Ejecutar la estrategia

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¿Qué haría usted?

Jake se convirtió recientemente en ejecutivo de un departamento de Tecnología de la Información (TI).Durante el proceso de planificación estratégica, la alta dirección identificó a su estructura de costos como una debilidad que debe ser abordada por la empresa para seguir siendo competitiva. La alta dirección ha establecido un objetivo estratégico para ello: "Reducir los costos en un 5% anual en toda la organización al cabo de los próximos tres años".

Como parte del proceso de planificación estratégica, la alta dirección ha pedido a las unidades corporativas encontrar formas de apoyar a este asunto de máxima prioridad y proponer otras cuestiones prioritarias.

¿Qué haría usted?

El primer paso para Jake y su grupo es analizar la información externa e interna, por ejemplo, la segmentación del mercado (externa) y los procesos esenciales, (interna). Él y su equipo deben llevar a cabo un análisis FODA para evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de su grupo. A partir de estos análisis, surgen las cuestiones prioritarias, (además de las que ya han sido delegadas por la alta dirección). Jake y su grupo reducirán a tres o cuatro la lista de cuestiones prioritarias y las presentarán a la alta dirección para su revisión. Una vez aprobada la lista, Jake y su equipo tendrán que desarrollar planes de acción de alto nivel que sirvan directamente a la resolución de cada una de las cuestiones prioritarias.

En este tema, usted aprenderá a desarrollar temas estratégicos prioritarios y a aplicar planes de acción para las iniciativas estratégicas.

Los objetivos difíciles con frecuencia requieren más que pensar inteligentemente, requieren un seguimiento eficaz. ¿Cómo puede usted asegurarse de que tendrá éxito con su implementación?

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Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

Comprender qué es la estrategia, los elementos de un plan estratégico y el proceso de planificación estratégica

Desarrollar planes de acción para las iniciativas estratégicas que sirvan directamente a la estrategia de su empresa

Ejecutar sus planes de acción

Asegurarse de que sus planes de acción siguen estando enfocados y alineados con la estrategia corporativa

Evaluar y recompensar la excelencia

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Acerca del mentor

C. Davis Fogg

Dave Fogg es un renombrado conferencista, coach de ejecutivos, asesor y consultor en estrategia que se especializa en el desarrollo e implementación de planes estratégicos corporativos. Fue director general de Johnston & Murphy y el presidente de la división de productos de consumo de Bausch & Lomb. Ha sido profesor de planificación estratégica, implementación de la estrategia y de cursos de gestión general en Vanderbilt, Columbia, Emory, MIT, Penn State y University of Wisconsin. Es autor de tres libros:Diagnostic Marketing, Team-Based Strategic Planning, e Implementing Your Strategic Plan. También ha publicado una serie de manuales estratégicos. Leading Your Organization Through Strategic and Departmental Planning, proporciona paso a paso las instrucciones sobre cómo llevar a cabo y facilitar el proceso de planificación. Actualmente está trabajando en un nuevo libro titulado Lewis and Clark & Co.: The Business of Exploration.

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Aprendizaje

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Definición de estrategia

¿Qué es la estrategia?

Todo el mundo parece reconocer la importancia de la estrategia para una empresa. Sin embargo, hay mucho debate sobre qué es exactamente la estrategia y cómo crearla. Y aunque mucho se ha escrito sobre la creación de la estrategia, se ha escrito bastante poco sobre su implementación.

Este tema revisa la estrategia como un proceso que estimula cambios importantes para que una organización pueda lograr resultados excepcionales. La estrategia consiste en comprender lo que usted hace, mirar hacia el futuro a largo plazo para determinar lo que quiere llegar a ser y, lo más importante, concentrarse en cómo llegará a esa meta.

Por ejemplo, piense en una empresa que produce videojuegos. Su negocio principal es entretener a la gente. Al mirar hacia el futuro, la empresa podría determinar que una de sus prioridades a largo plazo es que el nombre de su marca sea reconocido en todo el mundo. La estrategia de la empresa, por lo tanto, se centrará en la manera en que la organización piensa hacer crecer su negocio y su marca, y cómo entrar en los mercados globales en los próximos años.

La estrategia puede interpretarse como una combinación de arte y ciencia. Es un arte que requiere el pensamiento creativo, la capacidad de identificar posibles resultados futuros y fuertes habilidades de comunicación para inspirar y comprometer a aquellos que implementarán la estrategia. Es una ciencia que exige que los ejecutivos recopilen y analicen información que luego pueden convertir en acciones concretas.

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¿Por qué es importante la estrategia?

Cada momento invertido en la planificación ahorra tres o cuatro en la ejecución.
—Crawford Greenwalt, ex presidente, E. I. Du Pont de Nemours

No basta con que una empresa desarrolle un producto o servicio exitoso. Sin una estrategia, una organización va a la deriva y es vulnerable a los cambios en el negocio, así como a las amenazas competitivas. Una buena estrategia, cuando es hábilmente elaborada, produce cambios estructurales significativos en la forma en que la empresa hace negocios, los que la distinguen de sus competidores. Al proporcionar una guía para la evolución continua de la empresa, la estrategia da la información y dirección necesarias a los ejecutivos para definir su trabajo y ayudar a su organización a seguir siendo competitiva.

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¿Cómo se desarrolla la estrategia y quién está involucrado?

La estrategia proporciona el impulso hacia delante y ayuda a concentrarse en su negocio. Pero, ¿quién debe ser incluido en la elaboración de la estrategia y cómo debe hacerse?

Idea clave

En términos generales, la estrategia se logra a través de dos procesos fundamentales: la planificación y la implementación. Muchas empresas involucran a la alta dirección y a las unidades individuales en los procesos de planificación estratégica. Las unidades son involucradas porque poseen gran conocimiento acerca de una organización y pueden hacer recomendaciones informadas acerca de lo que una empresa debe hacer y adónde debe ir. Además, cuando las unidades corporativas se incluyen en el proceso de planificación, son más propensas a apoyar y ejecutar los planes que se han elaborado. En resumen, las unidades son los centros de implementación de una organización. Tienen el liderazgo, la gente, aptitudes y el dinero necesario para una ejecución eficaz. Ellas tienen la capacidad de implementar un plan y también tienen el poder para sabotearlo.

Las organizaciones que no incluyen a las unidades corporativas en el proceso de planificación estratégica suelen obtener resultados inferiores a las que sí lo hacen.

Mediante la realización del proceso de planificación en conjunto, la alta dirección y las unidades garantizan que las estrategias corporativas de la empresa y las de las unidades, estén estrechamente alineadas y por lo tanto que su aplicación pueda ser exitosa.

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Foco del tema

En este tema se examina brevemente cómo las empresas emprenden el proceso de planificación estratégica y después, y con más detalle, cómo se implementa la estrategia dentro de una organización. El tema aborda la estrategia a través de los ojos de un ejecutivo o un individuo dentro de una unidad, no desde la perspectiva de la alta dirección.

Nota sobre los términos usados

Cada empresa se compromete a la planificación estratégica y a la aplicación en su propia y única manera. Como resultado, la forma en que se desarrollan los procesos y los términos asociados con estos procesos varían de empresa a empresa. Este tema examina los elementos clave de la planificación estratégica y los procesos de implementación y define los términos de manera general para ser útil a la mayor cantidad de personas posible.

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Personal Insights

Ejecución

Definición de estrategia

Foco del tema

Ejecución

Perspectiva personal

En 1994 yo todavía dirigía Gucci America, pero todo el grupo sufría enormemente debido a que el último miembro de la familia que dirigió a la empresa claramente no estuvo a la altura de la tarea. Así que, cuando la empresa casi sufrió un colapso financiero en 1993, una accionista mayoritaria, una empresa llamada Investcorp, me pidió que me trasladase a Italia para ver si podía reparar lo que estaba mal en la empresa.

Tom Ford, el Director Creativo, y yo tomamos el control de la empresa. Estuvimos de acuerdo en que teníamos que seguir la misma estrategia general que había sido esbozada por el CEO anterior; de hecho, yo había trabajado antes con el CEO para delinear esa estrategia. La estrategia sonaba bien, pero cada vez que algo se llevaba a cabo parecía haber un problema, o se hacía mal. Por ello, teníamos una empresa que estaba a punto de irse a la quiebra debido a su incapacidad de ejecutar correctamente lo que creíamos era una buena estrategia.

Lo que hicimos de manera diferente, y que causó un cambio dramático para mejor, fue simplemente la ejecución. Habíamos entendido lo que había que hacer y, aun más importante, lo hicimos bien. Nos enfocamos en los detalles y en todo lo que había que hacer en términos de desarrollo de una colección y de la venta de una colección (hasta el menor detalle): la producción, la entrega del producto, la calidad de servicio en la tienda, la renovación en la tienda. De pronto todo empezó a ser ejecutado correctamente.

Asegúrese de que todo se hace con exactitud y dentro del presupuesto si se trata de una cuestión de dinero. Asegúrese de que todo el mundo sepa quién hace qué y cuándo. Tenga realmente una comprensión completa de cómo funciona la empresa e intervenga en el momento adecuado para abordar los problemas.

Alcanzar el máximo desempeño requiere una ejecución sobresaliente, así como una buena estrategia. Mejorar la ejecución puede traer resultados enormes en el desempeño general de una empresa, y liderar con el ejemplo al realizar estos cambios ayuda a inculcar esta ética.

Domenico De Sole

Ex Presidente y CEO, Gucci Group

Domenico De Sole se trasladó de Italia a EE.UU. en 1970, donde obtuvo un Master en Harvard y fue nombrado socio del bufete de abogados de Washington de Patton, Boggs & Blow. Se unió a Gucci en 1984, como CEO de Gucci America. Estuvo en Nueva York hasta 1994, cuando se trasladó a Italia como director de operaciones.

Fue nombrado CEO y al final de 1995 logró que Gucci Group NV fuera listada en las bolsas de Nueva York y Amsterdam. En 1999, luchó con éxito contra una oferta de adquisición hostil, garantizando la independencia de Gucci como base para su expansión continua, que incluyó la adquisición de Yves Saint Laurent, Alexander McQueen y Stella McCartney.

Domenico De Sole dejó Gucci en el 2004. Ese mismo año se incorporó en el consejo de administración de Gap, Inc.

También es un director de Bausch & Lomb, Telecom Italia y Delta Air Lines.

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El plan estratégico

Elementos

Antes de discutir el proceso de planificación estratégica, es útil entender los elementos de un plan estratégico (el alcance del proceso de planificación).

Si bien los planes estratégicos pueden variar, éstos en general contienen los siguientes componentes:

Declaración de dirección

Objetivos estratégicos

Cuestiones prioritarias

Planes de acción

Las organizaciones pueden utilizar diferentes términos para estos componentes y pueden diferir en la forma en que los describen. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones proporcionan bastante información sobre su estrategia y, en términos generales, explican cómo piensan llevarla a cabo.

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Declaración de dirección

... Uno no planifica y luego trata de hacer encajar las circunstancias en esos planes. Uno trata de hacer que los planes se adecúen a las circunstancias.
—George S. Patton, Jr., Ex general estadounidense

Una declaración de dirección opera como una guía para las acciones y el pensamiento de una institución o empresa. Si bien esta afirmación puede estar definida en diferentes formatos (desde uno breve o un documento de dos páginas hasta diversas comunicaciones informales) por lo general provee la siguiente información acerca de una organización:

Misión: el propósito de la organización

Visión: el futuro profundamente anhelado de la organización

Definición del negocio: los productos existentes y proyectados de la empresa, servicios, distribución geográfica, tecnología, clientes y mercados

Ventajas competitivas: las necesidades del cliente que la organización planea satisfacer mejor que los competidores

Competencias esenciales: las tangibles (por ejemplo, plantas de manufactura) e intangibles (como la capacidad de Investigación y Desarrollo) los activos que la empresa aprovechará para obtener una ventaja competitiva

Valores: las creencias que definen la cultura de una empresa (por ejemplo, la innovación) y que sostienen las ventajas competitivas futuras de la organización

Si bien una declaración de dirección es normalmente elaborada a nivel corporativo, las unidades también podrían desear tomarse el tiempo para crear su propia declaración de dirección.

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Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos permiten a una empresa medir cómo se está desempeñando en las áreas de resultados clave, esas áreas donde la empresa debe alcanzar resultados superiores para alcanzar su estrategia a largo plazo.

Las áreas de resultados clave a menudo surgen directamente de la declaración de dirección de la empresa.

Por ejemplo, si la visión de una empresa es la expansión global, entonces querrá medir el éxito en esa área. Áreas en las que una empresa puede establecer objetivos estratégicos son el posicionamiento de mercado, la lealtad de los clientes, la calidad, el servicio, la innovación y el capital humano.

La dirección debe decidir cómo medir el éxito en las áreas de resultados clave y a continuación establecer los objetivos para dichos indicadores.

Por ejemplo, si la lealtad del cliente es un área de resultado clave, puede ser medida por un índice de satisfacción del cliente. El objetivo correspondiente podría ser: "Elevar el índice de satisfacción de los clientes de 89 a 96 en los próximos tres años."

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Las cuestiones prioritarias

Las cuestiones prioritarias son los instrumentos fundamentales de acción de una empresa. Éstos son los temas clave que aparecen durante el proceso de planificación estratégica, por ejemplo, una debilidad que se abordará o una oportunidad que debe aprovecharse.

Las cuestiones prioritarias normalmente se refieren a problemas de competitividad: los productos y servicios que una empresa debe crear para dar valor agregado a sus clientes, los cambios en los procesos internos necesarios para apoyar la estrategia de una empresa, y las habilidades y recursos necesarios para llevar a cabo la creación de valor y el cambio en los procesos. Algunas cuestiones prioritarias comunes son los costos, servicios, mercados y productos nuevos, expansión geográfica, adquisiciones, escisiones, la estructura organizacional, las competencias esenciales y los procesos, las nuevas tecnologías, la formación y el desarrollo y sistemas de información.

La implementación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de una empresa en convertir las cuestiones prioritarias en planes de acción de alto nivel y en delegarlas a unidades o equipos interfuncionales.

Por ejemplo, una empresa puede determinar que la participación de mercado es una cuestión prioritaria y establecer el objetivo de aumentar en diez puntos la participación de mercado en los próximos tres años. Una unidad de marketing podría ser invitada a desarrollar sus planes de acción para determinar la forma de "adquirir competidores que añadan al menos cinco puntos de participación de mercado en nichos en los que la empresa actualmente es débil".

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See Also

Pasos para la determinación de cuestiones prioritarias

Planes de acción

Las cuestiones prioritarias se traducen en planes de acción de alto nivel para las iniciativas estratégicas. Las medidas concretas que la empresa necesita para llevar a cabo sus cuestiones prioritarias y así lograr sus objetivos son descritas brevemente. Una cuestión prioritaria única puede generar dos o tres planes de acción.

Por ejemplo, si el costo es una cuestión prioritaria, puede generar tres planes de acción diferentes: un plan de gastos generales, uno para gastos operacionales y otro para los costos de marketing y ventas.

Un plan de acción de alto nivel de una iniciativa estratégica incluye:

Una descripción de la cuestión prioritaria y por qué es importante

Los objetivos expresados en cifras específicas y plazos concretos

Los pasos clave involucrados en el cumplimiento de la cuestión prioritaria

Los recursos necesarios

Lo que involucra a otras unidades y depende de ellas

Costos y ganancias anticipados.

El plan estratégico de una organización es el resultado de un proceso de planificación estratégica.

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El proceso de planificación estratégica

Visión general del proceso

El proceso de planificación es el principal vehículo para alcanzar la alineación estratégica en toda la organización y garantizar la implementación eficaz de la estrategia de la empresa. El resultado del proceso de planificación es la creación de un plan estratégico.

El proceso de planificación estratégica suele comenzar con una amplia investigación y análisis a través de los cuales la alta dirección elige tres o cuatro cuestiones prioritarias que la empresa tiene que abordar para tener éxito a largo plazo. Para cada cuestión prioritaria, a las unidades y a los equipos se les pide crear planes de acción de alto nivel. Una vez que estos planes de acción son elaborados, los objetivos estratégicos de alto nivel de la empresa y la declaración de dirección son expresados con más precisión.

Una visión general de un proceso típico de planificación estratégica tiene este aspecto:

Si bien este esquema puede parecer lineal y sencillo, el proceso de planificación estratégica no lo es. La planificación estratégica es un proceso iterativo que toma tiempo y requiere mucha comunicación en ambos sentidos entre la alta dirección y las unidades, donde todas las partes examinan, discuten y perfeccionan el plan. Como resultado, varias corrientes de planificación ocurren a menudo en paralelo.

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Conozca su punto de partida

Siempre he pensado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.
—Dwight D. Eisenhower, Ex Presidente de EE.UU.

¿Cómo inicia el proceso de planificación estratégica para una unidad? Esto varía de empresa a empresa. A menudo, una unidad iniciará con algunos objetivos estratégicos y cuestiones prioritarias que han sido determinados y delegados por la alta dirección.

Por ejemplo, la alta dirección podría tener como cuestión prioritaria el concentrarse en los mercados mundiales y delegar esta cuestión prioritaria a las unidades adecuadas. Una unidad que recibe esta cuestión prioritaria entonces tiene que hacer de ella un factor en su planificación.

En otros casos, una unidad iniciará el proceso de planificación sin ninguna cuestión prioritaria preestablecida.

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Analizar los factores externos e internos

Una unidad comienza su proceso de planificación con la investigación y el análisis. Analiza factores como las tendencias y fuerzas (externas e internas a la organización) y evalúa su impacto futuro en la unidad. Las tendencias suelen describir un patrón de comportamiento y se producen durante largos períodos de tiempo, mientras que las fuerzas describen los cambios bruscos o perturbadores que tienden a ocurrir más rápidamente.

Tener en cuenta tanto los factores externos e internos es esencial porque clarifican el entorno de negocios donde opera la unidad, permitiéndole visualizar mejor el futuro que desea. Analizar los factores externos trae a la superficie posibles oportunidades y amenazas, mientras que el análisis de los factores internos trae a la superficie las fortalezas y las debilidades.

Las tendencias y fuerzas externas suelen ser:

De mercado: evolución en el mercado en áreas tales como la segmentación, las necesidades del cliente, la ventaja competitiva

Tecnológicas: el comercio electrónico y la cadena de valor

Legislativas: nuevas leyes, el control legislativo, los reglamentos, la intervención del gobierno.

Sociales: las asociaciones con empresas, proveedores y socios de negocios externos.

Culturales: las diferentes éticas frente al trabajo de las diversas personas.

El análisis de la segmentación del mercado y de las necesidades del cliente es de primera importancia. Para este análisis, una unidad investiga los segmentos de mercado (grupos de clientes dentro de un amplio mercado cuyas necesidades y deseos son similares), y hace preguntas como: ¿cómo están segmentados los mercados hoy y cómo podrían ser segmentados en el futuro a largo plazo? ¿Qué segmentos deberían ser un objetivo de la empresa? ¿Qué vacíos deben llenarse para vencer a la competencia?

Las tendencias y las fuerzas internas incluyen:

Las habilidades esenciales: el estado de los activos, conocimientos y habilidades necesarios para obtener un rendimiento superior

Procesos esenciales: situación de los procesos necesarios para ofrecer una ventaja competitiva

Medidas financieras: la historia de los gastos, los pronósticos básicos, análisis de la cartera, el rendimiento de los activos

Áreas de resultado clave: historia del desempeño en áreas como la innovación, satisfacción del cliente, retención de empleados, los resultados operacionales

Gestión: establecer responsabilidades, la delegación de la toma de decisiones, el uso de equipos, la recompensa por desempeño

La cultura organizacional: los valores, actitudes y creencias compartidas de los empleados

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Realizar un análisis FODA

¿Cómo puede usted evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su unidad para ayudar a su equipo a planificar para el futuro?

Idea clave

El análisis de factores externos e internos conduce al siguiente paso en el proceso, un análisis FODA que identifica fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Fortalezas son las capacidades que permiten a su empresa o unidad desempeñarse bien y que necesitan ser aprovechadas.

Debilidades son las características que limitan a su empresa o unidad para obtener un buen desempeño y que requieren ser abordadas.

Oportunidades son las tendencias, las fuerzas, los acontecimientos y las ideas que su empresa o unidad puede aprovechar.

Amenazas son posibles eventos o fuerzas, fuera de su control, para los cuales su empresa o unidad necesita planificar o decidir la forma de mitigarlos.

Una unidad puede llevar a cabo dos análisis FODA. Uno centrado en la empresa y otro en la unidad. El objetivo es ayudar a identificar las oportunidades que una empresa o unidad precisa aprovechar a fin de cumplir con su misión o visión de cinco a diez años. Los análisis FODA también son importantes porque identifican las posibles amenazas que pueden impedir que una empresa o unidad sea exitosa. A través de un brainstorming y de un intenso debate, comienzan a surgir una serie de cuestiones prioritarias.

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Personal Insights

Cómo convertir una amenaza en una oportunidad

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Pasos para realizar un análisis FODA

Hoja de trabajo para la realización de un análisis FODA

El proceso de planificación estratégica

Realizar un análisis FODA

Cómo convertir una amenaza en una oportunidad

Perspectiva personal

Como equipo ejecutivo, tenemos escondites habituales adonde nos vamos fuera de la oficina. Nos encerramos en una habitación, sin que nadie nos moleste, con hojas de papel en blanco y elaboramos estrategias, ideamos, planificamos, revisamos y siempre llevamos a cabo un análisis FODA. Fue al comienzo de 1999, cuando estábamos repasando un análisis FODA. Revisamos las fortalezas, revisamos las debilidades, pasamos a las oportunidades y llegamos a las amenazas. La gente estaba diciendo que Irak era un problema entonces, había una posible recesión en el horizonte y uno de los del equipo ejecutivo, dijo: "Vino". "El vino, ¿por qué el vino es una amenaza?".

"Bueno, más y más personas están bebiendo vino en los restaurantes indios con la comida india, lo que significa que van a beber menos cerveza". Nuestra reacción instintiva fue: "¿Cómo podemos lograr que dejen de beber vino y en su lugar beban cerveza?".

Entonces pensamos: "En realidad no, eso no está bien. Si los clientes quieren beber vino, van a beber vino, no podemos obligarlos a beber cerveza ". Decidimos analizar la situación. Mientras más investigamos el asunto, nos dimos cuenta para nuestra conmoción y horror, que el vino era más consumido de lo que habíamos pensado. Y entonces se presentó la oportunidad de que 50% del vino en los restaurantes  indios era vino de la casa, y que  la gran mayoría de ese vino de la casa era vino de mesa, sin cosecha, sin marca, sin varietales. Sólo tinto o blanco.

Era siempre el vino más barato de la lista. Por lo tanto, buscamos fuera de la arena de los restaurantes indios y nos dijimos:"¿Qué están haciendo las personas en algunos de los restaurantes tradicionales más importantes?".

Buscamos en los restaurantes, como los Conran por ejemplo, y vimos que los vinos de la casa eran invariablemente los precios más bajos de la lista de vinos, pero los restaurantes estaban orgullosos de esos vinos de marca, regionales, varietales y de cosecha . Eran realmente de buena calidad, vinos que tenían una buena relación de valor por dinero.

Y nos dijimos:"¿Por qué los restaurantes indios en el país tener no pueden acceder a vinos de esta calidad?". Con el reto adicional de que los vinos tendrían que acompañar la comida india, cosa nada fácil.

Así, en junio de 1999, decidimos seguir adelante y producir nuestros propios vinos. Probamos más de 400 vinos de todo el mundo y finalmente seleccionamos dos vinos de la región de Languedoc del sur de Francia, la región de mayor producción de vino en el mundo.

Decidimos nombrar la marca General Bilimoria, con el respaldo de Cobra. Los llamamos así por mi padre, porque él siempre decía que debíamos hacer nuestro propio vino y que en los comedores del ejército indio tomaban vino. Él estaba absolutamente en lo cierto con respecto de que debíamos producir nuestros propios vinos.

Los nombramos en honor a él y una vez que los introdujimos en los restaurantes, inmediatamente nos dimos cuenta de que había potencial. Hemos cometido algunos errores en nuestros primeros años en el branding y el envase. En noviembre de 1999 nos quedamos con el envase y la marca definitivasy nunca más miramos hacia atrás.

Usted puede encontrarse con una situación donde las probabilidades de éxito parecen estar en su contra. A pesar de que el obstáculo puede parecer insuperable en ese momento, no se desmoralice, y si usted mantiene una actitud positiva y piensa en la situación con claridad, es muy probable que logre convertir una amenaza en una oportunidad.

Lord Bilimoria

Fundador y CEO, Cobra Beer

Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera profesional en Ernst & Young en 1982, donde pasó cuatro años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y contabilidad.

Se recibió como Contador Público en 1986 y se graduó en Derecho de la Universidad de Cambridge en 1988. Luego trabajó en Cresvale en Londres (parte de S & W Beresford) como Consultor de Contabilidad.

En 1989, se trasladó a la revista European Accounting Focus como Director de Ventas y marketing.

Más tarde ese año fundó Cobra Beer, cumpliendo su sueño de producir una cerveza lager premium menos gaseosa y elaborada para atraer por igual a los bebedores de cerveza fuerte y a los bebedores de cerveza ligera, que también complementa la comida india.

A continuación se extendió a otros mercados con el lanzamiento de General Bilimoria Wines en 1999 y Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. Él también ha fundado curryzone.com y es el fundador y presidente de Tecnologías Cobrabyte.

Además, Lord Bilimoria es Presidente del Consejo de la Pequeña y Mediana Empresa que forma parte del Grupo Nacional de Empleo del Gobierno. También es Vicepresidente de la Cámara de Comercio de Londres y de la Asociación de Negocios de Asia. Recibió su título nobiliario en 2006.

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Recopilar las cuestiones prioritarias

Después de analizar las tendencias y las fuerzas y la realización de análisis FODA, una unidad habrá reunido una gran cantidad de información sobre la empresa y sobre sí misma. El siguiente paso será la elaboración de las cuestiones prioritarias de grandes áreas en las que la unidad piensa que la empresa y la unidad deben concentrar sus esfuerzos en el largo plazo.

En la mayoría de los casos, las cuestiones prioritarias surgen directamente de los análisis FODA. Una cuestión prioritaria es una fortaleza que hay que potenciar, una debilidad crítica que es necesario corregir, una oportunidad que debe ser aprovechada, o una amenaza para ser mitigada. Las cuestiones prioritarias son evaluadas y unas pocas (las que tienen el impacto más positivo sobre la dirección a largo plazo de la empresa o unidad) son seleccionadas.

, Por ejemplo, después de realizar un análisis FODA de la empresa, una unidad puede identificar una oportunidad para expandir sus productos en los países en desarrollo y por lo tanto hacer el proyecto de una cuestión prioritaria para entrar en nuevos mercados. O, después de realizar un análisis FODA de la unidad, una unidad puede darse cuenta de que tiene una debilidad en la innovación y por lo tanto puede hacer de la innovación una prioridad de la unidad que se abordará en el futuro.

Después de largas discusiones y debates, una unidad identifica sus tres o cuatro cuestiones prioritarias y las presenta a la alta dirección para su revisión. La alta dirección revisa las cuestiones prioritarias que han sido presentadas por todas las unidades, además de las cuestiones prioritarias que ha generado por sí misma. La revisión de las cuestiones prioritarias es un proceso que requiere tiempo y una comunicación bilateral extensa entre la alta dirección y las unidades.

Utilizando los criterios específicos que están definidos desde el principio, la alta dirección selecciona las tres o cuatro cuestiones clave de la prioridad estratégica que la empresa llevará a cabo y delega las cuestiones prioritarias a las unidades apropiadas o equipos multidisciplinarios para su ejecución.

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Pasos para la determinación de cuestiones prioritarias

Desarrollar planes de acción de alto nivel

Una vez que las cuestiones prioritarias han sido aprobadas y delegadas a las unidades apropiadas para su aplicación, las unidades o equipos crean los planes de acción de alto nivel que detallan brevemente los objetivos, tareas y requisitos necesarios para llevar a cabo una iniciativa estratégica. Cada cuestión prioritaria normalmente genera entre dos y tres planes de acción.

Por ejemplo, si la retención de clientes es una cuestión prioritaria, puede conducir a dos planes de acción, uno para mejorar el servicio al cliente y otro a la elaboración de un programa de aumento de lealtad de clientes.

Una vez que una unidad ha finalizado sus planes de acción, se envían a la alta dirección para su revisión y discusión. Si es necesario llevar a cabo revisiones, la alta dirección le pedirá a las unidades perfeccionar sus planes de acción. En una reunión de asignación de recursos, los planes de acción finales se aprueban, son designados a los equipos funcionales y la alta dirección asigna los recursos necesarios para llevar a cabo los planes. La asignación de los recursos por la alta dirección es fundamental para alinear la estrategia corporativa con la acción de la unidad.

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Hoja de trabajo para el desarrollo de un plan de acción

Finalizar el plan estratégico

El paso final en el proceso de planificación es finalizar el plan estratégico. La alta dirección escribe una declaración de dirección de la empresa (en caso de que no exista) y se aclaran los objetivos de alto nivel que resumen las iniciativas globales de la organización. En este punto, las unidades también pueden optar por un proyecto de declaración de dirección y objetivos de alto nivel para resumir sus esfuerzos como unidad a largo plazo. Durante el proceso de planificación, las unidades pueden haber identificado las cuestiones prioritarias y las tareas a nivel de unidad que de manera estratégica y estructural van a impulsar a la unidad hacia el cumplimiento de su propia misión y visión.

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Activity

Crear un plan estratégico exitoso

El proceso de planificación estratégica

Finalizar el plan estratégico

Actividad: Crear un plan estratégico exitoso

Su arduo trabajo por fin ha sido recompensado: usted ha sido ascendido a ejecutivo de una pequeña unidad en su empresa. Pero con su nueva posición llegan nuevas responsabilidades, incluyendo la creación de un plan estratégico a largo plazo para su unidad. ¿Qué haría usted primero para empezar a desarrollar su plan?

Determinar el grado de colaboración interfuncional en que tendrán que participar sus empleados para generar los resultados deseados por su empresa

No es la mejor opción. Aunque identificar las colaboraciones interfuncionales que se necesitan es algo valioso, no es un paso en el proceso de planificación estratégica.

Evaluar los asuntos importantes para su unidad, tales como la evolución de la tecnología, las nuevas leyes, la cultura de su grupo y los procesos de negocio utilizados en la unidad

Opción correcta. Como primer paso en el desarrollo del plan estratégico de la unidad, usted va a evaluar las tendencias y fuerzas externas, tales como los mercados, la tecnología, las leyes, las sociedades con otras empresas y la evolución de la mano de obra. Usted también va a evaluar las fortalezas y las tendencias internas, incluyendo las habilidades esenciales de la unidad, los procesos de negocios, los indicadores financieros, los resultados de negocios, las prácticas de gestión y la cultura.

Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de su unidad, las nuevas oportunidades que pueden ser importantes y las amenazas potenciales que su unidad puede necesitar prevenir o mitigar

No es la mejor opción. Si bien el balance de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA) es un paso en el proceso de planificación estratégica, no es lo que debe hacer primero al comenzar a desarrollar su plan.

Usted ha evaluado los factores externos e internos importantes para su unidad y ahora quiere llevar a cabo un análisis FODA a medida que elabora su plan estratégico. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera sobre un análisis FODA?

Un análisis FODA se concentra específicamente en el desarrollo interno que es importante para la capacidad de su unidad de generar resultados de negocio deseados.

No es la mejor opción. Un análisis FODA en realidad cubre las tendencias internas y externas y las fuerzas importantes a su unidad.

Usted y su equipo deben evitar el uso del brainstorming al llevar a cabo un análisis FODA.

No es la mejor opción. En realidad, las técnicas de brainstorming y debate intenso son útiles para llevar a cabo un análisis FODA eficaz.

Algunas unidades realizan dos análisis FODA, uno centrado en la empresa y otro en la unidad.

Opción correcta. La realización de dos análisis FODA de este modo puede ayudarle a obtener una perspectiva más amplia acerca de cómo su unidad puede ayudar a la empresa a potenciar las fortalezas, ocuparse de las debilidades, aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas.

Una vez que completa su análisis FODA, usted da el siguiente paso en el proceso de planificación estratégica.

¿Qué haría usted?

Generar varios planes de acción para mitigar las amenazas más graves que enfrenta su unidad

No es la mejor opción. Éste no es el siguiente paso en el proceso de planificación de la estrategia.

Hacer una lista de prioridades para cada fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza que identificó durante su análisis FODA

No es la mejor opción. Enlistar una cuestión prioritaria para cada fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza generará demasiados elementos para manejarlos de manera eficaz. En su lugar, usted debe identificar sólo las dos o tres cuestiones prioritarias que, de resolverse, tendrían un impacto más positivo en la dirección a largo plazo de su unidad.

Identificar las áreas generales en que la unidad tiene que concentrar sus esfuerzos a largo plazo

Opción correcta. Estas grandes áreas son denominadas cuestiones prioritarias y en la mayoría de los casos surgen directamente de su análisis FODA. Por ejemplo, una cuestión prioritaria podría ser una oportunidad crucial para ser aprovechada o una debilidad importante que necesita ser reparada.

Usted ha identificado las cuestiones prioritarias de su unidad y ahora quiere continuar al siguiente paso en el proceso de planificación estratégica: la planificación de acciones de alto nivel.¿Cómo manejaría usted este paso?

Detallando brevemente los objetivos, tareas y recursos necesarios para llevar a cabo iniciativas estratégicas relacionadas con sus cuestiones prioritarias

Opción correcta. Al exponer en detalle estos asuntos, usted ayuda a la alta dirección a evaluar sus planes de acción, sugerir revisiones necesarias, designar equipos multidisciplinarios y asignar los recursos necesarios para llevar a cabo los planes.

Enviando su lista de cuestiones prioritarias a la alta dirección para su revisión

No es la mejor opción. La presentación de sus cuestiones prioritarias a los altos directivos no es parte de la planificación de acción de alto nivel.

Generando un plan de acción para cada cuestión prioritaria que ha definido

No es la mejor opción. Cada cuestión prioritaria normalmente genera de dos a tres planes de acción, no uno.

Usted está listo para continuar con la etapa final del proceso de planificación estratégica.¿Cuál de los siguientes puede suceder durante este paso?

Usted aclara los objetivos de alto nivel que resumen las iniciativas globales en su empresa.

No es la mejor opción. La alta dirección, no los líderes de las unidades, aclaran estos objetivos de alto nivel.

Usted hace un proyecto de declaración de dirección de su unidad.

Opción correcta. En la redacción de una declaración de dirección, usted comunica a la alta dirección la manera en que su unidad planea invertir su tiempo y recursos a largo plazo.

La alta dirección determina las tareas a nivel de unidad que ayudarán a cada unidad a llevar a cabo su visión.

No es la mejor opción. Por lo general, son los líderes de unidades, no la alta dirección, los que determinan las tareas que le ayudarán a sus unidades a cumplir con su propia misión y visión.

Usted está elaborando un plan estratégico para su grupo. Verifique su comprensión de los cinco pasos del proceso.

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Actualizar el plan estratégico

Una vez que el plan estratégico está listo, el plan será revisado, evaluado y corregido en forma permanente y continua. Las cuestiones prioritarias clave incluidas en un plan estratégico se originan de un examen cuidadoso de los factores externos e internos. Si estos factores se mantienen constantes, es probable que el plan sólo necesite pequeños ajustes. Sin embargo, si los factores cambian drásticamente, entonces el plan deberá ser reevaluado y probablemente necesitará ajustes importantes.

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El plan de acción para una iniciativa estratégica

El plan de alto nivel

La ejecución exitosa de la estrategia depende de convertir las cuestiones prioritarias en planes de acción para las iniciativas estratégicas y su aplicación a nivel de unidad. Es en este punto donde la planificación estratégica y los procesos de ejecución se superponen o traslapan.

Un plan de acción para una iniciativa estratégica contiene los objetivos a largo plazo y las medidas generales necesarias para llevar a cabo esa iniciativa. Este plan de acción de alto nivel genera muchos planes de acción más detallados. El proceso anual de planificación de una unidad probablemente incluirá la integración de los planes de acción que apoyan las iniciativas estratégicas en los objetivos anuales de la unidad.

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Componentes

Disponer de planes de acción fuertes es esencial para la aplicación de la estrategia. ¿Cuáles son los elementos que componen un plan de acción?

Idea clave

Un plan de acción de iniciativa estratégica normalmente contiene la siguiente información:

Cuestión prioritaria: una descripción del área general en que la unidad o equipo se concentrarán y por qué es importante

Objetivos e indicadores: los objetivos a mediano y largo plazo (uno, dos y tres años) para la iniciativa estratégica. Los objetivos le permiten a su unidad medir su desempeño. A fin de determinar los objetivos, usted debe determinar qué indicadores se debe utilizar para medir el éxito.

Por ejemplo, si su unidad tiene como cuestión prioritaria los "nuevos mercados", entonces podría tener un objetivo y sus indicadores correspondientes: "Aumentar la penetración de mercado en 10% anual durante los próximos cinco años en los países de América Latina".

Pasos: el "quién", "qué" y "cuándo" involucrados en la realización de la iniciativa. Los pasos resumen las cuatro o cinco tareas de alto nivel que requieren ser completadas y suelen contener los objetivos a corto plazo, medidos en trimestres o meses. Eventualmente, se crearán planes de acción más detallados para cada uno de los pasos individuales , los que serán responsabilidad del personal que va a ejecutarlos.

Recursos: los recursos necesarios (humanos, capital, tecnologías, etc.) para llevar a cabo la iniciativa

Colaboraciones indispensables: las colaboraciones interfuncionales necesarias para realizar la iniciativa.

Estimación del impacto: el costo previsto y el potencial de ingresos del proyecto.

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Ejemplo de un plan de alto nivel

Aquí se muestra cómo podría lucir un plan de acción de alto nivel simplificado para una unidad de manufactura de una empresa de electrónica:

Unidad: Manufactura

Cuestión prioritaria: Plan de capacidad a largo plazo

Descripción: Diseño y construcción de nuevas instalaciones que aumentarán la capacidad de manufactura para producir un mayor volumen de unidades a un costo menor

Importancia estratégica: Nuestra capacidad actual no nos permitirá satisfacer la demanda del mercado ni alcanzar nuestro objetivo estratégico de aumentar la participación de mercado

Objetivos e indicadores: Desarrollo de instalaciones de manufactura de largo alcance que: satisfagan la demanda prevista del periodo 2010-2017; facilitar las pruebas y la fabricación de nuevos productos y lograr mejoras dramáticas en la calidad, costo y servicio al cliente

Año 1: Fase de diseño se completa e inicia construcción para fin de año

Año 2: Terminar la construcción y puesta en marcha de la producción para fin de año

Año 3: Alcanzar un nivel de funcionamiento inicial de 177 millones de unidades al año a un costo de US$ 0,325 por unidad

Pasos: (simplificado para efectos de ilustración)

Año 1

Qué

Quién

Cuándo

Establecer las especificaciones de diseño

Equipo de manufactura; dirige ingeniería

Enero de 2010

Aprobar especificaciones

La alta dirección

Febrero de 2010

Diagrama de flujo y un sistema de diseño; costeo

Equipo de manufactura; dirigen ingeniería y finanzas

Junio de 2010

Planos detallados con finalidad de propuestas; costeo

Equipo de manufactura; dirigen ingeniería y finanzas

Agosto de 2010

Aprobación

La alta dirección

Agosto de 2010

Propuestas

Compras y construcción

Octubre de 2010

Se inicia la construcción

El equipo de construcción de instalaciones de manufactura se hace cargo

Noviembre de 2010

Recursos: Necesidad de contratar a un ejecutivo de tiempo completo de la construcción, dos gerentes de planta al iniciar la construcción y tres auxiliares de apoyo a estos ejecutivos.

Colaboraciones necesarias: (simplificado para efectos de ilustración)

Unidad de manufactura trabaja con

Para

Cuando

Unidad de Construcción

Gestionar el proceso de construcción

A partir del  1 de enero de 2010

Asuntos legales

Manejar todas las licencias, la evaluación de posibles perjuicios y los seguros

A partir del 1 de marzo de 2010

Clientes

Formar comité de servicio al cliente para el diseño de sistemas de emisión de pedidos

A partir del 1 de mayo de 2010

Estimar el impacto:

Costo:

Gastos de capital = US$ 125 millones

Capital = US$ 125 millones

Equipo = US$ 250 millones

Inversión total = US$ 500 millones

Ingresos:
(Nueva planta)

Año 1

Año 3

Año 5

Precio / unidad

US$ 0,425

US$ 0,400

US$ 0,350

Costo / unidad

US$

0,325

US$ 0,270

US$ 0,180

Unidades

177M

525M

700M

Ingresos

US$ 75M

US$ 210M

US$ 500M

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Definir objetivos e indicadores

Objetivos múltiples

Su empresa identifica objetivos estratégicos globales a largo plazo. Su unidad puede haber determinado algunos objetivos estratégicos propios. Además, un plan de acción para una iniciativa estratégica normalmente tiene objetivos a largo plazo (por ejemplo, para los años 1, 2 y 3) con objetivos a más corto plazo contenidos en los pasos del plan de acción.

Por ejemplo, una empresa puede tener la misión de darse a conocer como la número uno en servicio al cliente en su industria, con un objetivo estratégico de aumentar su índice de atención al cliente en ocho puntos en los próximos dos años. La alta dirección puede delegar este objetivo estratégico al área de Servicio al Cliente y también declarar que "el servicio" es un asunto de máxima prioridad para toda la empresa. Durante el proceso de planificación estratégica, el departamento de marketing podría entonces llegar a definir como cuestión prioritaria de la unidad la lealtad de los clientes, mientras que Ventas se concentra en la retención de clientes como una prioridad de la unidad. Los planes de acción de estas diferentes iniciativas pueden tener un objetivo común de completar una base de datos de nuevos clientes a finales del año 1. El plan de acción para la retención de los clientes de la iniciativa de Ventas podría tener otro objetivo, el de aumentar la retención de clientes en 20% para finales del año 3. Además, como resultado del proceso de planificación, la empresa puede actualizar su estrategia corporativa para incluir el área de retención de clientes.

En efecto, la empresa, las unidades y las iniciativas estratégicas tienen un número de objetivos relacionados y con efectos en cascada. ¿Cómo define usted los objetivos y mide su desempeño de manera eficaz?

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Identifique los ARCs

La alta dirección a menudo determina las áreas de resultados clave (denominadas ARCs) por las cuales serán medidos el éxito de una unidad y de la empresa en general. Las unidades suelen tener de cuatro a seis áreas en las que se efectúan mediciones. Las unidades también pueden determinar las áreas de resultados clave por su cuenta.

Las diferentes funciones se miden de diferentes maneras. Considere los siguientes ejemplos de algunas de las áreas que podrían medirse en tres unidades diferentes:

ARCs para diferentes unidades

Unidad de marketing

Unidad de manufactura

Unidad de Recursos Humanos

Ventas

Penetración de mercado

Nuevos productos

Precios

Distribución

Unidad de volumen

Costo

Eficiencia

Calidad

Proceso

Innovación

Capacitación

Reclutamiento

Cumplimiento de las normas

Compensación/salarios

Liderazgo

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Determine los indicadores para el éxito

No se puede gestionar lo que no se puede medir.
—Peter F. Drucker, experto en estrategia

Una vez que se determinan las áreas de resultados clave para una unidad, el siguiente paso es determinar cómo será medido el éxito. A partir de estos indicadores podrán ser definidos los objetivos de la unidad.

Por ejemplo, para una unidad de producción, dos áreas de resultados clave y sus correspondientes indicadores y objetivos pueden ser:

Área de Resultado Clave

Indicadores

Objetivos

Costo

Costo por unidad

Al final del Año 1, el costo por unidad será US$ 79,50

Al final del Año 2, el costo por unidad será US$ 71,00

Unidades por empleado al año

Al final del Año 1, las unidades por empleado por año serán 15.000

Al final del Año 2, las unidades por empleado al año serán 24.000

Seguridad

Pérdida de tiempo de trabajo por año (horas)

Al final del Año 1, la pérdida de tiempo de trabajo al año será de 25 horas

Al final del Año 2, la pérdida de tiempo de trabajo al año será de 10 horas

Índice de seguridad de la planta

Al final del Año 1, el índice de seguridad de la planta será 94

Al final del Año 2, el índice de seguridad de la planta será 96

Cualquiera que sea el sistema de medición del desempeño que usen su empresa o unidad, es necesario tener un sistema claro para medir los progresos y evaluar el desempeño.

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Activity

Medido para el éxito

Definir objetivos e indicadores

Determine los indicadores para el éxito

Actividad: Medido para el éxito

¿Cuál de las siguientes Áreas de Resultado Clave es la más adecuada para la unidad marketing?

Eficiencia

No es la mejor opción. La eficiencia es típicamente un Área de Resultados Clave para una unidad de manufactura.

Participación de mercado

Opción correcta. La participación de mercado es típicamente un Área de Resultados Clave para una unidad de marketing.

Habilidades de liderazgo

No es la mejor opción. El liderazgo es típicamente un Área de Resultados Clave para una unidad de recursos humanos.

Costo de materia prima

No es la mejor opción. Costo de los materiales es típicamente un Área de Resultados Clave para una unidad de manufactura.

¿Cuál de las siguientes Áreas de Resultado Clave es la más apropiada para este objetivo: "Para el final del primer año, el volumen de unidades se incrementará en un 25%"?

Eficiencia

Opción correcta. El aumento del volumen de unidades es un objetivo adecuado en relación con el Área de Resultado Clave de la eficiencia.

Participación de mercado

No es la mejor opción. El aumento de volumen de unidades no es un objetivo apropiado para el Área de Resultados Clave de participación de mercado.

Habilidades de liderazgo

No es la mejor opción. El volumen de unidades no es un objetivo apropiado para el Área de Resultados Clave de habilidades de liderazgo.

Costo de materia prima

No es la mejor opción. El volumen de unidades no es un objetivo apropiado para el Área de Resultados Clave de los costos de las materias primas.

¿Cuál de las siguientes Áreas de Resultado Clave es la más apropiada para este indicador de éxito: "Sensibilizar a los empleados respecto de los valores corporativos"?

Eficiencia

No es la mejor opción. La conciencia de los empleados de los valores corporativos no es una forma eficaz de medir la eficiencia.

Participación de mercado

No es la mejor opción. La conciencia de los empleados de los valores corporativos no es la mejor manera de medir la participación de mercado.

Habilidades de liderazgo

Opción correcta. La conciencia de los empleados respecto de los valores corporativos sería una medida eficaz para este ARC.

Costo de materia prima

No es la mejor opción. La conciencia de los empleados sobre los valores corporativos no es una forma eficaz de medir la gestión de los costos de las materias primas.

La selección de Áreas de Resultado Clave (ARC) y sus medidas correspondientes es un paso importante en la aplicación de la estrategia. Practique haciendo coincidir los ARC, los objetivos y los indicadores.

Exit activity

Escriba los objetivos

Al escribir los objetivos, asegúrese de que son SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y con término o plazo definido. Éstos son ejemplos de objetivos SMART y no tan SMART:

SMART contra No-tan-SMART

Objetivo SMART

Objetivo No tan-SMART

Añadir 20 nuevos ingenieros de sistemas en los próximos tres años, que sean capaces de manejar el nuevo lenguaje de programación avanzado. (El Año 1 añadir dos nuevas personas, el Año 2 añadir nueve personas más, el Año 3 añadir otras nueve personas.)

Añadir nuevos ingenieros de sistemas que sean capaces de manejar el nuevo lenguaje de programación avanzada (no es específico, medible, ni tiene plazos definidos).

Aumentar las ventas en un 10% anual durante los próximos tres años.

Mejorar las ventas durante el próximo año (no es específico ni medible).

Reducir la duración promedio de las llamadas de teléfono de servicio al cliente en un 30% en los próximos dos años.

Reducir la duración promedio de las llamadas de teléfono de servicio al cliente en un 50% durante el próximo año (no puede alcanzarse o no es realista).

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Activity

Póngase Listo (Get SMART)

See Also

Pasos para la identificación de objetivos

Hoja de cálculo para la determinación de los objetivos de las áreas de resultados clave

Definir objetivos e indicadores

Escriba los objetivos

Actividad: Póngase Listo (Get SMART)

El equipo de Roger se reúne para discutir la nueva campaña publicitaria.

El equipo de Roger se está preparando para lanzar una nueva campaña publicitaria de un servicio de cuidado del césped a nivel regional. El servicio es utilizado actualmente por el 15% del mercado. Roger ha creado el siguiente objetivo: "Aumentar la participación de mercado a 70% del mercado nacional en el plazo de un año". ¿Cuáles de los siguientes atributos le hacen falta a este objetivo?

Específico

No es la mejor opción. Este objetivo define claramente un objetivo específico de "70% de participación de mercado".

Medible

No es la mejor opción. El equipo de Roger será capaz de medir la participación de mercado de la empresa.

Alcanzable

No es la mejor opción. La opción correcta es "Alcanzable y Realista". La empresa de Roger en la actualidad es un servicio regional. Es poco probable que tenga la infraestructura necesaria para convertirse en un servidor líder a nivel nacional en el plazo de un año. El objetivo tampoco es realista. Convertirse en líder de mercado en sólo un año no es una meta realista para el equipo de Roger.

Realista

No es la mejor opción. La opción correcta es "Alcanzable y Realista". Convertirse en líder de mercado en sólo un año no es una meta realista para el equipo de Roger. Tampoco es alcanzable: la empresa de Roger es actualmente un servicio regional de cuidado del césped. Es poco probable que tenga la infraestructura necesaria para convertirse en un servidor líder a nivel nacional en el plazo de un año.

Con término (plazos definidos)

No es la mejor opción. Roger se ha dado a sí mismo un plazo de un año, por lo que su objetivo es limitado en el tiempo.

Específica y Medible

No es la mejor opción. Este objetivo hace uso de un número específico, tal como "70% de participación de mercado". El objetivo también es medible: El equipo de Roger será capaz de medir la cantidad de participación de mercado que tiene el servicio de cuidado del césped.

Alcanzable y Realista

Opción correcta. El objetivo de Roger no es alcanzable ni realista. La empresa de Roger en la actualidad es un servicio regional. Es poco probable que tenga la infraestructura necesaria para convertirse en un servidor líder a nivel nacional en el plazo de un año. Convertirse en líder de mercado en sólo un año no es una meta realista para el equipo de Roger.

A Sasha le gustaría que el personal de contabilidad presente tres reportes de contabilidad antes del final del día. Ella les proporciona el siguiente objetivo: "Por favor, presenten tres reportes de contabilidad". ¿Qué atributos SMART le faltan?

Específico

No es la mejor opción. Sasha ha sido muy específica con su objetivo, dice exactamente lo que debe hacerse.

Medible

No es la mejor opción. Sasha será capaz de medir si los tres reportes se han presentado.

Alcanzable

No es la mejor opción. Este reporte es muy probable que esté dentro de las capacidades del personal de Sasha.

Realista

No es la mejor opción. Esta tarea se encuentra dentro del conjunto de habilidades del personal de Sasha.

Con término (plazos definidos)

Opción correcta. El objetivo de Sasha tiene que ser completado para el final del día, y ella debe informarlo a sus empleados.

El supervisor de León le pide que elabore algunos objetivos para el personal de ventas. Él crea el siguiente objetivo: "Aumentar la retención de clientes durante el próximo trimestre". ¿Qué atributo (o atributos) SMART le faltan?

Específico

No es la mejor opción. La respuesta correcta es Específico y Medible. Este objetivo es demasiado ambiguo para que León pueda ejecutarlo en forma adecuada. Además, no hay manera de que León pueda medir con precisión un objetivo de esta naturaleza.

Medible

No es la mejor opción. La respuesta correcta es Específico y Medible. No hay manera de que León pueda medir con precisión un objetivo de esta naturaleza. Este objetivo también es demasiado ambiguo para que León pueda ejecutarlo en forma adecuada.

Alcanzable

No es la mejor opción. Ésta es probablemente una meta alcanzable.

Realista

No es la mejor opción. El objetivo de León probablemente es realista para su equipo.

Con término (plazos definidos)

No es la mejor opción. León ha dado a su objetivo un plazo, por lo que esto no es un problema.

Específico y Medible

Opción correcta. El objetivo es demasiado ambiguo para que León pueda ejecutarlo en forma adecuada. El objetivo tampoco es medible. No hay manera de que León pueda medir con precisión un objetivo de esta naturaleza

Realista y Con término (plazos definidos)

No es la mejor opción. El objetivo de León probablemente es realista para su equipo. El objetivo también tiene un término (plazo definido): León ha dado a su objetivo un plazo, por lo que esto no es un problema.

Los buenos objetivos son SMART: específicos (detallados, bien definidos), medibles (cuantificables), alcanzables (acciones concretas), realistas (teniendo en cuenta los recursos disponibles), y tienen término (plazos definidos). ¿Puede ver los atributos que faltan?

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Determinar los recursos necesarios

Tipos de recursos

Los planes de Acción para la Iniciativa Estratégica delimitan los recursos que serán necesarios para llevar a cabo una iniciativa. Los recursos incluyen mucho más que el mero dinero. Por ejemplo:

Personas

Tecnologías

Espacio de oficina

Sistemas

El apoyo de otros departamentos

Proveedores y socios estratégicos

Tiempo

Capacitación

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Estimación de los recursos necesarios

Sé implacable en la selección de personas extraordinarias para necesidades futuras.
—Meriwether Lewis, explorador, 1802

Los ejecutivos a menudo cometen el error de no tomarse el tiempo suficiente para evaluar y estimar adecuadamente sus necesidades de recursos. Si se pasa por alto este paso o se toman atajos, se corre el riesgo de no poder ejecutar sus planes de acción con éxito. Preguntas que un ejecutivo podría formular a la hora de evaluar los recursos que necesita:

¿Cuál será el impacto de la iniciativa estratégica en el trabajo del día a día?

¿Podrán los recursos existentes cubrir los planes de acción para la iniciativa estratégica, además del negocio habitual?

Si no, ¿qué recursos adicionales necesita la unidad? ¿Con qué conocimientos y habilidades?

¿Qué habilidades nuevas necesitan las personas para poder llevar a cabo una iniciativa estratégica?

¿Qué capacitación se requiere? ¿A qué costo?

¿Qué nuevos sistemas o tecnologías serán necesarios para apoyar la iniciativa? ¿A qué costo?

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Piense a largo plazo

Al pensar en los recursos que necesita su unidad, recuerde que debe mirar más allá de lo que el grupo necesita hoy y pensar en lo que pueda necesitar en los próximos años. Al proyectar las aptitudes y competencias que un grupo va a necesitar en el futuro y al contratar "para el futuro", una unidad puede mantenerse al ritmo del mercado y crear una ventaja competitiva.

Por ejemplo, supongamos que la estrategia a largo plazo de su empresa exige el sacar provecho de una nueva tecnología (y diseñar nuevos productos usando esa tecnología). Usted puede anticipar que va a necesitar miembros del equipo capacitados en esa tecnología dentro de un año. En ese caso, es posible que tenga que entrenar algunos empleados en esta tecnología ahora, para sentar las bases que servirán para hacer el trabajo que vendrá después.

Planificar de antemano, pensar estratégicamente y aprovechar los recursos actuales son habilidades clave para la gestión en el mundo actual de recursos limitados. Su objetivo es contar con las personas adecuadas y las habilidades que necesita, en el momento en que las necesite.

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Clarificar las colaboraciones indispensables

La colaboración interfuncional

La mayoría de las unidades no trabaja de forma aislada para lograr sus objetivos. Tienen que colaborar con otras, tanto dentro como fuera de la empresa. Estas "colaboraciones indispensables" resultan en dos diferentes tipos de intercambios. En ocasiones, las unidades tendrán que recibir el trabajo de otras unidades a fin de completar sus planes de acción. Otras veces, las unidades tendrán que proporcionar trabajo a otras unidades a fin de que las unidades puedan implementar sus propios planes de acción. Por lo general, varios grupos tendrán que colaborar juntos para llevar a cabo una iniciativa estratégica y las colaboraciones indispensables pueden ser sustanciales.

Piense en este ejemplo: su empresa puede tener una cuestión prioritaria que se concentre en la participación de mercado, con el objetivo de hacer crecer su participación de mercado a 30% en los próximos cinco años. Esta cuestión y objetivo prioritarios de la empresa probablemente tendrán un impacto en muchas unidades de la empresa (si es que no en todas). En el momento de elaborar los planes de acción, las unidades de toda la organización pueden darse cuenta de que tienen que colaborar para poner en práctica sus planes. Por ejemplo:

Necesita gráficos

Si su unidad es...

Usted podría necesitar que...

Le ayude en...

Ventas

Recursos Humanos

El diseño de una serie de cursos sobre la forma eficaz de hacer ventas cruzadas

Marketing

Tecnología de Información

La construcción de una base de datos de clientes que diferencie los diversos segmentos de mercado

Desarrollo de productos

Finanzas

La aclaración de nuevos modelos de negocio

Cuando la colaboración entre los distintos grupos se hace extensiva, las empresas suelen formar equipos interfuncionales integrados por representantes de cada una de las unidades cuya colaboración es indispensable.

Usando el ejemplo anterior, una empresa puede decidir que el objetivo necesita la creación de un equipo interfuncional. En este caso, el equipo podría ser dirigido por alguien de marketing e incluir a otros de Desarrollo de Productos, Ventas y Tecnología de la Información. Cuando sea necesario, el equipo puede apoyarse en los miembros de Finanzas y Recursos Humanos.

Cuando los equipos interfuncionales son creados, suelen elaborar un documento que describe las funciones, responsabilidades, hitos, resultados y la toma de decisiones del grupo.

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El reto de la coordinación intergrupal

Muchos ejecutivos encuentran la coordinación intergrupal increíblemente difícil. ¿Por qué? Se les obliga a asistir y a obtener la ayuda de personas sobre las cuales no tienen autoridad formal.

Entonces, al crear planes de acción de alto nivel, es importante para las unidades discutir y negociar si se quiere alinear a todos los recursos variados que necesitan para llevar a cabo sus planes.

Para garantizar la rendición de cuentas, es aconsejable para los ejecutivos documentar todas las colaboraciones indispensables, las necesidades, las expectativas y las obligaciones, así como cualquier cambio en los bloqueos internos. Si un acuerdo de colaboración clave no puede ser alcanzado, debería ser identificado como un área de alto riesgo en el plan de acción.

La falta de acuerdo sobre el régimen de colaboraciones es una fuente de grandes conflictos entre los grupos en las organizaciones, especialmente en tiempos de recursos escasos. Los conflictos que puedan surgir durante la ejecución deben ser inmediatamente identificados y abordados con el fin de mantener en curso los planes de acción para las iniciativas estratégicas.

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Activity

No se deje confundir por las colaboraciones indispensables

See Also

Consejos para las colaboraciones indispensables

Clarificar las colaboraciones indispensables

El reto de la coordinación intergrupal

Actividad: No se deje confundir por las colaboraciones indispensables

John está preocupado por el fracaso de sus colaboraciones indispensables.

Durante el desarrollo de planes de acción de alto nivel para su unidad, John se dio cuenta de que algunos de sus empleados tendrían que colaborar ampliamente con personas de muchas otras funciones para llevar a cabo los planes. Antes de finalizar los planes, John habló con los directores de las otras funciones acerca de sus obligaciones mutuas. Sin embargo, con varias semanas ya en el proceso de colaboración, el trabajo estaba retrasado. ¿Cuál de los siguientes errores cometió John en la administración de estas colaboraciones?

No negociar la colaboración con suficiente anticipación.

No es la mejor opción. John no cometió un error de no negociar con tiempo. Habló de la colaboración antes de finalizar sus planes de acción de alto nivel, exactamente cuando debía hacerlo.

Falló al no sugerir la formación de un equipo interfuncional.

No es la mejor opción. El no formar un equipo interfuncional es un error que John cometió. Cuando la colaboración entre los grupos debe ser amplia, lo mejor es formar un equipo multidisciplinario integrado por representantes de las unidades que han entrelazado obligaciones. La falta de un equipo interfuncional para facilitar la coordinación puede haber atrasado el trabajo.

John además cometió el error de no documentar todas las expectativas y las obligaciones de colaboración.

No documentó todas las expectativas y obligaciones de la colaboración.

No es la mejor opción. El no documentar expectativas y obligaciones de la colaboración un error que John sí cometió. Aunque habló de las obligaciones mutuas con otros ejecutivos, nunca las registró. Así, la confusión sobre quién era el responsable de proporcionar trabajo a quien, puede haber atrasado el trabajo.

John cometió el error adicional de no sugerir la formación de un equipo interfuncional.

No negociar con tiempo suficiente las colaboraciones indispensables y se olvidó de documentar todas las expectativas de colaboraciones mutuas.

No es la mejor opción. John no cometió el error de no negociar la colaboración con antelación. Habló de ella antes de finalizar sus planes de acción de alto nivel, exactamente cuando debía hacerlo.

En tanto, olvidarse de documentar las expectativas de colaboración y las obligaciones mutuas es un error que John sí cometió. Aunque habló de las obligaciones mutuas con otros ejecutivos, nunca las registró. Así, la confusión sobre quién era el responsable de proporcionar trabajo a quién, puede haber atrasado el trabajo.

Falló al no sugerir la formación de un equipo interfuncional y olvidó documentar todas las expectativas y obligaciones de bloqueos internos.

Opción correcta. El no formar un equipo interfuncional es un error que John cometió. Cuando la colaboración entre los grupos debe ser amplia, lo mejor es formar un equipo interfuncional integrado por representantes de las unidades que han entrelazado obligaciones. La falta de un equipo interfuncional para facilitar la coordinación puede haber atrasado el trabajo.

John también cometió el error de no documentar las expectativas de colaboración y las obligaciones. Aunque habló de las obligaciones mutuas con otros ejecutivos, nunca las registró. Así, la confusión sobre quién era el responsable de proporcionar trabajo a quién, puede haber atrasado el trabajo.

La colaboración entre unidades plantea retos especiales. Practique su habilidad para superar los retos.

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Mantener los planes de acción alineados y en curso

Revisar el progreso

¿Cómo pueden mantenerse en curso sus planes de acción? Siga y evalúe constantemente su progreso.

Idea clave

La alineación estratégica de una empresa se logra mediante el proceso de planificación, delegando las cuestiones prioritarias, aprobando planes de acción de iniciativa estratégica y asignando recursos. A fin de garantizar que la estrategia de una organización se mantenga alineada y en curso, una empresa y sus unidades deben revisar y evaluar constantemente su progreso.

Los ejecutivos pueden dar seguimiento al progreso y así asegurar la coherencia de los objetivos, consultando de manera informal con los empleados, pidiendo a grupos que reporten periódicamente sobre los planes de acción y realizando revisiones trimestrales.

Compruebe de manera informal: Los ejecutivos tienen que estar cerca de la acción y detectar de forma proactiva cualquier asunto problemático u obstáculo al hacer preguntas como las siguientes: ¿Está la gente consiguiendo los recursos que necesita? ¿Qué está bloqueando el progreso? ¿Están recibiendo una respuesta oportuna a las cuestiones planteadas?

Reportar regularmente: la presentación de reportes semanales o mensuales sobre la situación de los planes de acción es otro mecanismo para dar seguimiento al progreso y garantizar la alineación. Los programas de computadora se pueden utilizar de manera eficiente para esto dando a todos acceso a la información y haciendo que el progreso sea visible para todos.

Sostenga revisiones trimestrales: Las revisiones trimestrales son una herramienta importante para evaluar el progreso y comprobar la alineación. Generalmente las unidades o equipos presentan a la alta dirección reportes de una o dos páginas de cada uno de los planes de acción que están llevando a cabo. Estos reportes abordan los siguientes puntos:

Lo que la unidad ha realizado

Lo que la unidad no ha logrado pese a haber dicho que sí lo haría

Cuestiones fundamentales o problemas que requieren resolución

Las decisiones o los recursos que la unidad necesita de la alta dirección

Objetivos de desempeño, cuando sea pertinente

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Entienda la desalineación

Incluso el plan de acción más cuidadosamente pensado puede ser víctima de desalineación o descarrilarse. Cualquiera sea la causa, la desalineación y el descarrilamiento son cuestiones clave que deben ser abordadas durante las revisiones trimestrales.

La desalineación y el descarrilamiento pueden ocurrir por varias razones:

Los planes son ampliados: Durante la ejecución de planes de acción, un proyecto puede incrementar su alcance.

Por ejemplo, un grupo de desarrollo de productos podría optar por añadir características a un nuevo producto o desarrollar otros productos adicionales. Dedicar tiempo a otras funciones y productos recorta los recursos destinados a llevar a cabo el plan original.

Los planes se recortan: Por el contrario, un proyecto puede ser recortado durante la ejecución de los planes de acción. Esto podría hacerse a fin de reducir costos o acelerar la ejecución. Si bien estas medidas podrían ahorrar tiempo y dinero, también pueden causar que un plan de acción no llegue a alcanzar sus objetivos originales.

Los recursos son insuficientes: Debido a las responsabilidades del día a día, la gente puede no disponer de tiempo suficiente para trabajar en iniciativas estratégicas. Esto puede ser el resultado de estimaciones inexactas de recursos, un aumento en el alcance o ámbito del proyecto, o de las prioridades en competencia. O de que todo el mundo está haciendo demasiado y los recursos son insuficientes.

Cambios en las colaboraciones: Si su unidad depende de un grupo para una obligación o colaboración, puede alterar sus propios planes y por tanto no poder cumplir con las obligaciones que debe a su unidad. En muchos casos esto se produce porque el ejecutivo del otro grupo no ha sido capaz de liberar los recursos necesarios. A veces se olvidan de las colaboraciones, o nadie le ha informado al otro grupo que su ayuda será necesaria. El efecto en cascada puede hacer difícil para sus unidades cumplir sus compromisos y objetivos.

Cambios en procesos de trabajo: La manera en que una tarea se está manejando genera los resultados deseados, de modo que su unidad necesita cambiar un proceso de trabajo. Este cambio puede requerir fondos y tiempo adicionales que no se había presupuestado en el plan original.

Las estimaciones originales son inexactas: Las estimaciones originales de tiempo, esfuerzo y los costos involucrados para su unidad en la realización de una iniciativa resultan ser diferentes de la realidad. Las estimaciones a menudo resultan ser inferiores a los costos reales.

La política interna interfiere con el progreso: Un proyecto puede toparse con un "bloqueo político", personas que no creen en una cuestión prioritaria dejan de responder a lo que se les pide, causando retrasos y complicaciones.

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Activity

¡No se descarrile por el desalineamiento!

Mantener los planes de acción alineados y en curso

Entienda la desalineación

Actividad: ¡No se descarrile por el desalineamiento!

Reporte de Jackie:

Este trimestre mi equipo logró el lanzamiento inicial de nuestro nuevo sistema de impresión. Hemos entregado exitosamente la Printotron 3000 a los dieciséis clientes que realizaron órdenes previas.

Superamos algunos de los retos desarrollando e instalando el software actualizado. Una escasez inesperada de personal en el departamento de tecnología significó que tuvimos que recortar algunas de las nuevas prestaciones del software, como la opción de compaginación rápida. Además, algunas de estas características tomaron más tiempo para desarrollar de lo que fue estimado inicialmente, se requirieron seis semanas para que nuestro equipo de software pudiera implementar completamente la interfaz de red.

Aún estamos planeando la liberación de estas características en el próximo trimestre, pero no estaban listas para el lanzamiento. Afortunadamente, todos en el equipo ejecutivo trabajaron duro para asegurarnos de que estas dificultades se resolvieran con rapidez, y vamos de nuevo por el buen camino para la siguiente ronda de instalaciones y actualizaciones del software.

Si nuestro grupo de marketing es capaz de integrar adecuadamente el nuevo método de ventas en su flujo de trabajo, debemos ser capaces de cumplir nuestros objetivos para el próximo trimestre.

Reporte de Jackie:

Este trimestre mi equipo logró el lanzamiento inicial de nuestro nuevo sistema de impresión.

Hemos entregado exitosamente la Printotron 3000 a los dieciséis clientes que realizaron órdenes previas.

Superamos algunos de los retos desarrollando e instalando el software actualizado. Una escasez inesperada de personal en el departamento de tecnología significó que tuvimos que recortar algunas de nuestras nuevas prestaciones del software, como la opción de compaginación rápida. Además, algunas de estas características tomaron más tiempo para desarrollar de lo que fue estimado inicialmente, se requirieron seis semanas para que nuestro equipo de software pudiera implementar completamente la interfaz de red.

Aún estamos planeando la liberación de estas características en el próximo trimestre, pero no estaban listas para el lanzamiento. Afortunadamente, todos en el equipo ejecutivo trabajaron duro para asegurarnos de que estas dificultades se resolvieran con rapidez, y vamos de nuevo por el buen camino para la siguiente ronda de instalaciones y actualizaciones del software.

Si nuestro grupo de marketing es capaz de integrar adecuadamente el nuevo método de ventas en su flujo de trabajo, debemos ser capaces de cumplir nuestros objetivos para el próximo trimestre.

Usted ha escuchado el reporte de progreso de Jackie. La desalineación puede ocurrir en todas las situaciones siguientes, ¿excepto en cuales?

Reducción de planes

No es la mejor opción. El departamento de Jackie tuvo que reducir el conjunto de características para el lanzamiento del producto. Dependiendo de los objetivos iniciales del plan de acción de Jackie, esto pudo resultar en que ciertos objetivos no se hayan cumplido.

Cambios en las colaboraciones indispensables

No es la mejor opción. Jackie menciona la escasez en el departamento de personal de tecnología en su reporte. Esto tuvo un efecto en cascada sobre el lanzamiento del producto, ciertas características no se implementaron a causa de esta escasez.

Recursos inadecuados

No es la mejor opción. La escasez de personal y las limitaciones de tiempo representan los problemas de recursos que finalmente condujeron a un conjunto reducido de prestaciones.

Nuevos procesos de trabajo

No es la mejor opción. El nuevo método de ventas es un proceso de cambio que pudo tener consecuencias imprevistas.

Estimaciones iniciales inexactas

No es la mejor opción. El equipo de Jackie no realizó una estimación correcta de la duración del tiempo necesario para el desarrollo de la interfaz de red. Esto significó que los miembros del equipo necesitaron utilizar más tiempo en esa parte del proyecto y eso pudo afectar el éxito del plan entero.

Los planes ampliados y la politiquería interna

Opción correcta. El reporte de progreso de Jackie no menciona un aumento en su alcance. Tampoco es la politiquería de la organización un problema real para el proyecto de Jackie; nótese que ella menciona lo útil que ha sido el equipo ejecutivo.

Incluso los mejores planes pueden ser arruinados por falta de alineación. Escuche el reporte de progreso de Jackie e identifique situaciones en las que la desalineación podría ocurrir.

Exit activity

Anticipe la desalineación

Cualquiera que sea la causa, un cierto grado de desalineación es prácticamente inevitable. Después de todo, es imposible pronosticar con absoluta certeza los recursos que requiere cada aspecto de un proyecto. A menudo, sólo poniendo un plan en acción se puede determinar los requisitos. Y cuando se recibe información nueva y valiosa, los ejecutivos deben ser capaces de aprender de ella. Por esa razón, muchos ejecutivos son flexibles en sus planes para permitir que ocurran algunas sorpresas.

Esto no quiere decir que la desalineación no pueda convertirse en un problema grave. Si los ejecutivos la ignoran por completo o no dejan espacio para contingencias, los planes pueden ser empujados en una dirección inadecuada. ¿El resultado? El plan deja de ser compatible con la estrategia de la empresa.

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Consejos para gestionar la alineación

Lista de verificación de alineación

Establecer responsabilidades

Identificar responsabilidades

Una vez que la alta dirección ha aprobado los planes de acción de alto nivel y ha asignado los recursos necesarios, las unidades están listas para comenzar la ejecución de sus iniciativas estratégicas. El primer paso es establecer la rendición de cuentas para las diferentes tareas esbozadas en el plan. Los ejecutivos tienen que determinar quién será responsable de los esfuerzos generales y a su vez, quién será el "dueño" o responsable de cada uno de los diferentes pasos.

Por ejemplo, suponga que su unidad tiene una cuestión prioritaria que se centra en la innovación y ha creado un objetivo de desarrollar cinco nuevos productos en los próximos tres años. El plan de acción para esta cuestión prioritaria contendrá los cuatro o cinco pasos críticos necesarios para lograr ese objetivo y con ello la cuestión prioritaria. Los pasos podrían lucir de esta manera (simplificando para efectos de claridad):

Año 1

Qué

Quién

Cuando

Investigación de mercados para evaluar las necesidades de los clientes

Equipo de marketing

Enero de 2012

Sintetizar la investigación de mercado, crear reporte

Consultores externos

Marzo de  2012

Determinar las áreas para el desarrollo de prototipos

Equipos de marketing y desarrollo de productos

Abril de 2012

Diseño de prototipo

Equipo de desarrollo de productos

Mayo de 2012

Realizar las pruebas de facilidad de uso

Equipos de desarrollo de producto y marketing

Julio 2010

Su unidad tendrá que determinar qué personas dentro de marketing o desarrollo de productos serán responsables por estas tareas específicas. Las personas a quienes se delegan las tareas en un plan de acción pasan a ser los "dueños" de esos artículos.

Si los equipos multifuncionales se han creado para llevar a cabo planes de acción, también tendrán que determinar cuál es su jurisdicción, quién conducirá su esfuerzo y cómo se tomarán las decisiones.

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Obtenga información de otros

El establecimiento de la rendición de cuentas puede ser difícil. ¿Cómo puede un ejecutivo asegurarse de que todas las bases están cubiertas? Es importante obtener aportaciones de los propietarios de las tareas del plan de acción. A menudo, las personas que son "más cercanas a la acción" pueden estar particularmente conscientes de las preocupaciones logísticas mayores y menores que una tarea puede implicar.

Considere la posibilidad de conseguir la entrada de personas con diferentes niveles de experiencia. Los miembros del equipo que nunca han manejado un cierto tipo de proyecto o tarea pueden traer una "mentalidad de principiante" útil para el proceso, generando preguntas que una persona con más experiencia puede no haber considerado. Al mismo tiempo, un empleado con experiencia puede ser capaz de ofrecer valiosa información adicional basada en las lecciones aprendidas de proyectos anteriores que él o ella ha manejado.

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Tome decisiones basadas en el criterio

Al igual que muchas otras responsabilidades administrativas, el establecer la rendición de cuentas puede involucrar decisiones complejas. Aunque este proceso puede parecer simple, los ejecutivos necesitan aclarar cuánta autonomía tendrán la gente y los equipos en el desempeño de sus responsabilidades. Por ejemplo:

¿Deben las personas consultar a los demás antes de tomar una decisión?

Si es así, ¿para qué tipo de decisiones y quién debe ser consultado?

¿Es importante llegar a un consenso entre los miembros del equipo antes de tomar una decisión?

A menudo, las respuestas a estas preguntas dependerán de la evaluación de un ejecutivo sobre las capacidades y preferencias de los diversos miembros del equipo. Por ejemplo:

Algunas personas pueden sentirse más seguras en sus decisiones si pueden repasar sus pensamientos con otros miembros del equipo antes de tomar una decisión.

Otros miembros del equipo podrían estar interesados en (y pueden tener experiencia con) las decisiones tomadas por ellos mismos.

Sin embargo otras personas pueden tener relativamente poca experiencia "siendo los responsables" de las decisiones, pero mucho potencial para sobresalir en este ámbito. Los ejecutivos pueden querer darles la oportunidad de tomar algunas decisiones de menor riesgo por sí mismos, sin necesidad de aprobación formal, para que obtengan más práctica.

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Consejos para establecer la rendición de cuentas

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Desarrollar una "mentalidad estratégica"

Las estrategias no funcionan a menos que todos estén involucrados. ¿Cómo se puede fomentar un ambiente donde cada persona pueda trabajar hacia el objetivo común?

Idea clave

Para ayudar a un grupo a llegar a la excelencia en la aplicación de iniciativas estratégicas, cultive una "mentalidad estratégica", (la creencia compartida de que la estrategia es trabajo de todos. Esto significa pensar estratégicamente a largo plazo y requiere de una cultura específica: un conjunto de valores compartidos y comportamientos aceptados. Los ejecutivos deben inculcar los valores correctos para una mentalidad estratégica.

Ellos deben comunicar por qué es necesaria la estrategia de la empresa. (¿Es por la competencia que se pone más dura? ¿Por las nuevas tecnologías radicales?)

Los ejecutivos también deben explicar cómo las iniciativas que se están llevando a cabo apoyan la estrategia corporativa. (¿Van a aumentar los ingresos? ¿Van a permitir que la organización pueda entrar en mercados nuevos?)

Los ejecutivos deben establecer lo que ocurrirá si el grupo tiene éxito en la aplicación de sus planes. (Va el equipo a ganar reconocimiento y una posible recompensa económica?)

¿Qué ocurrirá si el grupo falla al implementar sus planes? (¿Puede la empresa perder su ventaja competitiva? ¿Podrían algunos miembros del equipo perder sus puestos de trabajo?)

Por último, los ejecutivos deben dejar en claro qué actitudes y comportamientos esperan de cada persona en el equipo. (¿Existe la disponibilidad de trabajar horas extras, cuando sea requerido? ¿De pedir ayuda cuando sea necesario?)

Si recibe esta información de manera regular, es más probable que un grupo adopte la creencia compartida de que la estrategia en verdad es tarea de todos.

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Tenga en cuenta su cultura

La cultura de un grupo influye en lo que los miembros del equipo consideran más importante, en cómo resuelven los conflictos y en cómo interactúan unos con otros. También influye en sus decisiones sobre aquello en que quieren o no quieren trabajar y la calidad de su trabajo.

Por ejemplo, un valor comúnmente compartido como "la orientación hacia el cliente" puede ser la guía para que los empleados en diversas situaciones puedan tomar la decisión correcta, que apoye la estrategia de la empresa, sin necesidad de supervisión.

Todas las organizaciones tienen una cultura (aunque la hayan cultivado conscientemente o no). Y muchas organizaciones, especialmente las más grandes, se embarcan en programas de cambio de cultura en conjunto con el cambio estratégico. Así que, independientemente de que una unidad tenga o no una cultura establecida para guiarla, los ejecutivos deben inculcar los valores correctos para una mentalidad estratégica.

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Fomente el liderazgo

Los mejores ejecutivos ayudan a sus subordinados directos a desarrollar habilidades de liderazgo. Esto significa identificar individuos que sobresalen en cualquiera de las diversas capacidades que requiere una unidad y poner a estas "estrellas" en puestos clave donde puedan ayudar al avance de los objetivos de la unidad.

Los miembros del equipo deben ser cuidadosamente seleccionados y presentar cualidades tales como:

Integridad

Pensamiento visionario

Pensamiento analítico y conceptual

Experiencia funcional

Eficacia en la toma de decisiones, las relaciones interpersonales y las habilidades de comunicación

Impulso e iniciativa

Compromiso con la ejecución exitosa

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Identifique la resistencia

Al igual que cualquier forma de cambio, el cambio estratégico es difícil, incluso doloroso, para muchas personas. Así, la mayoría de los ejecutivos enfrentan la resistencia de algunos subordinados directos en la aplicación de una nueva iniciativa. La resistencia puede tomar muchas formas:

Desafío absoluto

Aparente acuerdo en hacer algo, pero no realizarlo posteriormente

Un vínculo emocional con la manera en que se hacían las cosas anteriormente

La disminución de compromiso con el trabajo

Ya sea que estas conductas se derivan de mala intención o simplemente del miedo a lo desconocido, la resistencia a las iniciativas estratégicas puede dificultar seriamente el progreso de una unidad. Los "renuentes" no sólo amenazan con entorpecer los avances, sino que también le pueden costar a una organización una buena cantidad de dinero (y posiblemente, incluso participación de mercado) al obstaculizar el cambio estratégico.

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Aborde la resistencia

Una unidad no puede hacer su parte para apoyar la estrategia corporativa a menos que todo el mundo comparta el entusiasmo por las iniciativas estratégicas. ¿Cómo deberían ser tratados los renuentes? Si una persona muestra signos de resistencia al cambio estratégico, pero a la vez tiene un talento valioso que un ejecutivo quiere conservar, considere estas opciones:

Información: Proporcione a la persona bastante información sobre las fuerzas del mercado que requieren que la empresa cambie, cómo la empresa pretende hacer frente a esas fuerzas y establezca lo que la estrategia corporativa y las iniciativas significan para ese individuo.

Participación: Invite a la persona a participar tanto como sea posible en la planificación y ejecución, para que él o ella estén involucrados directamente en la estrategia y las iniciativas.

Coaching: Identifique las razones detrás de la resistencia (¿tiene miedo al cambio?, ¿le falta información?) para determinar si se pueden superar o corregir.

Plan de mejora de desempeño: Si es necesario, con la ayuda de Recursos Humanos elabore un plan formal de mejora del desempeño mediante el cual el individuo es evaluado periódicamente utilizando una serie de objetivos definidos.

Con aquellos renuentes, que no pueden ser rescatados, los ejecutivos no tienen más remedio que separarlos de la unidad lo más pronto posible, de lo contrario, la unidad podría no funcionar correctamente. Considere la posibilidad de trasladar a esas personas a otra parte (a las áreas de la organización donde se pueden sentir menos resistentes al cambio y por lo tanto todavía ser capaces de contribuir de forma genuina). Si todo falla, piense en despedirlos.

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Perspectiva personal

Si sucede que alguien claramente está comportándose de una manera que no corresponde con lo que corresponde, (en los valores, si usted tiene un conjunto de valores declarados, o alguna otra expectativa sobre cómo quiere que la gente haga las cosas) es muy importante enfrentar el problema a nivel individual para encontrar una manera de darse cuenta de lo que está pasando con la persona. Encuentre la manera de hablar de ello.

Lo difícil para la mayoría de la gente es que cuando usted enfrenta a alguien de esta manera, aunque lo haga de una manera muy sensible, ellos naturalmente van a ponerse a la defensiva, lo que dificulta tener una conversación. Por esa razón, en mi experiencia la mayoría de la gente evitará estas conversaciones la mayor parte del tiempo. Porque la gente tiende a discutir y no estar de acuerdo con mucho de lo que se está diciendo.

Una de las cosas que usted puede hacer para tener una mejor conversación es hablar de ello en términos de cómo le hace sentir y lo que usted observa en términos de conducta de esa persona, en lugar de hacerlo como se suele hablar de estas cosas. Si generalizamos y hablamos sobre el impacto que podría estar teniendo para otras personas, o para la eficacia de la organización o algo más, entonces es muy fácil que esa persona no esté de acuerdo. Ése es un punto de vista y pueden estar de acuerdo o en desacuerdo, pero si uno está dispuesto a llevar la perspectiva a la propia experiencia personal, eso no es algo en lo que usted puede estar en desacuerdo.

Si le digo:"Mire, hay algo acerca de la forma en que usted está lidiando con algo, en que me habla, se refiere a mí, o lo que sea, y aquí está la experiencia que eso está provocando para mí y aquí está lo que pienso sobre esto. Sin importar lo que usted quiera decir, no puede desmentir lo que siento". Creo que eso puede ser muy eficaz.

Piense con cuidado acerca de la mejor manera de acercarse a las personas que no están alineadas con los objetivos de la organización, pero no posponga las conversaciones difíciles. Si la gente se pone a la defensiva, explicarles cómo su conducta le afecta a usted a nivel individual puede ser muy eficaz.

Stephen Dando

Director de Grupo de Recursos Humanos, Reuters

Stephen Dando comenzó su carrera tan pronto salió de la universidad en Austin Rover en 1984. Desde entonces, ha ocupado una amplia gama de posiciones en Ferranti International, United Distillers, Diageo, UDV Europa y más recientemente, Guinness Ltd, donde fue director global de Recursos Humanos antes de apoyar la integración de la cerveza Guinness y UDV.

En junio de 2001, se unió a la BBC como Director de Recursos Humanos y Comunicación Interna. Se convirtió en un miembro del Comité Ejecutivo de la BBC.

Stephen Dando lideró la transformación de la función de recursos humanos de la BBC, ofreciendo mejoras significativas en la eficacia y ahorros anuales, que se lograron dentro del plazo en marzo de 2004.

Implementó el programa más grande de capacitación de liderazgo de la BBC en asociación con Ashridge, que ganó un premio World of Learning en 2004.

En enero de 2004 se convirtió en Director de BBC People para reflejar el nuevo nombre de la división de la BBC que dirigió.

Se unió a Reuters como su Director de Grupo de Recursos Humanos en 2006.

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Entrene a la gente para el futuro

El entrenamiento continuo es esencial para que una unidad pueda sobresalir. Identifique las nuevas habilidades que los individuos van a necesitar para llevar a cabo nuevas iniciativas, (como la utilización de nuevos análisis y herramientas para tomar decisiones, hacer presentaciones, administración de proyectos y la comunicación con los clientes). Decida cómo y cuándo se brindará capacitación y entrenamiento.

También considere los programas de entrenamiento que se ocupen específicamente de la planificación estratégica, administración de proyectos y el cambio. Cursos sobre temas tales como "de dónde proviene la estrategia", "cómo interpretar las fuerzas del mercado" y "por qué el cambio es importante", pueden ayudar a las personas a comprender el "panorama general" y entender mejor su papel en él.

Una importante iniciativa estratégica proporciona una oportunidad a todo el mundo para desarrollar las capacidades de gestión y tener un éxito visible dentro de la empresa.

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Evaluar y recompensar el desempeño

¿Qué se evalúa?

Con una iniciativa estratégica ya por terminar, todavía queda un último proceso: evaluar el desempeño de una unidad y premiar los resultados exitosos. Es a través de este proceso que los ejecutivos refuerzan las conductas y actitudes deseadas, con lo que aumentan la probabilidad de que una unidad funcione aun mejor en el futuro.

La evaluación del desempeño implica la medición de cómo se ha desempeñado una unidad en sus objetivos generales, también de cómo los individuos se han desempeñado en sus objetivos.

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Criterios cuantitativos

La mayoría de las unidades tienen de cuatro a seis áreas de resultados clave (llamadas ARC) por las que suele medirse su éxito. Las diferentes funciones tienen diferentes tipos de criterios.

Por ejemplo, el desempeño de un grupo de marketing podría ser medido por las ventas, la penetración de mercado y la distribución, mientras que el desempeño de una unidad de manufactura podría ser medido por volumen de unidades, costo y calidad.

Los objetivos que se centran en los ingresos, el costo de los bienes, la participación de mercado, etcétera, son cuantificables y medibles. Por ejemplo, una unidad puede tener el objetivo de incrementar los ingresos en un 10% anual durante los próximos tres años. Al final del año 1, la unidad revisa los números de ingresos y confirma si los ingresos aumentaron en un 10% ese año.

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Criterios cualitativos

Otros criterios por los que se juzga a las unidades y a los individuos son menos cuantificables y más cualitativos, pero igual de importantes:

Hacer más de lo propuesto: ¿Hasta qué punto la unidad está superando las expectativas en el logro de las iniciativas estratégicas?

Creatividad: ¿Buscan los individuos formas nuevas y creativas para llevar a cabo el trabajo, Formas que podrían ser utilizadas en otras partes de la organización?

Trabajo en equipo: ¿Cuán buena es la unidad trabajando como equipo, colaborando unos con otros, resolviendo conflictos y compartiendo lo aprendido?

Habilidades para hacer presentaciones: ¿Cuán calificados son los miembros del equipo en transmitir las ideas rápidamente a quienes toman las decisiones y en pasar de los debates a la acción?

Planificación: ¿En qué medida la unidad planifica a futuro y se mantiene informada acerca de lo que viene, aunque las noticias sean buenas o malas?

El conocimiento y el aprendizaje: ¿Cuán profundamente entienden los miembros del equipo el negocio de la empresa, su propio papel en el apoyo a la estrategia corporativa y los detalles de los planes de acción de los que son responsables? ¿Con qué entusiasmo adoptan ellos el aprender nuevas habilidades?

Actitudes y valores: ¿Están los miembros del equipo alineados con la cultura del futuro deseado?

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¿Cómo se recompensan los resultados?

La forma de compensar y recompensar a las personas por el buen desempeño es un tema amplio, y las diferentes empresas lo manejan de maneras distintas.

Por ejemplo, en algunas organizaciones, los ejecutivos tienen un control extenso sobre los salarios, bonificaciones, opciones sobre acciones y otras formas de remuneración que pueden ofrecer a sus subordinados directos. En otras empresas, la alta dirección determina el sistema de compensación para toda la empresa y los ejecutivos tienen menos influencia sobre la forma en que recompensan financieramente a sus subordinados directos.

A menudo, la recompensa y los sistemas de compensación financiera se basan en el desempeño individual o de grupo, medido por varios criterios específicos. Cualquiera que sea el sistema de recompensas que su empresa utiliza para reforzar la excelencia en la aplicación de la estrategia, es importante que los empleados entiendan cómo funciona el sistema. Específicamente:

¿Qué es exactamente lo que se espera de ellos y qué es exactamente lo que van a recibir si se desempeñan bien?

¿Es un sistema de recompensa permanente, o va a ser modificado o suspendido una vez que las iniciativas estratégicas se apliquen por completo?

¿Serán elegibles todas las personas para recibir las recompensas?

Por ejemplo, si el sistema de recompensa consiste en bonos financieros por la venta de un producto nuevo, ¿cómo va a ser recompensada la gente de desarrollo de producto por su contribución al éxito del producto?

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Tipos de recompensa

Por supuesto, la mayoría de la gente valora algún tipo de recompensa económica por su trabajo. Los ejecutivos deben encontrar maneras equitativas de repartir los aumentos de sueldo, bonificaciones, opciones sobre acciones y así sucesivamente a las personas que lo merecen. Pero tenga en cuenta que mucha gente busca otro tipo de recompensa por su trabajo, lo que es útil si las recompensas financieras son limitadas.

Por ejemplo, las personas pueden valorar los siguientes beneficios no financieros:

Reconocimiento: recibir elogios de sus compañeros y superiores, dando así oportunidades para que las personas muestren un logro o hablen de un enfoque creativo

Desafío intelectual: trabajar en proyectos que representen retos mentalmente estimulantes

Poder e influencia: la toma de decisiones importantes

Afiliación: trabajar con colegas que comparten habilidades e intereses similares

Gestión de personas: dirigir los esfuerzos de los demás

Posicionamiento: el acceso a la experiencia y los contactos que les abrirán las puertas para avances posteriores en su carrera

Estilo de vida: tener el tiempo para dedicarse a otros intereses importantes de la vida (a través de beneficios tales como horarios de trabajo flexibles, acuerdos para compartir el trabajo y varios días para proyectos personales)

Autonomía: trabajar con poca supervisión

Variedad: trabajar en una combinación de proyectos diferentes

Mediante la combinación de beneficios financieros y no financieros y la adaptación a las preferencias únicas de los individuos, las unidades fomentan un entorno y una cultura que buscan la excelencia una y otra vez.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Jenna administra un grupo de marketing de Tunes, un mayorista que distribuye CDs (Discos Compactos) de música a tiendas minoristas.Los altos ejecutivos de Tunes reconocen la necesidad de abordar las tendencias preocupantes de la industria. Específicamente, muchas personas han comenzado a comprar y descargar música de internet en lugar de comprar CDs en las tiendas minoristas. Las tiendas minoristas han comenzado a cuestionar cuánto valor realmente añade un "intermediario costoso" o los distribuidores como Tunes. Y Tunes reconoce que es vital ayudar a las tiendas minoristas –sus clientes– a seguir siendo viables. La dirección ha definido un objetivo estratégico primordial: "Añadir más valor para nuestros clientes principales, al ayudarles a atraer mas consumidores de CDs".

Jenna y sus colegas directores se enfrentan a un objetivo desafiante: participar en el proceso de planificación estratégica y ayudar a identificar las cuestiones prioritarias que la empresa debe abordar para alcanzar sus objetivos estratégicos. Jenna se pregunta cómo empezar.

¿Qué debe hacer Jenna en primer lugar para contribuir al proceso de planificación?

Explore todas las opciones.

Reunirse con sus compañeros de ventas y los grupos de servicio al cliente para discutir maneras en que pueden trabajar juntos para apoyar la estrategia corporativa

No es la mejor opción. Jenna en algún momento tendrá que hablar de "las colaboraciones indispensables" con sus pares ejecutivos, pero como un primer paso, Jenna necesita analizar tendencias y evaluar a su empresa y las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del grupo. Mediante el análisis de las tendencias (externas e internas), y luego la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (es decir, la realización de un análisis FODA), un grupo reúne una gran cantidad de información. A través de estos esfuerzos y discusiones, comienzan a surgir algunas cuestiones prioritarias, esas áreas clave donde la empresa debe enfocar sus esfuerzos a largo plazo para permanecer competitivos.

Analizar las tendencias a largo plazo y evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas actuales y previstas de su grupo y empresa

Opción correcta. Mediante el análisis de las tendencias (externas e internas), y luego la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (es decir, la realización de un análisis FODA), un grupo reúne una gran cantidad de información. A través de estos esfuerzos y discusiones, comienzan a surgir algunas cuestiones prioritarias, esas áreas clave donde la empresa debe enfocar sus esfuerzos a largo plazo para permanecer competitivos.

Definir un conjunto de indicadores que permitan a su grupo medir su progreso hacia el logro de los objetivos estratégicos de la empresa

No es la mejor opción. El equipo de Jenna eventualmente necesitará definir un conjunto de indicadores para medir el progreso, pero como un primer paso, Jenna necesita analizar tendencias y evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y del grupo. Mediante el análisis de las tendencias (externas e internas), y luego la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (es decir, la realización de un análisis FODA), un grupo reúne una gran cantidad de información. A través de estos esfuerzos y discusiones, comienzan a surgir algunas cuestiones prioritarias, esas áreas clave donde la empresa debe enfocar sus esfuerzos a largo plazo para permanecer competitivos.

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Parte 2

Parte 2

Después de analizar las tendencias, el grupo de Jenna lleva a cabo un análisis FODA. Ellos reconocen que su grupo genera campañas promocionales creativas y galardonadas con premios y tienen sólidos conocimientos de colaboración (fortalezas). Sin embargo, saben poco acerca de los consumidores que compran a los clientes minoristas de Tunes (debilidad). Observan que un cliente minorista ha comenzado a publicitar sus CDs en los periódicos dominicales, lo que podría convertirse en una campaña de promoción más fuerte (oportunidad). Y ellos ven que un competidor ha empezado a bajar los precios de los CDs (amenaza).

El equipo de Jenna comienza a reducir a dos las prioridades claves para su grupo:la necesidad de comprender mejor a los consumidores que compran a sus clientes minoristasy una oportunidad para ayudar a las tiendas minoristas a desarrollar mejores materiales de promoción.

Con la aportación de los grupos, la alta dirección decide que los asuntos de máxima prioridad son los precios y el marketing. Específicamente, están interesados en disminuir el costo de los CDs y ayudar a sus clientes minoristas con las promociones. A los grupos se les pide que elaboren planes de acción para este tipo de iniciativas estratégicas.

El grupo de Jenna desarrolla dos planes de acción de alto nivel para (1) Realizar estudios de mercado sobre los consumidores que compran en las tiendas minoristas y para (2) el desarrollo de campañas sólidas de promoción para las tiendas. A medida que el equipo desarrolla su plan de acción de investigación del mercado, reconocen que necesitan ayuda de Tecnología de la Información (TI) para construir una base de datos para recopilar datos de los clientes minoristas y de los consumidores. Jenna sabe que el departamento de TI está sobrecargado con las peticiones en curso de otros grupos.

¿Qué debe hacer Jenna para asegurar los recursos de TI?

Explore todas las opciones.

Construir o agregar todos los requerimientos a TI en el plan de acción de investigación del mercado

Opción correcta. Una parte importante de un plan de acción de alto nivel es la definición de algunas dependencias y los recursos necesarios de otros grupos (a veces llamadas "colaboraciones indispensables"). Parte del proceso de planificación es establecer por adelantado cómo los grupos tendrán que trabajar juntos para alcanzar sus objetivos estratégicos. La alta dirección debe asignar los recursos disponibles a través de iniciativas estratégicas. El establecimiento de las colaboraciones y de la planificación para ellas es un paso vital en el proceso de planificación.

Avisar con anticipación que marketing necesita los servicios de TI en una fecha específica

Buena elección. Siempre es prudente advertir a TI con anticipación de la necesidad de sus servicios. Idealmente, sin embargo, Jenna necesita hacer más que eso. Ella también tiene que definir la necesidad de servicios de TI dentro de su plan de acción y luego obtener la aprobación de la alta dirección para esos recursos.

Una parte importante de un plan de acción de alto nivel es la definición de algunas dependencias y los recursos necesarios de otros grupos (a veces llamadas "colaboraciones indispensables"). Parte del proceso de planificación es establecer por adelantado cómo los grupos tendrán que trabajar juntos para alcanzar sus objetivos estratégicos. La alta dirección debe asignar los recursos disponibles a través de iniciativas estratégicas. El establecimiento de las colaboraciones y de la planificación para ellas es un paso vital en el proceso de planificación.

Hablar con el ejecutivos de TI sobre cómo el departamento de marketing puede ayudar a TI a cambio de sus servicios

No es la mejor opción. Si bien es cierto que siempre es bueno colaborar y estar dispuestos a ofrecer ayuda a todos aquellos cuyos servicios usted necesita, Jenna necesita hacer más que eso. Ella necesita definir los servicios de TI en su plan de acción y después obtener aprobación de la alta dirección general para utilizar esos recursos.

Una parte importante de un plan de acción de alto nivel es la definición de algunas dependencias y los recursos necesarios de otros grupos (a veces llamadas "colaboraciones indispensables"). Parte del proceso de planificación es establecer por adelantado cómo los grupos tendrán que trabajar juntos para alcanzar sus objetivos estratégicos. La alta dirección debe asignar los recursos disponibles a través de iniciativas estratégicas. El establecimiento de las colaboraciones y de la planificación para ellas es un paso vital en el proceso de planificación.

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Parte 3

Parte 3

Jenna aclara la "colaboración indispensable" en los planes de acción y la alta dirección aprueba los planes. Jenna y su grupo a continuación desarrollan planes de acción más detallados, asignan tareas y responsabilidades.

Una vez que el grupo lanza la campaña de promoción, ellos recomiendan incluir algunas nuevas tareas que, en su opinión, contribuirían a respaldar la estrategia corporativa. Por ejemplo, un miembro creativo del grupo viene con algunas ideas acerca de un programa de promoción que podría ofrecer un premio de CDs personalizados.

Jenna aprecia el entusiasmo de su equipo y no quiere poner freno a su pensamiento creativo, pero está un poco preocupada de que los cambios podrían desvirtuar el plan original.

¿Qué debería hacer Jenna con respecto a las nuevas ideas sugeridas por su equipo?

Explore todas las opciones.

Definir claramente todas las ramificaciones de cada idea (en términos de costo, recursos, impacto en el plan, etc.) y evaluar cuán fuertemente esas ideas apoyan la estrategia corporativa.

Opción correcta. A medida que los planes son refinados y aplicados, la gente suele pensar en nuevas ideas o desean hacer cambios. Usted no puede evitar todas las adiciones o cambios, y usted no lo desearía, sobre todo si la nueva información sugiere que los cambios deben hacerse. Sin embargo, los cambios deben ser administrados cuidadosamente, de lo contrario se corre el riesgo de que un plan que se expanda más allá de la capacidad disponible de su grupo, o que se vuelvan mal alineados y no apoyen la estrategia de la empresa. Es importante considerar las ventajas estratégicas de cada idea y su posible impacto en el costo, calendarización y otros aspectos de su plan.

Dar gracias a los miembros de su equipo por su entusiasmo y creatividad pero enfatizar la importancia de apegarse al plan original para controlar costos y calendario

No es la mejor opción. Usted no debe cerrarse a todos los cambios a su plan original. Algunas ideas pueden llegar a ser de gran valor si apoyan la estrategia de la empresa y si su grupo tiene los recursos y habilidades para llevar a cabo las ideas de manera eficaz.

A medida que los planes son refinados y aplicados, la gente suele pensar en nuevas ideas o desean hacer cambios. Usted no puede evitar todas las adiciones o cambios, y usted no lo desearía, sobre todo si la nueva información sugiere que los cambios deben hacerse. Sin embargo, los cambios deben ser administrados cuidadosamente, de lo contrario se corre el riesgo de que un plan que se expanda más allá de la capacidad disponible de su grupo, o que se vuelvan mal alineados y no apoyen la estrategia de la empresa. Es importante considerar las ventajas estratégicas de cada idea y su posible impacto en el costo, calendarización y otros aspectos de su plan.

Tomar ventaja de las habilidades y creatividad del grupo e identificar las mejores maneras de apoyar las ideas ofrecidas por sus compañeros de equipo

No es la mejor opción. Al asumir que puede incorporar todas las buenas ideas en el plan, Jenna se arriesga a que el plan se salga de alineación o se descarrile.

A medida que los planes son refinados y aplicados, la gente suele pensar en nuevas ideas o desean hacer cambios. Usted no puede evitar todas las adiciones o cambios, y usted no lo desearía, sobre todo si la nueva información sugiere que los cambios deben hacerse. Sin embargo, los cambios deben ser administrados cuidadosamente, de lo contrario se corre el riesgo de que un plan que se expanda más allá de la capacidad disponible de su grupo, o que se vuelvan mal alineados y no apoyen la estrategia de la empresa. Es importante considerar las ventajas estratégicas de cada idea y su posible impacto en el costo, calendarización y otros aspectos de su plan.

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Conclusión

Conclusión

Para garantizar que los planes del grupo se mantengan por buen camino, Jenna evalúa cuidadosamente el posible impacto en los costos y el calendario que tendría cualquier cambio propuesto. Ella también evalúa cuán bien las nuevas ideas o cambios propuestos apoyan a la estrategia corporativa.

El grupo de Jenna trabajó con la dirección para desarrollar y aplicar una estrategia corporativa sana. Con su grupo, Jenna realizó un análisis FODA para examinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del grupo y de la empresa. El grupo identificó posibles cuestiones prioritarias. Para concretar los planes a fin de abordar las cuestiones prioritarias aprobadas, el grupo desarrolló planes de acción de alto nivel, incluyendo cualquier "colaboración indispensable". Por último, Jenna vigiló cuidadosamente cualquier cambio propuesto a los planes, siendo flexible para incorporar los cambios, , pero garantizando que la implementación continuara apoyando los objetivos estratégicos la empresa a largo plazo.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

¿Qué es una estrategia corporativa?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Un plan para aclarar quienes son los clientes de una empresa y qué valoran

No es la mejor opción. La estrategia de una empresa implica mucho más que una aclaración acerca de los clientes y de lo que valoran. La estrategia de una empresa consiste en un plan para saber adónde quiere ir la empresa y cómo se propone llegar ahí. Los ejecutivos formulan estrategias haciendo preguntas como: ¿quiénes son nuestros clientes y qué valoran? ¿Qué productos y servicios debemos ofrecerles? ¿Cómo van a cambiar nuestros clientes y competidores con el tiempo?¿Cómo podemos posicionar mejor nuestra empresa dadas las tendencias de negocios? ¿Cómo podemos distinguirnos de nuestros rivales para permanecer competitivos a pesar de los cambios en nuestro campo?

Un plan que describa lo que una empresa quiere ser y cómo se propone llegar allí.

Opción correcta. La estrategia de una empresa consiste en un plan para saber adónde quiere ir la empresa y cómo se propone llegar ahí. Los ejecutivos formulan estrategias haciendo preguntas como: ¿Quiénes son nuestros clientes y qué valoran? ¿Qué productos y servicios debemos ofrecerles? ¿Cómo van a cambiar nuestros clientes y competidores con el tiempo? ¿Cómo podemos posicionar mejor nuestra empresa dadas las tendencias de negocios? ¿Cómo podemos distinguirnos de nuestros rivales para permanecer competitivos a pesar de los cambios en nuestro campo?

Un plan en que se expongan los objetivos operacionales de la empresa para los próximos 12 meses

No es la mejor opción. La estrategia de una empresa implica mucho más que una aclaración acerca de los objetivos a corto plazo. La estrategia de una empresa consiste en un plan para saber adónde quiere ir la empresa y cómo se propone llegar ahí. Los ejecutivos formulan estrategias haciendo preguntas como: ¿Quiénes son nuestros clientes y qué valoran? ¿Qué productos y servicios debemos ofrecerles? ¿Cómo van a cambiar nuestros clientes y competidores con el tiempo? ¿Cómo podemos posicionar mejor nuestra empresa dadas las tendencias de negocios? ¿Cómo podemos distinguirnos de nuestros rivales para permanecer competitivos a pesar de los cambios en nuestro campo?

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Pregunta 2

¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor los componentes de un plan estratégico?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Declaración de dirección, las cuestiones prioritarias, objetivos estratégicos y planes de acción

Opción correcta. La declaración de dirección establece la misión de la empresa (su objetivo), la visión (el futuro deseado), la definición del negocio (ofertas, clientes, mercados), las ventajas competitivas, las competencias esenciales y los valores. Ejemplos de las cuestiones prioritarias podrían incluir "la lealtad del cliente" o "servicio". Cada cuestión prioritaria puede tener varios objetivos estratégicos correspondientes de alto nivel (por ejemplo, "Para aumentar la lealtad de los clientes, tenemos que impulsar la repetición de pedidos en un 20% y desarrollar un programa de lealtad para fin de año". Una cuestión prioritaria única puede generar dos o tres planes de acción diferentes) pasos críticos que se deben tomar para llevar a cabo la cuestión prioritaria a nivel de cada unidad.

Declaración de la misión, el reporte anual de la empresa y el análisis de tendencias de la industria

No es la mejor opción. Aunque estos materiales son útiles, no son normalmente los componentes de un plan estratégico. Un plan estratégico institucional consiste en realidad de una declaración de dirección, las cuestiones prioritarias, objetivos estratégicos y planes de acción correspondientes. La declaración de dirección establece la misión de la empresa (su objetivo), la visión (el futuro deseado), la definición del negocio (ofertas, clientes, mercados), las ventajas competitivas, las competencias esenciales y los valores. Ejemplos de las cuestiones prioritarias podrían incluir "la lealtad del cliente" o "servicio". Cada cuestión prioritaria puede tener varios objetivos estratégicos correspondientes de alto nivel (por ejemplo, "Para aumentar la lealtad de los clientes, tenemos que impulsar la repetición de pedidos en un 20% y desarrollar un programa de lealtad para fin de año". Una cuestión prioritaria única puede generar dos o tres planes de acción diferentes) pasos críticos que se deben tomar para llevar a cabo la cuestión prioritaria a nivel de cada unidad.

Declaración de visión, el posicionamiento de mercado y la publicación de declaraciones a los accionistas

No es la mejor opción. Aunque estos materiales son útiles, no son normalmente los componentes de un plan estratégico. Un plan estratégico institucional consiste en realidad de una declaración de dirección, las cuestiones prioritarias, planes y objetivos estratégicos de acción correspondientes. La declaración de dirección establece la misión de la empresa (su objetivo), la visión (el futuro deseado), la definición del negocio (ofertas, clientes, mercados), las ventajas competitivas, las competencias esenciales y los valores. Ejemplos de las cuestiones prioritarias podrían incluir "la lealtad del cliente" o "servicio". Cada cuestión prioritaria puede tener varios objetivos estratégicos correspondientes de alto nivel (por ejemplo, "Para aumentar la lealtad de los clientes, tenemos que impulsar la repetición de pedidos en un 20% y desarrollar un programa de lealtad para fin de año". Una cuestión prioritaria única puede generar dos o tres planes de acción diferentes) pasos críticos que se deben tomar para llevar a cabo la cuestión prioritaria a nivel de cada unidad.

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Pregunta 3

¿Cuál de los siguientes no es un componente clave de un plan de acción?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Las colaboraciones indispensables entre los diferentes departamentos

No es la mejor opción. Las colaboraciones indispensables sí son componentes de un plan de acción, así como indicadores que miden el progreso hacia cada objetivo. Aunque los ejecutivos deben diseñar un sistema para evaluar y recompensar la implementación exitosa, las decisiones acerca de cómo evaluar y recompensar el desempeño forman parte de la ejecución de la estrategia, no son componentes de un plan de acción.

Los indicadores para medir el progreso hacia cada objetivo

No es la mejor opción. Los indicadores que miden el progreso hacia el objetivo de cada uno sí son componentes de un plan de acción, así como bloqueos internos, o colaboraciones, entre los diferentes departamentos. Aunque los ejecutivos deben diseñar un sistema para evaluar y recompensar la implementación exitosa, las decisiones acerca de cómo evaluar y recompensar el desempeño forman parte de la ejecución de la estrategia, no son componentes de un plan de acción.

Las recompensas que vendrán con la ejecución exitosa del plan

Opción correcta. Las colaboraciones indispensables y los indicadores sí son componentes de un plan de acción. Las recompensas por la implementación exitosa del plan no lo son, aunque los ejecutivos deben diseñar un sistema para evaluar y recompensar una implementación exitosa. Las decisiones acerca de cómo evaluar y recompensar el desempeño forman parte de la ejecución de la estrategia, no son componentes de un plan de acción.

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Pregunta 4

Si la alta dirección no ha delegado cuestiones prioritarias a su unidad, ¿cómo podría usted identificar mejor las cuestiones prioritarias de su unidad?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Haciendo un brainstorming de posibles problemas, luego evalúe si son realistas a la luz de los recursos disponibles de su unidad

No es la mejor opción. Los ejecutivos generalmente piensan acerca de los recursos después de definir las cuestiones prioritarias. Para sentar bases para la identificación de problemas, los ejecutivos deben primero analizar los factores externos e internos y luego evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su unidad. Al realizar un análisis FODA, los ejecutivos pueden identificar las cuestiones prioritarias que apoyan la estrategia institucional, utilizar los puntos fuertes de sus equipos y permitir a sus grupos aprovechar nuevas e importantes oportunidades y evitar las amenazas. Las fortalezas y debilidades se derivan de las características internas de un grupo. Por ejemplo, un equipo puede sobresalir en la solución rápida de los problemas, pero puede ser menos hábil en forjar relaciones positivas a largo plazo con los clientes. Las oportunidades y amenazas suelen provenir de fuera de la empresa. Por ejemplo, un proveedor clave está ofreciendo descuentos más grandes (una oportunidad) o sube los precios de manera drástica (una amenaza).

Analizando los factores externos e internos y luego evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su unidad

Opción correcta. Mediante el análisis de factores externos e internos y luego la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (análisis FODA) de la unidad, usted puede determinar las cuestiones prioritarias que apoyan la estrategia institucional, utilizar las fortalezas de su equipo y permitir a su grupo aprovechar las nuevas e importantes oportunidades y evitar las amenazas. Las fortalezas y debilidades se derivan de las características internas de un grupo. Por ejemplo, un equipo puede sobresalir en la solución rápida de los problemas, pero puede ser menos hábil en forjar relaciones positivas a largo plazo con los clientes. Las oportunidades y amenazas suelen provenir de fuera de la empresa. Por ejemplo, un proveedor clave está ofreciendo descuentos más grandes (una oportunidad) o sube los precios de manera drástica (una amenaza).

Descubriendo qué colaboraciones interfuncionales podrían ser necesarias para que su unidad apoye la estrategia corporativa

No es la mejor opción. Los ejecutivos generalmente piensan en la colaboración interfuncional después de definir las cuestiones prioritarias. Para sentar bases para la identificación de problemas, los ejecutivos deben primero analizar los factores externos e internos y luego evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la unidad. Al realizar un análisis FODA, los ejecutivos pueden identificar las cuestiones prioritarias que apoyan la estrategia institucional, utilizar los puntos fuertes de sus equipos y permitir a sus grupos aprovechar nuevas e importantes oportunidades y evitar las amenazas. Las fortalezas y debilidades se derivan de las características internas de un grupo. Por ejemplo, un equipo puede sobresalir en la solución rápida de los problemas, pero puede ser menos hábil en forjar relaciones positivas a largo plazo con los clientes. Las oportunidades y amenazas suelen provenir de fuera de la empresa. Por ejemplo, un proveedor clave está ofreciendo descuentos más grandes (una oportunidad) o sube los precios de manera drástica (una amenaza).

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Pregunta 5

¿Cuál de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo estratégico bien enunciado?

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"Hacer que los miembros del equipo terminen su capacitación en servicio al cliente"

No es la mejor opción. Este objetivo no está redactado de una manera que cumpla con los criterios "SMART": específico, medible, alcanzable, realista y con término (plazo definido). El objetivo no es específico ni tiene término (plazo) definido. Los objetivos que se expresan en formas que no cumplen los cinco criterios son a menudo ambiguos o irreales, lo que hace difícil a los empleados entender y llevar a cabo los planes. Cuando los objetivos se declaran de manera SMART (inteligente) hacen que sea más fácil traducir los objetivos en indicadores para evaluar el progreso. Por ejemplo, el objetivo "Aumentar las ventas un 10% anual durante los próximos tres años" podría traducirse en la métrica "% de aumento en las ventas anuales durante el período de tiempo especificado".

"Aumentar las ventas un 10% anual durante los próximos tres años"

Opción correcta. Este objetivo se expresa de una manera que cumple con los criterios "SMART": Es específico, medible, alcanzable, realista y con término (plazo definido). Los objetivos que se expresan en formas que no cumplen los cinco criterios son a menudo ambiguos o irreales, lo que hace difícil a los empleados entender y llevar a cabo los planes. Cuando los objetivos se declaran de manera SMART (inteligente) hacen que sea más fácil traducir los objetivos en indicadores para evaluar el progreso. Por ejemplo, el objetivo "Aumentar las ventas un 10% anual durante los próximos tres años" podría traducirse en la métrica "% de aumento en las ventas anuales durante el período de tiempo especificado".

"Proporcionar un mejor servicio al cliente que todos nuestros rivales"

No es la mejor opción. Este objetivo no está redactado de una manera que cumpla con los criterios "SMART": específico, medible, alcanzable, realista y con término (plazo definido). El objetivo no es específico ni tiene término (plazo) definido. Los objetivos que se expresan en formas que no cumplen los cinco criterios son a menudo ambiguos o irreales, lo que hace difícil a los empleados entender y llevar a cabo los planes. Cuando los objetivos se declaran de manera SMART (inteligente) hacen que sea más fácil traducir los objetivos en indicadores para evaluar el progreso. Por ejemplo, el objetivo "Aumentar las ventas un 10% anual durante los próximos tres años" podría traducirse en la métrica "% de aumento en las ventas anuales durante el período de tiempo especificado".

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Pregunta 6

Los planes de acción de su unidad han recibido autorización de la alta dirección. ¿Cuál es la mejor manera de asegurarse de que sus planes de acción siguen alineados con la estrategia de su empresa en los próximos meses?

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Proporcionar a la alta dirección reportes mensuales de cinco a seis páginas que detallan lo que la unidad ha llevado a cabo durante el mes y así como las revisiones de desempeño para cada miembro del equipo

No es la mejor opción. Los reportes mensuales de cinco a seis páginas harían perder demasiado tiempo a los ocupados altos ejecutivos. En su lugar, debería usar comentarios trimestrales de una a dos páginas para evaluar el progreso y comprobar la alineación. Presente breves revisiones trimestrales para cada uno de los planes de acción que su unidad está trabajando. Estos reportes deberán abordar lo que la unidad ha realizado, lo que no ha logrado que dijo que haría, las cuestiones clave o problemas que requieren una solución, las decisiones o los recursos que la unidad necesita de la alta dirección y los objetivos de desempeño si son relevantes.

Proporcionar a la alta dirección revisiones trimestrales de una a dos páginas que incluyan lo que su unidad ha y no ha logrado en los últimos tres meses, así como todas las cuestiones prioritarias o problemas que necesiten resolución

Opción correcta. Las revisiones trimestrales constituyen una herramienta eficaz para evaluar el progreso y comprobar la alineación. Las unidades deben presentar reportes breves para cada uno de los planes de acción en que están trabajando. Estos reportes deberán abordar lo que la unidad ha realizado, lo que no ha logrado que dijo que haría, las cuestiones clave o problemas que requieren una solución, las decisiones o los recursos que la unidad necesita de la alta dirección y los objetivos de desempeño si son relevantes.

Pedir a entre tres y cinco miembros de su equipo que hagan una presentación semanal a la dirección que aborde lo que su unidad ha o no ha cumplido, así como las decisiones que deben ser realizadas o los recursos que deben asignarse

No es la mejor opción. Las presentaciones semanales harían perder demasiado tiempo a los ocupados altos directivos. En su lugar, debería usar comentarios trimestrales de una a dos páginas para evaluar el progreso y comprobar la alineación. Presente breves revisiones trimestrales para cada uno de los planes de acción que su unidad está trabajando. Estos reportes deberán abordar lo que la unidad ha realizado, lo que no ha logrado que dijo que haría, las cuestiones clave o problemas que requieren una solución, las decisiones o los recursos que la unidad necesita de la alta dirección y los objetivos de desempeño si son relevantes.

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Pregunta 7

Una vez que la dirección ha aprobado los planes de acción de su unidad y se asignan los recursos necesarios, ¿qué hay que hacer después?

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Decidir quién será el "dueño" de las diferentes tareas definidas en forma general en el plan

Opción correcta. Una vez que las empresas han asignado los recursos necesarios, la unidad está lista para ejecutar sus planes de acción. El primer paso es establecer la responsabilidad por cada una de las tareas definidas en cada plan. ¿Quién será responsable de qué? Decidir exactamente quién debe ser "dueño" de cada tarea puede ser difícil, pero este paso es esencial para que un plan de despliegue sea gestionado de manera eficaz. Dado que las personas que son responsables de cada una de las tareas estarán "más cercanas a la acción", lo más probable es que estén al tanto de cualquier problema logístico o de cuestiones que se puedan presentar al ejecutar el plan.

Realizar un análisis FODA para asegurar que su plan de acción aborda todas las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de la empresa

No es la mejor opción. Si bien la realización de un análisis FODA es un elemento clave de un plan estratégico de éxito, debe realizarse con suficiente anticipación a la fase de ejecución. Por ejemplo, un análisis FODA debe llevarse a cabo antes de la redacción de las cuestiones prioritarias de su unidad. Una vez que las empresas han asignado los recursos necesarios, la unidad está lista para ejecutar sus planes de acción. El primer paso es establecer la responsabilidad de cada una de las tareas definidas en cada plan. ¿Quién será responsable de qué? Decidir exactamente quién debe ser "dueño" de cada tarea puede ser difícil, pero este paso es esencial para que un plan de despliegue sea gestionado de manera eficaz. Dado que las personas que son responsables de cada una de las tareas estarán "más cercanas a la acción", lo más probable es que estén al tanto de cualquier problema logístico o de cuestiones que se puedan presentar al ejecutar el plan.

Determinar los recursos adicionales (incluidas las personas, el entrenamiento, el espacio, los sistemas y la tecnología) necesarios para llevar a cabo el plan de acción

No es la mejor opción. Usted debe identificar todos los recursos necesarios antes de presentar un plan de acción. Una vez que las empresas han asignado los recursos necesarios, la unidad está lista para ejecutar sus planes de acción. El primer paso es establecer la responsabilidad de cada una de las tareas definidas en cada plan. ¿Quién será responsable de qué? Decidir exactamente quién debe ser "dueño" de cada tarea puede ser difícil, pero este paso es esencial para que un plan de despliegue sea gestionado de manera eficaz. Dado que las personas que son responsables de cada una de las tareas estarán "más cercanas a la acción", lo más probable es que estén al tanto de cualquier problema logístico o de cuestiones que se puedan presentar al ejecutar el plan.

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Pregunta 8

En la aplicación de los planes de acción de la unidad, usted ha observado cierta resistencia de un miembro valioso del equipo. ¿Cómo debe usted abordar la situación?

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Separe a la persona de su grupo de inmediato para evitar daños a la moral del equipo (tal vez trasladando a la persona a una posición donde él o ella puedan contribuir más a gusto)

No es la mejor opción. Aunque usted puede eventualmente decidir separar a la persona de su grupo, estas medidas pueden ser perjudiciales. Por lo tanto, primero debe proporcionar a la persona información acerca de la estrategia, promover su participación en su aplicación y usar coaching para ayudar al individuo a abandonar la resistencia. Si estas medidas no tienen éxito, entonces es mejor separar a los miembros renuentes del resto del grupo (tal vez el traslado de éstos a una parte diferente de la organización donde se puede hacer una contribución más a gusto). En cualquier caso, es vital abordar la resistencia de inmediato. De lo contrario, puede impedir que su plan tenga éxito, lo que a su vez puede causar una pérdida de participación de mercado, disminución de la moral y empobrecimiento de los recursos de la empresa.

Proporcionar a la persona información acerca de por qué es necesaria la estrategia de la empresa, fomentar la participación en la articulación y la aplicación de la estrategia y usar coaching para hacer frente a la resistencia

Opción correcta. Es importante hacer frente con prontitud a cualquier resistencia a su plan estratégico. De lo contrario, el plan puede fallar, a menudo como resultado de la perdida de la participación de mercado, disminución de la moral y agotamiento de los recursos de la empresa. Comience por el suministro de información acerca de la estrategia, el fomento de la participación en su aplicación y el uso de coaching para ayudar a los miembros del equipo que valen (y que usted cree que puede superar su resistencia). Si estas medidas no tienen éxito, entonces es mejor separar a esas personas del grupo, tal vez trasladándolas a una parte diferente de la organización donde puedan hacer una contribución más a gusto.

Antes de abordar activamente la situación, proporcione a la persona tiempo suficiente para adaptarse y superar cualquier resistencia

No es la mejor opción. Usted no debe esperar pasivamente a solucionar la resistencia. En su lugar, proporcione a los miembros resistentes del equipo, información acerca de la estrategia, fomente su participación en su aplicación y use coaching para ayudarlos a superar su resistencia. Si estas medidas no tienen éxito, entonces es mejor separar a esas personas del grupo, tal vez trasladándolas a una parte diferente de la organización donde puedan hacer una contribución más a gusto. En cualquier caso, es vital abordar la resistencia de inmediato. De lo contrario, puede impedir que su plan tenga éxito, lo que a su vez puede causar una pérdida de participación de mercado, disminución de la moral y empobrecimiento de los recursos de la empresa.

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Pregunta 9

Usted quiere evaluar la implementación de un plan estratégico de su grupo. Además de evaluar el desempeño en indicadores definidos objetivamente (como el "Número de nuevos clientes potenciales contactados este trimestre"), usted sabe que también tiene que considerar otros tipos de criterios. ¿Cuál de los siguientes criterios usted no usaría?

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La creatividad, la capacidad del grupo para idear nuevas maneras de llevar a cabo un trabajo

No es la mejor opción. En realidad es probable que usted evalúe la creatividad de su grupo. Aunque es importante evaluar el desempeño en los indicadores objetivamente definidos (como la puntualidad y otros logros fáciles de medir), es igual de vital evaluar los criterios más subjetivos, como la creatividad, el conocimiento y el aprendizaje, el trabajo en equipo, las habilidades para hacer presentaciones y la capacidad de planificar. El desempeño en estos criterios "más blandos" es difícil de evaluar con números, pero estas habilidades y actitudes desempeñan un papel crucial en la capacidad de su equipo para llevar a cabo eficazmente los planes de acción de su unidad. Sin estas cualidades, ningún grupo puede sobresalir realmente.

Puntualidad, si el grupo ha realizado con éxito sus tareas dentro del plazo indicado en el plan original

Opción correcta. Si ya ha evaluado indicadores los objetivamente definidos, usted probablemente ha incluido la puntualidad, pues es un indicador objetivo. Además de los objetivos logrados, los ejecutivos también necesitan evaluar los criterios más subjetivos, como la creatividad, el conocimiento y el aprendizaje, el trabajo en equipo, las habilidades para hacer presentaciones y la capacidad de planificar. El desempeño en estos criterios "más blandos" es difícil de evaluar con números, pero estas habilidades y actitudes desempeñan un papel crucial en la capacidad de su equipo para llevar a cabo eficazmente los planes de acción de su unidad. Sin estas cualidades, ningún grupo puede sobresalir realmente.

El conocimiento y el aprendizaje, cuán profundamente el equipo entiende los negocios de la empresa y su papel en el apoyo a la estrategia de la empresa

No es la mejor opción. En realidad es probable que usted evalúe los conocimientos y el aprendizaje de su grupo. Aunque es importante evaluar el desempeño en los indicadores objetivamente definidos (como la puntualidad y otros logros fáciles de medir), es igual de vital evaluar los criterios más subjetivos, como la creatividad, el conocimiento y el aprendizaje, el trabajo en equipo, las habilidades para hacer presentaciones y la capacidad de planificar. El desempeño en estos criterios "más blandos" es difícil de evaluar con números, pero estas habilidades y actitudes desempeñan un papel crucial en la capacidad de su equipo para llevar a cabo eficazmente los planes de acción de su unidad. Sin estas cualidades, ningún grupo puede sobresalir realmente.

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Pregunta 10

¿Cómo se puede recompensar mejor a los miembros de su equipo por implementar con éxito la estrategia de su empresa?

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Hacer hincapié en la posibilidad de un reconocimiento público por sus logros a todos los miembros del equipo, incluyendo notas de elogio a la alta dirección

No es la mejor opción. Aunque cada empresa maneja la compensación de manera diferente, a menudo los sistemas de recompensa más eficaces ofrecen recompensas tanto financieras como no financieras, las que son personalizadas para satisfacer las preferencias individuales. Personas diferentes valoran diferentes tipos de recompensas, tales como bonos, horarios flexibles, reconocimiento público, oportunidades de trabajar en tareas que presentan retos y oportunidad de trabajar con colegas afines. Al saber qué valora más cada miembro del equipo en términos de recompensa, usted puede crear un sistema de premios que inspire a su grupo a un mejor desempeño.

Combinar las recompensas financieras y no financieras disponibles y personalizar en función de los valores de recompensa de cada miembro del equipo

Opción correcta. Aunque cada empresa maneja la compensación de manera diferente, a menudo los sistemas de recompensa más eficaces ofrecen recompensas tanto financieras como no financieras, las que son personalizadas para satisfacer las preferencias individuales. Personas diferentes valoran diferentes tipos de recompensas, tales como bonos, horarios flexibles, reconocimiento público, oportunidades de trabajar en tareas que presentan retos y oportunidad de trabajar con colegas afines. Al saber qué valora más cada miembro del equipo en términos de recompensa, usted puede crear un sistema de premios que inspire a su grupo a un mejor desempeño.

Hacer de la compensación monetaria (trátese de aumentos, bonificaciones u opciones sobre acciones) la pieza central de su sistema de recompensas

No es la mejor opción. Aunque cada empresa maneja la compensación de manera diferente, a menudo los sistemas de recompensa más eficaces ofrecen recompensas tanto financieras como no financieras, las que son personalizadas para satisfacer las preferencias individuales. Personas diferentes valoran diferentes tipos de recompensas, tales como bonos, horarios flexibles, reconocimiento público, oportunidades de trabajar en tareas que presentan retos y oportunidad de trabajar con colegas afines. Al saber qué valora más cada miembro del equipo en términos de recompensa, usted puede crear un sistema de premios que inspire a su grupo a un mejor desempeño.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para realizar un análisis FODA

Seleccionar a una persona para facilitar el análisis FODA.

Lleve a cabo un brainstorming sobre los puntos fuertes de la empresa o de la unidad.

Vaya por todo el cuarto u oficina y solicite ideas de los participantes. Las áreas de fortaleza de una empresa o unidad incluyen: la capacidad de liderazgo, capacidad de decisión, la innovación, la productividad, calidad, servicio, eficiencia, procesos tecnológicos y así sucesivamente. Registre todas las sugerencias en un rotafolio. Evite las ideas repetidas. Deje en claro que algunas cuestiones pueden aparecer en más de una lista. Por ejemplo, una empresa o unidad puede tener fuerza en un ámbito como el servicio al cliente, pero puede tener una debilidad o deficiencia en ese ámbito también. En este punto, el objetivo es capturar en el rotafolio tantas ideas como sea posible. La evaluación de los puntos fuertes se llevará a cabo más tarde.

Consolide ideas.

Publique todas las páginas del rotafolio en una pared. Si bien se han hecho todos los esfuerzos para evitar la duplicación de sugerencias, habrá algunas ideas que se superponen o traslapan. Consolide los puntos repetidos preguntando al grupo qué elementos se pueden combinar en el mismo tema. Resista la tentación de sobre-consolidar, agrupar muchas ideas bajo un mismo tema. A menudo, esto resulta en una falta de foco.

Aclare las ideas.

Revise cada elemento de la lista consolidada por tema y aclare cualquier punto acerca de las preguntas que tengan los participantes. Es útil recordarles el significado de cada punto antes de hablar de él. Apéguese a la definición de las fortalezas. Haga que el equipo no hable de soluciones en este punto en el proceso.

Identifique las tres fortalezas principales.

A veces, las tres fortalezas principales son evidentes y votar no es necesario. En ese caso, simplemente intente el consenso. De lo contrario, proporcione a los participantes unos minutos para escoger las cuestiones más importantes de forma individual. Permita que cada miembro del equipo emita de tres a cinco votos (tres si la lista de cuestiones tiene tres puntos o menos, cinco si es extensa). Identifique las tres fortalezas. Si hay empates o la primera votación no es concluyente, discuta los elementos que fueron altamente valorizados en la primera votación y voten de nuevo.

Resuma las fortalezas.

Una vez que los tres puntos han sido decididos, haga un resumen de ellos en una única página de rotafolio.

Repita los pasos 2-6 para las debilidades.

Al igual que las fortalezas, las debilidades de una empresa o unidad incluyen: la capacidad de liderazgo, capacidad de decisión, la innovación, la productividad, calidad, servicio, eficiencia, procesos tecnológicos y así sucesivamente.

Repita los pasos 2-6 para las oportunidades.

Las áreas de oportunidad incluyen: los mercados emergentes, la penetración de mercado, las nuevas tecnologías, nuevos productos o servicios, la expansión geográfica, reducción de costos y así sucesivamente.

Repita los pasos 2-6 para las amenazas.

Las áreas de amenaza incluyen: entrada de un nuevo competidor, la legislación o regulaciones que aumentan los costos o eliminan un producto, un mercado o producto en declive y así sucesivamente.

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Pasos para la determinación de cuestiones prioritarias

Revise los resultados del análisis FODA.

Al final del análisis FODA, usted habrá generado cuatro listas de resumen, cada una para las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En cada una de estas listas se han identificado los tres principales elementos de cada categoría. Publique estas listas resumidas en una pared para que todos las puedan revisar.

Identifique las cuestiones prioritarias a partir del análisis FODA.

Las cuestiones prioritarias normalmente se desprenden del análisis FODA. Éstas son las fortalezas por reforzar, las debilidades que deben corregirse, las oportunidades que deben ser aprovechadas y las amenazas que deben evitarse. Las cuestiones prioritarias en general cumplen con uno o más de los siguientes criterios: tienen un impacto financiero grande y positivo a largo plazo; representan una oportunidad en un período determinado de tiempo.

Por ejemplo, un nuevo mercado en desarrollo o adquisiciones disponibles; éstas son fundamentales en la corrección de deficiencias estructurales.

Recopilar las cuestiones prioritarias.

Pida a los participantes que elijan tres cuestiones prioritarias en las listas de resumen del FODA, dándoles tiempo suficiente para examinar la lista y escribir sus opciones. Recorra toda la habitación, pidiendo a cada persona que nombre su tema de mayor prioridad (de los tres primeros), sin repetir cuestiones ya mencionadas. Siga preguntando por temas hasta que ya no haya más.

Motive una discusión.

Asegúrese de que cada cuestión prioritaria propuesta sea clara. Discuta la razón para proponerla, el impacto positivo de afrontarla y el impacto negativo de no abordarla. Las cuestiones prioritarias son generalmente temas amplios en que una empresa o unidad quieren concentrarse.

Algunos ejemplos son: costos, la rentabilidad, la innovación y servicio.

Tenga cuidado con las cuestiones prioritarias que son demasiado estrechas. Un tema tan estrecho como "tasa y costos de las devoluciones de manufactura" puede ser de menor importancia estratégica. El problema de mayor importancia podría ser en general la estructura de costos de manufactura.

Aborde las cuestiones prioritarias que ha pasado por alto.

A veces se pasan por alto cuestiones prioritarias durante este proceso. Pida a los participantes que sugieran cualquier omisión evidente.

Por ejemplo, un equipo de minoristas determinó una lista de cinco cuestiones prioritarias que no respondían a una debilidad significativa de una estructura de costos no competitiva. Una que se percataron de la omisión, este tema se convirtió en su más alta prioridad para los próximos años.

Haga una votación sobre cuestiones prioritarias.

Pida a los participantes tres votos en la lista de candidatas restantes a ser cuestiones prioritarias. Identifique de tres a cinco cuestiones prioritarias que obtengan la mayoría de los votos. Como paso final, anote por qué los participantes opinaron que estas cuestiones prioritarias eran importantes.

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Pasos para la identificación de objetivos

Defina áreas de resultados clave (ARC).

Asegúrese de que los participantes entiendan que los ARC son áreas de la actividad empresarial en las que una unidad debe sobresalir a fin de satisfacer las necesidades del cliente, vencer a la competencia y superar las expectativas de los stakeholders. Los ARC típicos incluyen los costos, servicio al cliente, innovación, productos nuevos, calidad y así sucesivamente. La mayoría de las unidades tienen entre cuatro y seis ARC's.

Solicite ideas de ARC e indicadores asociadas.

Recorra toda la habitación y solicite ideas de ARCs a los participantes. Registre todas las sugerencias en un rotafolio o en papel. Permita comentarios sólo cuando necesite aclaraciones. Para cada ARC propuesta, liste los indicadores de éxito.

Por ejemplo, si una unidad identifica la satisfacción del cliente como un ARC, puede medirla por el "número de quejas en un año" y el "número de productos devueltos respecto de los pedidos en un año."

A través de un proceso de votación, determine los cuatro a seis ARCs y los indicadores correspondientes en los que se concentrará su unidad.

Fije objetivos.

Para cada ARC, utilizando las medidas que se han definido, proyecte objetivos específicos a largo plazo.

Por ejemplo, si la satisfacción del cliente es un ARC y "el número de quejas en un año" es un indicador de éxito, una unidad podría elaborar un objetivo que diga "Reducir el número de quejas en 30% para 2012."

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Consejos

Consejos para las colaboraciones indispensables

Determine la colaboración interfuncional que requiere para llevar a cabo las iniciativas estratégicas e incluya esos requerimientos en sus planes de acción asociados.

Obtenga una aprobación clara por parte de la alta dirección para cualquier "colaboración indispensable". Esto es parte del proceso de planificación estratégica

Cuando las colaboraciones para llevar cabo una iniciativa estratégica son substanciales, considere si un equipo interfuncional necesita ser formado y encargado para esa iniciativa.

Si va a necesitar ayuda de otro grupo, notifique a ese grupo tan pronto como pueda de su necesidad y haga saber sus expectativas. Involucre al grupo en determinar las colaboraciones específicas necesarias e inclúyalas en sus planes de acción. Después, al acercarse el tiempo cuando la ayuda acordada sea necesaria, recuerde al grupo las colaboraciones que vienen. Asegúrese de darle al grupo la noticia con tiempo suficiente

Si no se puede lograr un acuerdo respecto de una colaboración, identifique esto como un área de alto riesgo en su plan de acción. Estos desacuerdos son una fuente potencial de conflictos entre organizaciones y la razón por la que una iniciativa puede descarrilarse.

Documente todas sus necesidades de colaboraciones, las expectativas y acuerdos, y documente cualquier cambio acordado para esas colaboraciones.

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Consejos para gestionar la alineación

Acepte el hecho de que los cambios a sus iniciativas estratégicas son inevitables.

Sea claro acerca de quién tiene la aprobación final de los cambios. Establezca sistema de controles mutuos, asegurándose de que aquellos que proponen cambios no son quienes los aprueban.

Cada vez que alguien sugiere un cambio a un plan de acción, pregúntese: "¿Este cambio propuesto apoya a nuestras cuestiones prioritarias y estratégicas corporativas?". Si el cambio propuesto no es compatible con la estrategia institucional, considere la idea de hacerlo a un lado y abordarlo en el futuro.

Defina con claridad todas las ramificaciones, para la unidad y para la empresa en general, de aceptar y aplicar un cambio en sus planes de acción. Considere cómo el cambio afectará a sus plazos, los costos generales y cargas de trabajo de los miembros del equipo.

Si un cambio propuesto requiere más financiamiento, más personas, o una extensión de tiempo incluido en sus planes de acción original, determine de dónde provendrán los recursos adicionales. Usted puede ser capaz de redirigir los recursos existentes dentro de su grupo sin entorpecer demasiado el resto de sus planes. O un cambio puede exigir recursos adicionales de la alta dirección.

Documente todos los cambios aceptados. Estos registros pueden resultar útiles en el futuro, cuando cree planes de acción adicionales para llevar a cabo sus iniciativas estratégicas.

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Consejos para establecer la rendición de cuentas

Decida quién tiene la responsabilidad de llevar a cabo las tareas en sus planes de acción.

Para establecer la rendición de cuentas de las tareas, considere la posibilidad de obtener aportación de personas que nunca antes han manejado ciertos tipos de tareas y también de aquellos que tienen una amplia experiencia.

Clarifique cómo la gente tendrá mayor autonomía en el desempeño de sus responsabilidades.

Por ejemplo, ¿prefiere que la gente consulte con usted antes de tomar una decisión? ¿Qué tomen la decisión y luego le informen a usted? ¿Qué obtengan el consenso de otros miembros del equipo antes de continuar?

Para aclarar la autonomía, evalúe las capacidades de diversos miembros del equipo y sus preferencias. Algunas personas pueden sentirse más seguras de sus decisiones si usted aprueba sus pensamientos antes de tomar una decisión. Otros pueden tener más experiencia y preferir tomar la decisión ellos mismos. Sin embargo otros pueden tener poca experiencia con la "propiedad" de las decisiones, pero mucho potencial para sobresalir en este ámbito. Déles oportunidades para que tomen decisiones de bajo riesgo por sí mismos, para obtener práctica.

Lleve a cabo reuniones periódicas con los propietarios de cada tarea para ayudarles a evaluar sus éxitos y aprender de sus fracasos en el camino. La discusión de los logros y las oportunidades de mejorar le ayudará a desarrollar las habilidades de los propietarios de tarea.

Asegúrese de que el sistema que utiliza para la evaluación de los propietarios de tarea es justo y equitativo. Las estrellas deben estar separadas de los que no están dando resultados y ser remunerados de acuerdo con su desempeño.

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Hoja de trabajo para la realización de un análisis FODA

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Hoja de trabajo para el desarrollo de un plan de acción

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Hoja de cálculo para la determinación de los objetivos de las áreas de resultados clave

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Lista de verificación de alineación

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Lista para la creación de un entorno de excelencia

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Artículos en línea

Robert S. Kaplan y David P. Norton. "¿Tiene problemas con su estrategia? Entonces trácela en un mapa." Harvard Business Review, EE Kaplan y Norton, Mayo 2007.

La clave para ejecutar su estrategia es lograr que las personas en su organización la entiendan, incluyendo los procesos cruciales pero desconcertantes mediante los cuales los activos intangibles se convertirán en resultados tangibles. Los mapas estratégicos pueden ayudarle a trazar este terreno difícil.

Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización." Harvard Business Review, Marzo 2006.

dos organizaciones tremendamente distintas –DuPont y la Real Policía Montada de Canadá– usaron scorecards corporativos y mapas de estrategia organizados en torno a temas estratégicos para concretar el enorme valor que representaban sus carteras de activos, personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que sufrir una dolorosa serie de cambios que simplemente reemplazaron una estructura rígida por otra.

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Artículos

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Orit Gadiesh and James L. Gilbert. "Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, May 2001.

Además de un plan estratégico y de las reuniones con toda la empresa, las organizaciones utilizan otros canales para comunicar su estrategia a los ejecutivos y empleados. Uno de estos canales se llama "principio estratégico", una memorable frase que invita a la acción y que resume la estrategia de la empresa. Éstos son algunos ejemplos: Southwest Airlines, "Satisfacer las necesidades de los clientes, de viajes de corta distancia, a precios competitivos comparados con el costo de los viajes en automóvil"; de AOL "la conectividad del consumidor viene primero, en cualquier momento y en cualquier lugar"; eBay "concentrarse en las comunidades de intercambio".

Un buen principio estratégico anima a los ejecutivos y empleados a concentrarse en la estrategia corporativa y a asumir riesgos al identificar las formas de apoyar la estrategia. Comunicando el principio estratégico de su empresa con frecuencia y consistencia, usted pronto tendrá a la gente en toda la organización, así como los clientes y competidores, "cantando el eslogan".

Michael E. Porter. "What Is Strategy?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, February 2000.

Los mercados dinámicos y las tecnologías de hoy han puesto en duda la sustentabilidad de la ventaja competitiva. Bajo la presión para mejorar la productividad, la calidad y la velocidad, los ejecutivos han adoptado herramientas como el TQM, (Total Quality Management) el benchmarking y reingeniería. Estos cambios dramáticos han dado lugar a mejoras operativas, pero rara vez esas ganancias se han traducido en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, las herramientas han tomado el lugar de la estrategia. A medida que los ejecutivos empujan para mejorar en todos los frentes, se alejan más de las posiciones competitivas viables. Michael Porter sostiene que la eficacia operativa, aunque necesaria para un desempeño superior, no es suficiente, ya que sus técnicas son fáciles de imitar. En cambio, la esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa, arraigada en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de igualar.

John Van Zwieten. "How Not to Waste Your Investment in Strategy." Training & Development, June 1999.

En este artículo, Van Zwieten examina seis dilemas comunes que enfrentan los ejecutivos de alto y bajo nivel al intentar cambiar la dirección estratégica. A continuación proporciona un diagnóstico para cada dilema y ofrece lecciones. Por ejemplo, un dilema se caracteriza por las divisiones que trabajan con propósitos opuestos. Este tipo de empresas, explica el autor, probablemente fomentan la competencia entre las divisiones. ¿La solución? Una visión general de cómo pueden cooperar las divisiones, incluyendo un plan para presentar "una misma cara" a los clientes.

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Libros

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C. Davis Fogg. Implementing Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for Sustainable Change. AMACOM, 1999.

Este libro expone los pasos necesarios para entender la estrategia y el plan estratégico de su empresa, desarrollar un plan para su unidad e implementar su plan para la unidad. Fogg organiza el libro alrededor de 18 claves para la implementación exitosa de un plan. Éstas incluyen el establecimiento de la rendición de cuentas, convertir prioridades estratégicas en planes de acción medibles y con responsables; la promoción del liderazgo creativo y la dureza mental, eliminar la resistencia, la asignación de recursos de manera eficaz; empoderar a los empleados y comunicar la estrategia a todos, todo el tiempo.

El libro incluye una gran cantidad de ejemplos, consejos prácticos y técnicas para convertir los planes estratégicos en realidad. Aunque dirigido a la alta dirección, ofrece lecciones para los ejecutivos y jefes de equipo en todos los niveles de una organización.

C. Davis Fogg. Team-Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating, and Implementing the Process. AMACOM, 1994.

Fogg se concentra en la planificación estratégica en un entorno de equipo, explorando seis aspectos fundamentales: (1) la estructura y la personalización, el diseño del proceso de planificación para satisfacer las necesidades de su organización, (2) la facilitación, hacer que las cosas sucedan, desde llevar a cabo reuniones a documentar las decisiones, (3) el trabajo en equipo, construcción de equipos y resolución de conflictos, (4) el liderazgo de forjar la visión y hacer el plan operacional, (5) la participación de la organización, obtener el compromiso de todos los niveles, y (6) recopilación de información y análisis de benchmarking, los análisis de la competencia y otras técnicas de valor.

Ejemplos de empresas reales ilustran cada paso del proceso y estudios de casos revelan lo que funciona y lo que no. El libro también incluye herramientas prácticas para dominar el proceso de planificación estratégica.

Constantinos C. Markides. All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy. Harvard Business School Press, 2000.

Markides explora las preguntas clave que las empresas deben responder para definir una estrategia: "¿Quiénes deben ser nuestros clientes? ¿Qué productos o servicios debemos ofrecerles? ¿Cómo debemos hacerlo eficientemente? ¿Cómo podemos diferenciarnos de los rivales para ocupar una posición competitiva única?".

Pero incluso las mejores estrategias tienen una vida limitada. Las empresas deben crear constantemente nuevas posiciones estratégicas, (a menudo rompiendo las reglas del juego). All the Right Moves revela cómo el pensamiento creativo (incluido el examen de una cuestión desde una variedad de ángulos y experimentar con nuevas ideas) conduce a la innovación estratégica.

La formulación de la estrategia también exige a las empresas tomar decisiones difíciles. Este libro ofrece consejos concretos para pensar a través de esas opciones, de forma sistemática y con éxito.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

"Case in Point" es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a ejecutivos de mediano y alto nivel para una variedad de retos de liderazgo. Estos escenarios cortos y basados en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentarán cómo alinear la estrategia, remover barreras de implementación, supervisar el cambio, anticipar riesgos, decisiones éticas, cómo construir un caso de negocios, cultivar la lealtad de los clientes, inteligencia emocional, cómo desarrollar una perspectiva global, promover la innovación, definir problemas, elegir soluciones, manejar interacciones difíciles, cumplir con el rol de coach, delegar para el crecimiento, gestionar la creatividad, influir en otros, gestionar el desempeño, entregar feedback y retener el talento.

Harvard Business School Publishing. Managing Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Según los expertos en liderazgo, 70% de todas las iniciativas de cambio empresarial fallan. Este programa interactivo combina la teoría y la investigación de cinco estrategias para cambiar de forma rápida y fácil y ayudar a los ejecutivos a alcanzar un ritmo de equilibrio y lanzar iniciativas de cambio con éxito. Los ejecutivos aprenderán las numerosas fases de cambio, a evitar errores críticos, la forma de iniciar cuidadosamente los períodos de menor ritmo de cambio y cómo ser líderes exitosos a través del cambio. Las lecciones incluyen: equilibrar el contenido, los procesos y las emociones de los empleados en una iniciativa de cambio, mantener el cambio continuo sin romper la organización (estabilidad dinámica); navegar por las fases de un proceso de cambio y utilizar a los empleados de mayor nivel y confianza para apoyar un esfuerzo de cambio.

Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este programa interactivo ayuda a los ejecutivos a aplicar los conceptos y a pasar de ser un ejecutivo competente a un líder excepcional. Utilice este programa para evaluar su capacidad para dirigir su organización a través de un cambio fundamental, evaluar sus habilidades de liderazgo mediante el examen de cómo asignar su tiempo y analizar su "inteligencia emocional" para determinar sus puntos fuertes y débiles como líder. Además, trabaje a través de escenarios interactivos del mundo real para determinar qué enfoque adoptar en el diagnóstico de los problemas, cómo administrar e incluso usar el estrés asociado con el cambio, capacitar a otros, la práctica de la empatía en la administración del lado humano de las interacciones. Basado en la investigación y los escritos de John Kotter, autor de Leading Change y otros grandes expertos de hoy, este programa es el estudio esencial para cualquier persona encargada de establecer la dirección de (y proporcionar la motivación para) una organización moderna.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Timothy Butler and James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Perseus Books, 1997.

C. Davis Fogg. Implementing Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for Sustainable Change. AMACOM, 1999.

C. Davis Fogg. Team-Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and Implementing the Process. AMACOM, 1994.

C. Davis Fogg Management Consulting, Inc. Departmental Planning Process Guide. 1997.

Orit Gadiesh and James L. Gilbert. "Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, May 2001.

Lauren Keller Johnson. "Helping New Managers Make the Leap to Leadership: An Interview with Linda A. Hill." Harvard Management Update, September 2003.

Harvey A. Levine. "Managing the Baseline and Controlling Creep: Part II." MyPlanView.com. Accessed Julio 22, 2003.

Harvey A. Levine. "Managing the Baseline and Controlling Creep: Part III." MyPlanView.com. Accessed July 22, 2003.

Michael E. Porter. "What Is Strategy?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, Noviembre-Diciembre, 1996.

Pasos

C. Davis Fogg. Implementing Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for Sustainable Change. AMACOM, 1999.

C. Davis Fogg. Team-Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and Implementing the Process. AMACOM, 1994.

C. Davis Fogg Management Consulting, Inc. Departmental Planning Process Guide. 1997.

Consejos

C. Davis Fogg. Implementing Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for Sustainable Change. AMACOM, 1999.

C. Davis Fogg. Team-Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and Implementing the Process. AMACOM, 1994.

C. Davis Fogg Management Consulting, Inc. Departmental Planning Process Guide. 1997.

Lauren Keller Johnson. "Helping New Managers Make the Leap to Leadership: An Interview with Linda A. Hill." Harvard Management Update, Septiembre 2003.

Herramientas

C. Davis Fogg. Implementing Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective Action for Sustainable Change. AMACOM, 1999.

C. Davis Fogg. Team-Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and Implementing the Process. AMACOM, 1994.

Harvey A. Levine. "Managing the Baseline and Controlling Creep: Part II." MyPlanView.com. Accessed Julio 22, 2003.

Harvey A. Levine. "Managing the Baseline and Controlling Creep: Part III." MyPlanView.com. Accessed Julio 22, 2003.

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