Pensamiento estratégico

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¿Qué haría usted?

Shane es un gerente de producto de Bailey Toys and Games. La alta dirección recientemente desafió a todas las unidades a aumentar los ingresos en un 5% para el próximo año. Su jefe le ha pedido a Shane que piense estratégicamente cómo cumplir este mandato.

Shane tiene algunas ideas acerca de cómo actualizar algunos de los juegos en su línea de productos con empaques y prestaciones nuevos que realmente atraigan a los clientes. A él le gustaría explorar las implicaciones y factibilidad de sus ideas, pero no está seguro de cómo proceder.

¿Qué haría usted?

Shane se da cuenta de que muchos de los juegos en su línea de productos requieren pensamiento estratégico. Él podría utilizar el mismo proceso de pensamiento estratégico para evaluar el potencial de sus ideas y seleccionar un curso de acción apropiado.

Shane tendría que entender bien el entorno comercial en el que opera y considerar qué repercusiones tendrían sus ideas en otras partes de su organización. Luego, Shane podría aplicar sus habilidades de pensamiento estratégico, tales como sopesar los posibles trade-offs de invertir recursos en el empaque de productos existentes en lugar de desarrollar juegos nuevos. A la vez, Shane podría reunir a su equipo en sesiones de pensamiento creativo para generar otras alternativas que aumenten los ingresos.En este tema, usted aprenderá más acerca de éstas y muchas otras habilidades de pensamiento estratégico y encontrará directrices para aplicarlas en su lugar de trabajo.

Como ejecutivo, usted se enfrentará a decisiones complejas y sin respuestas fáciles. ¿Cómo puede usted examinar las situaciones desde una perspectiva amplia y desarrollar soluciones que beneficien a su organización?

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Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Entender qué es el pensamiento estratégico y por qué es valioso

Reconocer las características, comportamientos y actitudes personales, y las capacidades cognitivas que demuestran los pensadores estratégicos

Ver el pensamiento estratégico como un proceso

Aplicar las siete destrezas del pensamiento estratégico: visualizar el panorama general; aclarar los objetivos estratégicos; identificar relaciones, patrones y tendencias; pensar creativamente; analizar la información; priorizar las acciones y hacer trade-offs.

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Acerca del mentor

David J. Collis

David J. Collis es profesor de la Unidad de Estrategia de Harvard Business School, donde imparte clases de Administración de Empresas y programas de Educación Ejecutiva. Él es un experto en estrategia empresarial y competencia global y es el autor de los recientes libros: Corporate Strategy (con Cynthia Montgomery) y Corporate Headquarters (con Michael Goold y David Young). Su trabajo ha sido publicado con frecuencia en Harvard Business Review, Academy of Management Journal, Strategic Management Journal, European Management Journal y en muchos libros, incluyendo Managing the MultiBusiness Company, International Competitiveness y Beyond Free Trade.

Además de su trabajo académico, el profesor Collis es consultor para varias corporaciones importantes en EE.UU. y sirve en la junta de síndicos de Hult International Business School, y las juntas asesoras de WebCT, Vivaldi Partners y Folderwave. También es cofundador de la empresa de eLearning E-Edge, y de la firma de asesoría Ludlow Partners.

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Aprendizaje

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Descripción general del pensamiento estratégico

¿Qué es el pensamiento estratégico?

Idea clave

Su jefe le acaba de pedir que "piense estratégicamente", pero ¿qué significa eso? En su sentido más básico, pensar estratégicamente consiste en analizar las oportunidades y los problemas desde una perspectiva amplia y entender el impacto potencial que sus acciones puedan tener sobre los demás. Los pensadores estratégicos visualizan lo que puede o podría ocurrir y adoptan un enfoque holístico para enfrentar los problemas y retos de cada día.

Al igual que todos los ejecutivos, usted se enfrenta habitualmente a situaciones complejas, problemas difíciles y decisiones desafiantes. Su trabajo consiste en manejar estas situaciones lo mejor posible utilizando la información que tenga disponible. En un mundo ideal, usted tendría acceso a toda la información necesaria para lidiar con estos desafíos. Sin embargo, es inevitable el hecho de que tal vez tenga sólo una cantidad limitada de información con la cual trabajar. Además, debido a que usted opera en una parte discreta de su organización, usted tiene una visión limitada de las fuerzas que se encuentran fuera de su esfera de influencia.

El pensamiento estratégico le ayuda a superar estas limitaciones. Cuando usted piensa estratégicamente, usted asume una perspectiva que ve más allá de su ámbito diario de trabajo y considera el entorno mayor dentro del cual está operando. Usted hace preguntas y cuestiona supuestos acerca de cómo funcionan las cosas en su empresa y su industria. Usted recopila datos complejos, a veces ambiguos y los interpreta. Finalmente, usted utiliza el conocimiento adquirido para tomar decisiones inteligentes y seleccionar los cursos de acción adecuados.

Por otra parte, usted hace todas estas cosas con la intención de generar a futuro los mejores resultados posibles de negocios, utilizando las posibilidades que se presentan hoy.

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Personal Insights

Tener una visión a largo plazo

¿Qué es el pensamiento estratégico?

Tener una visión a largo plazo

Perspectiva personal

Es importante tener una visión a largo plazo. Con esto me refiero a una visión que se adelante por varios años. Se trata de mirar al futuro constantemente y establecer metas y objetivos. Una ventaja inmensa que una empresa emprendedora en crecimiento puede tener, es la habilidad de adoptar una visión muy a largo plazo, desde el comienzo. Me acabo de acordar de una ocasión en que estuve en India y mi madre dijo: “Acabo de encontrar unos documentos que han estado por ahí desde hace años. ¿Los puedes revisar? Probablemente tengas que botarlos".

Me puse a revisar estos documentos y entre ellos encontré algunos de mi visita a India a principios de 1990, cuando fui allá para iniciar Cobra Beer desde cero. Entre estos papeles, había una hoja de cálculo impresa que yo había preparado en la sala de computadoras de la cervecería. En aquellos tiempos, en Bangalore, India, no había computadoras personales. Tuve que utilizar la sala de computadoras y recuerdo que preparé un pronóstico en Lotus; un pronóstico de cinco años, mes por mes y vagón por vagón de los cargamentos de cerveza Cobra. Esto fue antes de que yo enviara o vendiera una sola botella de cerveza, y no obstante, finalmente superamos ese pronóstico de cinco años.

No importa en qué etapa se encuentre usted en su negocio, siempre piense a largo plazo. Al mirar hacia adelante, usted puede establecer objetivos y metas y tener un benchmark real y definido para medir su progreso y su éxito.

Lord Bilimoria

Fundador y CEO, Cobra Beer

Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera con Ernst & Young en 1982, donde pasó cuatro años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y contabilidad.

Se graduó como contador certificado en 1986 y después en Derecho en University of Cambridge en 1988. Luego trabajó en Cresvale en Londres (parte de S & W Beresford) como contador consultor.

En 1989 se trasladó a la revista European Accounting Focus como director de ventas y marketing.

Ese mismo año, fundó Cobra Beer, logrando su ambición de desarrollar una cerveza lager fina y menos gaseosa para atraer tanto a bebedores de cerveza lager como a bebedores de cerveza de estilo inglés y que a la vez se complementaran bien con las comidas.

A continuación, Lord Bilimoria se extendió a otros mercados con el lanzamiento de General Bilimoria Wines en 1999, Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. También fundó curryzone.com y es fundador y presidente de Cobrabyte Technologies.

Además, Lord Bilimoria es el presidente de la Junta de Empresas Pequeñas y Medianas del Panel Nacional de Empleo del Gobierno y vicepresidente de la Asociación de Negocios Asiáticos de la Cámara de Comercio de Londres. Recibió su título nobiliario en el año 2006.

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El poder de la colaboración

El pensamiento estratégico se puede llevar a cabo tanto en colaboración, como individualmente. Al pensar estratégicamente en grupo, se adquiere la perspectiva de otras personas sobre cuestiones cruciales y complejas; un importante beneficio en el panorama desafiante de negocios de hoy.

Todos los ejecutivos en su organización tienen una visión única sobre la forma en que opera la empresa. Al preguntarle a sus colegas ejecutivos sobre cómo interactúan con personas de diversas partes de la empresa, usted puede entender mejor la forma en que sus acciones podrían afectarlos a ellos y a su trabajo.

Por ejemplo, supongamos que usted trabaja con el área de cuentas por cobrar y quiere renovar su sistema de facturación. Usted sabe que el grupo de TI se verá afectado, así como todos los ejecutivos que generan facturas. Sin embargo, usted decide preguntarles a otras personas de su organización cómo ellas se verían afectadas si cambiara el sistema de facturación. Mediante conversaciones con gente del departamento de marketing, usted averigua que los cambios propuestos tendrían consecuencias significativas para el grupo de diseño de empaque. ¿Por qué? Todos los diseños tendrían que incorporar un código de barras más grande debido a los cambios en la tecnología del sistema de facturación.

Al colaborar con otros, usted obtiene una perspectiva mayor sobre las complejas ramificaciones de las decisiones que a simple vista parecen poco importantes. A su vez, este conocimiento le ayuda a tomar decisiones más estratégicas.

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¿Por qué es importante el pensamiento estratégico?

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras sino en ver con nuevos ojos.
—Marcel Proust

Cuando usted y otros en su organización piensan estratégicamente, se generan importantes beneficios para su organización:

Usted traza un rumbo para su grupo que se alinea con la estrategia total de la empresa.

Usted toma decisiones inteligentes a largo plazo que se complementan y se alinean con decisiones que están tomando otros en su organización.

Usted obtiene el compromiso de sus empleados de apoyar sus decisiones.

Usted aumenta el desempeño de su grupo y maximiza los resultados de negocios.

Usted fomenta una cultura que apoya el pensamiento fresco y abraza la iniciativa estratégica.

El pensamiento estratégico también le proporciona beneficios profesionales y personales valiosos, como el respeto y aprecio de su jefe, sus pares y sus subordinados directos.

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¿Quién necesita pensar de forma estratégica?

En el mundo de los negocios de hoy, altamente competitivo y rápidamente cambiante, todos los miembros de una organización deben saber cómo pensar estratégicamente. Sólo entonces podrá una organización aprovechar la amplia gama de creatividad y conocimiento contenida en su fuerza laboral.

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Características definitorias de los pensadores estratégicos

Rasgos personales

Los ejecutivos que piensan estratégicamente demuestran características, comportamientos, actitudes y habilidades de pensamiento personales específicos.

Usted va camino a convertirse en un pensador estratégico si exhibe los siguientes rasgos personales:

Curiosidad: Usted está realmente interesado en lo que ocurre en su unidad, empresa, industria y en el entorno empresarial más amplio.

Flexibilidad: Usted es capaz de adaptar su enfoque y cambiar sus ideas cuando surge nueva información que sugiere que esto es necesario.

Enfoque en el futuro: Usted considera constantemente cómo pueden cambiar las condiciones en las que operan su grupo y empresa, durante los meses y años subsiguientes. Igualmente, usted permanece alerta a las oportunidades que puedan resultar útiles en el futuro, así como las amenazas que pueden estar desarrollándose.

Punto de vista positivo: Usted ve los retos como oportunidades y cree que el éxito es posible.

Apertura: Usted es receptivo a nuevas ideas de jefes, pares, empleados y stakeholders externos, como clientes, proveedores y socios de negocios. Además, usted reacciona positivamente a las críticas y no de manera defensiva.

Amplitud: Usted trabaja continuamente para ampliar sus conocimientos y experiencia, de modo que pueda ver las conexiones y patrones entre ámbitos de conocimiento sin relación aparente.

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See Also

Autoevaluación de pensamiento estratégico

Comportamientos y actitudes

Usted tiene los ingredientes de un pensador estratégico si anticipa continuamente el impacto de sus acciones sobre una amplia gama de individuos, incluyendo, pero sin limitarse a, su jefe, subordinados directos, pares y clientes.

Para ello, necesita:

Solicitar la opinión de otras personas

Hacer preguntas y cuestionar presunciones acerca de cómo funcionan las cosas.

Enfocarse en el futuro

Identificar las fuerzas que impulsan el desempeño de su unidad y su empresa y pensar cómo mejorar ese desempeño

Observar la competencia

Reevaluar quiénes son sus clientes y qué es lo que ellos valoran

Mantenerse al día sobre lo que ocurre en su unidad, en otros grupos de la empresa y en la industria en general

Procurarse un aprendizaje continuo, leyendo libros, revistas e informes de la industria; asistiendo a seminarios, y hablando con los expertos

Al practicar estos comportamientos, usted puede identificar nuevas oportunidades más fácilmente. Además identifica y rechaza las amenazas potenciales antes de que puedan causar daños reales.

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Capacidades cognitivas

Cuando se trata de estrategia, es importante ver las cosas distantes como si estuvieran cerca y tener una visión distante de las cosas cercanas.
—Miyamoto Musashi

Además de rasgos, comportamientos y actitudes personales específicas, los pensadores estratégicos se caracterizan por ciertas capacidades cognitivas. Ellos:

Analizan objetivamente una situación y evalúan los pros, contras y consecuencias de cualquier curso de acción

Toman ideas abstractas y arman las "piezas" para formar un cuadro coherente

Generan una amplia gama de opciones, visualizan nuevas posibilidades y formulan nuevos enfoques para su trabajo

Toman en cuenta sus corazonadas en la toma de decisiones pero sin permitir que éstas dominen el resultado final

Comprenden la relación causa y efecto que existe entre los muchos elementos que componen un sistema, ya sea en el contexto de equipo, unidad u organización o de un proyecto o proceso

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El pensamiento estratégico como un proceso

Un proceso continuo

El pensamiento estratégico es un proceso. Los pensadores estratégicos exitosos reevalúan constantemente su entorno y planifican para el futuro.

Idea clave

El pensamiento estratégico es un proceso continuo y no un evento singular. Las personas que piensan estratégicamente, reevalúan constantemente su entorno de negocios, ya sea a nivel corporativo, observando la estrategia corporativa, los clientes, la competencia o las tendencias de la industria, o al nivel de la unidad, analizando los problemas y el posicionamiento interno del grupo. A continuación, ellos recopilan y analizan una gran cantidad de información para estimar los cambios que deben hacerse hoy para generar los resultados deseados mañana.

El proceso de pensamiento estratégico consta de dos fases distintas: preparar el escenario para tomar una visión de alto nivel de su entorno de negociosy aplicar sus habilidades de forma sistemática para lograr resultados.

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Fase 1: Establecer el escenario

En esta fase, usted considera las consecuencias generales de los problemas y aclara sus objetivos para pensar estratégicamente. Esta fase incluye:

Visualizar el panorama general: comprender el entorno general de negocios en el que usted opera

Clarificar los objetivos estratégicos: determinar lo que usted espera lograr con el pensamiento estratégico

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Fase 2: Aplicar sus habilidades

Una vez que establece el escenario, usted emplea sus habilidades de pensamiento estratégico con el fin de generar resultados. Esta fase incluye:

Identificar relaciones, patrones y tendencias: identificar patrones entre eventos que aparentan no estar relacionados y clasificar la información en grupos relacionados para reducir el número de problemas que usted enfrentará simultáneamente

Pensar creativamente: generar alternativas, visualizar nuevas posibilidades, cuestionar supuestos y ser receptivo a información nueva

Analizar la información: discernir y priorizar la información más importante al tomar una decisión, dirigir un proyecto, manejar un conflicto y así sucesivamente

Establecer prioridades para sus acciones: mantenerse enfocado en sus objetivos al manejar múltiples demandas y prioridades incongruentes

Hacer trade-offs: reconocer las ventajas y desventajas potenciales de una idea o curso de acción, tomar decisiones respecto de lo que usted hará y lo que no hará y equilibrar las preocupaciones a corto y largo plazo

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Visualizar el panorama general

El ecosistema de negocios

¿Cómo los pensadores estratégicos exitosos se mantienen al tanto del panorama general?

Idea clave

Los pensadores estratégicos mejoran continuamente su punto de vista en cuanto al “ecosistema de negocios" total en el que operan. Ellos entienden las estrategias de su empresa y de su unidad. Se mantienen al tanto de los asuntos y preocupaciones de sus clientes, competidores e industria en lo que respecta a su función laboral. Además, ellos consideran el impacto potencial de sus decisiones y acciones sobre la empresa en general, su jefe, los ejecutivos de otras unidades y equipos, y los empleados. Todo esto lo hacen con una perspectiva de largo plazo, en lugar de centrarse únicamente en las implicaciones de sus acciones en el corto plazo.

Luego, ellos usan su conocimiento del panorama general para fundamentar las decisiones que toman en su trabajo.

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See Also

Pasos para equilibrar las necesidades de corto plazo con los objetivos de largo plazo

Entienda las estrategias de su empresa y unidad

Tener consciencia de las estrategias de su empresa y unidad es vital para su capacidad de pensamiento estratégico. Usted necesita entender la estrategia corporativa y cómo ésta afecta a la estrategia de su unidad. Hable con su jefe y otros ejecutivos, examine los informes anuales y otras publicaciones de la empresa y escuche los discursos de su CEO.

A veces, la forma en que los altos ejecutivos asignan los recursos de su empresa puede ofrecer una perspectiva sobre la estrategia de alto nivel. Si usted nota que la empresa está invirtiendo en la adquisición de empresas competidoras, podría deducir que la estrategia corporativa consiste en la erradicación de rivales y el aumento en la participación de mercado.

Luego, utilice su comprensión de esta estrategia para asegurar que su grupo la apoye.

Por ejemplo, supongamos que su empresa tiene una estrategia claramente declarada de expandirse a nuevos mercados en el extranjero. Usted puede utilizar el conocimiento de esta estrategia general para definir la dirección de su grupo.

Si usted dirige un grupo de desarrollo de producto, usted puede evaluar cuán atractivos serían sus productos existentes para el mercado objetivo en el extranjero.

Si usted dirige un grupo de investigación de mercado, usted puede diseñar encuestas y otras herramientas para probar el interés potencial del nuevo mercado en los productos de su empresa.

Si usted dirige un grupo de servicio al cliente, tal vez usted exploraría cómo extender los servicios de su grupo para satisfacer la demanda del nuevo segmento de clientes en el extranjero.

Con cada decisión importante que usted sopese, pregunte: “¿Lo que estoy pensando hacer, ayudaría a mi unidad y a mi empresa a llevar a cabo su estrategia?” o “¿mi curso de acción propuesto dificultaría que nosotros logremos nuestros objetivos estratégicos?".

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See Also

Pasos para comprender las estrategias de su empresa y su unidad

Piense en sus clientes, su competidores y la industria

El futuro influye sobre el presente tanto como lo hace el pasado.
—Friedrich Nietzsche

Al pensar estratégicamente, es necesario considerar lo que está pasando fuera de su empresa, así como lo que está pasando en el interior. Esto implica mantenerse informado sobre las necesidades de los clientes externos, las jugadas de sus competidores y las tendencias de la industria. La función que usted ocupe determinará cuánta prioridad tendrá que darle a esto.

Por ejemplo, si usted trabaja en ventas, tendrá que conocer íntimamente a sus clientes, su competencia y su industria. Sin embargo, si usted trabaja en manufactura, puede que no necesite estudiar tan de cerca a la competencia de su empresa.

Para evaluar los desarrollos fuera de su empresa, pregúntese:

Clientes. “¿Quiénes son nuestros clientes y qué valoran? ¿Cómo podrían evolucionar sus necesidades en el futuro?”. Las encuestas a los clientes, los focus groups y otros métodos similares, le pueden ayudar a obtener las respuestas a estas preguntas.

Por ejemplo, después de encuestar a los clientes acerca de sus dificultades más recientes, un ejecutivo de un proveedor de gas industrial propone que la empresa comience a prestar servicios de consultoría ambiental a los clientes. Su idea es aprobada y el nuevo servicio resulta ser un éxito, permitiendo que el proveedor de gas capture más utilidades de sus clientes.

Otras ideas buenas como éstas pueden provenir de todos los niveles de una organización, pero lo más probable es que surjan de los ejecutivos que conocen bien a los clientes.

Competidores. "¿Quiénes son nuestros competidores actuales y qué tácticas están usando? ¿De qué forma somos diferentes a ellos? ¿Qué fortalezas poseen que podrían presentar una amenaza para nosotros? ¿Qué debilidades pueden tener que podríamos explotar?". Usted puede obtener información sobre empresas rivales al convertirse usted mismo en su cliente, leyendo informes de los analistas (sobre empresas de transadas en bolsa) y contactándose con otros profesionales que estén familiarizados con estas empresas.

Por ejemplo, un ejecutivo de una tienda minorista local visitó a una de sus principales tiendas rivales de descuento en la ciudad y escuchó las conversaciones de los clientes. Él llegó a la conclusión de que a los compradores les importaban más los precios bajos de la tienda que el estilo de los productos de marca. El ejecutivo le sugirió a la dirección de su tienda que, para competir con la tienda de descuento, podrían tratar de atraer a clientes que valoren más el estilo de los productos. Al servir a un segmento de clientes distinto al de su rival, la tienda mantuvo una posición sólida en el negocio.

Industria. “¿Qué tendencias (en tecnología, políticas gubernamentales, recursos naturales y otras fuerzas de gran influencia sobre nuestra industria) podrían tener implicaciones importantes para nuestro negocio?”. Usted puede estar al tanto de esta información, leyendo una amplia gama de publicaciones de negocios, hablando con otros profesionales informados y participando en asociaciones profesionales y de comercio.

Por ejemplo, mientras leía una revista especializada de la industria alimentaria, un ejecutivo se enteró de que el gobierno estaba considerando pedirles a las empresas de alimentos que mostraran ingredientes adicionales en el etiquetado de sus productos. El ejecutivo sabía que si esta legislación era aprobada, el tamaño de la etiqueta aumentaría y podría traslaparse con el texto de marketing de los productos. Por lo tanto, el ejecutivo se reunió con el departamento de marketing y juntos desarrollaron una solución que satisfizo las necesidades de todos. Al tener estas ideas listas, él logró preparar a su empresa para el cumplimiento inmediato de la nueva legislación (si llegaba a ser aprobada) con mínimo retraso e interrupción para el negocio.

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Activity

Estrategia en las noticias

Visualizar el panorama general

Piense en sus clientes, su competidores y la industria

Actividad: Estrategia en las noticias

Richard es el gerente de producto de Wilmont Brothers, un fabricante mediano de mobiliario barato que busca mejorar sus utilidades. Richard está tratando de determinar cómo se vería afectada la rentabilidad con algunos cambios a la estrategia de la empresa. La información sobre el mercado en el periódico de hoy podría proporcionarle alguna información útil.

Artículo Uno: NUEVOS COMPRADORES DE CASAS BUSCAN ESTILO. La popularidad de los programas de televisión que se dedican a hacer mejoras a las casas ha aumentado el interés de los consumidores por muebles lujosos de diseñadores...

Artículo Dos: GRAN DISTRIBUIDOR SUECO DE MUEBLES SE CONCENTRA EN LAS MASAS. Jokeean, el vendedor número uno de muebles en el mundo, ha decidido enfocarse principalmente en mobiliario de bajo costo para el mercado masivo...

Artículo Tres: LOS FABRICANTES DE MUEBLES ENCUENTRAN GANANCIAS EN LOS MERCADOS DE NICHO. A medida que los grandes fabricantes dominan el mercado de muebles de bajo costo, las compañías de menor tamaño están buscando nichos para mantenerse rentables...

Artículo Cuatro: CONSTRUCTORES DE CASAS PROCURAN REDUCIR COSTOS. En el mercado actual de bienes raíces que favorece a los compradores, las empresas de construcción han tenido que reducir sus costos tanto como sea posible...

¿Cuál de las siguientes estrategias ofrece el mejor balance de toda la información disponible sobre los clientes, los competidores y la industria de Wilmont?

Seguir el ejemplo del líder de la industria, centrándose en el mismo mercado

No es la mejor opción. Debido a que la evidencia sugiere que algunos compradores están buscando más estilo del que ofrecen los muebles de bajo costo, esta opción pondría a Wilmont en competencia directa con el líder de la industria en un mercado donde la competencia ya domina.

Enfocarse en nichos de mercado emergentes en vez de aquellos dominados por los líderes del mercado

Opción correcta. A pesar de que los competidores principales favorecen la opción de muebles económicos, producidos en masa, podría valer la pena para Wilmont invertir en contratos con diseñadores reconocidos para sacar provecho de un mercado de lujo, poco saturado.

Formar alianzas estratégicas con líderes de la industria constructora

No es la mejor opción. Las casas preamuebladas representan sólo una pequeña porción de un mercado que ya está sufriendo. Además, esta opción ignora la evidencia que indica que hay mercados rentables disponibles entre los compradores de muebles y el hecho de que algunos clientes desean muebles con estilo.

Mantenerse al tanto de las noticias es esencial para tener una estrategia actualizada. Lea todas las noticias y luego utilícelas para desarrollar una estrategia.

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Tenga en cuenta a sus stakeholders

También tenga en cuenta, cómo sus decisiones e ideas afectarán a las personas dentro de su organización: su jefe, los ejecutivos de otras unidades y equipos, y sus subordinados directos. Todas estas personas son stakeholders internos a considerar en todas las decisiones importantes que usted tome. Algunos pueden estar interesados en el resultado de la decisión. Otros se verán profundamente afectados por ese resultado. Incluso, podría haber otras personas que querrán bloquear sus planes u oponerse a ellos. En cualquier caso, usted necesitará el apoyo de todas esas personas para implementar sus decisiones.

Los enfoques siguientes pueden ayudarle a examinar de forma sistemática las necesidades y preocupaciones de sus stakeholders internos:

Identifique a los posibles stakeholders y sus intereses. Cuando usted esté considerando un curso de acción o una decisión, piense en todas las personas que podrían verse afectadas o tener algún interés en su elección. Considere el proceso de negocios que se verá afectado por su decisión. Pregúntese: "¿Quiénes están involucrados en este proceso de negocios? ¿Cuáles son sus funciones y responsabilidades? ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre ellos? ¿Cuáles son sus objetivos?".

Obtenga información de los stakeholders. Presente sus ideas a los stakeholders que ha identificado e invite a estas personas a compartir las preocupaciones e ideas que puedan tener. Haga preguntas generales acerca de su idea, como "¿Qué problemas ve usted? ¿Qué ideas tiene para mejorar el plan? ¿Qué se necesita para que esta idea funcione para usted? ¿Qué problemas cree usted que pueda haber?".

Preste atención a los asuntos subyacentes. Defina los problemas desde la perspectiva de cada stakeholder, escuchando atentamente sus inquietudes. Busque la forma de tratar aquellos problemas que involucren a varios grupos de stakeholders.

Por ejemplo, supongamos que usted propone la adopción de una base de datos de nuevos clientes para gestionar mejor las relaciones con los clientes. Esta idea puede plantear problemas para varios grupos stakeholders: el grupo de TI tendría que invertir tiempo adicional en investigar e instalar la base de datos. Sus empleados tendrían que aprender a utilizar el nuevo sistema. Al grupo de finanzas le podrían preocupar los costos. Los ejecutivos de otras unidades podrían estar renuentes a tomarse el tiempo de añadir los datos de sus registros de clientes. Ya que el tiempo parece ser una preocupación común, usted podría proponer un proyecto corto de prueba que les permita a todos probar la nueva base de datos brevemente, antes de decidir si deben comprometer recursos para una iniciativa más amplia.

Si usted se desentiende de las preocupaciones de sus stakeholders internos, podría generar grandes problemas.

Por ejemplo, supongamos que usted dirige un grupo de fabricación en su organización. Usted decide comprar un equipo que le permitirá producir 5.000 unidades de un producto en particular fabricado por su grupo, a un costo unitario considerablemente más bajo. Esto sería una buena noticia para el rendimiento de su grupo, pero usted descubre que la decisión ha creado problemas para un grupo de cuentas clave. ¿Por qué? Usted les ha prometido productos pequeños personalizados, de bajo costo y entrega rápida a algunos clientes principales. El costo de configurar la maquinaria para fabricar pequeñas series de productos, es muy alto en relación al número de unidades que se producen. Además, para llenar esas órdenes hay que esperar hasta que su nueva máquina haya terminado una serie de 5.000 unidades antes de que pueda utilizarla para producir órdenes personalizadas más pequeñas. Los altos costos de preparar el equipo, y los retrasos que esto acarrea, presentan obstáculos para que el grupo de cuentas clave promueva pedidos personalizados y satisfaga esas órdenes con prontitud.

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Activity

Inspeccione el salón

See Also

Consejos para visualizar el panorama general

Hoja de trabajo para visualizar el panorama general

Visualizar el panorama general

Tenga en cuenta a sus stakeholders

Actividad: Inspeccione el salón

Richard es un gerente de producto en Wilmont Brothers, una empresa de muebles. Él ha decidido que entrar al mercado de muebles de primera, sería una buena estrategia para la empresa. Él organiza una reunión con los principales stakeholders para obtener su opinión.

Director de marketing: ¡Me gusta la idea! Esto nos permitirá presentar una imagen moderna y contemporánea. Yo recomendaría también una línea de productos de nivel medio, para personas que desean estilo, pero que no pueden pagar por un producto de primera calidad.

Director de operaciones: Una idea interesante. Sin embargo, me preocupa que tal vez tengamos que invertir en infraestructura nueva para nuestras fábricas para producir las nuevas líneas de producto.

Vicepresidente de ventas: He estado impulsando nuestro producto actual con éxito durante años. Podría ser difícil lograr que los minoristas ofrezcan una línea de productos mucho más caros.

Director de finanzas: Suena prometedor pero, ¿cuánto costará asociarse con estos diseñadores? ¿Qué espera usted en términos de ingresos?

¿Cómo debe Richard responder a las preocupaciones de sus stakeholders?

Proceder con un plan más detallado que describa los costos e ingresos esperados

Opción correcta. Aunque la mayoría de los stakeholders parecen coincidir en que el plan tiene mérito, existe preocupación en torno a los costos asociados con la conceptualización, producción y distribución de estos nuevos muebles. Richard debe abordar estas preocupaciones, proporcionando proyecciones más detalladas de los costos e ingresos.

Minimizar los costos de los minoristas para apoyar la nueva línea de productos mediante la aplicación de recursos adicionales de marketing

No es la mejor opción. A pesar de que las preocupaciones expresadas por el departamento de ventas pueden ser atendidas con el apoyo del departamento de marketing, esto no resuelve las preocupaciones válidas del director de operaciones y del director financiero.

Contratar diseñadores para crear nuevas líneas de productos para clientes de mediano y alto nivel, con algunas restricciones de diseño para minimizar las modificaciones a la infraestructura

No es la mejor opción. La mayoría de los stakeholders se muestran interesados por el plan de Richard de introducir muebles de diseñador. Sin embargo las preocupaciones del director de operaciones y del director financiero sobre cómo los costos serán balanceados por los ingresos adicionales, deben ser abordadas mediante un análisis adicional antes de que Richard pueda proceder con un plan.

¿Puede reconocer y abordar los problemas de los stakeholders?

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Clarificar los objetivos estratégicos

Objetivos de su jefe

Una vez que haya adquirido una noción del panorama general, entonces deberá clarificar sus objetivos estratégicos. Es decir, tiene que determinar lo que usted espera lograr mediante el pensamiento estratégico.

Con frecuencia, su jefe puede definir los objetivos estratégicos para usted. Por ejemplo: "Tenemos que reducir los costos para mejorar la rentabilidad de la empresa". Pero si esos objetivos se presentan de manera ambigua o muy general, puede haber confusión.

Por ejemplo, usted podría pensar que está logrando el requisito de reducir los costos al limitar los gastos en su propio grupo, pero luego se entera de que su jefe deseaba implementar programas de mayor escala para reducir los costos en toda la división.

Para evitar esos malentendidos, hágale preguntas a su jefe sobre los objetivos que él o ella haya definido para usted. Por ejemplo:

¿En que parte de nuestra organización debemos concentrar los esfuerzos de reducción de costos?

¿Qué grado de reducción de costos deseamos conseguir?

¿Cuáles procesos tengo la libertad de cambiar a fin de reducir los costos y cuáles deben permanecer intactos?

Además ofrezca ideas adicionales sobre los objetivos que su jefe ha definido.

Por ejemplo: "¿Existen objetivos diferentes que puedan ayudarnos a mejorar aun más la rentabilidad de la empresa, como aumentar las ventas, además de reducir los costos? Si cortamos los costos en esta área en particular, ¿se verán afectadas otras áreas de la empresa de manera que, al fin y al cabo, aumenten los costos y no se logre el objetivo?”.

Asumir una perspectiva más amplia y preguntar cómo sus acciones podrían afectar a otros, son rasgos distintivos del pensamiento estratégico.

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Personal Insights

Aclare bien el objetivo

Clarificar los objetivos estratégicos

Objetivos de su jefe

Aclare bien el objetivo

Perspectiva personal

Un ejemplo muy personal para mí, fue cuando llegué a Granada; una firma en grandes aprietos. La gente asocia a la empresa con la televisión, pero también estaba involucrada en muchos otros negocios y en ninguno de ellos había un conjunto claro de objetivos para definir el éxito. Por lo tanto, estábamos fracasando en muchos aspectos.

Mi primera tarea fue reunirme con las seis personas que dirigían las empresas clave de Granada y simplemente discutir lo que ellos estaban tratando de hacer. Ninguno de ellos lo sabía. Fue increíblemente útil para ellos expresar lo que trataban de hacer para que al menos, todo lo que entonces hicieran y todo lo que le pidieran a otras personas que hicieran, encajara dentro de un objetivo general.

Estábamos dando vueltas en círculo. No sabíamos si estábamos en el negocio de entrega de comidas, hoteles o lo que se suponía que hiciéramos en la televisión. ¿Tratábamos de ser el jugador más grande en la red ITV? Simplemente, no lo sabíamos. No teníamos una visión clara de lo que queríamos. Casi me rehúso a utilizar el término “visión”, porque se usa de manera excesiva. Para mí, la visión es simple: una imagen clara de lo que usted pretende hacer.

Creo que la lección es muy sencilla: sea claro en cuanto a lo que usted y la organización están tratando de hacer. Propóngase que su primera tarea mañana en la mañana sea sentarse y preguntarse a sí mismo: "Estoy dirigiendo esta parte del negocio, ¿que es lo que estoy tratando de hacer?". Si usted hace esto, es increíble cómo se facilita vida.

Es casi imposible llegar a algún sitio a menos que usted sepa a dónde está tratando de ir. Como líder, usted necesita una visión clara de lo que está tratando de hacer y la claridad para guiar a la gente con usted. Darles a las personas la tarea de aclarar por sí mismos cuál es su visión sobre su parte de la organización, le ayudará también a conseguir su cooperación.

Sir Gerry Robinson

Ex Presidente no ejecutivo del consejo de administración, Allied Domecq

Tras terminar su educación secundaria a los 17 años, Sir Gerry Robinson había planeado volverse sacerdote. Pero se unió a Matchbox Toys en 1965 y se quedó con la empresa nueve años antes de trasladarse a Lex (Transport) Group.

En 1980 pasó a formar parte de Grand Metropolitan como director de finanzas de las operaciones de Coca-Cola en Reino Unido.

Se convirtió en director general en 1982 y luego asumió como director ejecutivo de la división de servicios de contrato de Grand Met. En 1987, él dirigió la compra de la división por parte de la dirección de Grand Metropolitan.

Se unió a Granada como CEO en 1991, supervisando posteriormente la adquisición de Forte Hotels en 1996. Luego, el Sr. Robinson jugó un papel clave en la fusión entre Granada Group y Compass Group en 2000.

Se retiró de Granada en 2001 y se hizo presidente no ejecutivo del consejo de Allied Domecq, un año después.

Sir Gerry Robinson es también muy reconocido como presentador de la aclamada serie de televisión de la BBC “I’ll Show Them Who’s Boss”.

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Sus propios objetivos

Además de manejar los objetivos inmediatos presentados por su jefe, usted también debe definir sus propios objetivos de largo plazo para su grupo. Para hacerlo, tómese un tiempo regularmente para hacerse preguntas como las siguientes:

¿Qué debería estar haciendo mi grupo en cinco años para hacer la mejor contribución posible a la empresa?

¿Qué tipo de negocio será nuestra organización dentro de cinco o diez años y cómo puede mi grupo apoyar ese negocio?

¿Qué cambios se avecinan en el horizonte de los negocios y cómo puede prepararse mi grupo para esos cambios y beneficiarse de ellos?

Al hacerse regularmente preguntas de este tipo y acordar con su jefe los objetivos estratégicos para su grupo, usted se asegura de que su grupo se mantenga por buen camino y alineado con la estrategia corporativa.

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Objetivos relacionados a los proyectos

Con frecuencia, a usted se le pueden ocurrir ideas para proyectos que usted cree que generarán un valor estratégico importante para su organización.

Por ejemplo, supongamos que usted es un gerente en el departamento de TI y propone desarrollar una nueva base de datos que le permitirá a la empresa adquirir y analizar información más detallada y exacta sobre las preferencias y actividades de compra de los clientes. En su mente, el objetivo del proyecto es claro: conocer mejor las preferencias de los clientes con el fin de servirles de manera más rentable. Pero otros ejecutivos podrían tener objetivos adicionales en mente para el proyecto, tales como extraer información de los clientes con mayor rapidez que antes, obtener informes de clientes en nuevos formatos, etc. Si trata de satisfacer todos estos objetivos, el alcance del proyecto podría inflarse a proporciones imposibles. ¿Cuál es el resultado? Los recursos terminan abarcando demasiado y el proyecto fracasa.

Para pensar de forma estratégica en tales situaciones, usted debe aclarar la prioridad estratégica que el proyecto pretende servir.

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarle a asegurarse de que su proyecto apoye los objetivos estratégicos y balancee las necesidades de los distintas stakeholders mediante una estrategia de alto nivel:

¿Cuál es la necesidad estratégica percibida que este proyecto procura satisfacer?

¿Quién tiene un interés en la solución o el resultado?

¿Cómo se diferencian los objetivos que tienen para el proyecto los diversos stakeholders? ¿Esos objetivos encajan con los objetivos estratégicos de alto nivel que se están tratando de lograr a través de este proyecto?

¿Hay otros proyectos que nos ayudarían a satisfacer mejor la necesidad estratégica que hemos identificado? Si es así, ¿cuáles son? y ¿cómo se comparan con el proyecto propuesto en términos de costos, viabilidad, etc.?

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Desarrollo de objetivos

¿Qué desea lograr o evitar? Las respuestas a esta pregunta son los objetivos. ¿Cómo logrará los resultados deseados? La respuesta a esta pregunta es la estrategia.
—William E. Rothschild

Ya sea que sus objetivos han sido establecidos por su jefe o que usted mismo los va a crear, asegúrese de que sean específicos, medibles, alcanzables, realistas y en un tiempo dado (las iniciales de estas palabras en inglés, forman la palabra SMART).

Por ejemplo, un grupo de recursos humanos encargado de elaborar un nuevo plan de beneficios de salud, definió el siguiente objetivo SMART:

Ejemplo de un objetivo SMART

Criterios SMART

“Recomendar, ...

Alcanzable

...en junio...

En un tiempo dado

...durante la reunión del consejo de administración, los tres...

Específico

... proveedores que ofrezcan la mejor y más amplia cobertura a un costo que sea, al menos, 10% menor que la contribución actual de la empresa por empleado".

Realista y medible

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Consejos para aclarar los objetivos estratégicos

Hoja de trabajo para aclarar los objetivos estratégicos

Identificar relaciones, patrones y tendencias

Haga las conexiones

La capacidad de entender las relaciones entre las distintas partes de su organización y detectar patrones y tendencias entre eventos y datos que aparentan no estar relacionados, constituye una característica fundamental del pensamiento estratégico. Al ver relaciones, patrones y tendencias, usted puede generar soluciones valiosas para los problemas y reducir la cantidad de detalle con la que debe lidiar para tomar decisiones.

Considere estos ejemplos sobre relaciones, patrones y tendencias:

Un nuevo sistema de TI. Al servir en un equipo multifuncional compuesto por ejecutivos de varias partes de su organización, usted se entera de que el grupo de TI está proponiendo que la empresa instale un sistema de planificación de recursos empresariales (PRE) que vincula bases de datos de clientes y otras aplicaciones de software de la empresa. Sin embargo, su grupo acaba de decidir adoptar una base independiente de datos del cliente. Usted se percata de que su grupo y TI trabajarán en objetivos opuestos si ambos prosiguen con sus planes. Usted concluye que sería mejor suspender la instalación de su base independiente de datos hasta que se sepa más sobre si el proyecto de PRE será aprobado.

Proceso de manufactura de automóviles. Usted lee un artículo acerca de un método para mejorar los procesos de planta en la industria automotriz. Usted se pone a pensar en la forma de aplicar algunos de los principios del método a las operaciones de su propia unidad, a pesar de que usted dirige un centro de llamadas de clientes y no una unidad de fabricación.

Empleados desertores. Usted trabaja en recursos humanos y observa que los empleados que renuncian a su empresa para asumir trabajos en otras organizaciones tienden cada vez más a ser aquellos individuos que poseen habilidades y conocimientos técnicos únicos, tales como experiencia con aplicaciones de software de vanguardia y familiaridad con las prácticas más recientes de escritura de código. Esta tendencia le hace examinar cómo su organización utiliza el reconocimiento y la recompensa para retener a los empleados que poseen habilidades únicas y escasas.

Quejas de los clientes. A medida que usted revisa los formularios de comentarios y quejas de los clientes compilados durante el año anterior, se sorprende de que muchos de los comentarios parezcan estar relacionados.

Por ejemplo, usted observa comentarios explícitos como: "Sus representantes no saben nada acerca del producto que están vendiendo". También hay otros comentarios más ambiguos como: "Harto de recibir mal trato" y "no tengo tiempo para seguir llamando”. Usted comienza a ver un patrón común respecto de la capacidad de los representantes de ventas y busca la forma de definir y fortalecer las competencias necesarias.

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Idee soluciones inteligentes

Ver patrones y tendencias le puede ayudar a generar soluciones creativas y valiosas a los problemas.

Por ejemplo, supongamos que usted se entera de que un fabricante de automóviles encontró una manera de mejorar sus operaciones en tiempo real, a medida que la gente lleva a cabo su trabajo. Tal vez la empresa detiene los procesos de trabajo cada vez que surge un problema, identifica la causa del problema e idea una solución que luego se pone a prueba inmediatamente en el trabajo.

En este caso, usted podría optar por utilizar un método similar de experimentación en tiempo real para enfrentar los problemas de procesos en su propia unidad.

Por ejemplo, tal vez su centro para recibir llamadas de clientes tiene la meta de contestar las llamadas en tres timbrazos o menos. Sin embargo, los representantes suelen tener dificultades para alcanzar esta meta.

Con el método del fabricante de automóviles en mente, usted decide llevar a cabo una simulación: Uno de sus empleados se hace pasar por un cliente y hace varias llamadas telefónicas a un representante de servicio durante una hora. Cada vez que el representante no pueda contestar la “llamada” en menos de tres timbrazos, usted detiene la simulación y le pregunta: “¿Qué le impidió contestar a tiempo?”. Usted escucha respuestas como: “No pude atender la llamada anterior a tiempo para contestar la otra” y “no escuché los primeros tres timbrazos debido a una distracción en la oficina de al lado”.

Usted y su equipo diseñan posibles soluciones a estos problemas y luego reinician la simulación para probar sus ideas.

Por ejemplo, usted reconfigura el espacio de la oficina para reducir las distracciones y descubre que el cambio permite que el representante logre el objetivo con más frecuencia.

Gracias a su capacidad de visualizar una estrategia de mejora de procesos que podría funcionar en dos organizaciones tan diferentes como una planta de fabricación de automóviles y un centro para recibir llamadas de clientes, usted logra que su grupo ofrezca un mejor servicio al cliente.

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Categorice la información

Cuando usted encuentra patrones entre unidades de información que supuestamente no están relacionadas, se le hace más fácil organizar grupos de información detallada en categorías, lo cual reduce la cantidad de detalles a los que usted necesita prestar atención.

Consideremos un escenario sobre formularios de comentarios y quejas de los clientes. Si usted no fuera capaz de ver los patrones entre los formularios, podría concluir que cada comentario representa un tipo de problema único que los clientes están experimentando y probablemente se sentiría abrumado por el grado de detalle. Más importante aun, usted tendría dificultades para diseñar una solución que responda a cada problema.

¿Pero, que tal si usted fuera capaz de reconocer que muchos de los comentarios reflejan un tema subyacente común? Usted decide ponerse en contacto con los clientes que escribieron los comentarios ambiguos y les pide más detalles. De esta manera, usted descubre que muchos de estos clientes han experimentado frustraciones durante sus interacciones con los representantes de ventas.

Usted concluye que existen deficiencias en las competencias de sus representantes. Al agrupar los datos en una sola categoría, competencia de los empleados, usted crea un grado de detalle más manejable y dedica sus esfuerzos a controlar un solo tipo de problema.

Debido a que la capacidad de ver relaciones, patrones y tendencias le ayuda a categorizar información detallada, ésta le permite procesar la información más rápidamente y así aumentar sus probabilidades de encontrar soluciones eficaces con mayor rapidez.

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Fortalezca su capacidad de identificar relaciones

Para mejorar su capacidad de ver conexiones, usted tiene que hacer las preguntas correctas y analizar la información importante.

Idea clave

¿Cómo puede usted mejorar su capacidad de ver relaciones, patrones y tendencias? Las siguientes técnicas le pueden ayudar:

Conozca gente de otros grupos funcionales, participando como voluntario en equipos o comités multifuncionales. Averigüe las estrategias y objetivos de estos grupos y compárelos con los objetivos del suyo para evaluar si son compatibles o si están trabajando en direcciones opuestas.

Obtenga una copia del organigrama de su empresa. Averigüe las funciones principales que otros grupos de su empresa tienen a cargo y cómo estos grupos afectan el trabajo del suyo y viceversa. Pídale a su jefe o a un colega experimentado que le explique estas conexiones.

Al examinar grandes cantidades de datos o acontecimientos que no parecen estar conectados, pregúntese, “¿qué hay en común detrás de estos datos o eventos? ¿Qué es lo que me dice la información?”.

Cada vez que escuche o lea sobre una buena práctica o idea, pregúntese, “¿Cómo puedo aplicar esto a mi propia situación? ¿Qué retos tiene mi grupo en común con este otro, que sugieran que esta buena idea podría funcionar para nosotros?”.

Siga de cerca cualquier cambio en los parámetros de desempeño que son importantes para su grupo.

Por ejemplo, si la lealtad del cliente, medida por las compras repetidas de sus clientes clave, es vital para el desempeño de su grupo, supervise las compras subsiguientes de cada cliente y esté atento a cualquier señal de problemas, TIME:1860]como una lealtad declinante o la deserción de los clientes a sus competidores.

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Consejos para identificar relaciones, patrones y tendencias

Hoja de trabajo para identificar relaciones, patrones y tendencias

Pensar creativamente

¿Qué es el pensamiento creativo?

Todo el mundo quiere pensar de manera innovadora pero, ¿por dónde se empieza? ¿Qué valor tiene esta capacidad para su empresa?

Idea clave

El pensamiento creativo es la capacidad de generar nuevas alternativas, visualizar nuevas posibilidades, formular nuevos enfoques para hacer las cosas y ser receptivo a información nueva que no sea compatible con sus supuestos actuales sobre la forma en que la gente debería hacer las cosas en su empresa.

Al pensar de forma creativa, usted crea valor para su unidad y su empresa mediante procesos más eficaces, ideas de productos más innovadores y mejores maneras de atender a los clientes.

¿Cómo puede estimular su creatividad? Considere estas técnicas:

Desafíe sus supuestos.

Acepte ideas provocadoras.

Imagine un mundo ideal.

Obtenga las perspectivas de otros.

Cree el ambiente adecuado.

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Personal Insights

Moverse a nuevos mercados

Pensar creativamente

¿Qué es el pensamiento creativo?

Moverse a nuevos mercados

Perspectiva personal

Lo más interesante y único sobre la marca Virgin es que, muy al comienzo de la historia de Virgin, aprendimos a mirar a los nuevos mercados de una forma diferente. Richard Branson le puso el nombre a la marca a fines de los 60 con la idea de que Virgin era un nombre que podía transferirse a otros ámbitos: ésa era la idea que él tenía en mente. Yo recuerdo haber encontrado una entrevista que él había hecho en 1968 para la revista Vogue, titulada: “La gente de mañana”, en la cual, a sus 18 años, él habló sobre el hecho de que habíamos nombrado la empresa “Virgin”, porque no teníamos mucha experiencia en los negocios pero creíamos que había muchas cosas diferentes que podíamos hacer por la gente joven en distintas áreas. Esa idea, expresada por alguien de 18 años, es uno de los fundamentos del marketing de Virgin: el concepto de mirar a nuevos mercados y verlos de forma diferente.

En esto se ha basado la reputación de la marca, especialmente con una gran jugada que hicimos en un mercado de nicho en la industria aérea. Sir Freddie Laker había dirigido una aerolínea en los 70, que había introducido viajes largos y de bajo costo por primera vez al público británico (de hecho, la primera de bajo costo de cualquier tipo) y era más barato volar a New York con Laker en 1981 que volar con BA a París. En 1982, esa empresa quebró por una combinación de aerolíneas que se asociaron, operando como un cartel y bajando los precios drásticamente. Debido a que la calidad del servicio no era muy buena, la aerolínea de Sir Freddie se vino abajo. Richard Branson le compró esa licencia al gobierno a fines de 1983 para lanzar otra aerolínea y siempre estuvo muy consciente de lo que Freddie Laker había experimentado.

Él se dio cuenta de que teníamos que observar el mercado, ver cómo se atendía inadecuadamente a los clientes y cómo se les podría atender mejor en el futuro. Él basó su idea para esa nueva aerolínea, llamada Virgin Atlantic, en estos preceptos sencillos que Freddie Laker había establecido: si usted va a entrar a un nuevo mercado, tiene que tener una marca fuerte porque el público tiene que reconocer la marca y reconocerlo a usted como individuo porque ésta es una arena de negocios dominada por el gobierno, el cual puede hacer y cambiar las reglas y usted tiene quehacer lobby por sus intereses y los de sus clientes. Él también dijo que había que tener muchos niveles diferentes de precio.Usted no puede tratar de ser simplemente una aerolínea de bajo costo como la de Freddie Laker porque el mercado de viajeros de negocios es muy importante para las rutas de largo alcance. Además, la gente que viaja largas distancias, suele hacerlo por temporadas así que usted debe tener distintos tipos de mercados. Por lo tanto, usted necesita tener una clase de negocios, la cual él no tenía en su aerolínea, y debe estar preparado para enfrentar una guerra de precios con un cartel de aerolíneas y tener un servicio de mejor calidad.

Si usted va a entrar a un nuevo mercado, usted debe tener una buena calidad de servicio, pero si logra encontrar la forma de hacer esto entonces no tendrá límites. No importa si su marca proviene del negocio de la música y va a entrar al negocio de las aerolíneas, mientras tenga el enfoque correcto sobre el mercado la marca se puede transferir a cualquier cosa. Al presentar al cliente esas percepciones de valor, calidad e innovación, pudimos transferir la marca de un lugar a otro.

Conseguir el enfoque adecuado es de vital importancia si usted quiere entrar a nuevos mercados. Encontrar dónde los clientes no están siendo atendidos adecuadamente y llenar ese nicho con el servicio de su propia marca le ayudará a superar la mayoría de las barreras de entrada.

Will Whitehorn

Presidente, Virgin Galactic

Al principio de su carrera, Will Whitehorn tuvo una serie de trabajos, incluyendo ser tripulante de helicóptero en el Mar del Norte para British Airways. También fue oficial de inteligencia de mercado para la emisión de acciones del Grupo TSB y un graduado en entrenamiento para el Grupo Thomas Cook.

Además, él fue director de cuentas en Lombard Comunications, donde trabajó en numerosas emisiones de acciones y ofertas de empresas como el Grupo Chrysalis, Ward White y Grampian Holdings.

Will Whitehorn se unió a Virgin Group en 1987 como jefe de relaciones públicas corporativas. Él se convirtió en director de Desarrollo de Marca y Asuntos Corporativos de Virgin Group, actuando en este rol como portavoz de Sir Richard Branson.

También fue responsable de la imagen corporativa de Virgin, los asuntos públicos, el desarrollo global de la marca, la administración de empresas seleccionadas y una serie de actividades de desarrollo empresarial.

En 2004, el Sr. Whitehorn fue nombrado Presidente de Virgin Galactic.

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Desafíe sus supuestos

Desafiar sus creencias acerca de cómo deben hacerse las cosas en su organización, puede generar nuevas ideas valiosas. Para cuestionar los supuestos, hágase preguntas como "¿por qué creemos que este proceso sólo debe ser manejado de esta manera? ¿Qué tal si lo hiciéramos de esta otra forma?"

Por ejemplo, supongamos que su unidad siempre ha enviado los productos a los clientes los martes por la mañana, pero este itinerario ha causado cuellos de botella en el departamento de envíos. Usted se pregunta, "¿por qué enviamos los productos sólo los martes por la mañana? ¿Cómo responderían los clientes si hiciéramos los envíos más tarde en ese día o los miércoles?". Mediante una breve investigación de mercado, usted determina que los clientes estarían igualmente satisfechos con envíos los martes en la tarde o los miércoles por la mañana. Usted entonces cambia el calendario de envíos y elimina un gran cuello de botella en el departamento de entregas.

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Acepte ideas provocadoras

Esté dispuesto a considerar ideas que le parezcan provocadoras, aunque parezcan absurdas al principio. Algunas de estas ideas pueden tener un valor práctico.

Por ejemplo, supongamos que usted trabaja en una empresa de productos electrónicos para el consumidor. Un lunes por la mañana, usted se encuentra hablando con un colega sobre el fin de semana anterior. Su colega menciona que él acaba de instalar nuevas ventanas en su casa el sábado. De repente, se produce una imagen en su mente: una pantalla de televisión con pequeñas "ventanas" que muestran lo que hay en otros canales. Aunque al principio esta idea parece extraña, su empresa la desarrolla con el tiempo y se convierte en una característica innovadora que tiene gran éxito con los consumidores.

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Imagine un mundo ideal

A veces, imaginar lo que sería posible en un mundo ideal, puede ayudarle a generar nuevas ideas útiles o resolver un problema molesto.

Por ejemplo, suponga que usted dirige una unidad de producción y a los empleados les interesa cada vez menos trabajar los turnos de fin de semana. Usted realiza una sesión de brainstorming con sus colegas ejecutivos y genera soluciones para el problema. Alguien menciona: "Tenemos que recurrir a mejores incentivos para nuestros empleados. Vamos a pagarle más a la gente por hacer los turnos de fin de semana o denegar los ascensos a aquellos que se nieguen a tomar esos turnos."

Si bien esto puede parecer una solución, no se detenga ahí. Usted pregunta: "En un mundo ideal, ¿qué sucedería?". Alguien responde: "Bueno, en mi mundo ideal, a la gente le encantaría trabajar los fines de semana". Este comentario le hace imaginar una fuerza laboral permanente para sábados y domingos, independiente de la que trabaja regularmente de lunes a viernes. Inicialmente, la idea no parece viable; después de todo, la empresa nunca ha intentado algo así. Sin embargo, la organización se compromete a evaluarlo con un programa de prueba y la idea tiene éxito.

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Obtenga las perspectivas de otros

Invitar a personas que trabajan en otras partes de la organización a compartir sus puntos de vista sobre un problema o desafío, le puede ayudar a ver que hay más de una manera de percibir una situación.

Por ejemplo, imagínese que usted es un ejecutivo de cuentas para una línea de productos cuyas ventas se han estancado. Usted cree que el precio del producto puede estar causando el problema. Usted llama a un grupo de pares para discutir la estrategia de fijación de precios. En la reunión, usted presenta sus opiniones: "Según como veo las cosas, solamente tenemos tres alternativas: dejar el precio como está, reducirlo o aumentarlo. ¿Es así como todos ven la situación?".

Un ejecutivo de marketing responde: "En realidad, éstas no son las únicas opciones. ¿Has considerado cambiar la promoción del producto para darle una imagen más sofisticada y luego usar esa imagen para justificar un precio más alto? ¿Qué tal dejar el precio como está y dar descuentos especiales?". Un ejecutivo clave de cuentas comenta, "también podrías intentar bajar el precio de algunas de las líneas de producto o reducirlo por un tiempo y luego aumentarlo de nuevo".

Estas ideas generan nuevas ideas de otros participantes en la reunión. Al final de ésta, usted ha generado muchas más alternativas que si se hubiera limitado a su perspectiva original. Cuando usted genera más alternativas, tiene mayor probabilidad de seleccionar una solución más eficaz para un problema que si solamente considerara una o dos opciones. De hecho, su reunión finalmente conduce a crear una versión básica de los productos y una línea lujosa de alto precio, y ambas se venden rápidamente.

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Cree el ambiente adecuado

Sin duda, los ingredientes más importantes para el pensamiento creativo son, tener una mente abierta y no estar a la defensiva sobre sus ideas. Cree un entorno de apoyo donde las personas sientan que pueden generar ideas libremente, sin ser juzgadas ni criticadas.

Por ejemplo, durante las sesiones de brainstorming, permita que la gente proponga tantas ideas como puedan generar. Anote todas las ideas sin comentar o permitir que nadie comente sobre ellas. Muestre aprecio por las ideas que parezcan "alocadas"; mientras más juguetonas e imaginativas sean, mejor. No se preocupe por reducir ideas de amplia envergadura a un tamaño más práctico hasta que todos hayan terminado su lluvia de ideas.

Use juguetes y el humor para relajar a las personas y ponerlas en un estado de ánimo juguetón. Mientras más relajadas están las personas, más fácil es para ellas imaginar nuevas posibilidades y abrirse a nuevas ideas.

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Consejos para pensar creativamente

Hoja de trabajo para pensar creativamente

Analizar la información

Determine la información crucial

Cada vez que usted se enfrenta a una situación compleja en el trabajo, ya sea una decisión crucial, manejar una iniciativa compleja, resolver un problema o mejorar un proceso, a menudo tiene que lidiar con grandes cantidades de información. ¿Cómo se asegura de tener toda la información necesaria? ¿Cómo elimina información irrelevante para poder manejar la situación con mayor eficacia? Esta capacidad constituye otra parte importante de la segunda fase, la aplicación de sus habilidades de pensamiento estratégico.

Antes de recopilar información, comience por hacer una lista de la información clave que necesita para resolver el problema que enfrenta. Una forma de hacerlo es dejando a un lado los detalles de la situación y ver el asunto desde una perspectiva nueva haciendo preguntas como si usted no estuviera involucrado.

Por ejemplo, supongamos que usted dirige un grupo de procesamiento de pedidos. Los resultados de una reciente encuesta indican que los clientes no están satisfechos con la puntualidad de la entrega de sus órdenes. Usted cree que podría haber demanda por un servicio urgente de entrega a un precio premium. Para explorar esta opción, usted podría hacerles las siguientes preguntas a los miembros de su unidad:

¿De qué forma el aumentar el nivel de servicio a los clientes es un objetivo estratégico para nuestra unidad?

¿Cómo se podría mejorar el nivel general de satisfacción de los clientes?

¿Han expresado los clientes la necesidad de recibir los productos más rápidamente?

Las empresas que compiten con nosotros, ¿ofrecen opciones de entrega acelerada?

Si ofreciéramos un servicio de entrega acelerada, ¿cómo podría impactar esto a otros grupos de la empresa? Por ejemplo, ¿cuán rápidamente podría el grupo de TI ingresar esta información en la pantalla donde se hacen las órdenes?

¿Cómo se afectaría el manejo de inventario con un procesamiento de órdenes más rápido?

¿Alguien ha implementado un servicio similar en la organización en años recientes? Si es así, ¿que lecciones podemos aprender de esa experiencia?

¿El grupo de procesamiento de órdenes tiene la capacidad de proveer este tipo de servicio?

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Utilice la regla “80-20”

Al revisar la información que usted reciba, tenga en cuenta el principio 80-20, el cual ofrece lecciones útiles para clasificar la información en orden de prioridades. Esta regla (a menudo denominada como el principio de Pareto, o la "ley de los pocos vitales") afirma que la relación entre los factores y los resultados, casi nunca está balanceada.

Cuando se aplica al trabajo, significa que aproximadamente 20% de sus actividades producen 80% de sus resultados. La regla 80-20 le recuerda que usted debe centrarse en el 20% que realmente importa. Identifique y enfóquese en aquellas cosas que formen parte de ese 20% para poder analizar la información de manera más productiva y eficaz.

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Ignore la información irrelevante

No se moleste en examinar información que sea innecesaria, de uso muy limitado o que tome demasiado tiempo recopilar, aunque ésta parezca interesante. Enfoque sus esfuerzos en aquellos datos que le ayudarán a avanzar hacia una resolución.

Por ejemplo, en el caso del servicio acelerado de entrega, usted se podría preguntar cómo los retrasos en las entregas están afectando a sus clientes. Sin embargo, tener esta información no le ayudará a determinar si debe introducir un nuevo servicio. Usted ya sabe que las entregas tardías son perjudiciales para el negocio. Para tratar el problema, es necesario analizar la situación desde una perspectiva amplia y comprender el impacto que sus acciones propuestas podrían tener sobre los demás.

Además, cuando su información rinda resultados marginales, no trate de analizar demasiado las pequeñas discrepancias.

Por ejemplo, supongamos que usted está examinando defectos de producto creados por un equipo de manufactura. En una semana particular, la máquina puede generar 150 productos defectuosos. Durante la próxima, el número de productos defectuosos puede llegar a 160. Lo más probable es que no valga la pena investigar por qué los productos defectuosos de una semana son ligeramente más numerosos que los de la semana anterior. Sin embargo, si la discrepancia fuera mayor, por ejemplo, 150 productos defectuosos en una semana y 450 en otra, entonces usted probablemente debería estudiar ese problema más a fondo.

Lo que debe preguntarse constantemente es si la adquisición de información adicional podría cambiar fundamentalmente la respuesta que usted ya tiene. Si la respuesta es no, entonces usted necesita seguir adelante. Si es sí, entonces usted necesita reunir más información.

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Desarrolle e implemente un plan de recopilación de información

Determine cómo, dónde, cuándo y quién proveerá la información que usted necesita para resolver su problema. Las siguientes son posibles fuentes de información: conversaciones con personas de dentro y fuera de su organización, materiales escritos, discusiones grupales, encuestas, búsquedas de Internet y la observación directa.

Por ejemplo, para determinar si se debe introducir un servicio de entrega acelerada, usted podría recopilar información a través de los siguientes medios:

Hablar con su jefe acerca de la necesidad de mejorar el tiempo de entrega de las órdenes.

Visitar los distintos lugares (almacenes, centros de servicio al cliente, centros de distribución) que componen su sistema de procesamiento de pedidos y entrevistar al personal para hallar formas en que el proceso pueda ser mejorado.

Informarse acerca de los problemas que los trabajadores están enfrentando en la realización de su trabajo.

Preguntar sobre cambios en la unidad (por ejemplo, nuevos empleados o nuevas tecnologías) que puedan estar creando dificultades.

Preguntar sobre posibles resultados negativos que se pudieran obtener si se adoptara un servicio de entrega acelerada.

Prestar atención a las posibles causas de las entregas atrasadas, como la falta de conocimiento sobre las expectativas o ineficiencias en los procesos.

Mientras visite estos lugares, también tómese el tiempo de observar cómo las personas están llevando a cabo su trabajo y resolviendo las dificultades que puedan surgir. Nuevamente, busque las posibles causas raíz de su problema y utilice sus conclusiones para empezar a pensar en soluciones.

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Activity

Buscar pistas

Analizar la información

Desarrolle e implemente un plan de recopilación de información

Actividad: Buscar pistas

Richard, un gerente de proyectos en la empresa de muebles Wilmont Brothers, explora otras fuentes de información que podrían contribuir a su pensamiento estratégico.

Él recuerda algo que le dijo un amigo mientras se mudaba a su nueva casa: "Me gustaría que hubiera más opciones de mobiliario para gente como yo. Yo estoy dispuesto a pagar por un estilo moderno, pero no puedo darme el lujo de comprar muebles personalizados".

Richard quiere adaptar su estrategia a clientes como su amigo. ¿A quién puede recurrir para obtener más información sobre sus necesidades?

Evalúe cada alternativa.

En el departamento de ventas, Richard puede aprender cuáles son los productos de mayor venta de Wilmont Brothers y reunir información demográfica sobre el comprador típico de cada producto.

¿Debería Richard hablar con el personal de ventas para averiguar más sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

Opción correcta. El equipo de ventas tiene información valiosa sobre las preferencias de los clientes y su poder adquisitivo.

No

No es la mejor opción. El equipo de ventas tiene información valiosa sobre las preferencias de los clientes y su poder adquisitivo.

Al momento, la mayor parte del personal de la oficina central está examinando información sobre los competidores de Wilmont y sus estrategias para el nuevo año.

¿Debería Richard hablar con el personal de la oficina para averiguar más sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

Opción correcta. Conocer las estrategias de los competidores de Wilmont Brothers le ayudará a Richard a formular una estrategia exitosa para la producción y el marketing de muebles asequibles pero con estilo.

No

No es la mejor opción. Conocer las estrategias de los competidores de Wilmont Brothers, le ayudará a Richard a formular una estrategia exitosa para la producción y el marketing de muebles asequibles pero con estilo.

Hay una reunión en la oficina central entre el personal ejecutivo de Wilmont y algunos diseñadores de muebles con quienes la empresa está ansiosa de colaborar.

¿Debería Richard asistir a la reunión para averiguar más sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

Opción correcta. Los diseñadores de muebles pueden sugerir materiales y diseños alternativos para reducir los costos de producción y hacer que las opciones de mobiliario de Wilmont sean más asequibles.

No

No es la mejor opción. Los diseñadores de muebles pueden sugerir materiales y diseños alternativos para reducir los costos de producción y hacer que las opciones de mobiliario de Wilmont sean más asequibles.

El departamento de envíos de Wilmont también se encarga de las devoluciones, lo cual a menudo los expone a problemas de satisfacción del cliente.

¿Debería Richard hablar con el personal del departamento de envíos para averiguar más sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

No es la mejor opción. Las devoluciones de producto que maneja el departamento de envíos, probablemente tienen que ver más con la calidad o durabilidad del producto que con su precio o estilo.

No

Opción correcta. Las devoluciones de producto que maneja el departamento de envíos, probablemente tienen que ver más con la calidad o durabilidad del producto que con su precio o estilo.

La fábrica cuenta con información sobre los posibles costos de producción de cualquier nueva línea de productos que la compañía quisiera introducir.

¿Debería Richard hablar con el personal de la fábrica para averiguar más sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

Opción correcta. Mantener bajos los costos de producción es la clave para lograr un precio asequible para la nueva línea de muebles.

No

No es la mejor opción. Mantener bajos los costos de producción es la clave para lograr un precio asequible para la nueva línea de muebles.

Wilmont Brothers tiene buenas relaciones con las tiendas que venden sus muebles y Richard conoce personalmente a los ejecutivos de algunas de estas tiendas.

¿Debería Richard hablar con sus minoristas para averiguar más sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

Opción correcta. En las tiendas minoristas Richard puede observar a los clientes, ver qué tipo de muebles se vende bien y tener una idea de los precios que los clientes están dispuestos a pagar.

No

No es la mejor opción. En las tiendas minoristas Richard puede observar a los clientes, ver qué tipo de muebles se vende bien y tener una idea de los precios que los clientes están dispuestos a pagar.

Los buenos estrategas saben dónde conseguir la información que necesitan. ¿Puede distinguir qué información es útil para desarrollar una nueva estrategia?

Exit activity

Aproveche el conocimiento existente

Evite reinventar la rueda. Mejor pregúntese: "¿Acaso yo u otra persona en la organización nos hemos enfrentado a una situación similar en el pasado? Si es así, ¿cómo se manejó? ¿Cuáles fueron los resultados? ¿Cómo podemos adaptar esa solución a las nuevas condiciones que se han presentado desde aquella ocasión?".

Por ejemplo, pregúnteles a otros ejecutivos cómo ellos han manejado retrasos en los procesos clave de sus grupos. Puede que ellos hayan desarrollado soluciones o estrategias que se puedan adaptar o aplicar directamente a su propia situación. Además, ellos podrían saber algo sobre su proceso que pueda conducir a posibles soluciones.

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See Also

Consejos para el análisis de información

Hoja de trabajo para analizar información

Establecer prioridades para sus acciones

Establezca plazos claros y realistas

Saber cómo priorizar sus acciones constituye otro aspecto de la aplicación de sus habilidades de pensamiento estratégico. En cualquier situación de negocios, ya sea dirigir un proyecto, planificar su día, tomar una decisión o resolver un problema, usted puede gastar su tiempo y energía en una infinidad de formas.

Piense en las metas que desea lograr y las iniciativas estratégicas que está dirigiendo. Fije plazos claros y realistas para el logro de estos objetivos. Mientras más realistas sean sus plazos, mejores serán sus probabilidades de evitar el caos y el uso ineficiente de recursos que se produce cuando la gente establece itinerarios imposibles.

Para establecer un calendario realista para una iniciativa estratégica:

Estime la duración de cada fase. Cree una tabla o diagrama que muestre el tiempo necesario para cada etapa. Calcule el tiempo necesario para llevar a cabo la iniciativa completa.

Compare sus estimaciones de tiempo individuales y totales con el tiempo que han tomado esfuerzos similares en el pasado. ¿Parecen realistas sus estimaciones? ¿Necesita añadir tiempo al calendario para compensar por posibles retrasos? ¿Dónde sería posible apresurar un poco las cosas para darle más tiempo a otra fase de la iniciativa?

Identifique aquellas fases que no se puedan completar hasta que se terminen otras primero. Éstas representan cuellos de botella en el proceso.

Después de revisar sus plazos según sea necesario, pídale a varios colegas o miembros de su equipo que examinen el calendario para identificar posibles problemas. Consulte también con las personas que estarán implementando los diversos aspectos de la iniciativa, así como los clientes, los proveedores y otros stakeholders externos. Ellos pueden ofrecer información valiosa adicional sobre posibles problemas con sus plazos.

Después de recibir una amplia gama de aportes, desarrolle soluciones a los problemas encontrados y cree una versión final de su calendario.

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No pierda de vista el panorama general

Idea clave

Al considerar las muchas tareas que usted desea completar hoy, mañana o más adelante en la semana, usted podría terminar con una lista de cosas por hacer abrumadoramente larga. En lugar de seleccionar tareas arbitrariamente, seleccionar primero las más rápidas o hacerlas en el orden en que las ha anotado, dedique tiempo a establecer prioridades para sus tareas basándose en cómo cada una de éstas contribuye al panorama general: los objetivos fundamentales de su empresa y su unidad.

Pregúntese: “¿Qué tareas son las más cruciales y producirán los resultados más importantes para mi grupo y mi empresa? ¿Cuáles son secundarias y no tendrán un impacto tan grande sobre las metas de alta prioridad de mi grupo o empresa? ¿Si yo dirigiera esta empresa, a cuáles de estas tareas yo asignaría recursos de personal?”.

Recuerde que algunas tareas podrían ser urgentes pero no importantes en el contexto más amplio. Por ejemplo: un informe que hay que entregar al final del día (urgente) pero entregarlo a tiempo contribuye muy poco a las metas generales de su grupo (de poca importancia). Si usted se dedica a completar tareas que son urgentes pero no importantes, se arriesga a descuidar acciones de mayor valor estratégico.

Al identificar acciones de alta prioridad, se le hace más fácil determinar cómo utilizar su tiempo, en qué tareas concentrarse y en qué orden. Usted puede dividir su carga de trabajo en partes y determinar cuáles se deben hacer hoy, mañana, la próxima semana y el próximo mes.

También puede identificar más fácilmente, cuáles acciones de menor importancia estratégica se pueden delegar a otros miembros de su equipo o simplemente ignorar.

Todo proyecto por lo general conlleva una larga lista de tareas. ¿Por dónde debe empezar? ¿Cómo sabe cuáles tareas son las más cruciales?

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See Also

Consejos para priorizar sus acciones

Hoja de trabajo para priorizar sus acciones

Hacer trade-offs

Considere las opciones

Aplicar sus habilidades de pensamiento estratégico también implica evaluar los pros y los contras de seleccionar un determinado curso de acción.

En general, la mayoría de las decisiones que usted tome implica un trade-off.

Por ejemplo:

Usted supervisa un grupo de desarrollo de producto y a su equipo se le encomienda crear un nuevo producto. El director de ventas le pregunta si puede lanzar el producto cuatro semanas antes de lo previsto para satisfacer a un cliente importante. Usted sabe que esta decisión requiere que otros grupos (marketing, fabricación, servicio al cliente, procesamiento de órdenes, etc.) aceleren su trabajo para adelantar la fecha de entrega. Usted también sabe que la calidad del producto podría estar en peligro. Usted decide arriesgarse a perder la venta de ese cliente importante y lanzar el producto en la fecha prevista.

Su presupuesto para una iniciativa importante tiene suficientes fondos para cubrir tres de los cuatro objetivos que le gustaría lograr con esa iniciativa. Después de hablar con otras personas en su empresa, usted decide cuál objetivo omitir.

Como se muestra en estos ejemplos, hacer trade-offs implica establecer prioridades, identificar alternativas, comprender el impacto de sus acciones y aclarar lo que intentará lograr mediante un curso de acción particular, así como lo que no tratará de lograr.

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Evalúe los pros y contras de sus acciones

Cada vez que considere un posible curso de acción (una nueva estrategia para su grupo, una mejora a un producto, una iniciativa para mejorar un proceso de negocio), pregúntese qué ventajas y desventajas podrían estar asociadas con ese curso de acción.

La siguiente tabla ofrece un contexto estratégico para sopesar sus opciones y muestra un análisis de ejemplo donde se considera desarrollar una nueva función para un producto:

Pros y Contras de la Nueva Función del Producto

Ventajas

Desventajas

Nos permite cobrar un precio más alto

Podría acaparar las ventas de la versión anterior del producto

Podría atraer a nuevos tipos de clientes

Los clientes podrían percibirla como innecesaria o molesta

Podría crear conciencia sobre la marca: nuestra empresa está a la vanguardia de la tecnología

Requeriría rediseñar el producto a un alto costo

Seguramente, usted no podrá hacerlo todo: desarrollar una nueva función para un producto que evite cambios costosos al diseño, que no ponga en peligro las ventas de las versiones anteriores del producto, que se pueda vender a un precio lo suficientemente alto y así sucesivamente. Por lo tanto, usted necesitará hacer trade-offs.

¿Cómo los puede hacer? Piense en los objetivos estratégicos de su empresa y su unidad. ¿El enfoque de estos objetivos es reducir los costos? ¿Crear conciencia sobre la marca? ¿Simplificar los procesos de desarrollo de productos? Sus respuestas ayudarán a guiar sus decisiones al hacer trade-offs.

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Activity

Tabla de pros y contras de Wilmont

Hacer trade-offs

Evalúe los pros y contras de sus acciones

Actividad: Tabla de pros y contras de Wilmont

Richard trabaja como gerente de producto para la empresa de muebles Wilmont Brothers. Wilmont ha decidido adoptar una nueva estrategia de negocios. Uno de sus objetivos es incrementar los ingresos mediante la contratación de diseñadores reconocidos para crear productos nuevos para el mercado de lujo, conservando la flexibilidad de ofrecer productos diferentes en caso de que surja un ambiente económico poco favorable para el mercado de muebles costosos y minimizando el tiempo y el dinero necesarios para comenzar a producir los nuevos muebles. Richard debe determinar qué cambios serán necesarios (si los hay) en la infraestructura de producción de la empresa para dar cabida a los nuevos diseños.

Cada una de las opciones que él considera, tiene sus ventajas y desventajas y algunas se alinean mejor con los objetivos de negocios de Wilmont que otras.

La Opción 1 es minimizar los cambios a la infraestructura de producción actual. Algunas de las ventajas de esta opción son: aprovecha la infraestructura existente. Minimiza el tiempo perdido de producción. Es de bajo costo. Entre las desventajas se encuentran: limita el potencial de los nuevos diseños. Se podrían necesitar costos de marketing más altos para compensar lo anterior.

¿Cuál de éstas podría ser una desventaja adicional de la Opción 1?

Podría hacer que algunos diseñadores pierdan interés

Opción correcta. Los diseñadores reconocidos estarían menos dispuestos a trabajar para una empresa cuya infraestructura de producción no es realmente adecuada para producir diseños de lujo.

Podría degradar la moral en la empresa

No es la mejor opción. De hecho, de las tres opciones, ésta parece ser la que menos daño haría a la moral, ya que minimiza los cambios al statu quo.

Falta de supervisión de la producción

No es la mejor opción. Los muebles se seguirán produciendo en las instalaciones de la empresa, bajo el mismo nivel de supervisión que se le da a los productos existentes.

La Opción 2 es tercerizar la producción de los muebles nuevos a talleres especializados externos. Algunas de las ventajas de esta opción son: permite una gama más amplia de producción de muebles. Es más atractiva para los diseñadores. Entre las desventajas se encuentran: el costo de los empleados por contrato, la falta de supervisión de la construcción y una posible alza en los costos si se necesitan más empleados por contrato para satisfacer la demanda.

¿Cuál de éstas podría ser una ventaja adicional de la Opción 2?

Minimiza el tiempo perdido de producción

Opción correcta. Los talleres especializados ya cuentan con la infraestructura y el personal necesarios para comenzar a producir de inmediato los nuevos diseños de lujo de Wilmont Brothers.

Aprovecha la infraestructura existente

No es la mejor opción. Contratar la producción externamente implica que la infraestructura de producción actual de la empresa no se utilizaría.

Reduce los costos de marketing

No es la mejor opción. La introducción de una nueva línea de productos casi siempre requiere un cierto aumento en los costos de marketing.

La Opción 3 es modificar la infraestructura existente para permitir más flexibilidad en la producción. Algunas de las ventajas son: permite una gama más amplia de producción de muebles. Es más atractiva para los diseñadores. Aprovecha parcialmente la infraestructura existente. Willmont Brothers conservaría un alto nivel de control y supervisión. Las desventajas incluyen el entrenamiento requerido para utilizar el nuevo equipo y el costo de las actualizaciones.

¿Cuál de éstas podría ser una desventaja adicional de la Opción 3?

Reduce la variedad potencial de los nuevos diseños

No es la mejor opción. Un departamento especializado de producción de alto nivel le dará a Wilmont Brothers una mayor libertad para acomodar una amplia gama de nuevos diseños.

Requiere empleados por contrato

No es la mejor opción. Esta opción hará uso del personal actual de la empresa.

Podría retrasar la producción

Opción correcta. Los cambios de producción probablemente causarán volúmenes de producción más bajos a medida que se entrena a los empleados y se instala el nuevo equipo.

Al sopesar todos los pros y los contras, ¿cuál de estas opciones se alinea mejor con los objetivos estratégicos de la empresa?

Opción 1: Hacer cambios mínimos a la infraestructura de producción actual para producir la nueva línea de muebles

No es la mejor opción. Aunque hacer cambios mínimos a la infraestructura de producción de la empresa sin duda ahorrará tiempo y dinero y conservará la flexibilidad, por otro lado no ayudará a atraer a los diseñadores de alto perfil que Wilmont Brothers necesita para lanzar una línea verdaderamente impresionante de mobiliario de lujo.

Opción 2: Tercerizar la producción de los nuevos muebles a talleres externos especializados

Opción correcta. Contratar la producción de sus diseños de lujo a talleres especializados tiene algunos inconvenientes, pero logra el mejor balance entre el objetivo de la empresa de entrar al mercado de muebles de lujo y el de minimizar los costos y mantener la flexibilidad (en caso de que necesite abandonar ese mercado más adelante).

Opción 3: Modificar la infraestructura existente para permitir más flexibilidad en la producción

No es la mejor opción. Aunque renovar la infraestructura de producción de Wilmont Brothers podría ser la mejor solución a largo plazo para entrar al mercado de muebles de lujo, aun así es la peor solución en términos de minimizar los costos y mantener la flexibilidad.

Sopesar cuidadosamente los pros y los contras es un aspecto importante de la estrategia. Demuestre que usted puede ver los pros y los contras de distintas estrategias y elija la que mejor se alinea con los objetivos de la empresa.

Exit activity

Sopese los resultados a corto y largo plazo

Al considerar un curso de acción, reflexione sobre el potencial impacto de su elección a corto y a largo plazo.

Por ejemplo, supongamos que usted se pregunta si debe bajar los precios de una línea de producto que ha experimentado una reducción en las ventas. Usted se da cuenta de que las rebajas de precio podrían mejorar las ventas por un mes o un año pero, a la larga, esta medida podría perjudicar las ventas. ¿Por qué? Tal vez los consumidores empezarían a anticipar que los productos de su empresa serán vendidos con grandes descuentos. Por lo tanto, ellos pospondrían la compra de sus productos hasta que se ofrezca otro descuento. Estos retrasos podrían reducir las ventas a largo plazo. Sin embargo, si es una alta prioridad para su empresa aumentar las ventas inmediatas, usted podría decidir sacrificar ventas futuras para aumentar las actuales.

Al estar conciente de las posibles consecuencias de sus opciones a corto y largo plazo, usted puede hacer trade-offs más inteligentes.

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Equilibre las necesidades de su empresa con las de su unidad

Algunas decisiones implican un trade-off entre su departamento o grupo y la empresa en general.

Por ejemplo, supongamos que usted dirige un grupo de ventas, cuyos representantes han adquirido numerosas cuentas nuevas al prometerles a los clientes la entrega de un nuevo producto en una fecha adelantada. Eso es muy bueno para su grupo pero aumenta la carga para los grupos de desarrollo de productos, fabricación, procesamiento de pedidos y servicio al cliente, los cuales deben acelerar sus procesos a fin de cumplir las promesas que han hecho los representantes de ventas.

Esta situación puede dar lugar a varios resultados posibles:

Las acciones de su grupo pueden tener un impacto negativo sobre otros grupos. Por ejemplo, forzar al grupo de desarrollo de productos a lanzar un producto antes de tiempo puede poner en peligro la calidad del producto. Esto a su vez podría afectar la estrategia de la unidad de desarrollo de productos de aumentar el nivel general de calidad de todos los productos.

De esta forma, las acciones de su grupo podrían eventualmente perjudicar las relaciones con otros grupos y con clientes establecidos.

En este caso, puede que deba considerar la posibilidad de sacrificar ventas nuevas a cambio de que el resto de las funciones de su empresa puedan operar más eficazmente, de modo que su organización pueda atender a todos sus clientes y no sólo a los más recientes.

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Aprenda a decir que “no”

A veces, hacer un trade-off requiere simplemente especificar lo que usted no hará y no molestarse en explicar lo que sí hará. Establecer este tipo de límites es muy valioso porque le permite no desperdiciar tiempo en proyectos o iniciativas que usted no apoye o que puedan ser cancelados más adelante.

Por ejemplo, supongamos que su grupo está evaluando la posibilidad de crear tres versiones de un producto para mercados de bajo, mediano y alto nivel. Usted ha presentado un argumento sólido en contra de introducir un producto de bajo nivel: "Esto dañará nuestra imagen de marca y generará ganancias más bajas para nosotros”. En este caso, usted podría comunicar su decisión de trade-off, diciendo algo así como: "No sé cómo luciría una versión de alto nivel del producto pero sé que no vamos a hacer una versión inferior".

Al definir el trade-off de esta manera, usted ayudará a que su grupo se enfoque en los cursos aceptables de acción y a desarrollar o mantener estrategias para asegurar el éxito.

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See Also

Consejos para hacer trade-offs

Hoja de trabajo para hacer trade-offs

Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Andy es el ejecutivo de compras de un hospital prominente. Su trabajo es asegurar la adquisición, utilización, distribución y mantenimiento eficaz y rentable de los equipos y suministros médicos en toda la organización.

La alta dirección ha desafiado a todos los departamentos a encontrar maneras de mejorar la eficiencia de los procesos, reducir los costos y proveer mejor atención y seguridad a los pacientes.

Al concluir una reunión de personal, el jefe de Andy, Jared, le dice a él y a otros ejecutivos de su grupo: “Necesitamos pensar estratégicamente sobre cómo alinear los esfuerzos de nuestro grupo con los objetivos del hospital”.

Para comenzar a pensar de forma estratégica, qué es lo primero que podría hacer Andy?

Explore todas las opciones.

Revisar los contratos actuales con sus proveedores y buscar formas de negociar precios más bajos

No es la mejor opción. Aunque examinar los contratos existentes y buscar la forma de negociar precios más bajos puede ayudar a Andy a reducir los costos, primero él tiene que entender el panorama general de los objetivos que la organización está tratando de lograr. Por ejemplo, presionar a los proveedores a rebajar sus precios, podría satisfacer el mandato de reducción de costos del hospital. Sin embargo, si los proveedores empiezan a venderle equipo y suministros de menor calidad para mantenerse rentables, esto podría poner en peligro la atención y la seguridad de los pacientes, entrando en conflicto con otro importante mandato estratégico definido por el hospital. Por lo tanto, Andy tiene que visualizar de forma general lo que hace su grupo, cómo esto ayuda a apoyar todos los objetivos que el hospital está tratando de lograr y qué consecuencias podrían tener sus acciones tanto a corto como a largo plazo.

Hablar con ejecutivos de otros departamentos para ver qué están haciendo ellos para mejorar los procesos, reducir los costos y mejorar la atención de los pacientes

Una buena opción. Los pensadores estratégicos solicitan las opiniones de otras personas. Al colaborar de esta forma, Andy obtiene las perspectivas de otros ejecutivos y, con esto, una visión más completa de cómo trabajan en conjunto las distintas partes de su organización. Él también podría beneficiarse del conocimiento, las prácticas y la sabiduría que otros han adquirido a través de la experiencia. También podrá identificar más fácilmente aquellas acciones que podrían interferir con los otros grupos de su organización.

Llamar a un amigo que trabaja en el departamento de compras de otro hospital para averiguar qué ha hecho su grupo para mejorar los procesos, reducir los costos y mejorar el cuidado de los pacientes

Una buena opción. Los pensadores estratégicos siempre toman en cuenta lo que está ocurriendo fuera de su organización, así como lo que está ocurriendo en su interior. Esto implica tener conciencia de las necesidades de los clientes, las acciones de la competencia y las tendencias de la industria. Llamar a su amigo en otro hospital (un competidor potencial) es una forma inteligente de que Andy aprenda cómo otros ejecutivos de su industria han tratado problemas similares a los que enfrenta su organización. También podría considerar ponerse en contacto con ejecutivos de organizaciones en industrias totalmente diferentes. Ellos podrían estar empleando medidas para mejorar los procesos, reducir los costos y mejorar la calidad de sus productos o servicios que él podría adaptar a su organización.

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Parte 2

Parte 2

Las conversaciones de Andy con otros ejecutivos resultan interesantes y le permiten cultivar relaciones importantes con otras funciones. Sin embargo, no le proporcionan información que pueda aplicarse específicamente a la función de compras que él gestiona. Sin embargo, su conversación con su amigo Kevin en el otro hospital le resulta mucho más valiosa.

Kevin le habla de un nuevo sistema electrónico que su grupo ha implementado para vigilar el inventario de suministros. Las estaciones de las enfermeras en su organización ahora tienen unidades de suministro que parecen máquinas de vender golosinas. Cuando una enfermera o médico necesita un suministro, él o ella van a la unidad, ingresan un código y la máquina dispensa el artículo. El dispositivo actualiza en tiempo real el número de unidades que se ha utilizado de cada suministro y cuándo se ha dispensado. Esta información se sincroniza con los registros de inventario para asegurar que no se reduzca demasiado el nivel de los suministros. Cuando el inventario llega a cierto nivel, el sistema envía automáticamente una solicitud de compra al proveedor por medios electrónicos. Kevin le dice a Andy que este nuevo sistema ha mejorado enormemente la velocidad y la eficiencia del proceso de compras. Además le dice que lo mejor de todo es que su departamento ya no tiene que lidiar con pedidos de papel.

A Andy le interesa la idea, así que él llama a un colega en TI y le pregunta si dicho sistema podría ser implementado en su hospital. Ella cree que esto se podría hacer pero advierte que se requeriría una considerable inversión de capital.

Considerando los comentarios de su colega de TI, ¿cómo podría proceder Andy?

Explore todas las opciones.

Preparar una propuesta o caso empresarial para procurar la aprobación de este tipo de sistema de inventario electrónico en su hospital

No es la mejor opción. Aunque un sistema de inventario electrónico suena prometedor, hacer una propuesta sería demasiado prematuro en este momento. Andy primero debe hablar sobre su idea con todos los potenciales stakeholders: todo aquel que se vería afectado por la adopción del nuevo sistema o que tendría interés en su resultado. Sólo así podrá conocer sus necesidades y preocupaciones y finalmente proponer un plan que sirva a toda la organización de la mejor manera.

Hablar informalmente con los médicos y enfermeras de su hospital acerca de cómo ellos utilizan los suministros y qué problemas pudieran estar experimentando con el acceso a éstos

Opción correcta. Al hablar de manera informal con los médicos y enfermeros (sus clientes internos), Andy se informa sobre sus necesidades y preocupaciones en cuanto a los suministros. Al tener estas conversaciones, el puede formarse una idea sobre la mejor manera de establecer un sistema electrónico de compras. Él también puede pensar en otras ideas dignas de consideración: una serie de alternativas que aumenten sus probabilidades de seleccionar las mejores soluciones posibles a los problemas asociados con las compras y el control de inventario.

Reunir tanta información como pueda sobre las empresas que construyen estos sistemas de inventario electrónico para que pueda hablar inteligentemente sobre el tema con su jefe

No es la mejor opción. El pensamiento estratégico no se trata de hacerse experto en una idea y utilizar su conocimiento para persuadir a otros de que la adopten. Aunque las habilidades de persuasión son importantes, el pensamiento estratégico consiste en ver las oportunidades, explorar su valor potencial y tener en cuenta sus ramificaciones prácticas para la organización.

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Parte 3

Parte 3

Al hablar con los médicos y enfermeras de su organización, Andy genera mucho interés por la automatización de procesos, tales como el pedido de suministros. Él sabe que si encuentra maneras de reducir el papeleo asociado con las compras, los profesionales médicos podrán enfocarse más en el cuidado de los pacientes, el cual es uno de los tres mandatos estratégicos definidos por el hospital. De la misma forma, esto aumentaría la eficiencia de los empleados de su grupo; otro objetivo de alto nivel. Además, él sospecha que si pudiera seguir más de cerca los suministros, podría consolidar pedidos grandes y así negociar precios más bajos con los proveedores, lo que apoyaría el mandato de reducción de costos del hospital.

Unos días después, Andy almuerza con Katrina, una colega de su grupo, y le menciona la idea del sistema de inventario electrónico. Katrina se muestra interesada y menciona que recientemente tuvo una conversación con el director de compras, durante la cual éste dijo que el hospital está preparando registros médicos electrónicos para los pacientes y creando un sistema electrónico de diagnóstico de enfermedades.

Katrina dice de manera casual: "Imagínate si todos estos sistemas estuvieran vinculados. ¡Se podía rastrear cualquier cosa que uno quiera, desde cualquier lugar en el hospital!”.

¿Cómo podría responder Andy a la idea de Katrina?

Explore todas las opciones.

Él debería mencionarle la idea de los sistemas automatizados interconectados a su jefe y sugerir la creación de un equipo multidisciplinario a fin de explorar la idea en mayor detalle.

Opción correcta. Una destreza clave del pensamiento estratégico es estar dispuesto a considerar ideas que a usted le parezcan provocativas e incluso absurdas al comienzo. Algunas ideas que inicialmente parezcan inviables o demasiado difíciles de manejar, en última instancia pueden conducir a nuevos enfoques que generen valor práctico.

Él cree que mantener separados los distintos sistemas electrónicos, sería una alternativa más fácil de manejar para la organización. Él cita la extrema complejidad y los probables costos astronómicos que se necesitarían para la integración de tal sistema, como razones adicionales para descartar la idea.

No es la mejor opción. Aunque la integración de los sistemas electrónicos del hospital sería un proyecto inmensamente caro (y de una escala que la organización nunca antes ha manejado), considerar la idea de Katrina demostraría pensamiento creativo; una habilidad clave del pensamiento estratégico. Los pensadores estratégicos frecuentemente generan ideas creativas, imaginándose lo que podría ser posible en un mundo ideal. Cuando usted le pregunta a otros y a usted mismo: "En un mundo ideal, ¿qué ocurriría?", a menudo usted descubre nuevas posibilidades que no habría considerado si se hubiese enfocado en las consideraciones prácticas que hacen que una idea parezca inviable.

Andy siente que no dispone de información suficiente para pensar estratégicamente sobre esta idea. Él decide reservarse su opinión por el momento.

No es la mejor opción. Sin duda, la integración de sistemas electrónicos por todo el hospital podría parecer muy extravagantemente compleja como para ser posible. Sin embargo, considerar la idea de Katrina demostraría pensamiento creativo, lo cual es una habilidad clave del pensamiento estratégico. Los pensadores estratégicos están dispuestos a considerar ideas que parezcan provocativas e incluso absurdas en un comienzo. Algunas ideas que inicialmente parezcan inviables o demasiado difíciles de manejar, en última instancia pueden conducir a nuevos enfoques que generen valor práctico.

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Conclusión

Conclusión

Andy le describe a su jefe, Jared, las ideas de los sistemas electrónicos integrados y el equipo multifuncional de exploración. Jared expresa interés y elogia a Andy por adoptar una perspectiva amplia al sugerir que los varios departamentos exploren juntos la idea y al tener en cuenta las tres vertientes de la estrategia del hospital. A Jared también le intriga el potencial que tiene el sistema integrado para sentar las bases para futuras mejoras en la eficiencia, los costos y la calidad del servicio. "Buen trabajo en pensar a largo plazo", le dice Jared. Él le asegura a Andy que consultará con su jefe para promover la idea.

Andy se va de la oficina de su jefe sabiendo que el CEO o el presidente del hospital tendrían que aprobar una iniciativa de tan gran envergadura. Sin embargo, a pesar de que Andy no tomará esta decisión, ni probablemente supervisará la implementación del proyecto de integración de sistemas, si éste llega a ser aprobado, al menos él ha enfrentado con éxito el reto que su jefe les presentó a él y a los otros ejecutivos de su grupo. Él aplicó sus habilidades de pensamiento estratégico para identificar, explorar y desarrollar una idea que podría beneficiar tanto a su departamento como al hospital en general. Igualmente importante, Andy ha demostrado un principio importante para cualquier organización que pretenda mantener su competitividad en un mundo que cambia rápidamente: el pensamiento estratégico puede (y debe) ser responsabilidad de todos en una organización.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

¿Qué es el pensamiento estratégico?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se considerará su primera respuesta.

Analizar las oportunidades y los problemas desde una perspectiva amplia y entender el impacto potencial de sus acciones sobre los demás

Opción correcta. Debido a que usted opera en una parte discreta de su organización, usted cuenta con información limitada para enfrentar problemas difíciles y tomar decisiones importantes. El pensamiento estratégico le ayuda a superar estas limitaciones, al ver su lugar de trabajo desde una perspectiva más amplia y anticipar el posible impacto de sus decisiones sobre otras personas y otras partes de su organización. Como resultado, usted toma decisiones más inteligentes y selecciona los cursos de acción más adecuados para generar resultados valiosos en su organización.

Desarrollar planes para persuadir a su jefe, sus pares, sus empleados o sus clientes de adoptar el curso de acción que usted propone

No es la mejor opción. El pensamiento estratégico no tiene que ver con ser persuasivo. Más bien, es una manera de superar las limitaciones inherentes en el lugar de trabajo. Debido a que usted opera en una parte discreta de su organización, usted cuenta con información limitada para enfrentar problemas difíciles y tomar decisiones importantes. El pensamiento estratégico le ayuda a superar estas limitaciones, al ver su lugar de trabajo desde una perspectiva más amplia y anticipar el posible impacto de sus decisiones sobre otras personas y otras partes de su organización. Como resultado, usted toma decisiones más inteligentes y selecciona los cursos de acción más adecuados para generar resultados valiosos en su organización.

Identificar las causas de los problemas sin permitir que las emociones dominen ni confundan su proceso mental

No es la mejor opción. El pensamiento estratégico no se limita al análisis de las causas o a la racionalización ecuánime. Más bien, es una manera de superar las limitaciones inherentes en el lugar de trabajo. Debido a que usted opera en una parte discreta de su organización, usted cuenta con información limitada para enfrentar problemas difíciles y tomar decisiones importantes. El pensamiento estratégico le ayuda a superar estas limitaciones, al ver su lugar de trabajo desde una perspectiva más amplia y anticipar el posible impacto de sus decisiones sobre otras personas y otras partes de su organización. Como resultado, usted toma decisiones más inteligentes y selecciona los cursos de acción más adecuados para generar resultados valiosos en su organización.

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Pregunta 2

¿Cuál de los siguientes es un rasgo personal característico de los pensadores estratégicos?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se considerará su primera respuesta.

Mantenerse al tanto de las acciones y los planes de sus competidores

No es la mejor opción. Observar a sus competidores es una conducta que caracteriza al pensamiento estratégico. Algunos de los rasgos personales definitorios de los pensadores estratégicos son: una actitud positiva que les permite ver los retos como oportunidades, curiosidad por su empresa y su industria, flexibilidad ante información nueva, un enfoque hacia el futuro y una amplitud de conocimientos y experiencia.

Ver los retos como oportunidades

Opción correcta. Además de una actitud positiva que les permite ver los retos como oportunidades, los pensadores estratégicos demuestran otros rasgos personales característicos tales como curiosidad por su empresa y su industria, flexibilidad ante información nueva, un enfoque hacia el futuro y una amplitud de conocimientos y experiencia.

Evaluar los pros y los contras de cursos alternativos de acción

No es la mejor opción. Evaluar los pros y los contras de acciones alternativas es una capacidad cognitiva que caracteriza al pensamiento estratégico. Algunos de los rasgos personales definitorios de los pensadores estratégicos son: una actitud positiva que les permite ver los retos como oportunidades, curiosidad por su empresa y su industria, flexibilidad ante información nueva, un enfoque hacia el futuro y una amplitud de conocimientos y experiencia.

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Pregunta 3

¿Cuáles son las dos fases del proceso de pensamiento estratégico?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se considerará su primera respuesta.

Ver el panorama general y pensar creativamente

No es la mejor opción. Ver el panorama general es sólo una parte de la primera fase del proceso de pensamiento estratégico, mientras que el pensamiento creativo forma parte de la fase dos. La respuesta correcta es "preparar el escenario y aplicar sus habilidades". En la primera fase, preparar el escenario, usted procura comprender el entorno general de negocios en el que usted opera y aclarar sus objetivos estratégicos. En la segunda fase, usted aplica sus habilidades de pensamiento estratégico, que incluyen la identificación de relaciones, patrones y tendencias, el pensamiento creativo, el análisis de información, la priorización de sus acciones y los trade-offs.

Poner sus acciones en orden de prioridad y analizar la información

No es la mejor opción. Priorizar sus acciones y analizar la información, son habilidades que se aplican durante la segunda fase del proceso de pensamiento estratégico. La respuesta correcta es: “Establecer el escenario y aplicar sus destrezas”. En la primera fase, preparar el escenario, usted procura comprender el entorno general de negocios en el que usted opera y aclarar sus objetivos estratégicos. En la segunda fase, usted aplica sus habilidades de pensamiento estratégico, que incluyen la identificación de relaciones, patrones y tendencias, el pensamiento creativo, el análisis de información, la priorización de sus acciones y los trade-offs.

Establecer el escenario y aplicar sus destrezas

Opción correcta. En la primera fase, preparar el escenario, usted procura comprender el ambiente general de negocios en el que usted opera y aclarar sus objetivos estratégicos. En la segunda fase, usted aplica sus habilidades de pensamiento estratégico, que incluyen la identificación de relaciones, patrones y tendencias, el pensamiento creativo, el análisis de información, la priorización de sus acciones y los trade-offs.

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Pregunta 4

¿Cómo los pensadores estratégicos mejoran continuamente su punto de vista del “ecosistema de negocios” general en el que operan?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se considerará su primera respuesta.

Ellos analizan el impacto de los productos y servicios de su empresa sobre tendencias generales emergentes, como la aceleración de la globalización de los negocios y el énfasis cada vez mayor de las organizaciones en mejorar el servicio a los clientes.

No es la mejor opción. Mejorar su punto de vista del ecosistema general de negocios en el que usted opera no se trata sólo de comprender cómo su empresa afecta la situación mundial de negocios. Se trata de vigilar constantemente lo que está sucediendo dentro y fuera de su organización y utilizar ese conocimiento para tomar decisiones inteligentes en su trabajo y así asegurar que su empresa tenga el mejor futuro posible. Familiarizarse con la estrategia de su empresa y su unidad, entender los cambios en sus clientes, competidores e industria y anticipar cómo sus decisiones pueden afectar a personas y procesos en otras partes de su organización, le ayudarán a ganar la amplia perspectiva que usted necesita para tomar decisiones inteligentes de negocios.

Ellos entienden las estrategias de su empresa y su unidad, consideran lo que está ocurriendo con los clientes, competidores e industria y tienen en cuenta cómo sus acciones pueden afectar a otros en su organización.

Opción correcta. Mejorar su punto de vista del ecosistema general de negocios significa vigilar constantemente lo que está sucediendo dentro y fuera de su organización y utilizar ese conocimiento para tomar decisiones inteligentes en su trabajo y así asegurar que su empresa tenga el mejor futuro posible. Familiarizarse con la estrategia de su empresa y su unidad, entender los cambios en sus clientes, competidores e industria y anticipar cómo sus decisiones pueden afectar a personas y procesos en otras partes de su organización, le ayudarán a ganar la amplia perspectiva que usted necesita para tomar decisiones inteligentes de negocios.

Ellos se mantienen informados de las tendencias importantes en la industria en la que su empresa compite, como los cambios en las políticas gubernamentales, los avances tecnológicos, la disponibilidad y calidad de los recursos naturales y la evolución demográfica.

No es la mejor opción. Mejorar su punto de vista del ecosistema de negocios general en el que usted opera no sólo se trata de enfocarse en las tendencias de la industria. Se trata de vigilar constantemente lo que está sucediendo dentro y fuera de su organización y utilizar ese conocimiento para tomar decisiones inteligentes en su trabajo y así asegurar que su empresa tenga el mejor futuro posible. Familiarizarse con la estrategia de su empresa y su unidad, entender los cambios en sus clientes, competidores e industria y anticipar cómo sus decisiones pueden afectar a personas y procesos en otras partes de su organización, le ayudarán a ganar la amplia perspectiva que usted necesita para tomar decisiones inteligentes de negocios.

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Pregunta 5

Su jefe acaba de definir un objetivo estratégico de urgencia para usted: "Mejorar la calidad para elevar el desempeño de la empresa". Como pensador estratégico, ¿cuál sería la mejor manera de responder al mandato de su jefe, inicialmente?

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Acudir a ejecutivos que trabajen en otras funciones, para pedirles información sobre el desempeño reciente de la empresa y sobre qué puede estar contribuyendo a los problemas de desempeño

No es la mejor opción. Preguntarles a otros ejecutivos sobre el desempeño de la empresa no sería la manera más eficaz de responder inicialmente. Lo que usted debería hacer es pedirle a su jefe que sea más claro. Cuando su jefe define objetivos estratégicos para usted, es importante que se asegure de entender esos objetivos en los términos más específicos posibles. Hacer preguntas aclaratorias le puede ayudar a evitar malentendidos sobre las metas, especificar los aspectos donde debe invertir su tiempo y esfuerzo, y anticipar los posibles impactos de cualquier cambio sobre otras partes de la organización. Además de hacer preguntas aclaratorias a sus jefes, los pensadores estratégicos también ofrecen ideas para objetivos adicionales que puedan ayudar a sus grupos a apoyar las estrategias a nivel corporativo.

Actuar de inmediato para reducir errores, mejorar la precisión e incorporar innovación de vanguardia en todos los procesos de los que su grupo es responsable

No es la mejor opción. Actuar de inmediato basándose en supuestos sobre el significado del mandato de su jefe no sería la manera más eficaz de responder inicialmente. Lo que debería hacer es pedirle a su jefe que sea más claro. Cuando su jefe define objetivos estratégicos para usted, es importante que se asegure de entender esos objetivos en los términos más específicos posibles. Hacer preguntas aclaratorias le puede ayudar a evitar malentendidos sobre las metas, especificar los aspectos donde debe invertir su tiempo y esfuerzo, y anticipar los posibles impactos de cualquier cambio sobre otras partes de la organización. Además de hacer preguntas aclaratorias a sus jefes, los pensadores estratégicos también ofrecen ideas para objetivos adicionales que puedan ayudar a sus grupos a apoyar las estrategias a nivel corporativo.

Hacerle a su jefe preguntas aclaratorias, tales como "¿a qué se refiere con ‘mejorar la calidad’?" y "¿dónde debemos concentrar nuestros esfuerzos?"

Opción correcta. Cuando su jefe define objetivos estratégicos para usted, es importante asegurarse de entender esos objetivos en los términos más específicos posibles. Hacer preguntas aclaratorias le puede ayudar a evitar malentendidos sobre las metas, especificar los aspectos donde debe invertir su tiempo y esfuerzo, y anticipar los posibles impactos de cualquier cambio sobre otras partes de la organización. Además de hacer preguntas aclaratorias a sus jefes, los pensadores estratégicos también ofrecen ideas para objetivos adicionales que puedan ayudar a sus grupos a apoyar las estrategias a nivel corporativo.

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Pregunta 6

Identificar relaciones, patrones y tendencias es una habilidad importante para el pensamiento estratégico. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de esta habilidad en acción?

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En una conferencia, usted escucha a un presentador describir un nuevo método de mejora de procesos que se está utilizando en otra industria. Usted considera adaptar ese proceso a su propia empresa.

Opción correcta. Identificar oportunidades para aprovechar las mejores prácticas de otras industrias diferentes a la suya es un ejemplo de la capacidad de identificar relaciones, patrones y tendencias, especialmente cuando se trata de sectores que no parecen estar relacionados. La aplicación de esta destreza de pensamiento estratégico también le permite entender las relaciones entre las distintas partes de su organización, interpretar cambios en los parámetros importantes de desempeño (como la rotación de personal o los ingresos) y organizar fuentes independientes de información en categorías más manejables.

Al intentar resolver un problema recurrente en su grupo, usted exhorta a sus subordinados directos a desafiar sus supuestos acerca de cómo se debe trabajar en su organización.

No es la mejor opción. Desafiar los supuestos es un ejemplo de pensamiento creativo, que es otra habilidad del pensamiento estratégico pero diferente a la de identificar relaciones, patrones y tendencias. Identificar oportunidades para aprovechar las mejores prácticas de una industria muy diferente a la suya es el ejemplo correcto de la capacidad de identificar relaciones, patrones y tendencias. La aplicación de esta destreza de pensamiento estratégico también le permite entender las relaciones entre las distintas partes de su organización, interpretar cambios en los parámetros de desempeño importantes (como la rotación de personal o los ingresos) y organizar fuentes independientes de información en categorías más manejables.

Para llevar a cabo un mandato estratégico de mejorar el procesamiento de pedidos de los clientes, usted enumera todos los datos clave que necesita saber para alcanzar este importante objetivo.

No es la mejor opción. Hacer una lista de los datos necesarios es un ejemplo de analizar la información; una habilidad de pensamiento estratégico diferente a identificar las relaciones, patrones y tendencias. Identificar oportunidades para aprovechar las mejores prácticas de una industria muy diferente a la suya es el ejemplo correcto de la capacidad de identificar relaciones, patrones y tendencias. La aplicación de esta destreza de pensamiento estratégico también le permite entender las relaciones entre las distintas partes de su organización, interpretar cambios en los parámetros de desempeño importantes (como la rotación de personal o los ingresos) y organizar fuentes independientes de información en categorías más manejables.

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Pregunta 7

El pensamiento creativo constituye una habilidad importante del pensamiento estratégico. ¿Cuál de los siguientes es un resultado valioso del pensamiento creativo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se considerará su primera respuesta.

Un plan eficaz para reunir la información necesaria a fin de resolver un problema apremiante de negocios

No es la mejor opción. Un plan de recopilación de información es un resultado deseado de otra destreza de pensamiento estratégico: el análisis de la información. Visualizar nuevas posibilidades (aunque parezcan absurdas inicialmente), formular nuevos enfoques para hacer las cosas y ser receptivo a información nueva que no apoye sus supuestos existentes, son características fundamentales del pensamiento creativo. Al permitirle generar más alternativas en lugar de limitar su elección solamente al primer par de ideas que se le vengan a la mente, el pensamiento creativo aumenta sus probabilidades de hacer que finalmente seleccione el mejor curso de acción posible.

Tener conciencia de los temas subyacentes comunes en una amplia gama de datos que usted está evaluando

No es la mejor opción. Tener consciencia de los temas comunes presentes en conjuntos dispares de datos, es un resultado deseado de otra destreza del pensamiento estratégico: la identificación de relaciones, patrones y tendencias. Visualizar nuevas posibilidades (aunque parezcan absurdas inicialmente), formular nuevos enfoques para hacer las cosas y ser receptivo a información nueva que no apoye sus supuestos existentes, son características fundamentales del pensamiento creativo. Al permitirle generar más alternativas en lugar de limitar su elección solamente al primer par de ideas que se le vengan a la mente, el pensamiento creativo aumenta sus probabilidades de hacer que finalmente seleccione el mejor curso de acción posible.

Una actitud de apertura hacia ideas aparentemente extrañas que su empresa no ha considerado antes

Opción correcta. Visualizar nuevas posibilidades (aunque parezcan absurdas inicialmente), formular nuevos enfoques para hacer las cosas y ser receptivo a información nueva que no apoye sus supuestos existentes, son características fundamentales del pensamiento creativo. Al permitirle generar más alternativas en lugar de limitar su elección solamente al primer par de ideas que se le vengan a la mente, el pensamiento creativo aumenta sus probabilidades de hacer que finalmente seleccione el mejor curso de acción posible.

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Pregunta 8

El análisis de información es otra habilidad clave del pensamiento estratégico. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de cómo se podría aplicar esta habilidad?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se considerará su primera respuesta.

Aprender de soluciones previamente desarrolladas, que hayan resultado útiles para resolver problemas tales como él que usted enfrenta actualmente

Opción correcta. Aprovechar el conocimiento existente es una forma valiosa de aplicar sus habilidades al análisis de información. Al adaptar soluciones de eficacia probada, usted ahorra tiempo y ayuda a difundir el conocimiento adquirido en otras partes de su organización. Otras formas de aplicar esta habilidad son: determinar la información crucial necesaria para enfrentar el asunto en cuestión y desarrollar y aplicar un plan eficaz de recopilación de información.

Reunir toda la información que esté directa e indirectamente relacionada con el problema actual, para poder compilar el conjunto de datos más exhaustivo posible

No es la mejor opción. Reunir toda la información posible es un enfoque demasiado amplio y sólo logrará que usted se abrume con los datos. Una clave en el análisis de información es la eficiencia: aprender de soluciones probadas para ahorrar tiempo, identificar sólo la información más importante que usted necesita para resolver su problema y desarrollar e implementar un plan eficaz de recopilación de información.

Concentrar su análisis de información en su grupo inmediato, ya que usted está más familiarizado con esa fuente de datos

No es la mejor opción. Enfocar su análisis de información únicamente en su grupo inmediato, es un enfoque demasiado estrecho. Un enfoque más analítico sería aprovechar soluciones ya probadas. Otros ejemplos de cómo aplicar esta habilidad son: determinar la información crucial necesaria para enfrentar el asunto en cuestión y desarrollar y aplicar un plan eficaz de recopilación de información.

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Pregunta 9

¿Cuál sería el mejor método que podría emplear un pensador estratégico para manejar una larga lista de "cosas por hacer" al inicio de un día de trabajo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se considerará su primera respuesta.

Realizar las tareas más fáciles primero a fin de deshacerse de las distracciones y concentrarse mejor en las actividades y tareas más importantes

No es la mejor opción. Realizar primero las tareas fáciles no es el uso más estratégico de su tiempo y energía. Usted deber identificar y priorizar las tareas más cruciales en su larga lista de "cosas por hacer": aquellas actividades que generen los resultados más valiosos para su grupo y su empresa. Los asuntos de menor importancia pueden esperar, ser delegados o incluso, ignorados si es necesario, para que pueda enfocar su tiempo y energía en actividades estratégicamente relevantes.

Identificar y programar primero los elementos más cruciales en la lista y delegar o ignorar los que sean menos importantes

Opción correcta. Al priorizar sus acciones de esta manera, usted se mantiene consciente del panorama general, lo cual es un elemento clave del pensamiento estratégico. Todos los ejecutivos están ocupados y tienen muchas responsabilidades. Parte de ser un pensador estratégico es saber cómo identificar y priorizar las tareas más cruciales en su larga lista de "cosas por hacer": aquellas actividades que generen los resultados más valiosos para su grupo y su empresa. Los asuntos de menor importancia puedan esperar, ser delegados o incluso, ignorados si es necesario, para que pueda enfocar su tiempo y energía en actividades estratégicamente relevantes.

Atender todas las responsabilidades urgentes de inmediato, ya que éstas constituyen los asuntos más importantes de la lista

No es la mejor opción. Atender las tareas urgentes primero no es el uso más estratégico de su tiempo y energía, debido a que algunas tareas son urgentes pero no importantes. En su lugar, usted deber identificar y priorizar las tareas más cruciales en su larga lista de "cosas por hacer": aquellas actividades que generen los resultados más valiosos para su grupo y su empresa. Los asuntos de menor importancia pueden esperar, ser delegados o incluso, ignorados si es necesario, para que pueda enfocar su tiempo y energía en actividades estratégicamente relevantes.

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Pregunta 10

Saber cómo hacer trade-offs inteligentes es una destreza vital para el pensamiento estratégico. ¿Cuál de los siguientes métodos pueden ayudarle a aplicar esta habilidad?

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Sopesar las consecuencias a corto y largo plazo de un curso de acción propuesto

Opción correcta. Algunos trade-offs implican el sacrificio de ganancias a corto plazo a fin de lograr importantes beneficios a largo plazo, o viceversa. Por lo tanto, sopesar las posibles consecuencias a corto y a largo plazo de un curso propuesto de acción y tener en cuenta cómo cada una de esas consecuencias se relaciona con los objetivos estratégicos de su empresa puede ayudarle a hacer trade-offs inteligentes. Otros métodos para hacer trade-offs racionales son la evaluación de los pros y los contras de los cursos alternativos de acción, tener en cuenta si las acciones que benefician a su grupo también beneficiarán al resto de su organización y especificar lo que usted no hará para resolver un problema o lograr un objetivo.

Identificar toda la gama de posibles ventajas que ofrece una decisión que usted favorece

No es la mejor opción. Para hacer trade-offs inteligentes, es necesario identificar las ventajas y desventajas de un curso de acción. Por lo tanto, la respuesta correcta a esta pregunta es "sopesar las consecuencias a corto y a largo plazo de un curso de acción propuesto". Algunos trade-offs implican el sacrificio de ganancias a corto plazo a fin de lograr importantes beneficios a largo plazo, o viceversa. Por lo tanto, sopesar las posibles consecuencias a corto y largo plazo de un curso propuesto de acción y tener en cuenta cómo cada una de esas consecuencias se relaciona con los objetivos estratégicos de su empresa puede ayudarle a hacer trade-offs inteligentes.

Optimizar el rendimiento de su grupo para mejorar el rendimiento global de la empresa

No es la mejor opción. Optimizar el rendimiento de su grupo no necesariamente mejora el rendimiento general de la empresa. Por ejemplo, si su grupo aumenta importantemente las ventas en un corto período de tiempo, el personal de producción podría no ser capaz de mantenerse al día, lo cual podría retrasar las entregas de los pedidos y resultar en clientes insatisfechos. Para hacer trade-offs inteligentes, es necesario considerar el impacto de cualquier cambio en las actividades de su grupo sobre el resto de su organización. Por lo tanto, la respuesta correcta a esta pregunta es "sopesar las consecuencias a corto y a largo plazo de un curso de acción propuesto". Algunos trade-offs implican el sacrificio de ganancias a corto plazo a fin de lograr importantes beneficios a largo plazo, o viceversa. Por lo tanto, sopesar las posibles consecuencias a corto y largo plazo de un curso propuesto de acción y tener en cuenta cómo cada una de esas consecuencias se relaciona con los objetivos estratégicos de su empresa, puede ayudarle a hacer trade-offs inteligentes.

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Resultados

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Aplicación

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Pasos

Pasos para comprender las estrategias de su empresa y de su unidad

Determine si su empresa y su unidad tienen planes estratégicos.

Pregúntele a su jefe si existen planes estratégicos a nivel de empresa y de unidad. Si es así, procure obtener una copia. La información contenida en estos documentos le ayudará a entender mejor las misiones, visiones y objetivos estratégicos de su empresa y unidad.

Hable con su jefe acerca de sus estrategias corporativas y de unidad.

Después de haber revisado todos los documentos de estrategia que tenga disponibles, hable con su jefe acerca de la dirección futura de la empresa y de la unidad. Pídale a su jefe que le hable sobre las sesiones de planificación de empresa o unidad a las que él haya asistido.

Obtenga las perspectivas de sus colegas sobre las estrategias de la empresa y la unidad.

Hable con otros ejecutivos en su organización para entender cómo la empresa y las unidades realizan la formulación, planificación y ejecución de estrategias.

Escuche las decisiones y mensajes que están siendo comunicados por los ejecutivos en su organización.

Lea o escuche las presentaciones que el CEO ha hecho al consejo de administración, los inversionistas, etc. Las presentaciones de los directores ejecutivos, suelen comunicar la dirección y el progreso hacia los objetivos de negocio a corto plazo y las iniciativas estratégicas a largo plazo.

Si su empresa es una corporación transada en bolsa, lea el informe anual.

Visite el sitio web de su organización.

Revise los anuncios de su empresa y sus comunicados de prensa.

Repase la información de marketing y producto.

Examine boletines y otras fuentes de comunicación para obtener información acerca de la estrategia de su organización.

Asista a todas las reuniones de la empresa en las que se discutan estrategias y resultados. Esto le mantendrá al tanto de los cambios que están ocurriendo en la organización.

Discuta con otras personas las estrategias de su empresa y de su unidad. Al hablar acerca de sus estrategias corporativas y de unidad y responder a las preguntas de otros, usted logrará entender más a fondo las estrategias de su organización.

Éstas son algunas de las preguntas que usted debe ser capaz de contestar:

¿Cuáles son las estrategias de su empresa y de su unidad?

¿Por qué fueron escogidas?

¿Qué hace falta para que las estrategias tengan éxito?

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Pasos para equilibrar las necesidades de corto plazo con los objetivos de largo plazo

Reúnase con su jefe para determinar cuánto tiempo usted y su equipo deben asignar a los asuntos a corto plazo, en relación con los objetivos a largo plazo.

Examine el trabajo que usted y su equipo han hecho durante el pasado mes para determinar lo que se ha logrado en términos de asuntos a corto y largo plazo.

Si el balance no es el adecuado de acuerdo a las prioridades de su grupo, establezca nuevas directrices sobre cómo usted y su equipo deben utilizar su tiempo.

Mantenga un registro para determinar cómo usted y su equipo están utilizando su tiempo.

Cada dos semanas, evalúe si usted y su equipo están dedicando el tiempo y la atención apropiada a las necesidades de corto plazo y los objetivos a largo plazo.

Nuevamente, si el equilibrio no es el correcto de acuerdo a las prioridades de su grupo, vuelva a ajustar su enfoque adecuadamente.

Cuando se enfrente a prioridades que compiten entre sí, determine cuáles son las más importantes y haga de éstas su prioridad.

Cuando surja un asunto urgente, determine cómo éste encaja en su plan diario (¿es urgente e importante, o simplemente urgente?) y actúe según sea necesario.

Pregúntele a su equipo cómo se puede progresar con los asuntos a largo plazo, a la vez que se atienden las necesidades a corto plazo.

Por ejemplo, un objetivo puede ser el desarrollo de una línea de productos para un mercado nuevo. Pídale al equipo que encuentre la manera de progresar con ese objetivo a la vez que desarrolla productos para los mercados existentes.

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Consejos

Consejos para visualizar el panorama general

Evalúe las posibles consecuencias de cada idea o curso de acción que esté considerando; pregúntese a sí mismo y a otros, "si ponemos esta idea en práctica, ¿cómo se verían afectadas otras unidades y partes interesadas? ¿Cuáles podrían ser las consecuencias a largo plazo de esta decisión?”

Amplíe su perspectiva. Al tomar una decisión importante, resista la tentación de elegir apresuradamente entre las primeras opciones que surgen. Por el contrario, expanda su gama de alternativas recopilando las ideas y preocupaciones de todos sus stakeholders: todo aquel que tenga un interés en la decesión o que se vería afectado por la elección final y sus resultados.

Entienda bien las estrategias de su empresa y su unidad. Al hablar con su jefe y sus colegas, así como al examinar los informes anuales y otras publicaciones de la empresa, formule una declaración clara de las estrategias de su empresa y su unidad.

Entienda las perspectivas de sus clientes y sus competidores. Observe a su grupo a través de los ojos de sus clientes y competidores. Pregúntese: "¿Qué pensaría yo de mi grupo si yo fuera un cliente o un competidor? ¿Cuáles percibiría como los puntos fuertes y las debilidades de mi grupo?"

Manténgase informado. Utilice publicaciones comerciales, revistas de negocios y otras fuentes de información para mantenerse al tanto de las tendencias importantes que afectan a su industria, clientes, proveedores y empleados. Conversar con profesionales expertos y participar en asociaciones profesionales también pueden ayudarle a mantenerse informado.

Súmese a grupos. Participe voluntariamente en equipos multifuncionales y grupos de trabajo. Usted aprenderá más acerca de cómo las diferentes partes de su organización trabajan en conjunto y cuáles son los retos y necesidades de su compañeros.

Juegue juegos de estrategia. Utilice el ajedrez (y cualquier otro juego que requiera que usted visualice una secuencia de jugadas estratégicas) para practicar cómo anticipar las consecuencias a largo plazo de sus acciones.

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Consejos para aclarar los objetivos estratégicos

Haga preguntas acerca de los objetivos establecidos por su jefe. No asuma que usted entiende los objetivos encomendados por su jefe. Haga preguntas para comprender de la manera más específica posible lo que su jefe quiere que usted logre.

Complemente las ideas de su jefe. Comparta ideas sobre objetivos adicionales que puedan generar resultados estratégicos valiosos para su grupo y su empresa.

Anticipe retos futuros para su grupo. Decida lo que su grupo necesita hacer ahora para enfrentar desafíos o aprovechar oportunidades que puedan presentarse en el futuro.

Defina el propósito de la iniciativa. Sea capaz de articular exactamente como una iniciativa estratégica beneficiará a su empresa. Evite que la envergadura de la iniciativa se salga de control por dar cabida a una amplia variedad de demandas de las numerosas partes interesadas.

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Consejos para identificar relaciones, patrones y tendencias

Busque ideas más allá de su ámbito. Lea mucho para aprender cómo los ejecutivos de otras industrias resuelven los problemas, toman decisiones y mejoran el rendimiento. Piense cómo usted podría aplicar esas ideas a su propia situación, incluso si usted opera bajo condiciones muy diferentes.

Busque temas comunes. Examine grandes cantidades de información sin relación aparente, en busca de temas subyacentes. Pregunte: "¿Cómo se puede organizar esta información en categorías?”.

Busque analogías. Trate de encontrar similitudes entre situaciones y problemas familiares y no familiares. Por ejemplo, la invención de los productos de marca VELCRO™ surgió a partir de la analogía de los abrojos que se aferran a la ropa. Para comenzar, dígase a sí mismo, "esto se parece a..." o "esto me recuerda a..." o "esto es distinto a... "

Siga los parámetros importantes. Observe cómo cambian con el tiempo los procesos importantes de su grupo. Tan pronto como usted vea una anomalía (una inesperada caída en las ventas, una cantidad sorprendente de errores) investigue para hallar la causa.

Experimente. Utilice simulaciones a pequeña escala y en tiempo real para encontrar las causas de los problemas de proceso de su grupo y generar ideas para encontrar soluciones.

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Consejos para pensar creativamente

Desafíe los enfoques actuales al trabajo. Considere si usted y sus subordinados directos pueden hallar nuevas maneras de trabajar juntos que antes eran inimaginables.

Desafíe las creencias y suposiciones actuales. Pregúntese a si mismo, a sus pares y sus subordinados directos, si sus puntos de vista actuales sobre cómo debe operar su departamento o empresa, son correctos.

Edúquese. Tome cursos de pensamiento creativo, redacción creativa, actuación improvisada u otras disciplinas que pueden ayudarle a ejercitar su pensamiento creativo.

Utilice mapas mentales. En una hoja en blanco haga un dibujo que represente sus pensamientos y las formas en que éstos se pueden conectar. De esta forma, usted puede generar más conexiones que si simplemente anota las ideas en una hoja de papel con renglones.

Sea positivo. Vea los problemas como retos y oportunidades. Abra su mente a nuevas ideas, aunque parezcan absurdas en primera instancia.

Acuda a personas creativas. Identifique a las personas creativas de su empresa. Pídales que se involucren en sesiones de brainstorming y otras actividades semejantes si usted necesita ayuda para estimular la creatividad de los participantes.

Cambie su rutina. Haga pequeños cambios a su rutina diaria y su ambiente físico para ayudarle a ver que las cosas se pueden hacer de maneras diferentes.

Vigile la resistencia al cambio. Tan pronto como escuche a alguien decir algo como "siempre lo hemos hecho de esta manera", esté dispuesto a desafiar sus supuestos.

Reserve tiempo para ser creativo. Separe tiempo en su calendario que no pueda ser ocupado con reuniones, tareas u otras actividades de trabajo. Aproveche ese tiempo para dar rienda suelta a sus pensamientos: usted podría descubrir nuevas ideas para resolver viejos problemas.

Sea un modelo de creatividad. Al ofrecer ideas juguetonas y aparentemente absurdas, usted ofrece un modelo para el pensamiento creativo. Otros podrían emularlo, lo cual estimularía la energía creativa de su grupo.

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Consejos para el análisis de información

Sea analítico. Para cada problema o decisión que usted enfrente, identifique la información más importante que tiene a la mano y los datos vitales que le faltan.

Pregunte los cinco porqués. Cuando usted identifica un problema, pregunte: "¿Por qué ocurre esto?". Cuando tenga la respuesta, pregunte “por qué” otra vez. Pregunte “por qué”, al menos cinco veces, para asegurar un análisis lo suficientemente profundo.

Analice el éxito. Dedique tanto tiempo a analizar qué hace exitoso a un proceso o proyecto, como a analizar las causas de los fracasos.

Piense en los procesos. Para resolver un problema, haga una lista de todas las personas que estén involucradas en el proceso pertinente. Observe su trabajo y hágales preguntas para entender cada etapa del proceso y los obstáculos, ambigüedades o cuellos de botella que pueda haber.

Utilice el conocimiento existente. Aproveche los conocimientos y la sabiduría que otros han adquirido al tratar con problemas y situaciones similares a la que usted está enfrentando.

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Consejos para priorizar sus acciones

Identifique las tareas de alta prioridad. Decida qué tareas o actividades generarán el mayor beneficio para su organización y su grupo. También identifique las tareas que su jefe considera más importantes.

Documente su uso del tiempo. Para la próxima semana, mantenga un registro detallado para entender cómo usted utiliza su tiempo. Cada día, anote lo que hace y por cuánto tiempo. Analice los resultados para determinar si usted está dedicando la mayor parte de su tiempo a tareas de alta prioridad o perdiendo su tiempo en actividades sin importancia estratégica.

Programe el trabajo de alta prioridad. Separe tiempo en su calendario para actividades de importancia estratégica, para que no se llene de tareas y reuniones intrascendentes.

Organice los documentos. Trate de extraer brevemente la esencia de cada documento que reciba, ya sea correo electrónico, nota, informe o algún otro tipo de comunicación. Decida rápidamente si necesita actuar a partir de la información contenida en el documento, si puede delegar la acción requerida o si puede redirigir el documento a otra persona. Periódicamente deshágase de documentos obsoletos e innecesarios de sus archivos y carpetas de correo electrónico.

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Consejos para hacer trade-offs

Piense en términos de “hacer y no hacer”. Al tomar una decisión compleja o considerar un importante curso de acción, identifique lo que usted hará y lo que no hará.

Equilibre el corto plazo con el largo plazo. Determine lo que usted está dispuesto a sacrificar a largo plazo para obtener importantes beneficios a corto plazo y viceversa.

Evalúe los pros y los contras. Enumere las ventajas y desventajas de los cursos alternativos de acción que usted está considerando.

Mida su apoyo. Al considerar cursos alternativos de acción, estime quién apoyará una idea en particular y quién se opondrá. Piense de quién necesita apoyo y de quién no lo necesita.

Balancee las necesidades de la unidad y de la empresa. Pregúntese si una medida que podría ayudar a su grupo a mejorar importantemente su rendimiento podría plantear problemas tan graves para otras partes de su organización que los beneficios que lograría su grupo no valdrían la pena.

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Autoevaluación de pensamiento estratégico

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Hoja de trabajo para visualizar el panorama general

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Hoja de trabajo para aclarar los objetivos estratégicos

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Hoja de trabajo para identificar relaciones, patrones y tendencias

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Hoja de trabajo para pensar creativamente

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Hoja de trabajo para analizar información

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Hoja de trabajo para priorizar sus acciones

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Hoja de trabajo para hacer trade-offs

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Artículos en línea

George Stalk, Jr. "Bola curva: estrategias para despistar a la competencia." Harvard Business Review, Septiembre 2006.

En este seguimiento al previo artículo, " Juego duro: cinco estrategias letales para arrasar con la competencia" (HBR Abril 2004), George Stalk Jr. de la Boston Consulting Group, ofrece otro enfoque para imponerse ante sus rivales. “Hardball” (pelota dura) se trata de jugar rudo con los competidores, mientras que “Curveball” (lanzamiento de curva) se trata de ser más astuto que ellos. Tiene que ver con conseguir que sus rivales hagan algo tonto que de otra manera no harían (es decir, tratar de batear un pelota que parece estar en la zona de strike, pero que en realidad no lo está) o que no hagan algo sensato que normalmente harían (es decir, tratar de batear un pelota que está en la zona de strike, pero que no lo parece). Stalk describe cuatro tipos de curva y proporciona ejemplos extensos de estrategias de curva en acción en empresas como el proveedor de productos químicos industriales de limpieza Ecolab, y la aerolínea australiana Jetstar.

Harvard Business School Publishing. George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer. "Juego duro: cinco estrategias letales para arrasar con la competencia." Harvard Business Review, Abril 2004.

En el mundo de los negocios, los ganadores son los que juegan duro y no piden perdón por ello. Van con un enfoque decidido tras una ventaja competitiva y los beneficios que ésta ofrece: liderazgo en la participación de mercado, grandes márgenes, crecimiento rápido. Escogen sus jugadas, buscan la confrontación competitiva, dictan el ritmo de la innovación y ponen a prueba los límites de lo posible.

Sitio Web de Harvard ManageMentor

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Artículos

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Clayton M. Christensen. “Making Strategy: Learning by Doing.” Harvard Business Review, November 1997.

A las empresas se les hace difícil cambiar su estrategia por muchas razones, pero hay una que se destaca: el pensamiento estratégico no es una competencia básica de la dirección en la mayoría de las empresas. Los ejecutivos son incapaces de desarrollar competencias en el pensamiento estratégico porque lo hacen con muy poca frecuencia. El profesor de Harvard Business School, Clayton Christensen, les ayuda a los ejecutivos a desarrollar la estrategia creativa y la capacidad de tomar decisiones estratégicas. Este artículo presenta un método de tres etapas que los ejecutivos pueden utilizar para diseñar y aplicar una estrategia creativa y coherente por sí mismos. El proceso obliga a los gerentes a cavar profundo con el fin de comprender las fuerzas que afectan a sus negocios. Este método es una herramienta útil para los ejecutivos porque les ayuda a vincular el pensamiento estratégico con la planificación operacional: dos procesos que se han separado, pero que son más eficaces cuando se conectan.

Adrian J. Slywotzky and John Drzik. “Countering the Biggest Risk of All.” Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, abril de 2005.

Slywotzky y Drzik proveen ejemplos de cómo los ejecutivos que trabajan en una amplia variedad de organizaciones, aplican la habilidad de pensamiento estratégico de visualizar el panorama general. En particular, los autores muestran cómo evaluar las implicaciones de desarrollos importantes en el “ecosistema de negocios", tales como los cambios tecnológicos, la aparición de nuevos competidores, la mercantilización de productos a través de la industria y la correspondiente erosión a los márgenes de utilidad, los cambios en las prioridades del cliente y la maduración de los mercados. Luego, Slywotzky y Drzik ofrecen estrategias para contrarrestar estos desarrollos, mostrando cómo algunas organizaciones particulares han utilizado estas estrategias con éxito.

Steven J. Spear. “Fixing Health care from the Inside, Today.” Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, septiembre de 2005.

Spear presenta un caso de pensamiento estratégico en acción; en particular, la capacidad de identificar relaciones, patrones y tendencias. El autor describe cómo los profesionales de salud de varios hospitales aplicaron una estrategia utilizada por un fabricante mayor de automóviles para identificar y corregir problemas en el proceso. Aunque las dos industrias son muy diferentes, los profesionales de salud se dieron cuenta de que el método de mejora de procesos del fabricante automotriz, podría ayudarles a reducir errores en el cuidado de los pacientes, salvar vidas y reducir los costos.

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Libros

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Edward De Bono. Six Thinking Hats. Boston: Little, Brown, 1985.

De Bono, un líder internacional en la enseñanza del pensamiento como una habilidad, proporciona directrices fáciles de seguir para la aplicación de las muchas habilidades que constituyen el pensamiento estratégico. Él sostiene que cualquier ejecutivo puede emplear distintas habilidades, simplemente al "ponerse el sombrero de pensamiento” adecuado. Por ejemplo, ponerse el sombrero "blanco" le permite evaluar hechos, cifras y datos objetivos, mientras que cambiar al "sombrero verde", le ayuda a despertar su creatividad. En el libro se utiliza una gran cantidad de ejemplos de una amplia gama de organizaciones para ayudar a ilustrar las seis habilidades de pensamiento que presenta De Bono.

Andy Bruce y Ken Langdon. Strategic Thinking. The DK Essential Managers Series. New York: Dorling Kindersley, 2000.

Este volumen conciso ofrece consejos para la aplicación de sus habilidades de pensamiento estratégico, incluyendo la comprensión de sus clientes y competidores, la realización de trade-offs entre opciones a corto y a largo plazo, la aclaración de objetivos estratégicos, la evaluación de los pros y los contras de cursos alternativos de acción y mucho más. Mediante el uso de tablas, gráficos y casos, se ilustran los puntos clave y se resume la información importante.

W. Chan Kim y Renee Mauborgne. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Desde los albores de la era industrial, las empresas han competido entre sí para alcanzar un crecimiento sostenido y rentable. Éstas han batallado por la ventaja competitiva, la participación de mercado y la diferenciación. Sin embargo, estas características de la estrategia competitiva no son la mejor manera de generar crecimiento rentable en el futuro. En un libro que desafía todo lo que usted creía saber sobre los requisitos para el éxito estratégico, W. Chan Kim y Renee Mauborgne sostienen que la competencia feroz no resulta en nada más que un océano rojo y sangriento de rivales peleando por una fuente decreciente de utilidades. Basándose en un estudio de 150 jugadas estratégicas que abarcan más de un centenar de años y 30 industrias, los autores argumentan que el éxito duradero no se consigue en la lucha contra los competidores, sino creando "océanos azules": nuevos espacios de mercado sin explotar y propicios para el crecimiento. Estas jugadas estratégicas, que los autores denominan "innovación de valor", generan grandes saltos de valor que a menudo neutralizan a los rivales hasta por más de una década. La estrategia del océano azul presenta un enfoque sistemático para hacer irrelevante a la competencia y describe principios y herramientas que cualquier empresa puede utilizar para crear océanos azules y capitalizar sobre ellos. Esta obra histórica que rompe con el pensamiento tradicional acerca de las estrategias, traza un camino nuevo y audaz para triunfar en el futuro.

Strategy: Create and Implement the Best Strategy for Your Business. Harvard Business Essentials Series. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

Este libro ayuda a centrarse en la capacidad de pensamiento estratégico de visualizar el panorama general; en particular, entender las estrategias de su empresa y su unidad y saber cómo ayudar a ejecutarlas. El autor explica como evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (análisis FODA) de su empresa y unidad; describe las estrategias competitivas y movimientos estratégicos comúnmente utilizados en el mundo de los negocios y explica cómo desarrollar planes de acción para implementar estrategias. En capítulos adicionales, se proporcionan directrices para mantener su plan de ejecución en curso, motivar a su personal para ejecutar la estrategia y continuamente probar y revisar su estrategia, según sea necesario.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

“Case in Point” es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a ejecutivos de mediano y alto nivel para una variedad de retos de liderazgo. Estos escenarios cortos y basados en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentarán cómo alinear la estrategia, remover barreras de implementación, supervisar el cambio, anticipar riesgos, decisiones éticas, cómo construir un caso de negocios, cultivar la lealtad de los clientes, inteligencia emocional, cómo desarrollar una perspectiva global, promover la innovación, definir problemas, elegir soluciones, manejar interacciones difíciles, cumplir con el rol de coach, delegar para el crecimiento, gestionar la creatividad, influir en otros, gestionar el desempeño, entregar feedback y retener el talento.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Edward De Bono. Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management from the Creator of Lateral Thinking. Toronto: Key Porter Books Ltd., 1985.

Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin. “How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy.” Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2005.

Lauren Keller Johnson. “Debriefing Paul Nutt: Increase the Odds of Being Right.” Harvard Management Update, junio de 2005.

Adrian J. Slywotzky y John Drzik. “Countering the Biggest Risk of All.” Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2005.

Steven J. Spear. “Fixing Health care from the Inside, Today.” Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2005.

“Strategic Thinking,” white paper, Interaction AssocIATes, abril de 2005.

Successful Manager’s Handbook: Development Suggestions for Today’s Managers, Second Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

Successful Manager’s Handbook: Develop Yourself Coach Others, Seventh Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.

Pasos

Successful Manager’s Handbook: Development Suggestions for Today’s Managers, Second Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

Successful Manager’s Handbook: Develop Yourself Coach Others, Seventh Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.

Consejos

Successful Manager’s Handbook: Development Suggestions for Today’s Managers, Second Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

Successful Manager’s Handbook: Develop Yourself Coach Others, Seventh Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.

Herramientas

Successful Manager’s Handbook: Development Suggestions for Today’s Managers, Second Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

Successful Manager’s Handbook: Develop Yourself Coach Others, Seventh Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.

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