por ejemplo, el reclutamiento de una fuerza laboral más diversa) y explique la importancia de los grupos de afinidad en proveer apoyo social.

Proporcione ideas a la división de recursos humanos para establecer una estructura coherente para todos los grupos de afinidad. Por ejemplo, el grupo de recursos humanos podría definir el número mínimo de reuniones y expresar en términos generales los resultados esperados.

Señale al grupo de recursos humanos el valor de requerir que todas las actividades de los grupos de afinidad tengan un resultado de negocios; por ejemplo, el desarrollo profesional de los miembros, la contratación de empleados con un trasfondo diverso o marketing de la imagen de su empresa a consumidores de interés.

Explique que el personal de recursos humanos podría trabajar con cada grupo de afinidad para determinar la manera de evaluar el valor creado por el grupo.

Adaptado de "Powerful Partnerships: Maximizing Return on Investment with Affinity Groups", Diversity Trends LLC, 2001.

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Consejos sobre cómo mostrar respeto hacia personas de otras culturas

Antes de reunirse con personas de otras culturas, familiarícese con sus costumbres a través de libros, coaching, artículos, videos, sitios Web y programas de entrenamiento en persona o en línea.

Si usted no está seguro sobre la vestimenta apropiada, escoja un traje tradicional de negocios u otro tipo de ropa profesional conservadora.

Demuestre a los individuos de otras culturas su interés por aprender sobre sus vidas. Haga preguntas apropiadas y preste atención a las respuestas.

Deje que la gente con la que se está reuniendo establezca el paso para la introducción, discusión y negociación de asuntos comerciales.

Adopte un comportamiento más formal del usual; esto demostrará respeto.

Imite tanto como le sea posible la costumbres de la otra persona. Por ejemplo, salude a la gente en su idioma y siga reglas relevantes respecto a regalos y entretenimiento.

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Herramientas

Hoja de trabajo para entender los prejuicios interpersonales

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Autoevaluación

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Herramientas

Hoja de trabajo para crear un perfil de diversidad

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Lista de verificación para entrevistas de reclutamiento

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Autoevaluación sobre inteligencia cultural

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Herramientas

Hoja de trabajo para preparar un viaje multicultural de negocios

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Artículos en línea

Robin J. Ely, Debra E. Meyerson y Martin N. Davidson. "Repensar lo políticamente correcto". Harvard Business Review, Septiembre 2006.

Las leyes protegen ahora a estos grupos tradicionalmente sub-representados de formas flagrantes de discriminación en las contrataciones y ascensos. Mientras tanto, lo políticamente correcto ha reubicado los estándares de civilidad y respeto en la interacción diaria entre las personas. A pesar de este evidente progreso, la investigación de los autores ha demostrado que lo políticamente correcto es un arma de doble filo. Aunque ha ayudado a muchos empleados a no sentirse limitados por su raza, género o religión, las reglas de lo políticamente correcto pueden dificultar la capacidad para desarrollar relaciones eficaces más allá de la raza, el género y la religión.

Una conversación con Linda A. Hill. "¿Dónde encontraremos a los líderes del futuro?". Harvard Business Review, Febrero 2008.

Amenos que desafiemos los viejos supuestos sobre cómo los líderes deberían actuar y de dónde deberían surgir, muchas personas que podrían ser líderes globales eficaces permanecerán invisibles, dice la profesora Hill de Harvard Business School. En vez de suponer que los líderes deben actuar haciéndose cargo, una definición más amplia de liderazgo incluye crear un contexto en el que otras personas están dispuestas y son capaces de guiar a la organización. Y en vez de buscar la siguiente generación de líderes globales en las enormes corporaciones occidentales y en las escuelas de negocios de elite, hay que ampliar la búsqueda a los países en desarrollo.

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Artículos

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P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence". Harvard Business Review, octubre de 2004.

Este artículo examina los malentendidos que pueden surgir entre personas que están haciendo negocios juntas, pero que provienen de culturas diferentes. Los autores identifican tres fuentes de inteligencia cultural: la "cabeza" (o aprender de memoria sobre otras culturas), el "cuerpo" (imitar costumbres y gestos de personas de otras culturas) y el "corazón" (creer en que uno tiene la capacidad de entender a personas de culturas diferentes). También ofrecen un proceso de seis pasos para cultivar la inteligencia cultural.

Andrew Rosenbaum. "How to Steer Clear of Pitfalls in Cross-Cultural Negotiations". Harvard Management Communication Letter, marzo de 2003.

La negociación es siempre un asunto delicado. Pero lo es doblemente cuando las personas a ambos lados de la mesa provienen de diferentes lugares del mundo. Rosenbaum sostiene que la preparación cuidadosa puede ayudar a los ejecutivos a anticipar las zonas de peligro y navegarlas con seguridad. El autor ofrece varias sugerencias: 1) Entienda las expectativas acerca de cómo se tomarán las decisiones (por individuos o por consenso) y cuánto margen tendrán los negociadores para cambiar una decisión una vez que ésta se haya tomado. 2) Establezca un enfoque basado en la solución de problemas tratando de obtener lo más que se pueda sin hacer una proposición que destruya la negociación y tratando de encontrar terreno común donde sea posible. 3) Manejar la negociación, comprendiendo y trabajando con el estilo cultural de su contraparte.

David A. Thomas. "Diversity as Strategy". Harvard Business Review, septiembre de 2004.

Thomas ofrece una gran cantidad de ejemplos de cómo grupos de trabajo diversos han generado ideas rentables para IBM, presentando un caso de negocios sustancial para la diversidad. Él también sigue la trayectoria de iniciativa de diversidad de IBM, desde sus raíces en 1995 (poco después de que Lou Gerstner se convirtiera en CEO) y a través de los desafíos y éxitos que han surgido desde entonces. IBM creó ocho grupos de trabajo de diversidad (asiáticos, negros, personas con incapacidades, hombres blancos, mujeres, personas homosexuales / lesbianas / bisexuales o transexuales, hispanos y amerindios), y cada uno de los cuales se enfocó en prioridades de negocio diferentes. Por ejemplo, el grupo de las mujeres se concentró en redes sociales y el equilibrio entre trabajo y vida personal y el grupo de trabajo de americanos nativos se centró en la contratación y en el servicio a la comunidad.

"Required Reading for White Executives", 2nd Edition. Harvard Business Review OnPoint Collection. Boston: Harvard Business School Publishing, 2005.

Los cuatro artículos de esta colección explican aspectos cruciales de la diversidad, incluyendo la desconfianza y las bajas expectativas que muchos profesionales minoritarios perciben de parte de sus colegas blancos, las ventajas que tiene un enfoque de integración hacia la diversidad sobre la asimilación y la diferenciación, estrategias para el asesoramiento de las minorías y maneras de usar las experiencias singulares de las minorías que han sido adquiridas a través de trabajo comunitario. Los artículos son, "Querido Jefe Blanco..." por Keith A. Caver y Ancella B. Livers, "Hacer que las Diferencias Importen: Un Nuevo Paradigma para Manejar la Diversidad " de David A. Thomas y Robin J. Ely, "La Verdad Sobre el Asesoramiento de Minorías: La Raza Importa" de David A. Thomas y "El Liderazgo Entre Ustedes: Aprovechando las Fortalezas Ocultas de los Ejecutivos Minoritarios" por Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce y Cornel West.

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Libros

Martha R. A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Fields ofrece varios capítulos enfocados en los retos únicos de reclutar y retener trabajadores diversos. En un capítulo aboga que la diversidad es ya un asunto de negocios y la vincula a las tendencias globales de los negocios y a una fuerza laboral de demografía cambiante. A continuación, ofrece consejos para contratar y retener  empleados diversos, creando un perfil de diversidad para el personal y respondiendo a preguntas claves de candidatos diversos. Los estudios de caso muestran cómo las empresas han reforzado y aprovechado con éxito la diversidad de su personal. En capítulos adicionales ofrece asesoramiento para dirigir trabajadores de diferentes grupos de edades, estilos de trabajo y compromisos personales y laborales.

Harvard Business Review on Managing Diversity. Harvard Business School Press, 2001.

Esta colección de artículos clásicos y de vanguardia, estudios de caso y perspectivas personales, ofrece una amplia gama de perspectivas sobre acción afirmativa, el desarrollo profesional de las minorías y las mujeres y otros temas relacionados con la diversidad. Su contenido incluye: "De Acción Afirmativa a la Afirmación de la Diversidad", por R. Roosevelt Thomas, Jr.; "Un Manifiesto Modesto para Quebrar el Techo de Cristal" por Debra Meyerson y Joyce K. Fletcher; "El Contragolpe del "Mommy-Track" (trayectoria profesional pre-arreglada para madres)" por Alden M. Hayashi; "Dos Mujeres, Tres Hombres en una Balsa" por Robert Schrank; "Ganando la Guerra de Talentos para la Mujer: Requiere una Revolución" por Douglas M. McCracken, y "¿Es Este el Momento Adecuado para Salir?" por Alistair D . Williamson.

Tina Rasmussen. The ASTD Trainer's Sourcebook: Diversity. McGraw-Hill, 1996.

Rasmussen ofrece material útil para ejecutivos interesados en proveer talleres de diversidad en sus organizaciones. Los materiales incluyen diseños de entrenamiento personalizado, documentos de talleres plenamente reproducibles, juegos, cuestionarios, actividades de grupo, patrones para transparencias y folletos para los participantes. Preparados por expertos en la cima de sus campos profesionales, en nombre de la Sociedad Americana para el Entrenamiento y el Desarrollo, los recursos de este libro son útiles para ejecutivos en organizaciones grandes y pequeñas.

Beverly Rokes. Embracing Diversity. Quick Skills Series. South-Western Educational Publishing/Thomson Learning, 2001.

Este volumen conciso y útil analiza los beneficios de la diversidad y ofrece una gran cantidad de información y ejercicios para maximizar el valor de una fuerza laboral diversa. Los temas incluyen: aprendizaje sobre otras culturas, mostrar respeto, ayudar a los demás a adaptarse a su organización, comunicación entre géneros y culturas, manejo de conflictos relacionados con la diversidad y trabajar en el extranjero (incluyendo el servicio a clientes internacionales).

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Otras fuentes de información

www.diversitybestpractices.com

Este servicio basado en membresía permite a las empresas y organizaciones del sector público a intercambiar prácticas óptimas relacionadas con los desafíos de la diversidad y a compartir ideas y recursos sobre el manejo de la diversidad.

www.multiculturaladvantage.com

En este sitio los visitantes encontrarán una gran cantidad de información sobre la diversidad de personal y tendrán la oportunidad de recibir un boletín informativo gratuito.

www.hirediversity.com

Este servicio en línea ofrece información y estrategias para reclutar empleados diversos y apoyar su desarrollo profesional.

www.tolerance.org

Los visitantes de este sitio encontrarán información sobre cómo desarmar la intolerancia y crear comunidades que valoren la diversidad.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Ilan Alon y James M. Higgins. "Global Leadership Success Through Emotional and Cultural Intelligences". Business Horizons 48 (2005), Indiana University Kelley School of Business.

Michalle E. Mor Barak. Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace. Sage Publications, Inc., 2005.

Keith A. Caver y Ancella B. Livers. "Dear White Boss. . ." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, noviembre de 2002.

P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence". Harvard Business Review, octubre de 2004.

Robin J. Ely, Debra E. Meyerson y Martin N. Davidson. "Rethinking Political Correctness". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, septiembre de 2006.

Martha R. A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Lee Gardenswartz y Anita Rowe. "Savvy Managers Tune in to Cultural Differences". Managing Smart, verano de 2001.

Jack Gordon. "Diversity as a Business Driver". Training Magazine.

Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce y Cornel West. "Leadership in Your Midst: Tapping the Hidden Strengths of Minority Executives". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, noviembre de 2005.

Frans Johansson. "Masters of the Multicultural". Harvard Business Review, octubre de 2005.

Harvard Business School Publishing. Managing Across Difference. Harvard Business School Publishing, 2003.

"Required Reading for White Executives", 2nd Edition. Harvard Business Review OnPoint Collection.

Glenn Rifkin. "Building Better Global Managers". Harvard Management Update, marzo de 2006.

Andrew Rosenbaum. "How to Avoid Being the 'Ugly American' When Doing Business Abroad". Harvard Management Communication Letter, diciembre de 2002.

Andrew Rosenbaum. "How to Steer Clear of Pitfalls in Cross-Cultural Negotiation". Harvard Management Communication Letter, marzo de 2003.

David A. Thomas. "Diversity as Strategy". Harvard Business Review, septiembre de 2004.

David A. Thomas. "The Truth About Mentoring Minorities: Race Matters". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, abril de 2001.

David A. Thomas y Robin J. Ely. "Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, septiembre–octubre de 1996.

R. Roosevelt Thomas. "From Affirmative Action to Affirming Diversity". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, marzo-abril de 1990.

Pasos

P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence". Harvard Business Review, octubre de 2004.

Martha R.A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Fields Associates, Inc. "Handling Differences Using the Fields Associates JOB-IT Model". 2006.

Consejos

Embracing Diversity. South-Western Educational Publishing, Quick Skills Series, 2001.

Martha R. A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Dr. Richard Fields. "How Managers Can Enhance Their Effectiveness by Creating and Sustaining an Inclusive Workplace Environment".

Janine Fondon. "From Impression to Impact: Five Most Web-Inspiring Ways to Recruit and Retain Diverse Professionals and Wow Consumers and Communities of Color". Business World Index, diciembre 6 de 2006, UnityFirst.com.

"Powerful Partnerships: Maximizing Return on Investment with Affinity Groups". Diversity Trends LLC, 2001.

Herramientas

P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence". Harvard Business Review, octubre de 2004.

Embracing Diversity. South-Western Educational Publishing, Quick Skills Series, 2001.

Martha R. A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Fields Associates, Inc. "My Staff Diversity Demographic Profile Exercise". 2006.

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