Convirtiéndose en jefe

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¿Qué haría usted?

Camila llevaba cinco horas en el que era el peor día laboral de toda su vida. Hacía apenas unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza de ventas de la empresa. Su orgullo y entusiasmo se desvanecieron rápidamente, cuando las presiones de su nueva posición se hicieron evidentes. Víctor, uno de sus mejores vendedores, renunció para irse a otra empresa. Ella no podía entenderlo; Víctor llevaba varios años con la firma. ¿Qué había hecho ella que lo impulsó a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del departamento de producción de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y un buen ejecutivo, Camila estaba teniendo problemas al trabajar con él. Ken siempre estaba haciendo recomendaciones, desde la perspectiva de la producción, acerca de cómo la fuerza de ventas debía hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, , pero le costaba equilibrarlos con las expectativas de sus propios supervisores. Ella sabía que no podía decepcionar a sus supervisores sólo para mantener las buenas relaciones con el departamento de producción. Al mismo tiempo, sabía que sin buenas relaciones con el departamento de producción, su equipo no sería capaz de hacer su trabajo. Ella quería dejar de ser una ejecutiva y volver a ser del agrado de todos los demás. Se sentía agotada por la presión y la falta de sueño. Ella empezó a preguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo.

¿Qué haría usted?

Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transición. Lleva consigo nuevas funciones y responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organización desde una nueva perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un período de incertidumbre en cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y práctica, adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones. En este tópico, usted aprenderá a hacer la transición desde ser un colaborador individual a ocupar su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinámica del poder y la influencia y a construir equipos que funcionen bien.

Es difícil hacer la transición desde miembro de un equipo a ser su jefe. ¿Cómo puede prepararse para las responsabilidades y el estrés de su nuevo rol?

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Objetivos del tópico

Este tópico le ayuda a:

Saber qué esperar durante su transición desde ser un colaborador individual a ser jefe

Comprender las diferencias fundamentales entre ser un colaborador individual y dirigir un equipo o departamento

Manejar la dinámica del poder y la influencia

Aprender a ajustar su estilo de gestión para cumplir con las necesidades de desempeño de su equipo o departamento

Construir equipos que funcionen bien

Manejar el estrés y las emociones de convertirse en jefe

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Acerca de la mentora

Linda A. Hill

Con más de 20 años de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz de las organizaciones cada vez más diversas y planas de hoy. Ella es profesora y presidenta de la Leadership Initiative en Harvard Business School. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y la experta en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Aprendizaje

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Mitos acerca de los ejecutivos

Ascendiendo

¡Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se está preparando para dar un gran paso en un papel completamente nuevo. Tal vez usted está entrando en el ámbito de la gestión desde cualquiera de estas direcciones:

Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo, como el mejor vendedor de su empresa.

Su supervisor lo ha ascendido a una posición de liderazgo de un equipo, por ejemplo, la jefa de la fuerza de ventas regionales.

Ha construido un exitosa empresa unipersonal. Para mantener ese éxito, ahora tiene que contratar y dirigir personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar administrativo, un contador o vendedores.

Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un éxito sostenido en su nuevo rol mediante la comprensión de qué es lo que hacen los ejecutivos. Para empezar, consideremos un número de mitos comunes acerca de la gestión y los reemplazaremos con sus verdades correspondientes.

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Mito: Usted usará las mismas habilidades

No sabía en qué consistía mi trabajo.
—Un gerente recién ascendido

Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que utilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrán que aplicar estas habilidades a proyectos más desafiantes.

Realidad: Las habilidades que llevan al éxito de un colaborador individual difieren mucho de las que se necesitan para ser un ejecutivo.

Por ejemplo, supongamos que lo están ascendiendo desde vendedor a gerente regional de ventas. Como vendedor, usted probablemente poseía una serie de habilidades específicas, incluyendo:

Comprendía las características y beneficios del producto en venta

Sabía identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertas de su empresa

Hacía las visitas de ventas usted mismo

Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccionó como vendedor individual, pero ahora también tiene que vender "a través de otros" para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades de gestión ahora serán más orientadas a las personas, cuando usted:

Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta

Entrene a nuevos miembros de su equipo de ventas

Evalúe el desempeño de cada vendedor

Los motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa

Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirán siendo valiosas en toda su carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su éxito dependerá también de un conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.

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Mito: Todo lo que necesita es poder

El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto.
—Un nuevo ejecutivo

¿Cree usted que, como ejecutivo, usted tendrá más poder del que tenía como un colaborador individual? Es fácil llegar a esta conclusión. Después de todo, muchos ejecutivos tienen:

Más autoridad formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal y otros aspectos de su grupo

Un estatus más alto dentro de la organización

Más acceso a recursos importantes de la organización, tales como el apoyo y asesoramiento de sus supervisores, la atención de los ejecutivos de alto nivel, oportunidades de formación y desarrollo, y así sucesivamente

Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garantía de que un ejecutivo tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientas del poder –autoridad, estatus y acceso– para influir en otros.

Entonces, ¿cuál es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes definiciones ayudan a aclarar la distinción:

Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo.

Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de un individuo o grupo.

Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes:

Su posición en la organización. Su posición en la jerarquía de la organización afecta su capacidad de influir en los demás.

Por ejemplo, si usted tiene una posición central o muy visible en su organización, entonces usted tiene más poder que si su posición es marginal. Un ejecutivo a cargo del plan de comercialización de los productos más rentables de la firma tendría más poder posicional que un vendedor en terreno.

Sus características personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de su comprensión del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad y del carisma. Si las personas perciben que usted está bien informado, es muy trabajador y digno de confianza, son más propensas a seguir su ejemplo o a ser influidas por usted.

Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que están haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.

Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La Ley de Reciprocidad del Ejecutivo:

Para influir en los demás para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita.

Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el intercambio de conocimientos y de información, ofrecer ayuda o consejo, el reconocimiento y la aceptación de contribuciones de otras personas.

Aunque gran parte de su poder de gestión puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicación dentro de la organización, son sus atributos personales los que más determinan cuán bien aprovecha su posición.

¿Cómo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones mutuamente beneficiosas con las personas cuya cooperación es necesaria para tener éxito. Para desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley básica de la naturaleza humana: uno recibe lo que da.

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See Also

Consejos para influir en otros

Mito: Usted tendrá mucha libertad

Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha más libertad para decidir y actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos también pueden asumir que van a tener más tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados directos para manejar una gran parte del trabajo por hacer.

Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (¡y menos tiempo libre!) para actuar por sí solos de lo que esperaban. Eso es así porque:

Los ejecutivos necesitan la cooperación de otras personas para hacer las cosas:

Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de la organización

Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organización

Así, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos, una red a cuyo desarrollo y mantención deben dedicarle tiempo.

Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y relaciones.

Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendrá que asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el plan estratégico de la organización. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces su función ejecutiva se vuelve crucial para el éxito de la empresa.

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Mito: Usted siempre se sentirá en control

Me sentía como un títere en una función de títeres.
—Un nuevo ejecutivo

Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa apariencia puede ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos y sus pares.

Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los más seguros de sí mismos tienen momentos de frustración y sentimientos de incertidumbre.

Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustración son normales. En ocasiones, usted se sentirá:

Restringido

Con dudas sobre su capacidad para manejar el trabajo

Estresado de liderar a otros

Frustrado cuando los subordinados directos no aceptan su dirección o no lo escuchan

Molesto o desalentado por toda la "politiquería" que necesita hacer para obtener influencia y hacer su trabajo

Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no siempre) se sienten entusiasmados, competentes y satisfechos en sus puestos de trabajo.

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Mito: Usted aprenderá principalmente a través de la capacitación

¿Cómo aprendí a hacer este trabajo? Principalmente a través del... ensayo y error, las corazonadas y los errores... También leyendo mucho acerca de la gestión y las ventas.
—Un nuevo ejecutivo

Para aumentar sus posibilidades de éxito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puede prepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad disponible para capacitarse en gestión. Si la combina con el diálogo con ejecutivos experimentados y si empieza con expectativas realistas, la capacitación puede ser una herramienta valiosa.

Realidad: Usted sólo puede aprender ciertas cosas mediante la capacitación. Su mejor maestro será la experiencia en el trabajo, que se acumula a medida que comienza a desempeñarse en su nuevo papel. Al escoger la nuevas experiencias más apropiadas y aprender de ellas, usted puede utilizar sus propias ideas para mejorar su desempeño y generar confianza en sí mismo.

Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas:

Un método estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en el trabajo: lo que salió bien, lo que salió mal, y lo que puede hacer de manera diferente la próxima vez que se enfrente a un reto similar.

Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeño. Al reunir feedback de sus pares, supervisores, subordinados directos y otras personas sobre cómo se manejan los diversos retos, usted puede ver mejor las conexiones entre sus acciones y sus resultados. A continuación, puede perfeccionar sus comportamientos para alcanzar más de los resultados que desea.

Un método para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones que se enfrentará como ejecutivo. Al identificar las cuestiones clave, usted puede averiguar qué lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Por ejemplo, supongamos que se da cuenta de que su grupo debe sustituir su sistema de base de datos de clientes para ayudar a que la empresa siga siendo competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio implica la cuestión clave de vencer la resistencia de los empleados a tener que aprender un nuevo sistema. Si usted se anticipa a este desafío, usted puede esperar oportunidades para aprender a enfrentar la resistencia de sus empleados a medida que comience a aplicar la iniciativa de cambio.

La transición hacia un rol ejecutivo requiere preparación, paciencia y perspectiva, pero recuerde, puede ser una travesía emocionante.

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Personal Insights

Convirtiéndose en jefe1

Mitos acerca de los ejecutivos

Mito: Usted aprenderá principalmente a través de la capacitación

Convirtiéndose en jefe

Perspectiva personal

Al principio de mi carrera trabajaba para una gran empresa, Procter & Gamble. Estuve con ellos durante varios años y mi primera tarea era la que se daba a los muy novatos: yo visitaba supermercados y les vendía productos para fines de distribución y de comercialización. Una vez que hube cumplido un periodo en ese trabajo en particular, tenía la esperanza de desarrollarme en un cargo ejecutivo y me sentí muy afortunado porque después de un período relativamente cortohabía demostrado lo que tenía que probar y fui invitado a convertirme en un ejecutivo. Esto fue sólo un año y medio después de graduarme en la universidad. Era muy joven. De pronto me di cuenta de que iba a despertar a la mañana siguiente y que realmente iba a haber gente que estaría reportándome a mí: yo era realmente el líder de una organización pequeña. Llamé a mi padre para compartir con él la buena noticia, pero él también es mi asesor más sabio y una fuente de grandes consejos. Debo admitir que tenía un poco de temor, porque mi padre nunca asistió a la universidad, nunca fue ejecutivo de una empresa. Sus metas profesionales eran muy diferentes, (él era más bien un comerciante experto). Entonces, llamé a mi padre y le dije:"Papá, me ascendieron. A partir de mañana voy a ser un ejecutivo. ¿Tienes algún consejo para darme? Este territorio es nuevo para tu joven hijo". Él dijo: "Dave, sólo tengo un consejo para ti, que espero sea de utilidad. Creo que lo que debes hacer es saber cómo la gente desea ser tratada y tratarlade esa manera, y si lo haces como un líder, creo que serás muy exitoso. Y ése fue el mejor consejo que he recibido".

Descubra cómo la gente desea ser tratada y trátela de esa manera. Si lo hace, usted será exitoso.

David Brandon

Presidente y CEO, Domino's Pizza

David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión de ventas.

En 1979, dejó Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las promociones y cupones de venta. Se convirtió en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocupó hasta 1998, donde también asumió como presidente del consejo de administración en los últimos dos años.

El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999.

Además de esta función de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administración de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de fútbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon también está en la Junta de Regentes de esa universidad.

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Roles y expectativas

Las expectativas de los nuevos ejecutivos

Cuando usted se convierte en un ejecutivo, se introduce en su papel con sus propias expectativas de lo que implicará su nuevo puesto de trabajo. A menudo, las expectativas difieren de las necesidades reales de su trabajo.

Los líderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gestión, no en sus deberes. Esperan seguir gestionando tareas como lo hacían antes (sólo que con más poder, control y responsabilización de lo que tenían como colaboradores individuales), no necesariamente a personas. Ellos perciben sus responsabilidades primordiales como:

Tomar decisiones relacionadas con tareas u operacionales

Contratar y despedir a subordinados directos

Proporcionar oportunidades e ideas innovadoras

Planificar

Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estos objetivos, ahora dependen de otras personas. La construcción de una red de relaciones y los desafíos "de personal" (como la resolución de conflictos y la politiquería) realmente constituyen una parte importante de su trabajo.

Y dado que muchos nuevos ejecutivos prefieren concentrarse en tareas en lugar de orquestar el desempeño de su grupo, a menudo se aferran al papel del "hacedor" que desempeñaron tan bien como colaboradores individuales.

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Las expectativas de los subordinados directos

A mí me pagan por alcanzar mi cuota, pero mi trabajo es apoyar a mi gente... ¿Qué piensa de eso?
—Un nuevo ejecutivo

Los subordinados directos ven el papel de su jefe en términos muy diferentes. En su opinión, el trabajo de un jefe es:

Organizar y dirigir los objetivos estratégicos del grupo

Apoyar a sus subordinados directos a realizar tareas, incluyendo el dar orientación, recursos y escuchar comprensivamente

Crear las condiciones que les ayudarán a alcanzar el éxito a sus subordinados directos proporcionando liderazgo, manteniendo las cosas funcionando sin problemas, anticipando cambios a largo plazo en el entorno de negocios y creando de redes eficaces

Resolver problemas y responder preguntas de manera decidida

Representar a su grupo ante los demás, tanto dentro como fuera de la organización

En general, los subordinados directos tienen una visión relativamente clara del propósito de un ejecutivo: hacer las cosas a través de otros.

Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por sus propios intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a sus propias necesidades y preocupaciones.

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Las expectativas de los supervisores

Según la opinión de muchos supervisores, las responsabilidades de los ejecutivos son principalmente :

Responsabilizarse por lo hecho por su unidad

Motivar a los subordinados directos a apoyar los objetivos de las empresas

Hacer trade-offs y gestionar los riesgos

Formular y seguir planes bien pensados

Equilibrar el interés de su grupo con el de los demás

Proteger la reputación de sus superiores y a la empresa

En suma, los supervisores tienden a mantener la visión más completa y precisa de lo que realmente implica ser un ejecutivo. Hacen hincapié en las funciones de gestión por sobre los derechos y privilegios, y la gestión de personas sobre la gestión de tareas.

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Las expectativas de los pares

Los ejecutivos de otras áreas funcionales esperan que un nuevo ejecutivo:

Represente a su grupo o departamento

Traspase las fronteras entre los grupos intercambiando los recursos y la información necesarios

Establezca objetivos y cree redes

Trate a los pares como socios

Haga lo mejor para la empresa

Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atención a las necesidades y expectativas de sus pares (en general porque están abrumados por sus nuevas funciones). Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cultiven relaciones con los pares, así como relaciones con los subordinados directos y supervisores.

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Manejar las expectativas en conflicto

Equilibrar las expectativas de sus supervisores, subordinados directos y pares es un gran desafío. ¿Cómo decide cuáles expectativas favorecerá?

Idea clave

Cuando usted se convierte en un ejecutivo, todos quienes trabajan con usted (supervisor, pares y subordinados directos) tienen expectativas diferentes de usted. A menudo, estas expectativas están en conflicto. ¿Cómo reconcilia usted estas expectativas en conflicto? La experiencia ganada ayuda. Con el tiempo, es probable que usted adopte expectativas más realistas a medida que usted:

Encuentre los límites reales de su poder y control.

Interactúe con sus superiores, subordinados y pares, por ejemplo, recibiendo peticiones, quejas y feedback de los tres grupos.

Maneje los inevitables conflictos y dilemas.

Aclare malos entendidos al comunicarse con los interesados.

Dado que los subordinados directos son los más cercanos a usted físicamente, los ejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A continuación, debido a la relación de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con los puntos de vista de sus supervisores. Por último, los nuevos ejecutivos prestan atención a sus pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de la atención de un nuevo ejecutivo para iniciar la construcción de relaciones productivas.

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Activity

Reconciliar puntos de vista contradictorios

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Consejos para aprovechar recursos en su primer año

Hoja de trabajo Mejor ejecutivo-Peor ejecutivo

Lista de verificación para nuevos jefes

Roles y expectativas

Manejar las expectativas en conflicto

Actividad: Reconciliar puntos de vista contradictorios

Usted es el jefe del departamento de ventas de la empresa. El trimestre pasado, al departamento le faltó poco para lograr su cuota asignada.

Examine las diferentes perspectivas de su supervisor y de sus subordinados directos.

Su supervisor dice:

"Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas. Aparentemente, las comisiones y otros incentivos no lo están logrando. Usted debe hacerles saber que las personas con peores resultados en el próximo trimestre no trabajarán mucho tiempo más en esta empresa".

Su subordinado directo dice:

"Seríamos capaces de cerrar más ventas si supiéramos más de lo que estamos vendiendo actualmente, pero no estamos recibiendo ningún apoyo del departamento de producción. Tienen que estar disponibles para responder a nuestras preguntas acerca de los nuevos productos. De lo contrario, estaremos volando a ciegas allá afuera".

¿Qué medidas debe tomar?

Responda al consejo de su supervisor y anuncie que al final del próximo trimestre va a despedir a los que tengan peores resultados del equipo de ventas.

No es la mejor opción. Reconciliar puntos de vista contradictorios a menudo significa ser un defensor de su departamento ante sus superiores. Aunque la decisión final puede no ser la suya, usted debe resistir la presión para utilizar incentivos negativos en su equipo cuando usted sabe que hay razones legítimas para el bajo desempeño temporal.

Para motivar más las ventas, el próximo trimestre ofrezca un excitante viaje de un fin de semana para el mejor vendedor.

No es la mejor opción. Usted necesita equilibrar los deseos de su equipo con las señales que recibe de sus supervisores. Ofrecer un nuevo incentivo para su equipo no elimina el obstáculo que impide un mayor desempeño, ni tampoco responde a las preocupaciones de su supervisor.

Hable con el departamento de producción para que dé a su equipo más información sobre los nuevos productos

Opción correcta. Responder a las necesidades de su equipo tendrá un efecto positivo en la moral. Al mismo tiempo, tomar medidas para eliminar lo que impide el crecimiento de las ventas será bien visto por sus supervisores. Usted todavía podría necesitar poner algo de presión sobre su equipo y advertirles que la dirección está considerando la posibilidad de reducción, pero en general este curso de acción es un buen intento de equilibrar las expectativas en conflicto.

Las ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. De hecho, han mejorado tanto que el departamento de producción está severamente sobreexigido.

Revise las diferentes perspectivas de su supervisor y del gerente de implementación.

Su supervisor dice:

"¡Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas han sido difíciles para la empresa este año, pero si las ventas se mantienen en este nivel no tendremos que hacer la reducción de personal que tanto temíamos".

El gerente de implementación, su par, dice:

"Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales. Tenemos que disminuir las ventas. No podemos seguir así por mucho más tiempo".

¿Qué medidas debe tomar?

Dígale a su personal de ventas que reduzca ligeramente las ventas para dar un respiro al departamento de implementación

No es la mejor opción.
Haga que su equipo se comunique más con el departamento de producción sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan para reducir la carga de producción del trabajo.

No tome ninguna medida nueva, ya que su supervisor le instó a mantener el nivel de ventas

No es la mejor opción. Mantener buenas relaciones con sus pares es crucial para su función como ejecutivo. Incluso si usted no puede resolver completamente los problemas del departamento de implementación, usted debe tratar de abordarlos de alguna manera.

Haga que su equipo se comunique más con el departamento de producción sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan para reducir la carga de trabajo de los encargados de la producción

Opción correcta. La comunicación inter-departamental es siempre una buena idea, y usted puede ser capaz de encontrar una solución parcial a través de este método y al mismo tiempo satisfacer las demandas de su supervisor.

Su equipo de ventas lleva casi siete años usando el mismo software de seguimiento al cliente. Ofrece una funcionalidad menor que algunos de los nuevos programas en el mercado.

Su subordinado directo dice:

"Este programa estaba bien hace cinco años, pero ahora frena nuestro potencial. Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudará a rastrear la información del cliente de manera mucho más eficaz, para que podamos cerrar más ventas en menos tiempo".

El gerente de TI, su par:

"Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fácil. Va a requerir cambiar todas las computadoras del departamento de ventas, así como hacer revisiones serias a la infraestructura de red. Mi gente no tiene el tiempo ni los recursos para esto en este momento".

¿Qué medidas debe tomar?

Dígale a su equipo que, por desgracia, van a tener que seguir trabajando con lo que tienen

No es la mejor opción. Si bien en última instancia puede ser cierto que su equipo tendrá que seguir con su programa antiguo, usted debe ofrecer soluciones alternativas o un plan para el cambio en el futuro. Decir que "no hay nada que hacer" tendrá un efecto negativo en la moral.

Reúnase con el gerente del departamento de TI para ver si pueden crear un plan a largo plazo para que su equipo pueda cambiarse al SalesBuddy 3000

Opción correcta. Éste es probablemente el mejor lugar para empezar. Si no puede actualizar su equipo para el nuevo programa de inmediato, puede, al menos, consolarlos con la noticia de que serán capaces de hacer el cambio en el futuro. Si usted crea un proceso de colaboración con el departamento de TI, puede reconciliar las opiniones de su equipo con las suyas.

Ir con sus supervisores e investigar la posibilidad de enviar una orden para el departamento de TI

No es la mejor opción. Maniobrar a espaldas de uno de sus pares puede hacerle daño en el futuro. Si no mantiene relaciones saludables entre los departamentos, el suyo se encontrará imposibilitado de obtener el apoyo y la asistencia que necesita para tener éxito.

Muchos problemas requieren equilibrar las expectativas de sus subordinados directos con las de sus pares y supervisores. Vea si usted puede encontrar un equilibrio en las siguientes situaciones.

Exit activity

Fijar la agenda y construir redes

Sea usted el que fija la agenda

Es como estar dirigiendo mi propia empresa.
—Un nuevo ejecutivo

Fijar una agenda para su grupo supone la articulación de estrategias que ayuden a su grupo a apoyar a los objetivos de la empresa, y luego garantizar la aplicación de esas estrategias.

Para pensar como alguien que impone la agenda, es necesario:

Verse a sí mismo como un empresario manejando su propio negocio, y por lo tanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden aportar o destruir a ese negocio.

Ampliar su perspectiva para incluir no sólo a su grupo, sino también a toda la organización, así como la industria y el entorno de negocios en que opera su empresa.

Desarrollar y mantener un presupuesto para apoyar su programa.

Adoptar una orientación a largo plazo, pensar acerca de los diversos escenarios del futuro y decidir cómo debe responder su grupo.

Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos de la organización en su conjunto, incluyendo aclarar las prioridades y adquirir compromisos mutuamente aceptables.

Aceptar que las prioridades que usted identifique no necesariamente serán compartidas por sus subordinados a menos que usted comunique su visión con ellos.

Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a las limitaciones financieras y de recursos.

Estas perspectivas múltiples revelan que fijar la agenda es un proceso complejo de pensamiento y de toma de decisiones que involucra múltiples factores que van más allá de su grupo en particular.

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Fundamentos de finanzas

Cómo preparar un presupuesto

Sea un constructor de redes

La creación de redes implica mantener y fortalecer relaciones mutuamente beneficiosas con todas las personas con las que interactúa, los superiores, pares y subordinados, Así como clientes, proveedores y personas de empresas asociadas.

Para pensar como un constructor de redes, es necesario:

Verse a sí mismo como un "desarrollador de personas", no como un "hacedor de tareas".

Ver el valor de la política dentro la organización a medida que intercambia información y forma alianzas.

Entender dónde calza usted en la organización y la manera de utilizar su posición y cualidades personales para alcanzar sus metas, obtener los recursos necesarios y ayudar a otros a hacer lo mismo.

Comprender la importancia de desarrollar relaciones con gente de fuera y de dentro de su grupo.

Estar abierto a la crear oportunidades para pasar tiempo con los jefes y pares, como charlas informales, comidas, reuniones e interacciones sociales.

Estar dispuesto a participar activamente en su organización y la comunidad para construir la reputación de su grupo y la empresa.

La creación de redes –contactos con otras personas– es más fácil para unos que para otros. Pero recuerde que la práctica hace que este proceso se vuelva familiar, y es la única manera de tratar productivamente con la política real del mundo de los negocios.

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Pasos para crear y cultivar su red

Hoja de contactos para ejecutivos nuevos

Mirar con una perspectiva más amplia

Enmarque los problemas desde la perspectiva de la organización

Idea clave

Al hacer la transición de colaborador individual a ejecutivo, usted no sólo revisa sus expectativas y se ve a sí mismo de manera diferente, también comienza a ver y manejar los problemas y a medir el éxito de maneras completamente nuevas.

Los problemas que usted enfrentó como colaborador individual probablemente se relacionaban directamente con su trabajo en particular. Sin embargo, su identidad como ejecutivo incluye convertirse en un ejemplo para sus subordinados directos (y colegas), mirar el mundo a través del lente de los objetivos generales de su organización y responsabilizarse por sus decisiones.

Como ejecutivo:

Recuerde que la mayoría de los problemas que tendrá que afrontar tienen más de una solución. Trate de visualizar o solicitar el mayor número de soluciones posible.

Defina los problemas de manera más amplia, de la formas más holística, es decir, véalas como relevantes para todo su grupo y la organización, no sólo para su propio trabajo.

Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.

Solucionar los problemas en su propio departamento es una prioridad. Pero, ¿cómo toma en cuenta el panorama general al abordar estos problemas?

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Toma de decisiones

Mida su éxito por el de su grupo

Idea clave

Como un colaborador individual, es probable que usted defina el éxito en términos de su propia actuación (cuántos nuevos clientes adquirió, cómo funcionó un nuevo producto que diseñó, y así sucesivamente). Como ejecutivo, sin embargo, alguien cuya principal responsabilidad es hacer las cosas a través de otros necesita medir su éxito de manera diferente.

En concreto, su éxito será definido por:

Cuán bien su grupo logre sus objetivos

Lo mucho que usted ha ayudado a sus subordinados directos a perfeccionar sus habilidades y a gestionar sus tareas de manera eficaz

Cuán importantes han sido los logros de su grupo de cara a los objetivos y las estrategias de la empresa

En otras palabras, usted tiene éxito sólo cuando el grupo tiene éxito.

Como miembro del equipo, usted puede medirse a sí mismo por sus contribuciones individuales. Pero un ejecutivo es sólo tan exitoso como el equipo que él o ella conduce.

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Obtenga satisfacción en otras maneras

Al igual que el éxito debe medirse de nuevas maneras para un ejecutivo, la satisfacción puede tomar una forma diferente.

En el pasado, usted puede haber estado contento con sus propios logros individuales, pero ahora es necesario encontrar la satisfacción en otras fuentes. Por un lado, es posible que esté a muchos pasos de distancia de los resultados de sus decisiones y acciones. Como resultado, su relación con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso no reconocida. Rara vez se recibe la gratificación instantánea que usted tenía en el pasado con un resultado exitoso que era claramente de su hacer. ¿Cómo puede usted sentir la satisfacción en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprenden a disfrutar cuando:

Ven y ayudan a otras personas a tener éxito

Descubren que pueden ser coaches eficaces, que sacan lo mejor de los demás

Ven que poco a poco se adaptan a su nueva identidad y dominan sus nuevas responsabilidades, obteniendo así más de los resultados que desean

Además es posible encontrar otras fuentes de satisfacción. Sentirse cómodo con su nueva identidad ejecutiva implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes, y a veces incluso sus valores. Muchos de los nuevos ejecutivos descubren, para su agradable sorpresa, que los aspectos del trabajo que les preocupaban o temían son realmente una fuente de satisfacción personal.

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See Also

Consejos para introducir nuevas políticas y prácticas

Gestionar equipos

¿Qué es un equipo?

Un equipo es más que un grupo de individuos que trabajan juntos. Más bien se trata de un pequeño número de individuos con habilidades complementarias, comprometidos con:

Un propósito común

Objetivos compartidos de desempeño

Un enfoque de su misión por la que se saben colectivamente responsabilizables

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¿Por qué crear equipos?

No todos los grupos o departamentos constituyen un equipo. Y algunas empresas no necesitan el concepto de equipo. Por ejemplo, las personas que trabajan por cuenta propia, como los corredores en una sociedad de inversión, podrán satisfacer mejor las necesidades globales del grupo.

Sin embargo, para muchas tareas o proyectos de negocios un equipo funcional y cohesionado puede producir resultados que un individuo jamás podría lograr.

Los equipos son especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento:

Requiere una combinación de conocimientos, experiencia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo

Requiere un alto grado de interdependencia entre los miembros del grupo

Se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad (en estos casos, la capacidad de su grupo de superar el desafío dependerá de su éxito en la construcción de una ética compartida de desempeño)

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¿De qué forma son beneficiosos los equipos?

Cuando los equipos funcionan bien, los resultados pueden ser muy productivos. Estos pueden incluir:

Mejora del desempeño y la creatividad, con el talento de todos los miembros del equipo concentrándose en un problema o tarea

El uso efectivo de la delegación y la flexibilidad en la asignación de tareas

Mejor comunicación

Mayor desarrollo y capacitación mutua

Una implementación eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y la responsabilidad

Muchas de estas ventajas fluyen desde la sinergia de capacidades y experiencias de los miembros del equipo. Además, los equipos tienden a establecer procesos de comunicación que fomentan la solución continua de los problemas. Por último, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. Como resultado de ello, rinden lo que más pueden en un ambiente de equipo.

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Cómo gestionar a un equipo

Tuve que demostrar que merezco el respeto y la confianza de mi equipo.
—Un nuevo ejecutivo

La adaptación de su estilo de gestión para ajustarse a una situación de equipo no tiene que significar "asumir" un enfoque totalmente nuevo que se sienta poco natural, artificial o falso para usted. Más bien se parece más a afinar los comportamientos que usted ya tiene y conectarlos con algunos nuevos comportamientos que le ayudarán a dirigir a su equipo.

Consideremos los cuatro "continuos de liderazgo-equipo" a lo largo de los cuales los ejecutivos pueden moverse según sea necesario:

Cada uno de los "continuos" anteriores ilustra dos fuerzas en conflicto, o las tensiones que están en el corazón de la vida del equipo. Y para cada decisión a veces es adecuado gravitar hacia uno u otro extremo del espectro. Otras veces es apropiado quedarse en algún punto intermedio. Todo depende de las necesidades de su equipo.

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Encuentre el equilibrio correcto

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Cómo gestionar a un equipo

Apoyar a su equipo

Perspectiva personal

Un líder en cualquier organización, particularmente si ésta es grande, sólo va a ser tan exitoso como su equipo quiera que lo sea. Si mi equipo en Domino's se despertara una mañana y me dijera: "¿Saben qué? Realmente hemos decidido que Dave no se merece tener éxito y vamos a empezar a hacer cosas que van a minar su capacidad para tener éxito", yo sería un fracaso. No hay ningún líder en el mundo que sea lo suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no crea en él ni quiera que tenga éxito. Así pues, mi lección de vida y en los negocios ha sido crear una situación donde la gente a quien contrato para que trabaje para mí y obtenga resultados en mi nombre, me respete. Necesito que confíen en mí. Para ganarse ese respeto y confianza, necesito que sepan que los voy a tratar de una manera muy coherente con la forma en que quieren ser tratados.

Los líderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningún líder es lo suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no cree en él ni quiere que tenga éxito.

David Brandon

Presidente y CEO, Domino's Pizza

David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión de ventas.

En 1979, dejó Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las promociones y cupones de venta. Se convirtió en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocupó hasta 1998, donde también asumió como presidente del consejo de administración en los últimos dos años.

El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999.

Además de esta función de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administración de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de fútbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon también está en la Junta de Regentes de esa universidad.

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Gestionar equipos

Cómo gestionar a un equipo

Actividad: Encuentre el equilibrio correcto

Los miembros del equipo evitan las confrontaciones saludables, productivas y no expresan sus pensamientos y emociones a fin de preservar la armonía.

Identifique qué extremo en el estilo de gestión ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Aceptación de las diferencias individuales

No es la mejor opción. Hacer que los miembros del equipo acepten sus diferencias individuales en realidad llevaría a más confrontación.

Abrazar la identidad y los objetivos del grupo

No es la mejor opción. Esta situación de hecho sería una consecuencia de la sobrevaloración del apoyo dentro del grupo, no de la identidad del grupo.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo

Opción correcta. Esto sería una consecuencia de fomentar el apoyo entre su equipo a expensas de los debates abiertos sobre los desacuerdos.

Los miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menos dispuestos a tomar decisiones por su cuenta.

Identifique qué extremo en el estilo de gestión ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Aceptación de las diferencias individuales

No es la mejor opción. Hacer que los miembros del equipo acepten sus diferencias individuales en realidad los dispondría más a tomar decisiones.

Abrazar la identidad de grupo y los objetivos

Opción correcta. Esto sería una consecuencia de que los miembros del equipo abracen la identidad y los objetivos del grupo a expensas de la iniciativa individual y las legítimas responsabilidades.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo

No es la mejor opción. Si los miembros del equipo se animan a apoyarse unos a otros, las personas pueden estar más dispuestas a tomar decisiones y ser emprendedoras.

Los miembros del equipo se vuelven demasiado críticos de los resultados de los demás y participan en discusiones destructivas.

Identifique qué extremo en el estilo de gestión ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Abrazar la identidad y los objetivos del grupo

No es la mejor opción. Hacer que los miembros del equipo abracen su identidad como grupo probablemente tendría el efecto contrario.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo

No es la mejor opción. Fomentar un ambiente de apoyo entre los miembros de su equipo probablemente impulse una mayor tolerancia a las diferencias.

Fomentar la confrontación entre los miembros del equipo

Opción correcta. Esto sería una consecuencia de fomentar demasiada confrontación entre los miembros de su equipo y de crear un entorno en el que nadie se sienta apoyado.

Los miembros del equipo se quejan de que el grupo carece de dirección y que a sus esfuerzos les falta coordinación.

Identifique qué extremo en el estilo de gestión ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Concentrarse en el desempeño actual del equipo

No es la mejor opción. Poner demasiado énfasis en el desempeño actual no daría lugar a esta situación.

Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo

No es la mejor opción. Poner demasiado énfasis en el aprendizaje y el desarrollo no cambia la coordinación ni la gestión de los miembros de su equipo.

Poner énfasis en la discrecionalidad y la autonomía a los miembros del equipo

Opción correcta. Esto sería una consecuencia de la sobrevaloración de la discrecionalidad y autonomía de los individuos.

Los miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crítico.

Identifique qué extremo en el estilo de administración ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Concentrarse en el desempeño actual del equipo

No es la mejor opción. Esta situación no es el resultado de poner demasiado énfasis en el desempeño actual y de las pocas actividades de desarrollo.

Poner el énfasis en su autoridad como ejecutivo

Opción correcta. Esto sería una consecuencia de la sobrevaloración de su autoridad como ejecutivo, a expensas de dejar que los miembros del equipo desarrollen sus habilidades para tomar decisiones.

Poner el énfasis en la discrecionalidad y la autonomía a los miembros del equipo

No es la mejor opción. Poner demasiado énfasis en la autonomía de los miembros del equipo y la discreción logra lo contrario de esta situación.

Su equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje que necesita para hacer frente a nuevos retos e innovar a largo plazo.

Identifique qué extremo en el estilo de gestión ha creado el comportamiento observado en el equipo.

Concentrarse en el desempeño actual del equipo

Opción correcta. Esto sería una consecuencia de poner demasiada atención en los resultados actuales, a costa de permitir que el equipo experimente con nuevas formas de alcanzar sus objetivos.

Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo

No es la mejor opción. Enfocarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo realmente logra lo opuesto a esta situación.

Poner el énfasis en su autoridad como ejecutivo

No es la mejor opción. Es improbable que el ejercicio de su autoridad como ejecutivo cause este resultado, siempre y cuando no prohíba a los miembros del equipo pensar libremente acerca de la forma en que trabajan.

Vea cuán bien entiende usted los efectos que los diferentes estilos de gestión pueden tener en un equipo.

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Gestionar individuos

Los estilos de gestión

Tan importante como ajustar su estilo de gestión del equipo es adaptar su forma de dirigir a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionar diferentes tipos de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su nivel de desarrollo profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos.

Adaptar de su estilo de gestión

NIVEL DE DESARROLLO/

COMPROMISO

EJEMPLO

ESTILO DE GESTIÓN

ADECUADO

Principiante

Un miembro del equipo está empezando en su carrera, o está asumiendo una posición o una tarea nueva.

Directivo

Usted supervisa más de cerca a la persona y da instrucciones y hace demandas más explícitas.

Desilusionado

Un miembro del equipo se siente amargado o resentido por los problemas en el equipo.

Coaching

Usted identifica las preocupaciones de la persona y trabaja conjuntamente con ella para superarlas.

Reticente

A un miembro del equipo le falta confianza para involucrarse plenamente en el trabajo por hacer.

De apoyo

Usted anima a la persona para que identifique sus fortalezas y trabaje desde ellas, y a que gradualmente tome más riesgos.

Desempeño óptimo

Un miembro del equipo está en la cima de su rendimiento.

Delegador

Usted da a la persona mucha libertad y confía a él o ella responsabilidades clave de tareas y de toma de decisiones.

Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted necesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y ¡esas necesidades serán muy diferentes!

Una nueva contratación tomará más de su tiempo, requiriendo instrucciones y orientación cuidadosas. Tendrá que observar a menudo cómo va adquiriendo nuevas habilidades, dándole sugerencias, comentarios y orientación. Sin embargo, si deja que esta persona trabaje por su cuenta, es probable que cometa muchos errores, se sienta abandonada y desanimada.

Por otra parte, la mejor vendedora que lleva quince años en el trabajo necesita poca orientación. Sólo déle a esta persona todo el espacio que necesita para seguir adelante y hacer el mejor trabajo posible. Incluso podría pedirle que sirva de mentora para la nueva contratación. Si usted juzga mal lo que ella necesita y la gestiona muy de cerca, como si fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso molestar por su falta de confianza en ella.

Los individuos experimentan diversos grados de desarrollo y compromiso profesional. Por lo tanto, usted aplica los grados de dirección, coaching, apoyo, y delegación, según corresponda.

Si usted adapta su estilo de gestión para ajustarse a la situación y las necesidades individuales, la gente confiará en usted y aceptará su estilo versátil.

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Adapte su estilo de liderazgo

Personal Insights

Adapte su estilo de liderazgo

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Hoja de trabajo para adaptar su estilo de gestión

Gestionar individuos

Los estilos de gestión

Adapte su estilo de liderazgo

Perspectiva personal

Una de las cosas más importantes que me dijo mi padre fue que todas las personas son diferentes y responden de manera diferente a distintos tipos de coaching. Creo que en las empresas estadounidenses a menudo tratamos de llegar a una solución única para todos, y cuanto más grande sea la organización, más inclinada está a emitir una norma, edicto, procedimiento o proceso que obligue a todos a amoldarse a la forma en que se hacen las cosas. Lo entiendo. Sin duda, lo hacemos cuando es necesario, pero lo que me enseñó mi padre, y lo que he aprendido, es que también es muy importante entender que las personas son individuos, y que los individuos reaccionan de forma diferente a situaciones diferentes.

Lo mejor que puedo hacer para motivar a algunas personas que trabajan para mí es decirles lo orgulloso que estoy de ellos, lo altas que son mis expectativas y darles una palmadita cariñosa. Saldrán trabajar en un nivel más alto de lo que usted pueda imaginar, porque, sinceramente, van a poner más presión sobre ellos mismos de la que yo podría poner en ellos. Hay otras personas que trabajan para mí que, de vez en cuando, necesitan un poco más de aliento. Necesitan que los gestione. Ellos necesitan que les proporcione algunas razones por las que necesitan acelerar el paso y correr un poco más rápido y esforzarse más por lograr las cosas. Creo que el sello de un buen líder es alguien que tiene la capacidad de captar la personalidad de un individuo: cuáles son sus deseos y necesidades y adaptar su estilo de liderazgode manera que se apele a los puntos fuertes y a las características individuales de ese empleado en particular. Es la manera de sacar el máximo provecho de ellos y es una forma para que ellos estén más cómodos.

Otro punto que está relacionado con esto es el desarrollo de la confianza. Si no desarrolla la confianza entre la gente con que trabaja, todo está perdido. Así que, ¿cómo se logra la confianza? Creo que una de las cosas más importantes acerca de la confianza es tener una relación que se base en el respeto y en el genuino deseo de trabajar con otros y de ayudar a otros a tener éxito. Creo que lo que mi papá estaba diciendo es que si estoy en una posición donde realmente puedo entender la forma en que la gente quiere ser tratada y los trato de esa manera, van a responder con respeto, van a confiar en mí y les voy a agradar, porque ¿quién no quiere ser tratado de esa manera?

Los líderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y el buen líder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad de cada individuo.

David Brandon

Presidente y CEO, Domino's Pizza

David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión de ventas.

En 1979, dejó Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las promociones y cupones de venta. Se convirtió en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocupó hasta 1998, donde también asumió como presidente del consejo de administración en los últimos dos años.

El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999.

Además de esta función de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administración de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de fútbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon también está en la Junta de Regentes de esa universidad.

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Gestionar individuos

Los estilos de gestión

Actividad: Adapte su estilo de liderazgo

Usted es el jefe de un pequeño equipo de programadores de élite en DigaBite, una firma de productos electrónicos de consumo para el segmento alto. DigaBite fabrica teléfonos celulares y otros dispositivos compactos.

Todd es su programador estrella. Usted suele descansar en él por su capacidad para resolver problemas con rapidez y eficacia, y ha visto que sus ideas innovadoras convierten productos mediocres en otros grandiosos. Mientras trabajaba en un nuevo teléfono inteligente, Todd plantea la idea de colaborar con otros programadores para ampliar la funcionalidad de correo electrónico del teléfono, además de desempeñar sus funciones regulares del proyecto.

¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con Todd?

Directivo

No es la mejor opción. Todd no parece necesitar que lo dirijan. Por el contrario, quiere hacer frente a un desafío en el que tendrá que dirigirse a sí mismo.

Coaching

No es la mejor opción. Todd no demuestra necesitar
coaching, él está mostrando que necesita independencia y responsabilidad.

De apoyo

No es la mejor opción. El alto desempeño de Todd y el afán de hacer frente a nuevos proyectos no muestran reticencia o falta de confianza.

Delegado

Opción correcta. Todd ya demostró su gran capacidad, ahora quiere hacer frente a un nuevo desafío en forma independiente. Usted debe alentar a los empleados de alto desempeño para que se "esfuercen al máximo" en estos casos y empoderarlos con toda la autoridad adicional que van a necesitar.

María se unió a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tiene gran potencial, sin embargo, ella no acepta muy bien sus errores. Cuando el equipo de control de calidad le notifica los errores en su programación, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma y se pregunta si es apta para el trabajo.

¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con María?

Directivo

No es la mejor opción. María no necesita dirección. Su problema viene de su actitud, no de una falta de conocimiento o habilidad.

Coaching

Opción correcta. María está frustrada, desilusionada porque tiene la expectativa poco realista de que nunca cometerá un error. El coaching le ayudará a poner sus éxitos y fracasos en una perspectiva más realista.

De apoyo

No es la mejor opción. A María no parece faltarle confianza, ella sólo tiene expectativas poco realistas de éxito. Lo que necesita es un poco de la perspectiva que viene de la experiencia.

Delegado

No es la mejor opción. María está teniendo problemas con el manejo emocional de sus responsabilidades actuales. Probablemente estará lista para una mayor responsabilidad en el futuro, pero primero tiene que aprender a establecer expectativas más realistas.

Gordon es el miembro más nuevo de su equipo. Es inteligente y entusiasta y posee todas las habilidades que usted cree que necesita un buen programador. El se desempeña especialmente bien en las primeras etapas de un proyecto. Sin embargo, en las etapas posteriores suele cometer errores graves por no seguir los procesos de la empresa.

¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con Gordon?

Directivo

Opción correcta. Gordon, como nuevo miembro del equipo, probablemente no está al tanto de los procesos de la empresa. Usted mismo debe ver si necesita una dirección más clara de parte suya.

Coaching

No es la mejor opción. Gordon no parece estar desilusionado o resentido. Él simplemente comete errores que usted debe ayudar a corregir.

De apoyo

No es la mejor opción. El entusiasmo de Gordon sugiere que no está teniendo problemas con su confianza. Es simplemente inexperiencia.

Delegado

No es la mejor opción. Gordon, como nuevo miembro del equipo, aún no está dispuesto a asumir responsabilidad adicional.

Cuando sus subordinados directos enfrentan problemas, tiene que elegir el estilo de gestión adecuado para ayudarles a tener éxito.

Exit activity

Coaching

Como ejecutivo, usted proporcionará coaching y feedback a sus subordinados directos. A veces, usted también hará lo mismo con su supervisor y sus pares. Por lo tanto, su función es ser un mentor en muchos niveles.
El coaching es una alianza entre dos personas (por lo general el ejecutivo y un subordinado directo) en el que ambas partes comparten conocimientos y experiencias a fin de maximizar el potencial de la persona que recibe el coaching y ayudarle a alcanzar las metas acordadas. Se trata de un acto compartido en el que el pupilo participa activamente y con gusto.
El siguiente cuadro ofrece más detalles sobre lo que el coaching es y no es.

¿Qué es el coaching?

EL COACHING ES . . .

EL COACHING NO ES . . .

Un medio de aprendizaje y desarrollo

Un tiempo para hacer críticas

Una manera de guiar a alguien hacia el logro de sus metas

Un medio para dirigir las acciones de alguien con el fin de satisfacer las metas del coach

El intercambio de experiencias y opiniones para generar los resultados acordados

Una oportunidad de ser el experto o supervisor, con "todas las respuestas"

Un medio para inspirar y apoyar a otra persona

Una manera de abordar las cuestiones personales

(Adaptado de Interaction Associates)

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¿Por qué hacer coaching?

Usted y un subordinado directo podrán acordar formar una relación de coaching cuando ambos crean que el trabajo conjunto permitirá un mejor desempeño. A través del coaching, usted puede ayudar a los subordinados directos a:

Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo, aprovechar la capacidad de análisis)

Superar las barreras personales (por ejemplo, reducir el miedo a hablar en público)

Lograr nuevas habilidades y competencias para ser más eficaces (por ejemplo, desarrollar habilidades de comunicación más avanzadas)

Prepararse para nuevas responsabilidades (como la adquisición de habilidades de liderazgo)

Gestionarse a sí mismos (por ejemplo, encontrar formas de usar mejor el tiempo)

Aclarar y trabajar hacia metas de desempeño (por ejemplo, aprender a establecer metas más realistas)

Otros beneficios del coaching incluyen:

Aumento de la satisfacción laboral y la motivación del pupilo

Mejora de su relación de trabajo entre usted y los subordinados directos

Miembros del equipo más productivos

El uso eficaz de recursos de la organización

Aumento de su aprendizaje como coach, usted también obtendrá los conocimientos y experiencias

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Coaching

¿Coaching o dar feedback?

Debido a que el coaching se basa en un mutuo acuerdo, es conveniente sólo en determinadas circunstancias. Es posible que necesite utilizar una intervención más directa y hacer valer su autoridad, cuando:

Un subordinado directo claramente ha violado la política de la empresa o los valores de la organización

Un empleado nuevo o inexperto requiere que lo dirijan en una tarea

El coaching no logra mejoras en el desempeño

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Dar y recibir feedback

En los negocios, el feedback consiste en hacer observaciones sobre el desempeño laboral o conductas relacionadas con el trabajo con el fin de reforzar los comportamientos eficaces y cambiar los ineficaces. Aunque se parece en algo al coaching, el feedback es una forma más directa de intervención y puede ocurrir con o sin el consentimiento del destinatario.

El feedback es útil y constructivo, no crítico ni sentencioso. Ofrece consejos para mejorar, no es una enumeración de las fallas.

Dependiendo de sus necesidades, usted puede proporcionar feedback a alguien a partir de las metas de la persona a corto o a largo plazo. También puede proporcionar feedback en diferentes direcciones:

Arriba, hacia su jefe

Abajo, hacia un subordinado directo

Lateralmente a un colega o par

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¿Por qué dar feedback?

Al dar un feedback eficaz a otra persona, usted:

Dirige el comportamiento de esa persona o señala una vía de acción más productiva

Refuerza o alienta una forma eficaz de trabajo

Usted hace coaching a la persona para que él o ella logre un mejor desempeño

Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del feedback. Es posible que desee:

Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograr sus objetivos de trabajo

Recibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar su propio desempeño

Independientemente de quién es el destinatario, el feedback eficaz puede ayudar a estos aspectos de su trabajo:

Relaciones lo bien que la persona interactúa con los demás

Proceso cómo realiza su trabajo el individuo

Resultados de cómo la persona se desempeña de acuerdo con objetivos laborales medibles

Dar y recibir feedback hábilmente puede contribuir a tener relaciones de trabajo sólidas con su grupo, su jefe y sus pares.

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Fundamentos de feedback

Juntarlo todo

El "triángulo de las relaciones"

Idea clave

Una manera de pensar acerca de la necesidad de adaptar sus estilos de manejo de equipo y de gestión individuales imaginar un triángulo formado por tres tipos de relaciones:

Su relación con su equipo como un todo

Su relación con cada uno de los miembros de su equipo como individuos

La relación de los distintos miembros con el equipo como un todo

Las relaciones a lo largo de un "lado" del triángulo afectan a las relaciones a lo largo de los otros dos. Si usted pone demasiado énfasis en un tipo de relación a expensas de las otras dos, el desempeño de su equipo se verá dañado.

Por ejemplo:

Si usted presta demasiada atención a su papel como jefe de todo el equipo, algunos miembros del equipo pueden quejarse de que no se les da el reconocimiento a sus contribuciones individuales.

A continuación, dejarán de compartir sus mejores ideas con el equipo, porque sienten que sus contribuciones no serán notadas.

Con el tiempo, el equipo en su conjunto se vuelve pasivo e indiferente.

Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo.

La tensión aumenta, y disminuye el desempeño global del equipo.

La moderación a menudo parece ser la clave para el éxito. Cuanto más pueda equilibrar los tres tipos de relaciones, su equipo probablemente será más sano, más feliz y más productivo.

Como ejecutivo, usted tiene una relación con su equipo como un todo y con los miembros individuales del equipo. ¿Cómo puede usted equilibrar estas relaciones de manera eficaz?

Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16.

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Promover la diversidad y comprender la cultura del grupo

Las formas de diversidad

Para muchas personas, la palabra diversidad ha llegado a significar fundamentalmente diferencias raciales o de género entre los empleados de una empresa. Y ciertamente que tales diferencias pueden influir en los supuestos que tienen las personas sobre los demás y sobre la manera en que trabajan juntos.

Pero la diversidad puede significar mucho más que la raza o el género. Sus supervisores, pares y subordinados directos pueden diferir en muchos aspectos:

Antigüedad. Algunas personas pueden estar recién egresadas de la universidad y entrar en la fuerza laboral por primera vez, otras pueden tener mucha experiencia.

Antecedentes culturales. Las personas pueden provenir de diferentes regiones del país o de otros países.

La capacidad física. Algunas personas pueden utilizar diversas formas de tecnologías de apoyo, tales como un programa activado por voz, para realizar su trabajo.

Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas se acercan a una tarea de manera lógica y metódica, otras son más intuitivas y creativas.

Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras de comunicarse e interactuar y las prioridades de las personas.

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Personal Insights

La diversidad en los equipos

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Diversidad

Promover la diversidad y comprender la cultura del grupo

Las formas de diversidad

La diversidad en los equipos

Perspectiva personal

Robert Swan, la primera persona en haber llegado a los dos polos, tiene una fantástica historia que contar acerca del viaje que hizo al Polo Norte con un grupo de personas de países de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes, de diversas formaciones, con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Habían recorrido la mayor parte del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedió algo que los tomó a todos por sorpresa. Cuando estaban haciendo ese viaje, el hielo comenzó a a derretirse. Hacía cientos de años que eso no ocurría en esa época del año. Para ellos era muy claro que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto la misión como sus vidas se verían amenazados. Estaban en una situación desesperada y tenían que descubrir qué hacer.

Sensatamente, como equipo hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de que todos los miembros del equipo se sintieran parte de él. Había un individuo en particular llamado Yoshi, un señor japonés que hablaba muy mal el inglés. Habría sido muy fácil para el grupo ignorarlo, pero eso habría significado la perdición de todo el equipo. Yoshi se puso a pensar en lo que debían hacer para salir de la situación. El hielo se derretía y era inevitable que se iban a quedar sin hielo donde caminar, a menos que hicieran algo. Yoshi elaboró una solución fantástica. Estaba consciente de que habían estado trabajando en un ciclo de senderismo de 24 horas:asumían que podían caminar tal vez 10 ó 12 horas durante el día, descansar un par de horas, trabajar un par de horas y luego descansar hasta el día siguiente. La luz del sol brillaría todo el año, entonces lo qué se le ocurrió a Yoshi fue cuestionar el porqué insistir en funcionar basándose en la medida de las 24 horas ¿Por qué no estaban funcionando, por ejemplo, con 30 ó 40 horas? Fue una ocurrencia maravillosa. Sugirió al equipo que asumieran que el día tenía 40 horas, así que podían caminar durante 24 ó 25 horas y luego descansar, caminar un poco más y luego descansar. Ésta fue una sorpresa para el equipo porque no imaginaron que podían organizar la caminata de otra manera. Pero les permitió ganar un extra de dos o tres días en el camino y adelantarse a la nieve para llegar al Polo Norte.

Esto fue posible porque el equipo valoró la diversidad y la diferencia, el equipo se aseguró de incluir incluso a los que tal vez podrían haber sido fácilmente ignorados, y fue ahí cuando Yoshi hizo su contribución y salvó la vida de todos en el equipo. La diversidad es un imperativo absoluto, no sólo el reconocerla conceptualmente, sino al ser capaz de hacer algo concreto al respecto cuando se está armando un equipo.

La diversidad consiste en celebrar el que las diferentes personas hagan contribuciones en una organización. Sin embargo, no se trata sólo de tener el concepto de diversidad en la cabeza, sino de saber gestionar a equipos diferentes y personas diferentes.

Robin Ryde
Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government

Robin Ryde pasó tres años en la Oficina del Gabinete, siendo líder en el programa de desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido (el the Top Management Program): uno de los programas de desarrollo de liderazgo más grandes en Europa.
En la actualidad es el Director of Habilidades y Desarrollo Profesional en la National Audit Office, el guardián del Estado que vigila el gasto del gobierno.
En esta posición, está involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y la consultoría, en particular, ayudando a los departamentos gubernamentales y a instituciones más pequeñas de Reino Unido y de otros países liderar, cumplir sus compromisos y operar más eficientemente.
Ha dirigido una serie de consultorías y evaluaciones de "valor por dinero", que van desde el desempeño de las Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la deprivación en las zonas más pobres de Gran Bretaña.
Robin Ryde también ha diseñado e impartido capacitación en el Reino Unido y en Norte y Sudamérica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del gobierno, y de la evaluación a la responsabilización.

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Más dimensiones intangibles de la diversidad

Las personas también difieren en dimensiones algo más abstractas (pero muy personales). Estas diferencias pueden hacer que sea muy difícil construir relaciones con los subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tener muchas diferencias en sus:

Motivaciones personales. Algunas personas pueden aspirar a una carrera ejecutiva, otros tal vez deseen continuar sirviendo como colaboradores individuales. Y algunos empleados pueden ser más o menos impulsados a desempeñarse mejor que otros.

Manejo de preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia por usted como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear más o menos contacto con usted (en forma de reuniones periódicas o de intercambios de e-mail).

Nivel de experiencia. Sus subordinados directos tendrán diferentes niveles de experiencia en la realización de las tareas que componen su trabajo. Estos niveles de experiencia se derivan de las historias laborales, la formación y la educación de las personas.

Estilo personal. Cada subordinado tendrá su propia manera de interactuar con otros, de trabajar, de enfrentar los conflictos, y así sucesivamente. Desafortunadamente, pero algunos subordinados directos pueden ser problemáticos; por ejemplo, tienen poca motivación para el trabajo, o tienen una personalidad dominante o molesta que enajena o distrae a sus compañeros de equipo.

Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafíos y la riqueza que usted puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Las profundas diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras dificultades, pero también pueden servir como la fuente misma de contribuciones especiales que cada persona aporta a su equipo.
De hecho, entre más diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas, perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personales que su grupo tiene que ofrecer.

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Entienda la cultura de grupo

Al asumir su nuevo papel como ejecutivo de un grupo ya existente, puede descubrir algo sorprendente: el equipo del que es usted líder tiene su propia cultura, es decir, una manera distinta de:

Solucionar los problemas y resolver los desafíos

Hacer el trabajo

Comunicar

Aprender

Lidiar con los conflictos

Interactuar con otros grupos

Marcar sus éxitos y hacer frente a las decepciones

La cultura habrá surgido en parte de las características especiales y diferentes de los miembros del grupo, examinadas anteriormente. La cultura de su grupo también ha sido modelada por el estilo personal y las expectativas del líder.
Como un paso clave en la construcción de relaciones eficaces con sus nuevos subordinados directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo. En primer lugar, dedique tiempo a aprender sobre la cultura que ha heredado. Sólo entonces se puede determinar la mejor manera de ayudar a los miembros del equipo a que tengan éxito individual y colectivo en el avance hacia sus objetivos estratégicos.

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Evite las suposiciones acerca de un nuevo grupo

Los nuevos ejecutivos a menudo hacen las siguientes suposiciones cuando se enfrentan con un grupo heredado:

Todos sus subordinados directos son similares entre sí en términos de su trabajo y estilos personales, antecedentes culturales, y así sucesivamente.

Todos los miembros del grupo tienen las mismas motivaciones, objetivos y valores que los ejecutivos.

Los líderes deben tratar a todos sus empleados de la misma manera, a fin de tratarlos de manera justa.

Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunos ejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suele generar resistencia y el resentimiento de los empleados.

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Formar un equipo nuevo a partir de un grupo ya existente

Lo que invierta hoy en la gente, usted lo cosechará mañana.
—Un nuevo ejecutivo

En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona única con personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego tome las siguientes medidas.

Conozca quiénes son realmente sus subordinados directos.

Averígüelo conversando, preguntando y observando las respuestas a preguntas como las siguientes:

¿Cómo prefieren ser gestionados los miembros de su equipo?

¿Qué los motiva? (¿La lógica? ¿Atractivo emocional? ¿Ideas excitantes y nuevas?)

¿Quién necesita una mano firme?

¿Quién necesita muchos elogios?

¿Cómo responden a los conflictos?

Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar a cada empleado de manera justa para ayudarle a tener éxito.

Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idéntico.

La equidad significa realmente encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo a tener éxito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados. Por lo tanto, cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad está dándoles la misma oportunidad de tener éxito.

Por ejemplo: Suponga que usted está a punto de convertirse en jefe de un grupo de desarrollo de producto. ¿De qué manera podría usted ayudar a cada miembro del grupo?

Una persona responde a la alabanza con energía, compromiso y creatividad renovados. Usted se toma tiempo para darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los éxitos recientes que ha logrado.

Otro miembro del grupo está muy motivado por la idea de que los productos que desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de los consumidores. En la discusión de ideas de nuevos productos, usted se toma el tiempo para mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo en particular puede hacer que la vida de la gente sea más saludable, más agradable o cómoda, o mejor en alguna otra forma específica y relevante.

Un individuo tiene una tendencia a sufrir lesiones por movimientos repetitivos, como el síndrome del túnel carpiano, si pasa demasiado tiempo trabajando en una computadora. Usted investiga e invierte en un producto activado por voz que le permitirá sobresalir en su trabajo sin riesgo de lesiones.

Nota: Usted puede heredar la conformación original de su equipo, pero con el paso del tiempo usted comenzará a contratar y formar su propio equipo.

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Contratación

Construir autoconciencia

Esté listo para el cambio

Muchos líderes primerizos están conscientes de que tendrán que dominar las habilidades y sus competencias de gestión a fin de tener éxito en su nuevo rol. Sin embargo, pueden no darse cuenta de que la función ejecutiva va a cambiar lo que son como personas.

A medida que se dedique a su nuevo trabajo, usted experimentará cambios en estas tres dimensiones:

Sus motivaciones para ser un ejecutivo

Su evaluación de su propia capacidad para hacer el trabajo

Su identidad profesional

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Entienda sus motivaciones para ser un ejecutivo

Muchos ejecutivos futuros esperan con ansia su nuevo papel porque creen que les permitirá:

Asumir más autoridad y responsabilidad

Ganar más dinero

"Ser el jefe", es decir, ejercer más poder e influencia

Mejorar las prácticas ineficientes y mostrar a otros la forma correcta de hacer las cosas

Obtener más prestigio y estatus

Obtener reconocimiento por contribuir al éxito de su organización

Utilizar la función ejecutiva como un escalón para subir a puestos aun más altos en la empresa

Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para algunos ejecutivos. Sin embargo, poco después de asumir sus nuevas responsabilidades, el ejecutivo recién nombrado descubre algo sorprendente: su trabajo no consiste en aumentar su poder y su éxito, sino en aumentar la eficacia y éxito de su grupo.

En efecto, los ejecutivos primerizos suelen sorprenderse al encontrar que:

Tienen mucho menos poder y prestigio de lo que esperaban

Los criterios para medir su desempeño son menos claros que cuando eran colaboradores individuales

Ver a sus esfuerzos dar frutos puede tardar mucho tiempo

Por otro lado, convertirse en un ejecutivo eficaz le permite:

Ayudar a su gente a sobresalir y a cumplir sus propios sueños

Ver que sus empleados adquieren nuevos conocimientos y confianza en ellos mismos

Abrir nuevas oportunidades salariales y de carrera para los miembros de su grupo

Reconocer que la escala y el alcance de su impacto en la organización pueden ser mucho mayores que como un colaborador individual

Sea cual sea su motivación original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto consigo mismo y ¡esté abierto al cambio!

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Evalúe su capacidad para hacer el trabajo

Mientras los nuevos líderes avanzan en la función ejecutiva, sus preguntas a menudo cambian de, "¿Me gusta ser un ejecutivo?" a una pregunta que produce mayor ansiedad: "¿Seré un buen ejecutivo?"

Para responder a esta segunda pregunta, en primer lugar los ejecutivos necesitan tiempo para evaluar su impacto personal en la organización, mientras que se dan cuenta de que:

En el pasado, el desempeño de los ejecutivos normalmente ha sido evaluado más según criterios subjetivos (como su capacidad para motivar a otros) que por criterios objetivos fácilmente cuantificables (como el volumen de personal y ventas por trimestre). Sin embargo, esto está cambiando, ya que las empresas necesitan indicadores más objetivos de evaluación, incluso para los ejecutivos. Por lo tanto, la evaluación de la gestión incluye tanto indicadores subjetivos como objetivos.

No existen soluciones perfectas a los problemas que enfrentan los ejecutivos. Más bien, los líderes deben encontrar las soluciones más viables, así como hacer trade-offs entre intereses contrapuestos.

Los ejecutivos por lo general no pueden complacer a todos con quienes trabajan o interactúan. Alguien siempre estará insatisfecho o molesto, y siempre quedará algo por hacer.

Los ejecutivos a menudo no ven los resultados de sus esfuerzos sino mucho tiempo después.

Los ejecutivos hacen las cosas a través de otros, no a través de sus propias acciones directas.

A la luz de todos estos retos de autoevaluación, ¿cómo podría medir su impacto en su organización después de convertirse en un ejecutivo?

Comience por evaluar su influencia en individuos concretos, especialmente los subordinados directos.

Por ejemplo, un ejecutivo de ventas entrena a un representante de ventas sobre la manera de cerrar tratos, y a continuación, observe para ver si el representante aumenta el número de ventas cerradas ese trimestre.

A continuación, observe cómo puede estar afectando a la cultura corporativa.

Por ejemplo, un ejecutivo que tiene la capacidad natural de usar el humor para inspirar a los demás, empieza a notar que sus subordinados directos están utilizando el humor para levantarse la moral entre ellos.

Pregunte a otros acerca de su impacto en la organización. Recopile observaciones diversas acerca de su estilo, trabajo, o influencia de diferentes fuentes, incluyendo subordinados directos, pares, jefes y clientes.

Por ejemplo, solicite a su supervisor llevar a cabo una revisión de resultados de tres meses para usted.

Desarrolle sus propios criterios objetivos para evaluar su desempeño.

Por ejemplo, haga seguimiento al índice de rotación de personal en su grupo, el número y la calidad de quejas de los clientes, y así sucesivamente.

Busque patrones comunes o divergentes en el feedback que recibe.

Por ejemplo, usted puede descubrir que los subordinados directos y su supervisor lo ven algo tímido, mientras que otros lo ven como demasiado agresivo.

Preste atención a su propio comportamiento, analizando cómo maneja las diversas situaciones.

Por ejemplo, observe cómo saludar a los subordinados directos al comienzo de la jornada laboral. ¿Le sonríe y saluda a cada miembro del grupo? ¿O se apura a su oficina y empieza el día revisando el correo electrónico y mensajes telefónicos?

Mediante la recopilación de los diferentes tipos de información de diversas fuentes, usted puede reunir pruebas en la misma forma en que se arma un rompecabezas. Las impresiones resultantes le tienen que dar una imagen lo más completa posible de su impacto en la empresa.

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Consejos para evaluar su progreso

Reconozca su cambio de identidad

Los ejecutivos primerizos, al acumular experiencia en su nuevo papel, descubren una nueva parte de sí mismos. Algunos de estos descubrimientos pueden ser alentadores.

Por ejemplo, un ejecutivo considera que:

Muchos de sus colegas y subordinados directos lo ven como más comprensivo y solidario de lo que él se percibe a sí mismo.

Tiene reservas inesperadas de entusiasmo y de nuevas perspectivas.

Tiene un talento especial en dar a las personas feedback constructivo tanto en sus puntos buenos como en sus áreas por mejorar.

Pero otros descubrimientos pueden ser perturbadores.

Por ejemplo, un ejecutivo se da cuenta de que:

Otros lo ven como demasiado agresivo, exigente, egoísta, dictatorial, duro, indeciso o alguna otra cualidad indeseable.

Tiene menos confianza en sí mismo de lo que pensaba, o que, literalmente, tiene miedo de enfrentarse a ciertos aspectos de su nuevo trabajo.

Su objetivo principal es saber que usted está dirigiendo su propio cambio de identidad. Usted necesita reconciliar su propósito con su impacto. ¿Cómo pretende ser percibido por los demás y cuál es el impacto real de su comportamiento en los demás? Su tarea es reconocer las realidades y puntos de vista conflictivos y tomar medidas para hacerles frente.

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El poder de la inteligencia emocional

¿Qué es la inteligencia emocional?

Pero, ¿cómo puede realmente profundizar su autoconocimiento y las motivaciones, las fortalezas y las debilidades de los demás? Una forma es fortaleciendo y usando la inteligencia emocional, una combinación de habilidades de gestión de sí mismo y la capacidad de trabajar con otros.

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Los componentes de la inteligencia emocional

Quiero tratar a las personas como yo siempre quise ser tratado.
—Un nuevo ejecutivo

La inteligencia emocional (IE) consta de cinco componentes, como se muestra en la tabla de abajo:

Componentes de la Inteligencia Emocional

HABILIDADES DE AUTOCONTROL

Habilidad

Definición

Ejemplo

1. Auto conciencia

Conocer y estar dispuesto a hablar acerca de sus debilidades

Usted se desempeña mal cuando los plazos están muy encima, por lo que planifica su tiempo con cuidado y explica a los colegas por qué es cuidadoso con su horario.

2. Auto- regulación

Tener la capacidad de controlar sus impulsos y canalizarlos con buenos propósitos

Su grupo sufre un tropiezo durante una presentación importante. En lugar de patear una silla o mirar con enojo a todo el mundo, se toma el tiempo para evaluar la situación. Usted reconoce el fracaso, considera sus posibles causas, a continuación llama a su equipo a una reunión, expone sus sentimientos y trabajan juntos para aprender de los errores.

3. Motivación

Estar motivado por un impulso interno al logro, no por las recompensas externas

Usted busca desafíos creativos, le encanta aprender y se enorgullece por un trabajo bien hecho. También explora constantemente nuevos y mejores enfoques para su trabajo.

CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMÁS

Habilidad

Definición

Ejemplo

4. Empatía

Tener en cuenta los sentimientos de los demás al tomar decisiones

Usted asigna un subordinado directo a un cotizado proyecto, dejando a los demás decepcionados. Usted toma en cuenta los sentimientos de los no escogidos y encuentra la manera de tratar a todos de forma equitativa en el largo plazo.

5. Habilidades sociales

Entenderse  bien con los demás, inspirarlos a cooperar y moverlos en la dirección que usted desea

Está convencido de que el futuro de su empresa radica en internet. Usted encuentra personas que piensan igual y usa sus habilidades sociales para armar una comunidad virtual de apoyo que trasciende las funciones y niveles de la empresa. Puede utilizar este equipo para crear el prototipo de un innovador sitio Web corporativo, y recluta a personas de diferentes unidades de la empresa para representar a su empresa en una importante convención de la industria de internet.

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Activity

Evalúe su inteligencia emocional

El poder de la inteligencia emocional

Los componentes de la inteligencia emocional

Actividad: Evalúe su inteligencia emocional

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Tengo experiencia en la formación y liderazgo de equipos.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construir relaciones, encontrar un terreno común con la gente y dirigir equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Éste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran terreno común con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

Me describe perfectamente

Éste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran terreno común con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Tengo la habilidad de encontrar cosas en común con los demás.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construir de relaciones, encontrar cosas en común con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Éste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran terreno común con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

Me describe perfectamente

Éste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran terreno común con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Estoy seguro de mí mismo.

No me describe en absoluto

Tal vez usted quiera utilizar más tiempo concentrándose en sus habilidades de autoconciencia, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse más en esta área.

Me describe un poco

Ésta es una característica de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características: están seguras de sí mismas, tienen la capacidad de evaluarse a sí mismos de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y a veces hacen autocrítica con sentido del humor.

Me describe perfectamente

Ésta es una característica de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características: están seguras de sí mismas, tienen la capacidad de evaluarse a sí mismos de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y a veces hacen autocrítica con sentido del humor.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Tengo experiencia en entrenar y retener a personas con talento.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de empatía, como por ejemplo: ser más sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser más abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y étnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Ésta es una cualidad de una persona con empatía. Las personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

Me describe perfectamente

Ésta es una cualidad de una persona con empatía. Las personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Estoy en control de mis sentimientos e impulsos.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulación, tales como: controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser más abierto a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Usted tiene características de autorregulación. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables y tienen integridad, están en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

Me describe perfectamente

Usted tiene características de autorregulación. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables y tienen integridad, están en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Siempre trato de mejorar.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivación, tales como: la búsqueda de más pasión en su trabajo, la consecución de objetivos con más energía y persistencia; asumir más retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Yo sé cuándo pedir ayuda.

No me describe en absoluto

Tal vez usted quiera utilizar mas tiempo concentrándose en sus habilidades de autoconocimiento. Tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender realistamente sus fortalezas y limitaciones y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero, si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse más en esta área.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen una capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, hacen autocrítica con humor.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen una capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, hacen autocrítica con humor.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Soy sensible a las diferencias culturales.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de empatía, como por ejemplo: ser más sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser más abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y étnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona con empatía. Las personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y las emociones de las personas, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona con empatía. Las personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y las emociones de las personas, están abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Tengo una fuerte tendencia al logro.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivación, tales como: la búsqueda de más pasión en su trabajo, la consecución de objetivos con más energía y persistencia; asumir más retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Yo soy digno de confianza.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulación, tales como: ser capaz de controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser más abierto a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables y tienen integridad, están en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

Me describe perfectamente

Esto es característico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables y tienen integridad, están en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Conozco mis fortalezas y limitaciones.

No me describe en absoluto

Tal vez usted quiera dedicar mas tiempo concentrándose en sus habilidades de autoconocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones y entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero, si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse más en esta área.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen la capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces hacen autocrítica con humor.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características: son seguros de sí mismos, tienen la capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces hacen autocrítica con humor.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Yo suspendo el juicio y prefiero buscar información.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulación, tales como: controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser más abierto a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables y tienen integridad, están en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

Me describe perfectamente

Esto es característico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes características: son confiables y tienen integridad, están en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Soy optimista, incluso ante el fracaso.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivación, tales como: la búsqueda de más pasión en su trabajo, la consecución de objetivos con más energía y persistencia; asumir más retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

Me describe perfectamente

Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Me gusta la colaboración.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construcción de relaciones, encontrar cosas en común con la gente y los equipos de gestión. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Éste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente hábiles poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran cosas en común con todo tipo de personas, son convincentes y son expertas en gestionar equipos.

Me describe perfectamente

Éste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente hábiles poseen algunas de las siguientes características: son buenas en la construcción de relaciones; encuentran cosas en común con todo tipo de personas, son convincentes y son expertas en gestionar equipos.

¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Intuitivamente sé cómo se siente la gente.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar más tiempo a concentrarse en sus habilidades de empatía, como por ejemplo: ser más sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser más abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y étnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.

Me describe un poco

Ésta es una cualidad de una persona con empatía. Las personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones, están abiertas a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

Me describe perfectamente

Ésta es una cualidad de una persona con empatía. Las personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son sensibles a los sentimientos y emociones, están abiertas a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y étnicas.

El desarrollo de la inteligencia emocional es esencial para la realización de su potencial como un ejecutivo. Utilice esta evaluación para poner a prueba su IE actual.

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Fortalezca su inteligencia emocional

Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos no aconsejan la utilización de los programas tradicionales de formación ejecutiva para hacerlo. En su lugar, recomendamos que haga lo siguiente:

Recopile las opiniones de sus colegas para arrojar luz sobre cuál de sus habilidades de IE necesitan mejorar más.

Practique nuevos comportamientos de IE con la mayor frecuencia posible, por ejemplo, recuerde que debe expresar la ira o la frustración de formas nuevas y más productivas (como dar una caminata a paso ligero) que en el pasado.

Haga un compromiso personal para el desarrollo de su IE.

Al igual que otras formas de desarrollo profesional, la mejora de IE requiere esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversión le dará grandes dividendos. Una empresa global de alimentos y bebidas descubrió esto de primera mano: cuando los ejecutivos trabajaron para desarrollar su IE, sus ingresos anuales crecieron en un 20%.

Evidentemente, el fortalecimiento de la IE puede ayudarle a convertirse en un ejecutivo más eficaz y afectar directamente los resultados de su empresa.

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See Also

Pasos para el fortalecimiento de la inteligencia emocional

Autoevaluación de su inteligencia emocional

Lidiar con las emociones nuevas

Tome nota de los sentimientos

Y si usted es como muchas personas de negocios, puede sentirse renuente a reconocer o hablar de estas emociones. Después de todo, el lugar de trabajo debe regirse por la lógica y la racionalidad, no por los sentimientos, ¿verdad?

Pero si usted entiende que sus sentimientos son perfectamente normales, usted tendrá menos probabilidad de verse sorprendido por ellos. También puede prepararse para manejar mejor los desafíos emocionales y las tensiones que acompañan a la transición hacia un cargo ejecutivo.

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Las emociones estresantes de la transformación

Idea clave

Es esperable que experimente una o más de las siguientes emociones a medida que hace la transición de colaborador individual a ejecutivo:

Frustración, especialmente si usted sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no están funcionando

Ansiedad por el desempeño, o miedo al fracaso

De pérdida a medida que se despide de la identidad que conoce, de su sensación de dominio, y de todas las otras fuentes de satisfacción que tuvo como colaborador individual

Humildad al descubrir que usted puede no estar tan preparado para su nuevo papel como pensaba

Aislamiento, una sensación de estar atrapado entre dos identidades

Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su desempeño, o miedo al fracaso. ¿Por qué? Muchos ejecutivos tienen un largo historial de alto desempeño en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les resulta especialmente difícil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergüenza y culpa que saben que a menudo acompañan el fracaso. Además, suelen carecer de experiencia y habilidades para tratar con emociones desconocidas.

El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son normales. Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transición a su nuevo papel. El segundo es darse cuenta de que disminuirá naturalmente con el tiempo a medida que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en su nueva posición. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrés asociado con estas emociones.

Los desafíos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los retos prácticos. ¿Para qué tipos de estrés necesitan usted prepararse?

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Tensión del rol

¿Sabe usted lo difícil que es ser jefe, cuando uno está tan fuera de control?
—Un nuevo ejecutivo

La tensión del rol es un sentimiento común que experimentan muchos de los nuevos ejecutivos. Es una forma de estrés que se deriva de la sobrecarga, la ambigüedad y los conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:

Tienen demasiado trabajo por hacer, frente a la falta de tiempo y de información y a los recursos limitados.

Tienen responsabilidades en conflicto, tales como aumentar los ingresos y al mismo tiempo mantener los costos bajos.

Tienen que responder a demasiadas personas, (superiores, clientes, subordinados directos, pares) todos los cuales hacen que los ejecutivos se sientan exigidos desde múltiples direcciones.

La mayoría de los ejecutivos aprenden a lidiar con:

El ritmo rápido y las interrupciones constantes que definen su trabajo al encontrar momentos de tranquilidad, por ejemplo, o al estructurar su día con un espacio para trabajar sin ser molestado.

La imperfección, el hecho de que no puedan planificar cuidadosamente y controlar cada momento del día y que sus decisiones requieran compromisos entre intereses contrapuestos.

Su falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en las muchas cuestiones a que se enfrentan cada día. Aprenderán a depender de otros que son expertos y a confiar en sus decisiones.

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Resolviendo los problemas que parecen no tener fin

Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento común que experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensión proviene de la realidad inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas difíciles constantemente.

Los subordinados directos tienden a llevar sus problemas y frustraciones más espinosos a sus jefes (y esperan que él o ella los resuelvan). Los nuevos ejecutivos pueden sentirse abrumados por el foco obcecado de los subordinados directos en los problemas y las deficiencias del departamento o grupo, y se desaniman porque la mayoría de estos problemas no tienen soluciones sencillas.

Además, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos tal vez no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede constituir una fuente única de negatividad. Porque:

Gestionar a los empleados de bajo desempeño genera emociones negativas, como miedo, ansiedad, frustración e ira para ambas partes.

Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeño, por lo tanto les resulta difícil tolerar la incompetencia en los demás.

A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta más fácil soportar estos aspectos frustrantes de la gestión. Ellos aprenden a:

Trazar límites en torno a qué tipo de problemas asumirán (es decir, hacer coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver más problemas por su cuenta).

Resistirse a la tentación de clasificar como empleados problema a todos los subordinados directos que acuden con problemas.

Nota: Si usted está pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios problemas.

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Gestión del tiempo

Aislamiento

A menudo, cuando las personas pasan por una transición de carrera, experimentan una sensación de aislamiento. La mayoría de los ejecutivos son seres sociales. Ellos disfrutan de interactuar con los demás y tener mucho contacto humano como colaboradores individuales. En cambio, la función ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es así porque:

En cualquier transición de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que permita identificar los valores y las normas adecuadas.

Los nuevos supervisores todavía no "saben cómo son las cosas", la sabiduría sobre sus puestos de trabajo sólo llegará con la experiencia.

A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones impopulares entre los subordinados directos. Como resultado, ellos sienten desconfianza, resentimiento y rechazo de sus subordinados directos.

Los subordinados directos que solían ser compañeros de un ejecutivo ahora parecen evitar el contacto social casual con él o ella.

Para superar la sensación de aislamiento, busque apoyo y compañía de otras personas (amigos y antiguos compañeros de trabajo) en toda la organización. Muchos de los nuevos ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su mandato, porque temen que estas personas los vean como débiles o incapaces. Sin embargo, estos individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un nuevo líder más lo necesita.

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La carga del liderazgo

Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo ejecutivo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente estresantes para los ejecutivos inexpertos:

La gestión del riesgo. Las apuestas son más altas para un ejecutivo que para un colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad fuerte y la capacidad de sentirse cómodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisión.

Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las limitaciones, muchos líderes se sorprenden al descubrir que su poder no ha disminuido en lo absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados directos a verlos como seres humanos reales y por lo tanto más accesibles y creíbles.

Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta de que sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea.

En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de madurez y profesionalismo.

También descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas sobre cómo comportarse, especialmente en momentos de estrés. Así, los ejecutivos deben aprender a parecer calmados en los tiempos difíciles.

Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros, los ejecutivos se enfrentan a dos desafíos particularmente difíciles:(1) la adopción de medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses individuales y del grupo.

Despedir a alguien puede ser muy incómodo y perturbador, especialmente cuando un ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el impacto que tendrá para él o ella la pérdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un subordinado directo (o, en otros casos, la decisión voluntaria de un empleado de cambiarse a otra empresa) como un fracaso personal.

Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de desempeño de un subordinado directo debido a que usted pudo haber sido parte del problema. Si es así, encuentre la manera de evitar conductas problemáticas en el futuro.

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Despedir a un empleado

Alivie la tensión

A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transición a la función ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, ¿qué puede usted, un nuevo ejecutivo, hacer para no "agotarse" en el proceso?

Un paso útil es saber de antemano qué tensiones y emociones encontrará. Otra es la de tomar medidas para aliviar el estrés.

He aquí algunas ideas adicionales:

No descuide su vida personal. Alejarse de su familia y amigos sólo puede empeorar su sensación de aislamiento. De hecho, muchos ejecutivos encuentran que un cónyuge, una relación de pareja, un pariente respetado o un amigo cercano pueden proporcionar un gran apoyo emocional durante esta desafiante transición de carrera.

Obtenga suficiente tiempo libre y relajación. Si es necesario, debe esforzarse por tomar periódicamente un día o incluso un medio día de descanso. Durante su tiempo libre, trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe en cualquier actividad que le resulte más rejuvenecedora, como leer una novela, dar un largo paseo o practicar su deporte favorito.

Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen. Personas tanto dentro como fuera de su organización, con las que tiene una amistad cercana, pueden proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos acerca de lo que está pasando. Incluso si ellos no hacen más que escuchar, usted seguramente se sentirá mejor después de expresar abiertamente sus inquietudes.

Cuide su salud. Si usted experimenta problemas físicos como resultado del estrés laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si está acostumbrado a hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su régimen. Muchas personas encuentran que basta con una caminata de 20 minutos o correr para aclarar su cabeza y renovar su energía. Tal vez lo más importante, trate de dormir lo suficiente. Es sabido que la fatiga hace que un problema menor parezca mucho más grave de lo que realmente es.

Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta. Cuando su rol ejecutivo parece estar cerca de abrumarle, dése un momento para reevaluar sus valores y compromisos personales y profesionales. Pregúntese: "¿Qué es lo más importante para mí?", "¿lo que realmente cuenta en la vida?". Y recuerde: ningún trabajo o carrera –no importa lo excitante, estimulante o financieramente rentable que sea– vale su sanidad mental, su salud física o su compromiso con la familia o amigos.

Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensión que siente como ejecutivo. Pero quizás el consejo más importante a tener en cuenta es: sea paciente con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestión va a mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted descubrirá los recursos internos que usted no sabía que tenía.

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Manejo del estrés

Cosechar los beneficios

Sentirse realizado

Convertirse en un ejecutivo eficaz le permite satisfacer algunas necesidades importantes psicológicas.

Logro. Usted ya sabe que tiene una necesidad de logro. De lo contrario, probablemente no se habría destacado como un colaborador individual. Tampoco habría sido posible asumir la difícil tarea de ejecutivo.

El rol ejecutivo le da la oportunidad de obtener logros de nuevas formas:

Conocer y dominar nuevas habilidades

Hacer trabajos importantes en nuevas y desafiantes formas

Apoyar a la visión y la misión de su empresa de maneras nuevas

Influencia. Ser un ejecutivo tiene que ver con ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir en los demás para lograr objetivos comunes puede ser muy satisfactorio.

Como ejecutivo, desarrolle redes de relaciones con las diferentes personas en quienes usted depende para hacer las cosas. Con el tiempo llegará a saber qué es lo más importante para cada uno de estos individuos, cómo los puede ayudar mejor a alcanzar sus metas y la mejor manera de que ellos le ayuden a usted. Usted Intercambia información y otros recursos en formas beneficiosas y constructivas.

Afiliación. Muchos ejecutivos tienen una necesidad de afiliación, de ser parte y contribuir a algo más grande que ellos mismos.

Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra necesidad de afiliación, y nuestros trabajos a menudo nos ayudan a satisfacer esta necesidad profunda. El trabajo nos ofrece numerosas oportunidades de colaborar con otros para lograr objetivos comunes que trascienden nuestros propios objetivos personales.

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Desarrollo y crecimiento

La diferencia clave entre los ejecutivos excepcionales y los comunes es que los ejecutivos excepcionales motivan, desarrollan, y dirigen a las personas aun cuando deben impulsar el negocio.
—Un nuevo ejecutivo

A medida que vaya encontrando tipos de desafíos y responsabilidades completamente nuevos, usted descubre que tiene la fuerza y los recursos para enfrentarlos.

Por ejemplo, algunos ejecutivos primerizos terminan enterándose de que tienen un don para dirigir e inspirar a otros. Otros descubren que son especialmente talentosos  para descubrir las motivaciones y los valores de los demás.

Cada vez que usted hace que ocurra algo como ejecutivo, ya sea al configurar la cultura de su grupo en forma positiva, ayudar a alguien en una nueva tarea o reunir un equipo de primera clase, usted amplía sus capacidades. Usted se convierte en un líder más adiestrado, con experiencia y confianza, y tiene una aguda conciencia de sus propias fortalezas y áreas por mejorar.

No sólo aprende más sobre sí mismo a medida que avanza en su papel; también aprende más sobre la vida organizacional en general, incluyendo:

Como funciona realmente la influencia

Qué hace que un equipo sea más eficaz que otro

Cómo las estrategias y las actividades de su propio grupo pueden apoyar (o dificultar) los objetivos de toda la organización

Cómo ayudar a la gente a encontrar sentido en su trabajo

Lo que se necesita para desencadenar la creatividad y el espíritu innovador de un grupo

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Colabore

Cuando empecé a intercambiar ideas con la gente de mi grupo, algo sucedió: mientras más analizábamos mutuamente nuestras ideas, mejor era el resultado final.
—Un nuevo ejecutivo

El supuesto habitual de que usted puede lograr más solo que con los demás es realmente cuestionable. La realidad de la vida organizacional sugiere que usted logra más al ayudar a otros a tener éxito y al trabajar con ellos hacia una meta compartida.

En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen más impacto cuando las personas trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y apoyen la misión de la organización.

Como ejecutivo, puede jugar un papel central en ese proceso de colaboración al:

Desarrollar un equipo de primera clase

Utilizar su influencia para cultivar un compromiso y un espíritu de cooperación entre sus compañeros, sus supervisores, sus subordinados y los participantes clave fuera de su empresa, tales como proveedores, clientes y organizaciones asociadas

Ganar la lealtad de sus subordinados '

Ayudar a otros a tener éxito

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Aprendizaje

Preguntas frecuentes

¿En qué consiste realmente la transformación en un buen ejecutivo?

Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las realidades de la gestión. La mayoría de los ejecutivos se concentran en su autoridad formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender más alto. Pero pronto descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su influencia en el trabajo con y a través de otros es más productiva que la simple autoridad.
Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestión de su equipo, y la gestión del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestión de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organización, así como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda que fije para su equipo sea la adecuada.

¿Cuáles son algunas áreas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede experimentar en su primer año?

Muchos de los nuevos ejecutivos encuentran la delegación particularmente difícil. Se trata de un conjunto complicado de decisiones basadas en los juicios que los ejecutivos deben aprender a hacer basados en su experiencia en el trabajo. Otra dificultad que suelen enfrentar los nuevos ejecutivos es el abandono de la función del hacedor y la adopción del papel de quien fija la agenda. Por último, puede ser difícil aprender a manejar a su equipo como un todo y a sus miembros individuales a la vez.

¿Qué tipo de emociones experimentan los nuevos ejecutivos?

Muchos de los nuevos ejecutivos entran en su rol esperando sentirse libres, inteligentes y teniendo el control. Sin embargo, se sorprenden al verse inicialmente restringidos, no tan inteligentes y fuera de control. La competencia técnica que tanto les importaba cuando eran colaboradores individuales tiene poca importancia en su nuevo papel, por lo que se sienten fuera de su zona de comodidad. Con el tiempo, estos sentimientos comienzan a desvanecerse.

¿Pueden los nuevos ejecutivos aprender a encontrar satisfacción en su trabajo en nuevas formas?

Sí, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no serían satisfactorias o agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos ejecutivos se enteran de que realmente disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros, incluso más que resolver problemas por su cuenta. No se trata tanto de aprender como de descubrir cosas nuevas sobre sí mismo. Por supuesto, cuando los nuevos ejecutivos comienzan a dominar su rol, suelen sentir el tipo de satisfacción que proviene de la adquisición de nuevas habilidades.

¿Qué pueden aprender las organizaciones de las personas que están pasando a un rol ejecutivo por primera vez?

Los nuevos ejecutivos son como los antropólogos novatos. Absorben toda la información que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. Así que pueden aportar una nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que realmente llegan a la esencia de las cuestiones clave. También son muy sensibles a las señales confusas que una empresa puede dar, y su lectura de esas señales puede ayudar a su organización. Si la empresa se da cuenta de que los empleados están malinterpretando sus mensajes y valores, puede hacer cambios constructivos.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Suzanne fue recientemente ascendida a "jefa de corredores" de la mesa de transacciones del sector de alta tecnología en DrayCo, una empresa de servicios de inversión. Ella sabía que la transición de corredor a jefa de los corredores sería un reto, pero nunca anticipó que sería tan difícil.

Pensó que tendría mucho más poder en su puesto ejecutivo. Pero cuando propuso un nuevo procedimiento de análisis de las transacciones poco después de su ascenso, los otros jefes ignoraron sus sugerencias. Tras varios meses en su nuevo puesto, Suzanne siente que tiene poca influencia sobre sus pares y sus subordinados directos.

Suzanne se pregunta cómo los otros jefes, Mitch, Karen, y Joel, lograron el apoyo mutuo y la obediencia de sus subordinados directos. Para conocer su secreto, ella comienza observando su comportamiento, incluyendo la forma en que interactúan unos con otros, con sus subordinados directos y con ella.

¿Cuáles son algunas estrategias de éxito que Suzanne puede observar de otros ejecutivos?

Explore todas las opciones.

Mitch recolecta cuidadosamente datos recientes y otros valiosos recursos con el fin de contar con la información más reciente en caso de necesidad.

No es la mejor opción. Los ejecutivos no ejercen influencia mediante el acaparamiento de poder en la forma de recursos necesarios e información. En cambio, los ejecutivos influyentes comparten el poder. Ellos ofrecen libremente los recursos necesarios y la información a toda su red de influencia, pares, subordinados, supervisores e incluso los clientes cuya cooperación necesitan para lograr sus objetivos.

Al compartir el poder, los ejecutivos adquieren poder. Esto se debe a que al prestar asistencia a los demás, es más probable que después reciban los recursos y el apoyo de otros. Y cuando reciben ayuda, es más probable que alcancen sus metas.

Cuando el ritmo es abrumador para sus subordinados directos, Karen toma medidas y asume ella las tareas más exigentes que podrían beneficiarse de su experiencia.

No es la mejor opción. Los ejecutivos verdaderamente influyentes rara vez realizan ellos mismos las tareas de sus subordinados directos. Más bien, construyen su influencia mediante el desarrollo de las habilidades de sus subordinados directos. Cuanto más éxito tengan sus subordinados directos, el ejecutivo será más exitoso.

Los ejecutivos también deben fortalecen las relaciones con sus pares, supervisores, e incluso personas fuera de su empresa (como clientes o proveedores clave). De hecho, los ejecutivos influyentes se ven como "formadores de personas", no como "hacedores de tareas."

Joel asiste a un programa introductorio de formación dirigido específicamente a la especialidad de Mitch, a fin de aprender más acerca de una nueva área.

Opción correcta. Al asistir a este programa, Joel aprende más acerca de las prioridades y preocupaciones cotidianas de Mitch, mejorando así su relación con él. Las relaciones sólidas y el conocimiento mutuo de las necesidades y prioridades de los demás permiten a los ejecutivos ayudar a otros.

Por ejemplo, supongamos que Joel ayuda a Mitch en un periodo muy agitado al suministrarle información que tiene valor para Mitch. Mitch puede devolver el favor algún día apoyando un nuevo programa propuesto por Joel. Este intercambio informal de ayuda es la verdadera fuente de poder para los ejecutivos que tienen poca autoridad formal o ningún control sobre otros.

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Parte 2

Parte 2

Después de observar a los otros jefes de transacciones, Suzanne comienza a utilizar algunas de sus técnicas. También mejora sus relaciones con ellos. Por ejemplo, conversa con frecuencia en el pasillo con ellos, sugiere que se junten a almorzar y les pide consejo. Pronto gana su apoyo para varias de sus iniciativas clave.

Sin embargo, Suzanne está teniendo problemas para manejar a uno de sus subordinados directos. Chen, el corredor más avezado en el grupo de Suzanne, se queja con frecuencia acerca de los problemas dentro del equipo y a veces hace caso omiso de las peticiones de Suzanne. A veces no se involucra plenamente en el trabajo por hacer.

A pesar de su actitud negativa, Chen es un corredor de gran talento. Suzanne quiere mantenerlo en el grupo, pero ella no quiere que la actitud de Chen dañe la moral del equipo.

¿Qué debería hacer Suzanne con respecto a Chen?

Explore todas las opciones.

Dado que Chen parece insatisfecho y ausente, Suzanne debe llegar a la raíz de su problema de actitud y ayudarlo a dejar atrás sus preocupaciones.

Opción correcta. Con Chen, Suzanne debe utilizar un estilo de coaching. El coaching, un proceso por el cual un ejecutivo ayuda a un subordinado directo a identificar y monitorear los problemas de comportamiento, es el mejor enfoque de liderazgo en este caso.

Ser un buen ejecutivo también implica adaptar la forma en que dirige a su equipo y a los individuos que lo componen. Ajuste su enfoque para cada persona, dependiendo del nivel de desarrollo profesional y compromiso con el trabajo de cada individuo.

Ya que Chen tiene fortalezas diferentes que son cruciales para el desempeño general del equipo, Suzanne debería alentarle a identificar y aprovechar esas fortalezas.

No es la mejor opción. La actitud de Chen presenta un problema para el equipo, por lo que Suzanne debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y dejar atrás los comportamientos que están causando preocupación. Una vez que las razones de la actitud negativa de Chen se han abordado, Suzanne podría entonces utilizar otros estilos de liderazgo con él para potenciar sus fortalezas.

Los ejecutivos habilidosos suelen utilizar diferentes estilos de liderazgo con el mismo individuo, dependiendo de la situación particular.

Dado que Chen es un corredor talentoso, experimentado y necesita de retos para desempeñarse al máximo, Suzanne debería confiarle las responsabilidades más fundamentales y más toma de decisiones.

No es la mejor opción. Este estilo de liderazgo de delegación es más apropiado para los miembros del equipo que están en su máximo desempeño. La actitud negativa de Chen es un problema para el equipo, por lo que Suzanne primero debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y dejar atrás los comportamientos que han causado preocupación.

Con los miembros novatos en su personal, Suzanne debe utilizar un estilo más directivo (con instrucciones y peticiones más explícitas). Con miembros del equipo que carecen de confianza, debe utilizar un estilo de apoyo (informes alentadores y directos para identificar y desarrollar sus puntos fuertes y poco a poco tomar más riesgos).

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Parte 3

Parte 3

La adopción del estilo de liderazgo correcto con Chen ha dado sus frutos. la actitud de Chen ha mejorado, y está teniendo su mejor desempeño. Suzanne sabe que ha manejado esta situación con habilidad.

Sin embargo, Suzanne no está segura de cómo evaluar otros aspectos de su propio desempeño. Ella recuerda lo fácil que era evaluar su desempeño como corredora:Cuando sus operaciones bursátiles ganaban mucho dinero para DrayCo y sus clientes, ella sabía que su desempeño era bueno. Así de simple.

Como ejecutiva, Suzanne ve pocas posibilidades de medir objetivamente su impacto global en DrayCo. Ella sabe que tiene cualidades valiosas que ofrecer. Por ejemplo, subordinados directos creen que el sentido del humor de Suzanne es vigorizante en los momentos de alta presión. Sin embargo, a tres meses de su evaluación de desempeño, ella se pregunta cómo puede evaluar su capacidad actual como ejecutiva.

¿Cómo podría Suzanne evaluar su desempeño?

Explore todas las opciones.

Observando si sus subordinados directos han comenzado a emular su uso del humor para subirse la moral entre ellos.

Buena elección.

Si los miembros del equipo de Suzanne también han comenzado a usar el humor de forma productiva, entonces Suzanne sabe que está teniendo un impacto y mejorando la cultura del grupo. La configuración de la cultura del equipo de un modo productivo es una responsabilidad clave de un ejecutivo. Sin embargo, es difícil medirla objetivamente. Los ejecutivos deben basarse en la observación aguda y en la familiaridad con los miembros de su equipo para evaluar su propio desempeño en esta dimensión.

Pidiendo directamente a sus subordinados directos que compartan sus impresiones sobre su estilo de gestión y la calidad de su trabajo.

Buena elección.

Recopilar periódicamente las impresiones de los subordinados directos, así como de sus pares, jefes y clientes, puede ayudar a Suzanne a juzgar su impacto global en DrayCo. Después de recabar ese feedback, Suzanne debe buscar patrones. Por ejemplo, podría descubrir que muchos subordinados directos, así como su supervisor, la perciben como demasiado indecisa. En este caso, podría trabajar para aumentar su autoestima y asertividad.

Sin embargo, Suzanne debe tener cuidado al interpretar el feedback que recibe. La clave es identificar los patrones en lugar de sentirse obligada a responder a todas las instancias de la feedback. Además, no debe pedir constantemente críticas de sus subordinados directos, eso puede socavar su autoridad ante ellos.

Observando si todas las personas con quienes trabaja más estrechamente parecen estar siempre contentas y satisfechas por la calidad de su trabajo.

No es una buena opción.

Uno de los retos más difíciles de la gestión es que usted no puede complacer a todos con quienes trabaja o interactúa. Siempre habrá alguien que esté insatisfecho o molesto con sus decisiones o acciones. Y siempre habrá trabajo que quede por hacer. Si Suzanne evalúa su desempeño dependiendo de si le agrada a todo el mundo todo el tiempo, puede concluir que no está haciendo un buen trabajo, lo que podría no ser una evaluación precisa de sus habilidades.

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Conclusión

Conclusión

A través de sus observaciones, Suzanne ha comenzado a aprender que el verdadero poder proviene de la construcción y el cuidado de su red de influencia. También se ha dado cuenta de que necesita adaptar su estilo de liderazgo a cada uno de los miembros de su equipo. Por último, ha descubierto formas creativas para evaluar su desempeño general como jefa.

En un principio, la transición a un puesto ejecutivo puede parecer abrumadora. Los nuevos ejecutivos necesitan aprender habilidades completamente nuevas que son muy diferentes de las que los hicieron exitosos como colaboradores individuales. Puede ser útil saber que otros ejecutivos nuevos pasaron por un período de incertidumbre. Pero con el tiempo y la práctica, ellos adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones.

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Compruebe Sus conocimientos

Pregunta 1

¿Cuál de los siguientes no es un mito común sobre la gestión?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Los ejecutivos tienen mucho poder.

No es la mejor opción. La suposición de que los ejecutivos tienen una gran cantidad de poder es en realidad un mito común sobre la gestión. Muchos nuevos ejecutivos también son víctimas de los mitos sobre las habilidades que necesitan los ejecutivos, sobre cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo y sobre cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito acerca de la gestión. La mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.

Los ejecutivos tienen mucha fuerza interior.

Opción correcta. Algunos ejecutivos de hecho pueden tener mucha fuerza interior, pero la mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Por el contrario, son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cuánto poder y libertad tienen, cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel.

Los ejecutivos tienen una gran libertad.

No es la mejor opción. La suposición de que los ejecutivos tienen una gran libertad en realidad es un mito común sobre la gestión. Muchos nuevos ejecutivos también son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y de cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito acerca de la gestión. La mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.

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Pregunta 2

¿Cuál de las siguientes afirmaciones sería evidencia de que usted ha tenido éxito como ejecutivo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Su grupo ha logrado su objetivo de aumentar las ventas en un porcentaje determinado este trimestre.

Opción correcta. Básicamente, la gestión significa hacer las cosas a través de otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo lo bien que su grupo logra sus objetivos. Pero también deben preocuparse de otros factores, como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.

Usted personalmente he resuelto la mayoría de las quejas de los clientes que llegan a su departamento.

No es la mejor opción. La capacidad de resolver personalmente los problemas que sus subordinados directos puedan manejar mejor no es un indicador exacto del éxito como ejecutivo. Por el contrario, la gestión significa hacer las cosas a través de otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo cuán bien su grupo logra sus objetivos. Pero también deben atender a otros factores, como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.

Usted completó un difícil seminario de gestión y ya lleva un año en el cargo.

No es la mejor opción. Participar en seminarios de capacitación y mantenerse en un cargo no son los indicadores más precisos de una gestión exitosa. Más bien, la gestión significa hacer las cosas a través de otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo cuán bien su grupo logra sus objetivos. Pero también deben atender a otros factores, como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.

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Pregunta 3

¿Cuál es la fuente de poder más importante de un ejecutivo?

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Su autoridad formal

No es la mejor opción. La autoridad formal de una persona es en realidad una fuente de poder mucho menos importante que su influencia personal. Los subordinados directos no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo todavía necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la autoridad formal, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su red y cómo éstos pueden contribuir a su objetivo. La autoridad formal desempeña un papel menor en estos intercambios de influencia.

Sus calificaciones profesionales y educacionales

No es la mejor opción. Las calificaciones profesionales y educacionales de una persona son una fuente de poder menos importante que la influencia personal. En lugar de confiar en sus calificaciones para ejercer el poder, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su red y cómo éstos pueden contribuir a sus objetivos. Las calificaciones profesionales y educacionales juegan un papel poco importante en estos intercambios de influencia.

Su influencia personal

Opción correcta. La influencia personal es una fuente de poder mucho más importante que la autoridad formal y que las calificaciones profesionales y educacionales de una persona. Eso es así porque los subordinados directos no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la autoridad formal o las cualificaciones profesionales y educacionales, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su red y cómo éstos pueden contribuir a sus objetivos. La autoridad formal y las cualificaciones profesionales o educacionales juegan un papel poco importante en estos intercambios de influencia.

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Pregunta 4

¿Cuál de las siguientes es la motivación más realista para convertirse en un ejecutivo?

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Usted tendrá más  estatus, prestigio y reconocimiento por su contribución al éxito de su organización.

No es la mejor opción. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol ejecutivo se mide por el estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en realidad se mide por la eficacia y el éxito de su grupo. Los ejecutivos primerizos pueden lograr una perspectiva más realista de su nueva posición asegurándose de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta: para ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos en lugar de mejorar su propia imagen.

Usted ayudará a su gente a sobresalir, a cumplir sus propios sueños y a obtener nuevas habilidades y confianza en sí mismos.

Opción correcta. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol ejecutivo se mide en estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en realidad se mide por la eficacia y el éxito de su grupo. Los ejecutivos primerizos pueden lograr una perspectiva más realista de su nueva posición asegurándose de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta: para ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos en lugar de mejorar su propia imagen.

Usted será capaz de tomar decisiones más rápidamente y por lo tanto ver de inmediato los resultados de sus acciones.

No es la mejor opción. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol ejecutivo les permitirá tomar decisiones más rápidamente y ver los resultados de sus acciones de inmediato. Por el contrario, ser un ejecutivo consiste realmente en aumentar la eficacia y el éxito de su grupo. Los líderes primerizos pueden lograr una perspectiva más realista en su nueva posición asegurándose de que van en pos de una carrera ejecutiva por la razón correcta: para ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos en vez de acelerar la toma de decisiones.

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Pregunta 5

¿Cuál es el método más productivo para dirigir a un miembro nuevo del equipo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Trabajar con la persona de cerca y proporcionar feedback y orientación permanentes.

Opción correcta. Un nuevo miembro del equipo necesita más atención y orientación que los miembros más experimentados de su equipo. Tiene que prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina y se familiaricen más con su trabajo.

Dejar que la persona aprenda a través de sus errores

No es la mejor opción. Dejar que un nuevo miembro del equipo aprenda sólo de sus errores no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientación continua. Tiene que prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina y se familiarice más con su trabajo.

Hacer que la persona lea las textos de negocios, asista a sesiones de capacitación y busque ayuda en la solución de problemas

No es la mejor opción. Dejar que un nuevo miembro del equipo obtenga conocimiento sólo a través de la lectura de libros, asistiendo a capacitación y pidiendo ayuda no es suficiente para llevar a esa persona hasta un ritmo productivo. Un nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientación continua. Tiene que prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina y se familiarice más con su trabajo.

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Pregunta 6

Verdadero o falso: Para tratar a sus subordinados equitativamente, usted debe tratarlos a todos por igual.

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Verdadero

No es la mejor opción. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo para que tenga éxito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad está dándoles una oportunidad igual de tener éxito. Por ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una energía, un compromiso y una capacidad de innovación inmensamente renovados. Usted podría tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapié en darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes éxitos que ha logrado, sin importar cuán grandes o pequeños fueron esos éxitos.

Falso

Opción correcta. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo para que tenga éxito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad está dándoles una oportunidad igual de tener éxito. Por ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una energía, un compromiso y una capacidad de innovación inmensamente renovados. Usted podría tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapié en darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes éxitos que ha logrado, sin importar cuán grandes o pequeños fueron esos éxitos.

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Pregunta 7

¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor lo que es un equipo?

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Un equipo es un grupo de personas que trabajan conjuntamente en un proyecto único y definido; se disuelven o se reorganizan una vez concluido el proyecto, y reciben nuevas misiones basadas en las necesidades de la empresa.

No es la mejor opción. Las características que hacen tan valiosos a los equipos son el tener en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su misión, de los que se sienten colectivamente responsables. Estas características los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad.

Un equipo es un grupo de personas que tienen en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su misión, de los cuales se sienten a sí mismos colectivamente responsables.

Opción correcta. Estas características los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad.

Un equipo es un grupo de personas que dan mayor prioridad en su aprendizaje y desarrollo en comparación con su desempeño actual, y que hacen hincapié en el apoyo mutuo sobre el enfrentamiento.

No es la mejor opción. Las características que hacen tan valiosos a los equipos son el tener en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su misión, de los que se sienten colectivamente responsables. Estas características los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad.

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Pregunta 8

¿Qué es el coaching?

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Una sociedad en dos direcciones en que ambas partes comparten conocimientos y experiencia, a fin de maximizar el potencial del pupilo y ayudarle a alcanzar las metas acordadas

Opción correcta. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada. En un entorno de negocios, el coaching consiste más en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de alcanzar sus propios objetivos.

Una manera para que usted pueda transmitir los valores, las habilidades y actitudes deseados a un empleado a fin de que su desempeño o comportamiento apoye de manera más fuerte a los objetivos y la agenda que usted tiene

No es la mejor opción. En un entorno de negocios, el coaching consiste más en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave de coaching es que se trata de una colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada.

Una manera para que los ejecutivos ayuden a los empleados para que aborden las cuestiones personales que hacen que sea difícil para ellos contribuir a los esfuerzos del equipo o perfeccionar sus propios resultados

No es la mejor opción. En un entorno de negocios, el coaching consiste más en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada.

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Pregunta 9

¿Cuál es la mejor manera de combatir la sensación de estar abrumado cuando su equipo siempre parece llevarle a usted sus problemas?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Haga saber a los empleados que usted los apoya, que está comprometido con escuchar y resolver sus problemas cada vez que necesiten su ayuda

No es la mejor opción. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonomía. En su lugar, debería incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolución de problemas y pedir que vengan a usted sólo con los problemas que no puedan resolver por sí mismos. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de problemas y trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a resolver.

Aliente a los empleados para que  fortalezcan sus propias habilidades de resolución de problemas, y pídales que vengan a usted sólo con los problemas que no pueden resolver por sí mismos

Opción correcta. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de problemas y trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a resolver. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonomía. En su lugar, debería incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolución de problemas y pedir que vengan a usted sólo con los problemas que no puedan resolver por sí mismos. Negarse a ayudarles a resolver ningún problema puede hacer que se sientan sin apoyo y abandonados.

Tener una discusión franca de grupo sobre el papel de cada uno de los miembros del equipo. Explique que los empleados deben asumir la responsabilidad por resolver sus propios problemas

No es la mejor opción. Negarse a ayudarles a resolver ningún problema puede hacer que se sientan sin apoyo y abandonados. En su lugar, es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de problemas y trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a resolver.

Usted debería incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolución de problemas y pedir que vengan a usted sólo con los problemas que no puedan resolver por sí mismos.

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Pregunta 10

¿Ser un ejecutivo eficaz proporciona oportunidades para satisfacer cuál de estas necesidades?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Aprobación de sus subordinados directos y el respeto de sus pares

No es la mejor opción. Los ejecutivos eficaces no esperan que el rol ejecutivo les granjee la aprobación de todos sus subordinados directos. En cambio, muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación).

La seguridad laboral y un sendero de carrera bien definido

No es la mejor opción. Los ejecutivos eficaces no siempre esperan que su rol ejecutivo garantice la seguridad laboral y una carrera profesional bien definida. En cambio, muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación).

Logro, influencia y afiliación

Opción correcta. Muchos ejecutivos eficaces descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación). Por el contrario, los ejecutivos eficaces no siempre obtienen la aprobación de todos sus subordinados directos ni necesariamente tienen una mayor seguridad laboral o una carrera más claramente definida que otros profesionales.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para crear y cultivar su red

Identifique aquellos de quienes usted depende para hacer su trabajo.

Pregúntese:

¿De quién necesito cooperación?

¿De quién necesito obediencia?

¿La oposición de quien me impediría llevar a cabo mi trabajo?

Dibuje un mapa de estas dependencias.

Elabore un diagrama que muestre cómo se relaciona o depende de otros en la organización.

Asegúrese de que su "mapa de dependencias" muestra las dependencias de primer orden y las de segundo orden.

Por ejemplo, usted puede depender no sólo de su supervisora inmediata, sino también del jefe de ésta.

Recuerde: Es mejor exagerar que subestimar el número de dependencias importantes para su red. Algunos ejecutivos que pudieron ser exitosos se vieron retrasados porque fueron sorprendidos por alguien cuya posición y poder no habían previsto.

Piense en cómo percibe el mundo cada persona en su "mapa de las dependencias".

Para cada persona en su mapa responda estas preguntas, si es posible:

¿Qué diferencias existen entre mí y esta persona (en términos de objetivos, valores, retos, presiones y estilos de trabajo)?

¿Cuáles son las fuerzas subyacentes que han creado esas diferencias?

¿Qué fuentes de poder tengo en relación con esta persona?

¿Cuáles podrían ser los supuestos, percepciones y sentimientos de esta persona acerca de mis decisiones y acciones?

Evalúe la calidad de su relación con cada persona en su mapa de dependencias.

Para cada persona en su mapa, responda este tipo de preguntas, si es posible:

¿Nos tenemos una confianza y credibilidad mutua?

¿Nos percibimos el uno al otro como competentes?

¿Nos percibimos el uno al otro como queriendo hacer lo correcto?

¿Nos percibimos el uno al otro como capaces de hacer el trabajo?

Sus respuestas arrojan luz sobre cuáles son sus relaciones más fuertes y cuáles necesitan trabajo.

Identifique los vacíos críticos en sus relaciones.

Dependiendo de sus respuestas a las preguntas en el paso 4, decida lo que es necesario para fortalecer más las relaciones. Ésas son las conexiones con las personas cruciales para su éxito, pero con los que aún no tiene una relación de alta calidad.

Trabaje para mejorar las relaciones esenciales pero débiles.

Conozca gente con quien usted necesita tener una relación más fuerte, tal vez a través de:

Conversaciones de pasillo

Almorzar con ellos

Pedirles su consejo sobre algo

Aprender más acerca de su trabajo asistiendo a los programas de capacitación orientados específicamente hacia ellos

Recuerde: El mejor momento para comenzar la construcción de estas relaciones es antes de que realmente las necesite. De esta manera, estas conexiones estarán establecidas cuando usted deba pedirles algo.

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Pasos para el fortalecimiento de la inteligencia emocional

Obtener coaching, si es posible.

Un asesor o compañero bien instruido en los componentes de la inteligencia emocional (IE) puede ayudar a identificar sus fortalezas y debilidades de IE. Elija a alguien para ayudarle en el diseño de nuevos comportamientos, y planee reunirse con él o ella regularmente para revisar su progreso y hacer los ajustes necesarios.

Reúna información sobre sus habilidades de IE.

Con la ayuda de su coach, recabe feedback de sus compañeros, el jefe y sus subordinados directos sobre sus fortalezas y debilidades de IE. Pregúntele a los encuestados su opinión específica sobre lo bien que está trabajando en cada componente de IE (por ejemplo, el autocontrol y la empatía emocional).

Convierta el trabajo del día a día en un laboratorio de aprendizaje.

Una vez que haya identificado las áreas de IE que usted necesita para trabajar, busque oportunidades para practicar nuevas habilidades en el día a día laboral. Mantenga un ojo abierto a los patrones, por ejemplo, ¿es más comprensivo cuando las cosas están tranquilas, pero aun así puede sintonizar con otros durante las crisis?
Prepárese para ser paciente y diligente. Mejorar su IE requiere repetición y práctica en el trabajo, durante varios meses. También se necesita valor: usted tiene que estar dispuesto a enfrentar algunos comentarios acerca de sus debilidades y experimentar con nuevas maneras de comportarse. Usted puede fallar a veces, de modo que prepárese para volver a intentarlo si un nuevo comportamiento no funciona de la manera inicialmente prevista.

Examine de cerca las razones detrás de las recaídas de comportamiento negativo y decida cómo prevenirlas en el futuro.

Averigüe lo que desencadenó el retorno a las viejas maneras de comportamiento improductivo (por ejemplo, tal vez al sentir la presión del tiempo interrumpió a alguien durante una reunión). Planee con anticipación lo que va a hacer la próxima vez (por ejemplo, hacer una pausa por unos momentos la próxima vez que sienta la necesidad de interrumpir a alguien).

Realice seguimiento a su desempeño.

Supongamos que su objetivo es aprender a entablar un diálogo con un empleado que hizo algo que le molestó en vez de lanzarle un discurso airado. Durante varios meses, haga un seguimiento del número de veces que se dejó llevar por la tentación de regañar en vez de explorar los problemas exitosamente mediante el diálogo. ¡Sea sincero! Observe si los incidentes de comportamiento indeseable están disminuyendo o aumentando con el tiempo. Si la conducta problemática es cada vez mayor, trabaje con su coach para volver al buen camino.

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Consejos

Consejos para evaluar su progreso

Pida feedback. Que los pares, jefes y subordinados directos sepan que usted quiere escuchar sus impresiones sobre su desempeño como ejecutivo.

Asuma experiencias exigentes. Identifique y acepte los desafíos que usted piensa que le darán el crecimiento y el desarrollo que le gustaría lograr. Por ejemplo, estudie la forma de crear de redes más allá de su propio grupo.

Identifique el impacto de su estilo de gestión. Recopile las opiniones de otros no sólo sobre lo que ha hecho, sino también sobre cómo lo ha hecho. Este feedback le ayuda a aclarar la causa y efecto y vincula sus intenciones con su impacto en los demás.

Observe a sus pares. Usted aprende más de sus pares que de nadie más. Observe a otros ejecutivos e identifique el más eficaz entre ellos. Pregúntese qué atributos y habilidades personales los hacen eficaces.

Imite los mejores atributos y habilidades de sus pares. Utilice la información que ha adquirido a través de la observación para modificar su comportamiento profesional.

Esté abierto a pedir ayuda. Encuentre a alguien que pueda ayudarle a averiguar si usted está recibiendo el tipo adecuado de feedback.

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Consejos para influir en otros

Identifique aliados potenciales. Vea a todos de quienes usted depende como aliados potenciales, incluso si él o ella a primera vista parece ser muy diferente en estilo o actitud.

Establezca alianzas de beneficio mutuo. Averigüe lo que tiene que ofrecer a sus aliados actuales y potenciales. Determine lo que le pueden ofrecer sus aliados. Ayude a las personas tanto como sea posible.

Piense en términos de construir relaciones a largo plazo. Como cualquier relación, las alianzas de trabajo requieren un esfuerzo y atención continuos. ¡Son mucho más que una cuestión de un solo día! Al participar en una serie de intercambios, con el tiempo, usted construye una base de confianza y cooperación.

Evite depender de su autoridad formal. En su lugar, siempre que sea posible, confíe en su propia experiencia como su principal fuente de energía.

Reparta el poder; no lo acumule. Obsérvese a sí mismo periódicamente para ver si usted está acaparando poder en vez de intercambiar los recursos e información necesarios de una manera equilibrada con sus aliados.

Reconozca la interdependencia. Sea consciente de las dependencias mutuas, no sólo de lo que necesita de los demás o de lo que otros necesitan de usted. Use su poder e influencia para alcanzar fines que no sean totalmente egoístas.

Vea sus aliados como socios. Al ver a las personas como socios, usted: (1) Valora las diferentes perspectivas y los talentos que aportan, (2) llama su atención sobre los problemas de la relación y lucha duro por evitar que se cometan errores, (3) es honesto en hacerles saber cómo trabajan ambos y (4) consideran el bienestar de su empresa como su máxima prioridad.

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Consejos para introducir nuevas políticas y prácticas

Evite la tentación de presionar por cambios demasiado rápidos. En lugar de actuar impulsivamente, introduzca nuevas políticas y prácticas tan lentamente como sea posible, y sólo después de haber evaluado la situación de su grupo.

Tome tiempo para evaluar su situación. Siéntese y escuche las preocupaciones, opiniones e ideas de la gente.

Muestre que está reflexionando antes de hablar. Cuando la gente pregunte por su opinión, resista la tentación de responder de inmediato. Mejor dése un momento para revisar las alternativas, y para demostrar que lo está haciendo.

Investigue el “marco político” de su situación. Averigüe quién habla con quién, la mejor manera de conocer el tramado de influencias y de descubrir quién sabe cómo funcionan las cosas y cómo hacer que las cosas se hagan.

Haga más preguntas.

Póngase en el lugar de las otras personas. En lugar de utilizarse a sí mismo como un modelo para predecir cómo otros pueden interpretar o responder a las nuevas formas de hacer las cosas, aprenda a comprender los puntos de vista de otros.

Piense con la cabeza y con su corazón. Pensar con la cabeza le ayuda a hacer frente a los retos de negocios mientras que pensar con el corazón le ayuda a hacer frente a los desafíos con personas. Recuerde: los retos de la gente son los retos de los negocios.

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Consejos para aprovechar recursos en su primer año

Conozca sus principales recursos. Recuerde, usted tiene tres grandes recursos a su disposición: (1) sus experiencias profesionales anteriores, (2) la gente que conoce y (3) su formación académica.

Utilice a los supervisores anteriores como modelo a seguir. Piense en las personas que usted supervisa. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cuáles de sus atributos podría emular al desarrollar su propio estilo de gestión y sus habilidades para tomar decisiones?

Use a los supervisores anteriores como asesores. Si es posible, esté en contacto con estas personas, y pídales consejo.

Pida a su supervisor actual que sea su coach. Si su jefe actual tiene la reputación de ser un desarrollador habilidoso de personas, llámelo o llámela para que lo asesore en su proceso de transición.

Manténgase en contacto con sus pares anteriores y actuales. Reúnase con estas personas tan a menudo como sea posible para discutir sus ideas, interpretar sus experiencias y detectar las conexiones entre sus acciones y sus resultados.

Utilice las oportunidades de capacitación formal para aumentar su aprendizaje en el trabajo. Aproveche toda la capacitación formal que le sea ofrecida a usted.

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Herramientas

Hoja de trabajo Mejor ejecutivo-Peor ejecutivo

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Herramientas

Lista de verificación para nuevos jefes

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Herramientas

Autoevaluación de su inteligencia emocional

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Herramientas

Hoja de contactos para ejecutivos nuevos

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Herramientas

Hoja de trabajo para adaptar su estilo de gestión

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Artículos en línea

Linda A. Hill. "Convertirse en el jefe." Harvard Business Review, Enero 2007.

Durante más de una década, la autora ha estudiado a personas –particularmente empleados estrella– mientras realizan importantes avances en sus carreras hacia posiciones ejecutivas. A medida que las empresas se hacen más livianas y dinámicas, los nuevos ejecutivos suelen tener transiciones cada vez más difíciles. Pero a menudo esas transiciones son más difíciles de lo necesario porque los ejecutivos tienen nociones erradas sobre su rol. Aquellos que puedan reconocer esos conceptos errados tienen mayores posibilidades de lograr el éxito.

Michael D. Watkins. Elija la estrategia adecuada para una transición. Harvard Business Review, Enero 2009.

Los líderes en transición se apoyan instintivamente en las habilidades y estrategias que les sirvieron en el pasado. Eso es un error, dice Watkins, cuya investigación demuestra que los ejecutivos que asumen nuevos roles deben comprender profundamente la situación que enfrentan y adaptarse a ella. Para ayudarles a evaluar con precisión a sus organizaciones y así adaptar sus estilos, él desarrolló el marco STARS, un acrónimo para las cinco situaciones en que se involucran los líderes: start-up, reestructuración (turnaround), crecimiento acelerado (accelerated growth), realineamiento (realignment) y conservar el éxito (sustaining success).

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Artículos

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Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review, August 2000.

El estilo de liderazgo de un ejecutivo influye fuertemente en el clima de su organización, y ese clima puede dar cuenta de casi un tercio de los resultados financieros. Los ejecutivos más eficaces, dice Goleman, utilizan una combinación de seis estilos diferentes de liderazgo, cambiando la mezcla según las circunstancias. Goleman describe los seis estilos, que incluyen el "coaching", "coercitivo" y "democrático", y explica las situaciones para las que cada uno es el más apropiado.

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, November 2000.

Goleman afirma que la inteligencia emocional (IE) (una potente combinación de habilidades de autogestión y de relaciones) puede tener más impacto en el desempeño de un ejecutivo que su conocimiento objetivo, tenacidad y visión. En este artículo, Goleman define las cinco competencias que forman la IE: la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. El mantenimiento de la IE, a diferencia del coeficiente intelectual, puede ser fortalecido, a continuación, ofrece sugerencias prácticas para hacerlo.

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Libros

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Dan Ciampa and Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

La toma de cualquier nuevo papel de liderazgo en el trabajo (ya sea se trate de convertirse en ejecutivo por primera vez, unirse a un equipo totalmente nuevo o conseguir un gran ascenso) está plagada de obstáculos que pueden socavar sus mejores esfuerzos para establecer su autoridad y lograr resultados. Como señalan estos autores, sus acciones y decisiones durante los primeros meses en el trabajo pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Este libro ofrece un marco práctico para seguir durante los primeros seis meses en su nuevo papel, incluida la planificación que usted quiere hacer, incluso antes de tomar las riendas de liderazgo.

Linda A. Hill. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Los nuevos ejecutivos deben aprender a guiar a otros en lugar de hacer el trabajo ellos mismos, a ganar confianza y respeto, a motivar y a lograr el equilibrio adecuado entre la delegación y el control. Es una transición que muchos no pueden hacer. Becoming a Manager sigue las huellas de las experiencias de diecinueve nuevos ejecutivos en el transcurso de su primer año en un puesto de gestión. El libro revela la complejidad de la transición y analiza las expectativas de los ejecutivos, sus subordinados y sus superiores. Los nuevos ejecutivos describen cómo reformular la comprensión de sus funciones y responsabilidades, la forma en que aprendieron a construir relaciones eficaces de trabajo, cómo y cuándo utilizar los recursos individuales y organizacionales, y cómo aprendieron a hacer frente a las tensiones inevitables de la transformación.

Michael D. Watkins. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Un cuarto de todos los ejecutivos de grandes empresas entran en nuevos papeles de liderazgo cada año. Si sus tareas principales involucran la participación en un grupo de trabajo o llegar a una empresa como CEO, se enfrentan a retos y riesgos muy similares en los primeros meses críticos en el trabajo. La forma en que los líderes manejen sus transiciones puede hacer toda la diferencia entre el éxito y el fracaso. En esta guía práctica, Michael Watkins, un renombrado experto en la transición de liderazgo, ofrece estrategias probadas para avanzar con éxito hacia un nuevo rol en cualquier punto de la carrera.

Michael D. Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Este libro proporciona paso a paso las directrices para la prepararse y hacer una transición exitosa a una nueva posición de liderazgo. Sistemáticamente se centra en cuatro desafíos principales de la transición ejecutiva -aprendizaje, influencia, diseño y autogestión- que proporciona una hoja de ruta para el diagnóstico de la situación, el desarrollo de prioridades y la planificación para obtener victorias tempranas. El libro también ofrece herramientas de diagnóstico para evaluar el estilo de liderazgo, así como consejos útiles sobre la construcción de credibilidad, la creación de coaliciones y el desarrollo de redes de apoyo y consejo.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case In Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a ejecutivos medios y altos para una variedad de desafíos de liderazgo. Estas situaciones breves, basadas en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos van a vivir la experiencia: Alineando la estrategia, Eliminando barreras de implementación, Supervisar el cambio, Anticiparse al riesgo, Decisiones éticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando la innovación, Definiendo el problema, La selección de soluciones, Interacciones difíciles, El rol del coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los demás, Gestión del desempeño, Proveer de retroalimentación, Reteniendo talentos.

Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Entienda y practique cómo hacer coaching a otros de manera eficaz mediante el dominio de las cinco habilidades básicas necesarias para el coaching de éxito:

Observación

Cuestionamiento

Escucha

Feedback

Acuerdo

A través del juego de rol interactivo, la orientación de expertos y las actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a entrenar con éxito por la preparación, discusión y seguimiento en cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para impulsar a las personas a la acción? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones de acciones concretas para obtener mejores resultados con sus subordinados directos (que influyen en el desempeño), una mayor cooperación de sus compañeros (liderazgo lateral) y un mayor apoyo de su propio jefe y de la alta dirección (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos de "liderazgo lateral", habilidades de negociación y la persuasión, y cómo distinguir entre los métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos interactivos, la orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera eficaz, a medir sus habilidades de motivación y a mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este recurso le proporciona una visión práctica sobre los retos que los nuevos líderes enfrentan durante una transición. El profesor Michael Watkins de Harvard Business School lo guía a través de los primeros meses en su nuevo papel. Este recurso proporciona asesoramiento de expertos, directrices y 41 herramientas que le ayudarán a superar los obstáculos comunes mientras planifica para su transición y su éxito. Los módulos incluyen directrices de: diagnóstico de la situación que usted enfrenta en su nuevo papel; evaluación de sus vulnerabilidades y evitar las trampas más comunes; acelerar su aprendizaje y el proceso de transición; la fijación de prioridades y planificación de primeras victorias y éxitos a largo plazo; la construcción de una relación productiva con su jefe; el desarrollo de un equipo fuerte; la creación de asociaciones de apoyo interno y externo; y alinear la estructura, procesos, habilidades y la cultura de grupo.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Aprenda las habilidades y conceptos que usted necesita para manejar eficazmente a sus subordinados directos y ser capaz de aplicar estas técnicas de inmediato a su propia situación. A través de escenarios de práctica interactiva, orientación de expertos, actividades en-el-trabajo y una función de tutorial, usted podrá aprender y practicar cómo:

Comprender las expectativas de los subordinados directos

Gestionar una red de relaciones

Delegar a lo largo de un continuo

Pre-y post-evaluación de recursos adicionales completan el taller, preparándole para relaciones directas más productivas.

Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Este programa le preparará para trabajar con éxito y liderar un equipo virtual. Usted va a entender los cuatro factores que conforman un equipo virtual eficiente y eficaz:

Grandes personas

Comunicación eficaz

Tecnología apropiada

Visión y proceso compartidos

A través de un juego de rol interactivo, orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este taller le ayudará a entender y mejorar su capacidad de trabajar y comunicarse a través de canales virtuales. Recursos adicionales y Pre-y post-evaluación completan el taller, preparándolo para dirigir un equipo virtual.

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Fuentes

Aprendizaje

Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority. New York: John Wiley & Sons, 1990.

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, Agosto 2000.

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, Febrero 2000.

Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." Training & Development Journal, Mayo 1969.

Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business School Press, 1992.

Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994.

Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28, 1995.

Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." Harvard Business School Case Note, Febrero 15, 2000.

John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, Febrero 2000.

Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Pasos

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, Agosto 2000.

Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994.

Consejos

Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994.

Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." Harvard Business School Case Note, Febrero 15, 2000.

Herramientas

A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority. New York: John Wiley & Sons, 1990.

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, Agosto 2000.

Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business School Press, 1992.

Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28, 1995.

L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, Agosto 2000.

Ken Blanchard. Situational Leadership. Escondido, CA: Blanchard Training and Development, Inc., 1994.

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