Elaboración de un presupuesto

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¿Qué haría usted?

Mei Po tiene un pequeño taller artesanal que fabrica decoraciones y regalos para el Año Nuevo Chino. El toque único que da lo hecho a mano y la excelente reputación ganada por las recomendaciones "boca a boca" de sus clientes, mantienen muy en alto la demanda por sus productos.

Recientemente, Mei Po se dio cuenta de que el local adyacente al suyo estaba sin arrendatario. Era el momento oportuno, ya que ella buscaba expandir su negocio. Conforme revisaba la solicitud de préstamos, notó que además del plan de negocios necesitaba elaborar un presupuesto para todo el próximo año. Mei Po estaba desconcertada.

Ella planificó su flujo de efectivo mensual. ¿Cómo podría predecir lo qué sucedería durante el siguiente año? Parecía imposible.

¿Qué haría usted?

El primer paso para desarrollar un presupuesto es establecer un conjunto de supuestos acerca del futuro inmediato. Las preguntas que Mei Po debe hacerse son: ¿Aumentará la demanda por mis productos durante el siguiente año? Si la respuesta es sí, ¿en qué cantidad?

El siguiente paso para Mei Po es calcular los ingresos y los gastos basándose en el desempeño anterior y las expectativas para el futuro. La diferencia entre los ingresos y los gastos es el ingreso neto. Si a Mei Po le satisfacen los números, entonces su presupuesto está listo. Si ella quiere un ingreso neto mayor, entonces necesita identificar nuevas estrategias que le ayudarán a dar soporte a otros supuestos.

En este tema, aprenderá a identificar y crear un presupuesto que le ayudará a cumplir con los objetivos de su negocio de forma mas eficaz y a utilizar sus habilidades de comunicación para desarrollar de forma realista y certera los presupuestos que mantendrán el rumbo de su negocio.

Mei Po quiere expandir su negocio. ¿Cómo puede presupuestar el siguiente año?

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Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Entender qué es un presupuesto y cómo funciona el proceso de presupuestación

Preparar diferentes tipos de presupuestos

Crear situaciones hipotéticas

Dar seguimiento y evaluar el desempeño del presupuesto

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Acerca del mentor

V.G. Narayanan

V.G. Narayanan imparte cursos básicos y avanzados en temas de contabilidad y finanzas a nivel de Maestría y a estudiantes de Doctorado en Harvard Business School, donde es profesor de Administración de Empresas. Él cree firmemente que los presupuestos deben ser más que meros instrumentos de control si se espera que beneficien a la organización. Además es consultor de numerosas empresas y presenta un especial interés en la contabilidad de gestión. V.G. ha contribuido con artículos en revistas de contabilidad y ha publicado muchos casos de estudio para HBS. Se graduó en la Universidad de Stanford, donde recibió una Maestría en Estadísticas, otra en Economía y un Doctorado en Negocios. Podemos ver su habilidad para hacer entendibles los conceptos más difíciles en este tema de elaboración de presupuestos, el cual presenta un enfoque práctico.

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Aprendizaje

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Descripción general del proceso de presupuestación

¿En qué consiste elaborar un presupuesto?

Un presupuesto es el plan financiero o un plan de acción para una organización. Traduce los planes estratégicos en gastos medibles y retornos anticipados para un período específico de tiempo.

La presupuestación consiste en la creación y refinación de presupuestos. Las actividades para elaborar un presupuesto incluyen:

Pronóstico de resultados del negocio en el futuro, tales como volumen de ventas, ingresos, inversiones de capital y gastos

Reconciliar esos pronósticos con los objetivos organizacionales y las limitaciones financieras

Obtención del apoyo de la organización para el presupuesto propuesto

Gestión de las actividades resultantes para el logro de los resultados presupuestados

Si usted tiene responsabilidad directa en las pérdidas y ganancias de su división o negocio, los resultados financieros comparados con el presupuesto podrían ser un factor clave para su evaluación del desempeño, lo que tal vez podría verse reflejado positivamente en su sueldo.

La comprensión de los elementos básicos para elaborar un presupuesto y su proceso es, por tanto, esencial para crear presupuestos realistas que luego servirán para medir el desempeño. Aún más, si usted tiene las habilidades para "vender el presupuesto" en su organización y negociar compromisos durante el proceso de elaboración de presupuestos, es más probable que logre que le den los recursos que usted pide en el presupuesto.

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El proceso para elaborar un presupuesto

¿Cuáles son los cuatro pasos para crear un presupuesto?

Idea clave

El proceso de presupuestación involucra establecer metas, evaluar diversas formas de cumplir dichas metas y medir el impacto financiero de las estrategias.

El proceso de elaboración de presupuestos suele tener cuatro componentes.

1. Fijar metas. Algunas organizaciones dictan metas de amplio alcance tales como "incrementar las ganancias netas en 10% para el siguiente año".

Cada departamento, de forma individual, traduce estas directrices en metas financieras que son relevantes para sus actividades en particular. Por ejemplo, el departamento de ventas puede fijar la meta de incrementar los ingresos, mientras que el departamento de compras buscará diferentes formas de reducir costos.

2. Evaluar y elegir opciones. Muchas tácticas pueden ser utilizadas para alcanzar una meta específica. Usted necesitará considerar cuáles tácticas tienen más probabilidades de funcionar eficazmente en su situación particular y tendrán el apoyo de toda la organización.

3. Identificar los impactos del presupuesto. Las decisiones sobre las metas estratégicas y tácticas son utilizadas para desarrollar supuestos acerca de los costos y ganancias futuros. Por ejemplo, si usted aumenta su publicidad para llegar a más mercados, tal vez necesite contratar consultores profesionales en marketing.

4. Coordinar los presupuestos departamentales. Los presupuestos de las unidades o divisiones individuales son combinados en un solo presupuesto general que expresa los objetivos financieros y las metas estratégicas generales de la organización.

Habitualmente, la elaboración del presupuesto es un proceso interactivo en el cual diferentes grupos preparan presupuestos preliminares y luego se reúnen para identificar y resolver las diferencias.

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Fundamentos de finanzas

Evaluación del desempeño ejecutivo

Los presupuestos pueden proveer herramientas esenciales para la medición del desempeño ejecutivo. Un evaluador puede determinar el éxito global de un ejecutivo en lograr los objetivos estratégicos de su departamento al comparar los resultados reales con el presupuesto de un periodo de tiempo específico.

Dado que los resultados reales pueden diferir de los presupuestados, por diferentes razones ajenas al control de un ejecutivo –como una desaceleración económica o un inesperado incremento en el precio de las materias primas–, las evaluaciones del desempeño deberán incluir indicadores apropiados para los resultados.

Algunos indicadores financieros de desempeño son:

Margen bruto mide la rentabilidad después de los costos directos de fabricación pero antes de otros costos no específicamente ligados a la producción, como marketing, gastos administrativos e intereses.

Margen Bruto= US$ 40.000/US$ 120.000 = 33%

SG&A (Gastos de venta, generales y administrativos) como porcentaje de las ventas es una medida de la eficacia de la organización para controlar sus costos.

SG&A como un porcentaje de las ventas = US$ 20.000/US$ 120.000 = 16,7%

Ingreso por empleado es un indicador de la eficiencia operacional de una organización, en relación a otras compañías en la misma industria.

Ingreso por empleado = US$ 120.000.000/225 = US$ 533.333

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Personal Insights

Interprete los números cuidadosamente

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Fundamentos de finanzas

Descripción general del proceso de presupuestación

Evaluación del desempeño ejecutivo

Interprete los números cuidadosamente

Perspectiva personal

Casi todo relaciona a un número con una distribución estadística. Entonces hay un promedio, un indicador de riesgo de ese número, y casi todas las cosas con las que trabajamos son constructos. El resultado final de una hoja de balance de una compañía no necesariamente significa gran cosa: usted puede elaborar otras seis hojas de balance que signifiquen más o menos los mismo, es decir, otras seis versiones de la utilidad posible.

No importa lo que se dice acerca de los números, no se puede prescindir de ellos; pero lo que usted sí puede hacer es averiguar acerca de las circunstancias que los rodean, lo cual le muestra los riesgos anexos a los números y de esta manera puede hacer mucho.

Nunca caiga en los promedios; no importa el promedio que elija –existe media docena de promedios que puede usar–, todos son engañosos. Lo que necesita saber es el rango de riesgo por encima del promedio; y eso no es fácil.

Algo que usted siempre puede hacer es preguntar: "¿Cómo se vería este número si las cosas fueran realmente diferentes?". Entonces le aplica estrés a ciertos números clave –incluso si lo hace informalmente–, siempre debe hacerlo así.

Casi todo lo que usted hace depende de entender bien los números, y todos los números pueden ser difíciles de entender. Entonces debe interpretar los números con cuidado, pues todos llevan cierto riesgo adjunto y deben ser tratados con cierto respeto.

Sir Peter Middleton

Grupo Barclays

Sir Peter Middleton disfrutó de una larga y distinguida carrera de 30 años en la Oficina del Tesoro de Reino Unido hasta llegar a Secretario Permanente, entre 1983 y 1991.

Pasó los siguientes 13 años en Barclays como Vicepresidente del grupo y Presidente Ejecutivo de su banco de inversiones, BZW. En 1997 se convirtió en el Presidente del consejo de Barclays Capital.

En mayo de 1998 renunció a sus responsabilidades ejecutivas, pero permaneció como Director no ejecutivo de Barclays y de Barclays Bank. Más tarde en ese año retomó el mando tras la renuncia inesperada del CEO.

Posteriormente fue nombrado Presidente del Grupo en abril de 1999. En octubre deja de ser CEO del Grupo tras ser nombrado Matthew Barrett como su sucesor. Deja Barclays a finales de 2004.

En septiembre de 2004, Sir Peter Middleton asumió la presidencia de Camelot, firma que opera la Lotería Nacional.

También es Vicepresidente del consejo de United Utilities y es parte del consejo de administración del National Institute of Economic and Social Research.

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Tipos de presupuestos

Categorías de presupuestos

Existen diferentes tipos de presupuestos para diferentes propósitos. Algunos de los principales tipos son:

Presupuestos operacionales, que reflejan los gastos y depreciación cotidianos (la porción corriente de gastos capitalizados). Suelen cubrir periodos de un año.

Presupuestos de capital, que resumen los desembolsos planificados para inversiones en la planta, equipos y desarrollo de productos. Los presupuestos de capital pueden abarcar periodos de tres, cinco o diez años.

Presupuestos de caja, que trazan el efectivo en caja esperado que tendrá la organización durante el periodo presupuestado, basados en la información proporcionada por los presupuestos operacionales y de capital. Los presupuestos de caja son preparados por el departamento de finanzas y son cruciales para asegurar que la empresa tenga suficiente liquidez (efectivo y crédito) disponible para cubrir los desembolsos en efectivo esperados.

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See Also

Pasos para preparar un presupuesto de caja

Hoja de trabajo de un presupuesto de caja

Integrar los presupuestos

Los ejecutivos de departamento o de unidad son frecuentemente requeridos para desarrollar presupuestos operacionales y de capital para sus departamentos. Usted también puede crear subgrupos de presupuestos operacionales y de capital para proyectos individuales, ubicaciones geográficas o gastos como la publicidad que ocupan una sola línea del presupuesto. Estos calendarios detallados le permiten vigilar de cerca los ingresos y gastos dentro de su departamento.

El siguiente diagrama muestra cómo los presupuestos operacionales y de capital son coordinados para crear presupuestos financieros incluyendo presupuestos de caja, el balance general presupuestado y los estados presupuestados del flujo de caja. Todos estos presupuestos en conjunto son "integrados" en un presupuesto general, resumiendo las proyecciones financieras de una organización para un periodo dado.

Cómo coordinar los presupuestos por departamento dentro del presupuesto general

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Enfoques para la elaboración de un presupuesto

La forma tradicional de elaborar un presupuesto y sus enfoques alternativos

Mei Po tiene dos tipos diferentes de hojas de cálculo de presupuesto.

Muchas organizaciones utilizan el presupuesto "tradicional": un presupuesto que cubre un periodo de un año y presenta pronósticos que no cambian durante el ciclo del presupuesto. Las compañías utilizan el presupuesto tradicional porque es fácil de armar y simplifica la coordinación de los supuestos del presupuesto a través de diferentes departamentos.

Los presupuestos tradicionales, sin embargo, han sido objeto de crecientes ataques por parte de quienes creen que ya no satisfacen las necesidades de las organizaciones modernas. Los críticos se quejan de que están programados de forma incorrecta (demasiado largos o demasiado cortos); se basan en indicadores inapropiados; son demasiado simples o demasiado complejos; demasiado rígidos (inflexibles en ambientes de constantes cambios en los negocios), o demasiado políticos (los incentivos para los ejecutivos envían el mensaje equivocado).

Como resultado, algunas organizaciones combinan diversos enfoques de presupuestos para satisfacer sus necesidades individuales. La siguiente tabla muestra los elementos de un presupuesto "tradicional" y algunos enfoques alternativos para la elaboración del presupuesto que su compañía puede utilizar.

Presupuestos tradicionales y enfoques alternativos

Parámetro del Presupuesto

Enfoque

Descripción

Periodo del presupuesto

Presupuesto fijo

(tradicional)

El periodo del presupuesto es un lapso específico, normalmente coincide con el año fiscal de la compañía.

Presupuesto continuo

El presupuesto se actualiza constantemente para que el periodo de tiempo se mantenga estable mientras que el periodo actual (el cual cubre el presente presupuesto) cambia. Por ejemplo, conforme pase cada mes, un presupuesto continuo de un año puede ser extendido en un mes, de esta manera siempre existirá un presupuesto que abarque un periodo de un año.

Pronóstico de valores

Presupuesto estático

(tradicional)

Presenta un pronóstico por un periodo dado que no cambia durante la vida del presupuesto.

Presupuesto flexible

Los costos y los ingresos presupuestados son ajustados durante el periodo del presupuesto de acuerdo a las desviaciones predeterminadas entre los resultados y los ingresos presupuestados y actuales.

Proceso de pronóstico

Presupuesto

incremental

(tradicional)

Se utiliza el presupuesto del periodo anterior, los resultados actuales y las expectativas futuras para determinar el presupuesto del siguiente periodo.

Presupuesto

base cero

El proceso para elaborar un presupuesto comienza desde cero, como si fuera preparado por primera vez.

Establecimiento de metas

Presupuesto descendente (tradicional)

La alta gerencia fija las metas de presupuesto –como ingresos y utilidades– e impone dichas metas al resto de la organización.

Presupuesto

participativo

Los responsables de lograr las metas de los presupuestos están incluidos en la fijación de dichas metas.

Si bien los enfoques alternativos pueden ser más certeros y funcionales, algunos pueden consumir tanto tiempo que distraerían a los ejecutivos de otras actividades cruciales.

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El presupuesto Kaizen

Si su compañía utiliza el Presupuesto Kaizen, las reducciones de los costos están incluidas en el presupuesto en una base incremental para que se lleven a cabo esfuerzos continuos a fin de reducir los costos en un determinado periodo. La ventaja de este presupuesto es que el proceso de su elaboración pone presión constante a los ejecutivos para alcanzar eficiencias de costos. Una desventaja de dicho presupuesto es que es difícil de mantener, porque la tasa de reducción de costos presupuestada declina con el tiempo, dificultando el logro de mejoras una vez que los cambios "fáciles" ya se han alcanzado.

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Cómo categorizar los gastos

Costos fijos y variables

Trazar la curva de costos fijos y los costos variables en un gráfico, colocar 'Dinero' sobre el eje vertical y 'Unidades' en el eje horizontal. Usted notará que los Costos fijos siguen siendo los mismos y están representados por una línea recta horizontal. El Costo vertical, sin embargo, forma una curva cóncava de pendiente ascendente. Esto se debe a que los Costos variables van creciendo a medida que el negocio se expande y se producen más unidades.

Al preparar un presupuesto, usted necesita diferenciar los costos fijos de los costos variables.

Los costos fijos son aquellos que permanecen suficientemente constantes dentro de un amplio rango de producción o de volúmenes de ventas. Ejemplos de costos fijos son:

Arriendo de inmuebles

Servicios básicos, incluyendo electricidad y teléfono

Arriendo de equipos

Depreciación

Pago de Intereses

Costos administrativos

Marketing y publicidad

Mano de obra indirecta, tal como empleados supervisores

Los costos variables son aquellos que cambian en proporción directa con los cambios de actividad. Ejemplos de costos variables son:

Materia prima

Mano de obra directa

Empaque

Depreciación por uso

Energía y gas utilizados en la fabricación

Transporte

Comisiones de ventas

Impuesto a las ganancias

Las estimaciones de los costos variables en los que se incurrirá durante el periodo que cubrirá el presupuesto dependerán del pronóstico de producción. A primera vista, algunos costos parecerán fijos, sin embargo representan en realidad costos variables a largo plazo. Por ejemplo, si la producción o los volúmenes de venta aumentan considerablemente, una compañía necesitará arrendar equipo adicional y más espacio de bodega o contratar ayuda administrativa adicional. El estar consciente de estas limitantes le permitirá anticipar las necesidades de expandir la capacidad e incluir estos gastos en los requerimientos de su presupuesto.

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Activity

¿Cuándo un costo fijo no es fijo?

Cómo categorizar los gastos

Costos fijos y variables

Actividad: ¿Cuándo un costo fijo no es fijo?

La compañía de Sophie, CalcuTech, es líder en la producción de calculadoras de negocios. Las siguientes estadísticas muestran los costos fijos y variables para su compañía en los diferentes niveles de producción de su producto de mayor venta, que es la calculadora MathTech.

Cuando ninguna calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y los costos variables son cero. Los costos variables incrementan de forma constante a un ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300 unidades, a partir de aquí dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta las 600 unidades, en dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900 unidades, en dicho punto saltan hasta 200. Esta tendencia continúa para toda la información disponible.

Actualmente, CalcuTech produce 500 unidades de la calculadora MathTech. Si la compañía de Sophie disminuye la producción a 400 unidades, ¿Qué sucederá con los correspondientes costos fijos y variables?

Los costos fijos aumentan mientras que los costos variables permanecen igual.

No es la mejor opción. La verdad es que una disminución en 100 unidades de la producción puede bajar los costos variables (los costos que cambian en proporción directa a la producción). Esta disminución no afecta los costos fijos. Por ejemplo, la compañía de Sophie pagará lo mismo por arriendo si produce 400 ó 500 unidades.

Los costos fijos permanecen igual, mientras que los costos variables disminuyen.

Respuesta correcta. Esta disminución no afecta los costos fijos. Por ejemplo, la compañía de Sophie pagará lo mismo por arriendo si produce 400 ó 500 unidades. Los costos que permanecen igual –los costos fijos– incluyen gastos como el arriendo de la fábrica, los que no cambian con la disminución de 100 unidades en la producción.

Ambos costos permanecen igual.

No es la mejor opción. Solamente los costos fijos, los que no cambian con los cambios en la producción, permanecerán igual. Los costos variables, que cambian en proporción directa con la producción, disminuirán. Por ejemplo, si Sophie produce 400 unidades en lugar de 500, el total de los costos de envío se verá reducido porque no tendrá que pagar por enviar tantas calculadoras. Eso significa que el envío es un costo variable.

Las siguientes estadísticas muestran los costos fijos y variables para su compañía en los diferentes niveles de producción de su producto de mayor venta, la calculadora MathTech.

Cuando ninguna calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y los costos variables son Cero. Los costos variables incrementan de forma constante a un ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300 unidades, a partir de aquí dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta las 600 unidades, en dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900 unidades, en dicho punto saltan hasta 200. Esta tendencia continúa para toda la información disponible. CalcuTech arrienda dos máquinas para la fabricación de calculadoras y cada una produce 300. Un incremento en la demanda hace que Sophie incremente la producción de la calculadora MathTech de 500 a 800 unidades.

Después del incremento, ¿qué sucederá con los costos fijos? ¿Cuál será una posible razón?

Los costos fijos aumentan porque Sophie tendrá que pagar más por materia prima.

No es la mejor opción. Si bien los costos fijos aumentan, la materia prima es un costo variable directamente relacionado con los cambios en la producción.

Los costos fijos permanecen igual porque estos costos no cambian con la desviación en la producción.

No es la mejor opción. Los costos fijos permanecen igual sobre un amplio rango del volumen de producción. En este caso, el costo del arriendo de maquinaria permanece igual, independiente de si Sophie produce 300 ó 600 unidades. Aun así los costos fijos pueden cambiar con un cambio drástico en la producción.

Los costos fijos aumentan porque Sophie tiene que arrendar maquinaria adicional para satisfacer la nueva demanda.

Respuesta correcta. Sophie tendrá que arrendar otra máquina de producción para satisfacer la demanda adicional. Si bien el arriendo de una maquinaria es un costo fijo, incluso los costos fijos pueden cambiar cuando hay cambios drásticos en la producción.

La diferenciación entre costos fijos y variables es una parte importante en la creación de un presupuesto. Asegúrese de entender bien estas dos variables.

Exit activity

Costos asignados

Los presupuestos operacionales pueden incluir costos asignados: aquellos que se asignan a las operaciones en general de toda la compañía y que no están ligados a ciertos productos o departamentos. La asignación más común son los gastos indirectos (overhead). Esto incluye el arriendo de las oficinas de la casa matriz corporativa de la empresa, los sueldos y gastos asociados con los ejecutivos corporativos. La forma en que estos gastos son atribuidos a cada departamento varía de una compañía a otra. Algunas compañías pueden asignar gastos indirectos a ciertos presupuestos departamentales –por ejemplo en aquellos que producen ingresos– y no a otros.

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Costeo basado en la actividad

Es posible que su empresa use el costeo basado en actividad (ABC, por sus siglas en inglés) para asignar costos. El costeo basado en actividad permite a las empresas identificar de forma más precisa los costos generales asociados con la producción de ingresos. En lugar de asignar los costos indirectos a los productos basándose en indicadores tan amplios como los ingresos o el volumen de producción, el costeo ABC empieza con los costos de los recursos, asignando estos costos a las actividades y luego asignando el costo de las actividades a los productos. Las actividades pueden ser definidas de forma muy general (como la gestión de las compras) o específica (como la gestión de compras para la investigación y desarrollo). Para mantener un sistema ABC se requiere de ejecutivos y empleados que mantengan un registro detallado del tiempo dedicado a ciertas actividades.

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Presupuestación basada en la actividad

Las organizaciones que utilizan el sistema ABC para asignar gastos indirectos y otros costos a departamentos individuales pueden también utilizar la presupuestación basada en la actividad (ABB, por sus siglas en inglés). La ABB empieza pronosticando el volumen de ventas planificado para cada producto. Los datos históricos del sistema ABC son utilizados para estimar las actividades requeridas a fin de producir dicho volumen, y así determinar los recursos requeridos para apoyar dichas actividades y el costo de esos recursos.

La principal ventaja del presupuesto ABC es que los costos pueden ser asociados de forma mas certera con las actividades, haciendo del proceso de planificación sea mas preciso y su corrección más eficaz. Las compañías que utilizan este enfoque reportan beneficios tales como:

Elaboración de presupuestos mas realistas

Identificación más exacta de las necesidades de recursos

Mejor vinculación entre los costos y los resultados

Una asignación más precisa de los costos a las responsabilidades del personal

La desventaja de este enfoque es que puede ser costoso y complejo de establecer, por lo que no tal vez no valga la pena para una empresa pequeña con pocos productos o servicios. También tiene que ser aprobado e incorporado en toda la organización; una división por sí sola no puede decidir desarrollar su propio sistema de ABC o ABB. Pero cuando las circunstancias lo permiten, los enfoques basados en actividad para la comprensión de la dinámica económica de una organización brindan beneficios de planificación a largo plazo.

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Preparar un presupuesto operacional: objetivos y supuestos

Definición de objetivos

Algunos objetivos pueden ser establecidos por la alta dirección, mientras que otros son determinados por cada departamento o unidad. Estos objetivos reflejarán las principales prioridades estratégicas de la organización en general y las prioridades del departamento u objetivos tácticos de cada unidad. He aquí algunas preguntas que usted podría plantear para ayudar a definir los objetivos tácticos de su departamento:

¿Qué cambios tecnológicos están afectando a la industria?

¿Cómo se puede mejorar los procesos actuales?

¿Qué iniciativas a largo plazo deben ser consideradas para posicionar a la compañía en el futuro?

El logro de estos objetivos requiere la elección de tácticas que a su vez pueden afectar el presupuesto.

Ejemplos de objetivos, opciones e impactos en el presupuesto

Objetivo

Opciones

Impactos en el presupuesto

Convertirse en el proveedor más confiable de servicios de Internet

Mantener un equipamiento de última generación

Requiere inversión de capital

Capacitar a los equipos de reparaciones con mayores destrezas en el campo

Costos laborales y de capacitación más altos

Proporcionar el servicio más oportuno al cliente

Más gastos de respaldo al cliente

Aumentar los ingresos en un 10%

Subir los precios

Volumen de ventas más bajo, mayor margen bruto

Expandir el marketing

Aumento de las ventas, costos de marketing mas altos, mayores costos de producción

Entrar en sociedades

Aumento de los ingresos, costos de producción más elevados, mayores costos de venta

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Articular supuestos

A menos que encontremos alguna forma de mantener la mirada en el mañana, no podemos pretender que estamos en contacto con la actualidad.
—Dean Rusk

Toda elaboración de presupuestos requiere plantear supuestos sobre el futuro. En muchas empresas, la alta dirección comunicará los supuestos clave que se van a utilizar en toda la organización, como un aumento de 5% en los sueldos o un aumento de 10% en los volúmenes de ventas. En otros casos, los supuestos son específicos para las actividades de un departamento individual.

Los ejecutivos utilizan una gran variedad de datos y enfoques en el desarrollo de hipótesis, incluyendo las tendencias históricas, las encuestas de compras y las proyecciones del sector. También se comunican entre sí para reconocer la respuesta de las expectativas del cliente, el desempeño de los proveedores, la fluctuación de los mercados financieros y así sucesivamente. Asegúrese de documentar todos los supuestos y guardar notas de las fuentes de información que utiliza.

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Personal Insights

Tenga cuidado con los pronósticos optimistas

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Consejos para establecer supuestos

Lista de verificación para preparar un presupuesto

Preparar un presupuesto operacional: objetivos y supuestos

Articular supuestos

Tenga cuidado con los pronósticos optimistas

Perspectiva personal

Una de las cosas más extrañas que he encontrado en todos los negocios que he estado e incluso desde que estoy en los negocios, es que no puedo recordar a nadie -ya sea en los casinos, campamentos de vacaciones, el bingo o las ventas en las máquinas- que me haya presentado un pronóstico de cinco años (que es lo que la mayoría de la gente pide), donde el negocio no estuviera mejor en el quinto año.

Lo que normalmente recibe, y es lamentable, es el maravilloso pronóstico del "palo de hockey", donde tal vez el negocio no es tan maravilloso en el presente y el gráfico baja un poco. Luego, durante los próximos cuatro años se va para arriba y el final es siempre un Y % más que al principio. En primer lugar, es necesario entender por qué la gente hace eso. Usted está presentando a su jefe, o un comité de jefes, algo que podría ser su propio trabajo, su propia idea, su propia división, su propio departamento o su propio negocio. Muy pocas personas desean sentarse frente a ellos diciendo: "OK, señores, yo voy a estar peor en cinco años de lo que estoy ahora. ¿Puedo tener un aumento de sueldo?". Así pues, es muy importante recordar eso. La otra cosa es que la gente es optimista por naturaleza: en realidad, la mayoría de nosotros lo somos. Si usted pregunta a la gente: "¿Estará el clima mejor el mes que viene de lo que está este mes?", nueve de cada diez personas le dirán que "sí", porque quieren que así sea, no necesariamente porque creen que así será.

Y si les pregunta: "¿Va a estar mejor el negocio el próximo mes o en un plazo de cinco años?", la mayoría de la gente dirá: "sí"; no porque creen que así será, sino porque quieren que así sea. Es sólo una emoción humana natural.

Tenga en cuenta que todos los pronósticos serán muy optimistas y mientras más adelante en el futuro, más optimista será. Dado que los pronósticos pueden ser muy importantes, trátelos con tanto realismo como sea posible, porque las personas son optimistas por naturaleza y es probable que esto se refleje en los números.

David Michels

Ex CEO de Hilton Group

En 1981, David Michels llegó a Ladbroke Group como Director de Ventas y Marketing de Hoteles Ladbroke. Luego se convirtió en Director Ejecutivo de la División de Diversiones de Ladbroke en 1983, y después en Director General de Hoteles Ladbroke en 1985.

Pasó 15 años con Grand Metropolitan, principalmente en ventas y marketing, que culminaron en una posición en el consejo de administración como Director de Marketing a nivel mundial.

Tras la adquisición de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987, David Michels se convirtió en Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y Marketing de Hilton. En 1989 ascendió hasta convertirse en Vicepresidente de Hilton en el Reino Unido y Vicepresidente Ejecutivo de Hilton International.

Se unió a Stakis como CEO en 1991. Ocho años más tarde la empresa fue adquirida por Hilton Group por alrededor de £1.200 millones.

Se unió a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirtió en CEO de Hilton Group (anteriormente Ladbroke Group), en junio de 2000. Dejó la empresa en 2006.

David Michels, es también un Director no ejecutivo de British Land Company, easyJet y Marks & Spencer.

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Preparar un presupuesto operacional: pronósticos de ventas e ingresos

Uso de las tendencias para predecir las ventas

¿Pueden las tendencias actuales de ventas dar forma a su pronóstico?

Idea clave

Los pronósticos de ventas para un período determinado son desarrollados por producto o grupo de productos. Si usted elabora el pronóstico de ventas de productos, piense –si corresponde– en basar sus pronósticos en las actuales tendencias de ventas. Algunos factores a considerar, además de las tendencias de la demanda global para estos tipos de productos, son:

La historia de crecimiento de las ventas de los productos de su empresa

Productos competitivos que han sido, o pueden ser, introducidos en el mercado

Disponibilidad de productos sustitutos

La sensibilidad al precio de los compradores

Porcentaje de compradores que exhiben compras repetidas

Los cambios previstos en las actividades de ventas y promoción

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Los datos históricos y la tasa de proyección

Si los datos históricos de ventas se utilizan como base para los pronósticos, determine si es adecuado utilizar los datos anuales o la tasa de proyección.

La tasa de proyección es la extrapolación de los resultados financieros actuales sobre un período futuro. Por ejemplo, si las ventas de diciembre son de US$ 75.000, la tasa de proyección anual (US$ 75.000 multiplicados por 12 meses) es de US$ 900.000.

Los datos anuales pueden ser más apropiados para el pronóstico de una venta única de productos, mientras que la tasa de proyección puede ser mejor si usted pronostica los ingresos de los servicios vendidos bajo contratos de largo plazo o de los productos recientemente lanzados.

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Uso de la tasa de proyección

En el siguiente ejemplo, la compañía vende productos y también vende servicios mensuales bajo contratos de largo plazo. La Tabla 1 muestra las ventas pronosticadas para el año 2 utilizando la tasa de proyección del Año 1. La Tabla 2 muestra las ventas pronosticadas para el año 2 suponiendo un incremento del 10% sobre las ventas totales del Año 1.

Tabla 1: Pronósticos de ingresos utilizando la tasa de proyección para los productos y ventas por contrato

Dic. Año 1 ventas

Total de ventas proyectadas para el Año 2 a partir de la tasa de proyección de Dic. del Año 1

Venta de productos

US$ 75.000

US$ 900.000

Contratos mensuales de venta de servicios:

Cliente A

(Se agregó en enero del Año 1)

US$ 4.000

US$ 48.000

Cliente B

(Se agregó en abril del Año 1)

US$ 4.000

US$ 48.000

Cliente C

(Se agregó en oct. del Año 1)

US$ 6.000

US$ 72.000

Cliente D

(Se agregó en diciembre del Año 1)

US$ 9.000

US$ 108.000

Subtotal contratos de venta de servicios:

US$ 23.000

US$ 276.000

Ingreso Total:

US$ 98.000

US$ 1.176.000

Tabla 2: Pronósticos de ingresos a un 110% del total del Año1 para productos y contratos de venta

ventas totales del Año 1

Total de ventas proyectadas para el Año 2 como 110% de las ventas totales del Año 1

Venta de productos

US$ 878.000

US$ 965.800

Contratos mensuales de venta de servicios:

Cliente A

(Se agregó en enero del Año 1)

US$ 48.000

US$ 52.800

Cliente B

(Se agregó en abril del Año 1)

US$ 36.000

US$ 39.600

Cliente C

(Se agregó en oct. del Año 1)

US$ 18.000

US$ 19.800

Cliente D

(Se agregó en diciembre del Año 1)

US$ 9.000

US$ 9.900

Subtotal contratos de venta de servicios:

US$ 111.000

US$ 122.100

Ingreso total:

US$ 939.000

US$ 1.087.900

Para los productos, este ejemplo supone que las ventas se distribuyen con bastante uniformidad en el transcurso del año 1, así que hay poca diferencia entre los dos enfoques (US$ 900.000 frente a US$ 965.800). Sin embargo, si las ventas de productos se concentran en sólo unos meses del año, al utilizar la tasa de proyección claramente harían una estimación excesiva o insuficiente de los ingresos por productos para el Año 2.

En el ejemplo, las proyecciones para los contratos de servicios son más realistas cuando se utiliza la tasa de proyección (US$ 276.000), debido a que muchos nuevos contratos se firmaron a finales del año 1. El uso de los datos anuales para los contratos de servicios, resulta en una estimación muy conservadora (US$ 122.100) para el Año 2.

El presupuesto de ingresos más realista para esta empresa y la cifra de ingresos que será utilizada en los ejemplos siguientes, es de US$ 1.241.800. Esta cantidad se basa en el 110% del Año 1 de ventas de productos más la tasa de proyección de diciembre para los contratos de servicios.

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Activity

Pronóstico de las ventas del siguiente año.

Preparar un presupuesto operacional: pronósticos de ventas e ingresos

Uso de la tasa de proyección

Actividad: Pronóstico de las ventas del siguiente año.

Es noviembre. Usted está tratando de pronosticar las ventas del próximo año de Beachy Keen, fabricante de pelotas de playa con sede en Los Ángeles.

El año pasado fue duro. El fenómeno de "El Niño" (el calentamiento estacional de la marea) causó olas más grandes que de costumbre en el sur de California. La gente llenó los parques de atracciones en lugar de las playas. Por suerte, se prevé que el tiempo del próximo año volverá a la normalidad y usted va a aprovechar la oportunidad para lanzar una nueva campaña de marketing.

¿Qué datos debe utilizar para pronosticar las ventas del año que viene?

Tasa de proyección

No es la mejor opción. Debido a que las ventas de pelota de playa son de temporada, si utiliza un solo mes como base para las proyecciones, éstas darán un resultado demasiado alto o demasiado bajo.

Ventas anuales proyectadas del año pasado

No es la mejor opción. El Niño causó malas condiciones en la playa y una baja en las ventas durante el año pasado, entonces es razonable que para el próximo año la proyección de las ventas sea más alta.

Ventas anuales proyectadas del año pasado más un 25%

Respuesta correcta. El Niño causó malas condiciones en la playa y una baja en las ventas durante el año pasado, entonces es razonable que para el próximo año la proyección de las ventas sea más alta. Además, es probable que su nueva campaña de marketing aumente los ingresos.

Es noviembre, dos años después. Usted ha invertido recientemente en un nuevo producto, "AirEarth", una pelota de playa que se puede vender en todo el mundo.

La nueva pelota AirEarth se ha vendido a nivel mundial durante tres meses. Las ventas han roto las expectativas; después de todo, siempre es verano en algún lugar ¡y todo el mundo parece querer una de sus pelotas AirEarth!

¿Qué método se debe utilizar para pronosticar las ventas del próximo año de las pelotas AirEarth?

Tasa de proyección

Respuesta correcta. La tasa de proyección es apropiada para un producto relativamente nuevo que no tiene una trayectoria establecida.

Ventas anuales proyectadas del año pasado

No es la mejor opción. Dado que el producto sólo tiene una historia de tres meses, si usa las ventas anuales del año pasado probablemente los resultados se traduzcan en una proyección demasiado baja.

Ventas anuales proyectadas del año pasado más un 25%

No es la mejor opción. Usted no tiene suficientes datos sobre su nuevo producto para saber si esta estimación es precisa.

Existe más de una forma de pronosticar las ventas futuras. Elija el método que le dará la proyección más exacta.

Exit activity

La documentación de los pronósticos de ingresos

Los datos históricos, la cartera de pedidos existentes y la información sobre el flujo de ventas pueden ser útiles en la estimación de cómo el nuevo volumen de ventas puede ser distribuido durante el periodo del presupuesto. Si es necesario, elabore un calendario mensual para aclarar cómo se espera que los volúmenes y los ingresos de ventas fluctúen durante el año. Hacerlo le ayudará a evitar los pronósticos demasiado optimistas.

Dado que los ingresos están en función de las unidades vendidas y su precio, tendrá que documentar la cantidad y los precios utilizados en el desarrollo del pronóstico de ingresos. Tenga en cuenta que las limitaciones de producción pueden afectar al presupuesto de ingresos. Si, por ejemplo, se espera que la demanda de los clientes exceda la capacidad de producción, entonces el presupuesto de ingresos se ajusta para adaptarse a las limitaciones de producción y no a las demandas reales del mercado.

Prepárese para defender sus supuestos, sobre todo si también son evaluados en función de lograr los objetivos de ingresos presupuestados.

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Pasos para preparar un presupuesto operacional

Hoja de trabajo para elaborar un presupuesto anual y hacerle seguimiento

Preparar un presupuesto operacional: costo de bienes vendidos; gastos de venta, generales y administración (SG&A); y margen operacional

Pronosticar el costo de los bienes vendidos esperados

¿Cuánto costarán sus productos futuros?

Idea clave

Después de definir los objetivos, establecer supuestos y pronosticar los ingresos, los próximos pasos en la preparación de un presupuesto operacional son: estimar los costos asociados con esos ingresos (el costo de bienes vendidos y los gastos SG&A estimados).

Los costos de producción, incluyendo los materiales, mano de obra, otros costos directos de los productos y los gastos indirectos de fabricación, se calculan sobre la base de las unidades del producto; para una empresa de servicios se calculan a partir de las horas de servicio. Tenga en cuenta el volumen esperado de ventas así como los cambios previstos en el inventario. Si se agotan las existencias al inicio del período del presupuesto, se requerirá producción adicional para que los inventarios lleguen a niveles normales, aumentando así el total de los costos directos de producción. Por el contrario, el exceso de inventario será vendido durante el período, reduciendo así el pronóstico de los costos de producción.

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Ejemplo de un pronóstico del costo de bienes vendidos

Al estimar los gastos de las partidas, sea consciente de los puntos que señalan los límites de la capacidad de producción, los cuales indican la necesidad de gastos adicionales. Por ejemplo, si actualmente necesita 3 personas para producir 10.000 pedidos al mes y usted estima que durante el próximo año las ventas aumentarán en un 20% a 12.000, ¿en qué punto se tiene que agregar una personal adicional para abarcar el volumen adicional?

Costo de bienes vendidos: presupuesto Año 2

Año 1 real

Año 2 presupuestado

Tasa de cambio

Costo de bienes vendidos:

Mano de obra directa

US$ 192,325

US$ 256.500

33,4%

Gastos indirectos

US$ 6.755

US$ 7.200

7,0%

Materiales directos

US$ 111.000

US$ 119.000

7,2%

Costo total de bienes vendidos

US$ 310.080

US$ 382.700

23,4%

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Estimar los costos SG&A

Los costos de venta, generales y administrativos pueden incluir los costos generados por la investigación y el desarrollo, diseño de productos, marketing, distribución, servicio al cliente, comisiones, administración y gastos indirectos.

En el siguiente ejemplo, sólo los gastos administrativos y de marketing constituyen el presupuesto (SG&A)

SG&A: Presupuesto Año 2

Año 1 real

Año 2 presupuestado

Tasa de cambio

Costos de venta, generales y administrativos:

Salarios de ventas

US$ 220.000

US$ 291.200

32,4%

Gastos de publicidad

US$ 45.000

US$ 51.000

13,3%

Otros gastos de venta

US$ 4.200

US$ 3.900

(7,1%)

Gastos de oficina

US$ 92.000

US$ 94.500

2,7%

SG&A total

US$ 361.200

US$ 440.600

22,0%

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Calcular el margen operacional esperado

Por último, se puede calcular la declaración de ingresos presupuestados. La diferencia entre las ventas esperadas y los costos esperados son el margen operacional.

Margen operacional: Presupuesto Año 2

Año 1 real

Año 2 presupuestado

Tasa de cambio

Margen operacional:

Ingreso total

US$ 939.000

US$ 1.241.800

32,2%

Costo de bienes vendidos

US$ 310.080

US$ 382.700

23,4%

SG&A

US$ 361.200

US$ 440.600

22,0%

Total costos

US$ 671.280

US$ 823.300

22,6%

Margen operacional total

US$ 267.720

US$ 418.500

56,3%

Normalmente, será necesario volver a trabajar el primer borrador de un presupuesto operacional a fin de que los resultados presupuestados estén en concordancia con los objetivos y las limitaciones. Probar diferentes escenarios es lo que llamamos "situaciones hipotéticas" del proceso interactivo de elaborar presupuestos. ¿Cómo un cambio en un área afecta el resultado esperado? ¿Qué pasa si aumentan su publicidad? ¿En cuánto aumentarían las ventas? ¿Qué pasa si los empleados deciden ir a huelga? ¿Cómo podemos incorporar este riesgo en el presupuesto?

En el ejemplo de presupuesto, resumido bajo Margen operacional, los contratos de ventas de servicios tuvieron un salto significativo en los ingresos por ventas previstas en el Año 2. Sin embargo, los salarios de ventas y los costos directos de mano de obra aumentaron en proporción directa. El crecimiento proyectado del margen operacional se debe principalmente al supuesto de que los gastos indirectos y los costos de materiales directos no se verían afectados por el aumento en los contratos de venta.

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Consejos para negociar el presupuesto de su equipo

Presupuestos de capital

Cómo preparar un presupuesto de capital

Un presupuesto de capital es una plantilla que muestra las inversiones previstas en materia de bienes raíces, equipo, mejoras y otros bienes de capital durante un período dado. Estos gastos son diferentes de los gastos cotidianos normales ya que pueden ser capitalizados bajo prácticas contables aceptadas. En lugar de tener que registrar el gasto total como una deducción de ingresos en un período contable, los gastos capitalizados se extienden a lo largo de un período de años. Cada año, una parte de los gastos capitalizados se registran como depreciación.

Si se le pide que presente una solicitud de presupuesto de capital, tendrá que estimar el gasto total asociado a cada tipo de inversión. Por ejemplo, usted puede tener una línea en el presupuesto para las computadoras, una para equipo de oficina y otra para muebles. Su presupuesto también debe incluir los importes de gastos relacionados, tales como los gastos de instalación, honorarios de consultoría, el costo de los permisos o contratos de servicios.

Un presupuesto de capital puede mostrar las inversiones previstas durante varios años. El siguiente ejemplo ilustra un presupuesto de capital de un departamento que está migrando a un nuevo sistema informático en el Año 1. El presupuesto muestra los costos de migración que se espera se incurran en el Año 1 y los costos estimados en los años siguientes sobre la base de crecimiento proyectada.

Ejemplo de presupuesto de capital

Año 1

Año 2

Año 3

Equipo de Informática:

Computadoras

US$ 45.000

US$ 15.000

US$ 15.000

Servidores

US$ 120.000

US$ 25.000

US$ 25.000

Servicio de Soporte

US$ 26.000

-

US$ 29.000

Mobiliario e instalaciones fijas:

Muebles de oficina

US$ 28.000

US$ 6.000

US$ 6.000

Costos de Renovación

US$ 89.000

-

-

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Activity

Elaboración de un presupuesto de capital

Presupuestos de capital

Cómo preparar un presupuesto de capital

Actividad: Elaboración de un presupuesto de capital

¿Cuál de las siguientes listas de partidas deben aparecer en un presupuesto de capital?

Sistema telefónico, nuevo espacio de oficinas, permisos de construcción

Respuesta correcta. La compra de un nuevo sistema telefónico u otro equipo de oficina, es un gasto que no se incluiría en los costos diarios del negocio y debe registrarse en un presupuesto de capital. Las inversiones en propiedad, como espacio de oficinas, deberán incluirse como un gasto capitalizado. Los costos relacionados a los gastos capitalizados, como los permisos de construcción, también deberían incluirse en un presupuesto de capital.

Ingresos, salarios de ventas, costo de bienes vendidos

No es la mejor opción. Los ingresos no son una inversión como los nuevos equipos o la propiedad y no deben aparecer en un presupuesto de capital. Los salarios de ventas son un costo administrativo y no pertenecen a un presupuesto de capital. El costo de bienes vendidos y los gastos relacionados, tales como mano de obra directa y gastos indirectos, pertenecen al Pronóstico de costo de bienes vendidos y no a un presupuesto de capital.

Los presupuestos de capital permiten a una organización hacer un seguimiento a las inversiones durante un tiempo dado. ¿Puede determinar qué partidas pertenecen a un presupuesto de capital y cuáles no?

Exit activity

Presupuestar una inversión de capital

Técnicas para la elaboración de un presupuesto de capital

Presupuestar una inversión de capital es el proceso de identificar el rendimiento potencial de una inversión dada para determinar si ésta tiene sentido y para comparar las opciones de inversión alternativas. Si muchos departamentos están compitiendo por el financiamiento de sus proyectos, entonces se les puede pedir que justifiquen sus propuestas utilizando las técnicas de presupuestación de inversiones de capital:

Prepare un calendario de flujos de caja estimados que identifique a los desembolsos, el cronograma de dichos desembolsos y el ahorro en costos o los ingresos esperados que resultarán de la inversión. Para inversiones sustanciales, considere los flujos de caja anuales durante un período de varios años. Si un gasto va a ser capitalizado, entonces el desembolso total se registra en el año en que se incurre. También registre los ahorros en impuestos esperados que resultarán en los años siguientes a medida que se deprecian los artículos capitalizados.

Calcule el valor actual neto (VAN) de los flujos de caja utilizando los tipos de interés adecuados.

El valor actual neto es el valor actual de los flujos de caja futuros. Se calcula dividiendo cada flujo de caja futuro por la tasa de interés compuesta y luego sumando todos los flujos de caja descontados. Puede crear una hoja de cálculo (para los casos en que los flujos de caja o de los tipos de interés son diferentes de un año a otro) o utilice una calculadora financiera (si el flujo de caja y la tasa de interés son constantes durante todo el período).

La fórmula es:

donde cada FC es el flujo de caja futuro, "n" es el número de años durante los cuales el flujo de caja se espera que ocurra, donde "i" es la tasa de interés.

Algunos expertos sugieren que la tasa de interés debe basarse en el costo de capital de la empresa, mientras que otros recomiendan utilizar una tasa de riesgo ajustada que refleje la incertidumbre de los flujos de caja futuros

Un valor actual neto positivo indica que la inversión potencialmente beneficiará a la empresa, mientras que un valor actual neto negativo indica una propuesta que traerá pérdidas.

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Fundamentos de finanzas

Análisis de sensibilidad

Situaciones hipotéticas

¿Qué pasa si el escenario presupuestado difiere de lo que realmente sucede? ¿Cómo puede prepararse usted?

Idea clave

Un presupuesto es un plan de acción basado en la mejor información disponible y en supuestos para el futuro. La elaboración de un análisis de sensibilidad para probar a los supuestos o alternativas puede mejorar mucho el valor de los presupuestos como herramientas de planificación y de feedback y corrección del rumbo.

Un análisis de sensibilidad utiliza las situaciones hipotéticas en el modelo de presupuesto para ver el efecto de la desviación potencial en los datos originales. Por ejemplo, ¿qué pasa si el costo de los materiales aumenta en 5% o que pasa si las ventas aumentan un 10%? Los cálculos para el análisis de sensibilidad pueden ser complicados cuando se trata de un presupuesto general que ha resumido múltiples presupuestos divisionales y/o funcionales. Los paquetes de software para los modelos de planeación financiera están disponibles y son utilizados para realizar estos cálculos, proporcionando a los ejecutivos una herramienta de gran alcance para determinar los costos y beneficios de las diversas opciones y posibilidades.

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Ejemplo de análisis de sensibilidad

Al usar un software de análisis de escenario, se puede ver rápidamente el impacto potencial de un cambio en los supuestos, sin tener que generar nuevos pronósticos para cada partida presupuestaria, tales como materias o los costos de venta y administrativos. El siguiente ejemplo muestra cómo puede ser registrado un análisis de sensibilidad para una empresa.

Ejemplo de análisis de sensibilidad

Situación hipotética

Unidades vendidas

Costo de materiales directos

Margen operacional

Presupuesto

21.400

US$ 214.000

US$ 383.950

Escenario 1: aumento de las ventas unitarias en un 10%:

23.540

US$ 235.400

US$ 428.150

Escenario 2: decremento de las ventas unitarias en un 5%:

20.330

US$ 203.300

US$ 360.410

Escenario 3: decremento de los costos de materiales en un 5%:

21.400

US$ 203.300

US$ 394,650

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Fundamentos de finanzas

Las desviaciones en la elaboración del presupuesto

¿Qué causa la desviación?

Las comparaciones de los resultados reales con los presupuestados le permiten considerar si es necesario adoptar medidas correctivas. La diferencia entre los resultados reales y los resultados presupuestados se llama desviación. La desviación puede ser favorable cuando los resultados reales son mejores de lo esperado; una desviación desfavorable es cuando los resultados reales son peores de lo esperado. Las desviaciones desfavorables requieren medidas correctivas a fin de que los resultados futuros se acerquen más a lo presupuestado. Si usted no puede afectar a un gasto o un ítem de ingresos en particular, es posible que pueda compensarlo adoptando medidas que supondrán una desviación que equipare la pérdida en otras partidas del presupuesto.

A veces las desviaciones son creadas artificialmente, por ejemplo, si el software de contabilidad de la empresa extiende automáticamente una línea de gastos a un período de 12 meses y los gastos reales sólo se producen una vez al año, entonces tendrá una desviación favorable en algunos meses y una desviación desfavorable en otros.

La siguiente tabla muestra algunas posibles causas de desviaciones y las posibles formas de responder.

Las posibles causas de la desviación y las posibles respuestas

Desviación

Posibles causas

Acción compensatoria

Costos de producción más altos

Aumento del volumen de producción

No se requiere ninguna si el aumento en la producción se debe a mayores ventas

Aumento en el precio de las materias primas o mano de obra

Aumentar los precios de venta, reducir otros gastos

Diferencias en el cronograma que crean desviaciones artificiales

No se requiere ninguna

Menores ingresos

Menos unidades vendidas

Reducir los gastos fijos y/o aumentar las actividades de promoción

Precios de venta más bajos

Reducir los gastos o aumentar los precios de venta

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Activity

Explicando la desviación

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Fundamentos de finanzas

Las desviaciones en la elaboración del presupuesto

¿Qué causa la desviación?

Actividad: Explicando la desviación

Tara es la administradora de Great Burgers. Ella está revisando los resultados para el último trimestre y nota que los ingresos reales no son los mismos que los ingresos presupuestados. Ella investiga un poco más y descubre que las ventas de hamburguesas FlippyDoo totalizaron 7.260 hamburguesas contra un ingreso presupuestado de 7.000.

¿Qué tipo de desviación es ésta?

Desviación desfavorable en la cantidad

No es la mejor opción. La cantidad de hamburguesas vendidas superó la cifra presupuestada.

Desviación favorable en la cantidad

Respuesta correcta. La cantidad de hamburguesas vendidas superó la cifra presupuestada.

Desviación favorable en los ingresos

No es la mejor opción. No se ha proporcionado información sobre el tipo de desviación en los ingresos.

Ninguna de las anteriores.

No es la mejor opción. Hay una desviación en la cantidad de hamburguesas vendidas en comparación con el presupuesto.

Tara calcula que el precio promedio por cada FlippyDoo vendida durante el trimestre fue de US$ 3,25 en comparación con el precio presupuestado de US$ 3,40.

¿Qué tipo de desviación es ésta?

Desviación desfavorable en los ingresos

No es la mejor opción. No se ha proporcionado información sobre el tipo de desviación en los ingresos.

Desviación favorable en los ingresos

No es la mejor opción. No se ha proporcionado información sobre el tipo de desviación en los ingresos.

Desviación desfavorable en los precios

Respuesta correcta. El precio promedio de hamburguesas vendidas estuvo por debajo del precio promedio presupuestado

Ninguna de las anteriores

No es la mejor opción. Hay una desviación en el precio promedio de venta de hamburguesas con respecto al presupuestado

Los ingresos totales de FlippyDoo para el trimestre fueron de US$ 23.595 frente a los de US$ 23.800 presupuestados.

¿Cómo debería Tara describir esta desviación?

Una desviación desfavorable en los ingresos

No es la mejor opción. La desviación desfavorable en ingresos sólo puede ser descrita como el resultado de la desviación en el precio y/o volumen.

Una desviación desfavorable en los ingresos resultante de la desviación favorable en la cantidad y una desviación favorable en los precios

No es la mejor opción. Uno de los componentes de la desviación de los ingresos es una desviación desfavorable en los precios.

Una desviación desfavorable en los ingresos resultante de una desviación desfavorable en los precios y una desviación favorable en la cantidad

Respuesta correcta. La desviación en los ingresos es desfavorable y se debe a la combinación de una desviación desfavorable en los precios y una desviación favorable en la cantidad vendida.

Una desviación desfavorable en los ingresos resultante de una desviación desfavorable en los precios y una desviación desfavorable en la cantidad vendida

No es la mejor opción. Uno de los componentes de la desviación en los ingresos es una desviación favorable en la cantidad vendida.

Identifique la fuente de la desviación en los ingresos mirando el volumen subyacente y la información de los precios.

Exit activity

Vincular el presupuesto con el Balanced Scorecard

Una nueva forma de elaborar presupuestos

En su mayor parte, la forma tradicional de elaborar presupuestos se ha centrado en el desempeño financiero de una organización. Sin embargo, muchos de estos indicadores de desempeño financiero, diseñados para medir el éxito de los planes de presupuesto a fin de contribuir a aumentar las ganancias, se han desarrollado para un mundo industrial.

Los tiempos han cambiado y las nuevas formas de abordar la planificación y la evaluación del desempeño también han cambiado. Con la tecnología de la información y los mercados globales convirtiéndose en el modelo para el entorno empresarial moderno, y con las organizaciones sin fines de lucro creciendo en tamaño y sofisticación, las organizaciones tienen que reconocer y valorar sus activos intangibles e intelectuales, así como los bienes tangibles representados en cifras en los balances.

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El Balanced scorecard y su presupuesto

El Balanced scorecard es una manera de que los ejecutivos puedan ver a la organización desde las perspectivas interrelacionadas de los cuatro impulsores operacionales del desempeño futuro:

Perspectiva financiera: ¿Qué estamos logrando al utilizar los indicadores tradicionales del desempeño financiero? ¿Cómo nos ven los accionistas?

Perspectiva del cliente: ¿Cuán satisfechos están nuestros clientes?

Perspectiva interna: ¿Cómo nos destacamos y cómo deberíamos destacarnos?

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor en el futuro?

El Balanced Scorecard proporciona a la alta dirección una mirada rápida y eficaz de los factores críticos que afectan a la organización ahora y en el futuro. El Balanced Scorecard también pone a la misión estratégica, y no a los controles financieros, en el centro del proceso de planificación.

El Balanced Scorecard está vinculado al proceso presupuestario de la siguiente manera:

En él se destacan los principales indicadores, como el desarrollo de nuevos productos, quejas de clientes, o las tasas de respuesta de correo directo, y no sólo las ventas o las cifras de costos

Equilibra las cuatro perspectivas para que, por ejemplo, la presión por desarrollar nuevos productos no postergue la necesidad de elaborar productos de calidad ni la satisfacción del cliente

Ayuda a la dirección a comunicar los objetivos estratégicos y la misión a todos los involucrados en la organización

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Personal Insights

Usar plantillas para uniformar la presentación de informes

Vincular el presupuesto con el Balanced Scorecard

El Balanced scorecard y su presupuesto

Usar plantillas para uniformar la presentación de informes

Perspectiva personal

Recuerdo que estaba con Steve Ballmer, el responsable del departamento de Ventas. Estábamos revisando información de... creo que era Reino Unido.

Steve tenía un conjunto estándar de plantillas que él quería que la gente llenara para así constituir la esencia de la revisión de la empresa que él iba a realizar durante sus visitas semestrales. Así que llegamos a Reino Unido y nos sentamos.

El Reino Unido presentó su paquete de diapositivas y empezaron a pasarlas. Pero antes de presentar, ellos explicaron: como sabe, nuestra compañía aquí en Reino Unido en verdad es un poco diferente de la de Estados Unidos. Hemos tenido que modificar un poco estas diapositivas porque realmente no reflejan todos los matices de este mercado y es importante que usted los entienda. Y siguieron. Steve se dio cuenta muy pronto, tras la cuarta o quinta diapositiva, de que todo era positivo y no podía comprender las tendencias básicas en cuanto a si la compañía era saludable, como lo era en Italia o como lo era en Alemania. Parte de la razón para la estandarización que nosotros deseábamos al recomendar estas plantillas, era tener la capacidad de comparar una filial con las otras para ver cómo les iba, a fin de fortalecer a las débiles y de aprovechar el aprendizaje de las que son verdaderamente fuertes.

Tener un modelo estándar para la presentación de informes proporciona una estructura uniforme al poder cotejar las respuestas de todos los sectores de la empresa. También permite a la gente concentrarse en presentar la información requerida, en lugar de preocuparse por el formato en que se deberá presentar la información.

Robert Herbold

Ex Director de Operaciones de Microsoft Corporation

Robert Herbold es el ex Director de Operaciones y Vicepresidente Ejecutivo de Microsoft Corporation, y el Director Ejecutivo de la consultora de negocios Herbold Group.

El Sr. Herbold ingresó a Microsoft en 1994 como Director de Operaciones y Vicepresidente Ejecutivo. Durante los siguientes seis años y medio fue responsable de los siguientes departamentos: finanzas, manufactura y distribución, sistemas de información, recursos humanos, marketing corporativo, investigación de mercados y relaciones públicas. Durante su mandato como director de operaciones, Microsoft aumentó cuatro veces sus ingresos y siete veces sus utilidades.

Desde la primavera de 2001 hasta junio de 2003, el Sr. Herbold trabajó a medio tiempo para Microsoft como Vicepresidente Ejecutivo, ayudando en las áreas de gobierno corporativo, industria y clientes.

Antes de trabajar para Microsoft, el Sr. Herbold pasó 26 años en Procter & Gamble. Durante los últimos cinco años con P&G fue Vicepresidente Ejecutivo de publicidad y servicios de información, siendo el responsable de la publicidad en todo el mundo de la empresa y las operaciones de gestión de marca, mercado y servicios relacionados con los sistemas de Administración de la información en todo el mundo.

El Sr. Herbold es miembro del consejo de administración de Agilent Technologies, ICOS Corporation y First Mutual Bank. Recientemente escribió el libro The Fiefdom Syndrome.

En 2001, el Sr. Herbold fue nombrado por el Presidente Bush para desempeñarse como Presidente del Consejo de Asesores en Ciencia y Tecnología. En la actualidad preside la Subcomisión de Educación de dicho Consejo.

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Cómo construir un Balanced Scorecard

Para construir un Balanced scorecard, los ejecutivos deben seguir estos pasos:

Desarrollar objetivos y medidas para los indicadores clave de desempeño financiero. En otras palabras, elaborar un presupuesto como un plan de acción financiero.

Desarrollar objetivos y medidas para las variables clave de desempeño respecto del cliente. Los ejecutivos primero identifican el mercado objetivo y luego desarrollan métodos para medir variables como la lealtad del cliente a través de compras repetidas, tasas de respuesta, referencias a clientes nuevos, quejas de clientes, la sensibilidad a los precios y así sucesivamente. El foco está en la identificación de formas de retener a los clientes actuales, aumentar los niveles de compras de los clientes, aumentar los niveles de rentabilidad por cliente y adquirir nuevos clientes.

Desarrollar objetivos y medidas para las variables clave de desempeño en procesos internos.

Los ejecutivos se centran en las tres áreas del proceso interno:

El ciclo de la innovación, o la investigación, desarrollo y diseño de productos y servicios

El ciclo de operaciones donde los productos son fabricados y entregados, o donde los servicios son prestados

El ciclo de servicio de posventa en el que el servicio al cliente es la actividad primaria. Cada una de estas áreas de proceso interno se relaciona directamente con el desempeño financiero y la satisfacción del cliente.

Desarrollar objetivos y medidas para los indicadores clave en aprendizaje y crecimiento. Aquí los ejecutivos dan un paso atrás para examinar la infraestructura y la capacidad necesaria de la organización para crear el crecimiento a largo plazo que contempla la misión estratégica. El crecimiento se producirá a través de los procedimientos de recursos humanos, de sistemas y organizacionales. Esta perspectiva aclara las decisiones de inversión que la dirección debe realizar para lograr sus objetivos. ¿Tendrá la organización que invertir en el entrenamiento de personas, en la contratación de más personas, en la mejora de los sistemas de tecnología? Al otorgar poder de decisión a los empleados (lo que fomenta su lealtad), y alinear de las estructuras organizacionales para satisfacer las cambiantes necesidades de la organización, al mismo tiempo se mejora la capacidad de la organización en las otras tres áreas críticas.

La clave para vincular el Balanced scorecard, es desarrollar los indicadores o motivadores del desempeño que pueden ayudar a predecir los resultados futuros. El Balanced Scorecard proporciona la orientación para la planificación –el presupuesto– que a su vez proporciona feedback y permite la corrección del rumbo a medida que avanza en el tiempo. Esto da información para llevar la visión estratégica a la realidad, lo que a su vez proporciona el aprendizaje y la comunicación para el desarrollo del proceso de planificación del presupuesto.

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Aprendizaje

Términos clave

Presupuestación basada en actividad (ABB). Una forma de elaborar presupuestos hecha a partir del costeo basado en actividad (ABC) que se centra en el costo de las actividades involucradas en todas las áreas funcionales de una organización.

Costos asignados. Costos no relacionados con la producción, tales como alquiler, seguros y costos administrativos, que se asignan a los presupuestos de operación de las unidades individuales según los resultados de esa unidad.

Balanced Scorecard. Una forma de traducir la misión estratégica de la organización en objetivos múltiples y relacionados, centrándose en las perspectivas financieras, de los clientes, del negocio  interno internos y de innovación y aprendizaje.

Presupuesto. Plan de acción de una organización que traduce los objetivos estratégicos en cantidades medibles que expresan los recursos requeridos y los retornos anticipados esperados para un período determinado.

Presupuesto de capital. Un calendario que detalla las inversiones planeadas en bienes de capital, propiedad y equipo.

Presupuestación de una inversión de capital. Un método de evaluación de las propuestas de inversión para determinar si son financieramente sólidas y para asignar los limitados recursos de capital a las propuestas más atractivas.

Presupuesto de caja. Un plan o programa previsto para las entradas y salidas de efectivo.

Presupuesto financiero. La parte del presupuesto general que incluye el balance general presupuestado, el presupuesto de capital, el presupuesto de caja y el estado presupuestado de flujo de caja. En el presupuesto financiero se describen las fuentes esperadas de capital necesario para apoyar al presupuesto operacional.

Presupuesto fijo. Un presupuesto donde los montos son fijos durante el período cubierto.

Costos fijos. Los costos que permanecen igual a través de una amplia gama de volúmenes de producción y ventas

Presupuesto flexible. Un presupuesto que puede ser "flexionado" o ajustado cuando se consideran las desviaciones para reconocer los ingresos y los costos reales.

Margen bruto. La utilidad bruta dividida por el ingreso total. La utilidad bruta es el ingreso total menos el costo de los bienes vendidos.

Presupuesto incremental. Un método para presupuestar en donde los datos de las cifras históricas se utilizan para establecer una base para los supuestos futuros.

Presupuesto Kaizen. Una forma de presupuestar que lucha por la mejora continua de los costos o su reducción.

Presupuesto general. El presupuesto global que resume e integra todos los presupuestos individuales dentro de una organización.

Valor actual neto. El valor actual de un flujo futuro de flujos de efectivo, basado en supuestas tasas específicas de interés.

Presupuesto operacional. La parte del presupuesto general que incluye los ingresos y los costos presupuestados, resumidos en el estado de resultados presupuestado.

Margen operacional. Los ingresos menos los costos de bienes vendidos y los costos de venta, generales y administrativos.

Presupuesto participativo. Un enfoque de elaboración de presupuestos que incorpora las aportaciones de los gerentes de línea en la formulación de supuestos y objetivos.

Ingreso por empleado. Un indicador de la productividad, que se calcula dividiendo los ingresos totales por el número de empleados de tiempo completo.

Presupuesto continuo. Un plan que está siendo continuamente actualizado para que el calendario de presupuesto se mantenga estable, a la vez que los periodos están cubiertos por el cambio de presupuesto. Al final de cada periodo (mes, trimestre o año), se añadirá un período futuro al presupuesto.

Tasa de proyección. Una estimación de un costo o de los ingresos basada únicamente en el costo o el nivel de ingresos actual.

SG&A. Costos de venta, generales y administrativos.

Presupuesto estático. Un presupuesto que se mantiene igual durante todo el período del presupuesto, basado en un conjunto de resultados esperados. Las desviaciones se calculan al final del período presupuestario.

Presupuesto descendente. Un enfoque del presupuesto en donde las metas individuales de cada departamento son fijadas por la alta dirección.

Costos variables. Costos que fluctúan con los cambios incrementales en las ventas.

Desviación. Diferencia entre la cantidad real y una cantidad presupuestada en un plan de presupuesto financiero.

Presupuesto base cero. El método de iniciar cada nuevo proceso de elaboración de presupuesto desde una base cero, como si el presupuesto se estuviera preparando por primera vez. Cada supuesto y propuesta de gastos recibe una revisión crítica.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Elke se ha convertido recientemente en jefa de la división de calzado de LifeSport, una empresa de fabricación de ropa deportiva. Hoy, ella y otros ejecutivos de división LifeSport se reunieron con su jefe Ahmed para comenzar a planificar los presupuestos de la división del año próximo.

Durante la reunión, Ahmed da a conocer los objetivos estratégicos de LifeSport para el próximo año. "Nuestra industria se ha mantenido bastante estable", dijo. "Para este año, me gustaría ver si todas nuestras divisiones pueden aumentar sus márgenes operacionales en un 10%, TIME:593]sin aumentar los costos más de lo debido". Ahmed anima a los ejecutivos a usar su experiencia en la preparación del presupuesto para profundizar su comprensión de las realidades del mercado.

Elke regresa a su oficina pensando en qué enfoque se debe adoptar para crear un presupuesto que logre los objetivos estratégicos de Ahmed.

¿Qué enfoque podría adoptar Elke para crear un presupuesto que cumpla con los objetivos?

Explore todas las opciones.

Tomar el margen operacional de su división y proyectar el aumento deseado del 10% para el próximo año

No es la mejor opción. Aunque muchas empresas utilizan datos históricos para extrapolar los presupuestos posteriores, este enfoque de elaboración de presupuesto incremental no alienta a los ejecutivos a evaluar las realidades del mercado actual y futuro que Ahmed destacó durante la reunión. Con el enfoque incremental, los ejecutivos simplemente utilizan las cifras del período anterior como base y luego las aumentan en un porcentaje establecido.

Además, la elaboración de un presupuesto incremental alienta a algunos ejecutivos a desarrollar el punto de vista de "usarlo o perderlo". Sienten que deben utilizar todos sus gastos presupuestados al final del período, para que el presupuesto del próximo período no se reduzca en la cantidad que dejó de gastarse.

Para ser capaz de reaccionar a las realidades del mercado, Elke debe crear un plan que exija revisiones y actualizaciones mensuales (no trimestrales) del presupuesto

No es la mejor opción. Aunque este enfoque de presupuesto continuo puede ser útil en las industrias de rápida evolución, las que deben de revisar continuamente sus supuestos básicos sobre el mercado, ofrece menos ventajas en sectores estables, como el de LifeSport.

Con los presupuestos continuos, usted puede continuamente revisar y actualizar los datos, al mismo tiempo que se mantiene estable el margen de tiempo del presupuesto (por ejemplo, un año). Es decir, usted revisa el presupuesto cada mes, luego lo extiende en un mes, así de esta manera siempre contará con un presupuesto anual. Este enfoque proporciona la información más actualizada, sin embargo, la planificación que involucra pueden consumir más tiempo del factible para una operación eficiente.

Preguntar al jefe de finanzas, al grupo de compras y a otros ejecutivos de LifeSport, las tendencias del mercado que esperan ver el próximo año

Respuesta correcta. Es valioso comenzar el proceso de preparación del presupuesto haciendo supuestos sobre el futuro. Por ejemplo, estime si el mercado va a crecer el próximo año, cómo los clientes responderán a los nuevos productos o características y lo que los competidores van a hacer. Luego haga proyecciones sobre los ingresos y otras cifras del presupuesto a partir de la información recabada. Para establecer estos supuestos, reúna información del grupo financiero (ellos cuentan con estimaciones de las futuras tendencias económicas); de recursos humanos (ellos comprenden mejor los cambios del mercado laboral); de los representantes de ventas (son quienes conocen las tendencias de consumo) y de compras (quienes tienen noticias acerca de los proveedores).

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Parte 2

Parte 2

TIME:0]Tras hablar con varios otros ejecutivos de LifeSport, Elke establece una serie de supuestos sobre el mercado de calzado deportivo. Ella usa esos supuestos para proyectar los ingresos y los costos previstos en su presupuesto. Para calcular margen operacional para el próximo año, Elke sabe que tendrá que restar los costos esperados de los ingresos esperados (los costos esperados incluyen el costo de los bienes vendidos). Pero ella no está segura de qué elementos va a incluir en el costo de bienes vendidos.

¿Qué debe incluir Elke en la sección de costos de bienes vendidos?

Explore todas las opciones.

Un porcentaje de los sueldos de los representantes de ventas que Elke espera venderán los productos de su división el año próximo

No es la mejor opción. Aunque es importante incluir los salarios de ventas en su presupuesto, esta cifra no es parte del costo de bienes vendidos. Más bien, cae en la sección que cubre los costos no relacionados con la producción, a menudo llamados gastos de "ventas, generales y de administración". La sección de costo de bienes vendidos de un presupuesto debe incluir todos los costos relacionados con la producción de las unidades que usted está esperando fabricar en el período de tiempo cubierto por el presupuesto.

El costo de la mano de obra, gastos indirectos de fabricación y los materiales relacionados con el número de unidades que Elke estima que producirá su división el próximo año

Respuesta correcta. La sección de los costos de bienes vendidos de su presupuesto incluye todo lo relacionado con la producción. Incluye los costos directos e indirectos. Por ejemplo, la mano de obra y los materiales son costos directos, mientras que los gastos generales de la fábrica son costos indirectos. Los costos de los bienes vendidos se calculan en función del número de unidades que se espera producir durante el período de tiempo que cubre el presupuesto.

Los costos generados por el desarrollo de productos y la distribución de las unidades que Elke espera serán vendidas en el próximo año

No es la mejor opción. Aunque los costos incurridos en desarrollo y distribución de productos debieran figurar en su presupuesto, éstos no son parte del costo de bienes vendidos. En su lugar, entran en la categoría de los costos no relacionados con la producción. Otros costos como éstos pueden incluir a los costos generados por investigación, diseño de producto, marketing y servicio al cliente.

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Parte 3

Parte 3

Elke documenta correctamente en su presupuesto el costo esperado de los bienes vendidos. Al restar de los ingresos el costo de bienes vendidos y los costos no relacionados con la producción, ella llega a un resultado de un margen operacional proyectado de unos US$ 300.000 para su división, un incremento de sólo 5% sobre el margen operacional del año pasado, que fue de US$ 285.500.

Ahmed la anima a encontrar una forma de elevar aun más el margen operacional. Le sugiere poner en práctica algunas de esas "situaciones hipotéticas" en su presupuesto. Le dice: "Determina lo qué pasaría con el margen operacional si reexaminas algunos de tus supuestos sobre ingresos y costos".

Elke se planteó varias situaciones hipotéticas. Ella estudia los datos pertinentes para determinar en qué escenario se producen los mejores resultados.

Situación hipotética

Unidades vendidas

Costo directo de materiales

Margen operacional

Presupuesto actual proyectado

21.400

214.000

300.000

Aumento de las ventas unitarias en 10%

23.540

235.400

330.000

Aumento de las ventas unitarias en 5%

22.470

224.700

315.000

Disminución de los costos de materiales en 5%

21.400

203.300

312.000

¿Qué situación hipotética debe seleccionar Elke?

Explore todas las opciones.

Aumento de las ventas unitarias en un 10% para asegurar un aumento drástico en el margen operacional

No es la mejor opción. Puede ser tentador adoptar esta estrategia ya que asegura un aumento dramático en el margen operacional. Pero impulsar las ventas unitarias en un 10% es probable que requiera personal de ventas adicional y también se elevaría drásticamente el costo de materiales directos. Ahmed ha explicado que la empresa no quiere ver un aumento en los costos, por lo que Elke debe considerar otras opciones en su lugar.

Aumento de las ventas unitarias en 5% para tener un mayor margen operacional sin aumentar el costo de bienes vendidos de forma muy radical

No es la mejor opción. Este escenario incrementaría el ingreso de operaciones a US$ 315.000 (aproximadamente 10% sobre la cifra del año pasado de US$ 285.500). Pero también aumentaría los costos directos de materiales en un 5% (de US$ 214.000 a US$ 224.700). Ahmed ha subrayado la importancia de controlar los costos, por lo que Elke debe explorar otros posibles escenarios que podrían satisfacer ambos objetivos.

Disminución de los costos de materiales en 5% para lograr un buen resultado a la vez que se toman en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa

Respuesta correcta. Esta opción responde a dos de los objetivos especificados por Ahmed: aumento del margen operacional en 10%, a la vez que se controlan los costos tanto como sea posible. Este escenario realmente disminuye los costos de materiales. Al mismo tiempo, se obtiene un margen operacional de US$ 312.000, el cual significa aproximadamente un aumento de 9,5% sobre la cifra de US$ 285.500 del año pasado. Ahmed es probable que encuentre este escenario más atractivo.

En la evaluación de las situaciones hipotéticas, sopese todos los factores que intervienen para identificar el mejor escenario posible. No seleccione un escenario sólo porque le lleva al máximo número posible que a usted le interesa obtener. Implementar dicho escenario puede implicar un trade-off que podría entrar en conflicto con los principales objetivos estratégicos de tú empresa.

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Conclusión

Conclusión

Después de sopesar los diversos escenarios, Elke decide que lo mejor sería buscar maneras de reducir los costos de materiales en 5%. Ella le pide al departamento de compras crear un plan para obtener los descuentos de los proveedores a cambio de un compromiso de comprarle a ellos mismos por los próximos dos años. Varios proveedores están de acuerdo con el trato. Cuando Elke muestra su presupuesto revisado a Ahmed, él aprueba sus nuevas proyecciones.

Aunque la preparación de un presupuesto puede parecer un simple cálculo numérico, un presupuesto realmente sirve como un plan de acción. Detrás de las cifras hay personas reales que están haciendo supuestos informados, analizando situaciones futuras y alineando los objetivos de su grupo con los objetivos de la empresa.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Cuál de las siguientes declaraciones no es verdadera:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación..

Un presupuesto es un plan de acción para la asignación de recursos y gastos.

No es la mejor opción. Ésta sí es una declaración verdadera: un presupuesto sirve como un plan de acción para la asignación de recursos y gastos. Es también una herramienta de planificación así como un criterio para medir el desempeño. La afirmación que no es verdadera es: "Un presupuesto es un registro histórico de los resultados financieros de la empresa". Aunque la información histórica puede ser utilizada en la elaboración de un presupuesto, el presupuesto en sí mismo es una mirada hacia el futuro.

Un presupuesto es un registro histórico de los resultados financieros de una empresa.

Respuesta correcta. Un presupuesto no es un documento histórico, sino más bien es un plan de acción con miras al futuro que guía la asignación que los ejecutivos hacen de los recursos y los gastos, basados en supuestos sobre el futuro.

Un presupuesto es un criterio para medir el desempeño.

No es la mejor opción. Esto sí es una declaración verdadera: Un presupuesto es un criterio para medir el desempeño. También sirve como herramienta de planificación y como un plan de acción para la asignación de recursos y gastos.

La afirmación que no es verdadera es: "Un presupuesto es un registro histórico de los resultados financieros de la compañía". Aunque la información histórica puede ser utilizada en la elaboración de un presupuesto, el presupuesto en sí mismo es una mirada hacia el futuro.

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Pregunta 2

El elemento más importante del proceso para elaborar un presupuesto es:

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La evaluación de las desviaciones

No es la mejor opción. Aunque el análisis de las diferencias entre lo que dice un presupuesto y lo que realmente ocurre eventualmente será de utilidad, esto no es tan importante como la comunicación y la planificación que se producen cuando los ejecutivos formulan los presupuestos. Esto se debe a que la creación de un presupuesto requiere que los ejecutivos consideren los objetivos, los retos y las oportunidades a más largo plazo que enfrenta la organización (todo lo que contribuya a la informar las decisiones más importantes acerca de cómo responder).

La comunicación y la planificación que se producen en la formulación de los presupuestos

Respuesta correcta. Las actividades de planeación y de comunicación que se producen en la formulación de un presupuesto requieren que los ejecutivos consideren los objetivos, los retos y las oportunidades a más largo plazo que enfrenta la organización (todo lo que contribuya a informar las decisiones más importantes acerca de cómo responder).

El resultado final

No es la mejor opción. Aunque analizar el resultado final de un presupuesto es eventualmente útil, no es tan importante como la comunicación y la planificación que se producen conforme los ejecutivos formulan los presupuestos. Esto se debe a que la creación de un presupuesto requiere que los ejecutivos consideren los objetivos, los retos y las oportunidades a más largo plazo que enfrenta la organización (todo lo que contribuya a la informar las decisiones más importantes acerca de cómo responder).

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Pregunta 3

Una desventaja significativa asociada con el presupuesto base cero es:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación..

Su análisis en profundidad

No es la mejor opción. El análisis en profundidad que caracteriza a un presupuesto de base cero es en realidad una ventaja, no una desventaja. Esto significa que el presupuesto suele ser más preciso que un presupuesto incremental debido a la consideración adicional que recibe cada uno de sus elementos. La desventaja significativa asociada con el presupuesto base cero es el tiempo adicional necesario para justificar cada punto del presupuesto en el período de su elaboración.

Su precisión general

No es la mejor opción. La precisión general que caracteriza a un presupuesto de base cero es en realidad una ventaja, no una desventaja. Esta precisión (que es mayor que la de un presupuesto incremental) se deriva de la consideración adicional que recibe cada elemento. La desventaja significativa asociada con el presupuesto base cero es el tiempo adicional necesario para justificar cada punto del presupuesto en el período de su elaboración.

Costo de tiempo

Respuesta correcta. Un problema que se produce con el presupuesto de base cero es que el tiempo involucrado en el proceso de preparación del mismo puede abrumar a los planificadores, lo que hace difícil su aplicación. Los ejecutivos tienen que equilibrar la necesidad de una mayor precisión con el tiempo necesario para recopilar más información.

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Pregunta 4

Un gasto que se mantiene igual cuando hay un aumento en el volumen de producción, se clasifica como:

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Costo fijo

Respuesta correcta. Los costos fijos, tales como arriendo, gastos administrativos y seguros, no varían con los cambios incrementales en los volúmenes de producción.

Costo variable

No es la mejor opción. Los costos variables no permanecen iguales cuando cambian los niveles de producción. En su lugar, suelen subir o bajar al mismo paso con los cambios en la producción. Ejemplos de los costos variables son la mano de obra directa, las materias primas y el embalaje y el envío. Los costos fijos, tales como arriendo, gastos administrativos y seguros, no varían con los cambios incrementales en los volúmenes de producción.

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Pregunta 5

El departamento de marketing de la empresa está pronosticando un aumento de 15% en los ingresos de ventas del próximo año. ¿Qué supuestos debe hacer usted, como ejecutivo del departamento de producción, a partir de este pronóstico al preparar su presupuesto para el próximo año?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Que el volumen de ventas se incrementará en 15%

No es la mejor opción. Usted no puede realmente hacer ningún supuesto para utilizarlo en su propio presupuesto, hasta que se hayan identificado los supuestos detrás de los pronósticos de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo, el ejecutivo de marketing puede suponer que el crecimiento proyectado de los ingresos provendrá de un precio de venta más bajo y un aumento dramático en el volumen; un precio de venta más alto y una disminución en el número de unidades vendidas o un aumento en el volumen de ventas debido a otros factores como el aumento en el gasto de publicidad. Cada uno de estos supuestos tendrá consecuencias diferentes para su presupuesto. Sólo después de haber aclarado los supuestos de marketing, puede usted comenzar a preparar su propio presupuesto.

No se puede hacer supuestos a partir de este pronóstico.

Respuesta correcta. Antes de que usted pueda realmente hacer supuestos para utilizarlos en su propio presupuesto, usted debe identificar los supuestos detrás de los pronósticos de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo, el ejecutivo de marketing puede suponer que el crecimiento proyectado de los ingresos provendrá de un precio de venta más bajo y un aumento dramático en el volumen; un precio de venta más alto y una disminución en el número de unidades vendidas o un aumento en el volumen de ventas debido a otros factores como el aumento en el gasto de publicidad. Cada uno de estos supuestos tendrá consecuencias diferentes para su presupuesto. Sólo después de haber aclarado los supuestos de marketing, puede usted comenzar a preparar su propio presupuesto.

Que el volumen de ventas se mantendrá igual para el año que viene.

No es la mejor opción. Usted no puede realmente hacer ningún supuesto para utilizarlo en su propio presupuesto, hasta que se hayan identificado los supuestos detrás de los pronósticos de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo, el ejecutivo de marketing puede suponer que el crecimiento proyectado de los ingresos provendrá de un precio de venta más bajo y un aumento dramático en el volumen; un precio de venta más alto y una disminución en el número de unidades vendidas o un aumento en el volumen de ventas debido a otros factores como el aumento en el gasto de publicidad. Cada uno de estos supuestos tendrá consecuencias diferentes para su presupuesto. Sólo después de haber aclarado los supuestos de marketing, puede usted comenzar a preparar su propio presupuesto.

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Pregunta 6

Es 1 de octubre y el ingreso a la fecha de su departamento es 20% menor que lo presupuestado por usted. La tasa de proyección se ha incrementado notablemente desde julio, mientras que sus gastos totales cumplen con lo presupuestado. La mitad de su bono anual depende del logro de los ingresos presupuestados para fin de año y la otra mitad del logro de los márgenes brutos presupuestados. ¿Qué medidas debe tomar?

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Reducir los precios y aumentar el gasto de publicidad y marketing

No es la mejor opción. Usted no debe cambiar los precios o aumentar el gasto a menos que haya identificado lo que ha provocado el déficit de los ingresos. Una mejor medida sería mirar a la creciente tasa de proyección y considerar sus implicaciones. El crecimiento de la tasa de proyección indica que las ventas están aumentando con los precios actuales, lo que sugiere que el déficit de ingresos se debe a los acontecimientos en los meses anteriores. Por ejemplo, tal vez las ventas son estacionales o se vieron afectadas por otros factores externos. Sin embargo, los gastos no disminuyeron junto con los ingresos y como resultado usted no podrá ser capaz de lograr el margen bruto presupuestado, aun cuando las ventas se recuperen. Al revisar los ítems de gastos, usted puede ser capaz de determinar los ajustes que se puede hacer para alinear los gastos con la reducción de ingresos.

Subir los precios y el gasto en publicidad y marketing

No es la mejor opción. Usted no debe cambiar los precios ni aumentar el gasto a menos que haya identificado lo que ha provocado el déficit de los ingresos. Una mejor medida sería mirar a la creciente tasa de proyección y considerar sus implicaciones. El crecimiento de la tasa de proyección indica que las ventas están aumentando con los precios actuales, lo que sugiere que el déficit de ingresos se debe a los acontecimientos en los meses anteriores. Por ejemplo, tal vez las ventas son estacionales o se vieron afectadas por otros factores externos. Sin embargo, los gastos no disminuyeron junto con los ingresos y como resultado usted no podrá ser capaz de lograr el margen bruto presupuestado, aun cuando las ventas se recuperen. Al revisar los ítems de gastos, usted puede ser capaz de determinar los ajustes que se puede hacer para alinear los gastos con la reducción de ingresos.

Examinar los ítems de gastos para ver si hay ajustes en el gasto que usted deba hacer

Respuesta correcta. La creciente Tasa de proyección indica que las ventas están aumentando. Y si esto sigue así, las ventas pueden llegar a lo presupuestado a finales de año. El riesgo mayor y uno sobre el cual usted tiene más control, es que no logrará alcanzar el margen bruto presupuestado a menos que reduzca los gastos para que coincidan con el déficit de ingresos.

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Pregunta 7

La elaboración de un presupuesto de capital es el proceso de:

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Identificar el rendimiento potencial de una inversión para determinar si ésta tiene sentido y para compararla con opciones alternativas de inversión

Respuesta correcta. La elaboración de un presupuesto de capital implica la evaluación de la solidez financiera de una inversión propuesta de capital y la elección entre varias alternativas.

Estimar los gastos futuros en bienes raíces, equipo y activos de capital

No es la mejor opción. La estimación de los gastos futuros en bienes raíces, equipos y activos de capital en realidad forma parte del proceso de preparación de un presupuesto de capital, no es el presupuesto de capital en sí. Por el contrario, el presupuesto de capital es el proceso de identificar el rendimiento potencial de una inversión para determinar si ésta tiene sentido y para compararla con opciones alternativas de inversión.

Representar gráficamente los balances de caja esperados que la organización experimentará durante el período pronosticado

No es la mejor opción. Representar gráficamente los balances de caja esperados que la organización va a experimentar durante el período pronosticado es en realidad una descripción de la presupuestación de caja, no de la presupuestación de capital. Por el contrario, el presupuesto de capital es el proceso de identificar el rendimiento potencial de una inversión para determinar ésta tiene sentido y para compararla con opciones alternativas de inversión.

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Pregunta 8

Usted desea determinar el impacto potencial sobre el margen operacional de su división si el número de unidades vendidas aumenta en 10%, si el número de unidades vendidas disminuye en 5% y si los costos de material disminuyen en 5%. ¿Qué haría usted?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Estimar los costos asociados a los ingresos esperados (el costo de bienes vendidos y los SG&A estimados) y calcular el margen operacional esperado

No es la mejor opción. Estimar los costos asociados con los ingresos esperados (el costo de bienes vendidos y los SG&A estimados) y calcular los ingresos de operaciones esperados es lo que se hace cuando usted está preparando un presupuesto operacional. Cuando usted desea determinar las ramificaciones potenciales de los diferentes escenarios, usted debería realizar un análisis de sensibilidad, donde aplica una situación "hipotética" al modelo de presupuesto para ver el efecto de los cambios potenciales en los datos originales. Mediante un análisis de sensibilidad, usted puede ver el posible impacto de un cambio en sus supuestos sobre las ventas, costos, etc., sin tener que generar nuevos pronósticos para cada punto del presupuesto, como las materias primas.

Diferenciar entre los costos fijos y variables y luego asignar los costos utilizando el costeo basado en la actividad (ABC)

No es la mejor opción. Diferenciar entre los costos fijos y variables y luego asignar los costos, son pasos que usted toma mientras categoriza los gastos cuando está preparando un presupuesto. Cuando usted desea determinar las ramificaciones potenciales de los diferentes escenarios, usted debería realizar un análisis de sensibilidad, donde aplica una situación "hipotética" al modelo de presupuesto para ver el efecto de los cambios potenciales en los datos originales. Mediante un análisis de sensibilidad, usted puede ver el posible impacto de un cambio en sus supuestos sobre las ventas, costos, etc., sin tener que generar nuevos pronósticos para cada punto del presupuesto, como las materias primas.

Realizar un análisis de sensibilidad comparando las unidades vendidas, los costos de materiales y el margen operacional mostrados en su presupuesto, con los que vería en los tres escenarios propuestos

Respuesta correcta. Un análisis de sensibilidad aplica una situación "hipotética" al modelo de presupuesto para ver el efecto de los cambios potenciales en los datos originales. Mediante un análisis de sensibilidad, usted puede ver el posible impacto de un cambio en sus supuestos sobre las ventas, costos, etc., sin tener que generar nuevos pronósticos para cada punto del presupuesto, como las materias primas.

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Pregunta 9

¿Cuáles de los siguientes objetivos podrían ser apropiados para el vicepresidente de compras?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Reducir los costos de materiales en un 15%

Respuesta correcta. El departamento de compras puede contribuir significativamente a la reducción de los costos de materiales mediante el control de lo que la compañía paga por materias primas y el empaque.

Reducir gastos en un 10%

No es la mejor opción. Los gastos indirectos incluyen muchas variables –tales como alquileres de oficinas corporativas, los salarios de los ejecutivos de las empresas y los empleados administrativos– que están fuera del dominio del departamento de compras. Por lo tanto, reducir los gastos indirectos en 10% no sería un objetivo apropiado para el vicepresidente de Compras. El objetivo más apropiado sería "Reducir los costos de materiales en un15%". El departamento de compras puede contribuir significativamente a la reducción de los costos de materiales mediante el control de lo que la compañía paga por materias primas y el empaque.

Aumentar de los ingresos por ventas en un 10%

No es la mejor opción. El departamento de compras tiene poco control sobre los ingresos por ventas, por lo tanto aumentar los ingresos por ventas en 10% no sería un objetivo apropiado para el vicepresidente de Compras. El objetivo más apropiado sería "reducir los costos de materiales en un15%". El departamento de compras puede contribuir significativamente a la reducción de los costos de materiales mediante el control de lo que la compañía paga por materias primas y el empaque.

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Pregunta 10

Cierto o falso: El Balanced Scorecard está relacionado con el proceso presupuestario al resaltar los resultados financieros que la empresa pretende lograr a través de su estrategia competitiva.

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

No es la mejor opción. Esta declaración es falsa. El Balanced scorecard no está asociado al proceso de elaboración de un presupuesto de la empresa al favorecer el desempeño financiero previsto de la organización. Por el contrario, está relacionado con el proceso presupuestario por (1) resaltar los principales indicadores, (2) equilibrar las perspectivas financieras, de clientes, del proceso interno y de innovación y aprendizaje y (3) ayudar a los ejecutivos a comunicar los objetivos estratégicos a todas las partes interesadas.

Falso

Respuesta correcta. El Balanced scorecard no está asociado al proceso de elaboración de un presupuesto de la empresa al favorecer el desempeño financiero previsto de la organización. Por el contrario, está relacionado con el proceso presupuestario por (1) resaltar los principales indicadores, (2) equilibrar las perspectivas financieras, de clientes, del proceso interno y de innovación y aprendizaje y (3) ayudar a los ejecutivos a comunicar los objetivos estratégicos a todas las partes interesadas.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para preparar un presupuesto operacional

Revise los datos del periodo anterior.

A menos que usted esté comenzando un negocio nuevo o desarrollando un nuevo producto (en cuyo caso no existirían datos que revisar), debe tener en cuenta los resultados reales del período que acaba de terminar. El pasado más reciente es un fuerte indicador del progreso en el futuro. Cuanta más información tenga sobre los acontecimientos pasados, más eficaces serán sus proyecciones presupuestadas. Por ejemplo, si para proyectar el crecimiento futuro, usted sólo revisa los ingresos (los cuales aumentaron en, digamos, 10%) entonces usted no sabrá si el aumento se debió a un incremento de las ventas o una disminución en los costos. Pero si usted descubre que el ingreso fue el resultado de un incremento en ventas y una disminución en el costo de los materiales, usted estará mejor preparado para hacer supuestos razonables sobre el crecimiento de los ingresos y el costo de bienes vendidos para el presupuesto del período siguiente.

Desarrolle supuestos razonables.

Después de revisar los datos, usted elabora supuestos sobre el futuro. ¿Cuál supone usted que será el crecimiento de las ventas para sus productos o servicios? ¿Sobre qué base? ¿Aumentará la demanda? ¿Los factores económicos, demográficos o culturales afectarán sus ventas? ¿Cuánto es lo que espera tener que pagar a sus empleados? ¿Existe un mercado laboral constreñido? ¿Es necesario mantener o emplear a trabajadores más calificados? ¿Piensa reducir personal? ¿Espera una huelga durante el próximo período? Las preguntas relacionadas con sus expectativas sobre los ingresos y los gastos de la empresa necesitan ser respondidas de la mejor manera posible.

¿Cómo desarrollar sus supuestos? Utilice los datos del pasado así como todas las fuentes apropiadas para obtener información sobre el futuro. Lea revistas especializadas; usted puede suscribirse a los servicios de pronósticos económicos. Para los supuestos de venta, por ejemplo, hable con las personas más cercanas a ese terreno, por ejemplo, los miembros de la fuerza de ventas. Para los costos de los materiales, consulte con las personas que hacen las compras en su organización. Examine también las actividades de sus competidores.

Determine los ingresos esperados. Aquí es donde usted pone en acción a toda la ecuación: Datos + Supuestos = Proyección

Utilice los datos que ha examinado y los supuestos que ha desarrollado para establecer las proyecciones. Es posible que desee establecer un presupuesto desafiante que será difícil, pero no imposible de lograr. O puede querer algo menos desafiante, pero un objetivo de ingresos más asequible. Lo más importante, sin embargo, es que sus proyecciones sean razonables, es decir, que por una parte estén dentro de las limitaciones de capacidad de producción o un grupo limitado de la fuerza de ventas, y por la otra, consideren la demanda de los clientes o las condiciones económicas cambiantes.

Los ingresos esperados no sólo incluyen el número de productos que usted espera vender, sino también a qué precio se van a vender. Si planea aumentar el precio, ¿espera  usted que sus clientes sigan comprando a un precio más alto o se resistan al incremento de precio?

Nota: Si usted dirige una división o una línea de productos y los objetivos de ingresos están dados por la alta dirección, entonces tal vez tenga que empezar desde abajo con los resultados presupuestados y moverse hacia arriba. En general, es mejor empezar en la parte superior, con las ventas y los ingresos.

Calcule el costo esperado de los bienes vendidos. Una vez determinado el volumen esperado de ventas, puede calcular el costo de los bienes vendidos.

Al calcular el costo de los bienes vendidos, asegúrese de incluir todos los costos, tanto directos como indirectos. Por ejemplo, utilizando datos del pasado y los supuestos acerca de los cambios de cada elemento, calcule los costos, tales como:

costo de materiales

costos de mano de obra

instalaciones de maquinaria

tiempos de ejecución de la maquinaria

costos de empaque

costos de almacenamiento

costo de la maquinaria

costo del área de producción

Nota: Si usted está vendiendo un producto que su empresa fabrica, entonces necesita tener en cuenta el inventario inicial.

Calcule otros costos esperados.

Calcule los ingresos de operaciones esperados.

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Pasos para preparar un presupuesto de caja

Un presupuesto de caja ayuda a asegurar que su organización, división o departamento tendrá el dinero necesario para funcionar durante todo el período del presupuesto. El presupuesto de caja puede ser desglosado en unidades más pequeñas (como meses o trimestres, por ejemplo), dentro de todo el período del presupuesto para reflejar los cambios de los flujos de efectivo.

Determine el saldo inicial de caja. Determine cuánto dinero estará disponible a principios del período (año fiscal o trimestre o mes).

Añada ingresos. Determine los ingresos esperados –lo que reciba de los clientes- que contribuyen a la cuenta de efectivo de cada período.

Los cobros en efectivo pueden variar durante el período del presupuesto. Por ejemplo, muchas tiendas minoristas esperan recibir la mayor parte de sus ingresos durante la temporada de vacaciones (temporada de fiestas).

Deduzca los desembolsos. Sobre la base de la actividad de esperada, calcule cuánto dinero se necesitará para cubrir los desembolsos -pagos en efectivo- durante el período.

Los desembolsos podrían incluir el pago de los materiales, sueldos, impuestos adeudados y así sucesivamente. Algunos de estos gastos podrían ser distribuidos durante todo el período del presupuesto, pero algunos, como los sueldos o los costos de materiales, pueden fluctuar como parte del proceso de producción.

Calcule el exceso o la deficiencia de efectivo. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos de la suma del saldo inicial de efectivo y los ingresos esperados durante ese período.

Determine la ayuda financiera. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos del total de efectivo disponible. Si al final del período hay un exceso de efectivo, entonces el financiamiento de las operaciones puede ser cubierto por el efectivo disponible. Si por otra parte hay un déficit de efectivo, entonces tiene que planificar cómo financiar las necesidades de efectivo del período a través de otras fuentes, tales como un préstamo bancario.

Nota: Recuerde que debe incluir un balance de caja estable, más allá de las necesidades inmediatas de efectivo. Por ejemplo, una división de manufactura puede desear mantener un saldo en caja de US$ 30.000 en todo momento para cubrir las demandas inesperadas de efectivo.

Cuando usted toma dinero prestado para gastos operacionales, es necesario establecer un calendario de recuperación. Para cada periodo, incluya en el presupuesto de caja el pago de lo correspondiente a capital e intereses del préstamo.

Establezca el saldo final de caja. El saldo final de caja para cada período incluye los ingresos y los préstamos menos los desembolsos y los costos de financiamiento. El saldo de efectivo final se convierte en el saldo inicial de efectivo para el próximo período.

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Consejos

Consejos para negociar el presupuesto de su equipo

Asegúrese de entender el proceso que sigue su empresa para elaborar un presupuesto. ¿Cuáles son las pautas que debe seguir? ¿Cuál es el cronograma del proceso de presupuesto? ¿Cómo es el presupuesto utilizado en la organización?

Comuníquese a menudo con el contralor o la persona de finanzas en su departamento. Haga preguntas sobre los puntos que no entienda. Consiga el asesoramiento de dicha persona acerca de los supuestos que está usando su equipo.

Conozca las preocupaciones reales que mueven a la gente que toma las decisiones. Dedique tiempo a educar a la persona de finanzas o a los tomadores de decisiones acerca de su área de negocio. Ésto sentará las bases para implementar cambios más adelante.

Entienda cada punto del presupuesto en el que se está trabajando. Si usted no sabe lo que significa algo o de dónde proviene un número, averígüelo. Vaya a la planta. Hable con la gente en la línea de producción.

Consulte continuamente con su equipo durante todo el período presupuestario. Mientras más planifique, más capaz será de responder a las contingencias no planificadas.

¡Evite sorpresas desagradables! A medida que estén disponibles, compare las cifras reales contra las cantidades presupuestadas. Si hay una desviación significativa o inesperada, averigüe por qué. Asegúrese de notificar a la persona de finanzas correspondiente.

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Consejos para establecer supuestos

Utilice los datos históricos como punto de partida. Aun cuando los tiempos cambian rápidamente, la información sobre los resultados anteriores puede servir de base para empezar.

Confíe en su propia experiencia. Haga conjeturas bien respaldadas sobre lo que es probable que suceda en el futuro.

Haga caso a su intuición. Aunque usted no pueda verificar las corazonadas, sí puede tomarlas en cuenta.

Haga due diligence. Salga y obtenga la información que necesita. Esto puede involucrar hacer una investigación, leer revistas especializadas, recolectar estadísticas del sector y así sucesivamente. Y no olvide que internet es una fuente creciente de información.

Converse con gente que sepa. Discuta sus ideas con otros miembros del equipo, colegas y mentores. Busque participantes de la industria, proveedores, líderes de la comunidad y expertos en la materia. Participe en conversaciones con competidores.

Aprenda cuándo debe tomar riesgos y cuándo ser conservador. En un mercado volátil puede ser más seguro hacer supuestos conservadores.

Ponga a prueba sus supuestos. Si es posible, pruébelos haciendo pequeños experimentos antes de aceptarlos

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Herramientas

Hoja de trabajo para elaborar un presupuesto anual y hacerle seguimiento

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Lista de verificación para preparar un presupuesto

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Hoja de trabajo de un presupuesto de caja

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Artículos en línea

Robert S. Kaplan y David P. Norton. "El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeño.", Harvard Busines Review, Julio 2005.

Éste es el artículo clásico en el que sus autores presentaron al mundo el Balanced Scorecard, probablemente la herramienta más completa y comprensiva para medir el desemeño de una empresa. Su combinación de miradas (clientes, financiera, aprendizaje y procesos internos) la ha convertido en una de las herramientas más usadas en el mundo.

Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Poniendo el Balanced Scorecard en acción." Harvard Busines Review, Mayo 2007.

Una de las muchas extensiones hechas por los autores sobre su idea del Balanced Scorecard. En ésta se aboca al tema concreto de la medición de los diversos aspectos del desempeño y ofrece ejemplos de cómo funciona en diversas empresas.

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Artículos

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Thomas Boesen. "New Tools for a New Corporate Culture: The Budget-less Revolution." Balanced scorecard Report, January 2002.

Borealis, fabricante de plásticos de poliolefina líder en Europa, reemplazó su proceso presupuestario tradicional con cuatro sistemas de administración centrales, incluyendo el Balanced Scorecard. En un P & R (Preguntas y Respuestas) con el The Balanced Scorecard Report, Thomas Boesen, el ex contralor financiero, describe el nuevo enfoque de elaboración y planificación del presupuesto. Un subproducto del nuevo programa: cuatro sistemas centrados en las diferentes necesidades de la empresa, eliminando gran parte de la complejidad, confusión e inflexibilidad del viejo sistema de elaboración de presupuestos.

Loren Gary. "Breaking the Budget Impasse." Harvard Management Update, May 2003.

¿Le ha ayudado el proceso de elaboración de presupuestos de su empresa a hacer un mejor trabajo en el ajuste de cinturón durante la desaceleración actual? Lo más probable es que no. Usted odia todo el proceso de elaboración de presupuesto y nunca ve sus frutos. Entonces, ¿por qué sigue haciéndolo de la misma manera? Lea lo que los expertos tienen que decir, no sólo acerca de cambiar el proceso para elaborar presupuestos, sino también donde su empresa debe prescindir de los presupuestos por completo. La realidad es que el proceso de elaboración de presupuestos debe ser un instrumento para lograr un alineamiento estratégico, no para que usted se vuelva loco.

Robert S. Kaplan and David P. Norton. "The Balanced scorecard: Measures That Drive Performance." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, February 2000.

Kaplan y Norton desarrollaron el "Balanced Scorecard ", un sistema de medición del desempeño que permite a los ejecutivos ver a una empresa desde varias perspectivas a la vez. El Balanced Scorecard incluye indicadores financieras que revelan los resultados de las medidas ya adoptadas, así como tres conjuntos de medidas operacionales que muestran la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización de aprender y mejorar. Crear un Balanced scorecard requiere traducir la estrategia y la declaración de la misión de la empresa en objetivos e indicadores específicos. Los ejecutivos después pueden rastrear esas medidas al mismo tiempo que trabajan hacia el logro de sus metas.

Robert S. Kaplan and David P. Norton. "Linking Strategy to Planning and Budgeting." Balanced scorecard Report, May 2000.

Kaplan y Norton muestran cómo las prácticas tradicionales para elaborar presupuestos pueden responder a las rápidamente cambiantes necesidades de una compañía. Ellos instan a los ejecutivos a no sólo centrarse en el presupuesto operacional, sino también a prestar atención a la estrategia presupuestaria, porque eso es lo que financia las iniciativas que facilitan el crecimiento de la empresa. Los ejecutivos también tienen que evitar caer en la trampa de pensar que las iniciativas son fines en sí mismas. Por el contrario, las iniciativas son el medio por el cual una empresa logra sus objetivos estratégicos.

Charles Wardell. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, January 1999.

Nadie espera con emoción al proceso de elaboración de presupuestos. Es más bien visto como un ejercicio improductivo que quita tiempo a su trabajo real. Sin embargo, el presupuesto puede ser un instrumento poderoso para ayudar con la elaboración de un pronóstico, la planificación y la participación de los empleados. Para lograr esto, primero hay que rediseñar el proceso de elaboración de presupuestos. Entonces tiene que pensar cómo se utiliza el presupuesto en sí. El presupuesto tradicional y el proceso de elaboración de presupuestos no son adecuados para la economía de hoy. Algunos defectos principales son: la imposibilidad de cuantificar los parámetros importantes como la innovación y la calidad, y la tendencia a dividir una empresa en pequeñas unidades, sin dar a los departamentos para que miren el panorama general. HMU(Harvard Management Update) presenta un nuevo enfoque para elaborar presupuestos, ofreciendo una lista de verificación de seis puntos que muestra cómo convertir su proceso de elaboración de presupuestos, y el presupuesto resultante, en herramientas de gran alcance.

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Libros

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Harvard Business School Publishing. Harvard Business Essentials Guide to Finance for Managers. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

El cálculo y la evaluación de la salud financiera de la empresa es una parte importante de cualquier cargo ejecutivo. Desde aprender a leer y descifrar los estados financieros hasta comprender el valor actual neto y calcular el retorno de la inversión, el curso de Finance for Managers proporciona los fundamentos para la educación financiera. Fácil de usar y en términos no técnicos, esta guía ofrece a los ejecutivos los consejos inteligentes que necesitan para aumentar su impacto en la planificación, presupuestación y pronósticos financieros.

Jeremy Hope and Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

El proceso tradicional de elaboración del presupuesto anual –el cual se caracteriza por los objetivos fijos y los incentivos del desempeño– consume demasiado tiempo, es excesivamente centralizado y obsoleto. Peor aun, a menudo contribuye a conductas poco éticas y no funcionales de la dirección. Basado en un intenso estudio internacional en empresas pioneras, Beyond Budgeting ofrece un modelo alternativo y coherente de administración que supera las limitaciones de la elaboración de presupuestos tradicional. Centrado en torno a lograr una mejora sostenida en relación a los competidores, proporciona un marco de referencia para la administración en el siglo 21.

Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

En este libro, Kaplan y Norton describen cómo el concepto de Balanced scorecard ha progresado más allá de su uso original, desde una herramienta para medir el desempeño a una forma de efectuar realmente un cambio estratégico. Utilizando ejemplos extraídos de las experiencias de empresas, los autores muestran cómo el Balanced scorecard puede ayudar a la organización enfocada en la estrategia a lograr avances espectaculares en su desempeño.

Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.

Simons presenta un cuerpo coherente de teoría práctica que muestra cómo las nuevas herramientas de contabilidad y control se pueden utilizar para implementar la estrategia. El autor muestra cómo las técnicas de medición y control del desempeño, la alineación de las metas de desempeño con los incentivos y el manejo estratégico del riesgo, pueden ser ejecutados por los ejecutivos para lograr sus metas y estrategias de rentabilidad.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Harvard Business School Publishing. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, January 1999.

Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.

Robert S. Kaplan and Robin COOper. Costes & Efecto: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Robert S. Kaplan and David P. Norton. "The Balanced Scoreboard–Measures That Drive Performance." Harvard Business Review, January-February 1992.

Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Eileen R. Marks, AssocIATe Publisher, Harvard Business School Publishing. Personal conversation. Fall 2000.

V. G. Narayanan, AssocIATe Professor, Harvard Business School. Personal conversations, Fall 2000.

Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.

Pasos

Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.

Robert S. Kaplan and Robin COOper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Consejos

Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.

Eileen R. Marks, AssocIATe Publisher, Harvard Business School Publishing. Personal conversation. Fall 2000.

V. G. Narayanan, AssocIATe Professor, Harvard Business School. Personal conversations, Fall 2000.

Herramientas

Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.

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