Mejora del proceso

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¿Qué haría usted?

Paul fue nombrado recientemente ejecutivo de un servicio online de guías de turismo en bicicleta. Nueve meses antes, la empresa había establecido un nuevo servicio: enviar e-mails a los clientes para notificarles las novedades e invitarlos a descargar la información actualizada de los viajes y giras.

Al principio, los clientes se manifestaron encantados con el servicio. Pero el mes pasado, muchos clientes se quejaron porque la última información sobre viajes no estaba actualizada. Paul se da cuenta de que algo no está bien con la actualización de contenidos y el proceso de distribución. Pero no está seguro de cómo abordar el problema.

¿Qué haría usted?

Aunque el proceso de Paul es virtual, puede visualizarlo como un proceso tradicional de manufactura. Esto le ayudará a comenzar a implementar una iniciativa de mejora de procesos de negocios (BPI por business process improvement). Su siguiente paso es armar el equipo de BPI para analizar el orden actual del proceso. El equipo, entonces, va a rediseñar el proceso para eliminar problemas. A continuación, el equipo deberá adquirir los recursos necesarios para implementar el nuevo proceso (como personal y material). El equipo de Paul podrá entonces elaborar un piloto del nuevo proceso para abordar cualquier problema pendiente antes de ponerlo en plena operación. Aún después de que el nuevo proceso se haya convertido en el procedimiento operacional estándar, el equipo de BPI continuará monitoreando su desempeño y realizando otras mejoras, en caso de ser necesario.

¿Puede identificar y corregir un proceso roto?

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Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Comprender la importancia y los beneficios de la mejora de procesos de negocios (BPI)

Planificar una iniciativa de BPI

Analizar y rediseñar un proceso actual que necesita mejoras

Obtener los recursos necesarios para cambiar un proceso

Implementar un proceso rediseñado

Mejorar constantemente los procesos de su negocio

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Acerca del mentor

Mark McDonald, Ph.D.

Mark McDonald, Ph.D., es un destacado investigador y profesional del diseño de procesos de negocios y arquitectura de empresas. Actualmente, investigador jefe de Gartner Executive Programs, anteriormente fue socio de Accenture, donde fue responsable de dirigir el Center for Process Excellence de la empresa. Ha trabajado en varias iniciativas de transformación de procesos globales y es autor de la metodología del proceso de reingeniería de empresas, herramientas y prácticas probadas. Mark ha escrito numerosos artículos sobre diseño y desarrollo de procesos y es co-autor, junto a Peter Keen, de The eProcess Edge, publicado por  McGraw-Hill en 2000.

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Aprendizaje

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Comprender el proceso del negocio

¿Qué son los procesos de negocio?

Todas las empresas tienen diferentes procesos de negocio. Pero, ¿qué son exactamente?

Idea clave

Los ejecutivos escuchan muchos comentarios sobre "la mejora de los procesos de negocio", "rediseño de procesos" y "reingeniería de procesos de negocios". Pero, ¿qué son exactamente los procesos de negocio?  Técnicamente, un proceso de negocio es el conjunto de pasos que realiza una empresa para crear valor para sus clientes. Un proceso tiene tres componentes básicos:

Materiales: Le dan inicio al proceso. Por ejemplo, si está construyendo una bicicleta, los materiales son las llantas, ruedas, tornillosadenas y el sistema de cambios.

Actividades: Éstas transforman los materiales en producción.En el ejemplo de las bicicletas, las actividades pueden incluir construir el marco, encajar las ruedas y adaptar el sistema de cambios.

Producción: Algunas veces, también llamado producto final, la producción es el resultado de las actividades—en este ejemplo, la bicicleta terminada.

Los procesos son más fáciles de comprender cuando se piensa en bienes físicos como bicicletas. Pero los procesos existen en todas las empresas—no sólo en aquéllas que fabrican bienes físicos.

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Otra forma de entender los procesos

He aquí una manera de identificar procesos en el contexto de su trabajo. Piense en los procesos de negocio como una serie de eventos que reúnen a personas, tecnología e información en formas que crean productos finales con valor.

Para ver cómo las personas, la tecnología y la información interactúan en un proceso, tómese un momento para mirar alrededor en su oficina. Observe que:

Las personas a su alrededor llevan a cabo actividades de proceso basadas en los materiales que reciben—como los requerimientos del cliente. Sus conocimientos y destrezas son materiales adicionales.

Estas personas a menudo están trabajando con tecnología—por ejemplo, programas computacionales, internet y fotocopiadoras. Estas tecnologías facilitan las actividades del proceso—como enviar un e-mail a un cliente o recuperar los datos de un cliente determinado.

La información está también a todo su alrededor, almacenada en bases de datos, proporcionada por los clientes o mantenida en la mente de las personas. Como tal, la información puede ser material de un proceso (tal como lo son los artículos en un almacén) o en una producción (por ejemplo, el informe de un consultor).

En resumen, los procesos de negocio constituyen todas las actividades en las cuales participa su—con el uso de personas, tecnología e información — para llevar a cabo su misión, establecer metas, medir el desempeño, atender a los clientes y abordar los inevitables desafíos que surgen mientras se hace todo esto. Los procesos determinan la eficacia y eficiencia de las operaciones de su empresa, la calidad de la experiencia de sus clientes y, en última instancia, el éxito financiero de su empresa.

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Una mirada a los procesos más de cerca

Cada organización tiene un gran número de procesos de negocio. Algunos son procesos simples que se llevan a cabo en un departamento—como ingresar la orden de un cliente en una computadora. Otros, son procesos complejos implementados en toda de la empresa, como por ejemplo, desarrollar productos exitosos.

Los procesos también pueden variar en sus grados de formalidad. Por ejemplo:

Informal: Un cliente le pide un descuento si le compra el doble de la cantidad normal de su producto. No hay una regla que diga que usted no puede dar ese descuento, ni existe una forma preestablecida para dar ese descuento. Así que da el descuento. Usted acaba de crear un proceso informal. La empresa no ha documentado este proceso como un conjunto de pasos que deben ser seguidos bajo ciertas condiciones. Al menos por ahora, el programa de descuento existe sólo en su cabeza.

Formal: Usted dirige un call center que resuelve las inquietudes de los clientes a través del teléfono e internet. Usted y su equipo han establecido una rigurosa serie de procedimientos para responder a las preguntas de los clientes y solucionar sus problemas. Su equipo ha documentado estos procedimientos y todos los nuevos empleados deben estudiarlos y recibir capacitación antes de atender los teléfonos del call center. Así, los procesos para manejar las inquietudes de los clientes están altamente formalizados.

Algunos procesos empiezan siendo informales y después la empresa decide formalizarlos.

Por ejemplo, suponga que creó un proceso informal al pedir a los empleados actuales que sugieran candidatos para una vacante. El proceso resulta altamente exitoso, permitiéndole identificar y contratar a alguien nuevo, quien luego se destaca en el trabajo.

A raíz de este éxito, su empresa decide hacer de esta práctica una parte formal de sus iniciativas de reclutamiento. Incluso implementa un bono de recompensa para los empleados que recomienden candidatos que son contratados.

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Cuando los procesos salen mal

Todos quienes pertenecen a la empresa y aquellos relacionados con ella —usted, su jefe, pares y subordinados directos, y sus clientes y proveedores—llevan a cabo muchos procesos diferentes cada día. Pero como los procesos de negocio son invisibles, muchas personas no piensan conscientemente en ellos o se dan cuenta del impacto que tienen en el desempeño de la organización. En vez de eso, cuando efectivamente surgen los problemas (por ejemplo, una orden de un cliente es llenada de manera incorrecta) las personas a menudo buscan a quien culpar. Es posible que los ejecutivos inviertan tiempo y dinero en reemplazar a la persona que supuestamente falló. O tal vez opten por invertir en nuevas tecnologías muy costosas para tratar de superar el problema.

Sin embargo, muchos ejecutivos encuentran que estas "soluciones" no funcionan. Al final, siguen surgiendo los mismos problemas. ¿Qué está pasando? La realidad es que la mayor parte de las dificultades organizacionales derivan de procesos defectuosos— no de individuos incompetentes o tecnología inadecuada. Al entender los errores del proceso que llevaron al problema, usted y su equipo pueden corregir el proceso para obtener los resultados que su empresa quiere.

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Adopte una mentalidad de procesos

Dado que establecer los procesos adecuados de negocio es tan esencial para la supervivencia de una organización, usted y su equipo pueden crear un valor enorme para la empresa al adoptar una mentalidad de procesos.

Cuando usted tiene una mentalidad de procesos, regularmente piensa en cómo mejorar la forma en que su grupo transforma los materiales en las producciones deseadas. Usted busca entender la calidad de los procesos de negocio de su grupo usando indicadores y mapeo de procesos para descubrir y corregir los puntos débiles. Puede cultivar una mentalidad de procesos en su grupo al ayudar a los miembros del equipo a entender y articular los muchos procesos de negocio en los que toman parte y entusiasmándolos para buscar constantemente cómo mejorar esos procesos. ¿Su recompensa? Mayor eficiencia, mayor satisfacción del cliente, menos errores, menores costos y una mejora en la rentabilidad de la empresa.

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Ver También

Consejos para desarrollar una mentalidad de proceso en su equipo.

¿Qué es una mejora de proceso de negocios?

Un conjunto de herramientas para mejorar el desempeño del negocio

La mejora de procesos de negocios (BPI) es un conjunto de enfoques y herramientas disciplinadas que usan los ejecutivos para mejorar el desempeño de su empresa. Como lo sugiere el nombre, BPI (también llamado gestión de procesos de negocios o BPM, por business process management) se enfoca en cambiar los procesos del negocio para mejorar su eficacia.

En las organizaciones que usan BPI:

Los ejecutivos y empleados conocen los procesos de negocio y los incluyen en mapas de procesos, manuales de procedimiento o acuerdos sobre "cómo hacer las cosas."

Los ejecutivos le hacen seguimiento al desempeño de los procesos bajo la forma de índices que pueden evaluar la calidad de los materiales y produciones o medir la efecacia de las actividades.

La alta dirección invierte sistemáticamente en sus procesos. En algunos casos, estas inversiones están destinadas a mejorar las operaciones actuales, como por ejemplo, mejorar la eficiencia en el procesamiento de las órdenes. En otros casos, estas inversiones tienen por finalidad mejorar la posición competitiva de la empresa, como por ejemplo, fortalecer el desarrollo de productos o el proceso de formulación de estrategias.

Las organizaciones que no usan BPI pueden hacer las mismas cosas. Sin embargo, el uso que le dan a la BPI es esporádico, más que como una manera regular de hacer negocios.

La BPI es una herramienta que puede ser usada en todos los niveles de una organización: por un ejecutivo que introduce un cambio en un proceso relativamente simple dentro de su departamento, o por la alta dirección que introduce una iniciativa a nivel de toda la empresa diseñada para mejorar el desempeño de toda la organización.

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Proceso formal de mejora

No busque la falla, encuentre el remedio.
—Henry Ford

Este tema se enfoca en los esfuerzos de BPI que usted puede iniciar y llevar a cabo en su propio equipo o departamento. Sin embargo, su empresa tal vez haya lanzado un programa de mejora de procesos a gran escala en el que se requiere la participación de todos los ejecutivos. Si ése es el caso, quizás le interese familiarizarse un poco con algunos de los estándares y metodologías más formales de mejora que se detallan a continuación.

Estándares y metodologías formales de mejora de procesos.

Nombre

Descripción

Seis sigma

Enfoque disciplinado basado en datos para eliminar los defectos en cualquier proceso, diseñado para ofrecer un alto desempeño, fiabilidad y valor para el cliente. Motorola desarrolló Seis sigma en la década de los 80 después de reconocer que los productos con menos defectos fallaban menos frecuentemente con el uso. La palabra griega sigma, representa la variación respecto de un estándar.

Gestión de calidad total (TQM por total quality management)

Estrategia de gestión que intenta grabar en las mentes  el concepto de calidad en todos los procesos organizacionales e incentivar a los empleados a incrementar constantemente la satisfacción del cliente, a costos cada vez más bajos. La TQM se popularizó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial por W. Edwards Deming, profesor universitario y estadístico. Más tarde, Joseph Juran amplió el concepto de gestíon de calidad dese su foco estadístico original hacia una dimensión humana.

ISO 9000

Familia de estándares para sistemas de gestión de calidad de la International Organization for Standardization (ISO). Estos estándares no garantizan la calidad de los productos y servicios finales; más bien, certifican que la empresa aplica consistentemente los procesos de negocio. Los estándares ISO 9000 son administrados por equipos de acreditación y certificación.

Reingeniería de procesos de negocio (BPR)

Enfoque gerencial que promovió un rediseño radical del flujo de trabajo dentro y entre las empresas para alcanzar una mejora radical en el desempeño. La BPR alcanzó su máximo al principio de los 90 cuando Michael Hammer y James Champy publicaron su libro éxito de ventas Reingeniería.

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Detonando un esfuerzo de BPI

Un esfuerzo de BPI puede ser detonado por diversos tipos de eventos, incluyendo ineficiencias o desempeño problemático así como cambios importantes en el panorama empresarial:

Ineficiencias y desempeño problemático. Los ejecutivos que notan ineficiencias o desempeño problemático pueden decidir lanzar una iniciativa de BPI. Por ejemplo, Kara, ejecutiva de una oficina regional de ventas de una gran empresa de productos de consumo, se da cuenta que las cifras de ventas de la oficina son menores en 5% comparadas con las de otras oficinas regionales. Su equipo trabaja duro, pero no está alcanzando sus metas. Kara decide examinar los procesos clave—como la manera en que su personal califica a los clientes potenciales y crea las cuentas de los clientes—para ver si alguno de estos procesos podría cambiarse para incrementar las cifras de ventas.

Cambios importantes en el panorama empresarial. El cambio en la empresa puede tener distintas formas, incluyendo nuevas tecnologías, cambios en las preferencias del cliente y el surgimiento de nuevos competidores. Cada uno de estos cambios puede impulsar a los ejecutivos a embargarce en una iniciativa de BPI. Por ejemplo, Marcus, un ejecutivo del departamento de recursos humanos de su empresa, está intrigado por las posibilidades que le presenta el uso de internet. Se da cuenta que el hecho de facilitarle los medios a sus empleados para que realicen el cambio de las prestaciones anuales online ayudaría a la empresa a ahorrar tiempo y dinero. Anteriormente, los empleados que querían cambiar sus opciones de prestaciones, debían reunirse con personal de RRHH, un proceso que consumía tiempo y por tanto, costoso. Marcus comienza a revisar la forma en que el departamento de RRHH realiza actualmente su trabajo y a desarrollar ideas para usar internet con el objeto de introducir una nueva eficiencia a tantos procesos como sea posible.

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Beneficios de la BPI

Una iniciativa de BPI bien implementada, puede generar resultados importantes en su empresa. Por ejemplo, la BPI podría ayudarlo a:

Entender cuán efectivamente su equipo está cubriendo las necesidades de sus clientes y de otros departamentos de su empresa.

Revisar sus estrategias de contratación para mejorar los niveles de destreza y experticia en su equipo.

Ahorrar tiempo y dinero al simplificar procesos demasiado complejos y costosos.

Identificar procesos completamente nuevos que le permitan a su firma prestar un servicio al cliente de primera clase mientras reduce costos.

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Perspectiva Personal

Cómo mejorar los procesos

¿Qué es una mejora de proceso de negocios?

Beneficios de la BPI

Cómo mejorar los procesos

Perspectiva personal

Una vez que ha quedado claro para todos en su empresa lo que usted quiere lograr—y básicamente todos están de acuerdo en que es sensato—tiene que poner a todos en una posición desde la cual puedan ayudarle a logrararlo. He descubierto que la mejora de procesos—donde usted delega el proceso de mejora a las personas que están involucradas—es realmente el camino para ganar. Puede tener problemas con una sobrecarga de iniciativas cuando constantemente les dice a las personas que logren esto o aquello. Pero una vez que ha delimitado su negocio a los procesos básicos, necesita delegar las mejoras. Proporcione a las personas los recursos que les permitan hacer estas mejoras y obtenga índices clave de desempeño para demostrar si está teniendo éxito o no. Una vez que haya alcanzado esto, tal vez pueda poner a 10.000 personas en la empresa, todos tirando de cuerdas individuales. Usted puede hacer una gran cuerda que se mueva hacia adelante cuando todos están tirando en la misma dirección.

La primera vez que tuve contacto con un proceso de mejora de calidad completo fue cuando visité Japón y vi la manera en que los japoneses hacen las cosas en la empresas automotrices. En ese entonces, yo también dirigía una empresa automotriz y tenía una visión clara sobre lo que quería que sucediera en mi compañia. Pude ver eso sucediendo en Japón. Había realmente milagros de cooperación entre los proveedores, la fuerza laboral y el equipamiento. Todo estaba coordinado a lo largo de las líneas de proceso, todo siendo medido. La calidad y la rentabilidad eran objetivos gemelos.

Use la mejora de procesos como una herramienta poderosa para incrementar la productividad, empoderar a las personas y mejorar los resultados finales. Pero no se esfuerce sólo por mejorar la productividad; mejorar la calidad es igualmente importante.

Sir John Egan

Ex director ejecutivo, BAA

Desde 1968 hasta 1990, Sir John Egan desarrolló una carrera exitosa en el sector automotor, trabajando para General Motors y British Leyland, llegando a ser presidente y director ejecutivo de Jaguar en Mayo de 1980.

Sir John Egan se unió a British Leyland como presidente de Jaguar Cars. Cuando Jaguar fue privatizada en agosto de 1984, permaneció como presidente y director ejecutivo.

Después de la adquisición por Ford, Sir John Egan se retiró de Jaguar y fue nombrado miembro del consejo de administración de BAA en junio de 1990, asumiendo el cargo de director ejecutivo en septiembre de 1990, el cual ejerció hasta octubre de 1999.

Sir John Egan fue también presidente de Construction Task Force. Su informe, "Rethinking Construction", fue hecho a solicitud del viceprimer ministro, John Prescott y publicado en julio de 1998.

El ex presidente de CBI es actualmente presidente de Inchcape, Harrison Lovegrove Asite.

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Las seis fases de una BPI

¿Cómo iniciaría y gestionaría una iniciativa de mejora de procesos?

Idea clave

La BPI ofrece importantes beneficios para cualquier equipo u organización. Pero para generar esos beneficios, necesita tomar un enfoque estructurado en cuanto a sus iniciativas de BPI. Los expertos recomiendan seguir las siguientes seis fases:

Planificar: Seleccione un proceso existente que quiera mejorar, defina su alcance y arme su equipo.

Analizar: Examine de cerca el proceso que identificó como candidato a mejorar.

Rediseñar: Determine qué cambios quiere hacer en dicho proceso objetivo.

Adquirir recursos: Obtenga el personal, equipamiento y otros recursos necesarios para hacer los cambios en el proceso que definió en el rediseño.

Implementar: Lleve a cabo los cambios en el proceso.

Mejorar continuamente: Evalúe constantemente la meta de eficacia del proceso objetivo y haga más cambios cuando sea necesario.

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Cuando su cambio de proceso es simple

Cuando hace simples mejoras de procesos en su departamento, no necesariamente se tomará el tiempo de pasar por cada una de las seis fases de forma explícita. Más bien, analizará rápidamente las seis fases.

Por ejemplo, suponga que quiere hacer más eficiente el proceso de toma de decisiones en su equipo. Actualmente, recaba personalmente las opiniones de cada miembro del equipo durante la semana anterior a tomar una decisión clave. Pero, con la contratación de nuevo personal, este proceso se ha tornado inmanejable y consume mucho tiempo.

Usted se imagina y sugiere un cambio: en lugar del proceso actual, los empleados empezarán a reunirse una vez a la semana para comentar asuntos importantes. El equipo hace el cambio, liberando mucho de su tiempo, el cual puede invertir en otras responsabilidades.

Para estas fsencillas mejoras de procesos, un rediseño informal y la implementación es todo lo que se necesita.

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Ver También

Pasos para mejorar un proceso

Artículo online: “Cambio profundo: cómo la innovación operacional puede transformar su empresa”

Planeando una mejora de procesos

Detecte señales de problemas

¿Puede detectar los problemas en sus procesos de negocio?

Idea clave

Para planificar una mejora de procesos de negocio, primero decida si se necesita una mejora de procesos. La respuesta es "Sí" si nota algún síntoma de alarma, incluyendo los siguientes:

Los clientes comentan cada vez más que el producto se ha deteriorado.

Algunos procedimientos parecen demasiado complicados.

Las tareas tardan más en llevarse a cabo que antes, o hay una variación notable en el tiempo que distintas personas utilizan para realizar la misma tarea.

Las cosas no se hacen bien a la primera.

El desempeño del equipo está bajando o de manera consistente, no está alcanzando las metas.

Los empleados están expresando frustración por procedimientos confusos o cuellos de botella que les impiden completar sus responsabilidades laborales.

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Ver También

Lista de verificación para decidir si es necesario un proceso de mejora

Seleccione un proceso a mejorar

Si usted es como la mayoría de los ejecutivos, puede ser que vea que varios síntomas de procesos problemáticos ocurren simultáneamente, lo cual sugiere que más de un proceso puede beneficiarse de la mejora.

Por ejemplo, Joe, que dirige una oficina regional de una compañía de servicios financieros, ha notado que los clientes se quejan porque tienen que proporcionar la misma información personal muchas veces cuando solicitan un crédito. Además, el crecimiento de la oficina—en términos del número de cuentas nuevas abiertas por trimestre—es más bajo que el de otras regiones, a pesar de la considerable experticia del equipo de Joe.

Cuando parece que varios procesos pueden necesitar mejoras, ¿cómo decide cuál de ellos atacar primero? Genere una matriz de selección de procesos, en la cual le asigne un valor a cada uno de acuerdo a criterios como cuán fácil puede cambiarse y cuán problemático puede ser para los clientes. Califique cada posible proceso con problemas en una escala del 1 al 5 donde 5 es la calificación más alta y 1 la más baja. La tabla de abajo le muestra un ejemplo de cómo se vería la matriz de Joe.

Matriz de selección de proceso de Joe

Matriz de selección de proceso de Joe

Proceso

Potencial de ahorro en costos

Fuente de las quejas de los

clientes

Oportunidad de mejora

Fácil de cambiar

Fuente de frustración del personal

Puntuación total

Abrir nuevas cuentas

5

5

2

2

4

18

Evaluación del historial crediticio de los solicitantes

4

2

4

3

4

17

Aprobación de solicitudes de crédito

4

1

3

2

4

14

Una vez que ha calificado cada proceso, sume los puntos. La mayor puntuación indica cuál es el proceso que usted tal vez quiera mejorar primero. En el caso de Joe, decide enfocarse en el proceso de apertura de nuevas cuentas.

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Actividad

¿Cuál proceso debería mejorar?

Ver También

Consejos para priorizar las iniciativas de mejora de procesos.

Planeando una mejora de procesos

Seleccione un proceso a mejorar

Actividad: ¿Cuál proceso debería mejorar?

Su equipo de BPI ha revisado los siguientes tres procesos usando una matriz de selección de procesos. En esta matriz, el proceso de recibir el producto devuelto para reparación obtiene una calificación de tres en potencial de ahorro en costos, una calificación de dos como fuente de quejas de los clientes, una calificación de tres como oportunidad de mejora, una calificación de cinco por ser fácil de cambiar y una calificación de tres como fuente de frustración del personal, para sumar una puntuación total de dieciséis.

El proceso de reparación de producto obtiene una calificación de cuatro por su potencial de ahorro en costos, una calificación de dos como fuente de quejas de los clientes, una calificación de cuatro como oportunidad de mejora, una calificación de dos por ser fácil de cambiar y una calificación de tres como fuente de frustración del personal, para una puntuación total  de quince.

El proceso de envío del producto de regreso al cliente obtiene una calificación de tres por su potencial de ahorro en costos, una calificación de cuatro como fuente de quejas de los clientes, una calificación de tres por su oportunidad de mejora, una calificación de cuatro por ser fácil de cambair y una calificación de dos como fuente de frustración del personal, para una puntuación total de dieciséis.

De acuerdo con su matriz de selección de procesos, ¿en cuál proceso debería enfocarse en mejorar su equipo de BPI?

Recepción de productos devueltos para reparación

No es la mejor opción. Tanto este proceso como el de "Envío del producto de regreso al cliente" tuvieron una puntuación total de 16. Sin embargo "Envío del producto de regreso al cliente", es una mayor fuente de quejas de los clientes, por lo que debe darle mayor prioridad.

Reparación del producto

No es la mejor opción. En una matriz de selección de procesos, la mayor puntuación indica el proceso en el que se debe enfocar la mejora. 15 no es la puntuación más alta de la matriz.

Envío del producto de regreso al cliente

Opción correcta. Tanto este proceso como el de "Recepción de productos devueltos para reparación" tiene una calificación de 16. Sin embargo, este proceso es una mayor fuente de quejas de los clientes, así que debería tener la mayor prioridad.

Mientras usted y su equipo de BPI discuten más respecto de la matriz, su empresa anuncia un nuevo énfasis en relación a aumentar la lealtad de los clientes como parte de su estrategia competitiva. ¿Qué podría hacer a continuación, en caso de poder hacer algo?

Entrevista a sus empleados para tener un panorama más certero de su frustración por los procesos. Basado en estas entrevistas, usted cambia la calificación  de "Fuente de frustración del personal" de 3 a 5 para "Reparación del producto".

Opción correcta. La frustración de los empleados lleva a un mal desempeño, que crea clientes insatisfechos y desleales. Al cambiar la calificación para "Fuente de frustración para el personal" a 5, refleja la importancia de la relación entre la satisfacción de los empleados y la lealtad de los clientes. También cambia la calificación total de "Reparación del producto" a 17, la calificación más alta. Esto sugiere que el equipo de BPI debería ahora enfocarse en este proceso..

No hace nada.

No es la mejor opción. Con el nuevo énfasis en la lealtad del cliente, pudiera usted preferir recabar más información de los cinco criterios para cada uno de los tres procesos. La información adicional puede hacerle reconsiderar alguna de las calificaciones para reflejar la importancia del nuevo énfasis de su empresa a la lealtad del cliente.

Incrementa la calificación de "Fuente de quejas de clientes" en un punto en cada uno de los tres procesos para reflejar el nuevo énfasis de su empresa en la lealtad del cliente.

No es la mejor opción. El simple hecho del cambiar las calificaciones en la matriz no tiene sentido, salvo que recabe primero la información que sugiere que las calificaciones son imprecisas.

Perfeccione sus destrezas de mejora de proceso analizando los procesos mostrados abajo.

Salir de la actividad

Defina el alcance, los objetivos y el programa de la BPI

Defina el alcance, los objetivos y el programa del proyecto de mejora de procesos seleccionados.

Alcance. El alcance define qué es lo que va a ser incluido en la iniciativa y qué no. Por ejemplo, para mejorar la forma en que su oficina abre nuevas cuentas, Joe decide enfocarse en cambiar la forma en que las personas interactúan con la tecnología para abrir las cuentas. Prefiere no cambiar el trabajo de las personas o adoptar una nueva tecnología, si puede evitarlo.

Objetivos. Especifique cómo la iniciativa de la BPI apoya los objetivos de su organización. Aclare cómo se relaciona con otros procesos existentes así como con las personas interesadas, tales como clientes y proveedores de su empresa. Exprese con números la mejora deseada.

Joe, por ejemplo, determina que mejorar la forma en que su oficina abre nuevas cuentas va a ayudar a la empresa a alcanzar su objetivo estratégico de atender a los clientes más rápida y eficientemente. El proceso de abrir cuentas afecta directamente los niveles de satisfacción de los clientes y se relaciona con otros procesos que involucran la aprobación de solicitudes de crédito, como el evaluar el historial crediticio de los solicitantes. Joe expresa su deseo de mejora como: "Los clientes tienen que dar información financiera sólo una vez para abrir una cuenta con nosotros."

Programa.  Especifique cuáles hitos necesita alcanzar para cambiar el proceso problemático y aproximadamente cuándo espera lograr cada uno. Por ejemplo, los hitos de la BPI de Joe incluyen la elaboración de un mapa del actual proceso de cuentas nuevas dentro de dos meses y tener un período de prueba del proceso revisado a fines del tercer trimestre.

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Tema relacionado

Desarrollo de casos de negocios

Gestión de proyectos

Arme su equipo de BPI

Decida quién llevará a cabo el proyecto BPI. Su equipo debería incluir lo siguiente:

Gerente de proyecto: Elija a alguien que sea el gerente de proyecto (sea usted o alguien más). El gerente de proyecto debería tener experiencia trabajando con otros en tareas enfocadas. Él o ella será responsable de asegurar que el trabajo esté hecho a tiempo, que todos los problemas estén resueltos y que se logren las metas del proyecto.

Líder del proceso: El líder del proceso tendrá la responsabilidad de mejorar continuamente el proceso una vez que el equipo de BPI lo rediseñe. Nuevamente, puede ser usted. Debe estar totalmente familiarizado con el proceso rediseñado, abierto a hacer más cambios cuando se necesiten y capaz de influir en otros para aceptar los cambios. También necesita comprender los principios de un diseño de procesos eficaz, ser capaz de monitorear el desempeño del nuevo proceso usando índices y manteniendo un registro documental relacionado con el proceso (como diagramas de flujo, procedimientos operacionales estándar y listas de verificación).

Usuarios del proceso: Incluya individuos que trabajan directamente con el proceso. Seleccione una muestra representativa, no sólo a las personas que tienen mejor desempeño en el proceso.

Escépticos: El equipo de BPI también se beneficia con uno o más escépticos; es decir, personas que van a desafiar el diseño del proceso y estimular un debate productivo de ideas.

Facilitador: Si su proyecto de BPI es grande, considere incluir a un especialista en facilitación; alguien con experticia en dirigir reuniones de equipo. A menudo, el gerente del proyecto puede cumplir este rol.

Experto en tecnología: La tecnología juega un papel importante en la mayoría de los procesos. Por ende, tener acceso a un experto en tecnología—por ejemplo, el administrador del sitio web de su empresa o un analista de soporte técnico—puede ser valiosot

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Ver También

Hoja de trabajo para planificar el rediseño de un proceso

Tema relacionado

Liderazgo de equipo

Suba a todos a bordo

Establezca las reglas básicas de trabajo para el equipo de BPI.

Por ejemplo, ¿cuán a menudo se reunirán para comentar los progresos y abordar los desafíos? ¿Quién será el responsable de cuáles aspectos del trabajo? ¿Cómo compartirán información resolverán conflictos los miembros del equipo y?

Si es necesario, obtenga el compromiso de su propio jefe con la iniciativa de BPI argumentando convincentemente el valor para el proyecto. Finalmente, decida con su ejecutivo cuándo y cómo el equipo de BPI le informará de sus progresos.

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Ver También

Artículo online: “¿Está usted enviando sus problemas al extranjero?”

Tema relacionado

Gestión del Equipo

Desarrollo de casos de negocio

Análisis del proceso existente

Pasos para analizar su proceso

Ahora que ha planificado su proyecto BPI, es hora de moverse a la fase dos: analizar el proceso que ha identificado que necesita cambios. Esta fase está compuesta por los siguientes pasos:

Elaboración de un mapa del proceso actual (documentando la forma en que el trabajo fluye a través del proceso)

Examinar el mapa del proceso para identificar problemas

Entrevistar a los interesados (incluyendo a los clientes) para obtener sus puntos de vista en relación al proceso.

Comparar cómo otras organizaciones han manejado este proces

Después de haber seguido estos pasos, debería tener un conjunto de documentos que describan con detalle el proceso existente e incluyan ideas para mejorarlo.

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Haga un mapa del proceso actual

En la vida, como en el ajedrez, gana el que piensa hacia adelante
—Charles Buxton

Cuando se elabora un mapa del proceso que quiere mejorar, se documentan todas las actividades que ocurren cuando el proceso está en marcha. Por ejemplo, el proceso de apertura de nuevas cuentas que Joe, el ejecutivo financiero de servicios regionales, quiere mejorar, puede consistir en actividades como:

Recabar la información de nuevos clientes y solicitudes de crédito.

Procesar las solicitudes desde aceptar la solicitud hasta tomar la decisión.

Enviar las solicitudes de crédito al departamento de crédito para el análisis de riesgo y su aprobación.

Para documentar los pasos actuales del proceso, recabe información de todos los aspectos del mismo, como cuántas transacciones se realizan durante un ciclo del proceso, cuán a menudo se realiza el proceso y otros aspectos que le interesen.

Después, use la información que recabó para elaborar un mapa o un diagrama de flujo de del proceso "tal como está". Los diagramas de flujo usan símbolos específicos para transmitir información precisa. La siguiente tabla define los símbolos; vea los mapas que siguen como ejemplos de cómo se usan.

Realice dos versiones del diagrama de flujo "tal como está".

Macro: Un diagrama de flujo macro normalmente redescribe entre 2 y 7 pasos que representan los elementos críticos del proceso.

Actividad funcional: esta versión del diagrama de flujo "tal como está" representa más detalladamente los pasos del proceso, además de los cargos que ocupan las personas que trabajan en él y las actividades desempeñadas por cada individuo.

El siguiente es un diagrama de flujo "tal como está" del proceso de apertura de cuentas nuevas de Joe.

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Actividad

Identifique ese símbolo del mapa del proceso

Ver También

Pasos para crear un diagrama de flujo de una actividad funcional.

Hoja de trabajo para crear un diagrama de flujo de una actividad funcional

Análisis del proceso existente

Haga un mapa del proceso actual

Actividad: Identifique ese símbolo del mapa del proceso

En un mapa de proceso, ¿cuál símbolo representa una referencia cruzada a otro proceso?

Círculo

Opción correcta. Un círculo representa una referencia cruzada con otro proceso.

D mayúscula

No es la mejor opción.  Una D mayúscula representa una demora. Un círculo representa una referencia cruzada con otro proceso.

Triángulo

No es la mejor opción.  Un triángulo representa el archivo o almacenamiento de de información o materiales. Un círculo representa una referencia cruzada con otro proceso.

En un mapa de proceso, ¿qué simboliza el rombo?

Una demora

No es la mejor opción.  Una demora está representada por una D mayúscula. Un rombo representa una revisión o decisión que debe hacerse.

Una revisión o decisión que debe hacerse

Opción correcta. Un rombo representa una revisión o decisión que debe hacerse.

El principio o el fin del proceso.

No es la mejor opción.  El principio o el fin de un proceso está representado por un óvalo. Un rombo representa una revisión o decisión que debe hacerse.

En un mapa de proceso, ¿cuál símbolo representa una actividad realizada por una persona o tecnología?

Caja

Opción correcta.  Una caja  representa una actividad realizada por una persona o tecnología.

Flecha

No es la mejor opción.  Una flecha representa la dirección del flujo de trabajo.  Una caja representa una actividad realizada por una persona o tecnología.

Óvalo

No es la mejor opción.  Un óvalo representa el inicio o el fin de un proceso. Una cajarepresenta una actividad realizada por una persona o tecnología.

¿Puede relacionar estos símbolos de proceso con sus significados?

Salir de la actividad

Examine su mapa de proceso buscando problemas

Usted ha elaborado el mapa del proceso que quiere mejorar. ¿Puede detectar los problemas en ese proceso?

Idea clave

Examine cada componente de su mapa de proceso, haciéndose preguntas como:

¿En qué puntos el proceso se rompe o tiene demoras?

¿En qué puntos las personas experimentan normamente frustración con el proceso?

¿Qué partes del proceso parecen consumir un lapso de tiempo inusual?

¿Qué partes del proceso llevan a una baja calidad del producto terminado?

¿Qué partes del proceso incurren en costos inaceptables?

Por ejemplo, después de examinar su mapa de proceso, Paul puede concluir que: su equipo podría ahorrar tiempo al automatizar partes del proceso,  incrementando la eficiencia y la satisfacción de los empleados.

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Entreviste a los interesados.

Reúnase con los que tengan interés en el proceso, tales como su supervisor, sus colegas ejecutivos y los empleados. Pregúnteles cómo ven el proceso y qué creen que funciona bien qué no funciona tan bien en el proceso. Invítelos a dar consejos para mejorarlo.

Por ejemplo, después de haber examinado el mapa del proceso de apertura de nuevas cuentas, Joe ha concluido que su equipo puede ahorrar tiempo al recabar toda la documentación del cliente al momento que se recibe la solicitud, en vez de pedírsela después. También se dio cuenta que el proceso tiene muchos puntos de decisión donde una persona debe evaluar el progreso del crédito y posiblemente, tomar acciones correctivas. Esto puede inducir a errores y demoras al dar servicio al cliente.

Joe decide entrevistar a los interesados. Al hablar con los encargados de crédito, Joe se da cuenta que usan gran parte de su tiempo coordinando el flujo de documentos entre el cliente y el departamento de crédito. Se entera de que los clientes rara vez traen toda la documentación que se requiere para completar una solicitud del crédito (como comprobantes de ingresos) en su visita inicial. En consecuencia, los encargados deben recabar esa información para procesar el crédito.

Al entrevistar a los interesados, no olvide preguntarles a los clientes qué esperan del proceso. Después, redacte un informe indicando cómo "calificarían" a su equipo en cada requerimiento y cuál sería el desempeño calificado con "A"—para ellos—en cada uno.

Por ejemplo, los clientes de Joe quieren dar información sólo una vez al solicitar el crédito (su idea de desempeño "A" en este requerimiento). Tal vez le darían ahora una "C" a este requerimiento por la frustración que les causa tener que dar información varias veces.

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Ver También

Tarjeta de informe del proceso

Benchmark

Además de las entrevistas a los interesados, averigüe cómo otras organizaciones llevan a cabo el proceso que usted quiere rediseñar. Esas otras organizaciones pueden incluir competidores, compañías similares a la suya pero que no compiten directamente y empresas consideradas de "clase mundial" en su proceso objetivo. Su meta en el benchmarking es generar ideas adicionales para rediseñar el proceso problemático.

Para generar ideas sobre cuáles empresas pudiera hacer benchmarking, use fuentes como empresas de investigación, consultorías, estudios por sector, cámaras de comercio por sector y ex empleados de sus competidores. También puede contactar usted mismo a las organizaciones y realizar entrevistas brevescon los gerentes y ejecutivos sobre cómo esa empresa lleva a cobo el proceso en cuestión.

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Ver También

Hoja de trabajo para hacer benchmarking de un proceso

Consejos para hacer benchmarking e investigar los mejores procesos

Rediseñar su proceso

Pasos hacia un nuevo proceso

Usted ha analizado el proceso que escogió para mejorar. Ahora, es tiempo que el equipo de iniciativa de procesos de negocios (BPI) rediseñe el proceso para que tenga los resultados que usted espera. La fase de rediseño incluye los siguientes pasos:

Visualización de un mejor proceso

Prueba de las ideas de su equipo

Consideción de las implicaciones del rediseño potencial

Documentación de su rediseño

Recopilación del feedback de los interesados y perfeccionamiento del proceso rediseñado.

Al final de la fase de rediseño, debería tener un conjunto de documentos describiendo la propuesta de rediseño del proceso que es aprobada por la dirección y los interesados clave.

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Visualización de un mejor proceso.

Imagine el proceso perfecto. ¿Cómo funcionaría?

Idea clave

Con el resto del equipo BPI, visualice cómo debería ser un proceso ideal. Asegúrese de que el proceso ideal aborde el problema de la empresa o la oportunidad identificada en los objetivos del proceso. Haciendo uso de las entrevistas a los interesados, benchmarking y las otras actividades de la fase de análisis, haga un brainstorming sobre formas para mejorar el proceso.

Durante este brainstorming, deje de lado el diagrama de flujo de proceso "tal como está", de modo que las nuevas ideas no estén influenciadas por el statu quo. Luego, piense en formas de mejorar el desempeño del proceso. //ulist

Primero, piense en formas de exceder las expectativas de los clientes. ¿Podrían mejorarse la precisión, velocidad y calidad del proceso? ¿Cómo podría mejorarse el proceso para que sea más fácil para los clientes el hacer negocios con su empresa?

Segundo, considere formas de reducir costos. ¿Pueden eliminarse pasos dentro del proceso para reducir el número de recursos requeridos o reducir el costo de los recursos usados?

Tercero, haga brainstorming para reducir el tiempo del ciclo: el tiempo total que toma completar el proceso. ¿Podrçian eliminarse los requerimientos de aclaración o información para acelerar el proceso?

Además del brainstorming para mejorar el proceso, determine cómo se puede medir el desempeño del nuevo proceso. Defina los índices de desempeño relacionados con:

Satisfacción del cliente, por ejemplo: "Número de veces que el cliente debe llamar por teléfono a la empresa antes de que su problema sea solucionado" o "Cantidad de tiempo en espera".

Calidad, como: "Número de errores en el armado".

Costo, como: "Monto gastado por trimestre en repuestos".

Tiempo del ciclo, por ejemplo: "Número de horas para armar una unidad de producto".

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Ver También

Pasos para visualizar un mejor proceso

Ideas del equipo BPI de Joe

El equipo BPI de Joe llegó con nuevas ideas para mejorar el proceso, incluyendo las siguientes:

Pedir la documentación desde el principio. Actualmente, la información del cliente se verifica tarde en el proceso.

Por ejemplo, se le pide al cliente el comprobante de ingresos después que se le ha aceptado la solicitud de crédito, creando una demora de uno a tres días en el proceso y requiriendo que el encargado de crédito contacte al cliente.

Una revisión de la historia del proceso reveló que este paso había sido incluido para evitar que el departamento de crédito trabajara en una solicitud para descubrir finalmente que el solicitante no cumplía con los criterios de ingreso requeridos. Sin embargo, como menos de 3% de las solicitudes de préstamo son rechazadas, el nuevo proceso debería pedir a los clientes entregar su comprobante de ingresos juto con la solicitud. Esto aceleraría el proceso y eliminaría el costo de tener al encargado de crédito haciendo seguimiento para requerir la documentación.

Añadir un nuevo cargo. Los encargados de crédito son responsables de gestionar el ciclo de la solicitud de crédito, incluyendo el asegurarse que la documentación requerida sea recabada y procesada. En consecuencia, los encargados de crédito deben hacerle seguimiento a cualquier pregunta o problema importante. Este paso tuvo por finalidad asegurar que los clientes reciban atención personal de parte de los encargados de crédito. Sin embargo, limita el número de créditos que puede manejar un encargado al mismo tiempo, reduciendo su capacidad de generar nuevas ventas.

Crear un cargo de coordinador de producción de créditos para manejar los aspectos rutinarios de la documentación requerida liberaría tiempo de los encargados de crédito, permitiéndoles generar nuevas cuentas. Un encargado de crédito es costoso, no sólo porque se les paga en base a un salario más comisión, sino también porque el tiempo que emplean en recabar información es tiempo que no invierten en generar nuevos negocios. Añadir un coordinador de producción de créditos ahorraría dinero a la empresa, ya que la función de contactar a los clientes sería desempeñada ahora por una persona en un cargo administrativo.

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Pruebe sus ideas

Su equipo puede visualizar diversos posibles nuevos procesos que mejorarían el actual. Después de recabar tantas ideas como sea posible, pruebe esos procesos propuestos para determinar cuáles parecen mejores. Considere estos mecanismos de prueba:

Juego de roles: pida a miembros del equipo que actúen el proceso propuesto para ver cuán bien funciona. Asígnele a alguien el rol de cliente, a otro, el de quien tome la orden y así sucesivamente. Cree órdenes, contratos o requerimientos artificiales—pero realistas—y pida a cada persona que juegue su papel llevando a cabo el proceso. Observe cómo funcionan las cosas: fíjese en cuellos de botella, problemas de coordinación y otras dificultades que pudieran descalificar el proceso como el ideal.

Por ejemplo, el equipo de BPI de Joe, desarrolla juegos de roles con una persona haciendo las veces de cliente y usando un formulario de solicitud de crédito real para acercarse al banco. Un "encargado de crédito" verifica manualmente la solicitud y anota la información que necesita para verificar y validar la solicitud. La solicitud completa es entregada entonces al departamento de crédito.

Práctica: Empiece con material real—como órdenes, contratos o requerimientos—y pida a las personas que, en efecto, llevan a cabo el proceso real, que transformen ese material en producciones. Nuevamente, busque dificultades o sorpresas que puedan indicar que el proceso no funcionaría excento de dificultades.

Simulación computarizada: Muchos proveedores de software ofrecen aplicaciones que permiten a los ejecutivos probar los procesos propuestos bajo diversos escenarios para encontrar cuellos de botella y otros problemas. Si tiene acceso a ese software, considere experimentar con él para evaluar los mejores procesos propuestos por su equipo de BPI.

El probar sus ideas le ayuda a hacer correcciones durante el diseño del proceso, cuando son más fáciles y baratos. Puede ayudarle también a encontrar defectos no identifcados previamente. Por ejemplo, durante el juego de roles de Joe, el encargado de crédito le pidió al "cliente" la documentación. El cliente respondió: "¿Qué documentación? Le acabo de entregar una solicitud". Joe se dio cuenta que darle a los clientes una lista de verificación con la documentación que necesitan entregar junto con la solicitud del crédito, aceleraría el proceso, además de disminuir la frustración de los clientes.

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Considere las implicaciones del cambio

El general que gana una batalla hace muchos cálculos en su cuartel antes de que ésta se libre.
—Sun Tzu

Para evaluar mejor la factibilidad de su proceso rediseñado, comente con su equipo las ramificaciones organizacionales. La siguiente tabla muestra ejemplos de implicaciones que pudiera considerar.

Examinando las implicaciones organizacionales del rediseño

Aspecto

organizacional

El nuevo proceso requerirá...

Estructura

¿La creación de nuevos cargos, departamentos y relaciones de dependencia o modificaciones importantes a las estructuras existentes?

Empleados

¿Nuevas destrezas, conocimientos y expertiseque deban ser adquiridos capacitando a los empleados actuales o contratando nuevos

Clientes

¿Nuevos planes de marketing u otras comunicaciones para informar a los clientes sobre el rediseño y para ayudarles a empezar a usarlo?

Sistemas

¿Sistemas completamente nuevos—como una nueva infraestructura de TI—o una modificación importante de los sistemas actuales?

Dependiendo de la naturaleza de las implicancias organizacionales de su rediseño, tal vez decida que el proceso propuesto por su equipo necesite más cambios.

Por ejemplo, Joe se da cuenta que crear el cargo de coordinador de producción de créditos puede tentar a los encargados de crédito a ser menos cuidadosos con la calidad de su trabajo. De modo que decide crear índices para monitorear cuáles solicitudes de crédito, presentadas a los diferentes encargados, son las que más trabajo requieren para estar completas y en orden. Luego, decide usar estos índices nuevos durante las evaluaciones de desempeño de los encargados de crédito.

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Perspectiva Personal

Reducción inteligente de costos

Rediseñar su proceso

Considere las implicaciones del cambio

Reducción inteligente de costos

Perspectiva personal

Para ver una estructura de costos en términos de los procesos de negocio y actividades primarias, en vez de ver si podemos reducir nuestros costos de viaje en cinco por ciento o nuestra nómina en diez por ciento, nos preguntamos a nosotros mismos: '¿qué es lo que está haciendo esta empresa? ¿Cuáles son sus procesos de negocio clave? ¿Cómo se pueden reinventar esos procesos y hacerlos más inteligentes?' Pensamos que esto probablemente terminaría en definiciones de actividades que eran mucho más agradables para las personas que trabajan en la organización, quienes habían estado realizando/eliminando muchísimas labores aburridas y programadas, asegurando que las tasas de error se habían reducido de modo que no existía la frustración que conlleva hacer el trabajo de nuevo, de modo que el hecho de tener que trabajar de nuevo se minimiza y así y más..

Lo que he aprendido de esto es que si usted está pensando en la competitividad en costos de una organización, no es sólo cuestión de buscar en los grandes costos de las organizaciones como se puede definir convencionalmente. En su lugar, uste parte por preguntar: "¿Qué está haciendo esta empresa? ¿Cómo podría hacerlo de forma diferente? ¿Cómo podría hacerlo de forma más inteligente? ¿Qué hacen los líderes de este sector en particular y por qué lo hacen de esa forma? Debe ser un análisis del panorama completo porque la reducción marginal de costos es miserable: a la gente no le gusta porque existe la tendencia a no explicarlo adecuadamente. Pero si usted es capaz de inspirar a las personas a pensar en formas más inteligentes de hacer las cosas, para convertirse en líderes de su negocio, incluso en los niveles de funciones organizaciones más básicas, obtendrá una respuesta mucho más positiva y productiva.

Cuando observe la competitividad de costos de una organización, piense en cómo pueden reinventarse los procesos convencionales. Motivar a las personas a pensar en formas más inteligentes de hacer su trabajo y cambiar sus rutinas, son buenos comienzos de una reducción de costos.

Paul Skinner

Presidente, Rio Tinto

Paul Skinner ha dedicado su carrera a la industria extractiva. Trabajó 40 años con el grupo de empresas Royal Dutch/Shell, uniéndose al grupo como estudiante en 1963. Durante su carrera, trabajó en las principales empresas de Shell, incluyendo altos cargos en Reino Unido, Grecia, Nigeria Nueva Zelanda y Noruega.

Desde 1999 ha sido director ejecutivo de las empresas petroleras del grupo y fue director ejecutivo de The Shell Transport and Trading Company (y director ejecutivo de grupo) entre 2000 y2003.

Actualmente, es presidente de Rio Tinto, la empresa minera global de capital abierto en Reino Unido y Australia. Pasó a formar parte del consejo como director no ejecutivo en 2001, y fue nombrado presidente en 2003.

Paul Skinner también es director no ejecutivo de Standard Chartered y miembro del consejo de INSEAD, la escuela de negocios europea/asiática.

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Documente su diseño

Documente la última versión de su rediseño en un diagrama de flujo de actividades. Omita los detalles sobre quién hará cuáles tareas. Esta información vendrá después. Por ahora, cabe presentar una versión simple del proceso a los interesados para motivarlos a dar ideas y feddback.

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Recabe feedback y perfeccione su proceso

Presente el nuevo diagrama de flujo de actividades—junto con la información de cómo se generaron las ideas para el proceso propuesto—a los interesados. Estos interesados probablemente incluyan a su ejecutivo y a otros en la empresa que serían afectados por el proceso modificado. Pregunte:

"Este proceso, como está diseñado, ¿aborda los problemas de desempeño identificados en los objetivos del proyecto? ¿Nos permite tomar ventaja en oportunidades importantes?"

"¿Dónde ve que pueden surgir potenciales problemas en este proceso propuesto?"

"¿Qué sugerencias propondría para mejorar la eficacia del proceso y alcanzar los objetivos del proyecto?"

"En su opinión, ¿nos faltó algo importante? Si así fue, ¿qué faltó?"

Al incentivar las opiniones de los interesados, usted empieza a construir el soporte del nuevo proceso que armó su equipo. Cuando las personas contribuyen con ideas para cambiar un proceso, a menudo se sienten más comprometidos con él. Piense si quiere revisar más su proceso propuesto para incorporar algo del feedbacl.

Llegar a una versión final de su proceso rediseñado es un hito importante. Pero su equipo tiene todavía trabajo pendiente.

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Actividad

Corrija ese proceso defectuoso

Ver También

Consejos para rediseñar un proceso

Rediseñar su proceso

Recabe feedback y perfeccione su proceso

Actividad: Corrija ese proceso defectuoso

La Pickle Pagoda es una pequeña cadena de productos gourmet que estaba tratando de lanzar una nueva receta de emparedado-y-sopa cada tres meses. Pero el proceso no estaba resultando fácil. En particular, la cadena parecía no poder desarrollar las nuevas recetas a tiempo para cumplir con el plazo de tres meses. Sally, la gerenta de operaciones, ha formado un equipo de BPI para mejorar el proceso de desarrollo de recetas. El equipo le presenta tres opciones.

En el primer proceso, los chefs desarrollan una nueva receta, que luego es revisada con un análisis de costos. Después de este punto, la receta podría regresar a desarrollo y el proceso empezaría de nuevo, o bien la receta poría avanzar a la siguiente fase de capacitación de la nueva receta. Si la receta avanza, comenzará un período de demora, a medida que el tiempo se destina a abastecerse de los ingredientes. Finalmente, después de este abastecimiento, se lanzará la nueva receta. Este proceso tiene un ciclo de tiempo de   doce semanas.

En el segundo proceso, los chefs desarrollan tres nuevas recetas, las cuales avanzan a la capacitación de la nueva receta y luego, a una revisión del análisis de costos. Después de la revisión del análisis de costos, las recetas podrían regresar a desarrollo y el proceso empezaría de nuevo, o se lanzarían las recetas. Después del lanzamiento, comenzaría un período de demora a medida que se dedica tiempo para abastecerse de los ingredientes. Este proceso tiene un ciclo de tiempo de diez semanas.

En el tercer proceso, los chefs desarrollan tres nuevas recetas, que luego son revisadas con un análisis de costos. Después del análisis de costos, las recetas porían regresar a desarrollo y el proceso empezaría de nuevo, o las recetas podrían avanzar a la capacitación de la nueva receta mientras se da inicio también al período de demora a medida que se dedica tiempo al abastecimiento de ingredientes.  Después que la capacitación de la receta nueva ha culminado y se cuenta con los ingredientes, se lanzará la nueva receta. Este proceso tiene un ciclo de tiempo de siete semanas.

¿Cuál proceso rediseñado debería escoger Sally?

Proceso rediseñado #1

No es la mejor opción. Este proceso rediseñado tiene varios problemas. Por un lado, desarrollar sólo una nueva receta al mismo tiempo es arriesgado. Si la empresa tiene dificultades en el abastecimiento de los ingredientes para la receta una vez que es aprobada, puede provocar una demora. La empresa no tendrá una receta de respaldo para lanzar dentro del límite de tres meses. Además, al llevar a cabo el abastecimiento después de culminado el proceso de capacitación, la empresa alarga innecesariamente el ciclo de tiempo de desarrollo de la receta. Con diversas ineficiencias en este proceso propuesto, el ciclo de tiempo pudiera extenderse hasta 12 semanas, demasiado largo para desarrollar y lanzar una nueva receta cada tres meses.

Proceso rediseñado#2

No es la mejor opción. Este proceso rediseñado tiene un problema. Si, es una buena idea desarrollar varias recetas al mismo tiempo. De esta manera la empresa tiene una receta de respaldo en caso que algo salga mal con las otras recetas propuestas. Sin embargo, al solicitar el abastecimiento después que la capacitación ha culminado, la empresa alarga innecesariamente el tiempo del ciclo de desarrollo de recetas. Con una ineficiencia importante en este proceso propuesto, el ciclo de tiempo podríaextenderse hasta 10 semanas. Esto no deja el margen suficiente para desarrollar y lanzar una nueva receta cada tres meses.

Proceso rediseñado #3

Opción correcta. Este proceso rediseñado parece el más prometedor. Es una buena idea desarrollar varias recetas al mismo tiempo. De esta manera, la empresa puede tener una receta de respaldo lista en caso de que algo salga mal con las otras recetas propuestas. Por ejemplo, si hay escasez de los ingredientes que se necesitan para una receta aprobada, la empresa podría cambiar rápidamente a otra receta aprobada para la cual tiene ingredientes disponibles. Así, podría evitar demoras. Al llevar a cabo el abastecimiento y la capacitación al mismo tiempo, la empresa reduce aun más el tiempo de desarrollo de la receta. Con las eficiencias importantes de este proceso propuesto, el ciclo de tiempo podría reducirse a seis semanas, los cual debería constituir un margen de tiempo cómodo para desarrollar y lanzar una nueva receta cada tres meses.

Mejorar un proceso defectuoso no es fácil. Pero con la práctica, usted puede afinar sus destrezas.

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Adquir los recursos necesarios

Piense de manera colaborativa

Ahora que su equipo BPI ha creado un nuevo diseño para su proceso problemático, es tiempo de identificar—y obtener—los recursos que necesitará para poner en acción el rediseño.

Sin importar la unidad de negocios en la que trabaje, esta fase tal vez requiera su colaboración con varios otros departamentos o unidades dentro de su organización. Si el alcance de su proceso de cambio propuesto es grande, usted probablemente trabajará de cerca con uno o más de los siguientes grupos:

Recursos Humanos (RRHH)

TI

Finanzas

Cuando termine esta fase de su iniciativa BPI, todos los recursos deberían estar disponibles.

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Entender los tipos de recursos

Dependiendo de la complejidad y el alcance de su nuevo proceso, los recursos que va a necesitar pueden variar radicalmente. Por ejemplo, un cambio de proceso puede requerir:

Roles de trabajo nuevos o modificados. Con muchas iniciativas de BPI, tal vez decida usar consultores o contratistas para llevar a cabo el proceso rediseñado. O quizás cambie las actuales responsabilidades laborales de un empleado de modo que ahora desempeña parte del proceso rediseñado, o contrate empleados completamente para llevar a cabo el proceso.

Por ejemplo, un equipo BPI de SalesCo decide crear un proceso de ventas más enfocado que requiere dividir la fuerza de ventas existente en territorios más pequeños. Esto quiere decir que la empresa debe contratar a varios nuevos vendedores para cada uno de los territorios reconfigurados.

Nuevo equipo o tecnología. Algunos rediseños de procesos requieren nuevo equipamiento o tecnología.

Para ilustrar, para hacer su proceso de diseño de productos más eficiente, NewBrand ha decidido que los diseñadores necesitan ser capaces de compartir sus archivos electrónicos más fácilmente con los ejecutivos de marketing y los desarrolladores de producto. Adicionalmente, los diseñadores deben ser capaces de reproducir copias en papel de sus diseños más rápidamente que antes. Para apoyar estos cambios, la empresa decide adquirir software gráfico y equipo de impresión nuevos.

Nuevo espacio físico donde el equipamiento y la tecnología puedan estar o donde las personas puedan llevar a cabo el proceso.

Por ejemplo, el equipo BPI de NewBrand se da cuenta de que la empresa necesitará asignar un espacio en el departamento de diseño para el nuevo equipo de impresión.

Apoyo de los expertos en tecnología de la información.

Por ejemplo, la nueva forma de segmenta el mercado y de hacer investigaciones de mercado de BigCo, requiere agregar los módulos de software de gestión de relaciones con clientes (CRM, por customer-relationship management) a las acutales bases de datos de clientes. Varios expertos del departamento de TI de BigCo necesitarán involucrarse para asegurarse de que los nuevos módulos de software funcionen bien con las bases de datos existentes y que resuelvan cualquier problema que pueda surgir en relación con la funcionalidad.

Capacitación.

Para ilustrar, una vez que los nuevos módulos de CRM de BigCo estén instalados, la empresa necesitará capacitar a los ejecutivos de marketing y al personal de servicio al cliente para usar la nueva tecnología.

Nuevas responsabilidades de gestión  e índices. Un nuevo proceso a menudo genera nuevas responsabilidades que deben ser incorporadas en las actividades de gestión.

Por ejemplo, un ejecutivo de un departamento que ha revisado y corregido un proceso tal vez quiera comenzar a evaluar el desempeño de sus empleados de acuerdo a los nuevos criterios del proceso rediseñado.

Por cierto, muchos cambios de proceso son más sencillos y requieren menos recursos sustanciales. Por ejemplo, para implementar su proceso rediseñado para abrir nuevas cuentas, Joe tal vez necesite que las personas de RRHH elaboren la descripción de cargo para el nuevo puesto de coordinador de producción de créditos. Quizás también necesite a alguien de TI para ayudar a asegurar que los encargados de crédito están usando las herramientas adecuadas para ingresar la información de los clientes.

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Obtener recursos

Una vez que ha identificado los recursos que necesitará para implementar su nuevo proceso, tome medidas para adquirirlos. Para construir la infraestructura y reunir los materiales que necesitará, probablemente necesitará trabajar con otros departamentos o unidades de negocios.

Por ejemplo:

Si su proceso rediseñado requiere una gran cantidad de equipamiento o tecnología nueva, probablemente necesitará ordenar estos materiales a través del departamento de compras o el de TI de la empresa.

Si muchas personas necesitarán recibir capacitación para usar el nuevo proceso, tal vez tendrá que trabajar con el departamento de recursos humanos para que provea los talleres o cursos que se necesitan.

Sin embargo, si el proceso rediseñado requiere que sólo una persona reciba capacitación en una tarea relativamente sencilla que no demanda un cambio en las responsabilidades de su trabajo, quizás no requiera que la participación formal de RRHH. En este caso, tal vez usted pueda simplemente pedirle a otro empleado de su departamento que se reúna con el empleado y le explique la nueva tarea.

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Cómo implementar su proceso rediseñado

Hacia el uso de su nuevo proceso

Con los recursos en orden y el proceso completamente diseñado y probado, está listo para implementar el proceso rediseñado. Es decir, realmente empezará a usar el nuevo proceso dentro de su organización.

Muchos expertos sostienen que la implementación es el paso más difícil en cualquier iniciativa de BPI. Para aumentar sus oportunidades de éxito, piense que la implementación se compone de estas partes:

Comprender y corregir los obstáculos de la implementación

Poner en acción el nuevo proceso

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Comprender los obstáculos de la implementación

Las dificultades dominadas, son oportunidades ganadas.
—Winston Churchill

Antes de implementar su nuevo proceso, es útil comprender los obstáculos comunes para implementar un rediseño y preguntarse si ha tomado los pasos para evitarlos. La siguiente tabla muestra algunos obstáculos comunes, además de diversas estrategias para prevenirlos.

Obstáculos comunes de la implementación

Obstáculo

Explicación y Ejemplos

Maneras de evitarlos

Resistencia de los empleados

Cualquier cambio en el proceso lleva implícito el supuesto que las personas estaban haciendo mal las cosas en el proceso antiguo. Entonces, puede esperar cierta resistencia al nuevo proceso por parte de los empleados, particularmente si no existe una forma fácil de que ellos vean los beneficios de hacer el cambio.

Reconozca las inquietudes de los empleados haciendo mención a cómo el nuevo proceso resuelve los problemas que surgían con el proceso antiguo. Ayude a los empleados a ver cómo se beneficiarán al adoptar el proceso nuevo. Y explique claramente cualquier cambio en las cargas de trabajo y compensaciones que vendrán con el nuevo proceso.

Resistencia de los ejecutivos

Si un proceso rediseñado afecta a varios departamentos o unidades, pueden surgir disputas internas a la hora de la implementación. Específicamente, los ejecutivos de algunas unidades pueden no estar dispuestos a cambiar la manera de trabajar para poner en acción el nuevo proceso.

Este asunto debe abordarse antes de la implementación, ojalá durante el desarrollo y prueba. Los ejecutivos necesitan ver que apoyar el nuevo proceso facilitará su trabajo o les permitirá tener un mejor desempeño.

Para ganar su apoyo, destaque los problemas que está causando el  proceso actual, su desempeño en el proceso anterior, su capacidad de mejorar ese desempeño al usar el nuevo proceso y cómo este proceso los beneficiará.

No hay un líder que impulse el proyecto

Todo cambio de proceso requiere un líder, una persona que le dé apoyo ejecutivo al proyecto. En los casos de un cambio de proceso importante, el CEO o un alto ejecutivo, puede ser el líder.

Ese líder provee la autoridad ejecutiva para hacer los cambios al proceso y reasignar responsabilidades.

Si el proyecto nunca ha tenido un líder, no debería haber empezado. Si el líder ha cambiado o perdió el interés, recuérdele el valor de negocio que generará la iniciativa de BPI.

Asegúrese de que el líder demuestre de manera visible su apoyo al proyecto a otros ejecutivos y empleados involucrados. Un memo o e-mail del líder no es suficiente. Las personas necesitan ver que el líder tomará las decisiones difíciles que se necesitan para alcanzar las metas.

Usted puede evitar muchos obstáculos en la implementación, si establece las bases al principio de la iniciativ de BPI. Por ejemplo, ayude a los ejecutivos y empleados a ver la importancia de cambiar el proceso e involúcrelos en el rediseño. Mientras más participen, más entenderán el valor del cambio y apoyarán su implementación. Por ejemplo, pedirle a las personas que tomen parte en las pruebas del nuevo proceso, les ayudará a ver que el cambio es factible y los subirán a bordo para la implementación.

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Ver También

Consejos para vencer la resistencia a un proceso rediseñado

Ponga en acción el nuevo proceso

Cuando esté listo para poner en acción el nuevo proceso, aplique estos pasos:

Comunique. Haga llegar el mensaje sobre la próxima implementación del nuevo proceso. Déle a las personas—ejecutivos, empleados y otras personas involucradas en el proceso—tiempo de comprender o reafirmar por qué se necesita el nuevo proceso, qué es, qué cosas serán diferentes y mejores, quién estuvo involucrado en el proyecto y qué pasará cuando éste sea parte de las operaciones cotidianas. En la mayoría de los casos, no se puede sobrecomunicar esta información.

Eduque y familiarice. Construya un entendimiento más detallado de cómo funciona el nuevo proceso a través juegos de roles, práctica y simulación. Tal como usó estas técnicas durante la fase tres (rediseño del proceso problemático), ahora puede usarlas para probar (o demostrar) cuán bien funciona su nuevo proceso. Por ejemplo, si decide practicar el nuevo proceso, pídale todos lo que estarán trabajando en ese proceso que lo prueben exactamente se supone que debe desarrollarse. Durante la práctica, observe los problemas y luego, decida cómo eliminarlos.

Haga una prueba piloto (si es necesario). Si sospecha que el nuevo proceso todavía parace tener algunas dificultades en las que se necesita trabajar, haga una prueba piloto. Durante una prueba piloto usted ejecuta el nuevo proceso como lo haría bajo circunstancias de negocio reales, pero limita el alcance del proceso. Por ejemplo, podría probar el nuevo proceso con sólo un grupo de clientes, una región de ventas o una categoría de producto. También puede limitar la prueba piloto a un tiempo determinado; por ejemplo, ejecutándolo durante varios meses y después evaluar su eficacia.

Las pruebas piloto son más riesgosas que los juegos de roles, la práctica y simulación porque involucran clientes, productos o servicios reales. Sin embargo, si la monitorea de cerca, puede corregir problemas tan pronto como se presentan, al mismo tiempo que obtiene un feedback valioso que ayudará a mejorar el proceso. Otra ventaja de las pruebas piloto es que las personas que participan en ellas podrán ayudar a capacitar a los demás cuando ponga en marcha el nuevo proceso en las otras regiones, productos o grupos de clientes. También le dan a los escépticos la oportunidad de observar el nuevo proceso en acción yasegurarse así que es eficaz.

Implemente. Ponga en producción el nuevo proceso al declarar el inicio de las nuevas operaciones. Empiece a recabar información sobre los nuevos índices de desempeño relacionados con el proceso y esté disponible para responder preguntas y apoyar a la gente mientras cambian su forma de trabajar. Reconozca que habrá una curva de aprendizaje y las personas necesitarán tiempo para aplicar bien el proceso.

Rompa con el pasado. Remueva las estructuras del proceso anterior para reducir la tentación de regresar a los viejos hábitos. Estas estructuras pueden incluir viejos formatos, papelería, equipamiento, logotipos y otros. El hecho de remover estos ítems envía un claro mensaje de que el nuevo proceso llegó para quedarse.

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Mejore continuamente su proceso

Hacia la mejora continua

Usted ha implementado su nuevo proceso. Ahora enfrenta otro desafío: asegurar que el proceso rediseñado continúe dando los resultados que quiere. Ahora, necesita establecer un sistema para monitorear—y mejorar—continuamente el desempeño de su proceso. Esto significa identificar los problemas a medida que vayan apareciendo y hacer los cambios necesarios para corregirlos. Para mejorar continuamente su proceso, usted:

Mide el desempeño del proceso de acuerdo a los índices que ha escogido.

Identifica y toma la acción que se requiera.

Actualiza los índices de desempeño y los objetivos cuando se necesite.

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Mida el desempeño del proceso

En su fase de rediseño (fase 3) usted estableció índices para medir el desempeño de su nuevo proceso. Usted usará estos índices (junto con sus metas asociadas o el desempeño específico deseado) para monitorear el nuevo proceso y hacer los cambios que se requieran para mejorarlo continuamente.

La siguiente tabla muestra ejemplos de tipos de índices con los que puede trabajar. También brinda ejemplos de índices, objetivos y tipos de datos de desempeño recopilados.

Índices, objetivos y datos

Tipo de índice

Ejemplo

Posible objetivo

Datos y fuentes

Calidad: ¿El producto final del nuevo proceso está libre de errores o defectos?

Para un proceso rediseñado que trata de hacer que una pieza de un equipamiento sera más fiable, un índice podría ser: número de fallas por mes.

No más de dos fallas por mes.

Informes mensuales de fallas elaborados por el  personal de manufactura.

Tiempo del ciclo: ¿El producto final del nuevo proceso logra estar terminado dentro del plazo deseado¿

Para un nuevo proceso que pretende incrementar la velocidad de contratación, un índice puede ser: número de semanas en cubrir un cargo vacante.

No más de cuatro semanas para cubrir un cargo.

Información sobre el cumplimiento de los plazos entregada por ejecutivos a cargo de las contrataciones  después que cada cargo es cubierto

Satisfacción del cliente: ¿Están satisfechos los clientes con el producto final del proceso?

Para un nuevo proceso que pretende mejorar la experiencia de sus clientes con su equipo, un índice podría ser: número de veces que el cliente llama al departamento de servicio  antes de que su problema quede resuelto.

Una llamada para resolver el problema del cliente

Encuestas de satisfacción del cliente; informes de los call centers.

Costo: ¿Logra el proceso elaborar el producto final deseado de manera rentable? El producto final del proceso está costeado de manera efectiva?

Para un proceso rediseñado que pretende mejorar el retorno de la inversión en los servicios de consultoría, un índice podría ser: monto gastado por trimestre en consultores

Entre US$ 15.000 y US$ 20.000 gastados en consultores por mes.

Informes de gastos mensuales de los ejecutivos que usan consultores.

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Actividad

Escoja el índice de proceso adecuado

Perspectiva Personal

Reducir el tiempo del ciclo

Mejore continuamente su proceso

Mida el desempeño del proceso

Reducir el tiempo del ciclo

Perspectiva personal

Tuve el primer contacto con esta oportunidad básica del ciclo de tiempo cuando fui llamado para trabajar en una empresa de semi-conductores. Una empresa de semi-conductores hace chips de silicona de alta tecnología.

Al fabricar estas cosas, encontramos que cuando enviábamos la orden al taller de producción para fabricar unos pocos milesde semi-conductores, en realidad pasar por todo el ciclo y obtener el producto final en 110 días. Entonces, usted toma el semi-conductor después de 110 días y lo despacha, creo que era a Taiwán en esos tiempos, para su ensamblaje. Se le ponen los alambres, se encapsula, luego lo envía de vuelta y los vende a un cliente. De modo que, desde que dio la instrucción en la fábrica y hasta que el producto le llega al cliente, pueden transcurrir 11 meses.

El problema con esto es que si sus plazos de entrega son muy largos, su ciclo de tiempo es muy largo y ya no puede responderle al mercado. Necesita pronosticar el mercado por lo menos un año antes, lo cual es ridículo. No puede esperar que los vendedores, o cualquiera, pronostique con algún grado de precisión qué pasará en el largo plazo. Entonces, ¿qué hace? Debe reducir el ciclo de tiempo. Hicimos algunos cambios; nos tomó unos pocos meses para realmente dominarlos y hacer operativos algunos sistemas. Logramos reducir esos 110 días a 30 y cuando terminamos de afinarlo, lo redujimos a 17 días.

Reducir el ciclo de tiempo en las organizaciones, ayuda a que las empresas se vuelvan más flexibles, reaccionen más rápidamente al mercado y a mejoren la productividad y el servicio.

John Whybrow

Presidente, Wolseley

La carrera de John Whybrow comenzó en la English Electric Company en 1968. Se unió a Philips en 1970, llegando a ser director ejecutivo del negocio de Philips Power Semiconductors and Microwave en 1987.

En 1993 fue nombrado presidente y director ejecutivo de Philips Electronics UK. Después, fue presidente y CEO de Philips Lighting Holding en Holanda.

Desde mayo de 1998 hasta abril de 2002 ejerció el cargo de vicepresidente ejecutivo de Royal Philips Electronics, donde también estaba en el consejo de administración a cargo de dirigir las iniciativas de calidad y e-Business dentro de la empresa.

John Whybrow se unió a Wolseley como director consejero en 1997 y ahora es su  presidente. También es director consejero de Dixons, un minorista de artículos electrónicos de consumo desde 2003.

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Mejore continuamente su proceso

Mida el desempeño del proceso

Actividad: Escoja el índice de proceso adecuado

¿Qué aspecto del desempeño del proceso de negocio mediría mejor este índice? Proceso de cuentas por pagar: monto facturado por trimestre a proveedores externos

Calidad

No es la mejor opción.  Los pagos a proveeddores afectarían los costos de un proceso de negocio que pretende mejorar el uso de los activos de la empresa; por ejemplo, tercerización de  actividades no centrales.

Tiempo de ciclo

No es la mejor opción.  Los pagos a proveeddores afectarían los costos de un proceso de negocio que pretende mejorar el uso de los activos de la empresa; por ejemplo, tercerización de  actividades no centrales.

Satisfacción del cliente

No es la mejor opción.  Los pagos a proveeddores afectarían los costos de un proceso de negocio que pretende mejorar el uso de los activos de la empresa; por ejemplo, tercerización de  actividades no centrales.

Costo

Opción correcta. Los pagos a proveeddores afectarían los costos de un proceso de negocio que pretende mejorar el uso de los activos de la empresa; por ejemplo, tercerización de  actividades no centrales.

¿Qué aspecto del desempeño del proceso de negocios mediría mejor este índice? Proceso de servicio al cliente: días requeridos para reparar un producto dañado.

Calidad

No es la opción correcta.  "Tiempo del ciclo" es la opción correcta. Los días requeridos para reparar un producto dañado le ayudarían a medir  el tiempo del ciclo de un proceso que pretende mejorar las operaciones de servicio pos-venta.

Tiempo del ciclo

Opción correcta Los días requeridos para reparar un producto dañado le ayudarían a medir  el tiempo del ciclo de un proceso que pretende mejorar las operaciones de servicio pos-venta.

Satisfacción del cliente

No es la opción correcta.  "Tiempo del ciclo" es la opción correcta. Los días requeridos para reparar un producto dañado le ayudarían a medir  el tiempo del ciclo de un proceso que pretende mejorar las operaciones de servicio pos-venta.

Costo

No es la opción correcta.  "Tiempo del ciclo" es la opción correcta. Los días requeridos para reparar un producto dañado le ayudarían a medir  el tiempo del ciclo de un proceso que pretende mejorar las operaciones de servicio pos-venta.

¿Qué aspecto del desempeño del proceso de negocios mediría mejor este índice? Proceso de soporte técnico: número de veces que suena el teléfono antes que lo conteste un empleado del call center.

Calidad

No es la mejor opción. "Satisfacción del cliente" es la opción correcta. El número de veces que el teléfono suena antes de ser contestado, afecta la satisfacción de cliente en cualquier proceso que involucre el contacto directo con los clientes (como soporte técnico para productos comprados).

Tiempo del ciclo

No es la mejor opción. "Satisfacción del cliente" es la opción correcta. El número de veces que el teléfono suena antes de ser contestado, afecta la satisfacción de cliente en cualquier proceso que involucre el contacto directo con los clientes (como soporte técnico para productos comprados).

Satisfacción del cliente

Opción correcta. El número de veces que el teléfono suena antes de ser contestado, afecta la satisfacción de cliente en cualquier proceso que involucre el contacto directo con los clientes (como soporte técnico para productos comprados).

Costo

No es la mejor opción. "Satisfacción del cliente" es la opción correcta. El número de veces que el teléfono suena antes de ser contestado, afecta la satisfacción de cliente en cualquier proceso que involucre el contacto directo con los clientes (como soporte técnico para productos comprados).

¿Qué aspecto del desempeño del proceso de negocios mediría mejor este índice? Proceso de manufactura: porcentaje de disminución de desperdicio de materiales por mes

Calidad

No es la mejor opción.  "Costo" es la opción correcta. Una disminución en el desperdicio de materiales representa mayor rentabilidad en cualquier proceso de manufactura.

Tiempo del ciclo

No es la mejor opción.  "Costo" es la opción correcta. Una disminución en el desperdicio de materiales representa mayor rentabilidad en cualquier proceso de manufactura.

Satisfacción del cliente

No es la mejor opción.  "Costo" es la opción correcta. Una disminución en el desperdicio de materiales representa mayor rentabilidad en cualquier proceso de manufactura.

Costo

Opción correcta. Una disminución en el desperdicio de materiales representa mayor rentabilidad en cualquier proceso de manufactura.

¿Qué aspecto del desempeño del proceso de negocios mediría mejor este índice? Proceso de elaboración del presupuesto: semanas que se requieren para terminar el presupuesto del departamento.

Calidad

No es la mejor opción  "Tiempo del ciclo" es la opción correcta. El número de semanas que demora en finalizar el presupuesto del departamento le ayuda a medir el tiempo del ciclo del proceso de elaboración del presupuesto.

Tiempo del ciclo

Opción correcta. El número de semanas que se demora en finalizar el presupuesto del departamento le ayuda a medir el tiempo del ciclo del proceso de elaboración del presupuesto.

Satisfacción del cliente

No es la mejor opción  "Tiempo del ciclo" es la opción correcta. El número de semanas que se demora en finalizar el presupuesto del departamento le ayuda a medir el tiempo del ciclo del proceso de elaboración del presupuesto.

Costo

No es la mejor opción  "Tiempo del ciclo" es la opción correcta. El número de semanas que se demora en finalizar el presupuesto del departamento le ayuda a medir el tiempo del ciclo del proceso de elaboración del presupuesto.

¿Qué aspecto del desempeño del proceso de negocios mediría mejor este índice? Proceso de edición de revistas: número de suscriptores de la revista que la renuevan.

Calidad

No es la mejor opción.  "Satisfacción del cliente" es la opción correcta. El número de renovaciones de suscripciones le dice cuán satisfechos están sus clientes con la revista. Un incremento en las renovaciones significa una mayor satisfacción.

Tiempo del ciclo

No es la mejor opción.  "Satisfacción del cliente" es la opción correcta. El número de renovaciones de suscripciones le dice cuán satisfechos están sus clientes con la revista. Un incremento en las renovaciones significa una mayor satisfacción.

Satisfacción del cliente

Opción correcta. El número de renovaciones de suscripciones le dice cuán satisfechos están sus clientes con la revista. Un incremento en las renovaciones significa una mayor satisfacción.

Costo

No es la mejor opción.  "Satisfacción del cliente" es la opción correcta. El número de renovaciones de suscripciones le dice cuán satisfechos están sus clientes con la revista. Un incremento en las renovaciones significa una mayor satisfacción.

¿Qué aspecto del desempeño del proceso de negocios mediría mejor este índice? Proceso de manufactura: número de fallas por máquina por mes

Calidad

Opción correcta. Menos fallas de las máquinas significan mayor calidad (medida por el número de errores o defectos) en un proceso de manufactura.

Tiempo del ciclo

No es la mejor opción.  "Calidad" es la opción correcta. Menos fallas de las máquinas significan mayor calidad (medida por el número de errores o defectos) en un proceso de manufactura.

Satisfacción del cliente

"Calidad" es la opción correcta. Menos fallas de las máquinas significan mayor calidad (medida por el número de errores o defectos) en un proceso de manufactura.

Costo

"Calidad" es la opción correcta. Menos fallas de las máquinas significan mayor calidad (medida por el número de errores o defectos) en un proceso de manufactura.

¿Qué aspecto del desempeño del proceso de negocios mediría mejor este índice? Proceso de creación de informes: legibilidad de un informe financiero

Calidad

Opción correcta. Cuando un informe financiero es más legible, gracias a que tiene menos errores, la calidad del proceso usado para elaborarlo es más alta.

Tiempo del ciclo

No es la mejor opción  "Calidad" es la opción correcta. Cuando un informe financiero es más legible, gracias a que tiene menos errores, la calidad del proceso usado para elaborarlo es más alta.

Satisfacción del cliente

No es la mejor opción  "Calidad" es la opción correcta. Cuando un informe financiero es más legible, gracias a que tiene menos errores,la calidad del proceso usado para elaborarlo es más alta.

Costo

No es la mejor opción  "Calidad" es la opción correcta. Cuando un informe financiero es más legible, gracias a que tiene menos errores, la calidad del proceso usado para elaborarlo es más alta.

¿Puede hacer coincidir un índice con el proceso que mide?

Salir de la actividad

Hágale seguimiento al desempeño del proceso

Quien ideó el proceso normalmente quiere "acompañar el proceso" para valorar su desempeño: conversar con las personas que trabajan en el proceso, observar las funciones individuales y verificar que estén conformes con los procedimientos.

Esta persona debería mantener un "panel de control"—o representación gráfica—mostrando  los índices que se usan para monitorear el desempeño del proceso, así como también la información real según los objetivos. Al mostrar públicamente este panel de control, puede asegurar que todos los que están trabajando en el proceso están conscientes de cómo se está desempeñando.

La siguiente tabla muestra cómo puede lucir el panel de control del proceso rediseñado de Joe para la solicitud de créditos.

Índice

Objetivo

Desempeño real

Comentario

Tiempo promedio para completar una solicitud de crédito.

24 horas desde la recepción de la solicitud completa.

36 horas en promedio.

El departamento de evaluación de riesgossigue rechazando los créditos por documentación incompleta.

Porcentaje de solicitudes completas recibidas.

80% de las solicitudes iniciales incluyen toda la documentación  que se necesita para procesar el crédito.

69% de las solicitudes iniciales incluyen toda la documentación que se necesita para procesar el crédito.

Los encargados de crédito no están enviando la lista de verificación de la documentación en todas las ocasiones.

Promedio de preguntas de los clientes por asuntos no resueltos

Cero: todas las preguntas de los clientes se responden al momento en que son recibidas.

150 asuntos de los clientes no resueltos.

El número está disminuyendo desde un promedio de 300 asuntos no resueltos por mes.

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Tome las acciones necesarias

Si el desempeño real del proceso es deficiente comparado con el desempeño establecido como meta, usted y su equipo BPI pueden considerar si es necesario tomar algúna acción para abordar estas deficiencias.

En algunos casos, tal vez decida no tomar ninguna acción.

Por ejemplo, Joe opta por no hacer nada diferente para abordar los 150 asuntos de los clientes no resueltos en este momento. Esto es porque el número ha ido disminuyendo desde 300 y espera que con el tiempo, llegue a cero a medida que el proceso sigue operando.

Con otras deficiencias de desempeño, tal vez decida que se requiere una acción.

Por ejemplo, el equipo de BPI de Joe determina hacer algunos cambios en la forma de trabajar de los encargados de crédito de modo queel porcentaje de solicitudes completas recibidas se acerque a la meta de 80%.

Cuando los miembros del equipo exploran ideas de acciones que puedan mejorar más el proceso, asegúrese de que le presenten sus ideas al líder del proceso en lugar de tratar de hacer los cambios ellos mismos. El líder del proceso está mejor capacitado para evaluar cambios particulares, ya que considerará el posible impacto en otros procesos y departamentos, además de seguir teniendo el "panorama completo" en mente.

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Revise sus índices y las metas cuando sea necesario.

A medida que pasa el tiempo, las nuevas circunstancias del negocio pueden sugerir la necesidad de revisar los índices de desempeño y los objetivos que usted ha establecido para su proceso rediseñado.

Por ejemplo, a medida que se intensifica la competencia en el sector de los servicios financieros, el equipo de BPI de Joe determina que una meta de "80% de las solicitudes iniciales incluyen toda la documentación que se necesita para procesar el crédito" no es suficientemente alta para mantener la ventaja competitiva de la empresa. El equipo decide elevar objetivota meta de desempeño a 95%.

Como seguramente ha llegado a concluir en este momento, el equipo de BPI es paciente y disciplinado. Pero los beneficios hacen que valga la pena el esfuerzo. Al afinar continuamente los procesos de negocio en su unidad de trabajo, usted genera nuevas eficiencias, mejora la productividad y reduce costos; todos lo cual beneficia a su grupo y a su empresa en general.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Lynn ha sido contratada recientemente para dirigir un equipo de ventas regional de 8 personas en Xtreme Gear— una empresa de artículos deportivos que le vende sus productos a minoristas en todo el país. Kayakista de rápidos, Lynn tiene un fuerte espíritu independiente. De hecho, una de las razones por las que aceptó el trabajo fue la cultura del equipo y el énfasis en la autonomía.

Los vendedores de Lynn disfrutan su trabajo. Pero, cuando el jefe de Lynn compara el desempeño de su equipo con el de otros equipos, emergen algunos hechos perturbadores. En otros equipos regionales de Xtreme Gear, cada vendedor atiende un promedio de 45 cuentas, mientras que el equipo de Lynn promedia sólo 35 cuentas por vendedor. Igualmente perturbador, otras regiones han estado creciendo su número total de cuentas en aproximadamente 10% cada mes. En contraste, el grupo de Lynn está creciendo apenas 5% por mes.

Lynn está muy consciente de que algo necesita cambiarse. Pero no está segura de cómo empezar a atacar el problema.

¿Cómo debería Lynn abordar el  desempeño poco entusiasta de su equipo?

Explore todas las opciones.

Concluye que sus vendedores no parecen estar trabajando con toda su capacidad. Debe desafiarlos a trabajar más duro para atraer nuevas cuentas (por ejemplo, realizando más reuniones de venta). Refuerzar el mensaje al remplazar a los vendedores que actualmente manejan menos cuentas.

No es la mejor opción. Si Lynn tomara estas medidas, estaría cometiendo uno de los errores más comunes: hacer responsables a las personas y no a los procesos de los problemas de desempeño. Cuando surgen problemas de desempeño en un equipo, muchos ejecutivos buscan a quien culpar. Pueden incluso remplazar a personas supuestamente culpables (una respuesta costosa y disruptiva). Pero, luego el mismo problema surge de nuevo. Esto es porque el origen de la mayoría de las dificultades organizacionales derivan de procesos problemáticos, no de individuos incompetentes. Para mejorar el desempeño de su equipo, Lynn necesitará tratar el problema del proceso que es la raíz del desempeño poco entusiasta. Simplemente por presionar a su gente para que trabaje más duro y reemplazar a quienes parecen ser incompetentes no generará una mejora a largo plazo.

Decidir que sus vendedores pueden beneficiarse al adoptar un software  de gestión de ventas de punta que ha recibido críticas muy favorables. Argumentar bien la adopción de la nueva tecnología, lo cual ayudaría a sus vendedores a rastrear pistas, contactos de clientes y otra información detallada, más fácilmente de lo que lo hacen ahora.

No es la mejor opción. Si Lynn tomara este curso de acción, estaría cometiendo error común: creer que la adopción de una nueva tecnología elevará el desempeño. Muchos ejecutivos culpan de los problemas de desempeño a la tecnología y no a los procesos. Cuando las dificultades de desempeño surgen en un equipo, el ejecutivo se puede sentir forzado a invertir en nueva tecnología nueva para tratar de superar el problema (una respuesta costosa y potencialmente disruptiva). Pero poco después surge el mismo problema de nuevo. Esto es porque el origen de la mayoría de las dificultades organizacionales son procesos problemáticos,  no tecnología inadecuada. Para mejorar el desempeño de su equipo, Lynn necesitará tratar el problema del proceso que es la raíz del desempeño poco entusiasta. El mero hecho de adoptar la última tecnología en gestión de ventas, probablemente no generará una mejora a largo plazo.

Determina que hay algo diferente en la manera  en que sus vendedores gestionan sus cuentas, comparado con los enfoques usados por otros equipos regionales. Resuelve entrevistar a sus vendedores para averiguar exactamente cómo llevan a cabo sus responsabilidades de trabajo.

Opción correcta. Lynn ha tomado una sabia decisión. En vez de culpar por los problemas de desempeño a personas supuestamente incompetentes o a tecnología inadecuada, se ha decidido por tratar el problema del proceso que es la raíz del desempeño poco entusiasta de su equipo. Cuando surgen problemas de desempeño en un equipo, muchos ejecutivos buscan individuos o tecnologías a quiens culpar. Remplazan a las personas supuestamente incompetentes o invierten en nueva tecnología para tratar de superar el problema (siendo ambas respuestas costosas y disruptivas). Pero luego ven aparecer el mismo problema nuevamente. Esto es porque la mayoría de las dificultades organizacionales derivan de procesos problemáticos, no de  personas incompetentes o tecnología inadecuada. Al tratar el problema del proceso inmediato, Lynn tiene más probabilidades de generar mejoras a largo plazo en el desempeño de su grupo.

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Parte 2

Parte 2

Lynn entrevista a varios de sus vendedores para ver cómo cumplen con las responsabilidades de su trabajo. A partir de estas entrevistas,, se percata que cada vendedor gestiona su propio calendario, programando la mayor cantidad de visitas a clientes posibles durante la jornada laboral. Entre las visitas, tratan de llamar por teléfono y enviar e-mails a otros clientes actuales o potenciales para agendar futuras visitas de venta.

Lynn usa lo que ha aprendido para crear un diagrama de flujo "tal como está"  delineando el proceso que usan sus vendedores para programasr sus reuniones de venta. El mapa muestra un problema importante en el cual enfocarse: Mientras más visitas hace el vendedor durante el día, dedica menos tiempo a contactar clientes actuales o potenciales para programar visitas futuras. Menos tiempo invertido en programar nuevas reuniones de venta implica que se están agendando menos visitas. Y menos visitas significan menos cuentas nuevas y crecimiento más lento en cuentas nuevas. Lynn se da cuenta que el proceso para programar reuniones de venta necesita ser rediseñado si su equipo espera mejorar su desempeño. Pero no está segura de cómo proceder.

¿Cómo debería proceder Lynn  con el rediseño del proceso?

Explore todas las opciones.

Mostrar el diagrama de flujo del proceso "tal como está" a varios miembros de su equipo, su jefe y colegas ejecutivos. Pedirles que contribuyan con ideas sobre qué partes del proceso actual de programación de reuniones de venta debería ser cambiado para mejorar el desempeño.

No es la mejor opción. Al conversar con las personas sobre rediseñar el proceso problemático, Lynn no debería mostrarles el diagrama de flujo "tal como está": hacer eso podría provocar que ella y los demás quienes vean el mapa se sientan influenciados por el stau quo. Para evitar este escenario, Lynn debería dejar de lado el mapa "tal como está" e incentivar, en su lugar, a que todos visualicen un mejor proceso. Puede ayudar a generar una amplia variedad de ideas en sesiones de brainstorming al pedir a las personas que exploren cuestiones como: "¿Cómo nos gustaría que funcionara este proceso en un mundo ideal?", "¿Cómo podemos alcanzar más de nuestras metas?" y         "¿Qué podríamos hacer para exceder las expectativas de desempeño?"

Revisar el asunto con varios de vendedores sus más antiguos.

Incentivarlos a describir cómo les gustaría que fuera el proceso de programación de reuniones de venta en un mundo ideal. Luego, pedirles que mediante el  brainstorming busquen formas para hacer realidad el proceso visualizado.

Opción correcta. Al imaginar cómo les gustaría que funcionara el proceso de programación de reuniones de venta en un mundo ideal, Lynn y sus vendedores tienen una oportunidad para generar, mediante el brainstorming, ideas creativas ya sea para rediseñar el proceso o remplazarlo con uno completamente nuevo. Visualizar un mejor proceso les ayuda a empezar con una mentalidadabierta, reduciendo el riesgo de estar demasiado influenciados por el statu quo.

Busque las soluciones más obvias y más sencillas de implementar para hacer más efectivo el proceso de programar las citas de venta. Por ejemplo, pida a los vendedores que aparten un tiempo al final o al inicio del día, después de visitar a sus clientes,  para contactar a clientes que quieran visitar.

No es la mejor opción. Lynn no debería decidir unilateralmente cómo rediseñar el proceso de programación de reuniones de venta porque puede dejar de lado ideas valiosas de las personas que trabajan regularmente en el proceso, o de otras personas interesadas. Para obtener un rango más amplio de ideas útiles, necesita hacer brainstorming de posibles soluciones con otras personas; por ejemplo, sus vendedores, su supervisor o cualquier otra persona que pueda tenr ideas útiles. Un paso útil es que Lynn y los demás imaginen cómo les gustaría que fuera el proceso de programación de reuniones de venta en un mundo ideal. Al visualizar el mejor proceso posible, pueden generar, mediante el brainstorming, formas de ahcer que esa visión sea algo real.

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Parte 3

Parte 3

Lynn programa una reunión con varios de los vendedores más antiguos de su equipo. Ella los motiva a describir cómo les gustaría que fuera el proceso ideal de programación de reuniones de venta.

Un vendedor dice: "En un mundo perfecto, tendríamos suficiente tiempo para visitar clientes y programar reuniones adicionales—sin tener que trabajar tiempo extra todos los días". Otro agrega: "Sería muy bueno que pudiéramos llamar a los clientes o enviarles un e-mail en el horario que más de ajusta a sus agendas".

Después de haber considerado estas y otras ideas adicionales planteadas en la reunión, Lynn y los vendedores tomaron una decisión: La mejor manera de hacer realidad el proceso ideal visualizado es centralizar la programación de todas la reuniones de venta para el equipo.

Lynn estuvo de acuerdo en contratar a un coordinador de la fuerza de ventas. El nuevo empleado contactará a los clientes actuales y potenciales por teléfono o e-mail en representación de cada vendedor, programando las visitas y actualizando las agendas de los vendedores. Lynn está satisfecha con esta solución. Sin embargo, sabe que el implementar el proceso puede ser desafiante. Se pregunta cuál es la mejor forma de proceder.

¿Cuál es la primera acción que Lynn debería tomar antes de implementar el nuevo proceso?

Explore todas las opciones.

Enviar inmediatamente  un e-mail a todos sus vendedores para anunciar el cambio. En el e-mail, explicar claramente los detalles de cómo funcionará el nuevo proceso.

No es la mejor opción. Imponer el nuevo proceso a su equipo, es como dinamitarlo, ya que su equipo tiene una fuerte cultura de auto dirección y autonomía. Muchos de los vendedores pudieran resistirse al cambio si no se sienten cómodos al delegar el control de sus agendas a un coordinador de la fuerza de ventas. Su resistencia puede hacer difícil—si no imposible—para Lynn, implementar el proceso rediseñado.

Presentar el plan de rediseño a los vendedores, explicarles por qué va a ser bueno para ellos, e invitarlos a comentarlo.

Opción correcta. Al presentar el rediseño a los otros vendedores, explicándoles cómo los beneficiará e invitándolos a comentarlo, Lynn puede obtener ideas adicionales de los vendedores sobre cómo hacer que el proceso sea aun mejor. Además, esto aumenta las posibilidades de que los vendedores adopten el nuevo proceso. Cuando las personas han aportado ideas a un nuevo proceso, es más probable que se comprometan con él. Y cuando saben "lo que tiene para ellos" (por ejemplo: "Cada uno de nosotros podrá manejar más cuentas y obtener mayores comisiones), su compromiso con el nuevo proceso será incluso más fuerte.

Haga una prueba piloto del nuevo proceso pidiéndole al actual jefe del departamento que cubra el rol del coordinador de la fuerza de ventas por dos semanas y programe las reuniones de ventas para los vendedores.

No es la mejor opción. Aunque Lynn tal vez quiera, en última instancia, hacer una prueba piloto del nuevo proceso, debe presentar primero el plan de rediseño al resto de los vendedores, explicarles por qué será bueno para ellos, e invitarlos a hacer comentarios. Este paso puede generar valiosas ideas adicionales para mejorar aun más el proceso. Una vez  que el proceso ha sido refinado, Lynn puede decidir hacer una prueba piloto del nuevo proceso. A través de la prueba piloto, Lynn y sus empleados serían capaces de identificar problemas potenciales y hacer los cambios antes que Lynn invierta en los recursos (como la nueva contratación) que se necesitan para implementar el rediseño final.

Si Lynn necesita aprobación de su supervisor para una nueva contratación, una prueba piloto puede ayudarle a demostrar la necesidad del nuevo cargo. Una prueba piloto también puede ayudar a obtener el apoyo de los vendedores al proceso. Cuando vean cuánto más eficaces pueden ser cuando las reuniones de ventas son centralizadas, estarán más dispuestos a apoyar el nuevo proceso.

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Conclusión

Conclusión

Lynn presenta el plan del rediseño al resto de sus vendedores, les explica cómo los beneficiará y los invita a hacer comentarios. Ellos presentan varias ideas que ella incorporó en el rediseño del proceso. Después hace una prueba piloto al pedirle al jefe del departamento que haga el papel del coordinador de la fuerza de ventas por varias semanas. La prueba piloto genera ideas adicionales para perfeccionar aun más el proceso.

Seis meses después, con el nuevo coordinador de la fuerza de ventas en su puesto, el equipo de Lynn ha comenzado a ver resultados medibles del proceso rediseñado. El número promedio de cuentas gestionadas por cada vendedor ha aumentado de 35 a 41,y los vendedores están abriendo más cuentas nuevas por mes comparado con el año anterior.

Todavía hay pequeños inconvenientes en el proceso rediseñado. Por ejemplo, el coordinador de la fuerza de ventas, ocasionalmente olvida actualizar la agenda del vendedor después de programar una visita a un cliente. Pero el equipo de Lynn, comprometido con un proceso de mejora continuo, ya ha comenzado a explorar cambios adicionales al proceso para corregir el problema.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Un proceso de negocio tiene tres componentes. Dos de ellos son materiales y actividades. ¿Cómo se llama el tercer componente?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

Productos

No es la mejor opción. A pesar de que algunos proceso de negocio  terminan dan como resultado la creación de productos, éste no es el término correcto para el tercer componente del proceso de negocio. El término correcto es "producciones". Los materiales inician un proceso y las actividades transforman estos materiales en producciones. Por ejemplo, las materiales para el proceso de la construcción de una casa incluirían madera, cemento y otros. Las actividades incluirían cavar los cimientos y levantar las paredes. Y la producción sería la casa terminada.

Producciones

Opción correcta. Los materiales inician un proceso y las actividades transforman estos materiales en producciones. Por ejemplo, las materiales para el proceso de la construcción de una casa incluirían madera, cemento y otros. Las actividades incluirían cavar los cimientos y levantar las paredes. Y la producción sería la casa terminada.

Estructuras

No es la mejor opción. Las estructuras son listas de verificación y otros documentos que facilitan un proceso de negocios existente, no el nombre del tercer componente del proceso de negocio. El término correcto es "producciones". Los materiales inician un proceso y las actividades transforman estos materiales en producciones. Por ejemplo, las materiales para el proceso de la construcción de una casa incluirían madera, cemento y otros. Las actividades incluirían cavar los cimientos y levantar las paredes. Y la producción sería la casa terminada.

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Pregunta 2

Un proceso de negocio puede ser visto como una serie de eventos que reúnen tres elementos en formas que crean resultados valiosos. Dos de esos elementos son personas y tecnología. ¿Cuál es el tercer elemento?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

Información

Opción correcta. Las personas, la tecnología y la información interactúan en los procesos de negocio. Por ejemplo, las personas llevan a cabo las actividades en un proceso que transforma los materiales en producciones. La tecnología puede facilitar las actividades del proceso, como cuando una persona envía un e-mail a un cliente o recupera información de un cliente desde una base de datos. Y la información puede ser un material del proceso (como el número de artículos en un almacén) o una producción (por ejemplo, el informe de un consultor). La información está alrededor de las personas que trabajan en un proceso; almacenada en una base de datos, proporcionada por un cliente, o retenida en la mente de una persona.

Equipamiento

No es la mejor opción. El equipamiento de la empresa (como programas computacionales y fotocopiadoras) es lo mismo que tecnología, así que no es el tercer elemento. El tercer elemento es la información. Las personas, la tecnología y la información interactúan en los procesos de negocio. Por ejemplo, las personas llevan a cabo las actividades del proceso que transforma los materiales en producciones. La tecnología puede facilitar las actividades del proceso, como cuando una persona envía un e-mail a un cliente o le saca fotocopia al pedido de un cliente. Y la información puede ser un material del proceso (como el número de artículos en un almacén) o una producción del proceso (por ejemplo, el informe de un consultor). La información está alrededor de las personas que trabajan en un proceso; almacenada en una base de datos, proporcionada por un cliente, o retenida en la mente de una persona.

Financiamiento

No es la mejor opción. Aun cuando el financiamiento puede influir en algunos procesos de negocio, no es el tercer elemento adicional que interactúa con las personas y la tecnología para crear resultados valiosos. El tercer elemento es la información. Las personas, la tecnología y la información interactúan en los procesos de negocio. Por ejemplo, las personas llevan a cabo las actividades en un proceso que transforma los materiales en producciones. La tecnología puede facilitar las actividades del proceso, como cuando una persona envía un e-mail a un cliente o le saca fotocopias al pedido de un cliente. Y la información puede ser material de un proceso (como el número de artículos en un almacén) o una producción (por ejemplo, el informe de un consultor). La información está alrededor de las personas que trabajan en un proceso; almacenada en una base de datos, proporcionada por un cliente, o retenida en la mente de una persona.

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Pregunta 3

¿Cuál de los siguientes no es algo que probablemente provocaría una iniciativa de mejora de proceso de negocio?

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Desempeño problemático en un equipo

No es la mejor opción. El desempeño problemático en un equipo, es de hecho algo que probablemente provocaría una iniciativa de mejora del proceso de negocio. La respuesta correcta es "La contratación de un nuevo ejecutivo en un departamento" porque si bien un ejecutivo recién contratado puede querer mejorar uno o más procesos en su departamento, no es algo que normalmente provoque un esfuerzo de mejora de proceso de negocios. Detonantes más probables son las ineficiencias o disminuciones en el desempeño de un equipo, departamento u organización, así como cambios importantes en el panorama de la empresa (como cambios significativos en las preferencias de los clientes, el surgimiento de nuevos competidores y la llegada de nueva tecnología).

Un cambio significativo en las preferencias de los consumidores

No es la mejor opción. Un cambio significativo en las preferencias de los consumidores es de hecho algo que probablemente provocaría una iniciativa  de mejora del proceso de negocios. La respuesta correcta es "La contratación de un nuevo ejecutivo en un departamento" Detonantes más probables son las ineficiencias o disminuciones en el desempeño de un equipo, departamento u organización, así como cambios importantes en el panorama de la empresa (como cambios significativos en las preferencias de los clientes, el surgimiento de nuevos competidores y la llegada de nueva tecnología).

La contratación de un nuevo ejecutivo en un departamento

Opción correcta. Si bien un ejecutivo recién contratado puede querer mejorar uno o más procesos en su departamento, no es algo que normalmente provoque una iniciativa  de mejora de proceso de negocios. Detonantes más probables son las ineficiencias o disminuciones en el desempeño de un equipo, departamento u organización, así como cambios importantes en el panorama de la empresa (como cambios significativos en las preferencias de los clientes, el surgimiento de nuevos competidores y la llegada de nueva tecnología).

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Pregunta 4

¿Cuál es la tercera fase de una iniciativa de mejora de proceso de negocios (BPI)?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

Rediseño del proceso existente

Opción correcta. Una iniciativa de BPI consta de seis fases:

(1) planificar (seleccionar un proceso existente que se quiera mejorar), (2) analizar (examinar el proceso seleccionado)

(3) rediseñar (determinar qué cambios se quieren hacer en el proceso objetivo).

(4) adquirir recursos (obtener el personal, equipamiento y otros recursos que se necesiten para hacer los cambios en el proceso  que se han definido en el rediseño).

(5) implementar (llevar a cabo los cambios en el proceso).

(6) mejorar continuamente (evaluar constantemente la meta de eficacia del proceso y hacer cambios cuando sea necesario).

Analizar el proceso actual

No es la mejor opción. Ésta es la segunda fase de una iniciativa de BPI, no la tercera. La tercera fase es "rediseño". Una iniciativa de BPI consta de seis fases:

(1) planificar (seleccionar un proceso existente que se quiera mejorar), (2) analizar (examinar el proceso seleccionado)

(3) rediseñar (determinar qué cambios se quieren hacer en el proceso objetivo).

(4) adquirir recursos (obtener el personal, equipamiento y otros recursos que se necesiten para hacer los cambios en el proceso  que se han definido en el rediseño).

(5) implementar (llevar a cabo los cambios en el proceso).

(6) mejorar continuamente (evaluar constantemente la meta de eficacia del proceso y hacer cambios cuando sea necesario).

Adquirir los recursos necesarios para implementar el nuevo proceso

No es la mejor opción. Ésta es la cuarta fase de una iniciativa de BPI, no la tercera. Una inicitiva de BPI consta de seis fases:

(1) planificar (seleccionar un proceso existente que se quiera mejorar), (2) analizar (examinar el proceso seleccionado)

(3) rediseñar (determinar qué cambios se quieren hacer en el proceso objetivo).

(4) adquirir recursos (obtener el personal, equipamiento y otros recursos que se necesiten para hacer los cambios en el proceso  que se han definido en el rediseño).

(5) implementar (llevar a cabo los cambios en el proceso).

(6) mejorar continuamente (evaluar constantemente la meta de eficacia del proceso y hacer cambios cuando sea necesario).

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Pregunta 5

María está armando un equipo para llevar a cabo un proyecto importante de mejora de proceso de negocios. Ha seleccionado un gerente de proyecto y a un líder de proyecto, así como algunas personas que trabajan directamente en el proceso que va a ser mejorado. También  ha identificado a un facilitador y a un experto en tecnología para integrar el equipo. ¿A quién ha dejado fuera?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

Una persona que será responsable de asegurar que el proyecto logre sus metas

No es la mejor opción. María ya ha escogido al individuo que tendrá la responsabilidad de asegurar que el proyecto logre sus metas: e el gerente de proyecto. La respuesta correcta es "Varios individuos que estimularán debates productivos sobre ideas de cómo rediseñar el proceso". Adicionalmente a los miembros del equipo que María ya ha elegido, ella debió seleccionar a uno o más escépticos; personas que desafiarán el proceso de diseño y por ende, promover un debate productivo de ideas.

Alguien que le haga seguimiento al desempeño del proceso mejorado

No es la mejor opción. María ya ha escogido al individuo que tendrá la responsabilidad de asegurar que el proyecto logre sus metas: el gerente de proyecto. La respuesta correcta es "Varios individuos que estimularán debates productivos sobre ideas de cómo rediseñar el proceso". Adicionalmente a los miembros del equipo que María ya ha elegido, ella debió seleccionar a uno o más escépticos; personas que desafiarán el proceso de diseño y por ende, promover un debate productivo de ideas.

Varios individuos que estimularán debates productivos sobre ideas de cómo rediseñar el proceso

Opción correcta. Adicionalmente a los miembros del equipo que María ya ha elegido, ella debió seleccionar a uno o más escépticos; personas que desafiarán el proceso de diseño y por ende, promover un debate productivo de ideas.

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Pregunta 6

Usted ha creado un diagrama de flujo "tal como es" del proceso que quiere mejorar. El gráfico muestra todos los pasos en el proceso, además de los cargos de las personas que los llevarán a cabo. ¿Qué tipo de diagrama de flujo ha creado?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

Macro

No es la mejor opción. Un diagrama de flujo "tal como es" macro normalmente muestra sólo los pocos elementos cruciales de un proceso, no todos los pasos ni los cargos de las personas que los llevarán a cabo. La respuesta correcta es "Actividad funcional". Un diagrama de flujo de actividad funcional "tal como es" muestra los pasos más detallados en un proceso. También muestra los cargos de las personas que trabajan en el proceso y las actividades que realiza cada individuo. Un diagrama de flujo de actividad funcional le permite examinar cada componente del proceso e identificar los puntos donde los procesos experimentan demoras u otros problemas.

Actividad funcional

Opción correcta. Un diagrama de flujo de actividad funcional "tal como es" muestra los pasos más detallados en un proceso. También muestra los cargos de las personas que trabajan en el proceso y las actividades que realiza cada individuo. Un diagrama de flujo de actividad funcional le permite examinar cada componente del proceso e identificar los puntos donde los procesos experimentan demoras u otros problemas.

Rombo

No es la mejor opción. Un rombo no es un tipo de diagrama de flujo; es un símbolo en un diagrama de flujo de proceso que representa una revisión o decisión que debe hacer una persona o tecnología debe realizar o tomar. La respuesta correcta en "Actividad funcional". Un diagrama de flujo de actividad funcional "tal como es" muestra los pasos más detallados en un proceso. También muestra los cargos de las personas que trabajan en el proceso y las actividades que realiza cada individuo. Un diagrama de flujo de actividad funcional le permite examinar cada componente del proceso e identificar los puntos donde los procesos experimentan demoras u otros problemas.

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Pregunta 7

Tom y su equipo de BPI están haciendo brainstorming para mejorar un proceso. Han explorado dos preguntas: "¿Cómo podemos cortar los costos asociados a este proceso?" y "¿Existen cambios que podamos introducir para reducir el tiempo del ciclo?" ¿Qué otra pregunta deberían plantearse a sí mismos de todas maneras para visualizar un mejor proceso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

"¿Cómo podemos mejorar el proceso para facilitarles a nuestros clientes el hacer negocios con nosotros?"

Opción correcta. Además de hacerse preguntas sobre costos y tiempo de ciclo, preguntarse sobre cómo pueden hacer más felices a sus clientes al cambiar el proceso, puede ayudarle a usted y a su equipo de BPI a generar ideas valiosas para rediseñar el proceso. Para explorar esta pregunta, incentive a los miembros de su equipo de BPI a visualizar un mejor proceso desde la perspectiva de su cliente; preguntando qué querrían los clientes del proceso en términos de exactitud, conveniencia y otras formas de valor.

"¿Requieren muchos cambios organizacionales los cambios potenciales que estamos explorando?"

No es la mejor opción. Aunque, en última instancia,usted considerará las implicancias organizacionales de los cambos del proceso que quisiera hacer, usted no quiere hacer esto mientras está tratando de visualizar un mejor proceso. Esto, porque considerar las implicancias organizacionales podría impedir el brainstorming.  En vez de eso, pregunte cómo puede mejorar el proceso para hacer que sea más fácil para sus clientes hacer negocios con ellos. Pensar en formas de hacer que los clientes están más felices al cambiar el proceso, puede ayudarle a usted y a su equipo de BPI a generar ideas valiosas para rediseñar el proceso. Para explorar esta pregunta, incentive a los miembros de su equipo de BPI a visualizar un mejor proceso desde la perspectiva de su cliente; preguntando qué querrían los clientes del proceso en términos de exactitud, conveniencia y otras formas de valor.

"¿Qué personas llevan a cabo cuáles pasos en el proceso actual?"

No es la mejor opción. Tom y su equipo de BPI ya deberían haber determinado qué personas llevan a cabo  cuáles pasos en el proceso, mientras estaban analizando el proceso actual y creando el diagrama de flujo "tal como está". Para visualizar un mejor proceso, ahora deberían aumentar sus preguntas sobre costos y tiempo de ciclo al preguntar cómo pueden mejorar el proceso para hacer que sea más fácil para sus clientes hacer negocios con ellos. Pensar en formas de hacer que los clientes estén más felices al cambiar el proceso, puede ayudarle a usted y a su equipo de BPI a generar ideas valiosas para rediseñar el proceso. Para explorar esta pregunta, Tom podría incentivar a los miembros de su equipo de BPI a visualizar un mejor proceso desde la perspectiva de su cliente; preguntando qué querrían los clientes del proceso en términos de exactitud, conveniencia y otras formas de valor.

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Pregunta 8

Como director de operaciones, está trabajando en una inicitiva de BPI que tiene un amplio alcance. Además de los departamentos de recursos humanos y de tecnologías de la información, ¿con qué otra función adicional probablemente necesitará colaborar para obtener los recursos que requiere para implementar su nuevo proceso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

Finanzas

Opción correcta. Con los procesos de amplio alcance, probablemente necesite trabajar de cerca con RRHH, TI y los grupos de finanzas para obtener los recursos que se necesitan para  implementar el nuevo proceso. Por ejemplo, tal vez necesitará al grupo de RRHH para diseñar un programa para capacitar a las personas en el nuevo proceso. Tal vez quiera que el grupo de TI le ayude a instalar cualquier nueva tecnología requerida por el proceso rediseñado. Y tal vez deba  argumentos convincentes para su nuevo proceso al departamento de finanzas a fin de recibir el financiamiento para la implementación del proceso.

Marketing

No es la mejor opción. Aunque algunos cambios de proceso pueden requerirle que colabore con el grupo de marketing, una iniciativa de BPI de amplio alcance normalmente requiere que usted colabore con el grupo de finanzas además de RRHH y TI. Por ejemplo, tal vez deba presentar argumentos convincentes para su nuevo proceso al departamento de finanzas a fin de recibir el financiamiento para la implementación del proceso. Quizás también necesitará al grupo de RRHH para diseñar un programa para capacitar a las personas en el nuevo proceso. Y tal vez quiera que el grupo de TI le ayude a instalar cualquier nueva tecnología requerida por el proceso rediseñado.

Ventas

No es la mejor opción. Aunque algunos cambios de proceso pueden requerirle que colabore con el equipo de ventas, una iniciativa de BPI de amplio alcance normalmente requiere que usted colabore con el grupo de finanzas además de los de RRHH y TI. Por ejemplo, tal vez deba presentar argumentos convincentes para su nuevo proceso al departamento de finanzas a fin de recibir el financiamiento para la implementación del proceso. Quizás también necesitará al grupo de RRHH para diseñar un programa para capacitar a las personas en el nuevo proceso. Y tal vez quiera que el grupo de TI le ayude a instalar cualquier nueva tecnología requerida por el proceso rediseñado.

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Pregunta 9

Usted ha decidido rediseñar un proceso en formas que espera pueden provocar resistencia de algunos empleados. ¿Cuál de los siguientes no le ayudaría a superar esa resistencia?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

Señale cómo el nuevo proceso resolverá los problemas creados por el proceso anterior.

No es la mejor opción. Señalar cómo el nuevo proceso resolverá los problemas creados por el proceso anterior de hecho le ayudaría a superar la resistencia de los empleados al rediseño. La respuesta correcta es "Explique claramente cómo las personas estaban operando de manera incorrecta el proceso anterior". Esta acción no le ayudaría a superar la resistencia al nuevo proceso. Al explicar cómo las personas estaban operando de manera incorrecta en el proceso anterior, usted probablemente  intensificaría, no disminuiría, su resistencia porque podría encender la actitud defensiva entre los empleados.

Explique claramente cómo las personas estaban operando de manera incorrecta en el proceso anterior.

Opción correcta. Al explicar cómo las personas estaban operando de manera incorrecta en el proceso anterior, usted probablemente  intensificaría, no disminuiría, su resistencia, porque podría encender la actitud defensiva entre los empleados. Para superar la resistencia, es mejor señalar cómo el nuevo proceso resolverá los problemas creados por el proceso anterior y mostrar a los empleados cómo se beneficiarán al adoptar el nuevo proceso.

Mostrar a los empleados cómo se beneficiarán al adoptar el nuevo proceso.

No es la mejor opción. Mostrar a los empleados cómo se beneficiarán al adoptar el nuevo proceso de hecho le ayudaría a superar la resistencia de los empleados al rediseño. La respuesta correcta es "Explique claramente cómo las personas estaban operando de manera incorrecta en el proceso anterior." Esta acción no le ayudaría a superar la resistencia al nuevo proceso. Al explicar cómo las personas estaban operando de manera incorrecta en el proceso anterior, usted probablemente intensificaría, no dismiminuiría su resistencia, porque podría encender la actitud defensiva entre los empleados.

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Pregunta 10

En una etapa de la iniciativa de mejora de proceso de negocios, el líder del proceso crea un "panel de control". ¿Cuál es el propósito del panel de control?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: la primera selección se usará para calcular su puntuación.

Ayudar al equipo de BPI a decidir cuál de los diversos procesos de negocio se beneficiaría más con las mejoras.

No es la mejor opción. Ayudar a un equipo de BPI a decidir cuál de los procesos se beneficiaría más con las mejoras es el propósito de una matriz de selección, no de un panel de control. La respuesta correcta es "Mostrar información sobre cuán bien un proceso rediseñado está generando los resultados deseados".

Un panel de control de proceso contiene información como los índices de desempeño establecidos para el proceso rediseñado, el desempeño objetivo para cada índice y el desempeño real del proceso en cada índice. El líder del proceso y otros usan esta información para determinar si se necesitarán cambios adicionales para mejorar aun más el proceso. Por ejemplo, suponga que el equipo de BPI tiene una meta establecida de "todas las preguntas de los clientes respondidas con una sola llamada telefónica", pero el panel de control del proceso muestra que, en promedio, se requieren cinco llamadas telefónicas para resolver las preguntas de los clientes. En este caso, tal vez el equipo quiera rediseñar más el proceso a fin de acercarse más a la meta de desempeño.

Hacerle seguimiento a cuán bien un proceso rediseñado está generando los resultados deseados

Opción correcta. El propósito de un panel de control de proceso es mostrar información sobre cuán bien un proceso rediseñado está generando los resultados deseados. Un panel de control de proceso contiene información como los índices de desempeño establecidos para el proceso rediseñado, el desempeño objetivo de cada índice y el desempeño real del proceso en cada índice. El líder del proceso y otros usan esta información para determinar si se necesitarán cambios adicionales para mejorar aun más el proceso. Por ejemplo, suponga que el equipo de BPI tiene una meta establecida de "todas las preguntas de los clientes respondidas con una sola llamada telefónica", pero el panel de control del proceso muestra que, en promedio, se requieren cinco llamadas telefónicas para resolver las preguntas de los clientes. En este caso, tal vez el equipo quiera rediseñar más el proceso a fin de acercarse más a la meta de desempeño.

Indicar la dirección en la que fluirá el trabajo en un proceso rediseñado

No es la mejor opción. Indicar la dirección en la que el trabajo fluirá en un proceso rediseñado es el propósito de una flecha en un diagrama de flujo de proceso de actividad funcional, no el propósito de un panel de control. El propósito de un panel de control es mostrar información sobre cuán bien un proceso rediseñado está  generando los resultados deseados. Un panel de control de proceso contiene información cómo los índices de desempeño establecidos para el proceso rediseñado, el desempeño objetivo para cada índice y el desempeño real del proceso en cada índice.

El líder del proceso y otros usan esta información para determinar si se necesitarán cambios adicionales para mejorar aun más el proceso. Por ejemplo, suponga que el equipo de BPI tiene una meta establecida de "todas las preguntas de los clientes respondidas con una sola llamada telefónica", pero el panel de control del proceso muestra que, en promedio, se requieren cinco llamadas telefónicas para resolver las preguntas de los clientes. En este caso, tal vez el equipo quiera rediseñar más el proceso a fin de acercarse más a la meta de desempeño.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para mejorar un proceso

Planifique su iniciativa de mejora de proceso.

Seleccione el proceso que quiere mejorar, defina el alcance de su proyecto de mejora de proceso de negocio (BPI) y clarifique sus metas. Además, programe el trabajo, arme su equipo de BPI y súbalos a todos a bordo estableciendo reglas básicas de cómo trabajarán juntos.

Analice el proceso que quiere mejorar.

Haga un mapa del proceso actual en un diagrama de flujo "tal como está", examine el diagrama de flujo para identificar partes del proceso que son problemáticas y pida las opiniones de todas las personas interesadas sobre dónde podría mejorarse el proceso. Averigüe también cómo otras organizaciones llevan a cabo el proceso y así tener ideas adicionales de los problemas que tendrá que sortear en su propio proceso.

Rediseñe el proceso.

Visualice cómo le gustaría que funcionara el proceso en un mundo ideal. Pruebe sus ideas a través de juegos de roles, prácticas o simulación computarizada. Considere las implicancias de su propuesta de rediseño (en las estructuras organizacionales, empleados, clientes y sistemas de información). Reúna feedback de los interesados sobre su propuesta de rediseño y perfecciones más el proceso.

Adquiera los recursos que necesita para implementar el proceso rediseñado.

Identifique los recursos que necesitará para poner en acción su proceso, incluyendo personal, fondos, nuevo espacio, capacitación y nuevo equipamiento. Obtenga estos recursos a través de los medios a su alcance (ya sea por los procedimientos de compras formales o a través de la colaboración informal de sus colegas ejecutivos).

Implemente el rediseño del proceso.

Familiarícese con los obstáculos comunes de la implementación, como la resistencia de los empleados y la falta de un líder que encabece la iniciativa de mejora de procesos. Seleccione y aplique una estrategia de lanzamiento, como la realización de pruebas piloto del proceso rediseñado o hacerlo por fases.

Mejore continuamente el proceso.

Establezca un líder de proceso—usted o alguien más—que definirá los índices y objetivos para evaluar el desempeño del nuevo proceso. Según cuán bien el proceso alcance las metas, haga mejoras continuas e incrementales en el proceso, aplicando los cinco pasos anteriores.

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Pasos para crear un diagrama de flujo de una actividad funcional

Defina las fronteras del proceso.

Con su equipo de mejora de procesos, identifique las actividades o decisiones que marcan el principio y el final del proceso.

Documente los cargos de las personas involucradas en el proceso.

En el lado izquierdo de una hoja de papel, haga una lista con los cargos de las personas que trabajan en el proceso.

Cree "carriles de nado."

Separe los cargos con líneas horizontales o verticales. Éstas serán los "carriles de nado" que le permitirán seguir el trabajo de los individuos, ver dónde se producen las transferencias e identificar los desequilibrios de trabajo entre los participantes del proceso.

Añada detalles del proceso.

Para cada cargo en su gráfico, inserte una caja que represente lo que esa persona hace en el proceso. Dentro de la caja, use combinaciones de sujeto y verbo para describir lo que esa persona hace.

Por ejemplo: "Recibir la solicitud" o "Crear el archivo". Inserte rombos que representen decisiones que las personas deben tomar mientras llevan a cabo el proceso. Dentro de los rombos, use preguntas para representar las decisiones. Por ejemplo: "¿Está completo el archivo?" o "¿Cerró bien la sesión?"

Muestre la secuencia de actividades.

Numere cada caja y rombo en su diagrama de flujo para indicar la secuencia en la que las actividades se realizan durante el proceso. Asegúrese que cada caja y cada rombo tenga un número único.

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Pasos para visualizar un mejor proceso

Escriba histirias que describan el proceso ideal.

Haga que cada miembro de su equipo de mejora de proceso escriba una historia sobre cómo cambiaría el proceso problemático para satisfacer a los clientes, ahorrar tiempo o reducir costos.

Los miembros del equipo pueden escribir historias desde la perspectiva del cliente, de alguien que trabaja en el proceso o de alguien que está observando el proceso desde afuera. También pueden recurrir a ideas sobre procesos de benchmarking y mejores prácticas.

Lea las historias en voz alta.

Haga que cada persona lea su historia a los demás. A medida que los miembros del equipo escuchen las historias, haga que anoten las ideas para el rediseño del proceso que más les atraigan.

Documente las ideas.

Después que se hayan leído todas las historias, haga dos listas: las ideas de rediseño de proceso que más les gustó al equipo y las ideas que necesitan más discusión.

Comente las ideas.

Comente las ideas hasta que el equipo llegue a un consenso respecto de un rediseño. Si no puede llegar a un consenso después que se hayan escuchado todas las ideas y posturas, acepte que tendrá una serie de variaciones en el rediseño en esta etapa.

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Consejos

Consejos para desarrollar una mentalidad de proceso en su equipo

Ayude a sus empleados a entender que el trabajo en equipo se compone de tareas que dan como resultado una producción. La forma en que esas tareas se reunen es un proceso. Cada persona en el equipo es parte de uno o más procesos de negocio.

Pida a las personas involucradas en un proceso que hagan el mapa de los pasos del proceso: pídales identificar materiales y producciones para cada paso. Considere usar notas de diferentes colores y figuras para construir el mapa.

Invite a las personas a especificar los materiales necesarios para su trabajo, a describir el trabajo que realizan y a identificar las producciones. Pregúnteles: "¿Quién recibe sus producciones? ¿Qué hacen con ellas? ¿Cómo se ve afectado su trabajo por la calidad de sus producciones?"

Haga una distinción entre procesos principales y de apoyo. Los procesos centrales entregan valor directamente a los clientes; por ejemplo, el soporte a clientes y el desarrollo de productos. Los procesos de apoyo permiten los procesos centrales e incluyen contratación y capacitación, aprobación de presupuestos, compras y otras operaciones cotidianas.

Haga que los empleados que están más arriba en la cadena se entrevisten con los que están más abajo en la cadena para ver cómo el trabajo de arriba afecta el trabajo de los abajo. Por ejemplo, las personas que ingresan las órdenes de los clientes podrían preguntarles a las personas que completan los datos de los clientes que determinen cómo las especificaciones poco claras y la falta de información del cliente afecta el proceso de las solicitudes.

Cree un gráfico de flujo de proceso en su equipo. Después, explore con su equipo qué sucede cuando se introducen variaciones—acomodar requerimientos de último minuto, no seguir los medios de comunicación establecidos—en el proceso. Considere cómo los trabajadores y los clientes se ven afectados cuando las personas no siguen los procesos establecidos.

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Consejos para priorizar las iniciativas de mejora de procesos

Determine cuál proceso para que su equipo es el más crítico respecto de su capacidad de contribuir con la organización. Pida a los miembros del equipo y a los interesados externos, como proveedores y clientes, su punto de vista.

Priorice los procesos que tienen el mayor impacto en los clientes.

Seleccione procesos para mejoras que generarán el mayor beneficio con el menor monto de inversión.

Busque procesos que generen problemas costosos, como incapacidad para satisfacer las necesidades del cliente, altos costos o ciclos de tiempo muy largos.

Identifique procesos que necesitan mejoras en base a consideraciones internas. Por ejemplo, un proceso problemático está causando conflictos innecesarios entre los miembros del equipo, impidiendo que se concentren en satisfacer las necesidades de los clientes.

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Consejos para hacer benchmarking e investigar los mejores procesos .

Examine cómo el proceso que quiere mejorar es llevado a cabo por sus competidores directos, organizaciones que están en su sector sin ser competidores directos y organizaciones de clase mundial, sin importar a qué sector pertenecen. Divida a su equipo de BPI en tres grupos y asígnele una categoría de benchmarking a cada uno.

Para comparar cómo los competidores del sector llevan a cabo el proceso en cuestión, considere las siguientes fuentes de información: asociaciones empresariales por sector que hagan estudios de benchmarking, firmas contables y consultoras especializadas en su sector, distribuidores que manejen productos de la competencia, ex empleados de empresas competidoras, documentos públicos publicados por la competencia (como informes anuales e informes de prensa), clientes y proveedores de compañías rivales.

Prepare una lista de preguntas para plantearles a las personas que entrevista. Su lista puede incluir preguntas como: "¿Cómo ha eliminado puntos en este proceso, donde los empleados experimentan frustración?" y "¿Cómo previene actualmente los cuellos de botella en este proceso?"

Prepare un guión con el que los miembros de su equipo se presentarán con las personas a entrevistar por benchmarking antes de plantearle las preguntas.

Para identificar a las organizaciones que son mejores en un proceso en particular, busque empresas que han tenido reconocimientos por sus mejores prácticas (como los ganadores del premio Malcolm Baldrige National Quality Award). A menudo, esas organizaciones están muy orgullosas por sus logros y están dispuestas a hablar libremente sobre sus procesos.

Para identifique alas organizaciones con las mejores prácticas, no se limite a su propio sector, compare procesos, no productos. Por ejemplo, una compañía de opera interesada en mejorar su proceso de suscripciones, decidió que básicamente el proceso era uno de toma-de-órdenes. Se preguntó a cuál compañía consideraba mejor en tomar órdenes y escogió a un minorista de ropa por correo directo para entrevistar.

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Consejos para rediseñar un proceso

Cambie el proceso en formas que agreguen valor a lo que los clientes quieren. Por ejemplo, más velocidad y eficiencia, más precisión, menor costo o un único punto de contacto entre los clientes y su empresa.

No se limite por los cargos, responsabilidades y ubicaciones actuales. Si necesita crear un nuevo cargo para hacer que el proceso fluya lo más eficientemente posible, considérelo.

Si los materiales de su proceso forman naturalmente un grupo, cree procesos separados para cada grupo.

Ataque primero donde haya más desperdicio de tiempo, como los puntos donde hay un exceso de esperas, movimientos o revisiones.

Donde pasos del proceso pueden realizarse independientemente unos de otros, sin tener que estar en una secuencia en particular, considere crear varios procesos que puedan trabajar en paralelo.

Examine la lógica detrás de la secuencia actual de pasos en el proceso. Pregúntese si el proceso funcionaría más rápida o más eficientemente si reacomodara los pasos.

Busque oportunidades para remover revisiones innecesarias del trabajo terminado. Cuando las personas saben que su trabajo será revisado muchas veces, el incentivo para  hacer bien las cosas a la primera, es bajo.

Para disminuir el número de pasos en un proceso, elimine los vistos buenos o aprobaciones de individuos en las actividades de las que no saben mucho. En su lugar, lleve la toma de decisiones hacia donde el trabajo efectivamente se está realizando.

Identifique oportunidades para simplificar los pasos que son innecesariamente complejos.

Involucre a la menor cantidad de personas como sea posible en el desempeño de un proceso. Reducirá el número de posibles cuellos de botella y otros problemas.

Identifique puntos de problemas en el proceso al preguntar a las personas involucradas, dónde experimentan frustración y qué es lo que precisamente les genera frustración. Las respuestas pueden incluir: "Cuando esta parte del trabajo llega a mis manos, hay información que falta".

Para identificar cuellos de botella en el proceso actual, aumente materiales que fluyen a través de él y acelere la velocidad en que se lleva a cabo el proceso. Los cuellos de botella serán más notorios bajo estas condiciones.

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Consejos para vencer la resistencia a un proceso rediseñado

Involucre a todos los interesados (cualquiera que sea afectado por cambios en el proceso) para diseñar cualquier mejora que esté recomendando. Las personas están más dispuestas a apoyar un cambio respecto del cual han ayudado a crear.

Pida a los involucrados sus ideas sobre su diagrama de flujo "tal como está", sobre su propuesta de rediseño y durante la implementación.

Escuche la opinión de las personas sobre el rediseño. Escriba sus inquietudes en un papelógrafo y hágales saber que su equipo está tomando en cuenta sus asuntos. Quienes se resisten pueden tener puntos de vista válidos que usted necesita abordar en el rediseño del proceso.

Cuando proponga un rediseño de proceso, deje en claro que el problema es el proceso, no las personas que trabajan en ese proceso. A menudo, las personas que han trabajado en un proceso en particular durante años, pueden identificarse con cómo el trabajo se realiza actualmente y pueden tener dificultas para estar de acuerdo con un cambio.

Al comienzo de su iniciativa de rediseño de proceso, reconozca su agradecimiento por los logros de las personas que han trabajado en el proceso en el pasado. Eso les permite saber que no hay nada malo con su trabajo, haciendo que sea más fácil para ellos el estar abiertos al cambio.

Manifieste la razón para rediseñar un proceso problemático. Ayudará a las personas a ver los beneficios de mover el proceso al siguiente nivel de desempeño.

Describa cómo cambiará el proceso en cuestión y cómo estará involucrada cada persona.

Explique "qué beneficios habrán para ellos" si ayudan a mejorar el proceso. Por ejemplo: "Todos conseguiremos más clientes nuevos y por lo tanto, mayores bonificaciones."

Identifique y aborde la creencia o el supuesto que está impulsando la resistencia hacia el nuevo proceso. Por ejemplo, si una persona dice: "Este nuevo software no servirá", pregunte: "¿Qué le haría pensar diferente al respecto?" Si la respuesta es: "Bueno, me gustaría una prueba de que ha funcionado en otra empresa", proporcione la evidencia solicitada.

Haga que quienes se resisten, escuchen o participen en las entrevistas de benchmarking de procesos, en las cuales miembros del equipo de mejora del proceso entrevistan a miembros de otra organización que actualmente está teniendo éxito con la nueva forma de trabajar que usted ha propuesto.

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Herramientas

Lista de verificación para decidir si es necesario mejorar el proceso

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Herramientas

Hoja de trabajo para planificar el rediseño de un proceso

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Hoja de trabajo para crear un diagrama de flujo de una actividad funcional

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Tarjeta de informe del proceso

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Herramientas

Hoja de trabajo para benchmarking de procesos

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Artículos en línea

Michael Hammer. "La auditoría de proceso." Harvard Business Review, Abril 2007. Cambio profundo: Cómo la innovación operacional puede transformer su empresa (HBR Abril, 2004)

Michael Hammer pasó los últimos cinco años trabajando con un grupo de empresas importantes en el desarrollo de Modelo de Madurez de Proceso y Empresa (MMPE), un nuevo marco que ayuda a los ejecutivos a comprender, formular y evaluar las iniciativas de transformación basadas en procesos. Identificó dos tipos distintos de características que son necesarias para que los procesos de negocios se desempeñen excepcionalmente bien por largo tiempo. Los facilitadores de proceso, que afectan procesos individuales y determinan cuán bien son capaces de funcionar.

Thomas H. Davenport. "La comoditización de los procesos se avecina" Harvard Business Review, Junio 2005.

Un nuevo mundo se avecina, afirma el autor, y llevará a dramáticos cambios en la forma y estructura de las empresas. Un amplio conjunto de estándares de procesos pronto facilitará determinar si la capacidad de una empresa puede ser mejorada al tercerizarla. Estos estándares también ayudarán a las empresas a comparar a los proveedores de servicios y a evaluar los costos versus los beneficios de la tercerización. En algún momento estos costos y beneficios serán tan visibles para los compradores, que los procesos tercerizados se convertirán en un commodity y los precios caerán significativamente.

Sitio web Harvard ManageMentor

Visite el sitio web de Harvard ManageMentor para explorar recursos online adicionales disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Thomas H. Davenport. "The Coming Commoditization of Processes." Harvard Business Review, June 2005. La commoditización de los procesos que se avecina (HBR Junio, 2005)

A medida que las empresas analizan, estandarizan y verifican la calidad de los procesos de negocio, que pueden ir desde el proceso de desarrollo de productos hasta el de la contratación de un CEO, esos procesos serán commoditizados, llevando a una ola de tercerización de procesos de negocios. Davenport explora este desarrollo. Como explica, un amplio grupo de estándares de procesos pronto harán que se más fácil determinar si las capacidades de una empresa pueden ser mejoradas a través de la tercerización. Estos estándares también ayudarán a las empresas a comparar los proveedores de servicios y evaluar los costos versus los beneficios de tercerizar un proceso. A la larga, estos costos y beneficios serán tan visibles a los ojos de los compradores que los procesos tercerizados se convertirán en un commodity y los precios caerán significativamente. Los bajos costos y el bajo riesgo de la tercerización acelerarán el flujo de trabajo fuera de la empresa, obligará a que las empresas reevalúen sus estrategias y cambien la base de la competencia. La velocidad con la que algunas empresas ya han adoptado estándares de procesos sugiere que muchas áreas que no han sido analizados, están maduras para cambiar.

Michael Hammer. "The Superefficient Company." Harvard Business Review, 2001.

Al simplifiar los procesos extremadamente complejos en su equipo o departamento, puede mejorar enormemente la eficiencia. Puede mejorar la eficiencia incluso más al simplificar los procesos que su grupo comparte con otras empresas. Hammer proporciona ejemplos de esos procesos (incluyendo cadenas de suministro y canales de distribución) y sugiere pasos para alcanzar esta "supereficiencia", incluyendo el identificar un proceso y un socio objetivos, organizando el proyecto, rediseñando el proceso e implementando el nuevo diseño.

Cynthia Karen Swank. "The Lean Service Machine." Harvard Business Review, October 2003.

Este artículo explora los beneficios de la mejora de procesos en el sector de los servicios. Jefferson Pilot Financial (JPF), una compañía de seguros y rentas vitalicias, estaba buscando nuevas formas de crecer. Sus altos ejecutivos reconocían que JPF necesitaba diferenciarse de los demás a los ojos de sus clientes, los asesores independientes de seguros de vida quienes venden pólizas y prestan servicios. Para establecerse como el socio preferido de estos asesores, JPF se propuso reducir el tiempo de procesamiento de las solicitudes de pólizas, simplificar el proceso de remisión de información y reducir errores. Los ejecutivos de JPF observaron las prácticas de "manufactura ligera" que las fábricas estadounidenses adoptaron como respuesta a la competencia de empresas japonesas. El equipo aplicó prácticas de manufactura ligera, incluyendo el poner procesos vinculados uno enseguida del otro, equilibrando las cargas trabajo de los empleados, publicando los resultados de desempeño y evaluando el desempeño y la productividad desde la perspectiva del cliente.

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Explorar más a fondo

Libros

Paul Harmon. Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003.

Cada empresa desea mejorar la manera en que hace negocios y los esfuerzos que usted haga por rediseñar procesos pueden ayudar a su organización a alcanzar esas meta. Harmon describe una variedad de técnicas de cambio de procesos de negocio. Comenta los problemas que enfrenta el ejecutivo de hoy cuando quiere cambiar un proceso, resume el análisis moderno del proceso de negocio y los métodos de mejora disponibles;  presenta una metodología basada en las mejores prácticas que pueden ser ajustadas a necesidades específicas y que reconocen los aspectos humanos del rediseño de procesos. Detallados estudios de casos muestran cómo son estos métodos en la práctica.

H. James Harrington, Erik K. C. Esseling y Harm Van Nimwegen. Business Process Improvement Workbook: Documentation, Analysis, Design, and Management of Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill, 1997.

Los autores proporcionan directrices, estrategias y herramientas para ayudarle a mejorar el desempeño de su organización a través de un proceso de rediseño. El libro (un manual de Business Process Improvement de Harrington) le muestra cómo definir las metas de mejora de procesos, simplificar procesos, investigar tiempos de ciclo de los procesos, medir el desempeño del proceso, entrevistar a los interesados, recabar datos de los procesos y llevar a cabo otros elementos clave de la mejora de procesos. El formato paso a paso incluye todas los formularios, gráficos, listas y modelos usados en iniciativas de mejora de procesos.

Peter Keen and Mark McDonald. The eProcess Edge: Creating Customer Value in the Internet Economy. New York: McGraw-Hill, 2000.

Este libro proporciona un mapa de ruta práctico que muestra a los ejecutivos y a quienes toman decisiones de tecnología cómo mejorar sus procesos y capacidades, ganar una ventaja competitiva a través de sus relaciones y ayudar a prosperar a su empresa. Revelando las ventajas del eProcess, los autores muestran cómo combinar nuevas tecnologías con procesos de negocio para generar un crecimiento más rápido de los ingresos y mayores utilidades a través de relaciones y negocios repetitivos.

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico, CA: Paton Press, 2005.

Esta simple y bien escrita encuesta del rediseño de procesos presenta la evolución de los procesos enfocados en los estilos de gestión del trabajo e introduce las herramientas de mapeo de procesos, los roles y responsabilidades de los individuos que participan en las iniciativas de mejora de procesos y una metodología de rediseño de diez pasos. El autor también da principios de diseño de procesos que le permiten adaptar esa metodología a sus propios desafíos. Los capítulos adicionales de otros autores comentan el proceso de gestión entre departamentos y el uso de la simulación computacional en el rediseño de procesos.

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Otras fuentes de información

Paul W. Marshall. "A Note on Process Analysis." Harvard Business School Case No. 9-675-038. Boston: Harvard Business School Publishing, rev. July 1, 1979.

Marshall define procesos de negocio, proporciona ejemplos y explica la naturaleza de los materiales, producciones y tareas que conforman los procesos. También introduce las cuatro características de un proceso: capacidad, eficiencia, eficacia y flexibilidad. Además, Marshall da un ejemplo de diagrama de flujo de proceso y explica cómo analizar un proceso existente que usted está considerando mejorar.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A. Stevens, Lowell W. Hellervik y Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook, 7ª edición. Personnel Decisions International, 2004.

Paul Harmon. Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003.

http://searchcio.techtarget.com/sDefinition/0,,sid19_gci536451,00.html

http://www.induction.to/six-sigma/tsld005.htm

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico, CA: Paton Press, 2005.

Paul W. Marshall. "A Note on Process Analysis." Harvard Business School Note 9-675-038, rev. 1 de julio, 1979.

Pasos

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico, CA: Paton Press, 2005.

Consejos

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A. Stevens, Lowell W. Hellervik y Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook, 7ª edición. Personnel Decisions International, 2004.

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico, CA: Paton Press, 2005.

Herramientas

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A. Stevens, Lowell W. Hellervik y Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook, 7ª edición. Personnel Decisions International, 2004.

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico, CA: Paton Press, 2005.

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