Medición del desempeño

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¿Qué haría usted?

Maura está emocionada por su reciente ascenso a ejecutiva de un grupo de productos de la división Londres de TopCo. Una semana después de coemnzar su nuevo trabajo, su jefa Tina llamó a una reunión de los líderes de grupo de la divisiónen la que explicó que quería hacer algunos cambios en la manera en que la división está evaluando su  desempeño. Dijo: "Nos hemos enfocado demasiado en los números. Necesito una visión más amplia del valor que está generando nuestra división".

Tina desafió a los líderes de grupo a reexaminar cómo están evaluando el desempeño de su grupo y a proponer ideas para cambiar el enfoque. Maura dejó la reunión sin saber por dónde empezar.

¿Qué haría usted?

Maura debería primero pedirle a Tina que aclarara las estrategias de TopCo y de la división. Maura se da cuenta de que las diferentes maneras en que se mide el éxito en TopCo muestran en conjunto la situación de la empresa. Basada en su comprensión de la estrategia de su división, ella y su grupo podrán identificar los objetivos (o metas) adecuados para el grupo. Después podrán trabajar juntos para identificar las dos o tres actividades que son cruciales para el logro de esos objetivos. Traducirán estas acciones en un grupo de métricas de desempeño que midan el progreso de las actividades críticas. Sus métricas necesitarán reflejar una mezcla de resultados de la  empresa, como ventas, satisfacción del cliente, innovación del producto, compartir las mejores prácticas, moral de los empleados y eficiencia operativa. Una vez que el grupo de Maura ha creado las métricas, pondrán los objetivos que representen el desempeño deseado para cada métrica y empezarán a recabar información para comparar el desempeño con los objetivos marcados. Analizarán entonces cualquier brecha entre el desempeño actual y el objetivo y decidirán cómo responder.

En este tema usted aprenderá a aplicar este mismo proceso para medir el desempeño de su propio grupo.

Los ejecutivos necesitan evaluar tanto el desempeño financiero como el no financiero. ¿Qué procesos usaría usted para medir las cosas que no son fácilmente cuantificables?

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Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Comprender la importancia de medir regularmente el desempeño de su grupo

Familiarizarse con los sistemas formales de medición del desempeño

Aplicar un proceso disciplinado a la medición del desempeño

Evitar las trampas comunes en la medición del desempeño

Ver cómo medir el desempeño de su grupo le ayudará a manejar mejor ese desempeño

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Acerca del mentor

Robert S. Kaplan

Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en Harvard Business School y Presidente del Practice Leadership Committee de Palladium, Executing Strategy. La investigación, enseñanza y consultoría de Kaplan se enfocan en la relación entre los sistemas de gestión de costos y desempeño y la estrategia de implementación y la operación de excelencia. Ha sido co-desarrollador del sistema de costos basado en actividades y del Cuadro de Mando Integral. Ha sido autor y co-autor de 12 libros, 15 artículos de Harvard Business Review y más de 120 papers.

Su cuarto libro junto a David Norton fue Alignment, que se publicó en febrero del 2006. Su libros anteriores con Norton son Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, nombrado uno de los 10 Mejores Libros de Negocios del 2004 por Strategy & Business y Amazon.com; The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, nombrado por  Cap Gemini Ernst & Young como el mejor libro de Negocios Internacionales en 2000; y The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, que ha sido traducido a 22 idiomas y ganó la Wildman Medal de la American Accounting Association por su impacto en la práctica contable.

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Aprendizaje

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Vista general de la Medición del Desempeño

Llevando registros

¿Juega usted básquetbol, trota, anda en bicicleta o participa en cualquier tipo de deporte individual? Si es así, le gustaría llevar un registro de su desempeño, incluso si es algo tan simple como "corrí esta vuelta de 8 kilómetros más rápido que nunca"  o "anoté cuatro puntos más durante este juego".

¿Por qué lleva el registro de esa manera? Como muchas personas, usted probablemente se orienta hacia el desempeño o los  resultados, o puede ser que sea una persona naturalmente competitiva. Le gusta saber si su desempeño está mejorando o empeorando y cómo sus últimos logros se comparan con sus mejores marcas. Busca feedback sobre su desempeño.

De la misma manera, las empresas quieren y necesitan dar seguimiento a los cambios en su desempeño general y reclutar a las divisiones, unidades, equipos e individuos para seguir un registro similar.

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¿Por qué medir el desempeño del negocio?

No puede gestionar lo que no puede medir.
—Peter Drucker

Las empresas miden su  desempeño por muchas razones. He aquí algunas de ellas:

Mejorar: Al dar seguimiento al desempeño, las empresas pueden señalar y tratar rápidamente problemas como un declive en la lealtad del cliente, utilidades estancadas o pérdida de empleados talentosos.

Planificar y pronosticar: Las medidas de desempeño sirven para verificar progresos, facilitando a las empresas determinar si han alcanzado sus metas y si necesitan revisar sus presupuestos y pronósticos.

Competir: Cuando las empresas comparan su desempeño contra el de los rivales y contra los benchmark de la industria, identifican áreas débiles y las abordan para afinar su ventaja competitiva.

Recompensar: Al conocer cuántos empleados alcanzaron con excelencia sus metas, los ejecutivos pueden distribuir imparcialmente incentivos y recompensas basados en el desempeño.

Cumplir con regulaciones y estándares: Muchas empresas miden el  desempeño para cumplir con regulaciones gubernamentales (como leyes contra la contaminación) o estándares internacionales (por ejemplo ISO 9000).

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¿Qué es medir el desempeño?

En términos simples, medir el  desempeño quiere decir evaluar los resultados del negocio para: (1) determinar qué tan efectivas son las estrategias y operaciones de la empresa  y (2) hacer cambios para tratar déficits u otros problemas.

Las empresas miden su desempeño usando métodos y criterios diferentes. Sin embargo, en muchas organizaciones, la gestión del desempeño obliga a examinar los resultados generados por las actividades clave de la empresa, usando métricas de desempeño específicas (también conocidas como indicadores). Para cada actividad empresarial hay muchas métricas posibles. El cuadro adjunto muestra algunos ejemplos

Métricas específicas de desempeño

Actividad en la empresa

Posibles Métricas de Desempeño

Finanzas

Margen de utilidades (porcentaje de cada dólar de ventas que contribuye a los resultados finales de la empresa)

Ingresos

Marketing

Participación de mercado

Rentabilidad del cliente

Producción

Número de unidades producidas en un periodo de tiempo

Número de artículos embarcados en tiempo

Tiempo de conversión de máquinas

Ventas

Porcentaje de visitas o llamadas telefónicas a los clientes que generan ventas

Porcentaje de incremento en las ventas sobre las del ultimo trimestre o año

Porcentaje de clientes retenidos en el período

Servicio al cliente

Número de quejas de clientes

Tiempo de respuesta a una llamada de servicio

Compras

Capacidad de los proveedores para surtir los servicios o materiales a tiempo

Tasa de productos defectuosos de los proveedores

Calidad

Rendimiento del producto: proporción de bienes producidos del total de productos que iniciaron la producción

Tasa de defectos en un proceso clave

Recursos Humanos

Rotación de la fuerza laboral

Tasa de ausentismo

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La importancia del equilibrio

El equilibrio es clave para un sistema sólido de medición del desempeño.

Idea clave

Muchas empresas tienen un sistema coordinado o un marco para medir el desempeño de sus distintas funciones. Los mejores sistemas de medición del desempeño demuestran un equilibrio.

Evalúan el desempeño financiero de la empresa (como los ingresos, gastos y utilidades) y el no financiero (por ejemplo, conocimientos de los empleados y calidad de las relaciones con los clientes).

Utilizan datos internos (como procesos de calidad) y datos externos (por ejemplo, posiciones del desempeño de la empresa frente a su competencia proporcionadas por empresas externas).

Examinan los indicadores de fallas (viendo hacia atrás) y los indicadores a seguir (viendo hacia adelante). Por ejemplo, los números de ventas muestran lo que su empresa ha logrado en el pasado y entonces es un indicador de fallas. En contraste, los niveles de satisfacción del cliente muestran cómo se comportarán sus clientes en el futuro; entonces es un indicador a seguir.

Ponderan tanto  aspectos subjetivos del desempeño (difíciles de cuantificar,TIME:1580] como la satisfacción del cliente o las habilidades de los empleados) como aspectos objetivos (fáciles de cuantificar, como, por ejemplo, ingresos y retorno al capital invertido).

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Un panorama amplio

Al alcanzar el equilibrio en sus sistemas de medición del desempeño, una empresa tiene un panorama más completo de lo que está haciendo. Este panorama amplio permite a los ejecutivos  aprender de los errores, mejorar constantemente y tomar las mejores decisiones posibles.

De hecho, algunos ejecutivos hacen una analogía entre las medidas efectivas de desempeño y la operación de un aeroplano. Para volar un avión, un piloto debe ver muchos instrumentos —la velocidad del aire, medidor de combustible, indicador de altitud, GPS y otros— en vez de un solo instrumento que proporcione sólo una pieza de información. De forma similar, las organizaciones deben navegar a través de un  entorno complejo y necesitan "instrumentos" para evaluar cómo lo están haciendo. Las medidas  efectivas de desempeño proporcionan un amplio rango de información con el que la empresa puede medir su desempeño.

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¿Quién utiliza la información?

Muchas personas dentro y fuera de la empresa usan la información de las medidas de desempeño.

Los ejecutivos usan la información para examinar cuán bien ha sido implementada la estrategia corporativa y si es necesario tomar acciones correctivas.

Los  ejecutivos de unidad y los líderes de grupo usan esta información para motivar y evaluar el desempeño y productividad de los empleados.

Los accionistas, analistas de la industria, clientes, medios de comunicación y reguladores gubernamentales usan la información para tomar decisiones, como si invertir en, o comprar de una  empresa, o determinar si una organización opera con eficiencia e integridad.

Los empleados aprenden si ellos y su equipo están contribuyendo a las metas de su empresa.

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¿Dónde encaja usted?

¿Su jefe necesita que usted dé seguimiento a aspectos específicos del desempeño de su grupo? Si no, ¿debería usted tomarse el tiempo para aprender sobre la gestión del desempeño y medir los resultados de su grupo en la empresa? La respuesta es "¡Si!" ¿Por qué? Evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de las medidas de desempeño le permite:

Determinar si usted y sus subordinados están ayudando a su empresa a alcanzar las metas

Corregir cualquier mal paso o error para mejorar el desempeño del grupo

Comprender cómo su comportamiento y sus decisiones afectan el desempeño de sus empleados

Identificar nuevas oportunidades para una unidad o grupo para mejorar su eficacia o más ampliamente, su contribución al éxito de su empresa

Construir su conocimiento del negocio, credibilidad profesional y, más adelante, su carrera.

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Indicadores clave de desempeño

Una herramienta para evaluar el desempeño

Algunas empresas tienen establecidos sistemas de medición de desempeño a todo lo ancho de la empresa (como Six Sigma, la metodología Planear-Hacer-Verificar-Actuar, o el Cuadro de Mando Integral). Esos sistemas permiten a los ejecutivos ver a través de las actividades del negocio para tener una visión integral del desempeño de la empresa. Otras empresas usan un enfoque más simple, midiendo el desempeño de uno o más aspectos discrecionales del negocio.

Sin importar el sistema  qué use  la empresa, todas las organizaciones usan indicadores clave de desempeño  (KPI) para evaluar su desempeño.

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¿Qué es un KPI?

Comprender las KPI puede ayudarle a medir su progreso y el de su grupo respecto a las metas corporativas y de su unidad.

Un indicador clave de desempeño (KPI) es una medida que refleja cómo una organización se está comportando en un aspecto específico de su desempeño. Un KPI es la representación de un factor crítico de éxito (CSF, por sus siglas en inglés), una actividad clave que se necesita para alcanzar un objetivo estratégico dado. Las empresas que miden el  desempeño identifican un puñado de factores críticos de éxito que tiene cada objetivo estratégico.

Por ejemplo, dependiendo de la estrategia de la empresa, la organización debe tener un KPI para el porcentaje de ingresos que proviene de los mercados internacionales. Otro KPI puede ser el número de quejas de los clientes sobre las órdenes completadas de manera incorrecta. Algunas organizaciones usan varios KPI para las diferentes áreas de operación. Los KPI de otras empresas pueden enfocarse en un área específica. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se brinda a los diferentes sectores.

Normalmente cada unidad de una empresa tiene también un grupo de KPI que apoyan las metas de la empresa. La información de desempeño de los KPI de una unidad puede ser incluida en los KPI de la empresa para reflejar el desempeño total de la organización en cualquier área que está siendo medida.

Usted probablemente no participará en el desarrollo de las KPI a nivel corporativo. Sin embargo, puede estar involucrado en crear KPI para el nivel de su unidad, especialmente si su unidad ha sido creada recientemente o se le ha asociado a un nuevo producto, proceso, departamento o línea de reporte. Sin importar su situación, debe estar alerta sobre las KPI que tiene su organización.Con éstas usted puede medir su progreso y el de su grupo respecto a las metas de su unidad.

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Tres tipos de KPI

Existen tres tipos de indicadores clave de desempeño:

KPI de Procesos miden la  eficiencia o la productividad de un proceso. Ejemplos incluyen: "Tiempo de reparación del producto", "Días para entregar una orden", "Número de timbres antes que sea atendida una llamada telefónica de un cliente", "Número de empleados que se gradúan de programas de capacitación" y "Semanas requeridas para cubrir puestos vacantes".

KPI de Entrada miden los activos invertidos en o usados para generar los resultados del negocio. Ejemplos incluyen: "Dólares gastados en investigación y desarrollo", "Fondos para capacitación de los empleados"",Conocimientos y habilidades de los nuevos contratados" y "Calidad de las materias primas".

KPI de Salida miden los resultados financieros y no financieros de las actividades del negocio. Ejemplos incluyen: "Ingresos", "Número de nuevos clientes" y "Porcentaje de incremento en los empleados de tiempo completo". Tres KPI de salida que son usados normalmente por los  ejecutivos incluyen:

Retorno sobre la inversión (ROI): El retorno sobre la inversión representa las ganancias generadas por el uso de los activos de la empresa, unidad o grupo o en un proyecto.  El ROI es útil para los altos ejecutivos, ejecutivos de finanzas, miembros del consejo y accionistas. Una manera de expresar el retorno sobre la inversión es dividir el Ingreso Neto (ingresos menos gastos menos cualquier pasivo, como impuestos) por los Activos Totales. El ROI mide qué tan eficazmente son usados los recursos por los ejecutivos y se calcula como sigue:

ROI = Ingreso Neto/ Activos Totales

Valor Económico Agregado (EVA)™: El EVA, popularizado en los años 90 por la empresa consultora Stern Stewart & Co., se define como el valor de la actividad de la empresa que queda después de restarle el costo de realizar esa actividad y el costo del capital físico y financiero empleado para generar esas utilidades. En el campo de las finanzas corporativas, el EVA es la manera de determinar el valor creado sobre el rendimiento requerido por los accionistas de la empresa. También es útil para la alta dirección, consejos de administración y accionistas y otros inversionistas. El EVA se calcula así:

EVA = Utilidad Neta de operación después de impuestos menos el producto de Activos netos operativos multiplicado por el Costo promedio ponderado de capital

Los accionistas de una empresa reciben un EVA positivo cuando el rendimiento del capital empleado en las operaciones del negocio es mayor al costo de capital (ajustado por el riesgo).

Participación de Mercado: El porcentaje de ventas en un segmento o sub-segmento que cubre la empresa en una determinada industria.

Los tres tipos de KPI —de proceso, de entrada y de salida— generan información valiosa sobre el  desempeño.  Una mezcla de los tres tipos asegura un panorama amplio del desempeño de su unidad u organización.

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Activity

Escoja el KPI adecuado

Indicadores clave de desempeño

Tres tipos de KPI

Actividad: Escoja el KPI adecuado

Usted quiere medir la eficiencia de diferentes procesos usados en su departamento. ¿Cuál de los siguientes representa el KPI que le ayudará a medir la eficiencia de su proceso?

Incremento del porcentaje de ingresos

No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a medir los resultados financieros de las actividades de su departamento (incluyendo las iniciativas de ventas y marketing), no la eficiencia de los procesos usados en su departamento.

Los fondos aprobados para investigación de mercado

No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a medir los recursos asignados para generar utilidades en su empresa; en este caso, los fondos destinados a la investigación de mercado para producir conocimiento sobre las preferencias del cliente.

Número de semanas para cubrir un puesto vacante en el departamento

Opción correcta. Este KPI le ayudará a medir la eficiencia de sus procesos de reclutamiento y selección.

Como cabeza de su división recientemente ascendido, le gustaría aclarar cómo los activos se han invertido para generar los principales resultados de la empresa. ¿Cuál de los siguientes representa un KPI que le dará este tipo de información?

Número de clientes que compran productos adicionales después de su primera compra

No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a medir la eficiencia de un proceso (en este caso, las iniciativas de fidelización del cliente), no los activos empleados para generar los resultados de la empresa.

Experiencia tecnológica de los empleados

Opción correcta. La experiencia en tecnología de los empleados es un activo que, cuando se usa de forma inteligente, puede ayudar a su división a alcanzar resultados valiosos para su empresa, como el desarrollo de innovaciones o nuevos productos o servicios.

Porcentaje de ventas cubierto por su empresa dentro de la industria

No es la mejor opción. Este KPI representa la participación de mercado, que mide un resultado no financiero de las actividades, no los activos empleados para generar los resultados de la empresa.

Su jefe ha anunciado un nuevo plan para mejorar la comprensión de los resultados, financieros y no financieros, generados por las diferentes actividades de su empresa. ¿Cuál de los siguientes KPI generaría el tipo de información que su jefe quiere?

Recursos presupuestales asignados a programas comunitarios de su departamento

No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a medir los activos y recursos empleados para generar los resultados de la empresa; en este caso, los dólares invertidos en programas de la comunidad que mejoran la reputación de su empresa en la comunidad. Esto no le ayudará a cuantificar los resultados financieros o no financieros (cambios en la conciencia pública y la percepción de su empresa) producidos por esas actividades.

Número de personas con las que debe hablar un cliente antes de poder resolver su problema o queja

No es la mejor opción. Este KPI le ayudará a medir la eficiencia del proceso de servicio al cliente. No le permitirá cuantificar los resultados financieros o no financieros (satisfacción del cliente con el proceso de servicio al cliente) generados por las actividades de su departamento.

Incremento en el porcentaje  del número de empleados que se quedan más de un año

Opción correcta. Este KPI le ayudará a medir los resultados (en este caso no financieros) de la lealtad de los empleados.

Aspectos diferentes del desempeño de su empresa requieren diferentes KPI. Escoja el KPI adecuado para el aspecto de desempeño particular que quiere medir.

Exit activity

KPI y usted

Si no sigue la partitura, sólo está practicando y no tocando de verdad.
—Vince Lombardi

Aun cuando su jefe no requiera que usted de seguimiento a KPI de proceso, entrada o salida, es vital que se familiarice con estos indicadores debido a muchas razones:

Puede ser que escuche esos términos frecuentemente en su organización.

Quiere entender cómo su organización define los factores que determinan el éxito. Por ejemplo, dónde está la mayor asignación de recursos.

En muchas industrias los investigadores externos (como J.D. Power & Associates) usan KPI para  medir cómo su empresa se comporta frente a su competencia. Si usted pregunta a un consultor necesita entender los KPI.

Estos indicadores le ayudarán a definir su papel en contribuir a que su organización alcance sus metas.

Además, aumentará su credibilidad y valor como ejecutivo si puede demostrar que comprende los KPI de su unidad y de su empresa.

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KPI en acción

¿Quién usa los KPI? Los ejecutivos de todos los niveles de la organización pueden seguir los indicadores clave de desempeño para evaluar cómo los grupos están alcanzando los objetivos de la empresa, si su desempeño está mejorando o empeorando y cómo se compara el desempeño del grupo con otras unidades o grupos dentro de la organización y en empresas rivales.

Considere estos ejemplos:

Un CEO examina el retorno sobre la inversión (ROI) de cada división o el flujo de efectivo de su empresa por mes y por trimestre y compara los resultados con los de sus competidores.

Un ejecutivo de servicio al cliente da seguimiento a la calidad de los servicios usando encuestas. Si la encuesta sugiere que la calidad del servicio está cayendo, pudiera necesitar agregar más ejecutivos de cuenta para mejorar los niveles de servicio.

Un administrador de prestaciones vigila cuántas solicitudes ha procesado su grupo durante el presente año y lo compara con las procesadas el año anterior. Un incremento, por ejemplo, pudiera sugerir que es tiempo de invertir en un software de prestaciones que acelere el procesamiento de las solicitudes.

Un ejecutivo de desarrollo de proyectos evalúa la relación de ventas de nuevos productos con las ventas totales. Decide que su grupo  necesita invertir más en investigación y desarrollo para aumentar esa razón financiera.

Un empleado de recursos humanos calcula el porcentaje de empleados que acuden de manera voluntaria a los programas de capacitación ofrecidos por la empresa y compara el resultado con el porcentaje meta. Una caída indica que el programa no es exitoso y apresura una indagación para encontrar la razón, posiblemente ahorrando a la empresa  miles de dólares en programas de capacitación ineficaces.

Un experto en comunicaciones revisa los resultados de una encuesta para ver si los trabajadores comprenden la estrategia corporativa de la empresa. Una falta de entendimiento puede sugerir la necesidad de que el CEO u otros altos ejecutivos presenten de manera más clara la estrategia, o la necesidad de llegar a los empleados a través de otros canales.

Si ha asumido recientemente su rol como ejecutivo, pudiera no saber todavía cuáles KPI se usan en su unidad o grupo. ¿Cómo puede saberlo? Pregunte a su jefe qué medidas ha estado usando su grupo para dar seguimiento a su desempeño. Si su unidad tiene un analista de negocios, vea si está disponible para comentar sobre los KPI de su unidad y otras métricas de desempeño.

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See Also

Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave de desempeño

Sistemas de medición de desempeño

¿Qué es un sistema de medición del desempeño?

¿Cómo puede usted tener una visión amplia de cómo se está desempeñando su empresa? A través de un sistema de Medición del Desempeño.

Idea clave

Como muchas organizaciones, su empresa puede estar usando un sistema formal de Medición de Desempeño (PM, por sus siglas en inglés),un grupo de objetivos estratégicos y métricas de desempeño (incluyendo KPI) aplicados en toda la empresa. Los sistemas PM permiten a los ejecutivos ver cómo los resultados generados por las diferentes unidades se combinan para influir en los resultados de toda la empresa. Así, el sistema PM proporciona a los ejecutivos  una visión amplia y de alto nivel del desempeño de su organización,y una comprensión de cómo las diferentes partes de la empresa trabajan en conjunto para producir los resultados del negocio.

En muchas empresas que usan un sistema PM, los altos ejecutivos recomiendan la adopción del sistema y gestionan su implementación. Pero una vez que el sistema se ha establecido, todos los ejecutivos y los empleados de la organización contribuyen con él y lo usan. Pero ¿cómo? Definen metas individuales que respalden las metas de la unidad y de la empresa, y generan información del desempeño que los supervisores pueden introducir al sistema.

¿Cómo puede usted tener una visión amplia de cómo se está desempeñando su empresa? A través de un sistema de Medición del Desempeño.

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Beneficios de un sistema PM

Los sistemas de medición del desempeño ofrecen muchos beneficios. Los más importantes:

Permiten a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) métricas para cada objetivo estratégico puesto por su unidad y empresa. Si notan que el desempeño queda corto en relación a los objetivos (por ejemplo, "Nuestro objetivo era reducir los errores en el procesamiento de órdenes  en 10%, pero sólo redujimos 5%) los ejecutivos pueden tratar las causas  y mejorar continuamente el desempeño.

Muestran  cómo el desempeño en diferentes partes de la empresa afecta el de otras partes.

Por ejemplo, una empresa puede encontrar que si el personal de logística alcanza el objetivo de "Acelerar el tiempo de entrega de pedidos en 10%" ayuda al grupo de servicio al cliente a alcanzar su objetivo de "Aumentar la satisfacción del cliente en 15%".

Al ver estas interrelaciones las empresas pueden tomar decisiones mejor informadas. Por ejemplo, pueden incrementar un presupuesto, añadir nuevas contrataciones o introducir un proceso más eficiente para mejorar el  desempeño, en vez de adivinar cuáles son los factores que necesitan ser abordados.

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Panel de control

Posiblemente la forma más simple de un sistema de PM, el Panel de Control o la cabina, combina las numerosas métricas, objetivos e información de desempeño de la empresa en un solo documento, impreso o en línea (como una hoja de trabajo), que se prepara cada mes, trimestre o con otra periocidad.

He aquí un ejemplo de Panel de Control:

Un Panel de Control permite a los ejecutivos asimilar fácilmente la información agregada de desempeño. Además, muchos paneles de control usan el código de "semáforo" para evaluar el desempeño en cada métrica, permitiendo a los líderes identificar y tratar los problemas rápidamente.

Por ejemplo, la luz roja indica que el desempeño está significativamente por debajo del objetivo; amarilla, un poco por debajo del objetivo; verde, en o sobre el objetivo.

Mientras los paneles de control han sido usados tradicionalmente por altos ejecutivos, muchas empresas están adaptando los paneles de control para los gerentes del nivel operativo.

Por ejemplo, en una aerolínea el gerente encargado de almacenar los alimentos a bordo puede ver un panel de control diferente al que ve el gerente de compras de combustible. Pero el panel de control de cada gerente muestra también cuáles aviones vuelan a dónde.

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Sistemas de Mejora de Calidad

Los sistemas de mejora de calidad tienen muchas formas, incluyendo los siguientes:

Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Popularizado por el fundador de la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés) Dr. W. Edwards Deming, este marco ayuda a los ejecutivos a establecer un ciclo de mejora continua. El ciclo comprende estos pasos: (1) Planear: Identificar un problema de desempeño y los procesos que lo afectan. (2) Hacer: Explorar las soluciones potenciales e implementar una. (3) Verificar: Evaluar cuán bien está funcionando su solución. (4) Actuar: Si su solución funciona bien, institucionalícela y busque otra oportunidad de mejora, si no, regrese al paso 1.

Seis Sigma. Con raíces que se remontan a  1920, Seis Sigma es un enfoque dirigido de información y medición que ayuda a los ejecutivos a mejorar constantemente los procesos a través de la reducción de errores. Muchas empresas que usan Seis Sigma la aplican a todos sus procesos de negocio: manufactura, desarrollo de productos, surtido de pedidos, servicio al cliente, etc.

Programa Baldrige National Quality Program. Establecido en 1987 por una acta del Congreso, el  Baldrige National Quality Program fue desarrollado por el  National Institute of Standards and Technology de Estados Unidos (el programa lleva el nombre de Malcolm Baldrige, que sirvió como secretario de comercio de 1981 a 1987). El programa Baldrige define criterios para un desempeño de alta calidad en muchas áreas, como liderazgo, palnificación estratégica, enfoque al cliente y conocimientos de gestión. El programa Baldrige tiene un equivalente europeo:  The European Foundation for Quality Management. Cada año, las empresas pueden postular al Premio Malcolm Baldrige Award que reconoce a las organizaciones por sus logros en categorías específicas: manufactura, pequeños negocios, educación y cuidados de la salud.

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Cuadro de Mando Integral

Presentado en 1992 por el profesor de Harvard Business School Robert Kaplan y el  Dr. David Norton, que encabezaba una firma de consultoría en administración, el sistema Cuadro de Mando Integral (BSC) reconoce que el desempeño financiero es sólo una parte de un panorama más amplio del desempeño de la organización. El sistema busca equilibrar la "perspectiva" financiera de la empresa con tres "perspectivas" no financieras: clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral. Las empresas que implementan la metodología del BSC desarrollan y usan dos poderosas herramientas:

Mapa estratégico: Un documento de una sola página, el mapa estratégico detalla gráficamente la teoría de los ejecutivos sobre la estrategia de la organización y las relaciones de causa y efecto entre las cuatro perspectivas del BSC. Muestra los objetivos estratégicos de cada perspectiva y cómo afectan el desempeño de los objetivos de otras perspectivas. Muchas empresas desarrollan un mapa de estrategia a nivel corporativo al igual que mapas estratégicos para cada división, unidad y departamento. Este mapa, hasta el nivel más bajo, contiene los objetivos que soportan el mapa al más alto nivel.

Un ejemplo de un mapa estratégico se presenta a continuación:

Imagen adaptada de Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Robert S. Kaplan y David P. Norton

Cuadro de Mando: El Cuadro de Mando contiene las métricas, objetivos y la información del desempeño actual para cada objetivo del mapa estratégico. Las empresas tienen un cuadro de mando a nivel corporativo que está ligado a los niveles inferiores de la empresa y da soporte a los cuadros de mando de las unidades. Las organizaciones frecuentemente automatizan sus cuadros de mando con un software especial. Cuando los ejecutivos dan de alta información en los cuadros de mando, la información se agrega automáticamente al cuadro de mando de más alto nivel para ver el desempeño de la empresa. El software también permite a los ejecutivos distribuir y analizar fácilmente los reportes.

Adoptado por corporaciones, organizaciones sin fines de lucro y entidades del sector público (incluyendo agencias gubernamentales, municipios y fuerzas armadas) el BSC es usado ampliamente para funciones estratégicas.

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¿Qué sistema de PM usa su organización?

Si usted no sabe si su empresa ha adoptado un sistema de PM o cuál está usando, ¿cómo puede saberlo? La manera más rápida es preguntar a su jefe. Además, muchas organizaciones publican artículos sobre su sistema de PM en periódicos de la empresa y se refieren a él en los reportes anuales y otras publicaciones. En algunas organizaciones, un equipo de capacitación brinda entrenamiento en el sistema a los empleados antiguos y nuevos.

Busque todas estas fuentes de información si es necesario. Y preste atención cuando escuche en algún discurso del CEO o en alguna reunión de personal sobre algún sistema de PM.

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See Also

Hoja de trabajo para comprender el sistema de medición de desempeño de su empresa

La medición del desempeño como un proceso

Haga de la medición del desempeño una parte de su trabajo

Evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de la medición del desempeño es parte de su trabajo como ejecutivo.

Idea Clave

Aun cuando su empresa haya adoptado o no un sistema amplio de medición del desempeño, puede generar importantes beneficios para su empresa al hacer de la medición de desempeño una parte constante de su trabajo. ¿Cómo? Cuando evalúa los resultados de su grupo y descubre las causas detrás de los cambios preocupantes en sus resultados, puede realizar las intervenciones que necesita su grupo para mejorar su desempeño y así ayudar a su empresa  a generar mejores resultados.

¿Cómo puede usar mediciones para gestionar mejor el desempeño de su grupo? Necesita primero entender el proceso de medición de desempeño. El proceso de medición del desempeño se divide en tres fases. En la primera fase, usted decide qué quiere medir. En la fase dos, recaba información del desempeño.En la fase tres interpreta la información que recolectó.

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See Also

Pasos para medir el desempeño

Consejos para empezar un proceso de medición de desempeño

Fase 1: Decida qué medir

En esta fase, usted:

Define sus objetivos

Por ejemplo: "Aumentar la satisfacción del cliente", "Disminuir los accidentes de trabajo" o "Recortar gastos".

Define los factores críticos de éxito (CSF): los componentes que llevan a alcanzar con éxito los objetivos; en otras palabras, se deben tomar acciones de manera colectiva para alcanzar el objetivo dado.

Por ejemplo, los CSF para el objetivo "Aumentar la satisfacción del cliente" pueden incluir "Reducir la rotación del personal de ventas" y "Mejorar el desempeño en la entrega a tiempo".

Define métricas de desempeño: los parámetros que usará para evaluar si está cumpliendo con los CSF.

Por ejemplo, "Promedio de permanencia de un vendedor en el departamento", "Número de renuncias del personal de ventas por trimestre", y "Porcentaje de órdenes entregadas en  +/- seis horas de la hora prometida de entrega".

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Fase 2: Recabe la información de desempeño

Durante esta fase, usted:

Establece los objetivos de cada métrica

Por ejemplo, "Una reducción de 8%-10% en la rotación del personal de ventas durante la segunda mitad de nuestro año fiscal", y "98% de las órdenes entregadas a tiempo".

Recaba información de desempeño

Por ejemplo, cuente el número de empleados de ventas que dejaron la empresa durante los últimos seis meses del año fiscal y registre el tiempo de entrega de todas las órdenes del último trimestre.

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Fase 3: Interprete la información de desempeño

En esta fase, usted:

Analiza la información de desempeño

Por ejemplo, dé seguimiento al número de salidas del personal del departamento de ventas que se dan en cada trimestre y determine si está en el camino de reducir la rotación de personal en 8%–10% como lo planeó. Al analizar la información, puede querer examinar las razones documentadas de las salidas del personal de ventas. Por ejemplo, renuncias, transferencia a otro departamento, haber aceptado un puesto similar con un competidor o jubilación.

Prueba su sistema de medición

Por ejemplo, pregunte si alguna métrica debe ser cambiada para representar más acertadamente el objetivo que usted trata de alcanzar o si los objetivos deben ser cambiados a niveles más apropiados.

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Decidir qué medir

Vista General

En la primera fase del proceso de medición del desempeño, usted decide qué aspectos del desempeño de su grupo quiere medir. Usted define sus objetivos, factores críticos de éxito (CSF) y métricas de desempeño.

Si su empresa usa un sistema formal de medición de desempeño (PM), uno o más de estos elementos deben ser definidos para su grupo por los altos ejecutivos de la organización o de la unidad que supervisan el sistema de medición de desempeño. La información de desempeño que recaba debe estar en un formato que sea compatible con el sistema de toda la empresa.

Si su organización no tiene un sistema formal de PM y quiere dar seguimiento al desempeño de actividades importantes, necesitará generar sus propios objetivos, CSF y métricas

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Defina sus objetivos

Definir objetivos claros es el primer paso para medir el desempeño.

Idea clave

Sus objetivos representan lo que usted quiere alcanzar para mejorar diferentes aspectos del desempeño de su grupo. Para hacer un brainstorming sobre los objetivos, reúnase con sus colegas y subordinados de su grupo y hágales las siguientes preguntas:

¿Qué espera lograr nuestro grupo al medir el desempeño?

Por ejemplo, ¿espera su grupo identificar soluciones a problemas recurrentes? ¿Mejorar la eficiencia del proceso en general? ¿Determinar las recompensas para niveles de desempeño determinados para los empleados?

¿Qué debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo la estrategia de la  empresa?

Por ejemplo, si la estrategia de su empresa se centra en la excelencia operativa (mejorando la eficiencia), usted puede establecer los objetivos de su grupo como "Incrementar los ingresos por venta por empleado", "Bajar los costos indirectos", o "Reducir los accidentes en el lugar de trabajo".

¿Cómo podemos dar mejor servicio a nuestros clientes? Sean sus clientes internos o externos, piense sobre cómo brindarles un excelente servicio.

Por ejemplo, si usted es líder de un grupo de recursos humanos, sus objetivos pueden ser "Desarrollar futuros líderes en la organización", "Ayudar a los ejecutivos a retener a los empleados talentosos" y "Promover una cultura de colaboración". Si usted es líder de un grupo de desarrollo de productos, sus objetivos pueden incluir "Incrementar la innovación", "Actualizar los productos más frecuentemente" y "Hacer los productos más fáciles de usar".

¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos de trabajo? Algunas veces los problemas del proceso pueden ser traducidos a ideas para los objetivos.

Por ejemplo, suponga que usted es líder de grupo en el departamento de contabilidad y sus subordinados tienen dificultad para cumplir con los plazos establecidos. En este caso, puede definir objetivos como "Completar los reportes de cuentas por cobrar a tiempo", "Pagar a los Proveedores de acuerdo a sus términos" y "Procesar el rembolso de gastos a los empleados de acuerdo a lo programado".

¿Qué nuevas habilidades o conocimientos necesitamos? Los objetivos para mejorar las habilidades y conocimientos de sus empleados pueden incluir: "Aprovechar mejor las oportunidades de capacitación", "Mejorar la distribución del conocimiento", etc..

Después de realizar el brainstorming para los objetivos, revise su lista para identificar los más importantes, es decir, aquellos objetivos que afectan a  la estrategia de la unidad o de la empresa o que le ayudarán a resolver problemas serios de desempeño. Trate de reducir su lista para llegar a un número manejable de cinco a siete objetivos.

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Personal Insights

Establecer metas claras y alcanzables

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Consejos para definir objetivos

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Ejecución Estratégica

Decidir qué medir

Defina sus objetivos

Establecer metas claras y alcanzables

Perspectiva Personal

Lo más importante es tener una perfecta comprensión de las situaciones que enfrenta una empresa y del entorno en la que opera para, como resultado de comprender ese entorno, poder establecer metas significativas.

Por  ejemplo, si tiene, como yo en este momento, una empresa que opera en más de 50 países no es necesario que cada alto ejecutivo siga exactamente el mismo objetivo. Para nuestro negocio en China, por ejemplo, hay una enorme oportunidad de crecimiento. Así que la meta para la persona que trabaja en la unidad de negocios en China es buscar nuevas inversiones y formas de poner a trabajar el dinero. Si usted toma el otro extremo , que en mi caso pudiera ser Suiza, donde el mercado está completamente maduro y satisfecho, la meta del ejecutivo a cargo es mejorar la eficiencia de la operación. Así, estará buscando hacer la misma  cantidad de negocios de una manera más eficiente, mientras que su contraparte en China estará simplemente buscando hacer más negocios.

La lección es que establecer metas claras viene de un verdadero entendimiento del entorno de negocios en el que está operando. Otra consideración importante, y es una palabra que no creo que exista en inglés, es "do-ability" (factibilidad); esto quiere decir, ¿es actualmente alcanzable esta meta? Una de las peores cosas que puede hacer es decirle a un ejecutivo a cargo de las operaciones: "Aquí está su meta" y éste se le queda mirando y le responde: "Esto es imposible". Todos estamos familiarizados con esto en nuestra vida diaria. Si le dice a un niño: "Quisiera que brincaras sobre una valla de 10 metros", el niño obviamente sabe que no puede hacerlo y estará muy enojado. De la misma manera,  si usted establece, como a veces lo hacen algunas personas, metas de negocios que son completamente inalcanzables, hará que el CEO se sienta muy poderoso y piense que estableció para las personas un objetivo amplio, pero el objetivo es inalcanzable y el único resultado que obtendrá será ejecutivos muy decepcionados y una sensación general de haber fallado.

Las empresas deben responder a la competencia y al cambio,  decidiendo cómo usar mejor sus recursos para alcanzar las metas globales. Los directores ejecutivos son líderes de este proceso al establecer una estrategia clara y alcanzable.

Roger Parry

Presidente, Clear Channel International

Roger Parry se desempeñó los primeros siete años de su carrera como reportero y productor de la BBC y de comerciales de radio y televisión.

Fue consultor con McKinsey & Co, donde se dedicó a estrategias de marketing e integración después de la fusión. Después fue director de desarrollo de Aegis Group. En este puesto, fue parte del equipo que manejó exitosamente la reestructuración y refinanciamiento de Aegis en 1992.

Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando fue adquirido por Clear Channel.

Roger Parry fue por seis años director ejecutivo de Clear Channel Internacional, un líder mundial de medios de comunicación que se dedica a la radio, la publicidad y el entretenimiento en vivo. Llegó a ser presidente de la empresa en 2004.

También es presidente de Johnston Press, Future plc y Mobile Streams.

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Defina los factores críticos del éxito

Si no puede medir lo que quiere, no caiga en la trampa de querer lo que sí se puede medir.
—Robert S. Kaplan y David P. Norton

Para cada objetivo en su lista final, decida qué dos o tres acciones  le ayudarán a su grupo alcanzar ese objetivo. Esos son sus factores críticos de éxito (CSF). El siguiente cuadro muestra ejemplos.

Ejemplos de factores críticos de éxito

Objetivo

Factores Críticos de éxito

"Reducir accidentes en el lugar de trabajo"

"Capacitar a los empleados en el uso apropiado de los equipos".

"Proporcionar equipos y uniformes de seguridad".

"Inspeccionar regularmente el taller para verificar que cumple con las reglas de seguridad".

"Mejorar la distribución del conocimiento"

"Mejorar la capacitación de las nuevas contrataciones".

"Establecer recompensas o aceptar nuevas ideas".

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Defina métricas de desempeño

Sus métricas de desempeño indican cómo va a determinar si está llevando bien los factores críticos de éxito que ya había identificado, e indican el tipo de información que necesita recabar. Puede traducir cada CSF en uno o más métricas, como se ve en el siguiente cuadro.

Ejemplo de Métricas de Desempeño

Factor Crítico de Éxito

Métrica de Desempeño

"Capacitar a los empleados en el uso apropiado del equipo"

"Número de empleados que completan el curso de capacitación al final del trimestre"

"Establecer recompensas por compartir o aceptar nuevas ideas"

"Número de nuevas ideas adoptadas por las unidades de negocio"

"Número de mejores prácticas incluidas en el sistema de gestión del conocimiento de la empresa"

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Activity

Correlacione la métrica

Decidir qué medir

Defina métricas de desempeño

Actividad: Correlacione la métrica

Escoja la mejor medida de desempeño para este factor crítico de éxito: Mejorar la satisfacción del cliente.

Aumentar las ventas en seis meses

No es la mejor opción. Esta métrica va a medir algo que puede resultar en una mejora de la satisfacción del cliente, pero no es un método específico y directo de verificar el desempeño frente al CSF

Porcentaje de clientes que reportan un aumento en su satisfacción en las encuestas

Opción correcta. Esta métrica es una buena medida del CSF. Usar la información de las encuestas de  satisfacción del cliente es una buena manera de cuantificar un factor de éxito subjetivo  como lo es mejorar la satisfacción del cliente.

Disminuir la rotación de personal

No es la mejor opción.  No es una medida eficaz  del CSF porque no es una métrica que identifica un desempeño relacionado con la mejora de la satisfacción del cliente.

Número de nuevos productos ofrecidos durante el año

No es la mejor opción. Aun cuando los nuevos productos pueden alegrar a los clientes, no es una métrica que mida específicamente algo relacionado con la satisfacción del cliente.

Escoja la mejor medida de desempeño para este factor crítico de éxito: Mejorar el desempeño del personal de ventas

Número de nuevos empleados contratados

No es la mejor opción. Esta métrica de desempeño no mide algo directamente relacionado con la mejora del desempeño del personal de ventas

Aumento de costos de capacitación por empleado

No es la mejor opción. Aun cuando esta métrica puede resultar en un incremento en ventas, no es una buena manera de medir el desempeño del personal de ventas.

Disminución en la tasa de productos defectuosos

No es la mejor opción. Aun cuando esta métrica puede resultar en un incremento en ventas, no es una buena manera de medir el desempeño del personal de ventas.

Aumento del número de ventas a nuevos clientes

Opción correcta. El aumento en el número de ventas a nuevos clientes es una métrica fácilmente cuantificable y que repercutirá directamente en el CSF de mejora del desempeño del personal de ventas.

Escoja la mejor medida de desempeño para este factor crítico de éxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso

Disminuir el porcentaje de productos defectuosos

No es la mejor opción. A pesar de que una capacitación exitosa puede resultar en menos productos defectuosos, esta métrica en sí misma no mide el éxito de capacitar a nuevos empleados.

Porcentaje de empleados aprobados en la evaluación del nuevo proceso

Opción correcta. El porcentaje de empleados aprobados es una métrica excelente para medir el éxito de la capacitación de los empleados.

Aumento en el gasto de publicidad

No es la mejor opción. Los nuevos gastos de publicidad no son una métrica eficaz para medir el desempeño de la capacitación de nuevos empleados.

Incremento los ingresos totales

No es la mejor opción. Aun cuando el ingreso total puede incrementarse como resultado del nuevo proceso de capacitación, no es suficientemente específico para ser un métrica eficaz para este CSF

Cuando usted comprende cómo los CSF se traducen en métricas del desempeño, puede caminar un paso más para recabar la información que necesita. ¿Puede identificar las mejores métricas de desempeño para diferentes factores críticos de éxito?

Exit activity

Tome en cuenta la fuente

En métricas definidas, el tipo de información que va a necesitar y las fuentes de información que va a utilizar requieren de consideraciones importantes. Pregúntese:

¿Dónde encontrará la información que necesita? En algunos casos su organización ya tiene la información que puede usar, como la participación de los empleados en cierto programa de capacitación. En otros casos, necesitará recabar la información usted mismo, lo que puede requerir establecer nuevos procesos y sistemas. La información puede también provenir de fuentes externas.

Por ejemplo, su empresa puede haber contratado un proveedor para dar seguimiento al número de empleados inscritos en programas de beneficio.

¿Cómo puede recabar información subjetiva?  Las métricas de desempeño requieren tanto de información objetiva como subjetiva.

Por ejemplo, para dar seguimiento a la métrica "Porcentaje de aumento en los ingresos por ventas", usted recaba información objetiva (cambios en los ingresos por ventas en un período de tiempo).

Pero ¿cómo recaba información para dar seguimiento a la métrica "Porcentaje de aumento en la satisfacción del cliente"? En este caso, usted necesitará recabar información subjetiva, como comentarios o calificaciones en la encuestas a los clientes. Incluso la información subjetiva debe ser cuantificada.

Por ejemplo, exprese la satisfacción del cliente en una escala del 1 al 5 para permitir comparaciones  y resaltar oportunidades de mejora.

¿Puede usar información combinada? Si quiere tener el panorama completo del desempeño de su grupo, considere usar métricas que requieren de información combinada; esto es, información de numerosas fuentes consolidadas en un número. Ejemplos muy conocidos incluyen el índice bursátil S&P 500 y el índice automotor J.D. Power de satisfacción del consumidor.

Un ejemplo de información combinada que puede usar para medir el desempeño es un "índice de marca", que pudiera combinar, por ejemplo, el presupuesto de publicidad, porcentaje de la audiencia alcanzada y la impresión de marca (lo que las personas piensan de la marca de la empresa en una encuesta). Como los componentes de las medidas son desiguales, tal vez necesiten un ajuste matemático para ajustarse adecuadamente.

¿Es confiable su información? Mientras define las métricas, haga todo lo que pueda para asegurar la confiabilidad de la información que necesita recabar.

Por ejemplo, ¿estará actualizada la información? ¿Estará suficientemente detallada? ¿Exacta? ¿Comprobable? ¿Estará disponible con la frecuencia necesaria para poder dar seguimiento a las métricas de desempeño?

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Consejos para crear métricas de desempeño

Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del desempeño medir

Recabar información de desempeño

Establezca objetivos

¿Contra qué estándares está midiendo el desempeño? ¿Qué resultados quiere ver reflejados en la información del Panel de Control?

En la segunda fase del proceso de indicadores de desempeño, usted recaba y verifica la confiabilidad de las métricas que identificó. Empiece esta fase estableciendo objetivos para cada métrica que ha definido.

Los objetivos representan el desempeño que quiere ver en cada una de sus métricas. El cuadro siguiente muestra ejemplos.

Ejemplo de objetivos

Métrica de Desempeño

Objetivo

"Número de empleados que completan y aprueban el curso de capacitación al final del trimestre".

"Todos los empleados completan el curso de capacitación con una calificación final de 80 sobre 100, al final del trimestre".

"Porcentaje de productos existentes actualizados con las nuevas características en un plazo de seis meses".

"85% de los productos existentes están actualizados".

"Índice de satisfacción del cliente".

"Alcanzar 85% de clientes que estén muy satisfechos o extremadamente satisfechos, lo que representa un aumento de 15% en la satisfacción del cliente al final del año".

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El arte de objetivos realistas

Establecer objetivos es casi un arte. Por ejemplo, usted quiere establecer objetivos que inspiren a las personas a tener un desempeño excepcional. Pero no quiere poner objetivos tan altos que sus subordinados supongan que no los podrán alcanzar y, por lo tanto, no querrán ni intentarlo. Además, debe pensar cuáles son objetivos razonables.

Por ejemplo, si usted busca una tasa de defectos de 100 partes en un millón (PPM), pero la tasa de defectos de procesos similares en su industria va del rango de 400 a 1000 PPM, su objetivo no será realista.

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Personal Insights

Tener una visión de largo plazo

Recabar información de desempeño

El arte de fijar objetivos realistas

Tener una visión de largo plazo

Perspectiva personal

Hay muchos ejemplos de cómo debe mirar constantemente hacia adelante.

Hace poco estaba viajando de regreso de Las Vegas y estábamos volando sobre el Gran Cañón. Empecé a delinear dónde veía a Cobra Beer en 2010 y era el dibujo de un mapa del mundo y lo que haríamos en cada país;qué cerveza haríamos, dónde haríamos la cerveza, cuántas ventas tendríamos en las diferentes partes del mundo, qué productos tenemos y qué objetivo de rotación buscaríamos y alcanzaríamos en 2010. Lo llamé mi Plan Gran Cañón. Realmente vamos hacia allá y es un largo camino para llegar, pero es una meta; es un objetivo.

La visión de largo plazo es una cosa, pero siempre tiene que buscar descomponerlo y establecer pequeñas metas intermedias a lo largo del camino. Entonces, usted debe tener  la capacidad de ver el panorama completo, pero sin perder la capacidad de ir directamente a los pequeños detalles.

Usted siempre debe mirar hacia adelante y ver mucho más allá. Por otra parte, debe tener puesta su mirada en lo que pasa en su negocio todos los días; ahí es donde está el trabajo.

En cualquier etapa que esté su empresa, piense siempre en el largo plazo. Al ver hacia adelante, puede establecer sus objetivos y metas y tener un benchmark definido y real con el cual medir su progreso y su éxito.

Lord Karan Bilimoria

Fundador y  CEO, Cobra Beer

Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera en Ernst & Young en 1982, donde trabajó por cuatro años en auditoria, impuestos, capacitación y contabilidad.

Calificó como  Chartered Accountant en 1986 y se graduó en Leyes en Cambridge University en 1988. Trabajó después en Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford) como consultor de contabilidad.

En 1989 se fue a la revista European Accounting Focus como director de ventas y marketing.

Más tarde en ese año fundó Cobra Beer, realizando su deseo de desarrollar una cerveza lager premium con menos gas, que se pareciera a las bebidas de malta.

Después se extendió a otros mercados con el lanzamiento de General Bilimoria Wines en 1999 y Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. También fundó curryzone.com y es el fundador y presidente de Cobrabyte Technologies.

Adicionalmente, Lord Bilimoria es presidente del consejo de Government's National Employment Panel's Small and Medium-Sized Enterprise. También es vicepresidente de la London Chamber of Commerce y de la Industry's Asian Business Association. Recibió su nombramiento como Lord en 2006.

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Use benchmarking

¿Cómo lidia con desafíos mientras establece objetivos? El benchmarking puede ayudar.

Use la información de asociaciones comerciales, publicaciones de la industria, internet y fuentes externas para hacer un benchmark o comparar su desempeño y sus métricas con los de otras empresas. Algunos son muy conocidos, como los ranking J.D. Power. También considere fuentes internas de benchmarking, como la información de desempeño de otros grupos que llevan a cabo procesos similares o tienen metas parecidas a las suyas. Entonces ponga objetivos que parezcan razonables a la luz de la información del benchmarking que recabó.

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Personal Insights

Si no está siendo mejor, está siendo peor

Recabar información de desempeño

Use benchmarking

Si no está siendo mejor, está siendo peor

Perspectiva Personal

Uno de los conceptos que es verdaderamente esencial si quiere que su organización tenga un alto desempeño, es el concepto de la mejora continua. Es casi un cliché, pero realmente es algo que se debe integrar a la cultura y debe manifestarse en el comportamiento diario. La base es: "Necesito encontrar la manera de hacer las cosas un poco mejor hoy de lo que lo hice ayer". Si usted puede promover esto en la cultura de su organización, pasarán grandes cosas.

Una gran parte de esto es cómo realiza un benchmarking con sus resultados. Por muchos, muchos años, como una empresa privada, Domino's hizo benchmarking contra ellos mismos, sin ver el mundo exterior. Estábamos muy orgullosos del hecho que por muchos años tuvimos ventas positivas en tiendas similares, lo que es un gran indicador financiero de crecimiento y éxito en el mundo minorista. Bueno, esas son las buenas noticias.

La mala noticia es que durante esos años nuestros competidores crecieron a una tasa más rápida. Así que, en realidad les estábamos cediendo participación de mercado. Al mismo tiempo, estábamos organizando celebraciones internas por el hecho de que contra nuestras propias métricas internas lo estábamos haciendo bien.

No debemos solamente ver nuestros mejores resultados en el pasado y resignarnos al comportamiento que tenemos frente al benchmark, sino también necesitamos ver el mundo alrededor nuestro, ver a nuestros competidores. Y en muchos casos desearía que viéramos al mejor de la clase. ¿Quién, allá afuera, está haciendo el mejor trabajo en esta área partícular de negocios? Encuentre cuáles son sus resultados y comience a trabajar para alcanzar ese nivel de desempeño.

Aceptamos la mediocridad porque escogemos a personas a nuestro alrededor que son tan mediocres como nosotros. Quisiera encontrar a los mejores de los mejores y quisiera hacer un benchmarking contra ellos y quiero ser tan bueno o mejor que ellos.

Pienso que si dirijo estas expectativas y logro que mi equipo y mi organización se comprometan, iremos hacia allá, podemos ser una empresa de clase mundial.

El concepto de mejora continua puede ser un cliché, pero es esencial para mantener un alto desempeño de una organización. Las organizaciones deben comprometerse con el cambio y reconocer que si no lo están haciendo mejor, lo están hacienda peor.

David Brandon

Presidente y director de Domino's Pizza

David Brandon es presidente y CEO de Domino's Pizza.

Brandon inició su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en administración de ventas.

En 1979, Brandon se unió a Valassis Inc., una empresa de promoción de ventas y cupones industriales. Llegó a ser presidente y CEO en 1989, puesto que mantuvo hasta 1998.

Después, Brandon se fue a Domino's Pizza y ha sido presidente y CEO desde marzo de 1999.

Además, Brandon está en el consejo de administración de Burger King Corporation, The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de futbol americano de la Universidad de Michigan, está también en consejo de esa universidad.

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Establezca una línea base

Si está estableciendo objetivos para una métrica de desempeño del que su grupo o empresa ya ha recabado información, puede ser útil usar esa información para establecer una línea base o punto de partida para su objetivo. Muchos ejecutivos usan los resultados del último período o un promedio anual para establecer sus objetivos.

Por ejemplo, si las ventas de su grupo han tenido un incremento promedio de 5% cada trimestre durante los últimos dos años, puede considerar establecer un objetivo de ventas de 6% a 8% por trimestre para el próximo año.

Para métricas de las que no existe información, puede investigar el promedio de la industria y usarla como línea base.

Usar la información histórica para establecer una línea base para sus objetivos puede ser peligroso. Después de todo, ¿cómo decidió qué número podría servirle como punto de referencia?

Por ejemplo, suponga que quiere usar las ventas del cuarto trimestre del último año como su línea base. ¿Cuán seguro puede estar de que las ventas del cuarto trimestre representan un promedio del desempeño de su grupo? Si hubiera habido circunstancias inusuales durante el trimestre (como un gran número de ventas no realizadas), la cifra pudiera no ser un buen punto de referencia, porque las ventas serían más bajas de lo habitual.

Por estas razones, es importante tener cuidado al avaluar la información histórica que considera usar como línea base para su objetivo. Busque la información de un periodo determinado y compárelo con la información de períodos precedentes para ver si hubo algún cambio brusco de desempeño. Si lo hubo, querrá investigar las razones de ese cambio preguntando a su jefe y colegas sobre su punto de vista.

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Determine un rango para su objetivo

Muchos ejecutivos establecen un rango de tres puntos (mínimo, moderado y "extendido") para ciertos objetivos.

Por ejemplo, para la métrica de desempeño "Incrementar las ventas", el objetivo mínimo puede ser "US$ 500.000 por trimestre"; el objetivo moderado, "US$ 800.000 por trimestre" y el objetivo "extendido", "US$ 1 millón por trimestre".

Este enfoque ofrece algunas ventajas. Los empleados sienten que los objetivos son más alcanzables y les ayudan a ver el progreso que necesitan hacer para lograr las metas moderada y extendida. Aunque los objetivos mínimos no son realmente 'bajo par', los ejecutivos no quieren empleados que se detengan al alcanzar esta meta. La meta "real" normalmente está en el rango moderado.

El punto "extendido" representa el objetivo más ambicioso. Al determinar objetivos extendidos, necesita alcanzar un equilibrio delicado entre desafiar a sus empleados y ser realista. Un objetivo extendido pretende "subir el nivel" lo suficiente para sacar a relucir la parte competitiva de los empleados o impulsar su deseo de logro. Esto requiere normalmente de un gran esfuerzo para lograrlo. Pero también debe estar en un nivel en el que sus subordinados tengan las habilidades, conocimientos y los recursos (equipos, procesos, lugar de trabajo, tiempo) que requieren para alcanzar el objetivo.

Para establecer objetivos extendidos debe estar seguro de conocer bien las habilidades y capacidades de sus empleados. ¿Cómo han reaccionado en ocasiones anteriores cuando han tenido desafíos difíciles? Pregúntese si un objetivo extendido los va a motivar para lograrlo sin sentirse abrumados o desmoralizados. También considere si los objetivos extendidos pudieran icentivar comportamientos negativos o poco éticos, como "jugar" con el sistema para alcanzar el desempeño deseado.

Finalmente, muestre a sus empleados cómo alcanzar el objetivo extendido en un métrica los puede llevar a un desempeño sobresaliente en otro y generar valiosas recompensas.

Por ejemplo: "Si incrementamos la lealtad del cliente en 10%, eso se traducirá en un aumento de 15% en la rentabilidad. Y esto significa un salto en los bonos de compensación".

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Activity

Establezca los objetivos correctos

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Consejos para establecer los objetivos de desempeño

Hoja de trabajo para establecer los objetivos de desempeño

Recabar información de desempeño

Determine un rango para su objetivo

Actividad: Establezca los objetivos correctos

Una ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante para su grupo en materia de seguridad. Ella nota que el número de incidentes de seguridad en su grupo ha decrecido en un promedio de 2% cada trimestre en los últimos años. Así que ella establece un objetivo que busca que los incidentes de seguridad disminuyan entre 7% y 8% por trimestre durante el próximo año.

¿Qué error cometió?

Falló al no establecer una línea base o punto de partida para su objetivo.

No es la mejor opción. Esta ejecutiva sí estableció una línea base al examinar los cambios los incidentes de seguridad durante los últimos años.

La ejecutiva no definió un rango del objetivo para sus empleados.

No es la mejor opción. Esta ejecutiva sí definió un rango del objetivo para sus empleados: una disminución en incidentes de seguridad de 7%-8% por trimestre para el año próximo.

El objetivo es demasiado ambicioso comparado con el desempeño histórico del grupo.

Opción correcta. Alcanzar un objetivo del 7%-8% (comparado al histórico 2%) es pedir demasiado a su equipo. Cuando un ejecutivo establece objetivos demasiado ambiciosos, los empleados pueden concluir que no los van a alcanzar y no se molestarán en tratar de hacerlo.

Para establecer objetivos realistas para el desempeño de su equipo de ventas, usted decide hacer un benchmarking. ¿Cuál de los siguientes pasos no sería parte de su estrategia de benchmarking?

Comparar los logros de su equipo de ventas contra los de otras compañías en su industria.

No es la mejor opción. Esto, de hecho, debería ser parte de su estrategia de  benchmarking .

Revisar las ventas de su equipo en el año anterior, después establecer el objetivo que mejore los números históricos.

Opción correcta. Esto no constituye una parte de la estrategia de benchmarking. Es algo que usted haría para establecer la línea base o punto de partida para su objetivo de ventas.

Encontrar cómo lo han logrado otros equipos de ventas en su organización.

No es la mejor opción. Esto, de hecho, debería ser parte de su estrategia de  benchmarking .

Un ejecutivo quiere establecer objetivos mínimo, moderado y extendido para medir el desempeño de su grupo en una métrica de control de calidad.  ¿Qué le aconsejaría para obtener el mejor desempeño de sus empleados en este objetivo?

Asegurarse que el objetivo extendido requiera un poco más de esfuerzo para lograrlo que el mínimo o moderado.

No es la mejor opción. Para ser eficaces, los objetivos extendidos deben requerir mucho más, no un poco más de esfuerzo para alcanzarlos, que el mínimo o el moderado.

Dejar que los empleados sepan que el mínimo es el objetivo "real", así los objetivos moderado y extendido les parecerán más alcanzables.

No es la mejor opción. Al establecer objetivos mínimo, moderado y extendido, es el punto moderado—no el punto mínimo—el que normalmente se considera el objetivo "real". Identificar el mínimo como el objetivo "real" no motiva a los empleados para llevar su desempeño más allá de ese punto.

Explicarles a los empleados que mejorar la calidad de los productos reducirá las devoluciones, ahorrando dinero y dejando esos fondos disponibles para el programa de reparto de utilidades de la empresa.

Opción correcta. Al mostrar a  los empleados quel alcanzar un objetivo extendido puede conducir a un mejor desempeño en otro ámbito, y generar recompensas valiosas para los empleados, los ejecutivos motivan a su personal a tratar de llegar al objetivo extendido.

Establecer los objetivos de desempeño es un arte. Escoja estrategias para establecer objetivos que ayuden a motivar a sus empleados, pero sin abrumarlos.

Exit activity

Recabar la información

¿Qué estoy haciendo?
—Ed Koch, ex alcalde de Nueva York

Después de establecer los objetivos, usted y/o sus subordinados necesitan empezar a recabar la información de desempeño para poder comparar el desempeño real con el desempeño que se puso como objetivo. La información proviene de múltiples fuentes.

Por ejemplo, puede pedir a su departamento de call center, que busque el número de llamadas telefónicas que deben hacer los clientes antes que los representantes resuelvan sus quejas o preguntas.

También puede depender de personal de otros grupos para reunir información de sus métricas de desempeño. Muchas empresas identifican a "dueños de las métricas", que son los que tienen un conocimiento específico que les permite recabar información válida para esa métrica de desempeño.

Tal vez alguien en el departamento de recursos humanos va a proporcionar información sobre el número de empleados de su grupo que acudieron a los cursos de capacitación en seguridad y aprobaron el examen final. O el ejecutivo de finanzas puede darle cifras provisionales de rentabilidad.

Si su empresa tiene un sistema formal de medición de desempeño, los altos ejecutivos o una unidad especial pueden crear formatos para obtener la información que usted y otros ejecutivos necesitan. Pueden ser formas impresas, como  memos que usted llena a mano y les entrega al administrador del sistema de PM. O pueden ser formas electrónicas: hojas de trabajo o formatos online que usted envía en línea o por email al administrador del sistema PM.

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Comunique la información

Los sistemas que recaban información automáticamente ofrecen muchos beneficios. Manejan grandes volúmenes de información fácilmente y pueden generar reportes que muestran la información en diferentes formatos (como gráficas torta o cuadros). Además, utilizan información de diferentes unidades o grupos y la reúnen en una sola cifra.

Por ejemplo, el sistema puede mostrar "Ventas de la  división" mientras también le permite a los ejecutivos ahondar para ver las ventas generadas por región y por persona en la división.

También le ayudan a analizar las causas y efectos al  facilitarle "mover y rotar" la información de diferentes maneras.

Si su organización no usa un sistema formal de medición de desempeño, tal vez necesite desarrollar formatos para reunir la información por usted mismo. En este caso, la simpleza y facilidad de uso son factores críticos para obtener la información que necesita. Desarrolle un formato consistente que facilite a los dueños de las métricas proporcionar la información de manera fácil, conveniente y rápida, y que les permitan agregar sus comentarios. Abajo está un ejemplo de un formato simple y fácil de usar para obtener la información de la métrica " Porcentaje de resoluciones en una llamada":

Métrica

Objetivo

Información de desempeño

Notas

"Porcentaje de resoluciones en una llamada"

75% por mes

Julio

55%

Aug.

65%

Sept.

55%

El dato de septiembre está bajo. El porcentaje de resoluciones ese mes cayó  muy por debajo del objetivo, pero fue porque es un periodo de vacaciones, estábamos cortos de personal y tuvimos que contratar personal temporal que tiene menos conocimientos.

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Pasos para comunicar la información de desempeño a su grupo

Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados de desempeño

Interpretando los resultados de desempeño

Analizando la información

En la siguiente fase del proceso de indicadores de desempeño, usted analiza la información que reunió de sus métricas de desempeño y determina sus implicancias. Interpretar la información de desempeño es una disciplina compleja por sí misma. En muchas empresas, esta actividad se realiza por un equipo especializado con conocimientos de análisis estadístico, análisis de regresión y correlación y otras herramientas de interpretación de la información.

Para tener un panorama completo del proceso de medición de desempeño, es útil saber un poco de cómo se evalúa la información de desempeño y qué pueden buscar usted y los demás cuando interpreten resultados.

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Compare el desempeño actual con el desempeño objetivo

Ha reunido información de las métricas de desempeño por algún tiempo. ¿Qué hará con esa información? ¿Qué quieren decir los números? Un buen primer paso es comparar sus datos con los objetivos de cada métrica.

Por ejemplo, suponga que establece el objetivo  "5% como tasa máxima de errores en los productos manufacturado" al final de cada semestre.

Usted ha seguido la tasa de errores de los últimos seis meses y registró las siguientes tasas:

Claramente, la tasa de error ha fluctuado en el periodo en cuestión, con una tendencia regular a la baja. Y la tasa al final de los seis meses no es tan baja como el 5% que estableció como objetivo. ¿Cómo debe responder? Puede delinear varias conclusiones:

"No alcanzamos nuestro objetivo, así que debemos revisar nuestras iniciativas de reducción de errores. Tal vez necesitamos una iniciativa enfocada en mejorar la capacitación del personal de ventas en el uso del equipo de manufactura".

"La tendencia general es a la baja. Incluso si no alcanzamos el objetivo al final de los seis meses, parece que vamos en esa dirección. Vamos a ver qué pasa en los próximos meses y decidimos si reexaminamos nuestra iniciativa de reducción de errores".

"El objetivo es demasiado ambicioso. No tenemos la capacidad de reducir los errores tanto como lo esperábamos. Debemos revisar el objetivo, digamos un 9% de tasa de error".

"Tal vez la información no era confiable. ¿Cómo podemos saber si confiar en esas tasas?"

Dadas todas las posibles interpretaciones, ¿cómo selecciona las mejores respuestas de lo que ve en la información? Los ejecutivos experimentados tienen en mente varias guías.

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Guías para interpretar la información de desempeño

Interpretar correctamente la información de desempeño le ayudará a identificar y arreglar los factores responsables de cualquier turbulencia.

Considere las siguientes cuatro prácticas para decidir cómo responder a la información de desempeño:

Buscar las tendencias le puede ayudar a identificar el panorama completo de cómo su desempeño ha cambiado a lo largo de tiempo. Si su desempeño actual tiende a la dirección deseada, tal vez no necesita intervenir.

Considerar la variabilidad inherente del proceso que está siendo medido le ayudará a mantener la perspectiva. No quiere sobrerreaccionar a una variación del desempeño que se debe a fluctuaciones normales.

Por ejemplo, las ventas de una línea determinada de productos pueden variar durante el año. Algunas empresas establecen un rango de variación normal para esas métricas y responden sólo cuando el desempeño actual se sale del rango.

Reflexionar sobre lo que causa variaciones en la información le ayudará a explicar las causas detrás de éstas. Pregúntese qué fuerzas o eventos pueden causar las variaciones que ve en la información de desempeño.

Por ejemplo, suponga que ve un gran salto en las tasas de error durante el período de tres meses al que hizo un seguimiento. Le gustaría investigar qué pasó durante ese tiempo y qué pudo haber afectado la tasa de errores. ¿Fue un nuevo equipo que se puso en operación en ese tiempo e hizo que el personal tuviera dificultades para usarlo? Puede ser que se contrató personal ese mes que todavía no domina el equipo. En estos casos puede decidir no tomar ninguna acción drástica.

Preguntar si los objetivos o métricas necesitan ser cambiados le ayudarán a determinar si necesita reconsideralas. Cuando ve un cambio abrupto en la información de desempeño, algunas veces es una señal de que necesita reconsiderar sus objetivos o métricas. Esas señales pueden presentarse si su organización ha cambiado un proceso importante. Un cambio abrupto en la tasa de errores puede, por ejemplo, resultar de un cambio de programación. Tal vez después de haber iniciado su programa de medición, usted detuvo la práctica de dejar que los empleados variaran sus ajustes, asignando a cada persona una tolerancia fija. Eso causa que las tasas de error caigan y después se estabilicen, sugiriendo que usted estableció objetivos razonablemente bajos para ese métrica.

Aquí hay otro ejemplo: Suponga que durante los pasados 12 meses ha dado seguimiento al  número de semanas que toma llenar una vacante en su grupo, con el objeto de acelerar la contratación de nuevos empleados. Al sexto mes, el número de semanas disminuyó drásticamente y se quedó aproximadamente en ese nivel hasta el décimosegundo mes.

Cuando investigó, descubrió que el departamento de recursos humanos de su empresa rediseñó los procesos de contratación durante el mes 6, ofreciendo online y colocando dentro del módulo de sistemas de información de recursos humanos (HRIS) los puestos vacantes y las solicitudes de trabajo. Esta nueva tecnología ha acelerado mucho el proceso de contratación, y así muchas contrataciones pueden hacerse en días en vez de semanas.

De repente, su métrica "Número de semanas" tiene menos significado que antes. Si todavía quiere acelerar el proceso, puede cambiarlo a "Número de días". O puede decidir que la nueva tecnología le ha ayudado a mejorar lo suficiente el proceso y que ahora quiere medir algún otro aspecto del desempeño de su grupo.

Claramente, interpretar la información de desempeño puede ser desafiante y complejo. Su empresa puede tener una unidad dedicada a analizar la información de desempeño. Si no la tiene y está resuelto a encontrarle sentido a un grupo de datos en particular, busque ayuda de su jefe o de un experto en su empresa que se especialice en análisis estadístico.

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Evitar las trampas comunes en las medidas de desempeño

Confusión sobre el número de métricas.

Los ejecutivos que rutinariamente miden el desempeño, encuentran trampas comunes durante cada fase del proceso. Para evitar esas trampas, empiece por entenderlas.

Evite descansar en una sola métrica para medir el desempeño global de su grupo. También resista la tentación de crear una larga lista de métricas para medir cualquier cosa que usted piense que se relaciona con el desempeño de su grupo. El objetivo es identificar las actividades que tendrán el mayor impacto en el desempeño de su grupo y desarrollar las métricas para esas actividades.

Si ya ha definido los tres o cuatro principales objetivos de su grupo, cada uno de ellos debe ser traducido en dos o tres factores críticos de éxito. Casa CSF, en turno, debe ser traducido en uno o más métricas de desempeño. Así, cuatro objetivos al final serán traducidos en unas 24 métricas. Si el número de métricas es más grande que eso, deberá gastar mucha energía dando seguimiento a la información para tener el "panorama completo".

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Métricas no alineadas

Asegúrese que los objetivos y métricas que defina apoyen las metas estratégicas de la empresa y de su unidad. Muchos ejecutivos deciden medir aspectos de desempeño de su grupo que tienen poca conexión con las metas de los niveles superiores.

Por ejemplo, un ejecutivo de un call center puede tener un gran interés en la capacidad de su grupo  para procesar rápidamente las llamadas de los clientes. El ejecutivo les dice a sus empleados que está midiendo cuán rápido procesan y completan las llamadas, y basa la evaluación de su desempeño en esa métrica. Puede estar seguro que los empleados van a trabajar más duro para terminar las llamadas más aprisa. Pero si su empresa  ha definido una estrategia de ventas cruzadas, el terminar rápidamente las llamadas puede obstaculizar la estrategia corporativa.

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Objetivos demasiado ambiciosos

Es tentador pensar en establecer objetivos agresivos "extendidos" para sus métricas con el fin de despertar el espíritu competitivo de sus empleados y generar un desempeño sin precedentes. Aun cuando es una posibilidad, los objetivos agresivos pueden desmoralizar a sus empleados si les faltan los recursos para alcanzar los objetivos o si ven los objetivos como inalcanzables o poco realistas. Usted debe establecer objetivos suficientemente altos para motivar a sus subordinados a alcanzar su mejor desempeño, pero no tan altos como para que los empleados concluyan que no es posible alcanzarlos.

Establecer objetivos demasiado agresivos puede resultar contraproducente en otros aspectos al motivar comportamientos poco éticos e incluso ilegales.

Por ejemplo, objetivos muy duros de ventas e ingresos derivaron en problemas serios en la industria aseguradora resultando en una investigación federal de las prácticas de esas empresas.

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Peligro de manipulación de la información de desempeño

La selección de métricas de una empresa o unidad lleva a los ejecutivos a "jugar" con el sistema para cumplir con los objetivos deseados.

Por ejemplo, considere una empresa automotriz que quiere ser "la empresa de mejor servicio al cliente en la industria". Esta empresa va a tener métricas relacionadas con la satisfacción del cliente, lealtad del cliente y número de quejas de clientes.

Los nuevos vendedores que trabajan en la empresa saben que su compensación depende de lo que los clientes escriben en los formularios de feedback que envía la casa matriz después de la venta. Inmediatamente después de haber cerrado una venta, el vendedor puede "capacitar" al cliente sobre cómo llenar el formulario. Pueden incluso apelar a la compasión del cliente: "Mi ingreso depende de lo que usted ponga. Espero que me ayude". ¿Resultado? Clientes molestos que se sienten manipulados por vendedores desesperados, y una falta de feedback válido sobre el desempeño de los vendedores de la empresa.

He aquí ejemplos adicionales:

Sus subordinados directos (o sus colegas de otros departamentos) pueden poner a propósito objetivos muy bajos para que puedan excederlos fácilmente y obtener bonos de compensación y reconocimiento. O el líder del equipo de ventas puede exagerar la rudeza del medio de ventas para que les ponga objetivos bajos y poder verse como estrella sin tener que trabajar muy duro.

La lección aquí es que los sistemas de venta  pueden cambiar el comportamiento de los empleados. Algunas veces de formas que la empresa ¡ni lo sospechaba! Evite este escenario, asegurándose de hacer lo siguiente antes de establecer los objetivos:

Tómese el tiempo de buscar cómo su personal puede alterar sus conductas para alcanzar los objetivos que estableció con las métricas que está usando.

Considere si estos cambios de comportamiento pueden traer consecuencias no intencionales o no deseadas para su grupo o su empresa.

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Dificultades al validar la información

Validar la información quiere decir calcular su certeza y confiabilidad. Algunas informaciones, como ingresos y gastos, se validan fácilmente porque son objetivos y se auditan regularmente.

Por ejemplo, puede sumar las factures generadas por su grupo para determinar si los números  de ingresos son correctos. O puede revisar las cuentas por pagar para juzgar la veracidad de la información de gastos.

La información proveniente de fuentes externas —como organizaciones que dan seguimiento a la participación del mercado de las empresas— también puede considerarse válidas.

Otras informaciones son más difíciles de validar. Considere la moral de los empleados, la novedad de un nuevo producto y la satisfacción del cliente. Estas cosas pueden ser indicadores importantes para el desempeño de su grupo. Pero qué tan confiables son los datos que obtienen de esas ´métricas? Ya que esa información es subjetiva, puede ser fácilmente manipulada por individuos que buscan que su desempeño parezca mejor de lo que es. De todas maneras,  la información subjetiva es importante. De hecho, los indicadores anticipados son predominantemente subjetivos (encuestas a clientes y moral del empleado, por ejemplo) y son valiosos porque pueden ayudar a su organización a gestionar de forma proactiva el desempeño. Sin embargo, evite descansar en una sola métrica subjetiva como indicador de un factor crítico de éxito. Una sola métrica subjetiva no le da una visión amplia de lo que está pasando.

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Respuestas inadecuadas a las fallas en el desempeño

Cuando la información arroja que el desempeño actual queda corto del objetivo de desempeño, evite estas respuestas inadecuadas:

Intervenciones por reacción, sin pensar. No sobrerreaccione a cualquier déficit en el desempeño. Pudiera ser que sea muy pronto para intervenir, como anzar una iniciativa costosa a gran escala que realmente no arreglará las razones del déficit. En vez de eso, tómese el tiempo de investigar qué pudo haber causado la brecha y considere un rango de posibles soluciones al problema.

Baje los objetivos. La forma más simple de cerrar las brechas entre el desempeño actual y el objetivo es bajar los objetivos. Pero es una trampa que no le ayudará a mejorar el desempeño.

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No reevaluar de forma regular sus objetivos y métricas

Las cosas cambian. La economía se ajusta, surgen nuevos competidores. Su empresa o unidad modifica su estrategia. Su cliente cambia sus gustos. La tecnología avanza. Lo que fue muy importante para el éxito de su empresa hace tres años, puede no tener ningún significado hoy.

Sus objetivos y métricas de desempeño necesitan ser relevantes para las condiciones actuales de la empresa y usted quiere conservar las métricas consistentes con el paso del tiempo para compararlas con el desempeño histórico. ¿La solución? Analice regularmente los cambios en su entorno externo e interno. Y haga un esfuerzo por mantener el equilibrio. Mantenga los objetivos y métricas consistentes cuando sea posible y haga las modificaciones sólo si es necesario para reflejar cambios en la realidad.

Evitar las trampas descritas arriba es crucial para medir exactamente el desempeño de su grupo. Cuando reúne la información que realmente refleja lo que sucede, puede manejar más eficazmente su propio desempeño y el de sus empleados.

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Activity

Evitar las trampas comunes en las métricas de desempeño

Evitar las trampas comunes en las medidas de desempeño

No reevaluar de forma regular sus objetivos y métricas

Actividad: Evitar las trampas comunes en las métricas de desempeño

Mario trata de encontrar las causas del bajo desempeño de su equipo.

Mario encuentra que él y su equipo han gastado mucho más tiempo y energía en dar seguimiento a la información de las métricas de desempeño de lo que esperaban. ¿En qué trampa de la medición de desempeño pudo haber caído Mario y su equipo?

Fallar en la evaluación de los objetivos y métricas de desempeño del equipo.

No es la mejor opción. Esta trampa parece no ser la que causa los problemas que experimentan Mario y su equipo. Fallar en la valoración regular de las métricas y objetivos del equipo puede causar que el equipo tenga información atrasada que ya no refleja los cambios en las  condiciones de la empresa, como nuevos competidores o nuevas estrategias de la empresa.

Definir demasiados objetivos importantes para el equipo.

Opción correcta. Mario puede haber definido demasiados objetivos importantes para su equipo. Normalmente, cada objetivo tiene dos o tres factores críticos de éxito, y cada uno se traduce en una o más métricas de desempeño. La sobreabundancia de objetivos puede crear tantos objetivos que los ejecutivos terminan gastando mucho tiempo y energía dando seguimiento a la información de esas métricas.

Usar demasiado pocas métricas para valorar la información subjetiva.

No es la mejor opción. Esta trampa parece no ser la que causa los problemas que experimentan Mario y su equipo. Usar muy pocas métricas para valorar información subjetiva (como la moral de los empleados o la satisfacción del cliente) puede causar que el equipo tenga un déficit en los indicadores. Y sin suficientes indicadores los ejecutivos no pueden gestionar de forma proactiva el desempeño de su equipo.

Bella ha empezado a notar que el feedback que los miembros del equipo reciben durante las encuestas de post venta es uniformemente positivo en todo. Bella está preocupada de que este feedback pudiera no ser genuino y válido. ¿En qué trampa de medición de desempeño pueden haber caído Bella y su equipo?

Definir objetivos y métricas que no apoyan la estrategia de la empresa o la unidad.

No es la mejor opción. Esta trampa no parece ser la que causa el fenómeno que están viendo Bella y su equipo. Definir objetivos y métricas que no apoyan la estrategia puede llevar a consecuencias inesperadas (y no deseadas) para la empresa. Por ejemplo, una empresa falla en alcanzar sus metas de venta cruzada porque a los empleados del call-center les dijeron que deben concluir las llamadas de los clientes más aprisa que antes.

Sobrerreaccionar ante las brechas de desempeño lanzando iniciativas de cambio importantes.

No es la mejor opción. Esta trampa no parece ser la que causa el fenómeno que están viendo Bella y su equipo. Responder a los déficits de  desempeño lanzando una iniciativa de cambios importantes puede causar que el equipo note que, a pesar de los grandes esfuerzos de cambio, la brecha de desempeño persiste.

Seleccionar métricas que llevan a los empleados a manipular la información de desempeño.

Opción correcta. Un feedback uniformemente positivo sugiere que la información de desempeño pudiera no ser objetiva. Por ejemplo, el personal de ventas puede estar induciendo a los nuevos clientes para dar respuestas positivas a las preguntas de las encuestas post venta. Esto les permite alcanzar los objetivos relacionados con la satisfacción del cliente y ganarse bonos.

Los errores al medir el desempeño de la empresa pueden tener consecuencias desagradables. Aprenda a reconocer las trampas más comunes para así evitarlas.

Exit activity

De la medición del desempeño a la gestión del desempeño

Gestionar el desempeño

Al medir el desempeño de su grupo, usted gestiona ese desempeño más eficazmente. En otras palabras, al salirse de su rutina diaria y pensar cuidadosamente en qué hace su grupo y cómo lo hace, usted determina qué tan eficazmente está operando. Entonces puede tratar de reparar los déficits y otros problemas, así sea que vengan del desempeño de sus subordinados, de su estilo de liderazgo o de alguna otra fuente.

Considere la historia de Maura, que encabeza un importante grupo de ventas. A través del proceso de medición del desempeño de su grupo encontró perspectivas internas que le ayudarán a administrar su grupo con mayor eficiencia.

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Establezca objetivos, factores críticos de éxito y métricas

Maura ha sido recientemente ascendida a ejecutiva de un importante grupo de ventas. Su empresa no usa un sistema formal de gestión del desempeño, así que ella y su jefe trabajan juntos para definir los objetivos de su grupo. Desde que la empresa ha definido una estrategia para aumentar la rentabilidad y la participación de mercado, Maura y su jefe seleccionaron algunos objetivos, incluyendo aumentar la satisfacción del cliente, mejorar la moral del personal de ventas e impulsar los ingresos por ventas.

Maura también define los factores críticos de éxito para cada a uno de los objetivos de su grupo.

Por ejemplo, sus CSF para aumentar la satisfacción del cliente incluyen "Reducir la rotación del personal de ventas", "Mejorar la respuesta del personal de ventas" y " Reducir los errores en el procesamiento de órdenes".

Para muchos de los objetivos de Maura, reducir la rotación de personal de ventas es un CSF. Maura le explica a su jefe:

Si la rotación aumenta, a los clientes se les dificulta el proceso, porque el vendedor que conocen ya no está disponible para ellos. Clientes molestos pueden empezar a llevar sus negocios a otro lado.

La rotación de personal también afecta la moral entre los vendedores que se quedan en la empresa. Si más personal de ventas se empieza a ir, los que se quedan pueden empezar a preguntarse la razón por la que tantos de sus colegas han renunciado. Pueden decidir irse también, empeorando la rotación de personal.

La rotación de personal afecta negativamente a los vendedores que se quedan, ya que aumenta su carga de trabajo y toma tiempo contratar nuevos vendedores. Abrumados por las cargas pesadas, los vendedores que se quedan pueden tener dificultades en cerrar tratos, reduciendo así los ingresos de la empresa.

Después de definir los CSF para cada uno de los objetivos, Maura los traduce en métricas. Por ejemplo, su métrica para la rotación de personal de ventas es "Porcentaje anual de rotación del personal de ventas". Otras métricas incluyen "Ingresos por personal de ventas", "Número de errores en el procesamiento de órdenes", "Fidelidad del cliente" y "Número de llamadas necesarias para resolver las quejas y preguntas de los clientes".

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Recabar la información de desempeño

Maura después establece objetivos para cada una de las métricas que ha definido. Ella y su jefe piensan cuidadosamente sobre los objetivos.

Por ejemplo, Maura sabe que no puede eliminar completamente la rotación de personal en su grupo. Pero quiere mantenerla al nivel mínimo. Hace  un benchmarking sobre la rotación del personal de ventas en otras empresas similares y en otros departamentos de su empresa que atienden clientes. Después de analizar la información, decide que un objetivo del 5% de rotación de personal es razonable y le ayudará  a alcanzar sus objetivos. Usa un proceso similar para establecer los objetivos de las métricas restantes.

Maura entonces empieza a recabar la información de desempeño para todas las métricas que ha definido y compara la información con sus objetivos.

Por ejemplo, ella comienza a dar seguimiento a los números de ventas de los vendedores que dejan la empresa cada mes y calcula cómo esta tasa se compra con el 5% de rotación anual que estableció como objetivo. Calculó que su objetivo es una tasa promedio mensual de 0,4% (0,4% x 12 = 5% anual).

Al reunir y revisar la información de desempeño, Maura ve algunas situaciones perturbadoras. La rotación de personal en su grupo tiende ir en aumento. Durante los últimos seis meses en los que Maura ha estado midiendo el desempeño, las tasas de rotación de personal han aumentado de 0,4% a 0,5%. La rotación de personal para este mes ha alcanzado ya 0,7%, y todavía quedan dos semanas para que termine el mes.

Además, el aumento en la rotación de personal ha empezado a afectar seriamente la satisfacción de los clientes y los ingresos, que era justo lo que Maura temía. El desempeño en las métricas que estableció para estos objetivos ha caído ya muy lejos de la meta que ella había establecido.

Maura sabe que debe investigar y tratar las causas de ese déficit en el desempeño.

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Interprete la información de desempeño

Maura se pone a interpretar la información de desempeño que está viendo para determinar lo que le dice y cómo puede intervenir.

Por ejemplo, para investigar el incremento de la tasa de rotación de personal, Maura sigue los siguientes pasos:

Busca las tendencias. Por ejemplo, se pregunta si las salidas de los vendedores muestran algún patrón, como un marcado incremento justo después del pago de los bonos trimestrales.

Considera el contexto histórico. Maura le pregunta al departamento de recursos humanos cuál ha sido la tasa de rotación de personal en su grupo durante los años anteriores a que ella llegara.

Identifica temas no explícitos detrás de las renuncias. Por ejemplo: ¿Se fueron a trabajar con la competencia? ¿Están haciendo cambios en sus carreras? ¿Habían expresado insatisfacción con algunos aspectos de la empresa o de su liderazgo? ¿Había anunciado la empresa planes de fusión o adquisición o planes de descontinuar un producto que pudieran haber causado la salida de los vendedores?

Compara la rotación de personal de su grupo con la de otros grupos. Por ejemplo: ¿Enfrentan otros grupos de ventas directas al cliente tasas similares de rotación de personal? ¿Qué pasa con el promedio de la industria?

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Descubrimientos dolorosos, pero productivos.

A través de este proceso, Maura hizo algunos descubrimientos. Por una parte, descubrió que su grupo ha tenido tasas de rotación de personal más altas que otras áreas de atención al cliente de su empresa. También descubrió que la rotación aumentó desde que ella entró a encabezar el grupo. Igualmente preocupante, aprendió que las entrevistas de partida de los vendedores contienen un gran número de comentarios sobre su "no disponibilidad".

Si bien darse cuenta de esto es muy doloroso, le permite a Maura diseñar e implementar soluciones al problema de rotación de personal.

Por ejemplo, empezó a tener más reuniones con los vendedores y a conocer más sobre sus intereses de carrera. También almorzó con algunos ejecutivos para preguntarles cómo controlaban la rotación de personal de su grupo de ventas. Adoptó algunas de sus sugerencias. Estas incluían responder más rápido a las llamadas telefónicas y correos electrónicos de los vendedores que necesitan resolver un problema o que quieren explorar ideas para atender mejor a los clientes.

Las iniciativas de Maura valieron la pena. En los siguientes dos trimestres, los niveles de rotación de personal de su grupo disminuyeron. Las tasas de satisfacción del cliente comenzaron a mejorar y los ingresos de su grupo empezaron a repuntar.

Al medir el desempeño de su grupo, Maura descubrió cómo gestionar mejor el desempeño de su grupo. Así, comenzó a generar mayor valor para sus clientes y su empresa, y contribuyó a que su organización alcanzara sus metas estratégicas.

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Aprendizaje

Términos clave

Cuadro de Mando Integral. Un sistema de medición de desempeño que asume que el desempeño financiero  es sólo una parte del panorama completo del desempeño de una organización. El sistema busca equilibrar la perspectiva financiera con tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y capacitación y desarrollo de la fuerza de trabajo. Vea también sistemas de medidas de desempeño.

Programa Baldrige National Quality. Un sistema de mejora de la calidad de desempeño que define los criterios para un desempeño de alta calidad en áreas como liderazgo, planificación estratégica, foco en el cliente y conocimientos de gestión. El Premio Malcom Baldrige es un prestigioso galardón que reconoce a las organizaciones por sus logros en categorías específicas: manufactura, pequeñas empresas, educación y cuidados de la salud. Vea también sistemas de medidas de desempeño.

Benchmarking. El uso de información de asociaciones comerciales, publicaciones de la industria, de internet, de otros grupos de su empresa y de otras fuentes, con el fin de comparar la información y métricas de su grupo, unidad o empresa con los de entidades similares. Muchos ejecutivos usan el  benchmarking para identificar las mejores prácticas que quieren para su grupo. El benchmarking ayuda también a crear métricas de desempeño y establecer objetivos. Vea también objetivos y métricas de desempeño

Cabina. Ver panel de control.

Factor crítico de éxito (CSF). Las actividades que un grupo, unidad o empresa deben realizar para alcanzar sus objetivos. Ver también objetivos.

Panel de Control.  Un sistema de medición del desempeño que combina la información de métricas, objetivos y datos de desempeño en un documento en línea o en uno impreso, como una Hoja de Trabajo, que se prepara con un formato preestablecido. También llamado Cabina. Vea también sistemas de medición de desempeño.

Validez de los datos. La calidad de los datos de desempeño. Para que los  datos sean válidos hay que verificar su exactitud y confiablidad. Por ejemplo, los datos de ingresos pueden ser confirmados al sumar las factures generadas.

Valor Economic Agregado (EVA)™. Un KPI que expresa el valor de la actividad de la empresa  que queda después de haberle restado los costos de realizar esa actividad y el costo del capital físico y financiero utilizado para generar las utilidades. El EVA puede ser expresado como la utilidad neta de la operación después de impuestos menos los activos operativos multiplicados por el costo ponderado de capital. Ver también KPI de salida

Información externa. Resultados de desempeño generados fuera de la empresa, como organizaciones externas, que comparan el desempeño de las empresas con el de sus competidores. Vea también información interna.

Desempeño Financiero. Los resultados de la empresa relacionados con la salud financiera, tales como ingresos, gastos y utilidades. Vea también desempeño no financiero.

KPI de entrada. Un indicador de desempeño que mide los activos y los recursos que una empresa ha invertido en o usado para generar los resultados. Los ejemplos incluyen dólares gastados en investigación y desarrollo, financiamiento para la capacitación de los empleados y calidad de la materia prima. Vea también indicadores clave de desempeño.

Información interna. La información de desempeño generada dentro de una empresa, como ventas, satisfacción del cliente y número de contrataciones. Vea también información externa.

Indicador Clave de desempeño (KPI). Una medida que refleja cómo una empresa está cumpliendo con un aspecto específico de su desempeño. Un KPI se expresa como un factor crítico de éxito: la clave determinante de éxito para alcanzar cualquier objetivo estratégico dado. Vea también factores críticos de éxito, KPI de entrada, KPI de salida y KPI de proceso.

Indicadores rezagados. Un métrica que ve hacia atrás en el tiempo sobre lo que la empresa realmente ha alcanzado en el pasado, como ventas. Vea también indicadores anticipados.

Indicadores anticipados. Un métrica que mira "hacia adelante" en el tiempo, sugiriendo los resultados que la empresa puede esperar en el futuro. Por ejemplo, los de satisfacción del cliente pueden sugerir cómo los clientes comprarán de la empresa en el futuro. Vea también Indicadores rezagados.

Participación de mercado. El porcentaje de ventas en un segmento o sub-segmento que su empresa ha captado en un mercado captado. Vea también KPI de salida.

Métrica. Vea métricas de desempeño.

Objetivo mínimo. El punto más bajo de un objetivo que un grupo, unidad o empresa establece para una métrica de desempeño. Vea también métricas y objetivos de desempeño.

Objetivo Moderado. El punto medio de un objetivo que un grupo, unidad o empresa establece para  una métrica de desempeño. Vea también métricas y objetivos de desempeño.

Desempeño no financiero. Los resultados de las empresas relacionados con la salud no financiera de ésta, tales como conocimientos de los empleados, sistemas de información y relaciones con los clientes. Vea también desempeño financiero.

Objetivo. Metas que un grupo, unidad o empresa quieren alcanzar para mejorar su desempeño. Los objetivos pueden estar relacionados a la estrategia, servicio al cliente, a procesos de negocio  o a otros aspectos.

Información objetiva. Información de desempeño que es fácilmente cuantificable, como  ingresos, gastos y número de empleados por departamento.

KPI de salida. Un indicador clave de desempeño que mide resultados financieros y no financieros  de las actividades de la empresa. Ejemplos incluyen ingresos, número de nuevos clientes y porcentaje de aumento de los empleados a tiempo completo. Vea también indicadores clave de desempeño.

Sistema de medición del desempeño. Un grupo de objetivos estratégicos y métricas de desempeño (incluyendo KPI) aplicados a través de toda la empresa.

Métricas de desempeño. Indicadores de la capacidad de un grupo, unidad o empresa para llevar a cabo las actividades críticas que se necesitan para alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, la métrica de  desempeño para la actividad "Capacitar a los empleados en el uso apropiado del equipo" puede ser "Número de empleados que aprueban la capacitación".

Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. Una mejora de calidad en los sistemas de medición del desempeño tienen cuatro pasos:(1) Planificar: Identificar un problema de desempeño y los procesos que afecta. (2) Hacer: Explorar soluciones potenciales e implementar una. (3) Verificar: Evaluar cómo está funcionando su solución. (4) Actuar: Si la solución funciona bien, institucionalícela y busque una nueva oportunidad de mejora. Vea también sistemas de medición de desempeño.

KPI de proceso. Un indicador clave de desempeño que mide la eficiencia y productividad de un proceso de negocio. Por ejemplo, tiempo que demora el ciclo de reparación de un producto, días para entregar una orden o tiempo para cubrir una vacante. Vea también indicadores clave de desempeño.

Retorno sobre la inversión (ROI). Un KPI de salida que representa las ganancias generadas por el uso de los activos de una empresa, unidad o grupo o de un proyecto. ROI se expresa como Ingreso Neto (ingresos menos gastos y pasivos, como impuestos) divididos por el total de activos. Vea también KPI de salida.

Seis Sigma. Un sistema de medición de desempeño que busca la mejora contínua de los procesos a través de la reducción de errores. Vea también sistemas de medición de desempeño.

Objetivo extendido. El punto más ambicioso del rango de tres puntos establecido por un grupo, unidad o empresa para una métrica de desempeño. Vea también objetivos y métricas de desempeño.

Información subjetiva. La información de desempeño que es difícil de cuantificar, como la satisfacción del cliente, moral de los empleados o la innovación en los productos. Los indicadores anticipados frecuentemente requieren información subjetiva. Vea también Información objetiva e Indicadores anticipados.

Meta u objetivo. El desempeño que un grupo, unidad o empresa quiere alcanzar en una métrica de desempeño. Se expresa frecuentemente en un rango de tres puntos. Por ejemplo, para la métrica "Porcentaje de empleados que aprueba la capacitación completa", el objetivo puede ser "80% mínimo, 90% moderado y 100% extendido". Vea también objetivo mínimo, objetivo moderado, objetivo extendido y métricas de desempeño.

Tendencias. Cambios en la información de desempeño que forman un patrón a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la tasa promedio de errores disminuyó en seis meses. Los ejecutivos examinan las tendencias para decidir cómo responder a la diferencia entre el desempeño objetivo y el desempeño actual.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Allen encabeza un grupo de desarrollo de productos en la unidad electrónica de Hainsworth & Smith, una importante empresa de bienes de consumo. Los ejecutivos de la unidad han usado tradicionalmente métricas financieras para evaluar el desempeño. Pero para intensificar su competencia global, la empresa ha decidido revisar su sistema de medición de desempeño. Un sistema más amplio, piensa la alta dirección, ayudará a Hainsworth & Smith a fortalecer su posición en el mercado.

La alta dirección les pidió a los líderes de cada unidad de negocios formar un grupo especial encargado de definir nuevos métricas para su unidad,métricas que deben enfocarse en mediciones financieras y no financieras. El jefe de Allen le pidió participar en el grupo especial asignado a la unidad de electrónicos. Este grupo también incluye representantes de otras funciones dentro de la unidad, como manufactura, operaciones, finanzas y tecnologías de la información. Todos los grupos especiales deben compartir sus ideas con un comité ejecutivo de la dirección, que después combinará las ideas para construir el sistema de medición de desempeño más apropiado para la empresa.

En la primera reunión del grupo especial, el líder del proyecto invita a todos a dar ideas sobre cómo comenzar el proceso de revisión.

¿Cuál es la mejor sugerencia de cómo debe empezar a trabajar el grupo especial?

Explore todas las opciones

Hacer un benchmarking de las métricas de  desempeño de empresas similares para aprovechar las mejores prácticas.

No es la mejor opción. Realizar un benchmarking de las métricas de desempeño de otras compañías es una forma positiva de generar ideas interesantes para el grupo especial, pero no debe ser el primer paso que tome Allen. Cada empresa tiene diferentes metas y desafíos, así que las métricas de una empresa pueden no ser apropiadas para su organización. Las métricas que finalmente escoge deben reflejar el grupo único de circunstancias, deseos y desafíos de su unidad.

Identificar los tres o cuatro procesos cruciales que realiza su unidad, como visitar clientes potenciales y capacitar a los empleados, y después asignarles métricas.

No es la mejor opción. Aunque las métricas relacionadas con los procesos son muy útiles, el propósito de hacer mediciones es ayudar a mejorar los resultados. El grupo especial necesitará métricas relacionadas con sus salidas, como el número de visitas a clientes que generan ventas y el número de personal capacitado que demuestra haber adquirido las habilidades correctas durante el entrenamiento. Pero Allen no entrará en ese proceso hasta que haya hablado con los ejecutivos de otras unidades para aclarar las metas estratégicas de la empresa.

Hablar con los altos ejecutivos para aclarar las metas estratégicas de la empresa.

Opción correcta. Las métricas de desempeño de una unidad deben estar ligadas a la estrategia de la empresa. Es decir, deben indicar cuán bien apoya la unidad la ejecución de la estrategia. Por ejemplo, si la estrategia de Hainsworth & Smith's se articula en ser un proveedor de productos de última generación, la unidad electrónica debe definir las métricas relacionadas con la innovación de productos.

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Parte 2

Parte 2

Todos están de acuerdo que aclarar la estrategia de Hainsworth & Smith's es un esencial primer paso en el trabajo del grupo especial. En la semana siguiente, algunos miembros del equipo se reunieron con los altos ejecutivos para obtener su visión sobre en qué parte de la estrategia de la empresa interviene la unidad.

Cuando se reúne el grupo especial, los miembros afirman que la estrategia de Hainsworth & Smith's se centra  en construir una reputación global como empresa de vanguardia en tecnología. Ahora que el equipo entiende la estrategia de la alta dirección, los miembros se sienten preparados para generar ideas para seguir adelante.

¿Qué debería recomendar Allen para seguir adelante con el trabajo del grupo especial?

Explore todas las opciones.

Identificar uno de los más importantes objetivos que permitiría a la unidad apoyar la estrategia corporativa, como, por ejemplo, mejorar la innovación de productos o aumentar la participación de mercado.

No es la mejor opción. Allen no debe definir un solo objetivo para su unidad. Necesita un grupo de objetivos para tener un panorama más amplio del desempeño de su unidad. En algún momento  estos objetivos serán traducidos en una mezcla de métricas que incluyan aspectos financieros y no financieros, internos y externos, objetivos y subjetivos, indicadores rezagados y anticipados, que le permitirán evaluar qué tan bien está alcanzando sus  objetivos su unidad.

Hacer un brainstorming de varios aspectos del desempeño de la unidad para que el grupo especial pueda asegurarse de generar un métrica para cada aspecto.

No es la mejor opción. Hacer un brainstorming de todos los aspectos posibles distrae a Allen de algo más que pudiera hacer en esta etapa: identificar los objetivos de la unidad que apoyen las estrategias de la empresa.

Seleccionar algunos objetivos estratégicos para su unidad, y luego definir las actividades críticas necesarias para alcanzar esos objetivos.

Opción correcta. La mejor manera de desarrollar métricas es establecer cuatro o cinco objetivos estratégicos para su unidad que apoyen la estrategia de la empresa. La unidad de electrónicos, por ejemplo, puede definir objetivos que incluyen "Impulsar la tasa de innovaciones exitosas introducidas", "Desarrollar más productos innovadores par uso móvil" y "Acelerar productos para el mercado". Después, su grupo especial va a definir dos o tres factores críticos de éxito (CSF) para cada objetivo estratégico. Los CSF son las actividades más esenciales para alcanzar un objetivo particular. Por ejemplo, un CSF para "Acelerar productos para el Mercado" puede ser "Reducir el ciclo del producto". El grupo especial entonces  raduce cada CSF en una o más métricas de desempeño. Por ejemplo, "Tiempo promedio del ciclo del producto".

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Parte 3

Parte 3

Después de un extenso debate, los miembros del grupo especial finalmente están de acuerdo en algunos objetivos estratégicos de la unidad electrónica. El equipo define unos pocos CSF para cada objetivo y luego los traduce en métricas de desempeño. Allen y los miembros de su equipo se dan cuenta de que la lista final de 17 métricas probablemente no es perfecta, y que sería conveniente revisar esa lista una vez que los ejecutivos hubieran usado las métricas por algunos meses y tuvieran ideas para mejorarlos o reemplazarlos.

El grupo especial comparte su lista de métricas con el comité, el que los aprueba como un buen punto de partida. El comité desafía al equipo a hacer sugerencias para un mejor enfoque para evaluar el desempeño a través del tiempo, incluyendo poner objetivos para cada métrica. En la siguiente reunión el grupo especial revisa la información histórica para seleccionar las líneas de base, o puntos de partida, para los objetivos. El líder del proyecto invita a los miembros del equipo a expresar sus ideas para los siguientes pasos.

¿Qué idea debe dar Allen?

Explore todas las opciones.

Para estimular el espíritu competitivo de sus empleados,debería establecer sólo objetivos agresivos que excedan sustancialmente el benchmark de la industria, que investigará el grupo especial asignado.

No es la mejor opción. Objetivos "extendidos" y difíciles pueden impulsar a las personas a tener un desempeño excepcional, pero también pueden desmoralizar a la personas si no son metas realistas. Por ejemplo, si el  benchmark de la industria muestra que el desarrollo de productos toma normalmente entre 24 a 27 meses, Allen no debería poner como objetivo 12 meses para lanzar nuevos productos. Dadas las mejores prácticas de la industria, los empleados verían una reducción de 50% en el tiempo de lanzamiento como un objetivo no realista. Cualquier intento de alcanzar el objetivo puede quedar marcado por el desencanto de un final fallido.

Para tener el compromiso de los empleados, debería establecer un rango de objetivos para cada métrica: una mejora  moderada sobre la tendencia histórica, un resultado mínimo esperado y una mejora agresiva sobre el desempeño anterior.

Opción correcta. Establecer un rango de objetivos puede ayudar a motivar a los para impulsar dramáticamente el desempeño. En un rango de tres puntos, el objetivo "moderado" (punto medio) representa el desempeño que es levemente superior a lo que el grupo ha logrado históricamente. Es alcanzable si las personas trabajan juntas y contribuyen con nuevas ideas sobre cómo alcanzar el punto moderado. El objetivo moderado se complementa con dos objetivos adicionales: un mínimo esperado para mejorar los niveles actuales y un objetivo "extendido" que va más allá de lo que hoy parece alcanzable. Si se alcanzan, los objetivos extendidos representan una mejora dramática en el desempeño a los ojos de los clientes y otras personas involucradas.

Para asegurarse que los empleados apoyan los objetivos, debería acordar con los altos ejecutivos bajar el objetivo si las brechas de desempeño muestran que era una meta demasiado ambiciosa.

No es la mejor opción. Bajar los objetivos cuando el desempeño se queda por debajo de lo esperado es una manera demasiado simple de cubrir la brecha entre el desempeño objetivo y el actual. A este enfoque le falta  el punto de la medición del desempeño. Habrá momentos en que el objetivo se habrá convertido en demasiado agresivo e inalcanzable, y que se haga necesario ajustarloo. Pero normalmente es más apropiado hacer ajustes razonables a los procesos, sistemas y otros aspectos de las actividades del grupo para llevar el desempeño actual a los niveles deseados.

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Conclusión

Conclusión

Después de discutirlo, los miembros del grupo especial estuvieron de acuerdo en establecer objetivos mínimo, moderado y extendido para las métricas que han creado. El equipo lleva sus ideas al comité directivo, el que los aprueba con algunos cambios menores. En particular, el comité sugiere revisar algunos objetivos para mejorar el desempeño de la organización entera. Por ejemplo, para generar un incremento significativo en la participación de mercado de la empresa, los miembros del comité señalaron que los ingresos por la introducción de nuevos productos deben constituir 20% del total de ingresos, yno el objetivo de 5% establecido por el grupo especial.

Después, el comité directivo combina las propuestas del grupo especial de Allen con los de otros grupos especiales de otras unidades para desarrollar un sistema de medición de desempeño para toda la empresa. El sistema es implementado y revisado a lo largo del año. Al año siguiente, Hainsworth & Smith comienza a ver resultados medibles en la forma de incremento en el precio de la acción,un modesto impulso en la participación de mercado, eficiencias de nuevos procesos y mejoras en la manera de compartir los conocimientos entre los empleados. Revisar los enfoques de las medidas de desempeño de la empresa ha requerido mucho tiempo y paciencia,pero el esfuerzo ha empezado a generar dividendos.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

¿Qué es medir el desempeño?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Evaluar los resultados de la empresa para determinar su eficiencia y reparar las brechas de desempeño y los problemas en los procesos.

Opción correcta. Al medir el desempeño, las empresas determinan su eficiencia en las estrategias de operación e identifican las soluciones a las brechas de desempeño y otros problemas. Las organizaciones miden su desempeño por muchas otras razones, incluyendo determinar si hay que revisar los pronósticos y presupuestos, identificar las áreas para ganar competitividad sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en base al desempeño y recompensas justas.

Recolectar automáticamente la información de desempeño y hacer reportes a los altos ejecutivos para que puedan valorar más rápido la eficiencia del grupo e identificar problemas de desempeño.

No es la mejor opción. Aunque muchas empresas han automatizado la recolección de información y hacen reportes, la medición de desempeño no es una cuestión de automatización. Es acerca de valorar los resultados para determinar la efectividad de las estrategias y operaciones de la empresa y de realizar cambios para arreglar brechas de desempeño y otros problemas. Las organizaciones miden su desempeño por muchas otras razones, incluyendo determinar si hay que revisar los pronósticos y presupuestos, identificar las áreas para ganar competitividad sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en base al desempeño y recompensas justas.

Establecer objetivos ambiciosos para cada empleado con el fin de motivar a las personas a tener el mejor desempeño posible.

No es la mejor opción. Establecer objetivos es sólo uno de los pasos en el largo proceso de medir el desempeño, que permite valorar los resultados para determinar la efectividad de las estrategias y operaciones de la empresa y realizar cambios para arreglar brechas de desempeño y otros problemas. Las organizaciones miden su desempeño por muchas otras razones, incluyendo determinar si hay que revisar los pronósticos y presupuestos, identificar las áreas para ganar competitividad sobre sus competidores y distribuir incentivos a sus empleados en base al desempeño y recompensas justas.

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Pregunta 2

¿Qué es un indicador clave de desempeño?

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Un indicador sobre la capacidad de un ejecutivo para dirigir efectivamente a su grupo.

No es la mejor opción. Más que enfocarse en la capacidad de liderazgo de ejecutivos individuales, los indicadores clave de desempeño (KPI) son indicadores que reflejan cómo una organización lleva a cabo un aspecto específico de su desempeño. Las organizaciones pueden tener indicadores clave de desempeño para todas sus áreas de operación o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se otorga a las diferentes entidades que atiende.

Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio (como "ciclo de reparación de productos").Los  KPI de entrada miden los activos invertidos para generar los resultados en la empresa (como "Dólares gastados en investigación y desarrollo"). Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la empresa (como "Ingresos").

Un indicador que refleja cómo la organización está llevando a cabo un aspecto específico de su desempeño.

Opción correcta. Un indicador clave de desempeño (KPI) es la representación de un factor crítico de éxito: el determinante clave para alcanzar exitosamente un objetivo estratégico que ha definido una unidad o grupo. Las organizaciones pueden tener indicadores clave de desempeño para todas sus áreas de operación o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se otorga a las diferentes entidades que atiende.

Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio (como "ciclo de reparación de productos").Los  KPI de entrada miden los activos invertidos para generar los resultados en la empresa (como "Dólares gastados en investigación y desarrollo"). Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la empresa (como "Ingresos").

Un indicador que representa la posición general de la empresa frente a sus competidores.

No es la mejor opción. Aun cuando la empresa puede tener un indicador de desempeño (KPI) que representa su posición frente a sus rivales, muchas organizaciones  tienen un grupo de KPI que miden varios aspectos de su desempeño. Las organizaciones pueden tener indicadores clave de desempeño para todas sus áreas de operación o pueden enfocar sus KPI en un solo aspecto de sus operaciones. Por ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar sus KPI en el monto de ayuda que se otorga a las diferentes entidades que atiende.

Muchas organizaciones usan tres tipos de KPI: Los KPI de proceso miden la eficiencia o productividad de un proceso de negocio (como "ciclo de reparación de productos").Los  KPI de entrada miden los activos invertidos para generar los resultados en la empresa (como "Dólares gastados en investigación y desarrollo"). Y los KPI de salida miden los resultados de las actividades de la empresa (como "Ingresos").

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Pregunta 3

¿Qué es un sistema de medición del desempeño?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Una serie de gráficos o dibujos que muestran el desempeño de la empresa en un período específico.

No es la mejor opción. Si bien el sistema de medición  de desempeño (PM)  puede incluir herramientas para crear gráficos que muestren los cambios en el desempeño, la definición correcta de un sistema PM es un grupo de objetivos estratégicos y métricas de desempeño que se aplican a través de toda la empresa. Un sistema PM permite a los ejecutivos ver cómo los resultados generados por las diferentes unidades de la empresa se combinan e influyen en los resultados totales. Así, el sistema PM brinda a los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del desempeño de su organización, y les permite comprender cómo las diferentes partes se combinan para producir los resultados de la empresa.

Los sistemas PM usados comúnmente incluyen paneles de control (también llamados cajas negras), que muestran un concentrado de información; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de Mando Integral.

Una base de datos centralizada que contiene la información de desempeño de cada parte de la organización.

No es la mejor opción. Si bien algunos sistemas de medición de desempeño (PM) usan una base de datos para almacenar y hacer reportes con la información, la definición correcta de un sistema PM es un grupo de objetivos estratégicos y métricas de desempeño que se aplican a través de toda la empresa. Un sistema PM permite a los ejecutivos ver cómo los resultados generados por las diferentes unidades de la empresa se combinan e influyen en los resultados totales. Así, el sistema PM brinda a los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del desempeño de su organización, y les permite comprender cómo las diferentes partes se combinan para producir los resultados de la empresa.

Los sistemas PM usados comúnmente incluyen paneles de control (también llamados cajas negras), que muestran un concentrado de información; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de Mando Integral.

Un conjunto de objetivos estratégicos y métricas de desempeño que se aplican a través de toda la empresa.

Opción correcta. Porque un sistema de medición de (PM) se aplica a través de toda la organización, un sistema PM permite a los ejecutivos ver cómo los resultados generados por las diferentes unidades de la empresa, se combinan e influyen en los resultados totales. Así, el sistema PM brinda a los ejecutivos un panorama amplio y de alto nivel del desempeño de su organización, y les permite comprender cómo las diferentes partes se combinan para producir los resultados de la empresa.

Los sistemas PM usados comúnmente incluyen paneles de control (también llamados cajas negras), que muestran un concentrado de información; sistemas de mejora de calidad como Seis Sigma, el programa Baldrige National Quality Program, y el Cuadro de Mando Integral.

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Pregunta 4

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe las fases del proceso de medición del desempeño?

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Diseñar programas de recompensas e incentivos a las unidades de negocios de la empresa.

No es la mejor opción. Aun cuando una empresa puede usar las medidas de desempeño para distribuir las recompensas en base al desempeño de manera más justa, el proceso de medición de desempeño consiste de tres fases: decidir qué medir, recabar la información del desempeño e interpretar la información del desempeño. En la primera fase (decidir qué medir) usted define los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las métricas de desempeño para evaluar si está cumpliendo con esas acciones. En la segunda fase (recabar la información de desempeño) usted establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica y recaba la información del desempeño. En la tercera fase (interpretar la información de desempeño) usted analiza la información que recabó para ver cómo se compara con sus objetivos y revisa sus métricas y metas para reflejar las nuevas realidades.

Decidir qué medir, recabar la información del desempeño e interpretar esa información.

Opción correcta. En la primera fase (decidir qué medir) usted define los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las métricas de desempeño para evaluar si está cumpliendo con esas acciones. En la segunda fase (recabar la información de desempeño) usted establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica y recaba la información del desempeño. En la tercera fase (interpretar la información de desempeño) usted analiza la información que recabó para ver cómo se compara con sus objetivos y revisa sus métricas y metas para reflejar las nuevas realidades.

Seleccionar un sistema formal de medición de desempeño, implementarlo y actualizarlo.

No es la mejor opción. Aunque algunas empresas usan un sistema formal de medición de desempeño, el proceso de medición de desempeño no requiere de tal sistema. El proceso de medición de desempeño consiste de tres fases: decidir qué medir, recabar la información del desempeño e interpretar la información del desempeño. En la primera fase (decidir qué medir) usted define los objetivos de su grupo, define las acciones que se deben tomadar para alcanzar esos objetivos, y luego define las métricas de desempeño para evaluar si está cumpliendo con esas acciones. En la segunda fase (recabar la información de desempeño) usted establece los objetivos (desempeño deseado) para cada métrica y recaba la información del desempeño. En la tercera fase (interpretar la información de desempeño) usted analiza la información que recabó para ver cómo se compara con sus objetivos y revisa sus métricas y metas para reflejar las nuevas realidades.

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Pregunta 5

¿Cuál de las siguientes frases representa una métrica de desempeño?

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"Mejorar el intercambio de conocimiento".

No es la mejor opción. Esta frase representa un objetivo. La respuesta correcta es "Número de empleados que completó y aprobó la capacitación en el último trimestre". Las métricas de desempeño le indican la manera de llevar a cabo las actividades críticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las métricas también indican el tipo de información que necesita recabar para evaluarlos. Por ejemplo, la métrica "Número de empleados que completó y aprobó la capacitación en el último trimestre", le permite evaluar cómo llevar a cabo la actividad crítica "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez apoyará el objetivo "Reducir los accidentes laborales".

"100% de entrega a tiempo al final del año fiscal".

No es la mejor opción. Esta frase representa un objetivo. La respuesta correcta es "Número de empleados que completó y aprobó la capacitación en el último trimestre". Las métricas de desempeño le indican la manera de llevar a cabo las actividades críticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las métricas también indican el tipo de información que necesita recabar para evaluarlos. Por ejemplo, la métrica "Número de empleados que completó y aprobó la capacitación en el último trimestre", le permite evaluar cómo llevar a cabo la actividad crítica "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez apoyará el objetivo "Reducir los accidentes laborales".

"Número de empleados que completó y aprobó la capacitación en el último trimestre".

Opción correcta. Las métricas de desempeño le indican la manera de llevar a cabo las actividades críticas para alcanzar los objetivos de su grupo. Las métricas también indican el tipo de información que necesita recabar para evaluarlos. Por ejemplo, la métrica "Número de empleados que completó y aprobó la capacitación en el último trimestre", le permite evaluar cómo llevar a cabo la actividad crítica "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos", que a su vez apoyará el objetivo "Reducir los accidentes laborales".

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Pregunta 6

¿Cuál de las siguientes puede ser una estrategia para asegurar que está recabando información válida de desempeño de las métricas que usted creó?

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Acumular información que está actualizada y disponible de forma frecuente para dar seguimiento a su desempeño a través del tiempo.

Opción correcta. Puede sentirse más confiado sobre la validez de la información  que recaba si los datos están actualizados y están disponibles con la frecuencia suficiente para dar seguimiento a sus métricas de desempeño. Muchas veces la información proveniente de fuentes externas —como organizaciones que dan seguimiento a la participación de mercado de las empresas—también puede ser considerada válida.

Recabar usted mismo la información del desempeño de su grupo, o que sus empleados la registren mientras hacen su trabajo.

No es la mejor opción. Aunque la información que recaba usted mismo o sus empleados puede ser fácil de validar, usted debería preferir recabar los datos de otras muchas fuentes para medir el desempeño de sus métricas. Por ejemplo, tal vez alguien en el departamento de recursos humanos tiene registros del número de empleados que han asistido y aprobado determinados cursos de capacitación.

Sin importar la fuente de su información, puede sentirse más confiado sobre la validez de la información que recaba si los datos están actualizados y están disponibles  con la frecuencia suficiente para dar seguimiento a sus métricas de desempeño. Muchas veces la información proveniente de fuentes externas —como organizaciones que dan seguimiento a la participación de mercado de las empresas—también puede ser considerada válida.

Recabar sólo información objetiva que puede ser medida fácilmente, como ingresos por ventas, costos y número de nuevas contrataciones.

No es la mejor opción. Si bien los datos objetivos son fáciles de validar, también querrá recabar información subjetiva como satisfacción del cliente, moral de los empleados y la innovación de productos. Éstos son indicadores de desempeño  importantes. La información subjetiva puede ser convertida a una forma objetiva, como la tasa de satisfacción del cliente expresada en términos numéricos.

Sin importar la fuente de su información, puede sentirse más confiado sobre la validez de la información que recaba si los datos están actualizados y están disponibles  con la frecuencia suficiente para dar seguimiento a sus métricas de desempeño. Muchas veces la información proveniente de fuentes externas —como organizaciones que dan seguimiento a la participación de mercado de las empresas—también puede ser considerada válida.

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Pregunta 7

Quiere establecer un objetivo para su métrica "Porcentaje de órdenes entregadas a tiempo". ¿Cuál de los siguientes enfoques usaría?

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Establecer un objetivo muy ambicioso —99% o 100% de órdenes entregadas a tiempo—para estimular el espíritu competitivo de los empleados.

No es la mejor opción. Si bien los objetivos agresivos pueden activar el espíritu competitivo de su personal e inspirarlos a superarse, también pueden desmoralizarse y desmotivarse si sienten que los objetivos son muy difíciles de alcanzar. Es mejor establecer un rango de tres puntos para el objetivo: "80% de las órdenes entregadas a tiempo" como su desempeño mínimo aceptable, "90% de las órdenes entregadas a tiempo" como su nivel moderado y "99% de las órdenes entregadas a tiempo" como su punto "extendido".

Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos  mínimo, moderado y extendido, ayuda a sus empleados a entender la variedad de niveles de desempeño que deben alcanzar para llegar a las metas más ambiciosas. El punto "extendido" en su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espíritu competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos" representan un desafío y requieren de un esfuerzo considerable.

Hacer un benchmarking de las cifras de entregas a tiempo de su industria, luego ajustar su objetivo al tiempo promedio de entrega que ha identificado.

No es la mejor opción. Si bien hacer un benchmarking puede ayudarle a determinar los objetivos apropiados, es mejor establecer un rango de tres puntos para el objetivo: "80% de las órdenes entregadas a tiempo" como su desempeño mínimo aceptable, "90% de las órdenes entregadas a tiempo" como su nivel moderado y "99% de las órdenes entregadas a tiempo" como su punto "extendido".

Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos  mínimo, moderado y extendido, ayuda a sus empleados a entender la variedad de niveles de desempeño que deben alcanzar para llegar a las metas más ambiciosas. El punto "extendido" en su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espíritu competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos" representan un desafío y requieren de un esfuerzo considerable.

Establecer un rango: 80% como objetivo mínimo, 90% como objetivo moderado y 99% como objetivo extendido.

Opción correcta. Establecer un rango para los objetivos, incluyendo puntos  mínimo, moderado y extendido ayuda a sus empleados a entender la variedad de niveles de desempeño que deben alcanzar para llegar a las metas más ambiciosas. El punto "extendido" en su rango de objetivo puede ayudar a despertar el espíritu competitivo de sus subordinados: Los objetivos "extendidos" representan un desafío y requieren de un esfuerzo considerable.

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Pregunta 8

Ha reunido información que revela que el desempeño está significativamente por debajo del objetivo que ha establecido. ¿Cómo responderá?

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Investigando las causas potenciales de la brecha, incluyendo nuevos procesos, cambios en el personal y ajustes de tecnología.

Opción correcta. Las brechas entre el desempeño actual y el desempeño que se estableció como objetivo indican la necesidad de investigar las causas del déficit. Por ejemplo, si sus empleados están cometiendo más errores de lo presupuestado, el problema tal vez se origine en la confusión en el uso de una nueva tecnología o pieza de equipo; o tal vez un número de empleados mayor a lo usual estaba de vacaciones durante el período de evaluación y los empleados temporales no estaban familiarizados con el trabajo. Al identificar las causas de la brecha, usted puede incrementar las posibilidades de hacer una intervención adecuada.

Analizando si el rango objetivo era demasiado alto y considerando moderarlo.

No es la mejor opción. Si bien algunos objetivos  pueden de hecho ser muy ambiciosos, debe resistir el impulso de bajar automáticamente los objetivos cuando ve una brecha en el desempeño. Además, este enfoque no considera la medición de desempeño.

La respuesta más apropiada es investigar las causas de la brecha en el desempeño. Por ejemplo, si sus empleados están cometiendo más errores de lo presupuestado, el problema tal vez se origine en la confusión en el uso de una nueva tecnología o pieza de equipo; o tal vez un número de empleados mayor a lo usual estaba de vacaciones durante el período de evaluación y los empleados temporales no estaban familiarizados con el trabajo. Al identificar las causas de la brecha, usted puede incrementar las posibilidades de hacer una intervención adecuada.

Identificar un proyecto o iniciativa que permita a mi grupo impulsar el desempeño para alcanzar o exceder el rango objetivo.

No es la mejor opción. Aunque puede decidir iniciar un proyecto para tratar una brecha en el desempeño, no debe ser su primera respuesta al déficit entre el desempeño actual y el objetivo. Sobrerreaccionar de esta manera le puede llevar a hacer un cambio drástico y costoso que no trata las verdaderas razones detrás de la brecha.

La respuesta más apropiada es investigar las causas del déficit. Por ejemplo, si sus empleados están cometiendo más errores de lo presupuestado, el problema tal vez se origine en la confusión en el uso de una nueva tecnología o pieza de equipo; o tal vez un número de empleados mayor a lo usual estaba de vacaciones durante el período de evaluación y los empleados temporales no estaban familiarizados con el trabajo. Al identificar las causas de la brecha, usted puede incrementar las posibilidades de hacer una intervención adecuada.

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Pregunta 9

¿Cuál de los siguientes enfoques usaría para mantener su método de medición de desempeño?

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Mantener las métricas consistentes a través del tiempo, para así poder tener el desempeño histórico.

No es la mejor opción. Aunque mantener las métricas y los objetivos consistentes le puede ayudar a obtener un desempeño histórico, necesita periódicamente reevaluar estos aspectos de la evaluación del desempeño para ver si siguen siendo relevantes, y cambiarlos si ya no lo son. Las realidades cambian, ya sea por nuevas tecnologías, ajustes en las preferencias de los clientes o nuevas estrategias de la empresa o unidad. Necesita mantener un equilibrio delicado entre la consistencia y el cambio. Mantenga los objetivos y las métricas  consistentes cuando y dónde sea posible, pero esté abierto a modificarlos si es necesario reflejar los cambios.

Si es necesario, modificar los objetivos y métricas de desempeño para reflejar las realidades cambiantes.

Opción correcta. Las realidades cambian, ya sea por nuevas tecnologías, ajustes en las preferencias de los clientes o nuevas estrategias de la empresa o unidad. Necesita mantener un equilibrio delicado entre la consistencia y el cambio. Mantenga los objetivos y las métricas  consistentes cuando y dónde sea posible, pero esté abierto a modificarlos si es necesario reflejar los cambios.

Cambiar las métricas en cuanto vea un cambio abrupto en la información de desempeño.

No es la mejor opción. Si bien un cambio abrupto en la información de desempeño puede ser una señal para revisar una métrica, no debe automáticamente dar esta respuesta. Es mejor valorar periódicamente sus objetivos y métricas y modificarlos sólo si necesita reflejar la realidad cambiante, como lo son nuevas tecnologías, ajustes en las preferencias del cliente o una nueva estrategia de la empresa o unidad. Lo ideal es mantener un delicado equilibrio entre cambio y consistencia: modificar los objetivos y métricas si necesita reflejar un cambio en la realidad, pero mantenerlos consistentes a través del tiempo cuando sea posible y apropiado, para así poder comparar el desempeño histórico.

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Pregunta 10

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un indicador de desempeño anticipado?

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Tasas de satisfacción del cliente.

Opción correcta. Los indicadores anticipados sugieren cómo el desempeño de su grupo puede cambiar en el futuro. Por ejemplo, mientras más alta sea la satisfacción del cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su empresa así como que gasten más en sus compras, lo cual aumentará la rentabilidad. Los sistemas efectivos de medición de desempeño contienen una mezcla de indicadores anticipados e indicadores rezagados. Los indicadores rezagados ven hacia atrás y examinan lo que la empresa ha alcanzado en el pasado; por ejemplo, ingresos, número de nuevos clientes, ventas y otros.

Ingresos del último trimestre.

No es la mejor opción. "Ingresos del último trimestre" es un ejemplo de un indicador rezagado: mira hacia atrás y examinan lo que la empresa ha alcanzado en el pasado. La respuesta correcta es  "Tasa de satisfacción del cliente". Los sistemas de medición de desempeño efectivos, contienen una mezcla de indicadores anticipados e indicadores rezagados Los indicadores anticipados sugieren cómo el desempeño de su grupo puede cambiar en el futuro. Por ejemplo, mientras más alta sea la satisfacción del cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su empresa y que gasten más en sus compras, aumentando así la rentabilidad.

Número de nuevas cuentas abiertas.

No es la mejor opción. "Número de nuevas cuentas abiertas" es un ejemplo de un indicador rezagado: mira hacia atrás y examinan lo que la empresa ha alcanzado en el pasado. La respuesta correcta es  "Tasa de satisfacción del cliente". Los sistemas de medición de desempeño efectivos, contienen una mezcla de indicadores anticipados e indicadores rezagados Los indicadores anticipados sugieren cómo el desempeño de su grupo puede cambiar en el futuro. Por ejemplo, mientras más alta sea la satisfacción del cliente, mayor la probabilidad de que compren de nuevo en su empresa y que gasten más en sus compras, aumentando así la rentabilidad.

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Resultados

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Aplicación

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Pasos

Pasos para medir el desempeño

Defina los objetivos de su grupo.

Con sus empleados y su jefe, identifique de tres a cinco objetivos que, si se alcanzan, le permitirán a su grupo a contribuir mejor a la dirección estratégica de la organización, resolviendo problemas que presionan a la empresa o dando un mejor servicio al cliente. Exprese sus objetivos en frases cortas que comiencen con un verbo, por ejemplo: "Reducir los accidentes en el lugar de trabajo", "Mejorar la transmisión del conocimiento" o "Incrementar las ventas por empleado".

Para cada objetivo, defina los factores críticos de éxito.

Por cada objetivo identifique dos o tres acciones que le permitan a su grupo cumplir mejor con ese objetivo. Esos son sus factores críticos de éxito (CSF). Para para el objetivo "Reducir accidentes en el lugar de trabajo" sus CSF pueden ser "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos", "Entregar equipos y atuendos de seguridad" e "Inspeccionar regularmente el taller para ver si cumple con las reglas de seguridad".

Traduzca los factores críticos de éxito en métricas de desempeño.

Divida los factores criticos de éxito en una o más métricas, describiéndolas en un lenguaje que refleje cómo está midiendo el desempeño de ese factor.

Por ejemplo, una métrica del factor crítico de éxito "Capacitar a los empleados en el uso adecuado de los equipos" puede ser: "Número de empleados que completaron y aprobaron la capacitación al final del trimestre". Para el CSF "Entregar equipos y atuendos de seguridad", pudiera escoger estas dos métricas: "Porcentaje del personal que tiene un equipo y atuendo de seguridad adecuados" y "Frecuencia de notificación de los proveedores que hay actualizaciones del equipo y atuendos de seguridad".

Establezca los objetivos para sus métricas de desempeño.

Para cada métrica de desempeño que ha definido, establezca un objetivo que represente el desempeño deseado de esa métrica. Use la información histórica de desempeño (como el desempeño actual o el promedio del año anterior) para establecer una línea de base, o punto de partida, para sus objetivos. Donde no exista información histórica, use el benchmark de su industria, comentarios con sus empleados y conocimiento de las capacidades de sus subordinados para determinar los objetivos apropiados.

Considere establecer un rango de tres puntos —objetivo mínimo, moderado y extendido— por cada métrica en particular, así los empleados pueden ver el desempeño mínimo que necesitan alcanzar en su camino para llegar a las metas más ambiciosas.

Por ejemplo, para la métrica "Número de empleados que completaron y aprobaron la capacitación al final del año", puede establecer un objetivo mínimo de 80%, un objetivo moderado de 90% y un objetivo extendido de 100%.

Recabe información sobre el desempeño.

Recabe información del desempeño actual con las métricas que ha definido. Las fuentes pueden incluir ejecutivos de otros departamentos (por ejemplo, puede tener información de los registros de la fidelidad de los clientes), sus empleados y organizaciones externas (como consultores de capacitación). Muchas firmas de investigación y consultores hacen encuestas de benchmarking; pida a su jefe participar en esas encuestas.

Analice la información de desempeño.

Revise la información del desempeño que ha reunido y compare los resultados. Decida qué hacer sobre con las brechas de desempeño. Una brecha entre el desempeño actual y el deseado como objetivo puede sugerir la necesidad de un nuevo proyecto o una iniciativa para mejorar las capacidades o corregir una falla en el proceso. Una brecha puede también indicar que ha establecido un objetivo demasiado ambicioso. Otra posibilidad es que la información no es confiable o exacta.

Investigue la causa real detrás de la brecha y aplique medidas apropiadas. Resista la tentación de bajar automáticamente los objetivos para cerrar la brecha. Tampoco lance una iniciativa costosa, que consume mucho tiempo, para tratar los déficits de desempeño.

Ponga a prueba su sistema de medición.

Pregúntese si hay que cambiar las métricas de desempeño para representar más acertadamente el objetivo que trata de alcanzar, y examine si es necesario revisar los objetivos. Los cambios abruptos en la información de desempeño pueden indicar la necesidad de revisar las métricas u objetivos.

Por ejemplo, una nueva tecnología que reduce el tiempo que se necesita para cubrir una vacante de meses a semanas o días puede hacer que su métrica "Número de meses para cubrir vacantes" (y su correspondiente objetivo de "Dos meses") se vuelvan irrelevantes.

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Pasos para comunicar la información de desempeño a su grupo.

Revise la  información de desempeño de su grupo.

Recabe todos los reportes, formularios y otros documentos en los que se registran la información del desempeño de su grupo por el período en cuestión. Revise la información, buscando los lugares donde el desempeño actual difiere del objetivo establecido.

Arme una historia sobre lo que está pasando.

Basado en lo que está viendo de la información de desempeño de su grupo, desarrolle una narración describiendo lo que pasa con el desempeño. Resalte las interrelaciones entre las métricas y note las posibles explicaciones de por qué el desempeño actual difiere del desempeño objetivo.

Por ejemplo, "Hemos tenido problemas en alcanzar nuestro objetivo de 3% de tasa de error y esto afecta negativamente la satisfacción del cliente y los costos. Las nuevas contrataciones y el software de procesamiento de órdenes pueden haber jugado un papel en el incremento de la tasa de error en los últimos dos meses".

Busque otras ideas sobre las causas de base en los problemas de desempeño. Otros ejecutivos, su jefe y algunos de sus empleados pueden tener perspectivas valiosas sobre lo que está pasando.

Construya cuadros y gráficas.

Cuando sea posible, traduzca la información numérica en cuadros o gráficas simples que muestren una tendencia.

Por ejemplo, una línea que muestra un incremento en la tasa de error sobre los seis meses anteriores, es mucho más efectiva que una simple lista con los números.

Además, para la alta dirección es cómodo tener una imagen completa y certera. Si comparte los resultados de desempeño con ellos, van a agradecer recibir la información de esta manera resumida.

Seleccione el grado apropiado de detalles.

Considere lo que necesitan saber sus empleados sobre el desempeño del grupo para hacer mejoras. Decida si la historia que ha armado y los cuadros y gráficos que ha preparado contienen el grado de detalle para que quede claro su punto. Si utiliza demasiados detalles, sus empleados pueden quedar confundidos y perder interés. Si usa muy pocos detalles, tal vez no comprendan la importancia del problema de desempeño.

Comunique los hechos difíciles de manera constructiva.

Aun cuando su narración, sus cuadros y sus gráficas y los detalles que ha recabado sobre el desempeño de su grupo presenten una imagen desalentadora, es importante comunicarles a los empleados la verdad sobre el desempeño. Sin embargo, trate de hacerlo de manera constructiva. Esto es, no señale a individuos como la causa del pobre desempeño de su grupo. Mejor, busque los procesos problemáticos y los sistemas que están detrás de la brecha y explore ideas para solucionarlo.

Genere oportunidades para revisar y comentar.

Establezca reuniones y sesiones de revisión con su grupo para comentar específicamente los resultados de desempeño y los cambios que hay que hacer para enfrentarlos. Exploren juntos lo que se ha hecho bien y lo que no. Motive a sus empleados a adoptar una mentalidad de mejora continua y colectiva.

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Consejos

Consejos para empezar un proceso de medición de desempeño.

Consiga expertos en la materia. Identifique expertos internos que puedan tener ideas sobre los aspectos de desempeño que su grupo quiere medir.

Por ejemplo, si está lidiando con un problema de rotación de personal, pregúntele a alguien del departamento de recursos humanos sobre su punto de vista de cómo medir mejor la rotación y establecer objetivos realistas. Ellos tienen una visión más amplia y acceso a información sobre las tendencias de la fuerza laboral.

Consulte con ejecutivos de sistema de medición de desempeño (PM). Si su empresa usa un sistema de medición de desempeño que está dirigido por un equipo especial, pida consejo al ejecutivo o administrados del sistema sobre cómo dar seguimiento y analizar el desempeño de su grupo.

Organice un grupo especial. Arme un grupo de ejecutivos y empleados que puedan ayudarle con ideas para los objetivos, métricas, metas y otros aspectos. Que quede claro que el esfuerzo es iterativo: necesita afinarlo o revisar dramáticamente las ideas después de haberlas probado bajo las condiciones actuales.

Considere fuentes externas de información y de recursos. Use la información de benchmarking y otras fuentes de información para definir objetivos, métricas y metas. Aproveche la información disponible en su comunidad industrial a través de conferencias, seminarios, grupos privados y asociaciones.

Por ejemplo, si las tasas de rotación de personal en su industria tienden a ser más altas que en otras industrias, puede sentirse tranquilo de que una tasa similar en su grupo es aceptable. Sólo tenga cuidado de compararse con un grupo similar: un 10% de rotación de personal en una empresa de 100 personas tiene más impacto que la misma tasa en una de 1.000 empleados.

Enfatice la meta final como una iniciativa constructiva, no punitiva. La principal meta de la medición de desempeño no es asignar culpas, sino identificar y resolver los problemas de desempeño y buscar la mejora continua en todos los aspectos del trabajo de su equipo, especialmente los que impactan directamente en la estrategia de la empresa. Cuando usted enfatiza esto, los empleados están más dispuestos a apoyar el esfuerzo y participar activamente, en vez de tratar de cubrirse o, peor aún, sabotear la iniciativa.

Analice sus resultados. Arme un equipo especial para revisar y analizar los resultados de su desempeño a través del tiempo. Lo necesitará para ayudarle a validar sus métricas y objetivos. También querrá evaluar sus mecanismos de reporte: ¿Mide usted con la frecuencia apropiada? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo le toma? ¿Qué tan útil es el formato? ¿Qué mejoras pueden hacerse? Otro aspecto a considerar: el impacto que tiene el proceso por sí mismo en el comportamiento y el desempeño individual de los miembros de su equipo. ¿Están las personas comprometidas? ¿Están confundidos con los procesos de trabajo? Corrija las dificultades en estas áreas tan pronto como sea posible.

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Consejos para definir objetivos

Haga sesiones eficaces de brainstorming. Cuando se reúna con colegas y subordinados para hacer un brainstorming sobre los objetivos, resalte la importancia de que todos participen activamente. Entusiasme a las personas a generar tantas ideas como sea posible sin juzgarlos y registre todas las ideas en un pizarrón o alguna otra herramienta de registro visual. Si las personas empiezan a estar molestas, invítelas a levantarse, caminar hacia el pizarrón y añadir una nueva idea. Frecuentemente, una pequeña actividad física puede reenergizar a las personas. Esté dispuesto a sostener sesiones si es necesario para generar suficientes ideas. Las reuniones fuera del lugar de trabajo son una buena manera de tener una perspectiva fresca de la empresa y de sus procesos.

Comience cada objetivo con un verbo. Usar verbos como “Incrementar”, ”Reducir”, ”Iniciar”, ”Desarrollar”, ”Lograr” y otros, ayudan a distinguir la orientación natural de los objetivos del muchas veces estático mundo de la estrategia. Un objetivo que empieza con un verbo activo responde a la pregunta crucial de cómo debe ser ejecutada la estrategia de su grupo.

Por ejemplo, una estrategia de eficiencia organizacional puede traducirse en los siguientes objetivos: “Vamos a ejecutar nuestra estrategia de eficiencia operacional al bajar costos, aumentar la fidelidad, reducir el trabajo redundante y cerrar las brechas de habilidades”

No se preocupe por cuantificar sus objetivos. Las métricas requieren representaciones numéricas, pero los objetivos no.

Asegurese de que todos comprendan el significado de sus objetivos.

Por ejemplo, el objetivo “Cerrar las brechas de habilidades” puede ser interpretado de muchas formas. Busque el consenso de su gente sobre lo que significa cerrar estas brechas en términos prácticos: ¿Cuáles brechas?, en particular, ¿qué buscamos cerrar? ¿Cómo lo vamos a cerrar: a través de capacitación, reclutamiento o por otros medios? Responder a las preguntas ¿cómo? le ayuda a definir sus factores críticos de éxito (CSF), lo que después se traducirá en métricas de desempeño.

Verifique la relevancia de sus objetivos. Revise sus objetivos y pregúntese cuán consistentes son en relación a los valores y estrategia de su grupo. Pregunte: “¿Alcanzar estos objetivos nos ayudará a ejecutar nuestra estrategia y ser honestos con nuestros valores?”

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Consejos para crear métricas de desempeño.

Empiece con sus objetivos y los factores críticos de éxito. Para cada objetivo que define, escriba dos o tres acciones que le permitirán a su grupo alcanzar ese objetivo. Estas acciones se transforman en sus factores críticos de éxito (CSF). Traduzca cada CSF en una o más métricas de desempeño.

Por ejemplo, la CSF “Mejorar la retención” se puede traducir en la métrica de desempeño “Porcentaje de nuevas contrataciones que se quedan después del primer año”.

Vea más allá de los indicadores financieros. Asegúrese que su grupo de métricas reflejen los aspectos tanto financieros como no financieros del desempeño de su grupo.

Por ejemplo, ¿tiene usted métricas para temas no financieros como eficiencia del proceso, conocimientos de los empleados y experiencias de los clientes?

Identifique la relación causa-efecto. Examine su grupo de métricas para encontrar las conexiones causa-efecto.

Por ejemplo, ¿cómo afecta un buen desempeño en la métrica “Número de órdenes con errores de proceso” al desempeño de la métrica “Satisfacción del cliente” o “Moral de los empleados”? ¿Cuál es la fortaleza de estas relaciones? Por ejemplo, ¿necesitará sólo una pequeña mejora en la reducción de errores para generar una gran mejora en la satisfacción del cliente?

Mientras más relaciones causa-efecto encuentre entre sus métricas—y más profunda sea la comprensión de esas relaciones— más amplio será el panorama de desempeño que tendrá.

Examine su mezcla respaldo/anticipados. Revise su grupo de métricas. Pregúntese si existe una mayoría de indicadores rezagados (miran hacia atrás) o indicadores anticipados (miran hacia a adelante). Su grupo de métricas debe contener ambos, rezagados y anticipados.

Busque un equilibrio entre métricas objetivas y subjetivas. Determine si sus métricas reflejan tanto indicadores subjetivos (como satisfacción del cliente) como objetivos (por ejemplo, ingresos). Si no es así, revise sus métricas para tener una mezcla de ambos tipos de indicadores.

Considere la disponibilidad, validez y confiabilidad de la información. Para cada métrica pregúntese si existe información para dar seguimiento a es métrica y si la información es confiable. Una métrica de desempeño es inútil si no puede recabar la información requerida o depende de que la información esté actualizada y sea certera.

Evalúe información interna y externa. Además de analizar la información interna de su empresa (como las cifras de ventas), examine la información externa (como la de firmas de consultoría).

Use un lenguaje claro y accesible. Escriba las métricas de desempeño en un lenguaje específico, concreto y de fácil comprensión. Por ejemplo: “Número de entregas retrasadas en el mes” en vez de “Calidad de servicio”.

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Consejos para establecer los objetivos de desempeño.

Establezca un rango de tres puntos como objetivos de sus métricas. Estos tres tipos de objetivos pueden trabajar juntos para dar forma al desempeño futuro de su grupo.

Por ejemplo, los emplados pueden sentir que un objetivo mínimo de “tasa de errores de 12%” es más alcanzable, lo que les ayuda a obtener resultados positivos y sentirse más confiados en lograr el objetivo moderado (“tasa de errores de 9%”) e incluso el extendido (“tasa de errores de 4%”)

Involucre a sus empleados. Sus subordinados están más cerca de la acción y en una mejor posición para brindar información de lo que es posible. Involúcrelos al establecer los objetivos, usted ganará y ellos se sentirán dueños del proceso.

Considere las tendencias para establecer la línea de base de sus objetivos. Si existe información pasada del desempeño de una métrica específica, examine esa información para ver si sigue una tendencia que pudiera ser la línea de base para establecer los objetivos de desempeño futuro.

Por ejemplo, suponga que quiere establecer un objetivo para la rotación de personal de los pasados seis meses y la rotación de personal de su grupo ha aumentado de 2% a 7% en los últimos dos años. En este caso, un objetivo de reducir la rotación de personal de 7% a 4% en los próximos seis meses puede ser realista.

Obtenga la opinión de su jefe. Pedirle a su jefe ideas sobre el nivel de desempeño de cada métrica le puede facilitar a su grupo alcanzar sus objetivos. Su jefe puede tener sugerencias útiles basadas en su experiencia o su comprensión de las metas de la unidad o empresa.

Use el análisis FODA. Considere las fortalezas y debilidades de su grupo, así como sus oportunidades y amenazas. Pregúntese qué objetivos le permitirán a su grupo construir sobre sus fortalezas y apalanque sus oportunidades, mientras minimiza sus debilidades y amenazas.

Por ejemplo, si su grupo es reconocido por su conocimiento de los productos de la empresa, tal vez la meta ambiciosa de “25% de incremento en la fidelidad del cliente al final del trimestre” es perfectamente realista y alcanzable.

Recabe feedback de los clientes y otros interesados. Las expectativas de esos grupos pueden tener perspectivas que puede usar al establecer los objetivos.

Por ejemplo, al preguntar a los clientes lo que para ellos es un gran desempeño puede generar objetivos que cubran o excedan los requerimientos del desempeño.

Considere los promedios de la industria. Muchas agencias creíbles monitorean el desempeño de industrias específicas. Por ejemplo, J.D. Power & Associates sigue a muchas industrias. Revise estos registros de desempeño y decida si pueden dar forma a sus objetivos.

Por ejemplo, si las tasas de error de la industria en los procesos de manufactura que usa su empresa van de 5% a 10%, estos números pueden servir como un objetivo razonable para su métrica de tasa de errores.

Tome la iniciativa. Mientras considera los objetivos, pregúntese qué nuevos proyectos o iniciativas de cambio se necesitan para el logro de sus objetivos.

Por ejemplo, para cumplir con un objetivo de “100% de órdenes entregadas a tiempo”, ¿necesitan sus empleados una nueva aplicación de software para dar seguimiento al cumplimiento de los procesos? ¿Necesitan capacitación en el nuevo sistema?

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Hoja de trabajo para comprender los indicadores clave de desempeño

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Hoja de trabajo para comprender el sistema de medición de desempeño de su empresa

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Hoja de trabajo para decidir qué aspectos del desempeño medir

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Hoja de trabajo para establecer los objetivos de desempeño

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Hoja de trabajo para dar seguimiento a los resultados de desempeño

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Artículos en línea

Dominic Dodd y Ken Favaro. "Gestionar la tensión correcta". Harvard Business Review, Diciembre 2006.

De los objetivos que compiten en la empresa, destacan tres pares: rentabilidad frente crecimiento, largo plazo frente corto plazo y la empresa completa frente a sus unidades. En cada caso, el progreso de uno normalmente es a expensas del progreso del otro. El problema, descubrieron los autores, no es tanto que los ejecutivos no reconozcan las tensiones, que son muy familiares a cualquiera que esté en una empresa. Más bien es que los ejecutivos con frecuencia no se centran en la tensión que es más importante para su empresa. Incluso cuando se identifica la tensión correcta, suelen cometer el error de dar prioridad a un objetivo dentro de ella. Por ejemplo, la rentabilidad sobre el crecimiento. Como resultado, las empresas frecuentemente terminan yendo en esa dirección, y después regresan al otro objetivo, sin resolver realmente la tensión. Los autores describen cómo las empresas pueden seleccionar la tensión correcta, en qué trampas pueden caer cuando se enfocan en un lado sobre el otro y cómo escapar a esas trampas al manejar los límites entre los objetivos.

Andrew Likierman. "Las cinco trampas de la medición del desempeño". Cuadro de Mando Integral Report, Noviembre 2009.

Evaluar el desempeño de una empresa implica tratar de avanzar por un pantano de números generados por unos pocos indicadores simples, y los altos ejecutivos dejan la medición a los especialistas en hojas de cálculo. Para apropiarse de la evaluación de desempeño, esos ejecutivos deberían encontrar indicadores cualitativos que les ayudarán a evitar cinco trampas comunes.

Harvard ManageMentor Web Site

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Artículos

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Karen Carney. "Successful Desempeño Measurement: A Checklist". Harvard Management Update, Noviembre 1999.

El objetivo final de su sistema de medición de desempeño es motivar a sus empleados para sobresalir. Pero para cumplir con este propósito, su sistema debe tener ciertas características. Carney proporciona una lista de verificación para evaluar la eficacia de su sistema. Los elementos esenciales incluyen objetivos y métricas que apoyen las metas globales que todo el mundo entiende y objetivos que sean claros y razonables. Por ejemplo, usando una escala de 1 a 5 para medir cuán bien los empleados demuestran los valores clave como aceptar responsabilidades y buscar el crecimiento de manera agresiva.

John Case. "Using Measurement to Boost Your Unit's Desempeño". Harvard Management Update, Octubre 1998.

Este artículo ofrece cinco consejos para la medición efectiva del desempeño. Por ejemplo, crear métricas que sean importantes al asegurar que estén ligadas a los objetivos y que no conduzcan de manera inadvertida a un comportamiento negativo. También ofrece maneras de establecer objetivos significativos, analizando el desempeño pasado, el de sus competidores, el de compañías similares, sus propios recursos y capacidades y las opiniones de los empleados. También aboga por involucrar en la definición de métricas y objetivos a quienes están más cerca de la primera línea, y asegura que las métricas deben estar ligadas a los objetivos estratégicos y que los empleados entiendan esos objetivos.

Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance". Harvard Business Review, Julio 2005.

Los autores arrojan luz sobre el Cuadro de Mando Integral, un sistema de medición de desempeño que usan muchas empresas para gestionar su estrategia. Así como usted no puede volar un avión con un solo instrumento de medición, no puede manejar el desempeño de empresas, unidades o grupos con un solo tipo de métricas. El Cuadro de Mando Integral permite a los ejecutivos crear un conjunto de métricas interrelacionados que proporcionan una visión más amplia de cómo se desempeña la empresa, unidad o grupo. La metodología del Cuadro de Mando Integral requiere establecer objetivos y métricas para cuatro "perspectivas" diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y la innovación y aprendizaje de la fuerza laboral.

David Stauffer. "Is Your Benchmarking Doing the Right Work?" Harvard Management Update, Septiembre 2003.

A pesar de que el benchmarking puede ayudarle a crear métricas de desempeño, establecer objetivos e identificar las mejores prácticas, también lo puede llevar por el mal camino si se usa con descuido. Stauffer explica las trampas del benchmarking y proporciona sugerencias para evitarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos hacen benchmarking con la información que es fácil de encontrar, no con la que necesitan para establecer un sistema de medición de desempeño eficiente. Algunos ejecutivos también lo hacen después de haber obtenido estadísticas sobre el desempeño. No excavan buscando la explicación de lo que hace "al mejor" mejor que al resto de nosotros. Por tanto, no pueden replicar las prácticas que la "mejor empresa" ha aplicado para alcanzar el éxito. Stauffer también advierte sobre esperar que las empresas de clase mundial revelen qué han hecho para estar en la cima.

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Libros

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Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Este libro presenta estudios de casos y prácticas en el uso del Cuadro de Mando Integral como un sistema de medición del desempeño. Los autores enfatizan la importancia de vincular la medición de desempeño con la ejecución de la estrategia corporativa a través de la aplicación de cinco principios clave: (1) traducir la estrategia corporativa a términos operativos, (2) alinear a toda la organización con la estrategia, (3) hacer que ejecutar la estrategia sea trabajo de todos, (4) hacer de la ejecución de la estrategia un proceso continuo, y (5) movilizar el cambio estratégico a través de un liderazgo fuerte y eficaz.

Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross. Measure Up! How to Measure Corporate Desempeño. Oxford: Blackwell Business, 1995.

Lynch y Cross crearon una guía concisa sobre cómo medir el desempeño de una empresa. Los capítulos cubren temas como la definición de objetivos, medir los aspectos correctos del desempeño, crear métricas significativss y la adaptación de otros sistemas (como recompensas y contabilidad) para apoyar el enfoque de su medición de desempeño.

Andy Neely. Business Desempeño Measurement: Theory and Practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.

El campo de la medición de desempeño se ha desarrollado rápidamente en los últimos años con el surgimiento de nuevas metodologías y escenarios. Este libro proporciona un resumen de las principales ideas, tanto prácticas como teóricas, en la medición del desempeño. Expertos de diferentes campos —incluyendo contabilidad, gestión de operaciones, marketing, estrategia y comportamiento organizacional— proporcionan sus puntos de vista. Usted encontrará capítulos que describen y comparan varios sistemas de medición de desempeño y la explicación de cómo crear un conjunto de métricas significativas. El libro cierra con algunos capítulos que examinan nuevas cuestiones y tendencias en la medición del desempeño.

Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, 2002.

Niven ofrece soluciones prácticas para desarrollar los objetivos de desempeño y las métricas que traduzcan fielmente la estrategia de su unidad o empresa. Capítulos adicionales ofrecen asesoramiento para reportar los datos de desempeño, usando resultados para asignar recursos y ligar las recompensas al desempeño.

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Notas fuente

Aprendizaje

The Essentials of Finance and Budgeting. Business Literacy for HR Professionals Series. Boston: Harvard Business School Press and the Society for Human Resource Management, 2005.

"Focus Your Organization on Strategy—with the Balanced Scorecard, 3rd Edition". Harvard Business Review OnPoint Collection. Boston: Harvard Business School Publishing, Octubre 2005.

Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross. Measure Up! How to Measure Corporate Performance, 2nd ed. Oxford: Blackwell Business, 1995.

Andy Neely. Business Performance Measurement: Theory and Practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.

http://www.sixsigma.com

http://www.quality.nist.gov

Pasos

Susan H. Gebelein, et al. Successful Manager's Handbook. ePredix, 2004 edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.

Consejos

Paul R. Niven. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, 2002.

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