Elaborar un plan de negocios

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¿Qué haría usted?

Kyla quería solicitar un préstamo para poder expandir su negocio de veleros. Su objetivo era asegurar los fondos suficientes para hacer una mayor inversión de capital y financiar su ingreso a un nuevo mercado. Ella habló con un ejecutivo de préstamos de su banco. El ejecutivo revisó las estados de cuenta que documentaban el flujo de caja de su negocio y tomó notas mientras ella describía la creciente demanda por sus veleros de lujo. A continuación, el ejecutivo de préstamos le pidió a Kyla una copia de su plan de negocios.

¡¿Plan de negocios?! ¿Por qué necesitaba ella un plan de negocios, si ella ya tenía una empresa exitosa y simplemente quería expandirla? ¿Cómo podría convencer al ejecutivo de préstamos de que le prestara el dinero?

¿Qué haría usted?

Aunque Kyla dirige una empresa ya establecida y exitosa, ella debería tomarse el tiempo de preparar un plan de negocios. Un plan de negocios es, esencialmente, un mapa de su negocio; una guía detallada que describe su concepto de negocio, la oportunidad de negocio, el panorama competitivo, las claves para el éxito y las personas que están o estarán involucradas. Preparar y redactar un plan de negocios es un proceso que lleva tiempo, pero bien vale la pena el esfuerzo. El plan de negocios es una herramienta importante de ventas que usted puede utilizar cuando quiera pedir dinero prestado o conseguir apoyo para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

En este tema, usted aprenderá a escribir un plan de negocios diseñado para informar y motivar a la gente que lo lea.

Aun cuando usted tiene un negocio financieramente exitoso, usted necesita un plan de negocios para guiar las decisiones futuras, vender sus ideas a los inversionistas y ayudarle a manejar el crecimiento de manera eficaz.

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Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Saber qué tipo de información debe contener un plan de negocios exitoso

Presentar esa información de tal manera que sus lectores obtengan lo que necesitan y entiendan rápidamente lo que usted les está pidiendo

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Acerca de la mentora

Lynda A. Cyr

Linda A. Cyr es profesora asistente de Administración de Empresas en Harvard Business School. Ella enseña gestión empresarial y provee coaching a estudiantes de MBA y futuros emprendedores en el desarrollo de planes de negocio eficaces. Antes de incorporarse a la facultad de HBS, enseñó en Cornell, donde obtuvo un doctorado en Relaciones Industriales y Laborales.

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Aprendizaje

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Información general sobre los planes de negocios

La necesidad de un plan

Todo negocio necesita un plan de negocios, un plan para responder a las oportunidades y obstáculos esperados e inesperados que nos depara el futuro. Todo negocio, ya sea una nueva empresa, la expansión de una empresa existente, una escisión de una empresa madre o incluso un proyecto del departamento de marketing o de nuevos productos de una empresa, necesita una guía para navegar con éxito a través de su entorno competitivo único.

Preparar un plan de negocios es parte del proceso de prepararse para un negocio. Un plan de negocios no es simplemente un documento que se escribe rápidamente, se comparte una sola vez y luego se relega a un anaquel polvoriento. No es una versión ligeramente modificada de una plantilla estándar sacada de un libro o un sitio de internet. La preparación de un plan de negocios es una actividad que requiere una concentración intensa. Es una actividad que requiere pensamiento sincero acerca de su concepto de negocio, de la oportunidad de negocio, del panorama competitivo, de las claves para el éxito y de la gente que estará involucrada. Usted encontrará que su análisis habrá producido más preguntas que respuestas, así que el siguiente paso en el proceso es investigar las respuestas para esas preguntas.

Escribir el plan de negocios es el último paso en el arduo proceso de preparación, y preparar el plan de negocios es sólo una de las etapas, aunque crucial, en el desarrollo de una sano y próspero emprendimiento de negocios.

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Perspectiva Personal

Cambiando el mercado

La necesidad de un plan

Cambiando el mercado

Perspectiva personal

Cuando a usted se le ocurre una idea y se compromete a dar el gran paso de empezar un negocio, usted no puede tomar atajos: tiene que hacerlo bien. Una vez que hace esto, pienso que usted tiene que cruzar la brecha de la credibilidad, llegar al otro lado de ese puente. La brecha de la credibilidad se refiere a que nadie lo conoce a usted ni a su producto y sin embargo, tiene que lograr que la gente le provea suministros y financiamiento y le compren lo que usted vende. Ellos sólo harán esto si usted tiene confianza, fe y pasión en su producto, lo cual les da a ellos la confianza y la fe de darle a usted una oportunidad.

Existen muchos ejemplos de cómo ser diferente y ser mejor. Yo siempre digo que James Dyson no inventó la aspiradora, sino que encontró la forma de producir una aspiradora que fuera diferente y mejor, lo cual cambió el mercado para siempre. Los antiguos fabricantes de aspiradoras ahora están haciendo productos similares a los que él desarrolló, lo cual es un ejemplo de cómo se puede crear un producto diferente y mejor.

Richard Branson no inventó las aerolíneas; él sólo pensaba que los servicios de las aerolíneas eran muy aburridos y halló una manera de hacer que los vuelos fueran más divertidos e interesantes.

La mayoría de las ideas de negocio no son invenciones de productos y servicios que nunca antes habían existido, sino que han nacido de la insatisfacción con lo que ofrecía el mercado. Creer que usted puede hacer las cosas de manera diferente y mejor, es la clave para cambiar su mercado.

Lord Bilimoria

Fundador y CEO, Cobra Beer

Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera con Ernst & Young en 1982, donde pasó cuatro años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y contabilidad.

Cualificó como censor jurado de cuentas (o auditor) en 1986 y se graduó de Derecho en University of Cambridge en 1988. Luego trabajó en Cresvale en Londres (parte de S & W Beresford) como contador consultor.

En 1989 se trasladó a la revista European Accounting Focus como director de ventas y marketing.

Ese mismo año, fundó Cobra Beer, logrando su ambición de desarrollar una cerveza lager fina y menos gaseosa para atraer tanto a bebedores de cerveza lager como a bebedores de cerveza de estilo inglés y que a la vez complementaran bien las comidas.

A continuación, Lord Bilimoria se extendió a otros mercados con el lanzamiento de General Bilimoria Wines en 1999, Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. También fundó curryzone.com y es fundador y presidente de Cobrabyte Technologies.

Además, Lord Bilimoria es el presidente del consejo la Junta de Empresas Pequeñas y Medianas del Panel Nacional de Empleo del gobierno británico y vicepresidente de la Asociación de Negocios Asiáticos de la Cámara de Comercio de Londres. Recibió su título nobiliario en el año 2006.

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Dar forma al proceso

Defina su propósito

Dependiendo del tamaño y el estado de su proyecto, el proceso de preparar, desarrollar y redactar el plan de negocios puede tomar algún tiempo. Una vez hecho, el plan de negocios debe ser utilizado y reutilizado con frecuencia para ver si sus supuestos fundamentales sobre los factores clave de éxito se están convirtiendo en realidad. Así que antes de comenzar, piense en aquellos asuntos generales que pueden ayudar a dar forma al proceso de elaboración del plan de negocios. Comience por preguntarse por qué está preparando un plan de negocios y qué está tratando de lograr con esta iniciativa.

Si su intención es crear una propuesta en el ambiente rico que existe dentro de una gran corporación, entonces algunas secciones del plan de negocios, tales como los planes de marketing u operaciones, podrían ser cortas y menos desarrolladas que las demás. Si, por otro lado, se encuentra en un entorno con recursos limitados y está utilizando el plan para recaudar dinero de inversionistas de capital de riesgo, entonces usted debe enfocarse en las secciones que ellos  podrían considerar fundamentales, tales como la oportunidad en sí, el análisis competitivo, el equipo ejecutivo y las expectativas financieras.

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Defina su audiencia

¿Sabe cómo maximizar el impacto que tendrá su plan de negocios sobre su audiencia más importante? Aprenda las preguntas esenciales que se debe hacer a sí mismo antes de comenzar.

Idea clave

Sepa quién leerá su plan y por qué. Los diferentes tipos de audiencia (o lectores), buscarán distintos tipos de información en un plan de negocios. Si sabe quiénes serán sus lectores, entonces tendrá más éxito en proveerles la información que ellos consideran importante.

Si su propuesta es un emprendimiento interno dentro de una empresa ya establecida, entonces su plan estará dirigido al consejo de administración o a un comité ejecutivo encargado de tomar decisiones de inversión de capital. Si su propuesta es para crear un nuevo negocio, entonces su audiencia podrían ser prestamistas o inversionistas. Los prestamistas estarán interesados en el nivel de riesgo del préstamo y considerarán periodos de recuperación de la inversión y los datos de flujo de caja. Por otro lado, los inversionistas querrán saber cuáles son los puntos de equilibrio financiero y cuál será el retorno de la inversión; ellos estarán interesados en el potencial del negocio a largo plazo.

En todo caso, una audiencia inteligente considerará el valor de su negocio basado no solo en lo financiero, sino en la firmeza de su plan en su totalidad: la oportunidad en el mercado, la diferenciación de su producto o servicio, las personas involucradas, el panorama competitivo y, lo más importante, cuál será el retorno financiero.

Pregúntese qué espera de parte de cada tipo de lector. ¿Desea un sello de aprobación corporativo o el apoyo activo de la alta dirección? ¿Busca financiamiento solamente o quiere establecer conexiones con otros inversionistas o socios de negocios? ¿Quiere un préstamo que luego pagará o está dispuesto a compartir la propiedad y las utilidades?

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Determine qué información necesita

Antes de comenzar a desarrollar el plan, determine si usted tiene toda la información que necesita. Puede que primero tenga que investigar un poco. Por ejemplo, ¿ha confirmado los costos de producción? ¿Ha considerado alternativas para sus oficinas? ¿Su análisis competitivo está completo y actualizado? ¿Ha seleccionado la estructura legal más adecuada para su negocio?

Fuentes de información

¿Dónde puede encontrar las respuestas a estas preguntas? Existen muchas fuentes de información: algunas son simples y baratas, otras cuestan tiempo y dinero. Antes de contratar a profesionales de investigación de mercado, consulte los recursos fácilmente disponibles.

La biblioteca local es una fuente fácil y rica de información.

La cámara de comercio local tiene programas, redes y soporte para empresas en crecimiento.

Internet ofrece una gran cantidad de información sobre industrias, mercados y empresas específicas, pero tenga cuidado con las fuentes. Use sólo sitios oficiales de los organismos públicos y privados de su país en materia de emprendimiento y negocios, así como índices como Standard & Poor's. Además, hay varias publicaciones financieras en línea, al igual que muchas empresas mayores de contabilidad y servicios financieros.

Los departamentos estatales de desarrollo económico proveen publicaciones, subvenciones y programas para empresas.

Las publicaciones de industria, las ferias comerciales y las publicaciones profesionales, son todas buenas fuentes de noticias actualizadas.

Inclusive, hasta sus competidores (quizás aquellos más allá de su mercado geográfico), pueden ser fuentes útiles de información sobre estrategias de marketing y patrones de compra de los clientes.

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Ver También

Pasos para determinar qué información necesita

Consejos para llevar a cabo la investigación

La estructura del plan de negocios

Descripción general de la estructura

La estructura más común para planes de negocios es pasar de resúmenes cortos y generales a explicaciones más detalladas. Así pues, las secciones iniciales (el resumen ejecutivo y la descripción del negocio) son breves reseñas del negocio. El cuerpo del plan consta de descripciones más a fondo de los elementos e inquietudes fundamentales del negocio; el "quién", "cómo", "qué" y "dónde" de la empresa. Los documentos adjuntos al final del plan incluyen información más detallada como datos financieros, currículos de la directiva, etc. Ésta es una estructura típica para un plan de negocios:

Portada y tabla de contenidos

Resumen ejecutivo

Descripción del negocio

Análisis del entorno de negocios

Antecedentes del sector

Análisis competitivo

Análisis de marketing

Plan de marketing

Plan de operaciones

Resumen de gestión

Plan financiero

Adjuntos e hitos

Por supuesto, no todos los planes de negocio siguen este modelo al pie de la letra. Su plan puede combinar algunos elementos, añadir nuevas secciones y eliminar otras, pero la información clave que los lectores necesitan saber sobre un negocio particular debe ser incluida.

Por ejemplo, el plan de negocios de Corporación de Comunicaciones Privadas (CCP), que se utilizará como ejemplo a lo largo de todo este tema, tiene todos los componentes de la lista anterior, pero los planes de marketing y operaciones se han combinado en una sola sección. A pesar de las diversas estructuras que pueden tener los planes de negocios, todos ellos incluyen descripciones de la oportunidad, el contexto, los ejecutivos y el riesgo y recompensa financieros.

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Secciones de apertura

Portada y tabla de contenido

Portada

Vale la pena asegurarse de que su página de portada sea una señal de lo que sigue a continuación. La portada es lo primero que verá su audiencia; es como el titular de un diario, que da al lector la breve información necesaria para decidir si se saltará esa noticia o continuará leyéndola. Para asegurar una impresión inicial positiva, su página de presentación debe:

Tener una apariencia limpia y profesional

Incluir el nombre de la empresa o proyecto

Proveer su nombre e información de contacto

Mostrar el logotipo o emblema de la empresa

Tabla de contenidos

La siguiente página del plan, la tabla de contenidos, es otro tipo de titular para los lectores, que les hace saber de un solo vistazo qué temas serán cubiertos. Sus lectores revisarán la tabla de contenidos para verificar si están incluidos todos los temas importantes. También se fijarán en la maniobrabilidad de su plan, es decir, cuán fácil es hojearlo y encontrar rápidamente las secciones que desean leer.

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El resumen ejecutivo

Secciones del resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo podría ser la única parte de su plan de negocios que vea un lector. Conozca los elementos esenciales que debe incluir para captar inmediatamente la atención del lector.

Idea clave

El resumen ejecutivo puede ser la única sección que utilice un lector para tomar una decisión rápida sobre la propuesta, así que éste debe satisfacer las expectativas del lector.El resumen ejecutivo es una presentación concisa de los puntos principales del plan de negocios; es una especie de resumen que ofrece una breve reseña del negocio propuesto. ¿Qué información se puede incluir en un resumen ejecutivo? De la manera más sucinta posible, el resumen debe describir lo siguiente:

El sector y el entorno de mercado dentro del cual la oportunidad se desarrollará y florecerá.

La oportunidad de negocio especial y única o el problema que su producto o servicio resolverá para el cliente.

Las estrategias clave para el éxito; lo que diferencia a su servicio o producto de los servicios o productos de la competencia. Indique cómo su empresa será la primera en comercializar el producto o servicio, o cómo su empresa contará con un sistema de distribución más eficiente que sus competidores o informe al lector que usted ha adquirido socios estratégicos para el negocio.

El potencial financiero: el riesgo y recompensa

que se anticipa para el negocio.

El equipo de gestión: la gente que logrará los resultados.

Los recursos o el capital que se está solicitando: una declaración clara para sus lectores sobre lo que espera obtener de ellos, ya sea capital o cualquier otro recurso.

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Resumen ejecutivo formal

En su modo más directo, el resumen ejecutivo es una declaración formal que presenta los aspectos básicos del negocio. Como parte de un documento legal, el resumen ejecutivo de Corporación de Comunicaciones Privadas (llamado Descripción general de la empresa) es un ejemplo del tipo formal de un proyecto de la década de los 90.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Descripción general de la empresa

Corporación de Comunicaciones Privadas ("CCP") fue incorporada bajo las leyes del Estado de Florida el 8 de noviembre de 1996. Su sede está ubicada en Berkeley, California. La empresa fue creada con el propósito de desarrollar y comercializar un producto único de servicio telefónico, que se describe más concretamente a continuación. La empresa ha presentado una petición ante el Servicio de Impuestos Internos con el propósito de cualificar como una "Corporación S" para efectos fiscales, conforme a las disposiciones pertinentes del Código de Rentas Internas. Aunque la empresa anticipa que logrará cualificar, todavía no ha recibido una respuesta.

La Empresa fue fundada por Edward R. Defty y Andrew P. Laszlo, quienes junto a Paul Hoff y Ann Meceda dirigen la Empresa. El equipo ejecutivo posee el 100% de las acciones de la Empresa, en conjunto con miembros de Cohen, Berke, Bernstein, Brodie & Kondell, PA, un bufete de derecho mercantil ubicado en Miami, Florida.

La empresa ha desarrollado un producto único (el "producto") diseñado para permitir que la gente hable y socialice a través de un teléfono normal, en total anonimato y privacidad. La gente puede conversar abiertamente, sin tener que revelar sus números de teléfono, su verdadera identidad o cualquier otra información personal. El producto estará dirigido inicialmente a los usuarios de salas de chat en línea y servicios de citas en línea o por teléfono. Por lo general, el producto será comercializado a través de alianzas estratégicas con proveedores de servicios en línea (PSL), proveedores de servicios de internet (PSI), salas de chat y servicios de citas. Además, la Empresa promoverá el producto mediante publicidad dirigida, que se distribuirá por internet y a través de medios impresos más tradicionales.

La empresa ha programado el lanzamiento público del producto para principios de abril de 1997, tras la realización de una prueba beta, que está actualmente en marcha.

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Declaración de misión

Maneje su negocio, no deje que éste lo maneje a usted.
—Benjamin Franklin

El propósito del resumen ejecutivo es permitirle al lector una rápida comprensión de la propuesta, pero también puede servir para atraer el interés del lector hacia el negocio. Este tipo de resumen ejecutivo puede funcionar como los avances de una película, para alentar al espectador a leer y a ver el panorama completo. Por su lado, la declaración de misión es un componente que puede expresar un sentido visionario de la empresa. La declaración de misión debe expresar la oportunidad y filosofía de negocios en una frase breve.

Por ejemplo, la misión de Corporación de Comunicaciones Privadas podría ser la siguiente:

La misión de CCP es ofrecer al consumidor un servicio de teléfono único que brinda todas las ventajas de la comunicación telefónica, a la vez que protege la privacidad del usuario.

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Tema relacionado

Habilidades de redacción

La descripción del negocio

Propósito de la descripción del negocio

La descripción del negocio es otro resumen, pero se centra más directamente en el concepto del negocio como tal, proveyendo una breve pero informativa imagen de la historia, naturaleza básica y propósito de su negocio. Indique claramente cuáles son los objetivos de negocio y por qué el negocio será un éxito. La descripción del negocio le da la oportunidad de presentar su propuesta en términos de sus cualidades únicas y del entorno positivo de negocios que existe para su producto o servicio. Aquí usted puede proporcionar información de trasfondo que demuestre por qué el concepto es excitante y también puede expresar su compromiso y capacidad de lograr que el negocio tenga éxito. Por lo tanto, los propósitos de la descripción del negocio son:

Expresar claramente su propia comprensión sobre el concepto de negocio

Compartir su entusiasmo por el emprendimiento de negocio

Satisfacer las expectativas del lector, proporcionando una imagen realista del emprendimiento de negocio

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Contenido de la descripción del negocio

¿Qué debe incluir en la descripción del negocio? Usted debe incluir información sobre el negocio, contestando preguntas como:

¿Cuál es el historial del concepto o la empresa; se encuentra bajo planificación, en su fase inicial o está listo para expandirse?

¿A qué mercados servirá el negocio?

¿Qué tipo de negocio es? ¿Fabricante, distribuidor o proveedor de servicios?

¿Cuál es el producto o servicio?

¿Por qué la gente lo utilizará? ¿Qué problema del cliente resolverá el producto o servicio?

¿Cuál es el estatus financiero?

También podría decidir incluir la siguiente información:

Quién gestionará el negocio

Cuál es la estructura de la empresa (sociedad, corporación, entidad afiliada)

Dónde estará localizado el negocio

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Descripción del producto o servicio

En algunos casos, el producto o servicio es tan inusual o técnico que merece su propia sección separada para explicar qué es y cómo funciona. Una sección separada destacaría para el lector las características especiales del servicio o producto y sus puntos singulares de diferenciación.

Por ejemplo, tras la descripción del negocio, Corporación de Comunicaciones Privadas también ofrece al lector una descripción a fondo del producto.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Descripción del producto

La Empresa ha desarrollado un servicio telefónico único que permite a los consumidores entablar conversaciones telefónicas, utilizando teléfonos normales, sin que ninguna de las partes tenga que arriesgarse a revelar sus números de teléfono verdaderos.

El primer producto de CCP, "directReach™", será lanzado en abril de 1997. Mediante el empleo de un sofisticado sistema de relevo de señal y software propietario, el producto permitirá a los clientes recibir llamadas telefónicas en cualquier línea de teléfono designada, a través de un número de teléfono libre de cargos y una extensión privada. El producto ofrece tres beneficios importantes para los usuarios: privacidad, flexibilidad y conveniencia.

El producto es un servicio comprensivo de administración de llamadas que apoya múltiples extensiones, varias opciones de manejo de llamadas y correo de voz. Cuando un cliente establece una cuenta, a él o ella se le proporciona un número de extensión personal que puede ser asignado a un número de teléfono específico, como el del hogar, la oficina o el celular. Al dar a otras personas el número de extensión en adición al número libre de cargos de directReach™, el cliente podrá recibir llamadas telefónicas y participar en conversaciones telefónicas anónimas, en total privacidad.

El servicio se puede personalizar en su totalidad, ya que permite al cliente configurarlo para satisfacer sus necesidades específicas. El usuario controla todas las características del producto mediante un sistema completo de administración en la web o a través de una interfaz telefónica, fácil de utilizar, llamada "Respuesta Interactiva de Voz (RIV)". A través de este sistema de control, el cliente puede fácilmente:

Registrar y activar el producto utilizando una tarjeta de crédito

Especificar el número donde se recibirán las llamadas, y modificarlo en cualquier momento

Programar distintos números de recepción para varios horarios

Eliminar extensiones u obtener extensiones nuevas

Personalizar el correo de voz y verificar si hay mensajes nuevos

Verificar el uso de la cuenta y cambiar el plan mensual de llamadas

La programación del software y el diseño del producto son propiedad de CCP. Esto permite a la Empresa ofrecer características importantes tales como facilidad de uso, flexibilidad y conveniencia para ambos, el cliente y el llamador. Al permitir al cliente acceder a todas las funciones mediante una interfaz fácil de usar, éste puede ejercer control total sobre las llamadas que recibe. La habilidad de cambiar las variadas opciones de llamada permite que el cliente adapte el servicio a sus horarios y necesidades de cada día. Además, los clientes y sus contactos pueden llamarse los unos a los otros en cualquier momento, sin tener que coordinar la llamada primero.

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Ver También

Consejos para desarrollar la descripción del negocio

Análisis del entorno de negocios

Propósito del análisis del entorno de negocios

Entender la industria, la competencia y el mercado en el cual su negocio crecerá es fundamental para el desarrollo de un plan de negocios sólido. Su estudio demostrará que usted ha identificado una oportunidad real que resuelve un problema real del cliente. El resultado del análisis:

Le proveerá una comprensión detallada del entorno de negocios

Le guiará para desarrollar un plan de marketing eficaz

Convencerá a los lectores de su plan de negocios del potencial realista de su propuesta de negocios.

El propósito del análisis del entorno de negocios es mostrar al lector cuál es la oportunidad de negocio en esta industria y este mercado. ¿Cuál es el problema que resuelve para el cliente? ¿Qué molestia elimina? ¿Qué tecnología especial, perspectiva nueva o concepto único le ofrecerá al cliente que lo inducirá a comprar su producto y no el de sus competidores?

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Entienda el sector, la competencia y el mercado

El mercado se utiliza a menudo para describir los diversos elementos del entorno total de negocios. Sin embargo, aquí los términos sector y mercado son utilizados para describir las partes separadas pero superpuestas del entorno empresarial en general. El sector es el grupo de empresas que producen y venden productos o servicios al mercado. El mercado es donde su producto o servicio se venderá. El sector define tanto a sus colegas como a sus competidores; el mercado determina su oportunidad y sus clientes. El área de intersección entre ambos, representa su oportunidad de negocio; el espacio en el que se encuentran la necesidad del cliente y el producto o servicio. Las preguntas clave que deben considerarse en el análisis del entorno empresarial son las siguientes:

¿Cuál es el sector? ¿Qué características definen al sector?

Por ejemplo, ¿el sector fabrica zapatos, incluyendo zapatillas para correr? ¿Produce software para entrenamiento por computadora? ¿Proporciona servicios de empleo temporal para empresas?

¿Quiénes son sus competidores en este sector? ¿Qué empresas venden productos o servicios similares dentro de su mercado

¿Cuál es el mercado? Por ejemplo, el mercado podría ser definido geográficamente como Boston o Atlanta, o podría ser definido demográficamente como el mercado de los adolescentes o el mercado de los corredores de maratón o el mercado de los usuarios de computadoras.

¿Quiénes son los clientes en ese mercado? ¿Usted está vendiendo un producto directamente a los adolescentes mismos? ¿A sus padres? ¿A minoristas de venta de ropa para adolescentes?

Estas preguntas se contestan en las secciones de antecedentes del sector, análisis competitivo y análisis de marketing, del plan de negocios.

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Actividad

¿Mercado, sector o competidor?

Tema relacionado

Fundamentos de marketing

Análisis del entorno de negocios

Entienda el sector, la competencia y el mercado

Actividad: ¿Mercado, sector o competidor?

Stay Afloat Boats fabrica y vende veleros. Decida cómo caracterizar a las siguientes entidades.

Sunfare vende ropa de playa. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats, parte de su sector o un competidor?

Mercado

No es la mejor opción. La ropa que fabrica Sunfare está relacionada con los negocios de Stay Afloat Boats, pero no compite directamente con ellos. Sunfare no es un consumidor directo de la mercancía de Stay Afloat Boats.

Sector

Opción correcta. La ropa que fabrica Sunfare está relacionada con los negocios de Stay Afloat Boats, pero no compite directamente con ellos. Sunfare no es un consumidor directo de la mercancía de Stay Afloat Boats.

Competidor

No es la mejor opción. La ropa que fabrica Sunfare está relacionada con los negocios de Stay Afloat Boats, pero no compite directamente con ellos. Sunfare no es un consumidor directo de la mercancía de Stay Afloat Boats.

Starboard Sail fabrica veleros. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats, parte de su sector o un competidor?

Mercado y Sector

No es la mejor opción. Starboard Sail fabrica veleros que compiten directamente con los de Stay Afloat Boats. Como competidor, también forma parte del sector pero no es un cliente potencial.

Sector y Competidor

Opción correcta. Starboard Sail fabrica veleros que compiten directamente con los de Stay Afloat Boats. Como competidor, también forma parte del sector pero no es un cliente potencial.

Competidor y Mercado

No es la mejor opción. Starboard Sail fabrica veleros que compiten directamente con los de Stay Afloat Boats. Como competidor, también forma parte del sector pero no es un cliente potencial.

Cerca del Río Hudson, hay algunas residencias de clase alta. ¿Se les considera parte del mercado de Stay Afloat Boats, parte de su sector o un competidor?

Mercado

Opción correcta. El mercado de Stay Afloat Boats está definido geográfica y demográficamente por esta entidad.

Sector

No es la mejor opción. El mercado de Stay Afloat Boats está definido geográfica y demográficamente por esta entidad.

Competidor

No es la mejor opción. El mercado de Stay Afloat Boats está definido geográfica y demográficamente por esta entidad.

Lakeway Marina es un centro vacacional que ofrece alquiler de veleros. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats, parte de su sector o un competidor?

Mercado y sector

No es la mejor opción. Lakeway es considerado un competidor en cierto sentido, porque los clientes pueden optar por alquilar un velero en vez de comprar uno de los que fabrica Stay Afloat Boats. Lakeway también podría ser un cliente potencial ya que podría comprarle sus veleros a Stay Afloat Boats. Por último, Lakeway también se considera parte del sector.

Sector y competidor

No es la mejor opción. Lakeway es considerado un competidor en cierto sentido, porque los clientes pueden optar por alquilar un velero en vez de comprar uno de los que fabrica Stay Afloat Boats. Lakeway también podría ser un cliente potencial ya que podría comprarle sus veleros a Stay Afloat Boats. Por último, Lakeway también se considera parte del sector.

Mercado, sector y competidor

Opción correcta. Lakeway es considerado un competidor en cierto sentido, porque los clientes pueden optar por alquilar un velero en vez de comprar uno de los que fabrica Stay Afloat Boats. Lakeway también podría ser un cliente potencial ya que podría comprarle sus veleros a Stay Afloat Boats. Por último, Lakeway también se considera parte del sector.

Plas-teak fabrica "madera plástica" que imita la apariencia de la teca para fabricar accesorios de barco. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats, parte de su sector o un competidor?

Mercado

No es la mejor opción. Plas-teak es considerado un proveedor para los fabricantes de veleros y es parte del sector.

Sector

Opción correcta. Plas-teak es considerado un proveedor para los fabricantes de veleros y es parte del sector.

Competidor

No es la mejor opción. Plas-teak es considerado un proveedor para los fabricantes de veleros y es parte del sector.

Hatteras fabrica barcos a motor. ¿Se le considera parte del mercado de Stay Afloat Boats, parte de su sector o un competidor?

Mercado y sector

No es la mejor opción. Hatteras se considera un competidor indirecto ya que los clientes podrían optar por comprar un barco a motor en lugar de un velero. Como tal, también es parte del sector.

Sector y competidor

Opción correcta. Hatteras se considera un competidor indirecto ya que los clientes podrían optar por comprar un barco a motor en lugar de un velero. Como tal, también es parte del sector.

Competidor y mercado

No es la mejor opción. Hatteras se considera un competidor indirecto ya que los clientes podrían optar por comprar un barco a motor en lugar de un velero. Como tal, también es parte del sector.

Practique cómo discernir la diferencia entre el sector, el mercado y el competidor para que aprenda a escribir acerca de cada uno en el plan de negocios.

Salir de la actividad

Antecedentes del sector

Preguntas clave sobre el sector

Los antecedentes del sector le proporcionan a su lector la información necesaria para entender la forma, el tamaño, las tendencias y las características principales del sector y cómo su producto o servicio encajará en él. Éstas son las preguntas importantes que debe responder esta sección:

¿Cuáles son los productos o servicios producidos por el sector?

¿Cuál es la gama de productos o servicios que comprende este sector?

¿Es un sector de electrónica o de fabricación de televisores?

¿Se trata de una industria de alimentos o de producción de cereales?

¿Cuál es el tamaño y la forma del sector?

¿Cuáles son su capacidad de producción, ventas totales y rentabilidad en general?

¿Se encuentra el sector esparcido geográficamente o está concentrado cerca de las fuentes de materia prima o cerca del usuario para una distribución eficiente?

¿Cuáles son las tendencias del sector?

¿Cuál es la tasa de crecimiento proyectada?

¿Qué nuevos patrones de crecimiento están emergiendo?

¿Qué factores podrían contribuir al crecimiento futuro?

¿Está fragmentado el sector y está compuesto por muchos competidores pequeños?

¿Está el sector bajo el control de unos pocos competidores mayores?

¿Se mueve rápidamente a la vanguardia de la tecnología o es un sector tradicional que ofrece productos o servicios estables?

¿Cuáles son las barreras de entrada a este sector?

¿Qué recursos, conocimiento o destrezas se requieren para entrar a este sector?

¿Existen regulaciones federales o internacionales restrictivas, requisitos altos de capital o áreas de conocimiento técnico sofisticado que estén relacionados con el suministro de los productos o servicios?

En el caso de Corporación de Comunicaciones Privadas, los antecedentes del sector proveen una breve historia del fenómeno de las salas de chat en internet. Para indicar el potencial de crecimiento de los negocios de CCP, el empresario Andy Laszlo describe el rápido desarrollo de la sala de chat y otros posibles nichos, como los servicios de citas.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Antecedentes del sector

A partir de 1995, el uso de internet comenzó su rápido ascenso en popularidad, debido en parte a la introducción de navegadores de fácil uso, como el software Netscape Navigator, que facilitaron el acceso a la World Wide Web (la web) de forma fácil y barata. Otros factores que alimentaron el rápido aumento en el uso de internet fueron la gran y creciente cantidad de usuarios de computadoras personales, los avances en el desempeño de las computadoras personales y los módems, y las mejoras a la infraestructura de la red. Para finales de 1996, el uso de la Web había aumentado de 1 millón de usuarios a finales de 1994 a entre 19 y 38 millones de usuarios. Este rápido ritmo de crecimiento se espera que continúe, con proyecciones que van de 100 a 170 millones de usuarios para el año 2000.1

Las salas de chat fueron una de las primeras aplicaciones en la web en ganar popularidad. Las salas de chat eran comunidades virtuales donde la gente podía sostener conversaciones anónimas con otros participantes al escribir sus comentarios con el teclado de sus computadoras. Algunos sitios estaban totalmente dedicados al chat, como www.talkcity.com, mientras que otros ofrecían salas de chat por separado como parte de sus sitios.

Por ejemplo, el sitio web de ESPN ofrecía varias salas de chat diferentes donde los participantes podían discutir temas relacionados con deportes específicos con jugadores o analistas del juego. Yahoo!, el buscador más utilizado de la web (de aquel entonces), ofrecía a sus usuarios la oportunidad de conversar sobre una serie de temas generales en cualquier momento, además de ofrecer discusiones programadas con estrellas de telenovelas, autores y otras celebridades.

Muchas salas de chat también permitían que los usuarios se trasladaran a "salas de chat privadas" para entablar conversaciones más privadas. America Online (AOL), el servicio en línea más grande, aloja más de 1 millón de horas de chat al día a través de unas 14.000 salas de chat.2

Muchos sitios web añadieron salas de chat con el propósito de desarrollar un sentido de comunidad, lo que a su vez era considerado un impulsor clave para generar tráfico en un sitio. De hecho, había estudios que demostraban que añadir una sala de chat a un sitio web podía aumentar el tráfico hasta en 50% y que los usuarios de salas de chat permanecían en un sitio hasta cuatro veces más tiempo que las personas que no usaban las salas de chat.3 Muchos analistas del sector predijeron que el uso de las salas de chat podría crecer aún más rápidamente que el uso de internet. Un destacado analista predijo que habría 7.900 millones de horas de chat en línea para el año 2000.4

Además de las salas de chat, los servicios de búsqueda de parejas en línea también se habían vuelto muy populares. Estos servicios permitían a los participantes presentar perfiles personales y buscar en la base de datos del sitio los perfiles personales de otros participantes para encontrar parejas potencialmente interesantes. Algunos sitios, como www.match.com, se dedicaban enteramente a formar parejas en línea, mientras que otros sitios ofrecían servicios de parejas sólo como una entre muchas opciones, tales como [email-masked] de AOL y el servicio de clasificados personales de Yahoo!, "perfect match". CCP estimó que habría más de 200.000 usuarios de servicios de búsqueda de pareja en línea para 1997.

A medida que fue creciendo el interés por las salas de chat y los servicios de búsqueda de pareja, también fue creciendo la preocupación por la privacidad personal. Las bases de datos que contenían información personal confidencial almacenada en redes de computadoras, a veces podían ser accedidas utilizando sólo el número de seguridad social o teléfono de una persona. A medida que aumentaba la preocupación, surgió una serie de empresas que vendían productos para mejorar la seguridad informática y de telecomunicaciones.

1 Corporación Internacional de Datos.
2 Business Week, 5 de mayo de 1997.
3 Business Week, 5 de mayo de 1997.
4 Advertising Age, 5 de agosto de 1996.

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Actividad

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Perspectiva Personal

Ingresando a nuevos mercados

Antecedentes del sector

Preguntas clave sobre el sector

Ingresando a nuevos mercados

Perspectiva personal

Mientras tengamos el enfoque correcto sobre el mercado, la marca puede ser transferida a cualquier lugar. Mientras le demos al consumidor esas percepciones de valor, calidad e innovación, podemos transferir la marca de un lugar a otro. Usted tiene que pensar en lo que está haciendo por el consumidor. Tiene que pensar en el nicho de mercado hacia el cual usted se está moviendo. Por ejemplo, tomemos la idea de Virgin Mobile; ésta fue una idea que se le ocurrió personalmente a Richard Branson.

Él fue uno de los progenitores de esta idea a fines de la década de los 90 porque sus hijos tenían teléfonos celulares prepagados y su uso era muy caro. Su celular por contrato, el cual creo que lo tenía con Cellnet, como se llamaba en aquel entonces, le salía más barato. Él hallaba esto muy extraño porque los niños hacían muchísimas llamadas y no parecía haber ningún mecanismo semejante al de cualquier producto normal, que mientras más uno lo usa, menos dinero cuesta. Podíamos ver entonces que a fines de los 90 el mercado estaba bastante saturado en algunas áreas: por ejemplo, el usuario de negocios tenía una serie de contratos muy complejos, pero el mercado de servicio prepago estaba completamente subdesarrollado.  La gente joven que no tenía historial de crédito ni madres o padres ricos que les dieran un teléfono mediante su propio contrato, sufrían bastante. Así que decidimos buscar un socio y hacer un trato con el cual lanzaríamos una empresa de teléfonos portátiles basado en este simple precepto: mientras más uno usara el teléfono cada día, más barato sería el servicio. Teníamos una estructura muy simple de precios increíblemente bajos y mediante publicidad de boca en boca, el concepto despegó. En cuatro años, adquirimos cuatro millones de clientes y fue sólo porque era simple, barato y fácil. Por lo tanto, esto se acogía a la idea de una marca de calidad, valor por dinero, algo de innovación en el producto, simplicidad de uso y fácil comprensión. Si usted puede mantener estos preceptos, usted puede mover una marca de un mercado a otro.

Emplear el enfoque correcto es la clave cuando se desea moverse hacia nuevos mercados. Encontrar áreas donde los clientes no están siendo atendidos adecuadamente, y luego llenar ese nicho con su propia marca, le debería ayudar a superar la mayoría de los obstáculos de entrada.

Will Whitehorn

Presidente, Virgin Galactic

Al principio de su carrera, Will Whitehorn tuvo una serie de trabajos, incluyendo ser tripulante de helicóptero en el Mar del Norte para British Airways. También fue oficial de inteligencia de mercado para la emisión de acciones del Grupo TSB y un graduado en la capacitación del Grupo Thomas Cook.

Además, él fue director de cuentas en Lombard Comunications, donde trabajó en numerosas emisiones de acciones y ofertas de empresas como el Grupo Chrysalis, Ward White y Grampian Holdings.

Will Whitehorn se unió a Virgin Group en 1987 como jefe de relaciones públicas corporativas. Él se convirtió en director de Desarrollo de Marca y Asuntos Corporativos de Virgin Group, actuando en este rol como portavoz de Sir Richard Branson.

También fue responsable de la imagen corporativa de Virgin, los asuntos públicos, el desarrollo global de la marca, la gestión de empresas seleccionadas y una serie de actividades de desarrollo empresarial.

En 2004, el Sr. Whitehorn fue nombrado Presidente de Virgin Galactic. Virgin planea lanzar su misión inaugural a finales de 2008.

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Antecedentes del sector

Preguntas clave sobre el sector

Actividad: Únase a la moda del café

Como vicepresidente de marketing de la Robusta Coffee Company, usted propone ampliar su actual línea de granos robusta para supermercados, a las cafeterías de nicho en universidades. A medida que compone los antecedentes de la industria para el plan de negocios, considere en qué orden usted debe contestar las preguntas clave de negocio.

Escoja la primera pregunta que usted debe hacer a la hora de componer los antecedentes del sector.

¿Cuál es la tasa de crecimiento esperada?

No es la mejor opción. Comience esta sección con una visión más amplia de la industria, preguntando sobre su trasfondo. Saltar a detalles específicos demasiado pronto, puede confundir a un lector que no esté familiarizado con la industria.

¿Cuáles son los antecedentes del sector?

Opción correcta. Esta sección debe comenzar con una visión amplia de la industria para orientar al lector.

¿Cuáles son las barreras de entrada a esta industria?

No es la mejor opción. Comience esta sección con una visión más amplia de la industria, preguntando sobre su trasfondo. Saltar a las barreras de entrada demasiado pronto, puede desalentar a un lector que no esté familiarizado con la industria.

¿Cuál es la capacidad de producción y la rentabilidad general?

No es la mejor opción. Comience esta sección con una visión más amplia de la industria, presentando el trasfondo de la misma. Saltar a capacidad y utilidades sería prematuro durante esta etapa.

Escoja la segunda pregunta que usted debe hacer cuando compone sus antecedentes de la industria.

¿Cuál es la tasa de crecimiento esperada?

Opción correcta. Una vez que presenta los antecedentes del sector, es una buena idea proporcionar detalles sobre la tasa general de crecimiento prevista. Esta sección debe empezar a desarrollar el caso de por qué usted cree que el mercado es favorable para su plan.

¿Existen regulaciones restrictivas federales o internacionales?

No es la mejor opción. Presentar restricciones federales en este momento, interrumpiría su argumento de que este es un mercado favorable.

¿Cuáles son las barreras de entrada a esta industria?

No es la mejor opción. Presentar barreras de entrada en este momento, interrumpiría su argumento de que este es un mercado favorable.

¿Cuál es la capacidad de producción y la rentabilidad general?

No es la mejor opción. Usted podría contestar esta pregunta como segundo paso pero tiene más sentido escribir primero sobre la ventaja financiera. Presente sus argumentos más fuertes al comienzo de su informe.

Escoja la siguiente pregunta que usted debe hacer cuando compone sus antecedentes del sector.

¿Qué recursos, conocimiento o destrezas se requieren para entrar a esta industria?

No es la mejor opción. Presente esta información después de haber presentado información que favorezca su propuesta.

¿Existen regulaciones restrictivas federales o internacionales?

No es la mejor opción. Presentar posibles restricciones federales en este momento, interrumpe su argumento de que este es un mercado favorable.

¿Cuáles son las barreras de entrada a esta industria?

No es la mejor opción. Primero presente puntos que apoyan su propuesta. Luego, continúe con las posibles barreras y sus planes para superarlas.

¿Cuál es la capacidad de producción y la rentabilidad general?

Opción correcta.  La respuesta a esta pregunta proporciona apoyo adicional al argumento de que la industria es favorable para que usted pueda comenzar un nuevo negocio. Una vez que haya provisto evidencia de que la industria es saludable, entonces puede presentar los obstáculos o restricciones que usted podría enfrentar.

Practique sus habilidades de redacción creando una sección de antecedentes del sector que sea atractiva y persuasiva.

Salir de la actividad

El análisis competitivo

Los competidores pueden ser empresas del sector que proveen productos o servicios similares, como por ejemplo, motocicletas en el sector de las motocicletas. También los competidores podrían ser empresas en industrias rivales que proveen productos o servicios que encajan en otra categoría, pero solucionan el mismo problema para el consumidor. Por ejemplo, si el problema a solucionar es encontrar una alternativa de bajo costo a los automóviles, entonces tener una motocicleta o utilizar el transporte público serían soluciones competitivas. Los lectores de su plan de negocios querrán saber quiénes son los competidores directos y potenciales de su negocio porque éstos representan una amenaza para su éxito. Entender qué y quiénes son su competencia puede reducir el riesgo de fracaso de su negocio. He aquí algunas de las preguntas que sus lectores podrían hacer:

¿Quiénes son la competencia? Piense en términos de aquellas empresas que resuelven los mismos problemas para el cliente. Identifique los principales competidores, sus productos y servicios y sus fortalezas y debilidades. ¿Cuánta participación de mercado controla cada competidor? ¿Cuáles son sus estrategias de marketing? ¿Cuáles son sus factores clave de éxito?

¿Qué diferencia a su producto o servicio de los productos o servicios de sus competidores? ¿Está respondiendo a una necesidad de sus clientes de una forma nueva, útil y única?

¿Cuánta amenaza representan sus competidores a su negocio? ¿Sus productos gozan de un fuerte reconocimiento de marca? ¿Bloquearán agresivamente la entrada de un nuevo rival? ¿Reconocerán sus atributos especiales de diferenciación y los adoptarán para sus propios productos o servicios?

El análisis competitivo de Corporación de Comunicaciones Privadas identifica la competencia y hace hincapié en las ventajas competitivas de CCP: conveniencia, flexibilidad, alianzas estratégicas, etc.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Análisis competitivo

Competidores directos

Hasta donde sabe la Empresa, sólo hay un competidor que actualmente ofrece un producto similar: PeopleLink Inc. PeopleLink testeó su producto en octubre de 1996 con una prueba beta que duró varias semanas. La empresa está promoviendo su producto a través de un sitio web que permitirá que la gente establezca cuentas nuevas y reciba un número de extensión en línea. No se sabe si el sistema será modificado (ni en qué medida), ahora que el período de prueba beta se ha completado. PeopleLink está posicionando su producto como un "sistema de llamada de conferencia diseñado para usuarios de chat" y está anunciando su lanzamiento general para invierno de 1997.

Aunque la Empresa tiene razones para creer que la estructura de precios y los planes de marketing de PeopleLink pueden ser similares a los suyos, el producto de CCP es claramente distinguible y más atractivo que el producto de PeopleLink. El producto de PeopleLink es esencialmente un servicio de teleconferencia privada. Para que dos personas puedan hablar por teléfono usando el sistema de PeopleLink, ambos tienen que llamar al mismo número de teléfono casi al mismo tiempo (es decir, ambos dentro de un período de tres minutos) o de lo contrario, no se pueden conectar. Por lo tanto, el sistema de PeopleLink requiere que los usuarios coordinen de antemano cada llamada que deseen hacer.

En cambio, el producto de CCP es flexible y conveniente, permitiendo que la gente se llame entre sí cuando lo deseen, sin necesidad de arreglar de antemano el contacto. Los clientes tienen control total sobre dónde y cuándo contestar su teléfono y pueden dirigir las llamadas automáticamente al buzón de voz si no las contestan o si deciden no aceptarlas. La dirección considera que su sistema es superior al de PeopleLink y que su diferenciación de producto le dará a la empresa una ventaja importante sobre su competencia.

Competidores potenciales

Por lo general, existen pocas barreras naturales de entrada (por ejemplo, requisitos de capital, tecnología patentada) que impidan que nuevos entrantes al mercado lancen productos rivales. Como consecuencia, los competidores potenciales probablemente desarrollarán y promoverán productos rivales una vez se enteren del éxito de la empresa. Anticipando la amenaza de estos nuevos rivales, la empresa está tratando de construir dos barreras estratégicas de entrada con el fin de preservar su ventaja competitiva. Una de las barreras se establecerá a través de la formación de alianzas estratégicas con aquellas empresas que mantienen acceso a las salas de chat y los servicios de citas, tales como los proveedores de servicios en línea (PSL), los proveedores de servicio de Internet (PSI), los sitios de salas de chat de Internet y los servicios de citas. La empresa está negociando acuerdos ventajosos de reparto de ingresos con varios socios potenciales, mediante el cual los socios promoverán y desarrollarán servicios basados en el producto de la empresa de forma exclusiva. La empresa cree que estos acuerdos exclusivos impedirán eficientemente que competidores potenciales se introduzcan en mercados objetivo de la empresa a un costo competitivo. Además, la empresa está tratando de establecer una segunda barrera mediante la creación de una identidad de marca para su producto a fin de que los consumidores lo reconozcan como un servicio fiable que garantiza comunicaciones telefónicas convenientes, totalmente privadas y anónimas, y de alta calidad.

Telefonía por internet

La telefonía por internet es una tecnología emergente diseñada para permitir que las personas hagan llamadas de larga distancia, utilizando sus computadoras personales o teléfonos ordinarios como receptores e internet como canal de comunicación. En general, las empresas de desarrollo de telefonía por internet esperan que la tecnología ofrezca una alternativa al servicio telefónico normal de larga distancia, sin cargo alguno o por un precio sustancialmente inferior a las tarifas habituales de larga distancia. Por otra parte, la telefonía por internet podría dar apoyo a servicios anónimos de llamadas de larga distancia y algunas salas de chat están tratando de incorporar funciones de telefonía por internet en sus programas. Hasta la fecha, los consumidores no han abrazado la tecnología. Muchos coinciden en que la transmisión de voz es pobre y, en la mayoría de los casos, no ocurre en tiempo real. Además, la mayoría de las aplicaciones de software de telefonía por internet requieren que los usuarios tengan equipo y aplicaciones compatibles para utilizar el sistema. En resumen, la tecnología ha surgido recientemente y la empresa no cree que presente una amenaza competitiva a corto plazo. Sin embargo, es posible que si la tecnología mejorara y pasara a formar parte de la corriente dominante de PC, ésta pudiera representar una amenaza competitiva sustancial para los negocios de la empresa.

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El análisis del mercado

Use su plan como un telescopio para ver qué requieren los miembros de su mercado objetivo.

En esta sección, enfóquese en su mercado objetivo, ese grupo de personas que decidirán comprar y seguir comprando su producto o servicio porque usted les resuelve un problema o les satisface una necesidad. Es aquí donde debe contestar estas preguntas: ¿existe una oportunidad en este mercado?, ¿podemos aprovechar esta oportunidad?

El lector tendrá interés en la fuente de oportunidad, por lo tanto, debe incluir la siguiente información:

Una indicación de cuán grande es el mercado y cuán rápido está creciendo. Éstos son dos aspectos clave para cualquier negocio que pretende entrar a un mercado o nicho de mercado. ¿Hay espacio para su presencia en ese mercado? ¿El mercado puede expandirse para incluirlo a usted? ¿Crecerá la demanda del mercado por sus productos o servicios? Por ejemplo, el mercado de los minoristas de arriendo de videos alcanzó su cima cuando el DVD demostró que satisfacía la demanda del cliente por entretenimiento doméstico. Lo que ocurrió después es otra historia. Otro ejemplo: a los consumidores les pareció atractiva la comodidad de comprar en línea, así que el comercio electrónico sigue en auge y por ello sigue habiendo oportunidades de encontrar nichos rentables de venta por internet.

Una definición de su mercado objetivo. ¿Quiénes son? ¿De dónde son? ¿Qué características les describen? Considere el mercado desde diferentes puntos de vista como la ubicación o segmentación geográfica (nacional, estatal, suburbana, urbana, vecinal), las características demográficas (edad, sexo, raza, nivel de ingresos, ocupación, educación, religión, etc.) y los factores de comportamiento (actitudes de los clientes y su respuesta a los distintitos tipos de productos).

Una explicación de por qué los clientes en el mercado objetivo comprarán su producto o servicio. ¿Cuáles son sus soluciones a los problemas de los clientes? ¿Qué dolor del cliente aliviará su producto o servicio? ¿Tiene almohadas mejor diseñadas para aliviar el dolor de espalda? o ¿tiene una forma de filtrar los anuncios de banner por internet aliviando la irritación que producen? Destaque las razones que tendrán los clientes para comprar su producto. ¿Cuáles son los beneficios para esos compradores? ¿Cómo sus clientes diferenciarán sus productos de los de sus competidores? Por ejemplo, ¿por qué un cliente compraría un libro en una librería local y no a través de un distribuidor de libros en línea?

El análisis del mercado de Corporación de Comunicaciones Privadas define primeramente el mercado general para su negocio como "comunicaciones en línea y por internet" y describe el tamaño del mercado.

A continuación, Laszlo se centra en el segmento objetivo del mercado, "usuarios de salas de chat en línea y servicios de citas" y muestra cuál es la necesidad u oportunidad del mercado: privacidad en las comunicaciones telefónicas.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Análisis del mercado

Definición del mercado

CCP compite en los ámbitos de comunicación en línea y por internet que facilitan la creación de relaciones personales y/o permiten la comunicación interactiva entre usuarios. En el caso de los servicios exclusivos en línea, estos ámbitos pueden ser las salas de chat, los tableros de anuncios y el correo electrónico, entre otros. En internet, los ámbitos son los servicios de Internet Relay Chat (IRC), correo electrónico y varios sitios web. Los sitios WWW de interés particular incluyen aquellos dedicados a charla en tiempo real, los que apoyan el chat como una función adicional del sitio y los que sirven para emparejar usuarios en línea.

Tamaño total del mercado

Mientras que la web era esencialmente una novedad en el mercado de consumo hace apenas un año, la penetración de la web durante los últimos 12 meses ha sido extraordinaria. Aunque las estimaciones varían, la mayoría de las autoridades concuerdan en que el mercado se compone de entre 15 y 35 millones de usuarios de Internet. A dónde van estos usuarios, qué buscan y cuánto tiempo pasan en la web son preguntas abiertas que todavía nadie ha sido capaz de contestar satisfactoriamente. Cualesquiera que sean sus números y hábitos verdaderos, existe un consenso casi unánime de que internet está aquí para quedarse y que el "ciberespacio" que alberga se convertirá en una parte integral de las comunicaciones modernas y las interacciones sociales a medida que avanzamos hacia el siglo 21.

Utilización de servicios exclusivos en línea

Si bien hay una considerable variación en el número estimado de usuarios de Internet, el uso de los servicios exclusivos en línea se conoce mejor, gracias a los números de subscripciones publicados. Actualmente, la base de clientes combinada de America Online, CompuServe y Microsoft Network, los tres mayores PSL, es de más de 12 millones. En cuanto a uso real, AOL reporta 40 millones de horas al mes generadas por sus más de ocho millones de clientes (probablemente, los otros proveedores cuentan con un número similar). Los tres PSL ofrecen contenido exclusivo, disponible sólo a sus suscriptores, así como acceso completo a la World Wide Web.

Segmento de mercado objetivo

El objetivo inicial del producto de CCP es los usuarios de salas de chat en línea y los servicios de citas. Estos consumidores comparten el deseo de comunicarse con nuevas amistades y valoran la capacidad de permanecer "selectivamente accesibles" y en el anonimato, a menos que sientan la necesidad de elevar el nivel de intimidad.

Necesidad del mercado

Al trabajar más horas, casarse a mayor edad y mudarse con frecuencia a nuevos lugares, a las personas se les ha hecho más difícil desarrollar redes sociales locales en sus comunidades. Al mismo tiempo, internet convirtió al mundo entero en una comunidad virtual, de modo que personas de diferentes países y culturas ahora pueden encontrarse y disfrutar relaciones con otros que comparten sus intereses. Las salas de chat, los tableros electrónicos de anuncios, los anuncios personales en línea y los servicios de citas, son todos métodos que se utilizan para conocer gente y establecer relaciones. Sin embargo, para mover la relación a un nivel más personal e íntimo, la mayoría de la gente todavía siente la necesidad de separarse de la nueva tecnología y mover su relación a una tecnología vieja: el teléfono. Sin embargo, dar ese paso requiere que una de las partes abandone una de las características más llamativas y cómodas de internet, el anonimato.

A medida que ha crecido la acogida de los consumidores hacia internet y los medios de transmisión de información recientemente desarrollados, también lo han hecho sus preocupaciones sobre la privacidad y la confidencialidad. Internet ha provisto acceso a potentes bases de datos que contienen información muy privada sobre los individuos. Con tan sólo un número de teléfono, una persona cualquiera puede obtener volúmenes de datos personales acerca de otra, mientras que piratas informáticos malintencionados o acosadores pueden armarse con información suficiente para ser extremadamente peligrosos.

Tamaño estimado del segmento

La oportunidad de mercado para los servicios de comunicación de CCP depende en gran medida de cómo uno estima el uso actual general de internet y los servicios en línea, y el uso en particular de las salas de chat y los servicios de citas. AOL estima que el 40% de sus usuarios visitan sus salas exclusivas de chat en línea, un número probablemente similar para los otros proveedores importantes de este servicio. Una estimación conservadora de usuarios de internet no suscritos a PSL que acceden las salas de chat o utilizan los servicios de citas es de 10%. Esto resulta en un mercado potencial de 4,8 millones de usuarios de PSL y 2,3 millones de usuarios de PSI (utilizando una cifra conservadora de 35 millones de usuarios de internet, menos los 12 millones de usuarios de PSL) para un total de 7,1 millones de clientes objetivo. Este número crecerá a más de 20 millones en 2000 si internet continúa creciendo en 50% por año, según se estima. Además, el servicio de chat parece estar creciendo más rápido que internet en general, a medida que los sitios instituyen salas de chat como una forma de crear una "comunidad" de visitantes regulares. Inclusive, sitios comerciales como Budweiser han añadido recientemente salas de chat como una forma de atraer visitantes. Un analista de Montgomery Securities estima que para el año 2000, habrá 7.900 millones de horas de charla en línea (Red Herring, julio de 1996). Los servicios de citas también están creciendo y el más grande, Match.com, declara tener 100.000 miembros. Suponiendo que ellos controlen 50% del mercado, este segmento por sí mismo cuenta actualmente con 200.000 clientes objetivo, altamente calificados.

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Tema relacionado

Fundamentos de marketing

El plan de marketing

Propósito del plan de marketing

¿Qué separa a las ideas de implementación exitosas de aquellas que no llegan a ninguna parte?

Idea clave

Usted ha examinado el entorno de negocios. Usted ha estudiado la competencia. Usted conoce su mercado objetivo. Usted ha descubierto la oportunidad. Usted tiene un producto o servicio que vender. ¿Cómo une a su producto con su mercado? ¿Cómo puede motivar a los clientes a que le compren a usted? Normalmente, la forma más eficaz es desarrollar, implementar y supervisar un plan de marketing. El plan de marketing describe cómo usted pretende vender su producto o servicio; cómo usted va a motivar al cliente a que compre. El propósito de desarrollar e incluir el plan de marketing en el plan de negocios es doble:

El proceso de diseñar un plan de marketing coherente, como parte integral del plan general de negocios les ayudará a usted y a su equipo a probar ideas, explorar opciones y determinar estrategias eficaces para el éxito de la empresa.

El resultado de un plan de marketing coherente y bien concebido, convencerá al lector del plan de negocios de que usted es competente.

El plan debería reflejar la misión y filosofía básica de negocios de la empresa. También debería incorporar y utilizar los resultados de su investigación de mercado.

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Desarrolle el plan de marketing

Para asegurarse de que su plan de marketing es coherente y que reúne todos los elementos de la oportunidad y filosofía de negocio, inicie el proceso de desarrollo de su plan de marketing analizando los factores clave que afectan la comercialización de su producto o servicio.

Concéntrese en la oportunidad: El problema del cliente que su producto o servicio resuelve. Usted podría estar corrigiendo una debilidad en los servicios de sus competidores al ofrecer un servicio personalizado o garantías de producto que no estén disponibles en otros lugares. Usted puede haber descubierto cómo hacer que los alimentos bajos en grasa sepan igual que los ricos en grasa. A medida que desarrolle las estrategias de marketing específicas, tenga en cuenta la oportunidad en términos de los clientes.

Revise sus objetivos de marketing. ¿A qué nivel de ventas va a llegar el punto de equilibrio? ¿Cuándo espera llegar a ese punto? ¿Cuánto tiempo se tardará en alcanzar el siguiente hito de ventas? Por ejemplo, sus objetivos podrían ser: alcanzar el equilibrio en seis meses a partir de las ventas iniciales, lograr una tasa de crecimiento de ventas de 10% anual y conquistar 10% del mercado objetivo en cinco años. ¿Qué estrategias puede diseñar para alcanzar estos objetivos?

Enfóquese en los hábitos de compra del cliente. ¿Cuándo, dónde, por qué y cómo ellos compran este producto o servicio? ¿Qué necesidades se están satisfaciendo para ellos? ¿Qué factores son importantes para el consumidor en la elección de este tipo de producto o servicio (por ejemplo, precio, calidad, valor, beneficios, etc.)? Para un cliente ocupado, el servicio y el ahorro de tiempo pueden ser más importantes que minimizar el precio.

Determine el valor que cada cliente representa para su negocio. Comparar el costo de adquirir un cliente con el valor a largo plazo de ese cliente le ayudará a decidir cuáles son las estrategias de marketing más apropiadas. Por ejemplo, si vale la pena adquirir y mantener a cada uno de los clientes, entonces se podría justificar el costo de las costosas estrategias de marketing de ventas directas basadas en relaciones. Si, por otra parte, está tratando de alcanzar una amplia gama de clientes, entonces otras estrategias menos costosas podrían ser más eficaces, como hacer envíos masivos de promociones de ventas por correo. Para determinar el valor de un cliente, piense en las siguientes preguntas:

¿Esta usted desarrollando un negocio en que se paga anualmente, tal como las suscripciones a revistas, y que continúan por años o acaso su empresa proporcionará un servicio rápido y no recurrente?

¿Los clientes compran su producto a menudo, como por ejemplo comestibles o entretenimiento de bajo costo, o su producto es duradero y se compra sólo ocasionalmente en la vida?

¿Es necesario cultivar lealtad hacia su marca o es su producto o servicio el único que satisfará las necesidades de los clientes?

¿Se basa el proceso de compra del producto en desarrollar una relación y requiere ventas directas o es basado en transacciones y fácilmente adaptable a la comercialización por correo directo o ventas en línea?

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Desarrolle su mix de marketing

Las estrategias de marketing describen la manera en que serán logrados sus objetivos de marketing. Sus opciones estratégicas definirán cómo hará que el mercado objetivo conozca su producto, cómo motivará al cliente a comprar su producto, cómo cultivará la lealtad de los clientes hacia su producto y cómo va a alcanzar el rendimiento de ventas previsto. Sus estrategias de marketing determinan cómo usted posiciona su producto en el mercado con respecto a los productos de sus competidores. Las estrategias, o mix de marketing, serán la combinación más eficaz para su negocio de las "cuatro P" del marketing: producto, precio, plaza y promoción. Estos cuatro componentes de un plan de mercado son:

Producto/servicio. Asegúrese de que su producto o servicio concuerda tanto con la filosofía de su empresa como con las necesidades del mercado meta. Por ejemplo, si la filosofía de la empresa es proporcionar servicios de contabilidad de la mayor calidad, entonces esos servicios deben ser los más precisos y completos disponibles para clientes adinerados que requieran servicios precisos y completos para sus portafolios financieros.

Precio. ¿A qué precio ofrecerá su producto o servicio? ¿Habrá un precio fijo o será variable, dependiendo de la demanda de los consumidores? Sus decisiones en cuanto a los precios dependerán, por un lado, de la sensibilidad de su mercado a los precios y del valor percibido de su producto. Por otro lado, los costos totales y el margen de beneficio requerido también afectan el precio del producto. Los precios son difíciles de predecir. Usted tendrá una gama de precios disponibles, determinados por los costos y los márgenes de contribución esperados, pero dentro de ese intervalo se pueden producir ajustes de precios en respuesta a la demanda de los consumidores.

Plaza. El término plaza indica el movimiento físico de los productos; la manera en que el producto será transportado desde la planta hasta el usuario final. ¿Qué canales de distribución se utilizarán? ¿Cómo será comercializado el producto? ¿En qué tipo de tienda o lugar? Estas decisiones dependen del tipo de producto, los costos de distribución y las necesidades o demandas de los clientes y deben hacerse en conjunto con otras consideraciones de operación y marketing.

Promoción. El propósito de la promoción es crear conciencia del producto en los consumidores. Ésta es la función de comunicación del marketing y comunica los beneficios de los productos a los clientes. La promoción incluye actividades como las siguientes:

Boca a boca. Esta herramienta de ventas es el tipo más barato y eficaz de promoción: los clientes satisfechos difunden el mensaje. Sin embargo, es imprevisible y difícil de controlar. Si el mensaje es positivo, entonces sus ventas aumentarán, pero un mensaje negativo es difícil de contrarrestar.

Promoción de ventas. En este caso, usted controla el mensaje difundiéndolo a los consumidores a través de cupones, muestras y demostraciones. Éste es un programa de costo relativamente bajo que puede alcanzar un público amplio.

Ventas directas. Las ventas directas son más costosas que el enfoque general de la promoción de ventas, pero es una herramienta importante para desarrollar relaciones con los clientes, pues los motiva a comprar. Las tácticas utilizadas en las ventas directas van desde llamadas de ventas a los clientes a telemarketing masivo.

Publicidad. La publicidad influencia al consumidor a través de mensajes pagados y persuasivos, los que se transmiten al mercado objetivo. Este enfoque de ventas puede ser costoso, pero su ventaja es el desarrollo exitoso de la imagen de su marca y la lealtad hacia ésta.

Dependiendo de sus recursos y del tipo de consumidor que está tratando de alcanzar, seleccione la combinación apropiada de estrategias de marketing para su producto o servicio y su mercado objetivo.

Su plan de marketing debe encajar con todas las otras piezas del plan de negocios y debe mostrar cómo se lograrán los objetivos específicos de marketing. El plan de marketing también debe ser dinámico. Utilícelo para vigilar el progreso y modifíquelo según lo requieran las circunstancias.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Plan de marketing

El plan de marketing de CCP se basa en reconocer que el cliente no siempre será el usuario final. El usuario final es el individuo que está utilizando internet o el PSL para forjar las relaciones que él o ella desea llevar a un nivel más personal, pero que todavía se preocupa por el anonimato o la seguridad. Sin embargo, el cliente, muchas veces es el sitio u organización que proporciona los medios para que el usuario final forje esas relaciones. Al motivar la promoción del producto mediante los PSI, PSL, sitios de salas de chat y servicios de citas en línea, CCP consigue acceso a sus clientes, los cuales son prospectos altamente calificados para el producto. Esto le da a la empresa dos ventajas: una manera menos costosa y más eficiente de llegar al usuario final y acceso exclusivo a los canales primarios de distribución que ayudará a erigir barreras de entrada.

Posicionamiento

Para los sitios socios de internet, la empresa está posicionando el producto como un servicio de valor para sus miembros que además puede mejorar significativamente su flujo de ingresos. Debido a que el ingreso sobre la publicidad en línea es todavía muy inferior al que se alcanza en los medios tradicionales de transmisión de información y dada la competencia de precios de los PSL y los ISP, muchos proveedores de servicio y contenido están sedientos de ingreso adicional y están buscando activamente a socios que puedan proporcionárselo.

Para los usuarios, la empresa está posicionando el producto como un medio para preservar su anonimato y así garantizar su seguridad, mientras ellos desarrollan relaciones con nuevas amistades que han hecho en línea. El producto facilita estas relaciones sin la presión de un compromiso prematuro y sin que el usuario tenga que tomar una decisión apresurada sobre el riesgo de revelar información personal a un extraño. También, el producto les provee a los padres una forma segura de que sus hijos participen en el mismo tipo de relaciones personales fuera de la red, con nuevos amigos conocidos en línea, sin correr el riesgo de encontrarse con adultos con intenciones dudosas.

Precio

El precio del producto es sólo moderadamente más alto que los servicios telefónicos convencionales de larga distancia, con un costo por minuto de entre US$ 0,59 y US$ 0,79, para el receptor de la llamada. Este precio es lo suficientemente bajo como para que el cliente no se sienta restringido en cuanto a compartir su número con posibles contactos y tampoco tenga que estar "mirando el reloj" constantemente, mientras usa el servicio.

Se ofrecerán planes de suscripción mensual que ofrecen segmentos de tiempo de uso gratuito, llamadas con descuentos y acceso libre a prestaciones premium. Los planes mensuales fomentarán el uso regular del servicio, ya que los clientes probablemente lo utilizarán al menos lo suficiente como para consumir su tiempo de uso "gratuito". CCP está aplicando una estrategia de precios módicos, porque ésta es la mejor manera de crear una comunidad de usuarios a largo plazo que incorporarán el servicio a su vida cotidiana en lugar de considerarlo y usarlo como un producto de entretenimiento de lujo.

Se podría compensar a los socios ofreciéndoles una porción de los ingresos, pagándoles una recompensa por cada suscriptor nuevo o garantizándoles niveles mínimos de publicidad.

Propuesta de valor para el cliente

CCP les ofrece a los clientes un beneficio superior a un bajo costo. Con el servicio de la empresa, los clientes pueden recibir llamadas telefónicas desde su ubicación preferida, con un itinerario a su propia conveniencia, con la flexibilidad de cambiar o cancelar su número en cualquier momento y permaneciendo totalmente anónimos; todo por casi el mismo precio que una llamada regular de larga distancia. Al mismo tiempo, estas llamadas cubren una necesidad de forma similar a como lo hacen las salas de chat, pero ofrecen el valor adicional de ser una forma más íntima e interactiva de comunicación. En el otro extremo del espectro de llamadas en vivo o interactivas, existen servicios de telefonía, tales como las consultas psíquicas y las conversaciones románticas cuyo uso es mucho más caro y a menudo cuesta más de US$ 3 por minuto.

Los socios con sitios estratégicos o que son proveedores de servicio en línea, obtendrán valor mediante el acceso a un flujo nuevo de ingresos a cambio de un costo directo mínimo. Además, dado que los usuarios del sitio reconocerán el valor del producto, hospedar y promover el producto se convertirá en un mecanismo de diferenciación para el sitio o el proveedor de servicios.

Distribución

El producto está dirigido a usuarios de internet y en línea. Por lo tanto, el medio principal de distribución será a través del sitio de información e inscripción, directReach™. Los usuarios serán atraídos al sitio a través de banners y enlaces en sitios de socios. Otro método de llegar a los usuarios podría ser la oferta del producto en conjunto con el servicio principal de un sitio, como por ejemplo, obtener automáticamente una cuenta directReach™ cuando los clientes abran una cuenta para conseguir citas o una cuenta de acceso a internet con un PSI.

Los clientes también podrán unirse al servicio a través de una línea automatizada de teléfono de forma gratuita. Aquellas personas temerosas de pagar con tarjeta de crédito por internet podrían usar este método, al igual que aquellos que hayan sido atraídos al servicio a través de otros medios que no sean internet. Además, a todas las personas que llamen a un miembro de directReach™, se les dará la opción de aprender sobre el servicio y hacerse miembros al iniciar su llamada.

Publicidad y promoción

La publicidad y promoción del producto será un proceso de tres fases que incluye relaciones públicas, publicidad impresa y por la web, captación de socios y el desarrollo de la imagen de la marca. La publicidad externa y las agencias de relaciones públicas se utilizarán tanto como sea posible, para asegurar la creación y presentación de un mensaje general que sea coherente y profesional.

Fase I Se espera que la fase I dure de 10 a 12 semanas y consiste de la adquisición de clientes a través de publicidad impresa y por la web. Se insertarán anuncios de banner en sitios que ofrezcan servicios de chat, con un enlace directo al sitio web de directReach™. La home de directReach™ presentará información sobre las funciones del servicio, su uso y sus beneficios, así como un formulario de inscripción en línea. Los anuncios y el sitio tratarán de educar a los lectores sobre la importancia de mantener la seguridad personal y de no dar sus números de teléfono a extraños y hará hincapié en los tres beneficios principales del servicio. Además, los anuncios de internet exaltarán la emoción de llevar una conversación en línea a una llamada telefónica.

Durante la fase I también se pondrá énfasis en las relaciones públicas y se procurará presentar información sobre el servicio único de CCP en publicaciones de internet y la prensa masiva. Se les proporcionará material promocional de prensa con pruebas gratuitas del producto a escritores y evaluadores clave de productos.

Fase II La fase II comenzará simultáneamente con la fase I y consistirá en la adquisición de socios estratégicos. Los objetivos principales son aquellos establecimientos que ya tienen relaciones con el usuario objetivo: los PSL, los PSI y los sitios que cuentan con salas de chat o servicios de citas. Ya que los potenciales socios podrían querer una prueba del concepto antes de participar en un acuerdo con CCP, la fase I tiene que demostrar con éxito la fiabilidad del producto.

Fase III La fase III comienza inmediatamente después de la implementación exitosa de las fases I y II, y se enfoca en la elaboración de la marca del servicio a través de periódicos y publicidad por Internet, paneles de información y generación adicional de cobertura a través de los medios de transmisión de información. Este tipo de promoción será continua y tendrá el objetivo principal de fortalecer la marca a fin de construir una base sólida de clientes y desalentar la entrada de competidores potenciales. También se dedicarán niveles de recursos significativos a cultivar la lealtad del cliente, a través de representantes profesionales y bien entrenados de servicio al cliente, promociones e incentivos para los usuarios frecuentes y servicios nuevos y personalizados de llamadas. Es importante que la marca siempre transmita un mensaje de legitimidad y profesionalismo en todos los aspectos, desde la publicidad hasta el servicio al cliente y la fiabilidad del producto.

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Ver También

Pasos para desarrollar el plan de marketing

Consejos para desarrollar el plan de marketing

Tema relacionado

Fundamentos de marketing

El plan de operaciones

Descripción general del plan de operaciones

El plan de operaciones ofrece una descripción general del flujo de las actividades diarias del negocio y las estrategias que las apoyan. Debe haber suficiente información para mostrar al lector que usted entiende la ejecución diaria de la empresa y ha hecho planes para ella, pero el plan no debe ser demasiado técnico ni tan amplio que el lector no pueda seguirlo o pierda la motivación de hacerlo. El propósito principal de la sección del plan de operaciones, es demostrar que usted está enfocado en los factores críticos de funcionamiento que harán que el negocio sea un éxito.

Las operaciones son el trabajo de la empresa, es la transformación de las ideas o materias primas en los productos o servicios que serán vendidos a los clientes. El plan de operaciones tiene que ser tan dinámico como el proceso mismo de producción. Para que continúe siendo una guía fundamental para la acción de la empresa, este plan interno nunca puede permanecer olvidado en algún anaquel polvoriento, sino que debe ser desarrollado, utilizado y modificado tantas veces como sea necesario.

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Punto de equilibrio financiero

La sección de operaciones del plan de negocios debe proveer al lector los factores de éxito críticos que determinan cómo la empresa crea valor para los inversionistas. El factor más importante de estos es el punto de equilibrio, es decir, el punto en que las ventas igualan los costos de operación. El punto de equilibrio determina cuántas unidades del producto deben ser vendidas para recuperar la inversión; para cubrir los costos de producción, de modo que las siguientes unidades produzcan una utilidad. Esto identifica el punto en el que la empresa comenzará a ganar dinero.

En este ejemplo, el punto de equilibrio se alcanza al vender 150 unidades. A partir de entonces, la empresa tendrá más ingresos que gastos operacionales, lo cual es un paso importante hacia la rentabilidad.

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Factores clave para el éxito

Éstos son otros factores clave para el éxito:

Ventajas en la obtención de materiales. Esto se refiere a cuando usted adquiere los derechos a materias primas de bajo costo o descubre una manera más barata de transportar bienes a sus instalaciones. Por ejemplo, usted llega a un acuerdo con la oficina de correos o la empresa telefónica local para llevar su mensaje a todos los hogares en un área determinada.

Innovaciones tecnológicas en el proceso de manufactura o distribución. Las mejoras tecnológicas en la fabricación o en la transferencia de información y datos o en la organización de los sistemas de distribución, pueden reducir los costos o incrementar la productividad. Por ejemplo, usted podría lograr una distribución eficiente a través de bodegas computarizadas en comunicación con una flota de camiones de despacho.

Una localización geográfica favorable. Dependiendo del tipo de negocio, la ubicación puede significar el éxito o el fracaso. La proximidad con los clientes, competidores, proveedores y trabajadores pueden ser las variables críticas. Por ejemplo, una buena ubicación para una planta de procesamiento de alimentos sería cerca de los agricultores que hacen los cultivos y un buen lugar para una galería de juegos de computadora sería cerca de una escuela secundaria o una universidad local.

Acceso a empleados diestros o mano de obra barata. ¿Puede ofrecer pasantías a universitarios recién graduados, para suplir a la empresa mano de obra calificada a bajo costo y una reserva de empleados con experiencia para el futuro? ¿Puede proporcionar formación interna para asegurarse de tener la mano de obra cualificada que necesita? ¿Tiene acceso a una fuente grande de mano de obra dispuesta a aceptar salarios más bajos?

Una estrategia de precios eficaz. Usted podría ajustar los precios de acuerdo con las necesidades de segmentos individuales de mercado o asociar precios altos con características únicas de servicio. Con la eficiencia tecnológica adquirida en la producción, usted podría ofrecer precios más bajos y todavía preservar los márgenes de rentabilidad.

Recuerde que usted puede simplificar y aclarar su presentación mediante el uso de diagramas de flujo detallados, descripciones de procesos, etc., ya sea en la sección principal o mediante documentos adjuntos. Los materiales visuales tales como gráficos y tablas son útiles para presentar información complicada con claridad.

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Actividad

¿Cuándo verán utilidades?

El plan de operaciones

Factores clave para el éxito

Actividad: ¿Cuándo verán utilidades?

Stay Afloat Boats está considerando ampliar sus operaciones y su presencia comercial hacia Japón. Usted es responsable de elaborar el plan de negocios para esta iniciativa.

Usted ha decidido que el primer factor clave de éxito que debe destacar es el punto de equilibrio. En el año 1, el costo de operación y marketing en Japón es US$ 250.000, las ventas en Japón suman US$ 120.000 y la utilidad neta es negativa:  -US$ 130.000. En el año 2, el costo de operación y marketing en Japón es US$ 200.000, las ventas en Japón suman US$ 300.000 y la utilidad neta de US$ 100.000. En el año 3, el costo de operación y marketing en Japón es US$ 150.000, las ventas en Japón suman US$ 400.000 y la utilidad neta es US$ 250.000.

¿En qué año usted anticipa que la iniciativa alcanzará el punto de equilibrio?

Año 1

No es la mejor opción. La utilidad acumulada por la nueva empresa en Japón en el año 1 no es igual o mayor que la inversión acumulada.

Año 2

No es la mejor opción. La utilidad acumulada por la nueva empresa en Japón en el año 2 no es igual o mayor que la inversión acumulada.

Año 3

Opción correcta. Durante el año 3, la utilidad acumulada por la nueva empresa en Japón igualó la inversión acumulada.

Su investigación sobre el mercado de barcos en Japón, demuestra que los consumidores japoneses suelen tomarse varios meses para tomar una decisión de compra. Durante ese tiempo, ellos asisten a exposiciones náuticas locales, visitan salones de demostración de los fabricantes, se inscriben en giras guiadas y hablan extensamente con el personal local de diseño de los fabricantes sobre posibles opciones de personalización. ¿Cuál de los siguientes factores clave para el éxito, resume mejor esta información?

La cercanía a los clientes es clave para aumentar los volúmenes de venta.

Opción correcta. Los fabricantes con la facilidad de mostrar sus barcos a nivel local, ofrecer giras y proporcionar servicios de consulta, parecen generar un mayor volumen de ventas.

El precio es clave para aumentar los volúmenes de venta.

No es la mejor opción. Aunque los precios también pueden ser clave para aumentar las ventas, no se ha provisto investigación sobre este punto.

La personalización es clave para aumentar los volúmenes de venta.

No es la mejor opción. A pesar de que la capacidad de personalizar la compra puede ser clave, la investigación demuestra que poder el discutir las opciones de personalización con un diseñador local apenas se correlaciona con el aumento de las ventas.

Usted ha determinado que una presencia local de marketing y operaciones es necesaria para competir eficazmente en Japón. Sin embargo, los costos de mano de obra, materiales y publicidad son mucho más altos en Japón que en los demás mercados geográficos donde opera la empresa. Basándose en esta información, ¿qué tercer factor clave de éxito usted necesita discutir en su plan?

Una presencia de marketing local reducirá los riesgos asociados con los costos mayores de producción en Japón.

No es la mejor opción. Los costos de marketing en Japón también son más altos que en otras zonas geográficas donde opera la empresa, lo cual aumenta el riesgo de la propuesta.

Las proyecciones financieras se basan en poder vender a un precio más alto en Japón que en los mercados actuales.

Opción correcta. Dado que los costos de producción y marketing serán mayores, contar con la estrategia de precios correcta es crítico para que la empresa logre un beneficio en Japón.

El alto costo de la mano de obra en Japón significa que usted podría tener que llevar a algunos de sus trabajadores actuales a Japón.

No es la mejor opción. El costo de mano de obra en Japón probablemente refleja un mayor costo de vida general en la región. Si reubica en Japón algunos de sus trabajadores de una región menos costosa, tendrá que pagarles salarios comparables con los del mercado laboral japonés.

Demuestre su comprensión del punto de equilibrio y otros factores clave del éxito en el siguiente escenario.

Salir de la actividad

El resumen sobre el equipo ejecutivo

Describa a cada miembro

Yo invierto en personas, no en ideas.
—Arthur Rock, inversionista de capital de riesgo

La importancia del equipo

Todo inversionista sabe que lo que hace que un negocio funcione es el equipo de gestión, las personas. Usted y su equipo son el pegamento que une las piezas en una unidad bien formada y dinámica. Sin la gente adecuada, ninguna oportunidad pasará de ser un concepto a una realidad. Por lo tanto, el resumen sobre el equipo ejecutivo es una parte importante del plan de negocios y una que muchos de sus lectores buscarán en primer lugar.

Describa a cada miembro del equipo ejecutivo

Quizás los miembros del comité de revisión ya sepan algo sobre usted y, además, los currículos de todo el equipo irán incluidos en un anexo al plan de negocios. Sin embargo, en esta sección usted debe contestar las preguntas más directas que sus lectores le harán, ya sean inversionistas potenciales, prestamistas o revisores internos:

¿Dónde han trabajado? ¿Cuál ha sido su plan de carrera, dentro de la empresa o fuera de ella? Los lectores quieren saber cuánta experiencia tienen los miembros del equipo en la empresa, en la industria (o industrias relacionadas) y quiénes son sus contactos. ¿Tienen experiencia directamente relacionada con el negocio propuesto?

¿Qué han logrado? ¿Cuáles son sus logros? ¿Tienen un historial de completar con éxito los proyectos? En otras palabras, ¿han demostrado que pueden tomar una idea y producir resultados?

¿Cuál es su reputación en la comunidad de negocios? ¿Son conocidos como personas de ideas que rara vez se detienen a terminar un proyecto antes de desviar su atención a otro? ¿Tienen una reputación de integridad y de hacer lo que dicen que son capaces de hacer? ¿Son conocidos por trabajar duro y ser dedicados en su trabajo?

¿Son realistas en cuanto a las posibilidades de éxito del negocio? ¿Son capaces de reconocer riesgos y responder a los problemas que inevitablemente surgirán? ¿Son viables sus supuestos cruciales? ¿Qué miembros del equipo tendrán una visión firme? ¿Quiénes serán los que adviertan los peligros?

¿Qué conocimientos, destrezas y habilidades especiales aportan a la empresa? ¿Tienen una mezcla balanceada de experiencia, un conjunto de habilidades, una profundidad de conocimiento? ¿Está completo el equipo o necesitan traer a alguien con conocimientos o atributos adicionales?

¿Cuán comprometidos están con esta iniciativa? ¿La apoyarán firmemente durante los momentos difíciles? ¿Han trabajado juntos antes en otros proyectos? Un grupo de gente recién formado, y que no ha sido probado como equipo, se considera por lo general más riesgoso que un grupo que ha trabajado como equipo en el pasado y que ha superado conflictos internos y problemas externos para alcanzar un objetivo definido.

¿Cuáles son las motivaciones de cada miembro del equipo? ¿Qué esperan conseguir? ¿Está cada miembro del equipo allí por casualidad o por elección? Si han elegido estar ahí, ¿qué beneficios esperan? Si simplemente son miembros asignados, que motivación tienen para participar y luchar por el éxito del equipo?

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Ver También

Plan de negocios de muestra

Describa a su equipo

Una de las mayores fortalezas de su organización es su equipo administrativo. Aprenda cómo poner de relieve su experiencia y filosofía para reforzar su plan de negocio.

Idea clave

El resumen sobre el equipo ejecutivo es su oportunidad para hacerle saber al lector cómo cada miembro del equipo trabajará para formar un equipo eficaz y exitoso, lo cual, a su vez, dará lugar a un negocio exitoso y rentable. Demuestre por qué éste es el equipo adecuado para manejar los riesgos y aprovechar las oportunidades al afirmar las fortalezas del equipo. Describa cómo las destrezas, conocimiento y experiencia de los miembros individuales del equipo proveen balance al equipo en su conjunto.

En esta sección, usted también puede reconocer y atender las debilidades percibidas del equipo. Reconozca cualquier laguna que pueda existir en el equipo ejecutivo, tal como destrezas técnicas o experiencia de marketing. Hágale saber al lector cómo piensa usted lidiar con estas debilidades, ya sea entrenando a algún miembro del equipo, contratando a algún nuevo miembro con las destrezas necesarias o contratando servicios de consultaría.

Finalmente, usted debe expresar la filosofía del equipo ejecutivo. Desarrolle una filosofía de gestión que provea directrices para el comportamiento y el proceso de toma de decisiones de cada miembro. Una declaración clara de filosofía administrativa, ofrece una expresión de los valores de la empresa y provee un ejemplo de la cohesión del equipo.

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Ver También

Plan de negocios de muestra

El plan financiero

Considere el punto de vista del lector

El plan financiero es una parte fundamental de su plan de negocios. Aprenda las claves para adaptar el plan a su lector específico y lograr el máximo impacto.

Idea clave

Cada lector de su plan de negocios tendrá un punto de vista diferente en cuanto al plan financiero:

El miembro del comité de inversión que revise su propuesta querrá saber si la iniciativa puede lograr la tasa de corte de la empresa (la tasa de retorno mínima esperada de todos los proyectos).

El inversionista que está considerando participar del negocio, querrá saber qué tipo de rendimiento sobre la inversión logrará la empresa.

El prestamista que está tratando de decidir si va a proveer fondos, quiere saber acerca de la capacidad de endeudamiento de la empresa.

Quizás, la parte más importante es el hecho de que usted necesita saber si sus objetivos financieros serán logrados; si todos sus planes y sus esfuerzos darán resultado al final.

El plan financiero es una sección crucial del plan de negocios porque traduce todas las otras partes del negocio –la oportunidad, el plan de operaciones, el plan de marketing y el equipo administrativo– en proyecciones de los resultados financieros.

Es aquí donde usted muestra a sus lectores el estado actual y las proyecciones futuras de desempeño financiero de la empresa. El cuadro financiero que usted presenta aquí ofrece su mejor estimación de los riesgos involucrados y el retorno sobre la inversión: la evidencia tangible del éxito comercial.

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Requisitos de capital

Sea su proyecto una expansión del negocio o una nueva empresa, los lectores de su plan de negocios querrán saber cuánta inversión de capital es necesaria.

¿Cuánto dinero necesita recaudar?, ¿cuánto espera usted de ellos? y ¿cómo piensa utilizar el dinero?

En el plan financiero de Corporación de Comunicaciones Privadas, Laszlo comienza declarando los requisitos de capital (la cantidad de dinero que está buscando) y cómo el dinero será utilizado (para el desarrollo de sistemas, gastos de marketing, programas de adquisición de socios, etc.).

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Plan Financiero

Requisitos de capital

La empresa está tratando de recaudar la suma de doscientos cincuenta mil dólares (US$ 250.000). A partir de las proyecciones actuales, la empresa considera que estos fondos, junto con los ochenta y cuatro mil dólares (US$ 84.000) que la empresa ya recaudó en su primera ronda de financiación, serán suficientes para ejecutar su plan de negocios. Después de los primeros seis meses de operación, la empresa será capaz de financiar internamente todos los costos de operación, marketing y desarrollo de productos.

La empresa planifica utilizar los US$ 334.000 durante los primeros seis meses de operación, como se muestra a continuación:

US$ 45.000 para programación y desarrollo de sistemas

US$ 200.000 para gastos de marketing

US$ 89.000 como capital de trabajo para financiar el desarrollo de productos futuros, la promoción y los programas de adquisición de socios

Resumen de proyecciones financieras

El plan de financiación proyecta ventas de US$ 11,74 millones, márgenes brutos de más de 60% y márgenes netos de aproximadamente 42% antes de impuestos, para el primer año. La empresa espera ser rentable al cabo de los primeros seis meses de funcionamiento y continuar siéndolo a partir de ese momento. Otros gastos se han presupuestado como porcentaje de los ingresos basado en razones similares propias del sector. Teniendo en cuenta estas cifras proyectadas, la empresa anticipa ser rentable y tener flujo positivo de efectivo, seis meses a partir del lanzamiento del producto. Los resultados importantes del pronóstico financiero se resumen a continuación:

1997

1998

1999

2000

2001

Ingresos (US$)

11.744.628

33.826.076

39.624.551

43.587.006

47.945.706

Utilidad operacional (US$)

4.923.821

14.549.719

16.963.578

18.723.261

20.660.335

Margen operacional

42%

43%

43%

43%

43%

Ingreso neto (US$)

4.922.779

14.547.754

16.963.451

18.723.180

20.660.302

Margen neto

42%

43%

43%

43%

43%

Supuestos

Las proyecciones financieras se basan en estimaciones actuales de la industria sobre el número de suscriptores a internet y los PSL, datos de investigación del mercado primario y secundario y estimaciones de penetración de mercado del producto y el crecimiento de sus ventas. Para información más detallada sobre las presunciones, refiérase a las declaraciones adjuntas, las cuales han sido preparadas para los años 1997 hasta 2001. Estas declaraciones incluyen proyecciones de ingreso, balances y flujos de caja. Vea la Tabla A del Plan de negocios de muestra, bajo "Aplicar / Herramientas" para un desglose detallado de los supuestos.

Los ingresos incluyen el registro de nuevas cuentas y las ventas de minutos de llamada adicionales. El costo de los bienes vendidos es calculado sobre una tarifa por minuto e incluye todos los servicios asociados con las compras, ventas y facturación de clientes por tiempo de llamada de larga distancia, así como todos los cargos asociados con la facturación de tarjetas de crédito. Los gastos de marketing y ventas incluyen los costos asociados con la publicidad, relaciones públicas y promociones, así como repartición de ingresos a socios estratégicos. La Empresa no mantendrá ningún inventario y operará con mínimos costos generales, debido a la naturaleza del negocio.

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Proyecciones financieras

En esta sección, usted debe destacar y explicar la importancia de las cifras principales de los estados de ingresos pro-forma (ingresos, utilidad operativa, margen operativo, ingreso neto, margen neto) sobre un período de tres a cinco años. Declare cuándo espera usted que la empresa sea rentable.

Los estados financieros pro-forma son estados proyectados; cuánto usted cree que serán los ingresos futuros. Éstos representan el análisis más honesto de la evolución financiera de la empresa. El estado de ingresos, también conocido como estado de pérdidas y utilidades, muestra los márgenes de utilidad. El balance general presenta un panorama de los activos, acciones y pasivos en un momento específico.

Además del resumen de estado de ingresos, la mayoría de sus lectores estarán interesados en el estado de flujo de caja. Al incluir un resumen del flujo de caja que muestre los tiempos de necesidad y disponibilidad máxima, usted demostrará que su plan ha tomado en cuenta la variabilidad del flujo de caja.

En el siguiente ejemplo, el flujo de caja de Corporación de Comunicaciones Privadas se presenta de forma anual, pero puede que usted tenga que desglosar el análisis a nivel trimestral o mensual.

Declaración de flujos de caja

1997

1998

1999

2000

2001

Ingresos (US$)

11.744.628

33.826.076

39.624.551

43.587.006

47.945.706

Utilidad operacional (US$)

4.923.821

14.549.719

16.963.578

18.723.261

20.660.335

Margen operacional

42%

43%

43%

43%

43%

Ingreso neto (US$)

4.922.779

14.547.754

16.963.451

18.723.180

20.660.302

Margen neto

42%

43%

43%

43%

43%

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Ver También

Paquete financiero pro-forma

Supuestos

Comunique sus supuestos sobre las tasas estimadas de crecimiento de la industria y el mercado. Luego, exponga sus presunciones sobre las variables internas del negocio, tales como los costos variables y fijos, la tasa de crecimiento de las ventas, los costos de capital y las fluctuaciones estacionales del flujo de caja.

Sus presunciones son los cimientos de su plan financiero. Deben ser realistas, dentro de los límites de experiencia de la industria. Incluya un conjunto más detallado de presunciones en un archivo adjunto. Asegúrese de documentar sus supuestos. Revele las fuentes, evidencias, opiniones de expertos y su propia lógica detrás de cada supuesto.

Plan de negocios de muestra de Corporación de Comunicaciones Privadas

Supuestos

Las proyecciones financieras se basan en estimaciones actuales de la industria sobre el número de suscriptores a internet y los PSL, datos de investigación del mercado primario y secundario y estimaciones de penetración de mercado del producto y el crecimiento de sus ventas. Para información más detallada sobre los supuestos, refiérase a las declaraciones anexas, las cuales han sido preparadas para los años 1997 hasta 2001. Estas declaraciones incluyen proyecciones de ingreso, balances y flujos de caja. Vea la Tabla A del Plan de negocios de muestra, bajo "Aplicar / Herramientas" para un desglose detallado de los supuestos.

Los ingresos incluyen el registro de nuevas cuentas y las ventas de minutos de llamada adicionales. El costo de los bienes vendidos es calculado sobre una tarifa por minuto e incluye todos los servicios asociados con las compras, ventas y facturación de clientes por tiempo de llamada de larga distancia, así como todos los cargos asociados con la facturación de tarjetas de crédito. Los gastos de marketing y ventas incluyen los costos asociados con la publicidad, relaciones públicas y promociones, así como repartición de ingresos a socios estratégicos. La empresa no mantendrá ningún inventario y operará con mínimos costos generales, debido a la naturaleza del negocio.

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Perspectiva Personal

Asignando capital y seleccionando ganadores

El plan financiero

Supuestos

Asignando capital y seleccionando ganadores

Perspectiva personal

Unos años atrás, me presentaron un plan de negocios muy agresivo para desarrollar una serie de estaciones de radio digital en Reino Unido. El plan era extremadamente convincente, muy detallado y estaba muy bien preparado.

Sin embargo, había un supuesto que nadie había cuestionado: que la gente compraría aparatos para escuchar radios digitales , porque si no había una abundancia de radios digitales en la población, entonces obviamente no importaría cuán buena fuera su programación o cuán eficaz fuera su maquinaria de publicidad. Si nadie tenía radios digitales, por definición, nadie podría escuchar las estaciones. Por alguna razón, ésta fue una pregunta que nadie se había hecho cuando se elaboró el plan de negocios. Ellos trabajaron arduamente en la programación, el personal de ventas, los incentivos y la estructuración, pero nadie había confrontado el problema de la falta de radios digitales entre la población. Por lo tanto, nos rehusamos a hacerlo, disgustando al equipo ejecutivo en cuestión. En retrospectiva, ocurrió exactamente lo que temíamos, es decir, que como auditores estamos perfectamente conformes con nuestros pequeños radios análogas de transistores en el anaquel del baño y que la revolución de la radio digital tardará en llegar. Así que esto es un ejemplo para mí de cómo los ejecutivos involucrados con un plan de negocios pueden estar tan apasionados con él que no pueden hacerse la gran pregunta: ¿habrá una demanda para este producto en el futuro?

El crecimiento requiere una inversión de dinero en efectivo. La tarea de usar las herramientas analíticas adecuadas para asignar apropiadamente el capital y luego vigilar y gestionar el resultado, pertenece principalmente a los ejecutivos. Sin embargo, el director ejecutivo debe establecer los criterios de inversión y escoger entre los diversos usos alternativos de capital.

Roger Parry

Presidente, Clear Channel International

Roger Parry pasó los primeros siete años de su carrera como reportero y productor, trabajando para la BBC y en la industria de radio y televisión.

Él se convirtió después en consultor para McKinsey & Co., donde tuvo diversos clientes en estrategia de marketing e integración de empresas fusionadas.

El Sr. Parry, luego se convirtió en director de desarrollo de Aegis Group y, en este papel, fue parte del equipo que dirigió la exitosa reestructuración y refinanciamiento de Aegis en 1992.

Fue director ejecutivo de More Group desde 1995 hasta 1998, cuando ésta fue adquirida por Clear Channel.

Roger Parry fue director ejecutivo de Clear Channel International (la empresa líder mundial de medios de transmisión de información "fuera de la casa", operando a través de radio, publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo) por seis años y se convirtió en su presidente en 2004.

Él es también presidente del consejo de administración de Johnston Press, Future plc y Mobile Streams.

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Análisis del punto de equilibrio de las ventas

El punto de equilibrio es el momento en que la empresa no está perdiendo ni ganando dinero. Éste es el momento clave cuando la empresa comienza a ser rentable. ¿Le tomará al negocio seis meses llegar a su punto de equilibrio o le tomará dos años? Al lector de su plan de negocios le interesará saber cuándo y con qué nivel de ventas se producirá el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio para las ventas se calcula como sigue:

donde los costos fijos son aquellos que no cambian cuando las ventas suben o bajan (por ejemplo, el alquiler de instalaciones) y los costos variables fluctúan en proporción a las ventas (por ejemplo, materias primas). Este cálculo podría incluirse en los documentos anexos.

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Probabilidad de riesgo/recompensa

El riesgo es la incertidumbre sobre el futuro. Ni siquiera las presunciones más cuidadosamente planificadas y prudentes pueden predecir lo que sucederá mañana o el próximo mes o el próximo año. La planificación en todos los niveles (conocimiento del entorno empresarial, desarrollo del plan de operaciones y el plan de marketing) es la mejor manera de reducir el nivel de exposición al riesgo de una empresa, pero el riesgo nunca se puede eliminar por completo.

Existe un riesgo real en cualquier emprendimiento: el riesgo del fracaso y la posibilidad de una recompensa. Sus lectores querrán ver su evaluación del nivel de riesgo. Ellos querrán saber cómo usted planifica evitar el riesgo de fracaso y aumentar las posibilidades de éxito. Un gráfico de probabilidad de riesgo/recompensa puede demostrar rápidamente a sus lectores la posibilidad de fracaso o de alcanzar los niveles previstos de retorno y las posibilidades de un éxito fenomenal.

El gráfico de riesgo/recompensa muestra a los inversionistas las probabilidades de los posibles resultados. El riesgo de perderlo todo es muy bajo, al igual que la posibilidad de un retorno muy alto. El resultado más probable es indicado por el área debajo de la curva de campana y va desde un nivel aceptable (tal vez) de retorno de 15%, a un retorno de mayor probabilidad de 30% y hasta una razón de retorno posible de 45%. Dependiendo del grado de riesgo fundamental de la empresa (la extracción de petróleo es más riesgosa que la apertura de una tienda de ropa), el inversionista requerirá diferentes tasas de retorno para balancear la posibilidad de pérdida (alguien invirtiendo en la extracción de petróleo esperaría un rendimiento más alto para compensar el riesgo de pérdida).

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Actividad

¿Hay o no hay trato?

El plan financiero

Probabilidad de riesgo/recompensa

Actividad: ¿Hay o no hay trato?

Usted ha utilizado datos históricos para crear una gráfica de riesgo / recompensa que le ayude a invertir sus US$ 100.000. En un extremo de la gráfica, está la posibilidad de que usted pierda US$ 15.000. En el otro extremo de la gráfica está la probabilidad de que usted gane US$ 75.000.

Si éstos son los extremos opuestos de la gráfica de riesgo / recompensa, ¿cuál sería el retorno promedio de su inversión de US$ 100.000?

US$ 80.000

No es la mejor opción. El retorno promedio no excedería ninguno de los extremos de la gráfica de riesgo / recompensa, sino que se encontraría en el centro.

Ningún retorno

No es la mejor opción. Cero retorno sobre su inversión está demasiado cerca de uno de los extremos de la gráfica de riesgo / recompensa (perder US$ 15.000). El retorno promedio estaría en el centro de la gráfica.

US$ 30.000

Opción correcta. Si un extremo de la gráfica es una pérdida de US$ 15.000 y el otro extremo es una utilidad de US$ 75.000, el punto medio entre estos extremos sería US$ 30.000. Éste es el retorno promedio.

En un extremo de la gráfica está la posibilidad de que usted pierda US$ 15.000. En el otro extremo de la gráfica está la posibilidad de que usted gane $75.000.

¿Cuán probable es que el retorno sobre su inversión sea menor de $15.000?

Poco probable

Opción correcta. El intervalo de posibles retornos en la gráfica comprende desde una pérdida de US$ 15.000 hasta una utilidad de US$ 75.000, o sea, un intervalo de US$ 90.000. La cifra de US$ 15.000 representa aproximadamente, un 16% de este posible intervalo, así que obtener un retorno sobre su inversión de menos de US$ 15.000 no es muy probable.

Muy probable

No es la mejor opción. El intervalo de posibles retornos en la gráfica comprende desde una pérdida de US$ 15.000 hasta una utilidad de US$ 75.000, o sea, un intervalo de US$ 90.000. La cifra de US$ 15.000 representa aproximadamente, un 16% de este posible intervalo, así que obtener un retorno sobre su inversión de menos de US$ 15.000 no es muy probable.

En un extremo de la gráfica está la posibilidad de que usted pierda US$ 15.000. En el otro extremo de la gráfica está la posibilidad de que usted gane US$ 75.000

¿Cuán probable es que el retorno sobre su inversión sea menor de US$ 60.000?

Poco probable

No es la mejor opción. La cifra de US$ 60.000 se encuentra bastante cerca del extremo positivo de la gráfica: US$ 75.000. Por lo tanto, es muy probable que el retorno sobre su inversión sea menor que esto.

Muy probable

Opción correcta. La cifra de US$ 60.000 se encuentra bastante cerca del extremo positivo de la gráfica: US$ 75.000. Por lo tanto, es muy probable que el retorno sobre su inversión sea menor que esto.

Usted tiene US$ 100.000 para invertir en un nuevo negocio. ¿Cuánto riesgo está dispuesto a tomar? (Nota: los gráficos de distribución se derivan de datos históricos. Una "distribución normal" como la que se muestra aquí, resulta cuando los datos muestran la misma probabilidad de utilidad que de pérdida en cualquier punto en el tiempo. En las industrias con una alta probabilidad de éxito, el pico de la curva de distribución yacería más a la derecha, mientras que en las industrias con pocas posibilidades de éxito el pico ocurriría a la izquierda.)

Salir de la actividad

Retornos financieros

Los inversionistas también quieren saber cuáles son los retornos financieros esperados, por lo general mediante el retorno sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) o la tasa interna de retorno (TIR). Para un proyecto interno, la tasa de retorno financiera debería exceder tasa de corte de la empresa, que es la tasa mínima de retorno esperada de todos los proyectos. Para un negocio riesgoso que acaba de empezar, los inversionistas suelen exigir un retorno mayor para compensar el alto nivel de riesgo de pérdida.

Para calcular el RSI, divida el ingreso neto de la operación por las inversiones totales. Por ejemplo, US$ 45.000/US$ 300.000 = 0,15 o un ROI de 15%. Mientras más grande es el ROI, más eficientemente la empresa usa su capital para producir utilidades.

Para calcular una TIR de 50%, que es el retorno que un inversionista esperaría de una inversión de alto riesgo, utilice la siguiente fórmula:

VF = Inversión x (1+0.5)n

donde "VF" es el valor futuro, "inversión" es la cantidad en dólares de la inversión y "n es el número de años que transcurrirán para recibir el retorno.

El conjunto completo de información financiera: supuestos, declaraciones de ingresos, declaraciones de flujo de caja, balances y estados de fuentes y usos, se debe incluir en los documentos anexos.

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Ver También

Consejos para preparar un plan financiero

Tema relacionado

Fundamentos de finanzas

Anexos e hitos

Propósito de los anexos e hitos

Los anexos se colocan al final del plan de negocios y tienen el útil propósito de proporcionar información adicional al lector sin cargar demasiado el cuerpo del plan. Es en este lugar donde usted puede incluir los detalles del plan financiero, las especificaciones tecnológicas del plan de producción y los currículos oficiales de cada miembro del equipo ejecutivo. También puede incluir un plan de hitos que enumere los eventos principales en el desarrollo de la empresa. Esto sirve para darle a su lector una perspectiva sobre el calendario que se seguirá para crear un negocio exitoso.

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Ver También

Consejos para desarrollar un plan de hitos

Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Samantha es una ejecutiva de proyectos de Touchstone Technologies, una pequeña empresa privada de desarrollo ingenieril. Mientras trabaja en un proyecto de tecnología inalámbrica, Samantha identifica una gran oportunidad para que Touchstone expanda su negocio. La idea de Samantha es lanzar una nueva línea de productos inalámbricos, usando la tecnología de Touchstone.

Cuando Samantha le describe su idea a los dueños de Touchstone, ellos piensan que tiene potencial, pero tienen algunas preocupaciones. Los dueños le piden a Samantha que prepare un plan de negocios para asegurarse de que la iniciativa tiene sentido financiero. Samantha nunca antes ha escrito un plan de negocios y no sabe exactamente por dónde comenzar.

¿Qué es lo primero que Samantha debe hacer?

Explore todas las opciones.

Reunir la información financiera que necesitará que redactar el plan y presentar un caso convincente para la iniciativa

No es la mejor opción. Aunque su plan final tendrá que presentar un caso financiero convincente, Samantha debería primero pensar por qué está preparando el plan. Su propósito determinará los componentes del documento final. Por ejemplo, los planes que se presentan internamente tienden a utilizar un lenguaje menos formal que los que se presentan a posibles inversionistas externos y además, pueden incluir algunos componentes diferentes de los que contendrían los planes destinados a lectores externos.

Redactar un resumen ejecutivo de los aspectos importantes y componentes clave del plan, centrándose en las preocupaciones de los dueños

No es la mejor opción. Samantha no debería redactar su resumen ejecutivo hasta que haya definido el objetivo y la audiencia del plan y determinado la información que necesita. De hecho, escribir un plan de negocios es el paso final del proceso más largo de preparar el plan. Cuando Samantha escriba el resumen ejecutivo, deberá entonces responder a las preocupaciones de los dueños. Su resumen ejecutivo debe incluir información breve sobre la industria y el ambiente de mercado para la iniciativa, el problema único que el nuevo producto va a resolver para el cliente, los posibles riesgos y recompensas de la iniciativa y los recursos necesarios para ponerla en marcha.

Definir el propósito de preparar y presentar su plan, incluyendo lo que espera lograr

Opción correcta. Su propósito determinará la estructura general de su plan de negocios. El propósito de Samantha es 1) explicar a los dueños de Touchstone cómo funcionará la iniciativa y cuáles son sus beneficios y 2) persuadirles de aprobar y financiar la iniciativa. Después de aclarar su propósito, Samantha debe determinar lo que sus lectores necesitan saber y lo que ella requiere de ellos. Luego, ella debe identificar la información necesaria y averiguar dónde puede encontrar los datos necesarios para dar forma a su plan.

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Parte 2

Parte 2

Después de determinar su propósito, su audiencia y la información que necesita, Samantha comienza a investigar el proceso. Ella reúne información sobre la industria de tecnología inalámbrica, analizando los posibles costos, ingresos, competidores y clientes asociados con su iniciativa. Luego, ella piensa en la mejor manera de personalizar el contenido del plan para su situación particular. Además de una página de portada, tabla de contenido y resumen ejecutivo, ella se pregunta qué otros componentes debería incluir en su plan.

¿Qué otros componentes debería Samantha incluir en su plan?

Explore todas las opciones.

Un cronograma de hitos, que muestra los logros clave previstos, como las pruebas de mercado y la primera venta del producto

Buena elección. Un cronograma de hitos es un anexo al plan de negocios. El cronograma enumera eventos importantes, claramente definidos y fáciles de medir, que usted anticipa lograr durante la implementación de su iniciativa. Este anexo le da a sus lectores una idea de cuánto tiempo usted espera que le tome a su iniciativa alcanzar el éxito. En un cronograma de hitos, usted debe utilizar fechas genéricas que indiquen el tiempo transcurrido (por ejemplo, mes 1: fase de diseño) en lugar de fechas reales. Además, usted debe presentar un cronograma ambicioso, pero realista.

Un resumen sobre el equipo ejecutivo, explicando quiénes implementarán la iniciativa y qué habilidades aportarán ellos a la misma

No es la mejor opción. Samantha no necesita incluir un resumen sobre el equipo ejecutivo ya que está preparando un plan de negocios para una nueva iniciativa interna en Touchstone. Sin embargo, un resumen sobre el equipo ejecutivo sería apropiado para un plan de negocios de una nueva propuesta para inversionistas externos que no lo conocen a usted ni están familiarizados con su idea. Los resúmenes sobre los equipos ejecutivos describen a cada miembro del equipo que implementará el plan, incluyendo su experiencia y sus logros, su conocimiento y habilidades únicas y sus motivaciones. Estos resúmenes también describen al equipo en su conjunto, identificando sus fortalezas, debilidades y filosofía administrativa.

Un plan de operaciones, que permita visualizar de antemano las actividades diarias que se espera serán necesarias para que la iniciativa genere utilidades

Buena elección. Las operaciones representan el trabajo de una empresa; la transformación de ideas o materias primas en los productos o servicios que se venderán a los clientes. El plan de operaciones, explica los factores clave de éxito que permitirán que la iniciativa cree valor para todos los stakeholders. Uno de los factores clave de éxito más importantes es el punto de equilibrio: el punto en que se han vendido unidades suficientes para cubrir el costo de producción de éstas y se puede comenzar a obtener utilidades. Otros factores clave de éxito incluyen procesos de fabricación innovadores, ubicación geográfica favorable, acceso a empleados diestros o una estrategia de precios eficaz.

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Parte 3

Parte 3

Samantha prepara la sección de hitos y operaciones de su plan, así como la parte financiera. En la sección financiera, ella explica cuánto dinero cree que Touchstone necesitará invertir en la iniciativa, presenta los ingresos y costos proyectados sobre los próximos tres años y declara el retorno financiero que ella espera generar con la iniciativa.

A continuación, ella introduce la sección de análisis de la competencia de su plan. Ella hace una lista de todos los competidores principales, describiendo sus fortalezas y debilidades y explicando por qué su tecnología sería mejor. Durante su investigación, ella descubre que SmithCo, una empresa en una industria no relacionada, está desarrollando una tecnología diferente que resolvería para los clientes más o menos los mismos problemas que Samantha describe en su propuesta. Samantha se pregunta cómo tratar a SmithCo en su análisis de competencia.

¿Cómo debería tratar Samantha a SmithCo en su análisis de competencia?

Explore todas las opciones.

Como un competidor directo, ya que el producto de SmithCo resolverá para los clientes problemas similares a los que describe Samantha en su propuesta

Opción correcta. SmithCo definitivamente es un competidor directo, ya que está tratando de llenar una necesidad del cliente similar a la que el producto de Samantha llenaría, aunque sea a través de medios diferentes. Las empresas en industrias, aparentemente no relacionadas, que satisfacen necesidades similares para los clientes, son rivales. Por ejemplo, si usted vende motocicletas para proporcionar una alternativa barata a poseer un auto, su competencia incluye a empresas que ofrecen transporte público, ya que ese servicio soluciona el mismo problema para el consumidor.

Como un competidor potencial, ya que SmithCo podría decidir desarrollar tecnologías más parecidas a las de la propuesta de Samantha

No es la mejor opción. SmithCo en realidad es un competidor directo, ya que su producto satisfará las mismas necesidades de los clientes que el de Samantha. Los competidores potenciales serían empresas que decidan desarrollar y promover productos competidores, después que Touchstone lance su línea de productos (suponiendo que el producto de Touchstone tenga éxito en el mercado). De hecho, uno de los inconvenientes de desarrollar un producto exitoso es que su éxito atrae a nuevos rivales que quieren "participar de la acción".

Como un competidor poco probable, ya que SmithCo está en una industria no relacionada y está ofreciendo un producto muy diferente del que propone Samantha

No es la mejor opción. SmithCo compite directamente con Touchstone, porque su producto intenta resolver problemas similares para los clientes, incluso si la empresa está en un sector completamente diferente y ofrece un producto muy distinto. Los rivales de este tipo pueden ser más peligrosos de lo que parece, porque son más difíciles de detectar que las empresas que fabrican productos obviamente similares al suyo. Por lo tanto, Samantha debería prestar especial atención a explicar cómo la tecnología y el producto de Touchstone servirán a las necesidades de los clientes mejor que los de  SmithCo.

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Conclusión

Conclusión

Al identificar exhaustivamente a los competidores en la sección de análisis de competencia de su plan, Samantha aumenta aun más sus probabilidades de contestar todas las preguntas de sus lectores y responder a sus preocupaciones sobre la idea.

Todo negocio, ya sea una nueva empresa, una expansión de una empresa existente o incluso un proyecto más pequeño en un departamento, necesita una guía para navegar a través de su propio ambiente competitivo. El plan de negocios ofrece esa guía. Al pensar e investigar su plan lo suficiente y moldear su estructura a su situación específica y entender plenamente la arena competitiva a la que está entrando, usted tienen una mejor probabilidad de desarrollar un empresa saludable y próspera.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Es mejor escribir el resumen ejecutivo después de redactar el resto su plan. ¿Cierto o Falso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

Opción correcta. Dado que el resumen ejecutivo debe ser una presentación concisa de los puntos principales de su plan de negocios, es mejor escribirlo al final. Si lo escribiera al principio, probablemente termine haciendo grandes cambios más tarde.

Falso

No es la mejor opción. Esta afirmación es cierta. Dado que el resumen ejecutivo debe ser una presentación concisa de los puntos principales de su plan de negocios, es mejor escribirlo al final. Si lo escribiera al principio, probablemente termine haciendo grandes cambios más tarde.

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Pregunta 2

Usted está redactando un plan de negocios y ha definido quiénes serán sus colegas y sus competidores. ¿Sobre cuál de los siguientes, está usted proporcionando información?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

El mercado

No es la mejor opción. El mercado es donde sus productos y servicios serán vendidos, y determina su oportunidad y sus clientes. Si usted está definiendo sus colegas y competidores, usted está proporcionando información sobre el sector, no el mercado. La industria es el grupo de empresas que produce y vende productos o servicios al mercado, por lo que determina quiénes serán sus colegas y sus competidores.

El mix de marketing

No es la mejor opción. El mix de marketing es una combinación de estrategias que provee dirección en cuanto a qué será su producto, cuál será su precio y cómo va a distribuirlo y promoverlo. Si usted está definiendo sus colegas y competidores, usted está proporcionando información sobre el sector, no sobre el mix de marketing. El sector es el grupo de empresas que produce y vende productos o servicios al mercado, por lo que determina quiénes serán sus colegas y sus competidores.

El sector

Opción correcta. El sector es el grupo de empresas que produce y vende productos o servicios al mercado, por lo que determina quiénes serán sus colegas y sus competidores.

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Pregunta 3

En un diagrama de Venn, el área de intersección entre los análisis de sector y mercado se conoce como:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La oportunidad de negocio

Opción correcta. Los términos sector y mercado describen partes del entorno total de negocios. La zona de intersección entre la industria y el mercado en un diagrama de Venn representa su oportunidad de negocio o el espacio en el que la necesidad del cliente se encuentra con el producto o servicio.

El canal de distribución

No es la mejor opción. El "canal de distribución" se refiere a los medios por los cuales usted entrega su producto o servicio a los clientes, no al área de intersección entre los análisis de industria y mercado en un diagrama de Venn. Los términos sector y mercado describen partes del entorno total de negocios. La zona de intersección entre la industria y el mercado en un diagrama de Venn representa su oportunidad de negocio o el espacio en el que la necesidad del cliente se encuentra con el producto o servicio.

La estrategia de promoción

No es la mejor opción. La "estrategia de promoción" se refiere a cómo usted creará conciencia del producto en sus clientes, no al área de intersección entre los análisis de industria y mercado en un diagrama de Venn. Los términos sector y mercado describen partes del entorno total de negocios. La zona de intersección entre la industria y el mercado en un diagrama de Venn representa su oportunidad de negocio o el espacio en el que la necesidad del cliente se encuentra con el producto o servicio.

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Pregunta 4

La parte del plan de negocios que detalla el flujo diario de actividades y labores del negocio, como por ejemplo, la manera en que las materias primas serán convertidas en los bienes a ser vendidos, se conoce como:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Plan de marketing

No es la mejor opción. El plan de marketing describe cómo usted piensa vender su producto o servicio (es decir, cómo va a motivar al cliente a que compre),  no el flujo diario de actividades y labores de la empresa.

La respuesta correcta es el plan de operaciones. El plan de operaciones  detalla la labor diaria de la empresa y describe como ésta será realizada con éxito.

Descripción del negocio

No es la mejor opción. La descripción del negocio provee una imagen breve pero informativa de la historia, naturaleza básica y propósito de su negocio, no del flujo diario de actividades y labores de la empresa.

La respuesta correcta es el plan de operaciones. El plan de operaciones  detalla la labor diaria de la empresa y describe como ésta será realizada con éxito.

El plan de operaciones

Opción correcta. El plan de operaciones debería demostrar cómo se llevará a cabo el trabajo, con un enfoque en los factores críticos de funcionamiento que harán que su propuesta de negocio sea un éxito.

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Pregunta 5

________ es la tasa mínima de retorno que se espera de todos los proyectos en una empresa.

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Tasa de corte

Opción correcta. Si un proyecto o iniciativa no satisface la tasa de corte de la empresa (la tasa mínima de retorno que se espera de todos los proyectos en una empresa), probablemente no será aprobado o financiado.

Margen bruto

No es la mejor opción. El margen bruto es el ingreso bruto dividido por las ventas netas, expresado como un porcentaje, no la tasa mínima de retorno que se espera de todos los proyectos en una empresa.

La tasa de corte es la respuesta correcta. Si un proyecto o iniciativa no satisface la tasa de corte de la empresa, probablemente no será aprobado o financiado.

Retorno sobre la inversión

No es la mejor opción. El retorno sobre la inversión mide cuán eficazmente una empresa utiliza su capital para generar utilidades, no la tasa mínima de retorno esperada de todos los proyectos en una empresa.

La tasa de corte es la respuesta correcta. Si un proyecto o iniciativa no satisface la tasa de corte de la empresa, probablemente no será aprobado o financiado.

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Pregunta 6

Una herramienta financiera que se puede utilizar para mostrar el punto en el que se espera que un negocio o iniciativa no pierda ni gane dinero se conoce como:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Balance

No es la mejor opción.  Un balance es un estado financiero que muestra los activos de una empresa, el pasivo y el valor neto en un momento específico, no el punto en el que se espera que el negocio o iniciativa no pierda ni gane dinero. La respuesta correcta es el análisis de equilibrio. El punto de equilibrio es el momento crucial en el que una empresa puede empezar a obtener utilidades. Las personas que leen un plan de negocios, quieren saber cuándo y con qué nivel de ventas se producirá el punto de equilibrio. El análisis de equilibrio le permite proveer esa información.

Análisis de equilibrio

Opción correcta. El punto de equilibrio es el momento crucial en el que una empresa puede empezar a obtener utilidades. Las personas que leen un plan de negocios, quieren saber cuándo y con qué nivel de ventas se producirá el punto de equilibrio. El análisis de equilibrio le permite proveer esa información.

Análisis de flujo de caja

No es la mejor opción.  El análisis de flujo de caja detalla el intercambio de efectivo entre un negocio y el mundo exterior, no el punto en el que se espera que el negocio o iniciativa no pierda ni gane dinero. La respuesta correcta es el análisis de equilibrio. El punto de equilibrio es el momento crucial en el que una empresa puede empezar a obtener utilidades. Las personas que leen un plan de negocios, quieren saber cuándo y con qué nivel de ventas se producirá el punto de equilibrio. El análisis de equilibrio le permite proveer esa información.

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Pregunta 7

Las partes del plan financiero que muestran los márgenes de utilidad que usted espera que alcance su negocio, son:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Estados de ingresos pro-forma

Opción correcta. Los estados de ingresos pro-forma representan su análisis más honesto sobre la evolución financiera de la empresa. Los estados de ingresos, también conocidos como estados de pérdidas y utilidades, muestran los márgenes de utilidad esperados, así como los ingresos, el margen operacional y el ingreso neto.

Balance

No es la mejor opción. El balance es una imagen completa que muestra cuán eficazmente un negocio está utilizando su capital en un momento determinado, no la parte del plan financiero que muestra los márgenes de utilidad que usted espera lograr.

La respuesta correcta es los estados de ingresos pro-forma. Éstos representan su análisis más honesto sobre la evolución financiera de la empresa. Los estados de ingresos, también conocidos como estados de pérdidas y utilidades, muestran los márgenes de utilidad esperados, así como los ingresos, el margen operacional y el ingreso neto.

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Pregunta 8

Cuando desarrolle el plan de hitos de su plan de negocios, generalmente es recomendable hacer todo lo siguiente, excepto:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Incluir solamente los eventos más importantes y no cada paso individual

No es la mejor opción. En realidad, usted debe incluir sólo los eventos importantes en el plan de hitos de su plan de negocios, ya que los hitos representan logros importantes, no logros menores. El uso de fechas reales no es aconsejable. En su lugar, usted debe usar fechas genéricas, por ejemplo, seis meses o un año. Esto es debido a que las fechas específicas no siempre son necesarias y le dejan menos margen de error que las fechas genéricas.

Usar fechas reales

Opción correcta. Por lo general, no es aconsejable el uso de fechas reales en el plan de hitos de su plan de negocios. En su lugar, usted debe usar fechas genéricas, por ejemplo, seis meses o un año. Esto es debido a que las fechas específicas no siempre son necesarias y le dejan menos margen de error que las fechas genéricas.

Desarrollar un programa ambicioso que usted pueda cumplir

No es la mejor opción. Para impresionar a los inversionistas y mejorar su reputación, usted realmente debe desarrollar un programa ambicioso que pueda cumplir. El uso de fechas reales no es aconsejable. En su lugar, usted debe usar fechas genéricas, por ejemplo, seis meses o un año. Esto es debido a que las fechas específicas no siempre son necesarias y le dejan menos margen de error que las fechas genéricas.

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Pregunta 9

Al escribir la descripción del negocio de su plan de negocios, es aconsejable mantener un tono serio y evitar impartir su propio entusiasmo al resumen. ¿Cierto o falso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

No es la mejor opción. En realidad, esta declaración es falsa. Si bien usted desearía utilizar un tono profesional y serio, la sección de descripción del negocio de su plan de negocios también le proporciona una oportunidad para incorporar parte de su entusiasmo y convicción de que este concepto resultará en un negocio exitoso. Es una oportunidad para que usted presente el valor de su idea, es decir, de por qué usted cree que el negocio será un éxito.

Falso

Si bien usted desearía utilizar un tono profesional y serio, la sección de descripción del negocio de su plan de negocios también le proporciona una oportunidad para incorporar parte de su entusiasmo y convicción de que este concepto resultará en un negocio exitoso. Es una oportunidad para que usted presente el valor de su idea, es decir, de por qué usted cree que el negocio será un éxito.

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Pregunta 10

Los planes de negocios suelen ser escritos sólo una vez para asegurar el financiamiento y no es el tipo de plan que se vigila y actualiza, ya que no puede ayudar a dirigir las operaciones. ¿Cierto o falso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

No es la mejor opción. En realidad, esta declaración es falsa. Un plan de negocios no es sólo un documento estático que se escribe solamente una vez y luego se pone en un anaquel. El plan de negocios puede y debe ser un documento dinámico que se vigila y actualiza para seguir el progreso de su negocio.

Falso

Opción correcta. Si bien algunas personas pueden percibir el plan de negocios como un documento estático que se escribe una sola vez y luego se pone en un anaquel, es muy apropiado vigilarlo y actualizarlo de forma rutinaria para ayudar a seguir el progreso de su negocio.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para determinar qué información necesita

Revise los elementos de un plan de negocios básico.

Vea la situación en un contexto más amplio para determinar qué partes se han logrado y qué partes necesitan más atención. Dependiendo de su tipo de negocio, usted podría no tener que dedicar tanta atención a algunas partes del plan de negocios como a otras, pero asegúrese de que cada sección sea cubierta tan completamente como sea necesario. Por ejemplo, Laszlo enfatizó los aspectos de marketing de CCP, ya que éstos eran los factores críticos para el éxito. Sin embargo el plan de operaciones tenía menos variables y recibió menos atención.

Defina las categorías de información que necesita.

A medida que desarrolla su plan de negocios, usted podría darse cuenta de que se está concentrando sólo en su propio negocio sin dar un paso atrás para observar el más amplio panorama de la industria competitiva. Por ejemplo, usted puede tener toda la información que necesita acerca de la producción de su propio producto, pero no saber cuáles son los costos de de producción de sus competidores. Esta información es importante para asegurar que los costos de su producto sean competitivos.

Otra área que podría no recibir atención adecuada, es la arena regulatoria. ¿Se encuentra usted plenamente informado sobre los impuestos al fisco o los asuntos regulatorios que puedan afectar a su negocio? Por ejemplo, si usted está planeando entrar al comercio internacional, entonces usted debe aprender sobre los reglamentos de comercio de su país, así como los de países en el extranjero.

Determine qué información crítica ya tiene.

No desperdicie su tiempo y esfuerzo en hacer trabajo que ya ha sido completado. Verificar si usted ya tiene suficiente información sobre ciertas áreas críticas le permitirá dedicar sus energías a las áreas que necesitan trabajo adicional. Por ejemplo, si ya ha identificado las alternativas de distribución, entonces preocúpese por otros aspectos, tales como investigar los requisitos de la Inspección del Trabajo en la planta de producción.

Determine que información usted necesita obtener.

A medida que haga esta evaluación, tenga en cuenta que usted debe enfocarse sólo en las áreas críticas de información que necesita. Normalmente, estas áreas estarán fuera de su ámbito de experiencia. Si usted trabaja en marketing, entonces podría necesitar más información sobre finanzas o producción.

Obtenga ayuda para determinar qué información necesita. Ya que, por lo general, sus lagunas de conocimiento se encontrarán en territorio que no le es familiar, busque algún miembro de su equipo o contrate a un consultor que le pueda guiar a través del proceso de determinar qué y cuánta información usted necesita en ese ámbito.

Explore de qué forma y en qué lugar la conseguirá.

En muchos aspectos, el acceso a la información se hace cada vez más y más fácil. Internet continúa creciendo exponencialmente, proporcionando información al toque de una tecla. Utilice motores de búsqueda para encontrar sitios web que le brinden información sobre el gobierno, el sector, el mercado y otras empresas. Por ejemplo:

La Administración de Pequeños Negocios (SBA, por sus siglas en inglés) provee información abundante en su sitio web y hay otras agencias gubernamentales que ofrecen información en línea sobre impuestos y regulaciones.

Las agencias de contabilidad, tienen sitios web que pueden ayudarle a desarrollar sus planes de financiación.

Los sitios web de muchas empresas le pueden proveer información sobre el sector y el mercado.

Las publicaciones sectoriales, tales como boletines, revistas, entre otros, son una fuente rica en información. Consulte estos recursos dentro de su propia industria y de las industrias involucradas en el proceso de producción de su producto o servicio. Por ejemplo, si la distribución de su producto requiere transporte por carretera, usted puede leer algunos diarios sobre la industria del transporte en camiones.

La investigación de mercado podría requerir ayuda profesional. Si usted necesita más información acerca de los patrones de compra de su mercado objetivo, un consultor de mercado podría desarrollar un programa de investigación para hallar las respuestas que necesita.

¿Ha localizado ya los recursos o alianzas estratégicas que están disponibles? No olvide los recursos de la SBA. Esta rama del gobierno puede proporcionar ayuda, información y servicios para nuevos negocios.

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Pasos para desarrollar el plan de marketing

Comience con un resumen de su mix de marketing.

Así como un resumen ejecutivo tiene la función de proveer información rápida el lector sobre el plan de negocios, de la misma forma, un resumen inicial de su plan general de marketing ayuda al lector a saber qué esperar a medida que siga leyendo.

Identifique su mercado o nicho objetivo.

Aunque usted ya ha atendido este asunto en otra parte del plan de negocios, reitérelo aquí brevemente. Su lector puede haberse saltado esta sección sin haber leído la discusión anterior sobre el mercado objetivo. Incluso si el lector ya ha leído todas las secciones, un recordatorio breve le puede ayudar a reforzar su mensaje. Por lo tanto, antes de comenzar a describir cómo usted planea vender su producto o servicio, deje saber a su lector a quién le quiere vender. Al tener en mente el mercado objetivo o el nicho de mercado objetivo, su lector puede hacer una evaluación más juiciosa de su plan de marketing.

Presente un resumen de la competencia.

Nuevamente, un repaso rápido de los factores relevantes del plan de marketing le ayuda al lector a comprender la estrategia de su plan. Declare quiénes son los competidores y describa sus estrategias de marketing. Esta información puede compararla con su propio plan.

Describa los factores clave de éxito dentro de la industria.

¿Esperan sus clientes una respuesta rápida? ¿Son las mejoras tecnológicas del producto o proceso de producción, la clave del éxito en su industria? ¿Los consumidores están buscando los precios más bajos? Asegúrese de que el lector comprenda qué factores son importantes para este mercado objetivo en particular.

Defina su mix de marketing en términos de las cuatro "p": producto, precio, plaza y promoción.

En esta sección, describa cómo va a comercializar su producto o servicio y explique el razonamiento detrás de su selección de estrategias de marketing. Su lector querrá ver cómo cada decisión de marketing atiende a las necesidades del mercado objetivo, así como las alternativas que provee la competencia.

Usted debe discutir cada una de las cuatro "p", incluso si usted no necesariamente las utiliza todas. El lector esperará verlas todas en su plan. Por ejemplo, si su servicio se ofrece de forma instantánea mediante telecomunicaciones, entonces la plaza podría no requerir tanta atención como la promoción para desarrollar conciencia de marca para su servicio.

Provea un cronograma para la implementación de su estrategia de marketing.

Al proveer un itinerario concreto (utilice, por ejemplo, "el primer mes" en lugar de una fecha real) para la implementación de su plan de marketing, usted le dará a su lector una idea del plazo general de tiempo así como de qué expectativas tener sobre los resultados. Un cronograma, ya sea presentado mediante palabras o de forma gráfica, le dará una realidad concreta a las ideas de la propuesta de marketing.

Concluya con un una visión sobre los planes futuros.

Usted se ha estado enfocando en el lanzamiento de un determinado producto o servicio, pero el lector podría preguntarse, ¿qué sigue?, ¿hacia dónde piensa dirigir su idea después de la implementación inicial? Déle al lector una idea de cómo usted piensa expandirse y crecer en el futuro. ¿Ampliará el mercado geográfica o demográficamente? ¿Añadirá nuevos productos a su línea? Al poner de manifiesto su visión sobre el negocio, más allá de los tres a cinco años indicados en los planes financieros pro forma, usted comparte con el lector su entusiasmo por el amplio potencial del negocio.

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Consejos

Consejos para desarrollar la descripción del negocio

Escríbala antes de comenzar el plan de negocios y luego vuélvala a escribir después de terminarlo. Esto le ayudará a articular aquellas áreas que puedan haber cambiado o que se hayan desarrollado durante el proceso de redacción del plan de negocios.

Sea entusiasta. Ésta es la sección en la que usted presenta el valor de su concepto, es decir, por qué usted cree que el negocio será un éxito.

Sea preciso. Equilibre su entusiasmo por la propuesta con un reconocimiento juicioso de los riesgos y costos involucrados.

Haga hincapié en las habilidades y experiencia del equipo de gestión. Los lectores que estén familiarizados con la industria serán los más interesados en la calidad de la gente.

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Consejos para llevar a cabo la investigación

Consulte primero las fuentes más accesibles. No se sienta abrumado por toda la información que hay; permanezca enfocado en buscar la información necesaria para su propuesta de negocios.

Documente sus fuentes. Llevar un buen registro durante la fase de investigación le rendirá frutos en el corto y largo plazo.

Recuerde que el mundo cambia; la investigación de la industria, el mercado y la competencia es un proceso continuo.

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Consejos para desarrollar el plan de marketing

Base su plan en la información más exacta y actualizada que tenga disponible.

Documente su información. Sus afirmaciones sobre el crecimiento del mercado o la respuesta de sus competidores, deben ser apoyadas por información realista y verificable.

Continúe ajustando su plan de marketing. Demuestre que su plan no es inamovible, sino que está abierto a revisiones, ajustes e incluso cambios radicales si es necesario.

Enfóquese en los clientes y sus necesidades. Demuestre cómo usted vigilará la respuesta de los clientes y los cambios en las expectativas.

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Consejos para preparar un plan financiero

Documente sus presunciones, así como también las fuentes de sus números, ya sean pronósticos económicos, estadísticas de la industria o sus propias conjeturas racionales.

Preste mucha atención a la planificación del dinero en efectivo. Aunque la mayoría de la gente piensa primero en las utilidades, el flujo de caja puede ser más importante para una nueva empresa.

Haga usted mismo los cálculos pertinentes. Aunque usted no sea muy bueno con las matemáticas y cuente con el asesoramiento de expertos, haga la ardua tarea de elaborar un estado de ingresos y un balance.

No sobrecargue el negocio con demasiada deuda. La deuda puede parecer atractiva (¡dinero fácil!), pero la deuda excesiva puede entorpecer la capacidad de crecimiento de una empresa.

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Consejos para desarrollar un plan de hitos

Incluya sólo los eventos importantes, no cada paso individual.

Escoja hitos que puedan ser claramente definidos y fáciles de medir, por ejemplo: el desarrollo de prototipos, la instalación del sistema informático, la compleción de la prueba de mercado o la primera venta al cliente.

Use fechas genéricas, como: "mes seis" o "año uno", en lugar de fechas reales.

Deje espacio para lo inesperado. Usted nunca sabe cuándo surgirá un problema que lo retrase.

Por otro lado, desarrolle un programa ambicioso que pueda cumplir. Esto impresionará a los inversionistas y mejorará su reputación.

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Herramientas

Paquete financiero pro-forma

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Herramientas

Plan de negocios de muestra

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Artículos en línea

Michael Treacy y Jim Sims. "Tome las riendas del crecimiento." Harvard Business Review, Abril 2004.

Los ejecutivos pueden controlar el crecimiento de sus empresas si tienen mejor información sobre la procedencia de sus ingresos. Mediante cálculos sencillos con datos extraídos del balance de una empresa y junto a estimaciones de la variación de los clientes y las tasas de crecimiento de la industria, las declaraciones de fuentes de ingresos (DFI) presentadas en este artículo, permiten que los ejecutivos puedan clasificar sus ingresos de acuerdo con cinco fuentes de crecimiento: ventas continuas a clientes establecidos (retención de base), ventas tomadas de la competencia (mejora de participación de mercado), ventas ganadas por sorpresa al expandirse el mercado (posición en el mercado), ventas producidas al moverse a mercados adyacentes y ventas provenientes de líneas de negocio totalmente nuevas. Al comparar las fuentes de ingreso de distintas divisiones, se pueden hallar maneras inteligentes de cambiar la estrategia o establecer metas ambiciosas.

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann. "Cómo reinventar su modelo de negocios" Harvard Business Review, Diciembre 2008.

¿Por qué es tan difícil para las empresas establecidas lograr el crecimiento nuevo que puede generar la innovación en los modelos de negocios? Porque no comprenden su modelo existente lo suficientemente bien como para saber si les conviene una nueva oportunidad o si ésta constituiría un obstáculo, y no saben cómo formular un nuevo modelo cuando lo requieren. Basándose en sus respectivas trayectorias, el consultor Johnson, el profesor de HBS Christensen y el co-CEO de SAP Kagermann, proporcionan las herramientas que los ejecutivos necesitan para hacer ambas cosas.

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Artículos

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Harvard Business School Publishing. "Starting New Businesses—Inside the Organization." Harvard Management Update, diciembre de 1999.

El concepto de crear nuevos negocios dentro de empresas grandes no es exactamente nuevo, sino que fue brevemente popular en la década de 1980, pero al poco tiempo la mayoría de las empresas se enfocaron demasiado en la reingeniería y la reducción de personal en vez de la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo, hoy en día, el concepto está de vuelta. Las empresas son más "lean" y están buscando maneras de crecer y sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo. La creación interna de nuevos negocios requiere más allá que la simple generación de ideas para realmente fomentar nuevas iniciativas; requiere de capacitación y coaching, incentivos y aceptación por parte de los niveles superiores de la dirección para garantizar la emergencia de nuevos negocios.

William A. Sahlman. "How to Write a Great Business Plan." Harvard Business Review, julio-agosto, 1997.

La mayoría de los planes de negocio vierten demasiada tinta en los números y muy poca en la información que realmente importa: la gente, la oportunidad, el contexto y las posibilidades de ambos, riesgo y recompensa. Este artículo se basa en "Some Thoughts on Business Plans", de Sahlman y  muestra a los ejecutivos como plantear (y contestar) las preguntas correctas, al preparar sus planes de negocio.

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Libros

David H. Bangs. The Business Planning Guide: Creating a Plan for Success in Your Own Business. 8th ed. Chicago: Upstart Publishing Company, 1998.

La revista Forbes nombró este libro como su recurso favorito y de mayor utilidad para las empresas pequeñas. Esta nueva edición incluye información sobre el uso de internet como una herramienta de planificación empresarial.

Joseph Covello y Brian Hazelgren. Your First Business Plan. 3d ed. Naperville, IL: Sourcebooks, 1998.

Esta guía para la redacción de un plan de negocios incluye un proceso interactivo, por pasos, que se enfoca en la VUV (Ventaja Única de Ventas). La misma incluye un modelo completo de un plan de negocios y un glosario de términos.

Linda Pinson y Jerry Jinnett. Anatomy of a Business Plan: A Step-by-Step Guide to Starting Smart, Building the Business, and Securing Your Company's Future. 4th ed. Chicago: Dearborn Financial Publishing, 1999.

Este galardonado "best-seller", ha ayudado a más de 500.000 personas a redactar planes de negocio que funcionen.  El mismo provee instrucciones detalladas para la creación de un plan pulido y profesional y orientado hacia los resultados, así como un gran número de formularios, hojas de cálculo y ejemplos de muestra, y dos planes completos para utilizar como modelos. El libro Incluye las más recientes estrategias de marketing en la web y otros recursos recientes que los empresarios tienen a su disponibilidad.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

"Case in Point" es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a ejecutivos de mediano y alto nivel para una variedad de retos de liderazgo. Estos escenarios cortos y basados en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentarán: Estrategia de Alineamiento, Eliminando Obstáculos de Implementación, Supervisando el Cambio, Anticipando los Riesgos, Decisiones Éticas, Construyendo un Caso Empresarial, Cultivando la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollando una Perspectiva Global, Fomentando la Innovación, Definiendo Problemas, Escogiendo Soluciones, Manejando Interacciones Difíciles, El Papel del Coach, Delegando para Crecer, Manejando la Creatividad, Influyendo en los Demás, Manejando el Desempeño, Proveyendo Feedback y Reteniendo el Talento.

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Fuentes

Aprendizaje, Pasos y Consejos

Joseph Covello y Brian Hazelgren. Your First Business Plan. Naperville, IL: Sourcebooks, Inc., 1998.

Arthur R. DeThomas, Ph.D. y William B. Fredenberger, Ph.D. Writing a Convincing Business Plan. Hauppauge, NY: Barron's, 1995.

David E. Gumpert. How to Really Create a Successful Business Plan: Step-by-Step Guide. Boston, MA: Inc. Publishing, 1996.

William A. Sahlman. "How to Write a Great Business Plan." Harvard Business Review, July-August 1999.

William A. Sahlman. "Some Thoughts on Business Plans." Harvard Business School Case Note 9-897-101, November 1996.

Eric S. Siegel, Brian R. Ford y Jay M. Bornstein. The Ernst & Young Business Plan Guide. New York: John Wiley and Sons, Inc., 1993.

Herramientas

HBS Toolkit. Boston, MA: Harvard Business School, 1999.

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