Preparar un caso de negocios

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¿Qué haría usted?

Sydney Punger dirige el grupo de capacitación y desarrollo de Satellite Electronics. La alta dirección de Satellite decidió recientemente cambiar su estrategia de ventas y pasar de "vender productos" a "vender soluciones". Para apoyar la nueva estrategia, el grupo de Sydney tendrá que proveer servicios tales como el desarrollo e implementación de capacitación adicional para el personal de ventas. El jefe de Sydney le pide que prepare un caso de negocios para apoyar la contratación de dos empleados nuevos que ayuden a capacitar al personal. Sydney no está segura de que éste sea el mejor curso de acción.

¿Qué haría usted?

El jefe de Sydney cometió el error común de ignorar muchas posibilidades y pensar en un caso de negocios como un medio para justificar un curso de acción deseado. En vez de esto, Sydney debería elaborar un caso sobre la mejor manera en que la empresa podrá crear y proveer más capacitación para el personal de ventas. Al pensar en la oportunidad y no en una sola forma de aprovecharla, es muy probable que Sydney produzca una mejor recomendación. Como parte del proceso, Sydney debería considerar alternativas múltiples, incluyendo continuar con el statu quo. Podría resultar que a la empresa de Sydney le convenga más enfocarse en eliminar proyectos de capacitación existentes, en vez de de expandir el personal para iniciar proyectos nuevos.

En este tema, usted aprenderá a elaborar un caso de negocios para explorar alternativas múltiples antes de recomendar una opción en particular. Usted aprenderá a definir la oportunidad, identificar y analizar alternativas y presentar su recomendación final a los interesados clave.

¿Cómo decidir sobre el mejor curso de acción para que su empresa aproveche nuevas oportunidades? Mediante la elaboración de un caso de negocios.

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Objetivos del tema

Este tema proporciona un marco para la elaboración de un caso de negocios. Usted aprenderá a:

Definir claramente la oportunidad que usted tratará en su caso de negocios

Identificar y analizar diversas alternativas

Recomendar una opción y evaluar sus riesgos

Crear un plan de implementación de alto nivel para su alternativa propuesta

Comunicar su caso a los interesados clave

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Acerca del mentor

June Paradise Maul

Como presidenta de Advantage Value, una empresa de educación y consultoría, la Dra. June Paradise Maul cuenta con experiencia en la dirección de cambios a gran escala y de organizaciones lineales, tras ser directora de aprendizaje en Qwest y haber ocupado cargos en la alta dirección de AT&T. La Dra. Maul ha enseñado programas de desarrollo ejecutivo en corporaciones así como también programas de posgrado en negocios y liderazgo, incorporando a sus iniciativas educacionales la planificación estratégica, Balanced Scorecard, liderazgo estratégico, trabajo virtual, toma de decisiones y uso creativo de recursos. Ella es invitada a dar charlas por todo el mundo sobre liderazgo, planificación estratégica y el uso creativo de recursos. La Dra. Maul recibió su Bachillerato en Ciencias en Estudios Asiáticos y Geología en MIT y su Doctorado en Ciencias y Humanidades en Rutgers.

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Aprendizaje

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Fundamentos de un caso de negocios

¿Qué es un caso de negocios?

Tal vez usted ha estado dirigiendo un proyecto y ha concluido que la adquisición de un nuevo software le ayudará a su empresa a reducir costos y aumentar la eficiencia. O tal vez quiere contratar a varios empleados adicionales o comprar nuevo equipamiento para su grupo.

Le ha presentado su propuesta a su jefe y él ha respondido: "Usted tendrá que presentar el caso de negocios antes de que podamos considerarlo".

Usted está muy dispuesto a hacerlo, pero no está muy seguro de qué se trata exactamente un caso de negocios ni de cómo crear uno. Usted se pregunta: "¿Se refiere a un plan de negocios?". Sin embargo, un caso de negocios es diferente de un plan de negocios en varios aspectos importantes. Su primer paso en la elaboración de un caso para su gran idea es entender esas diferencias.

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Caso de negocios vs. Plan de negocios

Un caso de negocios contesta la pregunta: "¿Qué pasa si tomamos este curso de acción?".

Por ejemplo, si su unidad está considerando ampliar las ventas a un nuevo mercado, su jefe podría preguntar, "¿en cuál de los tres mercados alternativos debemos invertir para crear el mayor valor?" y "¿debemos siquiera hacer esa inversión?".

Los ejecutivos en todos los niveles crean casos de negocios para obtener apoyo para todo tipo de decisiones, iniciar una acción u obtener recursos para una iniciativa.

Por su parte, un plan de negocios describe cómo una organización o unidad de negocios planea navegar con éxito a través de su entorno competitivo único. Los planes de negocios contienen proyecciones a largo plazo de los ingresos, los gastos, la estrategia de negocio y otros datos. Lo habitual es que los ejecutivos usen los planes de negocios para obtener financiamiento de los inversionistas o planificar la ejecución de la estrategia.

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Related Topic

Elaborar un plan de negocios

Cuándo se debe crear un caso de negocios

¿Necesita demostrar el valor de un producto? ¿Tiene que priorizar proyectos o necesita nuevos recursos? Si es así, es hora de preparar un caso de negocios.

Idea clave

En muchos aspectos, el proceso de elaborar un caso de negocios es similar al de resolver un problema.

Por ejemplo, supongamos que usted no dispone del personal suficiente para cumplir con sus responsabilidades, o usted cree que los competidores de su empresa usan procesos más eficientes que les permiten tener costos más bajos.

Desarrollar un caso de negocios no sólo le ayudaría a identificar las posibles soluciones a tales problemas, sino que también le ayudaría a "vender" su idea a los tomadores clave de decisiones.

Un caso de negocios es útil cuando usted quiere:

Demostrar el valor que generaría para su organización un producto o servicio propuesto,

Priorizar proyectos en su grupo y determinar cuáles eliminar,

Demostrar a un cliente el valor de un producto o servicio para lograr una venta,

Obtener recursos adicionales para un nuevo proyecto, iniciativa u organización,

Modificar un producto o servicio existente,

Invertir en una nueva capacidad, como un programa de software o una capacitación,

O decidir si debe tercerizar una función particular.

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La complejidad de un caso de negocios

Lo que importa no es el plan, sino la planificación.
—Dr. Graeme Edwards

Como se imaginará, crear un caso de negocios para una decisión relativamente simple –como comprar o no una nueva fotocopiadora para su departamento y cuál elegir si la respuesta es afirmativa– es un proceso bastante sencillo. Pero cuando usted prepara un caso para defender un curso de acción más costoso y complejo, el proceso requiere mayor reflexión.

Como descubrirá más adelante, este tema utiliza un ejemplo bastante sofisticado para fines ilustrativos, a fin de que usted pueda ver cómo se desarrolla todo el proceso de crear un caso de negocios. En su rol actual, quizás usted no necesite reunir tanta información como se muestra en el ejemplo ni usar un análisis numérico complejo. Si bien la preparación de un caso de negocios parecido al ejemplo puede ser tomar entre 10 y 15 días, su caso de negocios podría tomarle sólo un par de días.

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El proceso vs. El producto

Es importante distinguir entre el proceso de construir un caso de negocios y el producto que le ofrecerá a los tomadores de decisiones y a los otros interesados. El producto es un documento o una presentación. Muchas organizaciones tienen sus propias plantillas y directrices específicas sobre cómo crear este producto y en qué formato presentar la información, los gráficos, etc.

Este tema se centra en el proceso de recopilar toda la información necesaria, analizarla y prepararse para vender sus ideas. Después de todo, la elaboración de un caso de negocios consiste en identificar y considerar varias alternativas antes de hacer una recomendación juiciosa para apoyar una opción. Crear un documento o presentación es el último paso en este proceso y sólo puede ocurrir después de haber completado los pasos anteriores.

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Cómo elaborar un caso de negocios

Los casos de negocios pueden ser utilizados para demostrar una amplia variedad de soluciones. Sin embargo, el proceso que utilizará para construir cada caso debe ser el mismo.

Idea clave

Independientemente del formato de su documento, usted puede utilizar los siguientes pasos para preparar su caso:

Paso 1: Defina la oportunidad Describa la situación y los objetivos de negocios donde su propuesta tendrá impacto.

Paso 2: Identifique las alternativas Genere múltiples opciones empleando el brainstorming y luego escoja tres o cuatro para analizar.

Paso 3: Recopile datos y escoja un plazo Reúna información acerca de cada alternativa y estime cuánto tiempo tomará implementar cada opción.

Paso 4: Analice los datos Analice cómo sus opciones impactarán en los objetivos de negocio que ha definido.

Paso 5: Escoja una alternativa y evalúe los riesgos Haga una recomendación basándose en su análisis y evalúe cómo mitigar los riesgos asociados con su recomendación.

Paso 6: Cree un plan general de implementación Identifique, a nivel general, cómo va a lograr sus metas y quién será responsable de cada hito. Especifique cuándo espera ver los beneficios.

Paso 7: Comunique su caso Cree un documento y/o presentación para proponer su recomendación a los tomadores de decisiones.

Usted tendrá que completar cada uno de estos pasos para crear un caso de negocios sólido. Sin embargo, la profundidad del análisis y la documentación necesaria para respaldar su caso probablemente variarán, dependiendo del alcance, impacto organizacional y riesgo de la iniciativa propuesta.

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Definir la oportunidad

Identifique el problema

El primer paso en la construcción de un caso de negocios, consiste en identificar el problema que usted desea resolver o la oportunidad que desea aprovechar. Incluso si su jefa es el de la idea y le pide a usted que elabore el caso de negocios para ella, aun así necesitará un conocimiento sólido del tema en cuestión.

Considere cómo describiría la siguiente situación, la cual será utilizada como ejemplo a través de todo este tema:

La nueva estrategia de Satellite Electronics requiere que 200 miembros del personal de ventas aprendan a identificar las necesidades de los clientes y a definir la mejor solución, o conjunto de productos y servicios, para satisfacer esas necesidades. Un competidor que recientemente ha adoptado este enfoque, ha experimentado un aumento sus ventas por empleado de 10% a 12%.

El grupo de Sydney ya está exigido al límite con las tareas actuales y su jefe le ha dicho que ninguno de los proyectos actuales se puede eliminar o retrasar. Sydney está lidiando con el problema de encontrar la mejor forma de apoyar a la organización de ventas durante su transición hacia la nueva estrategia.

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Desarrolle una declaración de oportunidad

Cuando usted confronta un problema ya ha comenzado a resolverlo.
—Rudy Giuliani

Una vez que identifique el problema o la oportunidad de interés, elabore una declaración que describa los beneficios que se producirán al resolver el problema o aprovechar la oportunidad. En otras palabras, conteste la pregunta: "¿Cómo se beneficiará mi grupo, unidad o empresa si invierte recursos para abordar este asunto?".

Una buena declaración de oportunidad para Sydney sería: "El grupo de capacitación y desarrollo ayudará a aumentar los ingresos de Satellite al permitir que el grupo de ventas pase de un enfoque de venta de productos a uno de venta de soluciones".

Cuando redacte su propia declaración, asegúrese de tratar la situación como una oportunidad y no como un problema. Además, evite el error común de definir la oportunidad describiendo su solución preferida.

Por ejemplo, Sydney, podría verse tentada a describir el asunto como: "Necesito dos empleados más para apoyar la nueva estrategia de ventas". Esta declaración es muy limitada e impediría que Sydney considere soluciones alternativas.

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Activity

Convierta un problema en una oportunidad

Definir la oportunidad

Desarrolle una declaración de oportunidad

Actividad: Convierta un problema en una oportunidad

En Glasswell Optics, ciertas limitaciones técnicas han causado que la página web de la empresa no esté siempre disponible y que tenga posibles fallas de seguridad que pudieran comprometer la información de cuenta de los clientes. Se le ha pedido a Eric que explore opciones para una mejora técnica y que recomiende una solución. Pero antes, él quiere desarrollar una declaración de oportunidad sólida.

¿Cuál de estas frases cree usted que él debería utilizar?

Con una mejora técnica, Glasswell aumentará la confiabilidad y la seguridad de la información de su sitio web.

Opción correcta. Glasswell podría extraer más beneficios de este proyecto, como un aumento en las ventas y en la satisfacción del cliente, pero esta declaración de oportunidad presenta los beneficios inmediatos de resolver las dificultades técnicas de la empresa.

Glasswell elegirá un nuevo proveedor de hosting para mejorar el desempeño del sitio web.

No es la mejor opción. La elección de un nuevo proveedor de hosting podría ser la solución que Glasswell elija finalmente, pero una declaración de oportunidad no debe incluir una solución deseada. Esta declaración es demasiado limitada y podría evitar que Glasswell considere otras soluciones viables.

Glasswell tratará los problemas de infraestructura con una mejora técnica.

No es la mejor opción. Aunque Glasswell sí tiene dificultades con su infraestructura técnica, una declaración de oportunidad bien construida contextualiza el problema como una oportunidad que deber ser aprovechada.

Glasswell Optics se ha enfocado tradicionalmente en fabricar vidrio para equipamiento científico. Sin embargo, los ejecutivos recientemente han notado que un competidor empezó a crear lentes para cámaras de video para el segmento alto. Como gerente de producto de Glasswell, Ryan tiene que evaluar la posibilidad de entrar a este nuevo mercado.

¿Cuál de las siguientes es la declaración de oportunidad más sólida?

Glasswell contrarrestará la ventaja de su competidor al enfocarse en nuevos mercados.

No es la mejor opción. Aunque el éxito de la competencia en el mercado de las cámaras de vídeo ha provocado que Glasswell considere una línea de productos, esta declaración no logra contextualizar el problema como una oportunidad.

Glasswell, aumentará sus ingresos entrando a un mercado de cámaras de video que ha sido subatendido.

Opción correcta. Esta declaración reconoce que el actual déficit de mercado de cámaras de video que enfrenta Glasswell, es una oportunidad para una nueva fuente de ingresos si Glasswell aporta su experticia a este nuevo terreno.

Glasswell se asociará con una empresa líder en tecnología para producir cámaras de vídeo de calidad cinematográfica.

No es la mejor opción. Esta declaración define la oportunidad describiendo una solución preferida: asociarse con una empresa tecnológica para producir cámaras de vídeo de alta calidad. Por lo tanto, es muy limitada e impediría que Ryan evalúe alternativas para explorar el nuevo mercado.

En Glasswell Optics ha aumentado la rotación de personal entre los empleados de mayor experiencia técnica. Como resultado, la empresa tiene dificultades para desarrollar nuevos productos lo suficientemente rápido como para mantenerse al día con sus rivales. Valerie, una ejecutiva en el departamento de recursos humanos, está estudiando la manera de enfrentar la situación.

¿Cuál de las siguientes es la mejor declaración de oportunidad para la propuesta de Valerie?

Al ofrecer un mayor bono de contratación a los empleados técnicos nuevos, Glasswell retendrá a estos trabajadores el tiempo suficiente como para mejorar la velocidad de comercialización.

No es la mejor opción. Esta declaración define la oportunidad describiendo una solución preferida: ofrecer bonos más grandes de contratación a los empleados nuevos. Por lo tanto, es muy limitada, lo que impediría que Valerie evalúe soluciones alternativas al problema de alta rotación del personal técnico.

Para evitar pérdidas en la participación de mercado, Glasswell debe encontrar la manera de desalentar al personal técnico a buscar puestos de trabajo en organizaciones rivales.

No es la mejor opción. Esta declaración contextualiza la situación como un problema, no como una oportunidad de generar valor adicional para la empresa.

El grupo de recursos humanos de Glasswell ayudará a mejorar la velocidad de comercialización de sus productos hallando la manera de retener a sus trabajadores cualificados.

Opción correcta. Esta declaración de oportunidad especifica el beneficio que se obtendrá al tratar la alta rotación del personal técnico de Glasswell.

Desarrolle una declaración potente de oportunidad es un paso crucial en la creación de un caso de negocios. ¿Puede identificar la mejor declaración de oportunidad?

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Identifique los objetivos de negocio relevantes

Una vez que haya escrito su declaración de oportunidad, identifique los objetivos de negocio más relevantes. Además de los beneficios financieros obvios, tales como reducciones de costos o aumentos en las ventas, piense en cómo la oportunidad que usted ha definido permitirá que su empresa alcance objetivos importantes. Para saber lo que su empresa considera importante, examine los indicadores clave a los que hace seguimiento, tales como la moral de los empleados, la lealtad del cliente, la responsabilidad ambiental y así. Es frecuente haya algún sistema de medición del desempeño de la empresa (por ejemplo, el Balanced Scorecard o un tablero) que registre los indicadores de alto nivel de su organización.

Aun cuando algunos de los objetivos principales de su empresa son difíciles de medir en términos monetarios (como mejorar la satisfacción de los empleados), no dude en considerarlos. Asegúrese de hacer una lista de todos los objetivos clave que podrían ser relevantes para su proyecto.

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Establezca prioridades entre sus objetivos de negocios

Luego, ponga estos objetivos en orden de prioridad y elija tres o cuatro para analizar. ¿Cómo puede reducir su lista? Pregúntese de quién necesitaría apoyo para poner en práctica sus ideas y quién se vería afectado si sus ideas se implementaran. Tenga en cuenta cómo estos actores involucrados tienden a tomar decisiones y qué resultados de negocios son importantes para ellos.

Por ejemplo, en el escenario de Satellite:

Para el vicepresidente de finanzas la rentabilidad podría ser lo más importante.

El vicepresidente de ventas podría estar especialmente interesado en la satisfacción del cliente y en el crecimiento de los ingresos.

Al vicepresidente de recursos humanos le podría importar más la satisfacción de los empleados, lo que influye a su vez en la rotación del personal de ventas.

Después de evaluar estas preferencias, Sydney podría identificar los siguientes objetivos: (1) aumentar la rentabilidad y los ingresos, (2) mejorar la satisfacción del cliente y (3) reducir la rotación de personal.

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Asocie los objetivos de negocios con los indicadores

El siguiente paso es identificar indicadores para cada uno de los objetivos que usted ha definido. Más tarde, una vez que haya determinado sus alternativas, usted usará estos indicadores para medir el impacto de cada curso de acción sobre los objetivos elegidos.

En el ejemplo de Satellite, Sydney vincula cada uno de sus objetivos de negocios a un indicador de la siguiente manera:

Aumentar la rentabilidad y los ingresos. Sydney decide que será importante medir el impacto que tendrán las alternativas propuestas sobre el indicador "ingresos de venta por persona". Debido a que ambos, los costos y los ingresos, afectan la rentabilidad, Sydney también se propone medir los costos fijos y corrientes relacionados con cada alternativa.

Mejorar la satisfacción de los clientes. Satellite utiliza un sistema de gestión del desempeño que incluye la satisfacción del cliente como un indicador, de modo que Sydney decide utilizarlo. Asimismo, decide preguntar a los departamentos de ventas y marketing si ellos usan indicadores tales como "retención de clientes", partiendo del supuesto de que mientras más satisfechos estén los clientes, más probable es que se sigan haciendo negocios con la empresa. Ya que los clientes leales suelen comprar más, Sydney también considera utilizar el indicador "ventas repetidas".

Reducir la rotación de personal. Debido a que la satisfacción de los empleados afecta la rotación de personal, Sydney decide pedir a sus colegas de recursos humanos que le faciliten los datos de la encuesta anual de satisfacción de los empleados, así como información sobre la rotación de personal. Ella utilizará las calificaciones de la encuesta como su indicador de "satisfacción de los empleados", además del indicador "rotación de personal" ya existente. Ella también opta por utilizar el "costo de rotación de personal" como un indicador. El costo de la rotación de personal emana de los costos de contratación y capacitación, y la pérdida potencial de productividad mientras los nuevos empleados se ponen al día. Para un empleado nuevo de ventas, la pérdida de productividad se traduce en una pérdida de ingresos por ventas.

Para cualquier objetivo de negocios, hay muchos indicadores posibles donde elegir. Además de los indicadores financieros y no financieros descritos anteriormente, hay indicadores basados en el tiempo, la calidad, los hábitos de trabajo, el desarrollo de los empleados y así, que pueden ser adecuados para su caso de negocios. Además, su empresa puede estar siguiendo hoy indicadores que serían útiles para su caso de negocios. Si ya existen indicadores adecuados, no hay necesidad de inventar indicadores nuevos.

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See Also

Hoja de trabajo para calcular el costo de reemplazar a un empleado en específico

Identificar alternativas

Genere una lista de alternativas

Su primera solución no siempre es la mejor. Realice un brainstorming con los principales actores involucrados para generar una lista de alternativas y asegurarse de considerar todas las opciones.

Idea clave

Cuando se desarrolla un caso de negocios, es vital crear un conjunto de alternativas mediante un brainstorming en vez de aferrarse al primer par de ideas que se le ocurran. Los siguientes escollos pueden impedir que un ejecutivo desarrolle una lista amplia de alternativas:

Limitar la lista de opciones a las primeras soluciones que se consideren.

Ponerse "límites" cuando se piensa, como creer que "los consultores nunca deben ser utilizados" o que "los consultores siempre deben utilizarse".

Tener una fuerte preferencia por una solución particular al inicio del proceso y por lo tanto no explorar otras posibilidades.

No considerar el statu quo (la condición actual) como una alternativa.

Para evitar estos obstáculos, convoque a un grupo de actores involucrados y pídales que hagan un brainstorming con usted. Estos actores involucrados son las personas que se verían afectadas por el resultado de su propuesta y pueden ser tanto de adentro como de afuera de su organización. Apunte los resultados del brainstorming en un rotafolio o pizarra, sin juzgarlos ni discutir sus pros y sus contras potenciales. Su objetivo es generar tantas alternativas viables como le sea posible.

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Obtenga aportes e ideas

Siempre piense fuera del molde y aproveche las oportunidades que aparezcan, dondequiera que sea.
—Lakshmi Mittal

Dado que una gran parte de la elaboración del caso de negocios consiste en vender su idea, tiene sentido identificar y hablar con los interesados al comienzo del proceso para que ellos se sientan más involucrados. Así también usted sabrá lo que ellos más valoran que después, en su presentación final, aluda de mejor manera a sus intereses.

Cuando Sydney lleva a cabo su sesión de brainstorming, invita a los miembros de su equipo, así como al personal clave de ventas, finanzas y recursos humanos. Los participantes generan una larga lista de ideas para que el grupo de capacitación pueda ayudar al de ventas a adoptar la nueva estrategia de venta de soluciones. Estas ideas incluyen "añadir ETC (empleados a tiempo completo) al departamento de capacitación", "contratar a consultores de capacitación", "utilizar facilitadores de aula externos", "cancelar proyectos existentes de baja prioridad" y muchas otras posibilidades.

Después de generar una lista de alternativas, reúnase con otros interesados para obtener ideas sobre alternativas adicionales, así como nuevas perspectivas sobre las posibilidades que ha generado hasta el momento. También es prudente hablar con sus asesores de confianza en esta etapa.

Por ejemplo, si después de hablar con otros interesados, Sydney averigua que los departamentos de finanzas y recursos humanos de Satellite han congelado el reclutamiento para el año fiscal en curso, ella podría decidir que debe omitir la alternativa "añadir ETC al departamento de capacitación" y centrarse en otras ideas, como utilizar una consultora en capacitación o contratar facilitadores externos de aula. Incluso, si decidiera mantener la alternativa de ETC bajo consideración, ella debe demostrar por qué cree que ésta es una posibilidad importante y cómo se compara con el uso de una consultoría o la contratación de contratistas externos.

Al final, Sydney se queda con la siguiente lista de alternativas:

Tratar de apoyar la nueva estrategia de ventas con el personal existente de capacitación (la opción del statu quo).

Agregar dos empleados permanentes al grupo de capacitación que se enfocarán en implementar la nueva nuevo capacitación.

Añadir dos empleados a honorarios para enfocarse en la implementación.

Contratar una consultoría para hacer el trabajo.

Tomar personal prestado de ventas para ayudar implementar la capacitación.

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See Also

Pasos para obtener apoyo para su caso de negocios

Reduzca sus opciones

Una vez que haya recibido los aportes de los interesados, es hora de limitar la lista de alternativas a las dos o tres opciones (además del statu quo) que mejor atiendan sus objetivos de negocios y las necesidades de los interesados. Algunas estrategias para reducir sus opciones son:

Combine alternativas que se podría implementar conjuntamente de manera razonable.

Elimine opciones muy elaboradas o de alto riesgo.

Favorezca lo que es fácil de implementar sobre lo complejo y difícil.

No pase demasiado tiempo sufriendo en este paso. Siga su intuición acerca de cuáles opciones parecen ser las más viables y con una mayor probabilidad de cumplir sus objetivos. En esta etapa, es probable que deba basarse más en su intuición y criterio profesional que en un análisis cuidadoso de cada alternativa.

Considere el caso de Sydney: Dado que ella sabe que los ejecutivos de Satellite se resistirán a añadir empleados permanentes de inmediato, ella decide combinar sus opciones 2 y 3 en una sola: traer a dos empleados a honorarios con la intención de que se conviertan en empleados permanentes en un año. Ella también sabe que el departamento de ventas no tiene personal suficiente, por lo que elimina la opción 5 (tomar prestado personal de ventas para implementar la capacitación).

Por lo tanto, su lista final de alternativas es:

Contratar una consultoría para desarrollar e impartir la capacitación.

Agregar dos empleados a honorarios para facilitar la capacitación, con la opción de contratarlos permanentemente después de un año, si es necesario.

Tratar de implementar la nueva capacitación con el personal existente (la opción del statu quo).

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Activity

La mejor manera de generar alternativas

See Also

Hoja de trabajo para identificar alternativas

Identificar alternativas

Reduzca sus opciones

Actividad: La mejor manera de generar alternativas

En Glasswell Optics, Eric ha definido una sólida declaración de oportunidad relacionada al sitio web de la empresa. Su declaración de oportunidad es: "Glasswell aumentará la confiabilidad y la seguridad de la información del sitio web con una mejora técnica". Pero ahora Eric tiene que generar alternativas para aprovechar la oportunidad que ha identificado.

¿Cuál de las siguientes acciones debe realizar para identificar alternativas?

Él debería convocar un grupo de interesados para generar alternativas con él mediante una brainstorming, asegurándose de evaluar los pros y los contras de cada idea a medida que se discuten. Luego, él debería reducir su lista de alternativas a la mejor opción, basándose en un análisis exhaustivo de cada alternativa.

No es la mejor opción. Durante su brainstorming para generar alternativas, es mejor no juzgar las ideas de los interesados ni discutir sus posibles ventajas y desventajas. Al juzgarlas, limitará la lista de ideas. Lo que Eric debe hacer es registrar las ideas durante la sesión y generar el mayor número posible de alternativas.
Analizar cuidadosamente cada alternativa para reducir sus opciones podría ser una pérdida de tiempo valioso. Además, Eric no debería reducir su lista a sólo una opción, sino que debería utilizar su juicio profesional y su intuición para identificar las dos o tres opciones que parezcan más factibles y con más probabilidad de satisfacer las necesidades de los interesados.

Él debería llevar a cabo un brainstorming con una amplia gama de interesados, asegurándose de que la lista de ideas resultante incluya el statu quo. De esta lista, él debería escoger las dos o tres opciones que sean más fáciles de implementar y tengan más probabilidad de cumplir con sus objetivos.

Opción correcta. Al descubrir qué es lo que valoran los diversos interesados, Eric podrá evaluar más fácilmente cuán bien las diferentes alternativas satisfarán sus necesidades.
Una buena estrategia para reducir su lista de alternativas es eliminar opciones que sean muy elaboradas y de alto riesgo, y favorecer dos o tres que sean fáciles de poner en práctica y con alta probabilidad de cumplir sus objetivos.

No se aferre a la primera buena idea que le venga a la mente para sacar provecho a la oportunidad que ha identificado. En su lugar, genere alternativas.

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Recopilar datos y estimar un plazo

Identifique la información que necesita

Haga una lista de toda la información que necesitará para comparar sus opciones. ¿Cómo determinará la información necesaria? Considere de nuevo los indicadores que ha elegido para cada uno de sus objetivos de negocios. Pregúntese qué datos tendrá que obtener para cada indicador.

Por ejemplo, Sydney comenzaría por examinar los parámetros de negocio que ella definió. Tenga en cuenta que el caso de negocios de Sydney es extenso. Dependiendo del alcance de su caso de negocios, usted podría no necesitar tantos datos de apoyo como Sydney.

Sydney podría obtener los siguientes datos para los indicadores que quiere seguir:

Ingreso de ventas por persona: El dinero de ventas que cada persona generaría según cada escenario.

Costo de cada alternativa: Los costos fijos y variables asociados con cada una de las tres opciones.

Satisfacción de los clientes: Historial de calificaciones de satisfacción del cliente procedentes del sistema de gestión de desempeño de la empresa y el impacto anticipado que cada escenario tendrá en la satisfacción de los clientes.

Retención de los clientes: Tasas históricas de retención del cliente de los departamentos de ventas y marketing, y proyecciones de éstas para cada escenario.

Ventas repetidas: Cifras sobre las ventas repetidas que suelen generar los clientes leales y estimaciones de cuántos clientes serían conservados con cada uno de los tres escenarios.

Satisfacción de los empleados: Datos históricos de satisfacción de los empleados a partir de las encuestas realizadas por Recursos Humanos y conjeturas razonables sobre cómo cambiaría la satisfacción de los empleados con cada escenario.

Rotación de personal: Datos históricos de rotación de personal y estimaciones sobre cómo cada escenario afectaría la rotación de personal.

Costo de la rotación de personal: Costo típico de contratar y entrenar a los empleados de ventas, e información sobre cuánto ingreso se pierde cuando un empleado de ventas se está capacitando.

Siempre que sea posible, usted debe comenzar por obtener datos históricos y/o típicos. Luego, pronostique cómo cada escenario impactaría en estos datos en el futuro.

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Recopile los datos

La mejor preparación para hacer mañana un buen trabajo, es hacer un buen trabajo hoy.
—Elbert Hubbard

La información que usted desea probablemente no se encontrará toda en un solo lugar. Usted tendrá que buscar un poco. Éstas son algunas posibles fuentes de consulta:

Colegas internos de recursos humanos, finanzas u otros departamentos que puedan tener acceso a indicadores clave de desempeño del negocio

Colegas y amigos fuera de su organización que hayan propuesto una iniciativa o proyecto similar

Revistas y reportajes del sector

Expertos del sector

Internet

Firmas de consultoría con experiencia en las alternativas que usted está considerando

Considere consultar varias fuentes de información para así obtener las mejores estimaciones posibles.

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Establezca un plazo

Cuando haya reunido los datos, estime un plazo para implementar la iniciativa y lograr los beneficios que ofrece la oportunidad que ha definido, teniendo en cuenta cada una de las alternativas que está considerando. También considere cuánto tiempo transcurrirá hasta que el proyecto rinda los beneficios estimados; puede ser un año o dos, o más.

En el caso de Sydney, ella calcularía cuánto tiempo le tomaría a su grupo proveer la capacitación en "venta de soluciones" con cada una de las tres opciones que está considerando, así como el tiempo necesario para que el personal de ventas logre el 100% de los beneficios esperados.

Para establecer un plazo, pregunte:

¿Cuándo se pondría en marcha la iniciativa?

¿Se aplicaría a lo largo de un año, de tres años o más?

¿Estaría en sincronía con el año calendario, el año fiscal o con otras iniciativas?

¿Tendría un punto final claro al cabo del cual se habrán generado todos los beneficios?

Establecer un plazo requiere hacer muchas estimaciones.

Por ejemplo, en el escenario de Satellite, Sydney calcula en términos generales, cuánto tiempo tomaría proporcionar la capacitación de ventas con su personal actual en comparación con el tiempo que tomaría si se contratara a una empresa de consultoría o si se utilizaran dos empleados a honorarios con la opción de contratarlos permanentemente. Luego ella estima el tiempo que le tomará al personal de ventas ponerse al corriente y aprovechar los beneficios esperados. Por último, ella pronostica que en un año o dos habrá obtenido plenamente los beneficios del proyecto, así como una ventaja competitiva.

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Documente sus estimaciones y supuestos

Cuando haga estimaciones como éstas, anote la información que está utilizando y los supuestos que haga. Documentar todo de esta manera le permitirá explicar su razonamiento a quien lo solicite.

Por ejemplo, Sydney supone que los clientes de Satellite responderán al enfoque de venta de soluciones de la misma manera que lo hicieron los clientes de su competidor. Los grupos internos (por ejemplo, finanzas, estrategia, etc.) que elaboraron el razonamiento para asumir esta estrategia, pueden proporcionarle a Sydney estos supuestos sobre el aumento de los ingresos.

Entre otras estimaciones, Sydney también necesitará los costos financieros aproximados de cada alternativa. Por ejemplo:

La opción de consultoría: Ella comenzaría por preguntarle a la firma de consultoría sobre el costo de sus servicios y los gastos en que han incurrido en el pasado, y luego consideraría otros proyectos similares que ella misma pueda haber llevado a cabo en ocasiones anteriores.

La opción de los empleados a honorarios: Ella le preguntaría al ejecutivo de recursos humanos acerca de los costos asociados con reclutar empleados a honorarios y luego examinaría el costo de convertirlos en empleados permanentes.

La opción del statu quo: Ella calcularía el costo de que su personal actual haga el trabajo.

Una vez que Sydney tenga los números que necesita, ella debe documentar sus fuentes. Debería describir lo que se ha incluido y excluido de cada uno de sus costos y debería predecir las variaciones que espera.

Documentar sus estimaciones y supuestos le ayudará a evaluar cualquier nueva información que adquiera más adelante en el proceso. Usted podrá compararla fácilmente con la información que usó en su análisis original.

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Consejos para recopilar datos

Analizar los datos

Evalúe las alternativas según sus indicadores

En la mayoría de las empresas, los ejecutivos quieren saber las consecuencias financieras de cada uno de los cursos alternativos de acción que se les presentan en un caso de negocios. Es decir, ellos quieren conocer el posible impacto de cada alternativa sobre los ingresos, el retorno sobre la inversión para el período de tiempo que usted ha seleccionado, su periodo de recuperación (cuando las ganancias hayan superado los recursos invertidos) y así sucesivamente.

A muchos ejecutivos que carecen de una formación sólida en finanzas les preocupa el no ser capaces de proporcionar esta información en su caso de negocios. Usted no necesariamente debe hacer ese análisis financiero por sí mismo, a menos que, por supuesto, desee hacerlo. De lo contrario, pídale ayuda a alguien en el departamento de finanzas o a un compañero que sea un experto en finanzas.

En última instancia, usted querrá mostrar el impacto de cada alternativa sobre los indicadores que ha definido, así como sobre los indicadores financieros que interesan a la alta dirección.

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Indicadores financieros comunes

A continuación se ofrecen algunos indicadores financieros de alta prioridad:

Período de recuperación: El tiempo necesario para recuperar el costo de una inversión.

Valor actual neto (VAN): El valor económico de una inversión. Usted puede calcular el VAN restando el costo de la inversión en la alternativa propuesta del valor presente de los ingresos futuros de la inversión. Debido al valor temporal del dinero, las ganancias futuras de la inversión deben ser descontadas, a fin de expresarlas con precisión según el valor actual de la moneda.

Retorno sobre la inversión (ROI): Una razón financiera que mide el retorno de dinero en efectivo de una inversión en relación a su costo, para un periodo de tiempo determinado.

Elija los cálculos e indicadores de desempeño del negocio, tanto financieros como no financieros, que mejor atiendan las necesidades de su audiencia y que sean los más adecuados para su caso de negocios.

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Fundamentos de finanzas

Cree un marco de referencia para comparar alternativas

¿Cómo decidir cuál es la mejor solución posible cuando las alternativas no pueden ser expresadas en términos de impacto financiero o contribución directa a los indicadores de negocio?

Idea clave

En esta etapa del desarrollo de su caso, usted ha estimado cada una de las ramificaciones financieras de sus alternativas y considerado su impacto sobre cualquier indicador no financiero que usted haya definido. Ahora documente sus conclusiones para que sean fáciles de comparar. Trate de convertir tantas conclusiones como sea posible en cantidades específicas de dinero.

Sin embargo, no todas las alternativas tienen efectos potenciales que se pueden expresar en términos de dinero o en mejoras medibles en los indicadores de negocios. En tales casos, considere crear una tabla de pros y contras. Utilice esta tabla para recopilar resultados financieros positivos y ventajas no financieras al igual que posibles resultados negativos y desventajas financieras. A pesar de que muchas organizaciones han prescrito métodos para evaluar y comparar alternativas, comenzar con una tabla simple de pros y contras es una manera fácil de documentar sus pensamientos en un solo lugar.

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Pasos para analizar las alternativas

Análisis de muestra

Alternativa uno

Antes de crear su tabla de pros y contras, Sydney reunió la siguiente información sobre sus tres alternativas y formuló una serie de supuestos. Dependiendo del alcance de su caso de negocios, puede que usted no necesite llevar a cabo un análisis tan exhaustivo.

El análisis de Sydney para su primera alternativa produjo los siguientes supuestos:

Contratar a una consultora.

Impacto sobre las ventas. Sydney encontró una empresa consultora que se especializa en la venta de soluciones. Ella pidió al vicepresidente de ventas de Satellite una estimación de cómo el uso de los métodos de la empresa consultora afectaría a las ventas. Él estimó que esta opción daría lugar a un aumento en las ventas de 10% a 20%. Sus competidores registraron aumentos de alrededor de 10%. Sydney decidió utilizar el número de 10% para su análisis, el cual equivale a US$ 7 millones en ventas adicionales al final del primer año.

Costos. El costo de contratar la firma por un año es US$ 2 millones.

Impacto sobre la satisfacción de los clientes. Ella pensó que la empresa de consultoría sería más eficaz en mejorar la satisfacción de los clientes debido a su experiencia en este ámbito. Un socio de la firma estimó que la satisfacción del cliente podría mejorar de 10% a 15%. Ella seleccionó 10% porque no pudo confirmar si esta empresa exageró los resultados esperados y ella quiere dar cifras realistas a los interesados.

Impacto sobre la satisfacción de los empleados. Sydney también supuso que la satisfacción de los empleados de ventas crecería en 10% debido al aumento esperado de ventas y el consiguiente aumento en la compensación. Sin embargo, ella pensó que algunos miembros de su equipo se podrían molestar si se contratara una firma consultora para hacer su trabajo, lo cual podría disminuir la satisfacción de los empleados en su equipo. Por lo tanto, uno o dos de los miembros del grupo de capacitación podrían irse si ella escoge esta opción.

Impacto sobre la rotación de personal. Ella consultó a Recursos Humanos, quienes estimaron un costo de US$ 50.000 para contratar y capacitar a dos empleados nuevos en su grupo si otros dos se marchan.

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Alternativa dos

El análisis de Sydney para su segunda alternativa produjo los siguientes supuestos:

Añadir dos empleados a honorarios, con la posibilidad de contratarlos permanentemente más adelante.

Impacto sobre las ventas. Sydney estimó que si ella reclutara empleados a honorarios y supervisara el proyecto por sí misma, ella no sería tan eficaz como la empresa consultora, porque ella no ha gestionado antes este tipo de transición. Por lo tanto, ella predijo que tendría un aumento de US$ 5 millones en ventas al final del primer año.

Costos. Reclutar dos empleados a honorarios por un año costaría US$ 500.000.

Impacto sobre la satisfacción de los clientes. Sydney temió que los clientes no estarían tan satisfechos con los resultados producidos por los empleados a honorarios como lo estarían con aquellos generados por los consultores, que eran expertos en el área. Por lo tanto, ella estimó que la satisfacción de los clientes mejoraría sólo en 5%.

Impacto sobre la satisfacción de los empleados. Ella supuso que la satisfacción de los empleados de ventas, aumentaría un 10%, también debido a las mayores ventas y a las consiguientes compensaciones más altas.

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Alternativa tres

El análisis de Sydney para su alternativa final, produjo los siguientes supuestos:

Opción del statu quo: llevar a cabo la capacitación con su personal actual.

Impacto sobre las ventas. Debido a que su grupo no tenía experiencia en la implementación de este nuevo enfoque, ella estimó que completar el proyecto les tomaría seis meses más que a la firma de consultoría. Ella también creyó que su grupo no produciría un trabajo de la misma calidad que la empresa consultora. Por lo tanto, ella estimó un aumento de ventas de sólo US$ 4 millones por año. También estimó que, debido a los compromisos existentes de su grupo y la dificultad de aprender el nuevo método, este aumento no se vería sino hasta 18 meses después de iniciar el proyecto.

Impacto sobre la satisfacción de los clientes. Ella estimó que el impacto sobre la satisfacción de los clientes sería similar al de la opción de los empleados a honorarios: un aumento de 5%.

Impacto sobre la satisfacción de los empleados. La satisfacción de los empleados de ventas, aumentaría en 10%, al igual que con las otras dos opciones.

Impacto sobre la rotación de personal. Debido a que su personal ya estaba demasiado ocupado, Sydney estimó que les tomaría al menos tres meses a ella y a su grupo, poder enfocar algo de atención al desarrollo de la nueva capacitación. Ella pensó que una vez que comenzara la iniciativa, su personal existente podría llegar a sentirse tan abrumado que uno o dos de sus miembros podrían irse, incurriendo así en un costo de US$ 50.000 dólares para contratar y entrenar a dos nuevos empleados. Ella estimó que durante esos tres meses, al menos un profesional de ventas podría irse en búsqueda de mayores comisiones con un competidor que ya haya aplicado el enfoque de venta de soluciones.

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Tabla de pros y contras

Después de realizar estos análisis, Sydney desarrolla la siguiente tabla de pros y contras:

pros y contras de las alternativas

Alternativa

Pros

Contras

Contratar a una consultora

Aumento en ventas de US$ 7 millones por año hacia el final del año tres

Aumento de 10% en la satisfacción de los clientes

Aumento de 10% en la satisfacción del equipo de ventas

Experiencia de la firma de consultoría

Facilidad de reemplazar al consultor con un colega de la misma empresa

La opción podría tener más credibilidad entre la alta dirección, debido a la experiencia de la firma con este tipo de trabajo

Costo de US$ 2 millones por un contrato de un año

Posible costo de US$ 50.000 para contratar a dos empleados de capacitación y desarrollo para sustituir a los desertores

Añadir dos empleados a honorarios (con la posibilidad de contratarlos después permanentemente)

Aumento en ventas de US$ 5 millones por año al final del año tres

Aumento de 5% en la satisfacción de los clientes

Aumento de 10% en la satisfacción del equipo de ventas

Costo de US$ 500.000 por un año

Tiempo requerido para contratar y poner al día a los dos empleados a honorarios

Incertidumbre sobre la experiencia de los nuevos empleados

Alto costo (en término de tiempo y dinero) de reemplazarlos si no tienen un buen desempeño

Statu quo (utilizar al personal existente)

Aumento en ventas de US$ 4 millones por año al final del año tres, con un retraso adicional de seis meses en comparación con las otras dos opciones.

Ningún aumento en gastos o cantidad de personal.

Aumento de 5% en la satisfacción de los clientes

Aumento de 10% en la satisfacción del equipo de ventas

La implementación de la capacitación tomará seis meses más que con las otras dos opciones, retrasando el aumento en los ingresos, la satisfacción de los clientes y la satisfacción de los empleados de ventas

Posible costo de US$ 50.000 para contratar y capacitar a dos empleados que sustituyan a los desertores

Pérdida de US$ 120.000 en ingreso de ventas y en costos de contratación y capacitación para reemplazar a un asociado de ventas que se irá

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Escoger una solución y evaluar los riesgos

Seleccione la mejor solución

Una vez que haya comparado los pros y los contras de las alternativas, usted tendrá que seleccionar la mejor solución posible y justificar su elección. Algunas empresas mantienen datos que muestran cómo varios indicadores afectan su desempeño financiero en general (por ejemplo, cómo la satisfacción de los clientes influye en las ventas). Si su empresa tiene esta información y usted puede asignar un valor monetario a cada uno de sus indicadores, entonces su proceso de selección puede ser tan simple como sumar todos los números y realizar una comparación.

Sin embargo, probablemente usted no va a tener toda esta información a mano. Usted tendrá que crear una estrategia para hacer su elección. Esto no es una ciencia exacta, así que tendrá que confiar en su intuición y buen juicio, así como en los aportes de los demás. Recuerde documentar su razonamiento para que pueda explicárselo a los demás más adelante.

En el ejemplo de Satellite, Sydney revisa su tabla de pros y contras e identifica la opción en la cual ella cree que los beneficios superan más largamente a los costos: contratar a la empresa consultora. Ella considera que esta opción:

Generaría el ingreso más alto en el tiempo más corto.

Aportaría un nivel de experiencia a la empresa, que reduciría los riesgos inherentes en la introducción de una nueva estrategia de venta.

Produciría el mayor aumento en la satisfacción de los clientes.

Mejoraría la satisfacción de los empleados de ventas y reduciría así la rotación de personal (y posiblemente atraería a nuevos candidatos con talento) a largo plazo.

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Personal Insights

Aprenda a seguir sus instintos

Escoger una solución y evaluar los riesgos

Seleccione la mejor solución

Aprenda a seguir sus instintos

Perspectiva personal

La pregunta sobre cuándo se debe depender de los datos y cuándo se debe depender de los instintos es un asunto realmente difícil. Por lo general, lo que ocurre (al menos a mí), es que cuando yo tengo una corazonada fuerte sobre un asunto, yo siempre quiero ver algunos datos que parezcan apoyar mi intuición. Cuando no se tiene muy claro cuál debe ser la respuesta, es cuando uno quiere tener más información. De nuevo, creo que no se debe sobreanalizar la situación pero sí se deber hablar con otros para tener una mejor perspectiva.

Hay muchas cosas que requieren una comprensión del elemento emocional de la gente involucrada; requieren que usted entienda el negocio y el entorno en el que usted se encuentra. Sus antenas le tienen que señalar: ¿en qué entorno estoy? ¿Cuál es la reacción del mercado? ¿Cuál es la reacción, en nuestro caso, del regulador? ¿Cuáles serán las implicancias de esto para las relaciones públicas?

Esto es tan importante como los datos (o incluso más). Yo he visto casos en nuestra propia organización donde el análisis excesivo de datos es una excusa para no tomar una decisión, o es un mecanismo de defensa para poder demostrarle a alguien que usted analizó los datos si su decisión resulta ser errónea. Por lo tanto, eso es una defensa contra la toma de una decisión incorrecta y yo no creo que eso funcione. Yo diría que la lección más importante a recordar es que, hasta cierto punto, usted debe seguir sus instintos para que su negocio sea exitoso. La vida no es en blanco y negro; no es simple: usted tiene que lidiar con muchos paradigmas y con la confusión. Así que para tratar con un mundo caótico y que se mueve rápidamente, usted necesita poseer las antenas correctas y debe confiar en sus instintos. De lo contrario, la batalla estará perdida antes de que tome su decisión.

La vida no es en blanco y negro, así que no se atasque en un análisis interminable de datos para llegar a una conclusión basada sólo en datos. Siga sus instintos porque, a menudo, estarán absolutamente en lo cierto.

Michael Rake

Presidente, KPMG International

Michael Rake se unió a KPMG (Peat Marwick) en 1972 y trabajó en Europa, donde dirigió la práctica de auditoría de Bélgica y Luxemburgo desde 1984 hasta 1986, antes de trasladarse al Medio Oriente para dirigir la práctica durante tres años.

Después de ser transferido a Londres en 1989, se convirtió en miembro del consejo de administración de Reino Unido al cabo de dos años y asumió diversos roles de liderazgo antes de ser elegido Socio Senior en el Reino Unido en 1998 y luego, Presidente Internacional del consejo en 2002.

Él pasó a ser presidente de KPMG en Europa y luego presidente de KPMG International y Socio Senior de KPMG en Reino Unido. Durante su mandato, él ha supervisado una campaña con el fin de asegurar que se produzca una respuesta legislativa progresiva y pragmática tras el escándalo de Enron.

Él es vicepresidente y miembro del Consejo de Negocios en la Comunidad y del Foro Prince of Wales de Líderes de Negocios Internacionales.

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Considere los riesgos

Lo que usted tiene que hacer y la manera en que lo tiene que hacer, son cosas increíblemente sencillas. Que usted esté dispuesto a hacerlas, es un asunto aparte.
—Peter F. Drucker

Una vez que seleccione una opción, identifique los riesgos potenciales para usted y para la organización antes de comprometerse con ella. Piense en los riesgos para:

La implementación de su idea: ¿Tiene la gente adecuada para llevar a cabo las tareas necesarias? ¿Puede usted cumplir con el cronograma necesario, considerando sus recursos? ¿Qué pasaría con la organización si usted no puede cumplir con sus metas y plazos?

Sus colegas y la organización: ¿Qué les pasaría a sus colegas y a su organización si usted no logra los números que espera? Por ejemplo, si sus proyecciones se basan en los indicadores de su organización y se añaden a los compromisos corporativos del jefe de ventas, ¿podría verse afectada la carrera de éste si usted no logra las ganancias proyectadas? ¿Existen otros riesgos, en términos de que los miembros del equipo de ventas abandonen la organización una vez que desarrollen destrezas superiores?

Usted: ¿Cuáles son las consecuencias posibles para su carrera si su alternativa falla? Por ejemplo, dependiendo del tamaño del proyecto y la cantidad de recursos que necesite, su evaluación de desempeño podría verse afectada, usted podría perder credibilidad o podría ser despedido.

También considere su nivel personal de tolerancia al riesgo, así como el nivel de tolerancia de su organización.

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Activity

Evalúe ese negocio riesgoso

Escoger una solución y evaluar los riesgos

Considere los riesgos

Actividad: Evalúe ese negocio riesgoso

Después de sopesar varias soluciones posibles a los problemas del sitio web de Glasswell Optics, Eric ha decidido separar las responsabilidades de hosting del sitio web y la administración de datos de los clientes en dos proveedores distintos. Sin embargo, él sabe que debe tener en cuenta los múltiples riesgos que puede acarrear esta solución si llega a fallar. En primer lugar, él considera los riesgos para sí mismo.

¿Cuál de los siguientes constituye este tipo de riesgo?

Él podría ser mal evaluado por su desempeño

Opción correcta. Si el curso de acción elegido por Eric no funciona, esa falla podría afectar la reputación de Eric. Su jefe puede hacerlo responsable por el resultado negativo en su próxima evaluación de desempeño.

Los clientes que perdieron sus datos podrían iniciar acciones judiciales contra Eric

No es la mejor opción. En caso de una violación a la seguridad de los datos, probablemente los clientes no harían legalmente responsable a Eric.

El jefe de Eric podría insistir en un plazo agresivo para la implementación de la solución

No es la mejor opción. Un plazo agresivo no es un riesgo que afectaría directamente a Eric.

Después de considerar los riesgos para sí mismo que podrían estar asociados con su solución preferida, Eric considera los riesgos de la implementación de su idea.

¿Cuál de los siguientes constituye este tipo de riesgo?

La reputación de todos los involucrados en implementar la solución podría ser cuestionada si el proyecto fracasa

No es la mejor opción. El daño a la reputación no es un riesgo de implementación asociado con una solución propuesta.

Eric podría no tener acceso a los recursos necesarios para poner en práctica su solución

Opción correcta. Para implementar cualquier solución, se necesitan los recursos adecuados, incluyendo el personal, el financiamiento y el equipo. Si los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas necesarias son insuficientes, la aplicación de la solución fracasará.

Los clientes podrían no quedar satisfechos con las nuevas medidas de seguridad introducidas por la solución de Eric

No es la mejor opción. Cualquier problema con la satisfacción de los clientes ocurriría después de que se haya aplicado la solución de Eric, no durante el proceso de implementación propiamente tal.

Después de considerar los riesgos de implementación de su solución predilecta, Eric considera los riesgos para sus compañeros y para la organización.

¿Cuál de los siguientes constituye este tipo de riesgo?

El equipo de Eric podría determinar que ellos no pueden cumplir con los plazos establecidos para dividir las responsabilidades de hosting con el presupuesto que se les dio

No es la mejor opción. Esto sería un riesgo para la implementación de la solución de Eric, no para sus compañeros ni para su organización.

Los compañeros de Eric en otros departamentos podrían perder confianza en su habilidad de tomar buenas decisiones para la empresa

No es la mejor opción. Esta pérdida potencial de credibilidad sería un riesgo para el propio Eric, no para sus compañeros ni para su organización.

El proveedor designado para administrar los datos de los clientes podría tomarse demasiado tiempo para hacer la transición a ese papel

Opción correcta. Si el nuevo host tarda demasiado en la transición al nuevo papel, las personas que necesiten tener acceso a los datos para resolver las quejas de los clientes podrían no ser capaces de obtener la información necesaria. Los clientes se podrían molestar e irse con otro proveedor. Esto pondría en peligro el desempeño financiero de la empresa y la reputación de las personas que tienen la responsabilidad de atender a los clientes.

Una vez que haya seleccionado la solución que presentará en su caso de negocios, usted necesita sopesar los riesgos asociados con esa solución. Practique cómo identificar algunas fuentes típicas de riesgo.

Exit activity

Realice un análisis de sensibilidad

Pídale a alguien en su departamento de finanzas que le ayude a analizar lo que sucedería si usted cambia algunos de sus supuestos o si sus estimaciones cambian. Este proceso se conoce como un análisis de sensibilidad. Por ejemplo, ¿qué le pasaría a los resultados financieros de su organización si los ingresos por ventas aumentaran solamente un 5%, en vez del 15% que usted predijo, o si aumentarán en un 20%? Usted podría decidir que la alternativa que escogió ya no sería viable.

Otra forma de llevar a cabo un análisis de sensibilidad es mediante la descripción de escenarios que representen el mejor y el peor de los casos, e incluirlos en su caso de negocios.

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Personal Insights

Interprete los números con cuidado

Escoger una solución y evaluar los riesgos

Realice un análisis de sensibilidad

Interprete los números con cuidado

Perspectiva personal

Sin importar lo que se diga acerca de los números, uno no puede prescindir de ellos; pero lo que usted puede hacer es averiguar las circunstancias que les rodean, lo cual le proporcionará información sobre los riesgos asociados con los números y usted podrá lograr mucho de esta forma.

Nunca se deje engañar por los promedios. No importa el promedio que usted escoja (existe media docena de promedios diferentes que usted puede utilizar), todos son engañosos. Lo que usted necesita saber es la gama de riesgo por encima del promedio; algo que es difícil de hacer.

Algo que usted siempre puede hacer es preguntarse: "Bueno, ¿cómo se vería este número si las cosas fueran realmente diferentes?". Así que usted somete la cifra a cierto cuestionamiento, aunque lo haga informalmente. Siempre debería hacer esto porque el presente podría resultar no ser exactamente lo que usted cree que es. Usted siempre debe protegerse de la posibilidad de que usted no sepa con exactitud, dónde se encuentra. Lo que hace es decir: "Esto es así hoy, pero mañana podría no serlo; tengo que considerar escenarios diferentes". La mayoría de los números han sido inventados por alguien (y no lo digo de manera irrespetuosa), así que todos los números tienen una inmensa variación de riesgo. Usted sólo descubre esto al examinar los números con gran cuidado.

Casi todo lo que usted hace depende de entender los números pero todos los números pueden ser difíciles de entender. Así que interprete los números con cuidado, ya que todos tienen un cierto nivel riesgo asociado con ellos y deben ser tratados con el debido respeto.

Sir Peter Middleton

Ex Presidente, Barclays Group

Sir Peter Middleton disfrutó de una larga y distinguida carrera de 30 años en la Oficina del Tesoro de Reino Unido hasta llegar a Secretario Permanente, entre 1983 y 1991.

Pasó los siguientes 13 años en Barclays como Vicepresidente del grupo y Presidente Ejecutivo de su banco de inversiones, BZW. En 1997 se convirtió en el Presidente del consejo de Barclays Capital.

En mayo de 1998 renunció a sus responsabilidades ejecutivas, pero permaneció como Director no ejecutivo de Barclays y de Barclays Bank. Más tarde en ese año retomó el mando tras la renuncia inesperada del CEO.

Posteriormente fue nombrado Presidente del Grupo en abril de 1999. En octubre deja de ser CEO del Grupo tras ser nombrado Matthew Barrett como su sucesor. Deja Barclays a finales de 2004.

En septiembre de 2004, Sir Peter Middleton asumió la presidencia de Camelot, firma que opera la Lotería Nacional.

También es Vicepresidente del consejo de United Utilities y es parte del consejo de administración del National Institute of Economic and Social Research.

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Mitigue los riesgos

Considere cómo usted podría mitigar los riesgos que ha identificado.

Por ejemplo, en el escenario de Satellite, Sydney razona que reclutar empleados a honorarios tomaría demasiado tiempo: ella podría no encontrar a alguien con la experiencia necesaria para realizar de inmediato este tipo de proyecto. Por lo tanto, esta alternativa plantea el riesgo de retrasar el aumento en los ingresos, de tres a seis meses más que con la opción de la consultora. Si esto ocurriera, el grupo de ventas no cumpliría con sus objetivos ese año. Sydney considera la posibilidad de eliminar esta opción, aunque el costo de reclutar a los empleados a honorarios sería mucho menor que contratar a la firma consultora.

Sydney también piensa en el riesgo inherente en la negociación del contrato con la empresa consultora. Ésta podría pedir más de US$ 2 millones por hacer el trabajo. Para mitigar este riesgo, ella considera utilizar al mejor negociador de Satellite o incluso la participación del vicepresidente de contratación de su empresa para asegurar una negociación bien manejada.

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Modifique su recomendación si es necesario

Decidir cómo mitigar los riesgos le ayudará a definir aun más su recomendación. Si dos de sus alternativas ofrecen beneficios más o menos iguales, usted debería comparar sus riesgos. Si su recomendación inicial es demasiado riesgosa, usted podría decidir modificarla o incluso abandonarla por una alternativa diferente.

Por ejemplo, basándose en su análisis inicial, Sydney se inclinaba hacia la opción de los empleados a honorarios. Pero después de considerar los riesgos, ella piensa que sería mejor contratar a la firma de consultoría y luego a empleados a honorarios para mantener la capacitación y el apoyo para las ventas.

También tenga en cuenta que para cualquier alternativa que requiera un aumento de personal o de presupuesto, su solicitud de recursos adicionales podría ser denegada. Prepare otra opción, aunque parezca menos deseable. Defina claramente los efectos negativos y la pérdida de oportunidades que ocurrirían si su proyecto no recibiera los recursos suficientes.

En el caso de Sydney, si se le denegaran los fondos requeridos para contratar la consultoría, ella podría tener que recurrir a utilizar su propio personal para poner en práctica la nueva capacitación. Entonces ella se vería obligada a abandonar varios proyectos para que su personal pudiera asumir la nueva tarea sin sobrecargarse. Esta decisión podría ser especialmente problemática, ya que su jefe le ha dicho que ninguno de sus proyectos en curso puede ser eliminado o retrasado.

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See Also

Pasos para seleccionar una recomendación final

Crear un plan general de implementación

¿Qué es un plan de implementación?

Su plan de implementación establece cómo usted va a seguir su progreso y medir su éxito si se aplica la solución propuesta.

Muchos ejecutivos piensan que un plan de ejecución es una lista de acciones, sus plazos y las personas responsables por ellas. Los tomadores de decisiones que lean su caso de negocios sin duda desearán conocer esta información, pero también querrán saber lo siguiente:

Los hitos principales

Los individuos responsables por cada hito

Los recursos requeridos para alcanzar cada hito

Fechas que indiquen cuándo la empresa gozará de los beneficios de su acción recomendada

Impacto sobre los presupuestos de personal y gastos

Aumentos en los ingresos

Su plan para demostrar que los resultados esperados de su solución, se habrán logrado

Tenga en cuenta que a pesar de que los tomadores de decisiones querrán comprender cada uno de sus hitos para asegurarse de que su proyecto es viable, ellos no necesitan los detalles de cómo va a lograr cada hito.

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Haga una lista de sus hitos

Comience a desarrollar su plan de implementación haciendo una lista de los pasos principales que se necesitan para llevar a cabo su solución (resista la tentación de escribir todos los detalles pequeños de su plan de proyecto). Estos pasos principales son sus hitos. Incluya notas acerca de cómo piensa enfrentar cualquier riesgo que surja. Por ejemplo, indique que comenzará con un proyecto de capacitación de prueba o utilizará a un negociador experto en la fase de contratación.

Si existen etapas definibles para el proyecto, considere indicar sus hitos según estas fases.

En el ejemplo de Satellite, esta lista tendría la siguiente forma:

Fase 1 (1 mes): Reclutar a la consultora, utilizando al vicepresidente de contrataciones para negociar el contrato.

Fase 2 (6 meses): Desarrollar capacitación, conducir capacitación de prueba, evaluar capacitación de prueba y recolectar resultados de ventas.

Fase 3 (3 meses): Impartir capacitación a todo el personal de ventas y a los coach de ventas.

Fase 4 (1 mes): Seguir los resultados; pronosticar la mejoría en las ventas, el valor para el cliente y la rotación de personal para establecer objetivos de negocio para el año próximo.

Fase 5 (continua): Modificar los objetivos financieros de las ventas con regularidad.

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Consulte a los tomadores de decisiones

Dependiendo de la naturaleza de su propuesta, usted debería establecer puntos explícitos de consulta con los tomadores de decisiones para evaluar el progreso hacia los objetivos declarados. Estas reuniones suelen ocurrir al finalizar cada fase del proyecto. Durante las mismas, los tomadores de decisiones revisan el estado de su proyecto y le aconsejan sobre cualquier ajuste que sea necesario.

Cuando usted presente sus hitos a los tomadores de decisiones, no se sorprenda de que ellos quieran que usted termine el proyecto mucho antes de su fecha estimada. Anticipe negociaciones sobre el calendario. Prepárese con un plan de respaldo que describa cómo podría completar las fases más rápidamente o desarrolle un argumento convincente que explique por qué acelerar la implementación del proyecto sería demasiado arriesgado y no lograría los resultados previstos.

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Considere sus recursos

Ahora pregúntese, qué recursos necesita para cada fase del proyecto.

Por ejemplo, en el escenario de Satellite, Sydney podría necesitar a alguien del grupo de contratación para desarrollar y supervisar el contrato entre Satellite y la empresa consultora. También necesitará añadir US$ 2 millones a su presupuesto para pagar el contrato de consultoría.

Muestre todo el movimiento de dinero de presupuesto y personal como un paso en su plan de proyecto. De lo contrario, esta necesidad podría ser pasada por alto o los tomadores de decisiones podrían asumir que usted financiará el proyecto a partir de su presupuesto actual.

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Aclare las responsabilidades y los responsables

Muchos proyectos fracasan porque los ejecutivos no aclaran quién será responsable de cada etapa, ni obtienen el compromiso de estas personas.

Por ejemplo, Sydney sabe que necesitará a alguien del grupo de contratación para negociar el contrato de consultoría. Pero si ella no confirma de antemano si el departamento puede aportar a alguien, podría quedarse con las manos vacías cuando comience la fase de negociación contractual.

En su plan de implementación, nombre a las personas que realizarán cada fase del trabajo. También indique quién será responsable de garantizar que cada fase del proyecto logre los resultados previstos en términos de costos, ingresos, ganancias y resultados. (Más de una persona puede compartir esta responsabilidad.)

Cuando revisen su plan de negocios, los tomadores de decisiones también querrán determinar qué cargas tendrán que asumir ellos para que su solución propuesta tenga éxito.

Por ejemplo, en el escenario de Satellite, el grupo de ventas tendría que incrementar sus compromisos pronosticados de ingresos para justificar el costo de contratar a la empresa de consultoría.

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Indique cuándo se producirán las ganancias

Los tomadores de decisiones que revisen su caso de negocios, querrán saber cuándo se puede esperar que su solución comience a generar los beneficios prometidos. Para responder a esta pregunta, examine sus datos e identifique claramente la gama de impactos que espera ver durante la implementación de su solución.

Por ejemplo, Sydney espera que el ingreso por ventas aumente en US$ 7 millones una vez que se implemente su solución. ¿Anticipa ella que esto ocurra de inmediato? Probablemente no. Lo más probable es que ella espere que el ingreso permanezca igual al principio. Ella cree que 10% de los US$ 7 millones anualizados (ó US$ 175.000) se lograrán en el tercer trimestre y 30% (US$ 525.000) en el cuarto; 60% en el segundo año (US$ 4,2 millones) y el resto de los $7 millones al cabo de tres años.

En el proceso de estimar las fechas de recuperación de la inversión, recuerde tomar en cuenta el tiempo que habrá entre el momento en que se produzcan los resultados y cuando éstos sean registrados. Aunque su plan podría generar los resultados esperados dentro del período de tiempo previsto, estos resultados podrían no quedar registrados en el sistema de gestión del desempeño de su empresa hasta el período siguiente.

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Siga sus resultados y evalúelos

Las proyecciones de su plan de implementación le ayudarán a "vender" su caso a los tomadores de decisiones. También proveerán parámetros para evaluar la eficacia de su proyecto una vez que se haya implementado.

Si su solución recomendada recibe el visto bueno, su organización querrá que usted ofrezca informes periódicos sobre los logros y deficiencias del proyecto. Al mantener un registro de sus fechas estimadas en comparación con las fechas reales, así como de los beneficios estimados contra los beneficios reales, usted generará los datos que necesita para obtener apoyo para su proyecto durante cada hito.

El hacer seguimiento a los resultados de su proyecto también le ayudará a fortalecer su capacidad de crear casos de negocios y proyectos sólidos.

Por ejemplo, una vez que su proyecto sea puesto en marcha, éste podría generar resultados que superen grandemente sus expectativas, lo cual indicaría que usted pudo haber sido demasiado conservador en su caso de negocios. O bien, podría ver que los resultados caen muy por debajo de sus pronósticos, lo cual sugeriría que usted tal vez fue demasiado ambicioso.

Ya sea que sus resultados demuestren ser mejores o peores que sus expectativas, tómese el tiempo de identificar las causas de cualquier desviación mayor con respecto a su caso de negocios. Al entender qué salió mal, usted puede aprender qué cosas debe hacer de manera diferente en el futuro. Al identificar qué funcionó, usted puede aprender prácticas exitosas para iniciativas posteriores.

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Activity

Corrija su plan de implementación

See Also

Consejos para crear un plan de implementación

Hoja de trabajo para hacer seguimiento a la implementación de un proyecto

Crear un plan general de implementación

Siga sus resultados y evalúelos

Actividad: Corrija su plan de implementación

Eric ha decidido resolver los problemas del sitio web de Glasswell Optics, distribuyendo la base de datos de los clientes a otra empresa de hosting. Ahora él debe crear un plan de implementación para el proyecto. Eric desglosa el itinerario del proyecto en fases, incluyendo: realizar una prueba de concepto de la tecnología elegida, capacitar al departamento de TI en los nuevos protocolos de seguridad, desplegar los servicios al nuevo host y hacer seguimiento al desempeño del sistema y a la satisfacción de los clientes durante los tres meses posteriores al cambio. Él planea además una reunión con su jefa para evaluar el éxito del proyecto.

¿Por qué la jefa de Eric podría pensar que este plan de implementación es defectuoso?

No hay necesidad de probar la tecnología antes de su despliegue y la realización de la prueba sólo implicaría un gasto innecesario de tiempo y dinero

No es la mejor opción. La prueba de concepto de la tecnología elegida es un paso necesario para la implementación de la solución de Eric.

La jefa de Eric no cree que ella tenga que supervisar el éxito del proyecto

No es la mejor opción. Éste es un proyecto costoso e importante. La jefa de Eric probablemente estaría muy interesada en evaluar su desempeño.

Debería haber más reuniones de discusión de progreso intercaladas en el itinerario

Opción correcta. Una sola reunión con su jefa, y al final del calendario, no es suficiente para supervisar el progreso de este proyecto tan complejo y costoso. Al tener reuniones de discusión de progreso con más frecuencia, Eric y su jefa tendrán más oportunidades de enfrentar las dificultades que surjan a medida que la solución sea implementada, y la jefa de Eric podrá ofrecer dirección cuando sea necesario.

El plan de implementación de Eric requiere capacitar al personal de TI en los protocolos de seguridad. Pero cuando llega el momento de proporcionar esta capacitación, reina la confusión. Eric había supuesto que el departamento de recursos humanos facilitaría la capacitación. Sin embargo, el departamento de recursos humanos pensó que Eric coordinaría la capacitación él solo. El departamento de TI quiere contratar a un empleado a honorarios con experiencia con los nuevos sistemas, para hacer la capacitación.

¿Cómo se pudo haber evitado esta confusión?

El personal de TI debió haber comunicado sus necesidades de capacitación a Eric con mayor claridad, ya que ellos serían los responsables de aprender los nuevos protocolos de seguridad

No es la mejor opción. El personal de TI no tenía por qué suponer que ellos serían responsables de obtener los recursos necesarios para la capacitación, ya que éstos podían provenir de varias fuentes distintas.

Eric debió especificar en su plan de implementación quién se encargaría de proporcionar la capacitación, ya que él decidió que la capacitación era necesaria

Opción correcta. Un paso fundamental al planificar una implementación es definir de forma explícita quién es responsable de cada etapa y quién procurará los recursos necesarios. Si Eric hubiera hecho esto, el departamento de recursos humanos se hubiera podido preparar para esta responsabilidad o haber notificado a Eric sobre cualquier dificultad de hacerlo.

El personal de recursos humanos se debió haber preparado para esta responsabilidad con anticipación, ya que ellos eran los que tenían las destrezas, los conocimientos y el personal adecuado para proporcionar la capacitación necesaria

No es la mejor opción. El personal de recursos humanos no tenía por qué suponer que ellos serían responsables de obtener los recursos necesarios para la capacitación, ya que éstos podían provenir de varias fuentes distintas.

Al ponerse en práctica la solución de Eric, el sitio web de Glasswell Optics ofrece su servicio sin interrupciones y los clientes aprueban las nuevas medidas de seguridad. En su plan de implementación, Eric predijo que su solución resultaría en un aumento de 10% en la retención de clientes y de US$ 500.000 en los ingresos debido a la adquisición de nuevos clientes durante el primer trimestre después de la mejora. Pero a pesar de las señales exteriores de éxito, las ganancias pronosticadas para el primer trimestre no se materializan.

¿Qué pudo haber causado la disparidad entre los logros previstos y los reales?

Las predicciones financieras en el plan de implementación de Eric fueron demasiado conservadoras

No es la mejor opción. Lograr ganancias mayores que las previstas (no menores que las previstas) indica que el plan fue demasiado conservador.

Eric no tuvo en cuenta el desfase entre el momento en que los resultados ocurren y el momento en que éstos son registrados

Opción correcta. Con el aumento en la satisfacción de los clientes a raíz de las mejoras de Glasswell, cualquier incremento en los ingresos probablemente se hará evidente durante trimestres futuros a medida que los resultados generados se registren en los informes de ingresos. Es demasiado pronto para declarar que el proyecto ha sido un fracaso.

La empresa siguió los indicadores incorrectos

No es la mejor opción. Los ingresos y la retención de clientes son dos indicadores importantes de la salud de la empresa, así que éstos sí son indicadores adecuados a seguir.

Las fallas en su plan de implementación pueden paralizar su caso de negocios. Veamos si usted puede detectar los defectos de un plan de implementación y corregirlos.

Exit activity

Comunicar su caso

Entienda a su audiencia

¿Cuál es la mejor manera de vender su caso de negocios? Comience por pensar en lo que desea su audiencia y lo que usted quiere que ellos hagan.

Idea clave

Desarrollar un caso de negocios es un trabajo arduo. Usted podría sentir la tentación de explicar cada detalle de ese trabajo a los tomadores de decisiones mientras les presenta su caso. Resístase a ese impulso. Al presentar su caso, usted debe ofrecer un argumento de ventas breve y enfocado, no un discurso largo y detallado, aun cuando su caso de negocios escrito contenga muchos detalles.

¿Quién decidirá la aprobación de su solución propuesta? Usted tendrá que vender su caso de negocios a los tomadores de decisiones y a aquellos que tengan influencia sobre ellos. ¿Cómo? Considere las siguientes tácticas:

¿Qué quiere usted que ellos hagan? ¿Qué desea usted de cada individuo en la audiencia? ¿Quiere que ellos aprueben recursos? ¿Quiere que les recomienden su propuesta a otros? Declare sus necesidades claramente.

¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Les importa el retorno sobre la inversión? ¿La satisfacción de los clientes? ¿Algún otro indicador de desempeño del negocio? Usted identificó los objetivos de negocio de sus interesados al principio del proceso de desarrollo de su caso de negocios. Ahora, adapte su presentación para poner de relieve los resultados previstos y los indicadores que son más importantes para cada tomador de decisiones.

¿Cómo podrían beneficiarse? Explique cómo se beneficiaría su audiencia si su idea fuera implementada.

Por ejemplo, tal vez el vicepresidente de ventas pondrá al día a su personal más rápidamente o superará los objetivos de venta si su recomendación es puesta en marcha.

¿Cuál es su nivel de tolerancia al riesgo? Demuestre que usted ha considerado los riesgos inherentes a su curso de acción propuesto y explique su plan para mitigarlos.

¿De qué forma prefieren recibir la información? ¿Cuáles son los requisitos de su organización u empresa en términos del formato y nivel de detalles de un caso de negocios escrito? ¿Quieren que los casos sean resumidos en tres diapositivas o en un documento de dos páginas a espacio sencillo? ¿Desearán una copia de su caso antes de reunirse con usted para escuchar su presentación?

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Escoja un formato

Escriba su argumento de forma concreta... redonda y sólida, como una bola que ellos puedan ver y manipular y llevar a su casa con ellos, y la causa estará casi ganada.
—Ralph Waldo Emerson

Consulte con su departamento de finanzas, estrategia o recursos humanos para ver si su empresa requiere un diseño específico para los casos de negocios. Si su empresa no exige un formato determinado, considere usar el Formulario para casos de negocios que vienen en este tema.

Incluso si su empresa sólo requiere un documento escrito para cada caso de negocios, considere también crear una presentación visual para ayudar a vender su idea.

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See Also

Formulario para casos de negocios

Prepare su caso de forma visual

Si son creadas de manera eficaz, las presentaciones de diapositivas ayudan a enfocar la atención de su audiencia. Dado que ver demasiadas diapositivas puede ser abrumador para su audiencia, use el mínimo posible de diapositivas. No utilice más de siete diapositivas para establecer su caso.

Las diapositivas que usted deber incluir corresponden aproximadamente a los pasos que siguió para redactar su caso de negocios:

Diapositiva 1: La declaración de oportunidad.

Diapositiva 2: Las dos o tres alternativas que usted consideró, así como los objetivos de negocio e indicadores de desempeño que usted eligió para evaluar sus alternativas.

Diapositiva 3: Un resumen de los costos y beneficios que usted consideró.

Diapositiva 4: Su recomendación inicial y por qué la eligió.

Diapositiva 5: Los riesgos asociados con esta recomendación y cómo usted piensa mitigarlos.

Diapositiva 6: Los hitos generales que usted espera alcanzar y las fechas en que la organización obtendrá los beneficios; las personas responsables de cada hito y los recursos necesarios para cada etapa.

Diapositiva 7: Una reiteración de por qué la oportunidad es importante y cómo su recomendación beneficiará a su organización.

No incluya fórmulas y cálculos en sus diapositivas. En su lugar, cree algunas diapositivas de apoyo que contengan esta información, en caso de que alguien en su audiencia pregunte por ella. Los oyentes tienden a perder de vista la idea principal cuando el presentador se centra demasiado en los detalles pequeños. Planifique guiar a su audiencia a través de la presentación y luego tomarse un tiempo para entrar en más detalles si los oyentes tienen preguntas.

Asegúrese de tener toda la información de respaldo bien organizada y fácil de acceder para que esté preparado para responder preguntas durante y después de su presentación.

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Personal Insights

No abunde demasiado en los detalles

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Lista de verificación para crear un caso de negocios

Comunicar su caso

Prepare su caso de forma visual

No abunde demasiado en los detalles

Perspectiva personal

Para mí, una de las lecciones clave que he tratado de poner en práctica con mi gente en negocios posteriores es: no abunde demasiado en los detalles. Mantenga un enfoque muy simple y administre sus negocios con algunos indicadores clave de desempeño (ICD).

Un ejemplo reciente de esto ocurrió cuando escuchábamos una presentación de una de nuestras filiales. Ellos habían producido creo que 200 o más gráficos para justificar una reorganización de negocios relativamente simple. Ellos se habían programado para disertar casi una hora para ello y a la hora de la verdad, todo se resumía a: "¿Qué es lo quieren?" "Queremos hacer x, y, z".

"Muy bien. ¿Tienen tres o cuatro gráficos clave?". "Sí". "Bien, veámoslos" Listo. "Aprobado. ¡Siguiente!".

Esta gente permaneció parada en la plataforma con los otros 196 gráficos, sin saber si estábamos hablando en serio, o si los estábamos despidiendo o no tomándoles en serio. La realidad es que usted no necesita 200 gráficos para defender su punto.

A través de los años, desde aquellos primeros tiempos en el negocio de la electrónica, yo he trabajado duro por difundir ese mensaje. Creo que mucha gente se esconde detrás de los detalles para encontrar justificación o autoconfianza, en vez de utilizar sus años de capacitación y experiencia en gestión para tomar una decisión basada más en la intuición que en lo números.

Nunca se tiene suficiente de esto: usted necesita más instinto e intuición que datos copiosos.

Los elementos críticos de los detalles en los que usted se concentrará, serán: ¿qué significará esto para mis ventas e ingresos? ¿Contribuirá a mi participación de mercado? ¿Le robará territorio a la competencia? ¿Cuál es el retorno sobre la inversión? ¿Aumentará las utilidades? Eso equivale a cuatro o cinco páginas y dos o tres gráficos. Se trata de una recomendación clave. Si usted no lo puede hacer en cuatro o cinco minutos, hay algo que no está bien.

Obsesionarse demasiado con los detalles puede ser un suicidio comercial. Demasiada gente se esconde detrás de los detalles para encontrar justificación o autoconfianza, en vez de utilizar los años de capacitación y experiencia en gestión para tomar una decisión basada más en la intuición que en lo números.

Colin Day

Reckitt Benckiser

Colin Day comenzó su carrera en 1973 como contador en práctica de Kodak. Un año más tarde se unió a British Gas, donde trabajó como contador de auditoría interna, de administración y de contabilidad de proyectos durante cinco años.

En 1980 se asoció a De La Rue Group, donde pasó ocho años en diversas funciones financieras y roles de contabilidad en la organización y su filial, Crosfield Electronics. Al final de su mandato, él había ascendido a contralor del grupo de finanzas.

En 1988 se unió a ABB Group como director financiero de grupo de ABB Kent Plc y luego se convirtió en director financiero de grupo de ABB Instrumentation Ltd.

En 1995 fue nombrado director financiero de grupo de Aegis Group, posición que ocupó hasta 2000.

Colin Day posteriormente ha sido director financiero de grupo de Reckitt Benckiser durante cinco años. También ha ocupado los cargos de director delegado de easyJet por cuatro años y de Bell Group durante otros cinco.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Laura trabaja como gerenta de producto en BuzziBee Learning. Su división produce BuzziReader, una serie de productos de lectura en línea que se usan en escuelas primarias. Durante los pasados tres trimestres, las ventas de su línea de producto han permanecido estancadas, así que Laura está buscando maneras de aumentar sus ingresos para que siga siendo competitiva.

Laura cree que hay muchas alternativas para aumentar las ventas de BuzziReaders. Por ejemplo, la línea de producto de BuzziReader podría venderse en nuevos mercados. O bien, la empresa podría crear extensiones de sus líneas de producto, tales como libros impresos para acompañar sus productos en línea. Su instinto le dice que debería comenzar por explorar la expansión internacional.

Laura se siente capaz de construir un caso de negocios sólido que demuestre la necesidad de incrementar las ventas de su línea de productos, haciendo algunos cambios. Ella también sabe que su primer paso sería construir una buena declaración de oportunidad.

¿Cuál de las siguientes declaraciones de oportunidad debería seleccionar Laura?

Explore todas las opciones.

La línea de productos BuzziReader necesita expandirse a los mercados internacionales para aumentar los ingresos de BuzziBee Learning de la manera más eficaz.

No es la mejor opción. Esta declaración es muy limitada y hace difícil la consideración de soluciones alternativas. Un error común que cometen los ejecutivos, es definir la oportunidad describiendo su solución preferida. En este caso, la expansión a los mercados internacionales podría no ser la mejor solución.

La línea de productos BuzziReader necesita expandirse a nuevos mercados para seguir siendo competitiva en el futuro.

No es la mejor opción. Esta declaración es mejor que una que sólo describa la solución preferida, porque permite la posibilidad de considerar otras alternativas. Sin embargo, todavía es demasiado restrictiva, ya que también se enfoca en una solución (en este caso, la expansión a nuevos mercados) y no fomenta la exploración de otras posibilidades, tales como extensiones de línea de productos. Además, esta elección es demasiado genérica. El beneficio de "seguir siendo competitivos en el futuro" no es lo suficientemente específico y no se relaciona con la situación actual de BuzziBee.

La línea de productos BuzziReader necesita identificar el mejor enfoque para aumentar los ingresos de BuzziBee Learning.

Opción correcta. Esta declaración de oportunidad define la oportunidad sin describir una solución. También identifica la necesidad de Laura de aumentar los ingresos y es lo suficientemente amplia como para abrir las puertas a muchos enfoques diferentes.

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Parte 2

Parte 2

Usando su amplia declaración de oportunidad, Laura convoca a un grupo de trabajo para explorar alternativas sobre cómo aumentar los ingresos. El grupo genera una amplia gama de posibilidades mediante un brainstorming y después reduce las opciones a:

Traducir los productos BuzziReader y venderlos en nuevos mercados internacionales.

Desarrollar un conjunto de libros de BuzziReader para ser utilizados junto con los programas en línea.

Tratar que el personal de ventas promueva más agresivamente los productos en sus mercados actuales (el statu quo).

A continuación, ella se reúne con su jefe, Martin, para escuchar su opinión sobre el asunto. Ella se entera de que él ha estado interesado en que BuzziBee participe más de los mercados externos. Él no tiene tanto entusiasmo por el desarrollo de libros y no se muestra muy optimista en cuanto al éxito de la idea de empujar al personal de ventas a vender más agresivamente.

Martin anima a Laura a explorar las opciones. Él le advierte que tendrá que convencer a los directores de ventas y finanzas de que apoyen el proyecto para poder obtener el dinero que necesita. Laura sabe que los directores estarán elaborando los presupuestos para el próximo año durante las semanas siguientes, así que quiere compartir su idea con ellos, lo más pronto posible. Laura se pregunta qué es lo próximo que debería hacer para desarrollar su caso.

¿Cómo debería proceder Laura?

Explore todas las opciones.

Ella debe posponer la reunión con los directores de ventas y finanzas, hasta que logre crear un tabla pulida de ventajas y desventajas para sus tres opciones, utilizando estimaciones de cuánto costará cada opción y los beneficios que la organización podría esperar alcanzar con cada una.

No es la mejor opción. Laura no debe esperar mucho para tener conversaciones preliminares con los interesados clave, aunque no tenga una propuesta formal. Al hablar con el director de ventas o finanzas al comienzo del proceso, ella podría obtener información importante que le ayudaría a evaluar sus opciones. Por ejemplo, una conversación con el director de ventas podría revelar contratos existentes con distribuidores internacionales. Laura también debe tomarse el tiempo de identificar y buscar otros interesados, cuyo apoyo sería fundamental para implementar con éxito su iniciativa, tan pronto como pueda.

Ella debe programar una reunión con los directores de ventas y finanzas tan pronto como sea posible, para obtener sus ideas sobre cómo ella podría aumentar las ventas y cómo ellos esperan que los presupuestos del próximo año sean asignados.

Opción correcta. Laura necesitará el apoyo de tomadores de decisiones de y interesados clave, tales como los directores de ventas y finanzas. Para obtener este apoyo, ella debería procurar su participación al comienzo del proceso. Durante conversaciones preliminares, ella podría obtener información importante para evaluar sus opciones y mejorar su propuesta. Laura también debería identificar a otros interesados cuya colaboración sería fundamental para implementar con éxito su iniciativa y tratar de reunirse con estas personas también, al principio del proceso.

Ella debe programar una reunión con el director de ventas tan pronto como sea posible para obtener sus ideas sobre cómo aumentar las ventas de la línea de productos BuzziReader. Sin embargo, debe esperar para reunirse con la directora de finanzas hasta que haya elegido una alternativa y esté lista para preparar un plan de implementación.

No es la mejor opción. Laura tendrá que obtener el apoyo de los interesados clave para cualquier recomendación que haga. Pedirles su aporte al principio es importante, por lo que reunirse con el director de ventas es una buena idea. En esa conversación, ella puede averiguar que el departamento de ventas no está interesado en adoptar una estrategia internacional en ese momento; un asunto que tendría que atender cuando evalúe sus alternativas. Sin embargo, no debe postergar la reunión con la directora de finanzas. Laura debe reunirse con ella y con cualquier otro jugador importante al principio del proceso, ya que esto le proveerá información para su análisis y comenzará a cimentar el apoyo para su iniciativa.

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Parte 3

Parte 3

Al reunirse individualmente con los interesados clave, Laura averigua que la directora de finanzas se opone a la idea de entrar a los mercados internacionales porque le preocupan los costos de traducción y distribución al extranjero. Ella piensa que los libros parecen una mejor idea. Por su parte, el director de ventas no se fía de vender en los mercados extranjeros, ya que la empresa no cuenta con un personal internacional de ventas establecido, pero tampoco es muy receptivo a la idea de vender libros, ya que esto no proveería márgenes tan elevados como los productos en línea. Sin embargo, él está de acuerdo en que algo debe hacerse para fortalecer las ventas de la línea de productos BuzziReader.

Laura está convencida de que BuzziBee Learning tiene que invertir, ya sea en nuevos mercados internacionales o en la impresión de libros para aumentar los ingresos de su línea de productos. Ella también debe considerar el statu quo. Por lo tanto, ella crea una tabla de pros y contras para las tres opciones. Ella descubre que los costos y beneficios de invertir en los mercados internacionales y en los libros son muy similares, pero su intuición le indica que entrar a nuevos mercados sería una mejor opción. Ella considera qué es lo próximo que deber hacer.

¿Qué debe hacer Laura a continuación?

Explore todas las opciones.

Ella debe abandonar la idea de tratar de entrar a los mercados internacionales, ya que la directora de finanzas parece oponerse y ella es uno de los interesados clave. En su lugar, ella debe ser conservadora y tratar de conseguir financiamiento para los libros.

No es la mejor opción. Si bien es importante tener en cuenta las preferencias de los tomadores clave de decisiones, no es necesario abandonar una idea, a pesar de que uno de estos individuos inicialmente se oponga a ella. Debido a que las opciones presentan costos y beneficios similares, Laura debería recopilar información adicional sobre el valor que se crearía al entrar a los mercados internacionales, así como al crear los libros. A continuación, ella debe hacer una evaluación de riesgo para las dos opciones para así obtener más información que apoye su decisión.

Ella debe confiar en su intuición e intentar entrar a los mercados internacionales, especialmente cuando su jefe parece apoyar esta alternativa. Ella debe hacer una evaluación de riesgo e identificar formas de mitigar cualquier temor, incluyendo las preocupaciones de la directora de finanzas. Luego, ella podrá atender estas preocupaciones en su presentación final.

No es la mejor opción. A Laura le conviene explorar más la opción de distribución internacional, ya que presenta una serie de beneficios. Sin embargo, dado que los costos y beneficios de las dos opciones son similares, ella debería seguir estudiando ambas mediante la identificación de riesgos asociados con cada una. A medida que identifique los riesgos y considere formas de mitigarlos, ella puede llegar a una solución que combine las dos alternativas o al menos, atienda las preocupaciones de los directores de finanzas y ventas.

Ella debería seguir explorando, tanto la opción de distribución internacional como la de libros impresos, mediante la identificación de los riesgos asociados con cada una. Ella debería considerar opciones para mitigar los riesgos y evaluar cuál alternativa funcionaría mejor, dada la cultura de BuzziBee y las preocupaciones de los directores de ventas y finanzas.

Opción correcta. Debido a que los pros y contras de ambas opciones –la distribución internacional y la impresión de libros– son similares, Laura hace bien en seguir estudiando ambas opciones mediante la identificación de los riesgos asociados con cada una. Ella podría incluso llegar a una tercera solución que sea aun mejor.

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Conclusión

Conclusión

Finalmente, Laura recomienda que BuzziBee Learning invierta en los mercados internacionales para sus productos BuzziReader. Ella atiende las preocupaciones de los directores de finanzas y ventas, sugiriendo que comiencen con un programa de prueba a pequeña escala, trabajando con una empresa europea para las traducciones y asociándose con un distribuidor europeo. Ella también desarrolla un plan para hacer seguimiento a los resultados para que el grupo pueda reconsiderar la decisión antes de que tenga que renovar cualquier contrato con estas empresas.

Los casos de negocios eficaces comienzan con una declaración de oportunidad amplia que aliente la exploración de muchas alternativas. Los líderes luego reúnen información y procuran apoyo para su caso, reuniéndose con los interesados clave. Comprender las perspectivas y preocupaciones de los interesados les ayuda a los líderes a considerar la forma de enfrentarlas como parte del proceso.

Al conservar un enfoque objetivo y seguir el proceso de desarrollo de un caso de negocios, Laura tuvo éxito al obtener los recursos para su proyecto.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Al crear un plan de implementación para su caso de negocios, generalmente es recomendable hacer todo lo siguiente, excepto:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Incluir los nombres de las personas cuando asigne responsabilidad para una tarea

No es la mejor opción. En realidad, es recomendable utilizar nombres específicos, en vez de simplemente el nombre del departamento o unidad de negocio, cuando asigne responsabilidad por una tarea o resultado esperado en su plan de negocios. Sin embargo, no es aconsejable mencionar fechas límite específicas para los hitos en el plan de implementación de su caso de negocios. Las fechas exactas no suelen ser necesarias en esta etapa y pueden ser difíciles de cambiar más adelante si resultan poco realistas.

Usar fechas específicas para cada hito

Opción correcta. Usted debe intentar usar fechas genéricas en lugar de fechas específicas en un caso de negocios, por ejemplo, "un año" o "seis meses a partir de la aprobación del contrato". Las fechas específicas, usualmente no son necesarias en esta etapa del desarrollo de su caso de negocios. Además, no es aconsejable comprometerse con fechas particulares, a principios del proceso. Si usted se compromete con fechas por escrito, lo podrían hacer responsable por cumplir con esos plazos, aunque no sean realistas.

Describir claramente sus hitos

No es la mejor opción. En general es recomendable describir claramente los hitos en su caso de negocios. Esto le ayudará a determinar si usted ha logrado esos objetivos, como por ejemplo, "desarrollar una prueba de mercado". Sin embargo, no es aconsejable mencionar fechas límite específicas para los hitos en el plan de implementación de su caso de negocios. Las fechas exactas no suelen ser necesarias en esta etapa y pueden ser difíciles de cambiar más adelante si resultan poco realistas.

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Pregunta 2

¿En cuál de las siguientes situaciones usted prepararía un plan de negocios en vez de un caso de negocios?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Para demostrar el valor que un nuevo producto aporta a la organización

No es la mejor opción. Usted utilizaría un caso de negocios, no un plan de negocios, para demostrar el valor de un nuevo producto para su organización. Los ejecutivos crean casos de negocios para obtener apoyo para todo tipo de decisiones, iniciar una acción u obtener recursos para una iniciativa específica. Por otro lado, un plan de negocios sería una mejor alternativa para anticipar cómo su unidad de negocios va a cambiar en los próximos cinco años. Los planes de negocios generalmente contienen proyecciones a largo plazo de los ingresos, gastos y otra información necesaria para obtener financiamiento de los inversionistas o para planificar la estrategia de ejecución.

Para decidir cómo establecer prioridades para los proyectos de su grupo y saber cuáles eliminar

No es la mejor opción. Usted utilizaría un caso de negocios, no un plan de negocios, para sugerir la manera de priorizar proyectos en su grupo. Los ejecutivos crean casos de negocios para obtener apoyo para todo tipo de decisiones, iniciar una acción u obtener recursos para una iniciativa específica. Por otro lado, un plan de negocios sería una mejor alternativa para anticipar cómo su unidad de negocios va a cambiar en los próximos cinco años. Los planes de negocios generalmente contienen proyecciones a largo plazo de los ingresos, gastos y otra información necesaria para obtener financiamiento de los inversionistas o para planificar la estrategia de ejecución.

Para planificar cómo su unidad de negocio va a cambiar en los próximos cinco años para adaptarse a un mercado competitivo

Opción correcta. Usted utilizaría un plan de negocios para anticipar cómo su unidad de negocio va a cambiar en los próximos cinco años para adaptarse a un mercado competitivo. Los planes de negocios generalmente contienen proyecciones a largo plazo de los ingresos, gastos y otra información necesaria para obtener financiamiento de los inversionistas o para planificar la estrategia de ejecución. Por otra parte, un caso de negocios se centra en una sola acción o decisión y sus alternativas. Los ejecutivos crean casos de negocios para obtener apoyo para todo tipo de decisiones, iniciar una acción u obtener recursos para una iniciativa específica.

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Pregunta 3

Usted ha definido una oportunidad e identificado varias alternativas viables. ¿Cuál de las siguientes es la mejor estrategia para reducir esas opciones?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Eliminar cualquier opción que pueda ser mal vista por uno de los interesados clave

No es la mejor opción. Si bien es importante tener en cuenta las opiniones de los interesados acerca sus alternativas, en esta etapa no se debe eliminar ninguna alternativa sólo porque pueda no ser popular entre algunos de los interesados. Considere si los méritos de una opción particular superan las posibles dificultades que habrá que enfrentar para implementarla. Si su intuición sugiere que esta opción podría ser la más factible y la que mejor cumpla sus objetivos de negocios, usted la debería analizar más a fondo. En lugar de eliminar opciones que potencialmente no sean populares, elimine opciones complicadas y de alto riesgo, y favorezca las más viables.

Eliminar las opciones complicadas y de alto riesgo

Opción correcta. Una vez que haya generado una lista de alternativas, use su intuición para llegar a un subconjunto razonable de alternativas que tengan buenas probabilidades de cumplir con sus objetivos de negocios más importantes y las necesidades de los interesados. Una estrategia para reducir su lista de alternativas es eliminar las opciones que parezcan excesivamente complicadas o difíciles de implementar y conservar las opciones más factibles.

Eliminar la opción del statu quo si no parece muy probable

No es la mejor opción. Incluso si la opción del statu quo parece poco probable, aun así debería considerarla entre sus alternativas. Usted siempre debe estar preparado para la posibilidad de que no se asignen los recursos necesarios para su alternativa favorita o que no se los den de manera oportuna. Una mejor estrategia para reducir sus alternativas sería eliminar las opciones que parezcan excesivamente complicadas o difíciles de implementar y conservar las opciones más factibles.

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Pregunta 4

¿Cuál de las siguientes declaraciones acerca de las fases de análisis y recopilación de datos del desarrollo de su caso de negocios es la correcta?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Gran parte de la información que usted recopila se basa en las estimaciones y supuestos que debe hacer.

Opción correcta. Gran parte del proceso de análisis y recopilación de información requiere que usted documente sus estimaciones y supuestos. Haga el mayor esfuerzo posible para obtener información que parezca razonable y que pueda defender. Asegúrese de documentar sus estimaciones y supuestos para que pueda explicar su razonamiento a quien lo solicite.

Toda la información que usted necesita puede ser obtenida hablando con los interesados.

No es la mejor opción. Aunque puede ser útil hablar con los interesados clave al principio del proceso de desarrollo de su caso de negocios, la aseveración correcta es que gran parte de la información que usted reúna, requerirá que usted haga estimaciones o supuestos. Usted debe documentar esto para que pueda explicar su razonamiento a quien lo solicite.

Además, aunque usted podrá obtener información de los interesados, un gran porcentaje provendrá de otras fuentes, tales como internet, revistas especializadas e informes de la industria, y sus colegas y amigos fuera de su organización.

El retorno sobre la inversión (ROI) debe ser el indicador financiero principal para tomar decisiones.

No es la mejor opción. El retorno sobre la inversión (ROI) es sólo uno de muchos cálculos financieros que usted podría analizar en su caso de negocios. Aunque la mayoría de los ejecutivos querrán ver algún tipo de análisis financiero sobre sus alternativas, el retorno sobre la inversión no es necesariamente la mejor opción para todas las situaciones. La aseveración correcta es que gran parte de la información que usted reúna requerirá que usted haga estimaciones o supuestos. Usted debe documentarlos para que pueda explicar su razonamiento a quien lo solicite.

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Pregunta 5

Usted ha analizado sus alternativas. ¿Cuál es el mejor próximo paso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Redactar un plan general de implementación

No es la mejor opción. Usted sólo redactaría un plan de implementación general después de que haya elegido una solución y evaluado sus riesgos. El próximo paso correcto después de analizar las alternativas es identificar una lógica para tomar su decisión. Seleccionar una lógica de toma de decisiones no es una ciencia exacta, así que usted tendrá que confiar en su intuición y su buen juicio. Recuerde documentar su razonamiento para que luego se lo pueda explicar a otros.

Enumerar los riesgos asociados con cada alternativa

No es la mejor opción. Los riesgos se identifican sólo después de que haber elegido una alternativa. El próximo paso correcto después de analizar las alternativas es identificar una lógica para tomar su decisión. Seleccionar una lógica de toma de decisiones no es una ciencia exacta, así que usted tendrá que confiar en su intuición y su buen juicio. Recuerde documentar su razonamiento para que luego se lo pueda explicar a otros.

Identificar una lógica para tomar su decisión

Opción correcta. Una vez que analice sus alternativas, el próximo paso es identificar una lógica para tomar su decisión. Seleccionar una lógica de toma de decisiones no es una ciencia exacta, así que usted tendrá que confiar en su intuición y su buen juicio. Recuerde documentar su razonamiento para que luego se lo pueda explicar a otros.

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Pregunta 6

Su colega, Jack, ha preparado un caso de negocios para un proyecto que requiere la ayuda de consultores externos. Él recibió aprobación para el proyecto, pero el departamento de finanzas nunca transfirió a su presupuesto el dinero requerido para pagarle a los consultores. Su error probablemente fue:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

No estableció quién sería responsable por el proyecto ni obtuvo el compromiso de estas personas

No es la mejor opción. Aunque que los ejecutivos a menudo fallan en no asignar claramente las responsabilidades, en este caso lo más probable es que Jack no identificó claramente sus necesidades de recursos y presupuesto como parte de su plan de ejecución. Si a los tomadores de decisiones no se les informa explícitamente de los recursos necesarios, ellos podrían aprobar el proyecto pero sin asignar los recursos necesarios. Si usted no presenta ningún movimiento de dinero ni de personal como un paso en su plan de implementación, esta necesidad podría ser pasada por alto o los tomadores de decisiones podrían asumir que usted financiará el proyecto a partir de su presupuesto actual.

No identificó claramente la necesidad de agregar dinero a su presupuesto, a fin de ejecutar el proyecto

Opción correcta. Un error común que cometen los ejecutivos al crear un caso de negocios es no explicar claramente la necesidad de recursos adicionales para el plan de implementación. Si a los tomadores de decisiones no se les informa explícitamente de los recursos necesarios, ellos podrían aprobar el proyecto pero sin asignar los recursos necesarios. Si usted no presenta ningún movimiento de dinero ni de personal como un paso en su plan de implementación, esta necesidad podría ser pasada por alto o los tomadores de decisiones podrían asumir que usted financiará el proyecto a partir de su presupuesto actual.

No escogió una alternativa viable

No es la mejor opción. La recomendación que Jack hizo probablemente era factible, ya que fue aprobada por los tomadores de decisiones. Lo más probable es que no identificó claramente la necesidad de recursos adicionales en su plan de implementación. Si a los tomadores de decisiones no se les informa explícitamente de los recursos necesarios, ellos podrían aprobar el proyecto pero sin asignar los recursos necesarios. Si usted no presenta ningún movimiento de dinero ni de personal como un paso en su plan de implementación, esta necesidad podría ser pasada por alto o los tomadores de decisiones podrían asumir que usted financiará el proyecto a partir de su presupuesto actual.

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Pregunta 7

¿Cuál de los siguientes no es un buen consejo para presentar su caso de negocios a los tomadores de decisiones?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Incluya todos sus cálculos desde el principio para demostrar la profundidad de su análisis

Opción correcta. Uno de los errores más comunes que cometen los ejecutivos es tratar de transmitir demasiada información al presentar su caso de negocios a los tomadores de decisiones. Es tentador tratar de demostrar cuánto trabajo y análisis usted realizó para tomar su decisión, pero resístase a este impulso. La mayoría de los ejecutivos son personas muy ocupadas y sólo desean ver la información que necesitan para tomar una decisión. Usted puede crear diapositivas de apoyo o incluir un anexo en el documento que presente cálculos y análisis adicionales para las personas que deseen información más detallada.

Sea conciso para que su audiencia se concentre en la información más importante

No es la mejor opción. En realidad, es un buen consejo ser lo más conciso posible mientras que le ofrece al lector los detalles suficientes para entender la historia completa. Los tomadores de decisiones a menudo no tienen mucho tiempo disponible y desean obtener rápidamente la información importante y los hechos relevantes. Es tentador tratar de demostrar cuánto trabajo y análisis usted realizó para tomar su decisión, pero resístase a este impulso. La mayoría de los ejecutivos son personas muy ocupadas y sólo desean ver la información que necesitan para tomar una decisión. Usted puede crear diapositivas de apoyo o incluir un anexo en el documento que presente cálculos y análisis adicionales para las personas que deseen información más detallada.

Cuente una historia convincente usando un lenguaje descriptivo

No es la mejor opción. Establecer su caso mediante la redacción de una historia interesante con una lógica convincente y hechos para apoyarla es realmente un buen consejo. Un lenguaje descriptivo le ayuda a su audiencia a visualizar los resultados deseados y puede ayudarle a convencer a la gente de la necesidad de su iniciativa propuesta. Sin embargo, mantenga su caso de negocios conciso. Es tentador tratar de demostrar cuánto trabajo y análisis usted realizó para tomar su decisión, pero resístase a este impulso. La mayoría de los ejecutivos son personas muy ocupadas y sólo desean ver la información que necesitan para tomar una decisión. Usted puede crear diapositivas de apoyo o incluir un anexo en el documento que presente cálculos y análisis adicionales para las personas que deseen información más detallada.

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Pregunta 8

¿Cuál de las siguientes es la mejor definición de un caso de negocios?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Un documento que presenta las razones para justificar una decisión que usted ya ha tomado

No es la mejor opción. Un caso de negocios no es una herramienta para justificar una decisión que ya se tomó. Por el contrario, es una herramienta para identificar y considerar múltiples alternativas antes de hacer una recomendación bien informada de apoyar una opción determinada. Un caso de negocios contesta la pregunta: "¿Qué pasa si tomamos este curso de acción?".

Por ejemplo, si su unidad está considerando ampliar las ventas a un nuevo mercado, su jefe podría preguntar: "¿En cuál de los tres mercados alternativos debemos invertir para crear el mayor valor?", y "¿debemos incluso hacer esta inversión?".

Los ejecutivos en todos los niveles crean casos de negocios a fin de obtener apoyo para todo tipo de decisiones, como iniciar una acción u obtener recursos para una iniciativa.

Una guía sobre cómo una organización o unidad planea navegar con éxito a través de su panorama cambiante de negocios

No es la mejor opción. La guía de cómo una organización o unidad planea navegar con éxito a través de su panorama cambiante de negocios es un plan de negocios, no un caso de negocios. Un plan de negocios responde a preguntas como "¿cuántos serán nuestros ingresos en dos años?" y "¿cuántos años tomará hacer que esta división se rentable?". Por otro lado, un caso de negocios se organiza en torno a una posible acción y se utiliza para considerar múltiples alternativas antes de hacer una recomendación. Por ejemplo, si su unidad está considerando ampliar las ventas a un nuevo mercado, su jefe podría preguntar: "¿En cuál de los tres mercados alternativos debemos invertir para crear el mayor valor?", y "¿debemos incluso hacer esta inversión?".

Los ejecutivos en todos los niveles crean casos de negocios a fin de obtener apoyo para todo tipo de decisiones, como iniciar una acción u obtener recursos para una iniciativa.

Una herramienta para identificar y considerar múltiples alternativas antes de hacer una recomendación bien informada de apoyar una opción determinada

Opción correcta. Un caso de negocios contesta la pregunta: "¿Qué pasa si tomamos este curso de acción?".

Por ejemplo, si su unidad está considerando ampliar las ventas a un nuevo mercado, su jefe podría preguntar: "¿En cuál de los tres mercados alternativos debemos invertir para crear el mayor valor?", y "¿debemos incluso hacer esta inversión?".

Los ejecutivos en todos los niveles crean casos de negocios a fin de obtener apoyo para todo tipo de decisiones, como iniciar una acción u obtener recursos para una iniciativa.

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Pregunta 9

Usted ha definido la oportunidad para su caso de negocios. ¿Cuál es el mejor próximo paso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Generar una lista de posibles alternativas para aprovechar esta oportunidad

No es la mejor opción. Después de definir la oportunidad para su caso de negocios, lo mejor sería determinar cómo esa oportunidad contribuirá a que su empresa alcance sus objetivos más importantes. Para saber qué es lo que su empresa considera importante, examine sus indicadores clave de negocios. Una vez que haya identificado varios objetivos de negocio de interés para su empresa, establezca prioridades y elija tres o cuatro de ellos para utilizarlos en su caso de negocios. Para delimitar el terreno, considere de quién necesitará apoyo y quiénes se verán afectados si sus ideas se ponen en acción. Dedique algún tiempo a determinar cómo estos interesados clave suelen tomar sus decisiones y qué resultados de negocio son los más importantes para ellos. Luego, usted usará estos objetivos para evaluar los pros y los contras de cada una de sus alternativas.

Hacer una lista de aquellos objetivos de negocios que usted considere que los principales interesados tendrán más probabilidad de apoyar

No es la mejor opción. Después de definir la oportunidad para su caso de negocios, lo mejor sería determinar cómo esa oportunidad contribuirá a que su empresa alcance sus objetivos más importantes. Para saber qué es lo que su empresa considera importante, examine sus indicadores clave de negocios. Una vez que haya identificado varios objetivos de negocio de interés para su empresa, establezca prioridades y elija tres o cuatro de ellos para utilizarlos en su caso de negocios. Para delimitar el terreno, considere de quién necesitará apoyo y quiénes se verán afectados si sus ideas se ponen en acción. Dedique algún tiempo a determinar cómo estos interesados clave suelen tomar sus decisiones y qué resultados de negocio son los más importantes para ellos. Luego, usted usará estos objetivos para evaluar los pros y los contras de cada una de sus alternativas.

Considere cómo esta oportunidad puede ayudar a la empresa a cumplir con sus objetivos de negocios más importantes

Opción correcta. Después de definir la oportunidad para su caso de negocios, lo mejor sería determinar cómo esa oportunidad contribuirá a que su empresa alcance sus objetivos más importantes. Para saber qué es lo que su empresa considera importante, examine sus indicadores clave de negocios. Una vez que haya identificado varios objetivos de negocio de interés para su empresa, establezca prioridades y elija tres o cuatro de ellos para utilizarlos en su caso de negocios. Para delimitar el terreno, considere de quién necesitará apoyo y quiénes se verán afectados si sus ideas se ponen en acción. Dedique algún tiempo a determinar cómo estos interesados clave suelen tomar sus decisiones y qué resultados de negocios son los más importantes para ellos.

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Pregunta 10

Verdadero o Falso: usted debe ser capaz de expresar el impacto potencial de cada alternativa en términos monetarios.

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

No es la mejor opción. En realidad, esta aseveración es falsa. Dependiendo de los objetivos de negocios que escoja para su análisis, quizás usted no pueda expresar el impacto potencial de cada alternativa en términos monetarios. Por ejemplo, no es fácil cuantificar el valor estratégico de cada alternativa con respecto a la misión de su organización. Pero incluso sin estar asociados con un valor monetario, dichos costos y beneficios aun pueden ser persuasivos. Considere crear una tabla con los pros y contras de cada una de sus alternativas para captar los posibles impactos financieros y no financieros, de naturaleza tanto positiva como negativa.

Falso

Opción correcta. La mayoría de los casos de negocios no se basan sólo en cifras. De hecho, muchas empresas valoran beneficios que pueden ser difíciles de cuantificar, como aumentar la buena voluntad de los clientes gracias a una acción que usted proponga. Quizás usted no pueda asignar una cantidad específica de dinero a ciertos costos y beneficios, pero de todas maneras su impacto aun puede ser persuasivo. En estos casos, considere crear una tabla con los pros y contras de cada una de sus alternativas para captar los posibles impactos financieros y no financieros, de naturaleza tanto positiva como negativa.

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Resultados

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Aplicación

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Pasos

Pasos para obtener apoyo para su caso de negocios

Identifique a los interesados y a los tomadores de decisiones clave.

Considere quién se verá afectado por su idea. Además, ¿quién controla los recursos que usted necesitará para implementarla? Pregúntese cómo estas personas podrían responder a su idea.

Obtenga aportes de los interesados clave al principio del proceso.

Organice una reunión informal con los principales interesados para solicitar su opinión sobre las ideas que ha explorado en su caso de negocios. Su objetivo en estas reuniones no es presentar el caso, sino solamente discutirlo. Antes de reunirse con los interesados, anticipe sus preocupaciones y esté preparado para responder a sus preguntas. Durante sus reuniones, trate de descubrir qué oportunidades y problemas son los más importantes. ¿Qué cosas les importan? ¿Cómo se beneficiarán con su idea? Pídales que identifiquen todas las deficiencias que vean; es mejor conocer ahora las deficiencias de su plan, y no durante una etapa posterior del proceso.

Incorpore a su caso todo el feedback que obtenga.

Las conversaciones que tenga con los interesados le ayudarán a descubrir información que usted podrá utilizar para mejorar su propuesta y aumentar sus probabilidades de obtener aprobación. Por ejemplo, usted puede aprender cuáles objetivos de negocios son los más importantes para los tomadores clave de decisiones. Luego, usted puede evaluar sus opciones a la luz de estos objetivos. Además, usted podría obtener información adicional crucial para su caso.

Pida la opinión de sus consejeros de confianza.

A medida que construye su caso, muestre su trabajo preliminar a los consejeros y mentores de confianza de su red informal. Pídales a estos individuos que busquen fisuras en sus análisis y que sugieran preguntas que los tomadores de decisiones podrían hacer. Revise su caso basándose en los aportes que reciba.

Cree múltiples formatos de presentación para su caso.

Cuando esté listo para hacer su recomendación, usted debe crear diferentes versiones de su caso de negocios para los distintos interesados. Por ejemplo, usted podría disponer de un documento detallado que incluya todos los supuestos y cálculos para sus asesores y su propio uso personal. Prepare una presentación de diapositivas más general para comunicar su idea a los tomadores de decisiones. También podría crear un resumen ejecutivo, específicamente diseñado para atender las preocupaciones e intereses de los grupos que se verían afectados por su recomendación.

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Pasos para analizar las alternativas

Enumere los costos.

Comience por pensar en todos los costos que podrían estar asociados con cada alternativa. Identifique los costos iniciales, así como aquellos que se esperan para años subsiguientes. Asegúrese de pensar más allá de los costos financieros obvios, tales como la compra de equipos o el pago de salarios. Tenga en cuenta los objetivos de negocios que usted decidió evaluar y cómo éstos serán afectados por cada una de sus alternativas. Por ejemplo, ¿la alternativa afectará negativamente la rotación de personal? Si es así, ¿puede cuantificarlo? Probablemente tenga que investigar un poco para estimar los números relevantes. Pida ayuda a personas de otros departamentos, como de finanzas o ventas. También considere usar informes de la industria e internet para sus estimaciones. Recuerde registrar sus fuentes de información y hacer una lista de los supuestos que use a medida que procede.

Enumere los beneficios de los ingresos adicionales esperados.

Nuevamente, considere los objetivos de negocios que ha elegido. ¿Qué beneficios anticipa usted con cada alternativa? ¿Cómo estos beneficios impactarán a los ingresos? Por ejemplo, ¿cómo impactará su proyecto en la satisfacción de los clientes? ¿Puede hacer una correlación entre la satisfacción de los clientes y las ventas? Los ingresos adicionales podrían proceder de la obtención de nuevos clientes o de aumentos en compras de los clientes existentes. Asegúrese de considerar los costos asociados con estos ingresos y añádalos a su lista de costos, descritos anteriormente.

Indique cualquier ahorro potencial en los costos.

Considere cómo la organización podría ahorrar dinero con la implementación de cada alternativa. Dedique tiempo a pensar en esto, ya que los ahorros en los costos pueden ser difíciles de reconocer. Los mismos pueden proceder de fuentes variadas. Por ejemplo, ¿hará falta menos personal para realizar un trabajo debido a su proyecto? ¿Su proyecto reducirá el tiempo necesario para completar una tarea, permitiendo así que se haga más trabajo o que se fabriquen más productos?

Indique cuándo usted espera ver los costos y los ingresos esperados

Observe sus tres listas y trate de estimar cuándo usted espera que se concrete cada elemento de éstas. Recuerde que los aumentos en los costos e ingresos, probablemente ocurrirán gradualmente. Por ejemplo, usted podría esperar que los ingresos aumenten un 20% el primer año, alcanzando un aumento de 100% al cabo de tres años. Tener este paso completado también le servirá de ayuda cuando cree su plan de implementación.

Enumere los posibles costos o beneficios no cuantificables.

La mayoría de los casos de negocios no se basan sólo en cifras. Dependiendo de los objetivos de negocios que escoja para su análisis, quizás usted tenga que considerar también algunos factores cualitativos; por ejemplo, el valor estratégico de cada alternativa con respecto a la misión de su organización o un aumento en la apreciación de la comunidad, debido a una acción determinada.

También debe considerar otros factores como la capacidad de actuar sobre la nueva oportunidad sin perder el enfoque, o la probabilidad de éxito según las condiciones de mercado existentes. Aun sin números asociados a ellos, estos costos y beneficios pueden ser persuasivos y es importante considerarlos.

Realice su análisis financiero.

¿Qué impacto tendrá cada una de sus alternativas sobre las finanzas? Una vez que tenga una lista de costos y beneficios, y haya cuantificado tantos factores como le sea posible, entonces tendrá que calcular los números. Dependiendo de los indicadores que haya elegido, usted podría considerar calcular el retorno sobre la inversión (ROI), el período de recuperación o el valor actual neto. También podría realizar un análisis de equilibrio. Usted no necesita hacer estos análisis usted mismo. En cambio, pídale ayuda a un colega (por ejemplo, alguien en su departamento de finanzas).

Organice la información en una tabla para que pueda comparar.

Una vez que tenga toda la información, póngala en una tabla para comparar sus opciones. Un formato a considerar es la tabla de pros y contras, ya que ésta es fácil de usar cuando usted tiene costos y beneficios, sean éstos cuantificables o no.

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Pasos para seleccionar una recomendación final

Escoja una recomendación preliminar.

Repase las alternativas que ha desarrollado. Compare y contraste sus pros y sus contras. ¿Cuál es la alternativa que mejor apoya los objetivos de negocios de su organización? ¿Cuáles de estos objetivos son más importantes para su organización? Piense si una de las opciones sería más fácil de implementar que las demás. Además, asegúrese de sopesar los factores no cuantificables. Por ejemplo, si el retorno sobre la inversión es similar en dos de las alternativas, podría darle más importancia al aspecto estratégico para tomar su decisión final. Si tiene dificultades para reducir sus opciones a una sola alternativa en esta etapa, usted puede conservar las dos mejores opciones y continuar el proceso.

Documente el razonamiento tras su decisión.

Una vez que haya tomado su decisión utilizando su mejor juicio, es importante que documente de forma explícita la lógica de su decisión. Haga esto tan pronto como sea posible para que no pase por alto ningún aspecto de su proceso de decisión. Trate de crear una lista concisa de las cuatro o seis razones principales por las cuales usted ha seleccionado su opción (u opciones), de modo que las pueda explicar sucintamente a los interesados y a los tomadores de decisiones.

Considere los riesgos.

Identifique los riesgos potenciales para usted y para su organización si se implementa la opción recomendada por usted. Tenga en cuenta todos los riesgos relacionados con su carrera, con la implementación y las cifras proyectadas. También considere realizar algunos análisis de sensibilidad para ver cómo cambiarían sus números si utilizara estimaciones o supuestos diferentes.

Busque maneras de mitigar los riesgos.

Después de identificar los riesgos, piense en cómo podría mitigarlos. Por ejemplo, ¿podría usted empezar con un proyecto preliminar a pequeña escala para probar sus supuestos antes de implementar la iniciativa a mayor escala? Además, considere si usted tiene control sobre los riesgos asociados con sus alternativas recomendadas. Por ejemplo, ¿podrían éstas fracasar si un competidor baja sus precios o si aumenta el precio de una materia prima que se utiliza en la fabricación de su producto?

Reexamine su recomendación original.

Piense en cuán deseable sería el resultado de su opción u opciones recomendadas. Por ejemplo, ¿aumentaría la moral de su departamento de manera significativa al implementarlas? Luego, piense cuán probable es que se produzca el resultado declarado (es decir, cuántos riesgos identificó y cuán probable es que los pueda controlar). Tenga en cuenta su propia tolerancia al riesgo y también la de su organización. Si usted ha conservado dos opciones hasta este punto, considere cuál tiene más sentido a la luz de estos factores. Usted incluso podría encontrar que otra opción diferente (posiblemente una combinación de ambas alternativas) es en realidad la más deseable.

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Consejos

Consejos para recopilar datos

Defina las categorías para la información que necesitará al comparar sus opciones. Utilice los objetivos de negocios que ha seleccionado para guiar ese proceso.

Haga una lista de las preguntas específicas para las cuáles usted desea hallar una respuesta, tales como "¿cuánto costará reemplazar a un empleado de ventas?" o "¿cómo se verá afectada la satisfacción de los clientes con esta alternativa?"

Esté preparado para expandir su lista de preguntas. A medida que recopile información, es probable que identifique factores adicionales que podrían afectar a sus alternativas. Por ejemplo, el reunirse con un colega de operaciones le podría inspirar a considerar elementos que nunca se le habrían ocurrido por sí solo.

Documente sus supuestos y fuentes durante todo el proceso. Es fácil olvidar dónde usted encontró alguna información en particular. Mantener una lista le ayudará a explicar su lógica, si alguien le pregunta.

Asegúrese de que sus estimaciones sean realistas. Piense si los datos que ha encontrado parecen correctos. Si no, busque estimaciones adicionales.

Consulte varias fuentes de información, tales como colegas de otros departamentos, para obtener las mejores estimaciones posibles.

Una vez haya recopilados los datos, pida la opinión de personas en los departamentos que se verían afectados por su recomendación para asegurarse de que no se le ha pasado nada por alto.

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Consejos para crear un plan de implementación

Considere todos los pasos que habrá que tomar para hacer de su proyecto una realidad. Sin embargo, sólo incluya los hitos principales en el caso que le presentará a los tomadores de decisiones. Esta audiencia no necesita un alto nivel de detalle.

Asegúrese de que sus metas se puedan definir claramente y que sean fáciles de medir; por ejemplo, "desarrollar la capacitación preliminar" o "realizar la prueba de mercado".

Utilice fechas genéricas en lugar de fechas específicas; por ejemplo, "un año" o "seis meses a partir de la aprobación del contrato”.

Sea realista acerca del tiempo que se necesitará para implementar su recomendación. Los ejecutivos a menudo subestiman el tiempo requerido.

Tenga en cuenta los recursos que necesitará para cada etapa y si éstos estarán disponibles para su proyecto. Por ejemplo, ¿hay posibilidad de que algún empleado de ventas esté disponible para ayudar a examinar su programa de capacitación? Si no, ¿quién más le podría ayudar?

Esté preparado por si los tomadores de decisiones le piden que acelere la implementación. Tenga un plan de respaldo que describa cómo podría hacer las cosas más rápidamente o que contenga un conjunto convincente de razones por las que sería demasiado arriesgado adelantar su plan.

Utilice nombres específicos al asignar la responsabilidad de una tarea o resultado esperado, no use sólo nombres de departamentos o títulos.

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Consejos para redactar su caso de negocios

Pregunte si su empresa tiene un formato requerido para los casos de negocios. Si no es así, considere qué formato sería el mejor para su audiencia particular; por ejemplo, un resumen ejecutivo que destaque los puntos clave para la alta dirección.

Recuerde que esto es un argumento de venta. Cree interés en su audiencia, exponiendo claramente la oportunidad al principio y luego promoviéndola nuevamente al final de su documento.

Ilustre claramente cómo usted ha escogido su recomendación. Documentar cada paso que he tomado le ayudará al lector a entender mejor el razonamiento detrás de su propuesta.

Hágalo interesante. Recuerde que alguien tendrá que leer su caso; su éxito depende de su habilidad para contar una historia convincente.

Sea conciso. Su caso debería ser tan corto como sea posible, a la vez que proporciona suficiente detalle para presentarle al lector la historia completa.

Utilice lenguaje descriptivo (no sólo una lista de declaraciones) para ayudar a su lector a visualizar los resultados esperados.

Demuestre el valor del proyecto desde todos los puntos de vista: finanzas, clientes, ejecutivos, empleados y la sociedad en su conjunto. Dígale a su lector por qué este proyecto es importante.

Sea claro sobre lo que le está pidiendo a su audiencia que haga. ¿Necesita recursos? ¿Necesita ayuda para que los subordinados directos de otros, trabajen en su proyecto? ¿Necesita personal adicional, dinero para gastos o capital?

Verifique que ha calculado los números correctamente. Idealmente, pídale al departamento de finanzas que revise sus cálculos y supuestos antes de presentar su caso a los demás

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Herramientas

Caso de negocios de muestra

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Herramientas

Hoja de trabajo para calcular el costo de reemplazar a un empleado en específico

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Herramientas

Hoja de trabajo para identificar alternativas

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Herramientas

Hoja de trabajo para hacer seguimiento a la implementación de un proyecto

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Herramientas

Lista de verificación para crear un caso de negocios

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Herramientas

Formulario para casos de negocios

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Artículos en línea

Michael C. Mankins y Richard Steele. "Deje de hacer planes, comience a tomar decisiones." Harvard Business Review, Enero 2006.

De acuerdo a un estudio a 156 empresas grandes, los altos ejecutivos con frecuencia toman decisiones estratégicas fuera del proceso de planificación, de una manera ad hoc y sin análisis riguroso o debate productivo. Pero las empresas pueden corregir este problema si atacan sus causas primordiales. Unas pocas compañías de avanzada han eliminado sus procedimientos de planificación impulsados por el calendario y enfocados en las unidades de negocio, y los han reemplazado con una toma de decisiones continua y orientada a temas.

Una entrevista a John P. Kotter por Jeff Kehoe. "Cómo salvar las buenas ideas." Harvard Business Review, Octubre 2010.

El especialista en gestión del cambio ofrece un mapa y sugerencias para lograr que las buenas ideas que se le ocurren no se pierdan en el aire. Es importante no confiarse en la calidad de la idea y saber cómo presentarla y explicarla, escoger la audiencia correcta y saber manejar la resistencia que suele haber ante lo nuevo.

Sitio Web de Harvard ManageMentor

Visite el sitio web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

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Paul D. Lovett. "Meetings that Work: Plans Bosses Can Approve." Harvard Business Review, febrero de 2000.

Una reunión de planificación es aquella donde la gente toma la decisión sobre si se debe seguir adelante con una idea. Sin embargo, los ejecutivos a menudo sobrecargan la presentación del plan con hechos sin importancia, o simplemente no proporcionan información adecuada. Los CEO quieren escuchar la contestación a cuatro preguntas antes de aprobar un plan: ¿cuál es el plan?, ¿por qué se ha recomendado?, ¿cuáles son sus objetivos? y ¿cuánto costará? Usted debe ser capaz de responder a cada una de estas preguntas con claridad y de una manera que pueda conducir a un acuerdo sobre el curso de acción a seguir.

John O'Leary. "Learn to Speak the Language of ROI." Harvard Management Update, octubre de 2002.

Nadie está recibiendo aprobación para gastar dinero en estos tiempos, a menos que pueda demostrar un beneficio económico para la empresa. Así que ahora los profesionales no financieros tienen que dominar el lenguaje misterioso del retorno sobre la inversión (ROI). Este artículo proporciona asesoramiento especializado sobre lo que usted necesita saber acerca de los fundamentos del ROI para lograr que su próximo presupuesto sea aprobado.

Gordon Shaw, Robert Brown y Philip Bromiley. "Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning." Harvard Business Review, mayo-junio de 1998.

Muchos planes de negocio son escritos como una lista de declaraciones. A pesar de la destreza o el conocimiento de sus autores, estos planes no suelen ser nada más que una lista de "cosas que sería bueno hacer". Son raras las veces en que estas listas demuestran una reflexión profunda o inspiran un compromiso y, lo que es peor, no especifican las relaciones clave entre los puntos ni demuestran cómo se lograrán los objetivos. El ejecutivo de 3M, Gordon Shaw, comenzó a buscar la manera más coherente y convincente de presentar un plan de negocios y lo encontró en la formulación de historias estratégicas. Al pintar un cuadro del mercado, la competencia y la estrategia necesaria para vencer a la competencia, estas narraciones pueden llenar los espacios entre las declaraciones de su lista para aquellos que aprobarán su estrategia y aquellos que la implementarán. Cuando la gente puede situarse en esa historia, se refuerza su sentido de compromiso y participación.

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Libros

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John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Tomar decisiones inteligentes es una habilidad fundamental de la vida y es de interés para todos: ejecutivos, médicos, abogados, maestros, estudiantes, padres, jóvenes, viejos. Sus decisiones formarán e influenciarán su carrera profesional y la calidad de su vida personal; la capacidad de tomar buenas decisiones es un factor clave para determinar si usted alcanzará sus metas. Para ayudarle a aumentar sus probabilidades de encontrar soluciones satisfactorias, Smart Choices combina el arte y la ciencia de la toma de decisiones en un método simple, de probada eficacia para la toma de decisiones difíciles. Smart Choices no le dice qué decidir, sino que le dice cómo hacerlo. Los autores Hammond, Keeney y Raiffa, figuran entre los expertos más reconocidos del mundo en la solución de problemas complejos de decisión. Éstos mezclan el arte y la ciencia de la toma de decisiones en una serie de pasos que le conducirán a considerar sus opciones de manera tanto intuitiva como analítica. Aquí, por primera vez, se propone un sistema flexible que puede aplicarse a decisiones de negocios, decisiones personales, decisiones familiares y a cualquier tipo de decisión que tenga que hacer.

Marty J. Schmidt. The Business Case Guide, 2nd Edition. Boston: Solution Matrix Ltd., 2002.

¿Qué debe incluir un caso de negocios para asegurar credibilidad y exactitud? ¿Cómo puedo incluir beneficios, además de ahorros en los costos y aumentos de ventas? Este manual práctico y estructurado por pasos, ofrece respuestas claras y concretas a preguntas como éstas y muchas otras. Escrito con la profundidad y el detalle requerido por los profesionales de finanzas y planificación, The Business Case Guide también contiene mucha ayuda práctica y ejemplos para personas con poca o ninguna experiencia en esos ámbitos. Desde 1999, cuando apareció la primera edición, The Business Case Guide ha sido reconocido como un recurso vital para aquellos que desarrollan casos de negocios. Esta nueva edición también aclara diferencias importantes entre los casos de empresas, organizaciones sin fines de lucro, instituciones educativas y el gobierno y las organizaciones militares.

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Otras fuentes de información

Los siguientes sitios Web ofrecen información útil sobre la creación de un caso de negocios:

www.Businesscase.com

www.solutionmatrix.com

www.prosci.com

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point es una serie de casos online flexibles, diseñada para ayudar a preparar a los ejecutivos de los niveles medio y alto para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos escenarios cortos basados en la realidad brindan un contenido sofisticado para crear una visión enfocada en las realidades de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentarán cómo alinear la estrategia, remover barreras de implementación, supervisar el cambio, anticipar riesgos, decisiones éticas, cómo construir un caso de negocios, cultivar la lealtad de los clientes, inteligencia emocional, cómo desarrollar una perspectiva global, promover la innovación, definir problemas, elegir soluciones, manejar interacciones difíciles, cumplir con el rol de coach, delegar para el crecimiento, gestionar la creatividad, influir en otros, gestionar el desempeño, entregar feedback y retener el talento.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Nancy Maluso. "The Business Case—Friend or Foe?" BPR Online Learning Center (www.Prosci.com).

Nancy Maluso. "The Business Case—The Essential Elements." BPR Online Learning Center (www.Prosci.com).

June Maul, entrevista sobre la creación de un caso de negocios. Boston: junio de 2005.

Jennifer McFarland. "Behind Every Successful Manager Is a Great Inside Sales Job." Harvard Management Update, diciembre de 2001.

John O'Leary. "Learn to Speak the Language of ROI." Harvard Management Update, octubre de 2002.

Marty J. Schmidt. Business Case Essentials: A Guide to Structure and Content. Boston: Solution Matrix Ltd., 2005.

Marty J. Schmidt. What's a Business Case? And Other Frequently Asked Questions. Boston: Solution Matrix Ltd., 2003.

Solution Matrix Ltd. "Business Case vs. Business Plan: Do You Know the Difference?" Cost BenefIT Newsletter No. 44, julio 25 de 2004.

Pasos

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

June Maul, entrevista sobre la creación de un caso de negocios. Boston: junio de 2005.

Consejos

Nancy Maluso. "The Business Case—Friend or Foe?" BPR Online Learning Center (www.Prosci.com).

Nancy Maluso. "The Business Case—The Essential Elements." BPR Online Learning Center (www.Prosci.com).

Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromily. "Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning." Harvard Business Review, mayo-junio de 1998.

Herramientas

June Maul, entrevista sobre la creación de un caso de negocios. Boston: junio de 2005.

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