Gestión del Cambio

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¿Qué haría usted?

Durante diez años, New Brew Coffee ha sido una empresa de capital cerrado. La cultura en la empresa ha sido desde hace mucho tiempo relajada, informal y no jerárquica. El año pasado, New Brew salió a la bolsa y todo cambió. Se contrató personal nuevo, se instituyeron nuevas políticas y procedimientos y se establecieron nuevas metas. A los empleados antiguos se les hizo difícil lidiar con todos los cambios. Cuando Debra, una ejecutiva nueva, pidió a todos los departamentos que entregaran informes semanales detallados, encontró gran resistencia. Debra no podía entender la razón de ésta: ¿acaso no se daban cuenta de que para ser una empresa transada en bolsa necesitaban un manejo de la información más eficiente y transparente? ¿Cómo podría Debra establecer un sistema de registro de información eficaz si la cultura de la empresa se resistía a las estructuras formales?

¿Qué haría usted?

Para encauzarlos a todos en el camino correcto, Debra podría haber hablado con cada uno de los departamentos para comprender mejor cómo llevan sus registros de información dentro de sus grupos y cómo comparten la información con otros dentro de la empresa. Después podría haberles explicado la necesidad de una mayor responsabilización y haber pedido sugerencias para mejorar las prácticas actuales. Después, Debra podría haber presentado el nuevo plan como un plan experimental que pudiera ser modificado con el tiempo de acuerdo al feedback recibido.Al pedir sugerencias y llegar a acuerdos para modificar el nuevo plan, Debra podría obtener ayuda de los grupos para mejorar el sistema de registro y así podrá alcanzar los resultados deseados.

En este tópico, usted aprenderá a abordar el cambio de manera constructiva y a entender el cambio como una oportunidad de experimentación y crecimiento.

El cambio puede ser excitante, pero también puede ser intimidante. ¿Cómo puede asegurarse que su unidad de negocios acepte el cambio y se prepare para realizar transiciones exitosas?

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Objetivos del tema

Este tópico le ayuda a:

Reconocer los diferentes tipos de programas de cambio que se ven en las organizaciones.

Preparar a su unidad o su grupo a fin de que estén listos para el cambio.

Comprender un enfoque sistemático para crear e implementar cambios.

Reconocer la importancia de la comunicación en todas las etapas de un esfuerzo de cambio.

Comprender y abordar las reacciones de la gente al cambio.

Cuidar de sí mismo durante un programa de cambio.

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Acerca del mentor

Linda A. Hill

En sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones de hoy, más planas y cada vez mas diversas. Es profesora y presidenta de Leadership Initiative en Harvard Business School. También es autora del superventas Becoming a Manager (Harvard Business School Press), actualmente en edición de bolsillo. Linda fue la experta en contenido en Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos programas interactivos ganadores de premios de Harvard Business School Publishing. También ha sido mentora de muchos tópicos de Harvard ManageMentor.

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Las dimensiones del cambio

Las diversas formas de cambio

¿Se asoma el cambio en el horizonte? El cambio puede ser de muchas formas y afectar cada parte de su organización.

Idea clave

Para responder a los desafíos de nuevos competidores, mercados y tecnologías, las organizaciones deben cambiar constantemente. Algunos programas de cambio son de naturaleza estratégica mientras que otros son más operacionales. Algunos son radicales y se realizan sólo una vez;otros son progresivos y tienen un ritmo tal que promueven la mejora continua y la estabilidad.

Los programas de cambio pueden tomar muchas formas. Generalmente, estos programas están dentro de las siguientes categorías:

Cambio estructural. Estos programas buscan reconfigurar la organización para alcanzar un mejor desempeño general. Los ejemplos incluyen fusiones, adquisiciones, consolidaciones, desinversiones, promociones, despidos masivos, o la llegada de un nuevo líder.

Cambio para reducir costos. Estos programas se enfocan en la eliminación de actividades no esenciales, o en otros métodos para reducir al máximo los costos de las operaciones; TIME:1290]por ejemplo, reducir el costo del personal, de gastos, de capital, o de unidad; tercerizar; asociarse con otra empresa; crear alianzas industriales o negociar contratos a largo plazo con proveedores.

Cambios de proceso. Estos programas se concentran en modificar la manera como se hacen las cosas. Los ejemplos incluyen reingeniería de procesos o la introducción de nuevas tecnologías.

Cambio cultural. Estos programas se enfocan en los valores de la empresa, sus normas de comportamiento y la relación entre la dirección y los empleados.Desplazarse de una gestión “de comando y control” a una gestión participativa, o reorientar la empresa de una mentalidad enfocada internamente hacia el producto a un enfoque hacia el cliente que está allá afuera, son ejemplos de cambio cultural.

Cambio de propósito estratégico. Estas iniciativas buscan reinventar a la organización cambiando su propósito estratégico, su propósito central o su misión. Los ejemplos incluyen pasar de la venta de productos individuales a ofrecer soluciones integrales que añaden valor para el cliente, o expandirse de mercados locales a mercados globales.

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Fuentes de cambio

Si bien las fuerzas externas, tales como una desaceleración económica o la introducción de nuevas leyes, pueden hacer que una empresa cambie, la mayoría de los cambios que ocurren dentro de una organización son normalmente generados desde dentro. Los ejecutivos de todos los niveles en una organización pueden iniciar cambios, y lo hacen. Los empleados os gerentes de la primera línea, por ejemplo, pueden implementar una nueva tecnología, los gerentes de nivel medio pueden crear un plan para reducir costos, y los altos ejecutivos pueden fusionar la compañía con otra organización.

El cambio es casi siempre disruptivo y, a veces, traumático. Por eso es que muchos tratan de evitarlo. Sin embargo, el cambio es parte de la vida organizacional y es esencial para el progreso. El aceptar que el cambio es necesario e inevitable permite que los ejecutivos vean los momentos de transición no como una amenaza, sino como oportunidades de reinventar sus compañías y a ellos mismos. Los ejecutivos que afrontan los cambios con una mente abierta, y centrándose en sus elementos positivos, encuentran formas de motivar a otros y aprovechar el entusiasmo para seguir progresando.

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Características de los ejecutivos eficaces en impulsar el cambio

“Lo que está detrás nuestro y lo que está frente a nosotros son poca cosa comparado con lo que está dentro de nosotros”.
—Oliver Wendell Holmes

Ya sea que a los ejecutivos se les pida llevar a cabo un programa de cambio iniciado por la alta dirección, o que él inicie un programa de cambio en su unidad o grupo, los ejecutivos exitosos responsables por el cambio comparten estas características comunes:

Son percibidos por los demás como confiables y competentes

Tienen una perspectiva general, entienden la estrategia a largo plazo de su organización y de su unidad

Tienen una visión clara y convincente del cambio que quieren

Pueden articular cuál es el cambio, por qué es necesario y cómo beneficiará tanto a la organización como a los empleados

Pueden identificar a las personas que pueden hacer realidad el cambio y determinan la manera de obtener su ayuda y cooperación

Son capaces de alinear e involucrar tanto a los miembros del equipo como a otros stakeholders (personas interesadas en el proyecto)

Son capaces de motivar a otros para realizar la visión del cambio

Son capaces de ver oportunidades y diagnosticar problemas a partir de las perspectivas de su audiencia

Son capaces de eliminar las barreras que interfieran con la iniciativa de cambio

Aun cuando es imposible anticipar cada proyecto de cambio, el estar preparados para enfrentarlo es algo que los ejecutivos deben tener siempre en consideración y planificar para esa eventualidad. Los ejecutivos que saben cómo anticipar, catalizar, y manejar el cambio, encontrarán su carrera y su participación en su empresa más exitosas y satisfactorias.

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Personal Insights

Cómo superar las resistencias al cambio

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Autoevaluación para los ejecutivos a cargo del cambio

Características de los ejecutivos eficaces en impulsar el cambio

Cómo superar las resistencias al cambio

Perspectiva personal

No creo que las personas se resistan por naturaleza al cambio; no creo que exista un gen anti-cambio. Creo que las personas pueden aprender a gustar del cambio, y ciertamente a vivir con él si la situación lo amerita. ¿Pero qué se necesita para ello?

Bueno, ciertamente se necesita una razón válida para el cambio que otro pueda comprender. No basta con tener a alguien siete niveles más arriba en la organización que diga: “Oigan, tienen que cambiar su vida y hacer esto o aquello, de lo contrario la organización no sobrevivirá”. Hoy no confiamos en los líderes como antes, si es que alguna vez lo hicimos, cuando las personas estaban dispuestas a aceptar la información de arriba hacia abajo. Lo que las personas necesitan para cambiar es creer que algo sí es importante, que sí hará mi vida mejor o que al menos va a evitar que ocurra un desastre.

Pero el cambio no puede basarse sólo en la creencia de que algo o todo mejorará si hay un cambio. Se necesita conocer específicamente cómo será ese cambio. Normalmente el cambio es más aceptado si involucra a las personas en su diseño, planificación, y por supuesto ayudando en su implementación. Están también lo que yo llamaría los obstáculos burocráticos organizacionales a cualquier cambio exitoso y que han estado ahí durante mucho tiempo. Éstas son las cosas que debe remover antes de empezar, como las descripciones de cargo que son demasiado rígidas; supervisores que ejercen el cargo verticalmente, supervisores que sólo mandan, sistemas de información que no dan detalles a los empleados sobre el desempeño de la empresa y sobre lo que piensan los clientes, y que les impiden tener uncontacto con los clientes que les permita comprender lo que sucede en el entorno de la empresa; toda una serie de prácticas que podrían hacerlos más favorables al cambio y les permitirían comprender mejor las razones por las que usted dirige el cambio en determinado sentido.

Las personas frecuentemente se resisten al cambio y a las órdenes que vienen desde arriba si no comprenden la necesidad cumplirlas. Sin embargo, pueden aprender a vivir con el cambio si ven una razón válida para ello, por lo que involucrarlos en la planificación e implementación del cambio les ayudará a aceptar la idea de que es importante y que ayudará a mejorar sus vidas.

Edward Lawler

Distinguished Professor of de Negocios, Marshall School of Business, University of Southern California

Edward Lawler es is Distinguished Professor de Negocios y el Director of the Center for Effective Organizations in the Marshall School of Business en University of Southern California.

El Profesor Lawler entró a la USC en 1978. Un año más tarde, fundó y era director del Center for Effective Organizations.

El Profesor Lawler hizo consultoría a más de 100 organizaciones para que lograran un mayor compromiso de los empleados, cambio organizacional y compensaciones. Ha sido honrado por sus importantes contribuciones en los campos del desarrollo organizacional, comportamiento organizacional, gobierno corporativo y gestión de recursos humanos.

Autor distinguido de 41 libros, los más recientes títulos del Profesor Lawler incluyen: Rewarding Excellence (2000), Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top (2001), Organizing for High Performance (2001), Treat People Right (2003), Human Resources Business Process Outsourcing (2004), Achieving Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations (2006), Built to Change (2006), America at Work (2006), and The New American Workplace (2006).

El Profesor Lawler ha publicado más de 300 artículos, los que han aparecido en las revistas académicas líderes como Fortune, Harvard Business Review, Fast Company, y periódicos como USA Today y Financial Times.

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Estar listo para el cambio

La organización lista para cambiar

Algunas organizaciones están más listas para el cambio que otras. ¿Cómo saber si su organización está lista para cambiar?

Idea clave

Para que una organización implemente exitosamente el cambio, debe estar lista para ello;TIME:99]esto quiere decir que el personal y la estructura de la organización deben estar preparados y ser capaces de cambiar. ¿Cómo puede saber que la organización está lista para cambiar? Generalmente se necesitan tres condiciones:

Primero, en todos los niveles de la organización se cuenta con un liderazgo eficaz.Los líderes ineptos inhiben el desempeño organizacional y la capacidad de cambiar. Una empresa puede tener excelentes sueldos, prestaciones y políticas amigables con los empleados, pero si tiene líderes incompetentes, los empleados no estarán motivados con el cambio.

Segundo, los empleados están personalmente motivados con el cambio. El cambio sucede cuando las personas están insatisfechas con su situación actual. y están dispuestas a hacer el esfuerzo y aceptar los riesgos involucrados en hacer algo nuevo.

Tercero, la organización está acostumbrada a trabajar de forma colaborativa. El cambio real requiere de la colaboración entre actores dispuestos y motivados.

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Prepare a su grupo para el cambio

Si usted dirige una unidad de negocio o un grupo, hay algunos pasos que puede seguir para hacer que su organización esté lista para el cambio:

Aliente el trabajo participativo en su unidad.

Desarrolle enfoques más participativos en el manejo de las situaciones del día a día. Específicamente:

Promueva la toma de decisiones en los niveles más bajos posibles. Al permitir que otros tomen decisiones bien fundamentadas, en lugar de imponer las propias, aumente la percepción del grupo de su propia eficacia, y de la de usted.

Comparta libremente la información. La información es lo que da vida a una organización. Durante períodos de cambio, tener y difundir información es crucial para operar de manera eficaz, rápida y flexible.

Haga que la comunicación sea un proceso de dos vías: hablar, pero también escuchar, especialmente a las personas que se resisten al cambio.

Vaya a las trincheras con los empleados de primera línea para entender mejor las situaciones que enfrentan en el día a día.

Ayude a que las personas practiquen el trabajo colaborativo entre departamentos, abordando los problemas y asignando proyectos a equipos interdisciplinarios.

Ayude a las personas a ver “el porqué” del cambio.

Dé a sus empleados el derecho a voz.

Los empleados que pueden expresar libremente sus ideas se sentirán más competentes al actuar. Aliente a las personas a hablar abiertamente de sus ideas y sentimientos sobre el programa de cambio. Trabaje para entender la resistencia analizando sus preocupaciones y tomando en serio sus sentimientos. Cuando las personas creen que su voz cuenta, están más abiertas a movilizarse por el cambio.

Expulse los temores de su grupo.

Una cultura organizacional dominada por el miedo es incapaz de realizar cambios importantes. El miedo empuja a las personas a evitar los riesgos, a enfocarse en ellos mismos y a dejar de comunicarse. Además, el miedo le cuesta dinero a las organizaciones al incrementar el ausentismo, reducir la productividad y disminuir la calidad de los productos y servicios.

Si bien los ejecutivos deben tratar de reducir el miedo, no deben negar los retos que trae consigo el cambio, ni tampoco minimizar la intensidad de las reacciones de sus empleados al mismo. Los ejecutivos deben reconocer abiertamente las preocupaciones de sus empleados y trabajar con ellos para que apoyen y acepten la iniciativa de cambio.

Una vez que la organización esté preparada para la transición, se podrá lanzar la iniciativa de cambio.

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Activity

Cómo gestionar la resistencia al cambio

Prepare a su grupo para el cambio

Actividad: Cómo gestionar la resistencia al cambio

Brian es un gerente de mejoramiento del proceso de inventario en SaveMart, una gran tienda minorista. SaveMart decidió hace poco adoptar un software de seguimiento de envíos de mercancía que prometía aumentar la eficiencia en la recepción y reducir el tiempo de despacho de mercancías. Brian se sorprendió al saber que los empleados en las tiendas de SaveMart se oponían al cambio de software a pesar de las ventajas que ofrecía.

¿Qué paso debe dar Brian en esta situación?

Pedir a los gerentes de las tiendas que recojan los comentarios y preocupaciones de los empleados sobre el cambio propuesto y pedir que compartan con Brian las respuestas que los gerentes consideren más adecuadas.

No es la mejor opción. Es verdad que a los empleados se les debe dar voz para hablar sobre sus reacciones al cambio propuesto, ya sean positivas o negativas. Sin embargo, el rango completo de opiniones y preocupaciones debe ser comunicado a Brian, no sólo lo que considere adecuado el gerente de tienda.

Visitar las tiendas y hablar directamente con los empleados que tienen objeciones y preocupaciones acerca del nuevo software.

Opción correcta. Al visitar las tiendas y hablar con las personas que se resisten al cambio, Brian da la oportunidad a sus empleados de hacer ver sus preocupaciones a quien toma decisiones, y a participar en un diálogo abierto. Cuando las personas sienten que son escuchadas por quien toma las decisiones, están más dispuestas a considerar los cambios propuestos.

Escribir un memo a todos los empleados asegurándoles que los beneficios del cambio compensarán los inconvenientes que se presenten a corto plazo al adoptar el nuevo sistema.

No es la mejor opción. Al actuar de esta manera, Brian estaría ignorando las legítimas preocupaciones de los empleados. Como resultado, estarán menos dispuestos a apoyar la iniciativa propuesta.

Después de hablar con algunos empleados, Brian descubre que muchas de sus objeciones están relacionadas con el uso de la nueva tecnología y la transición al nuevo software. SaveMart exige un desempeño específico en el tiempo de procesamiento de pedidos como condición para conservar el empleo. Los empleados dudan en tomarse el tiempo de aprender la nueva tecnología, pues saben que pueden alcanzar el desempeño requerido usando el proceso anterior.

¿Cómo debe Brian responder a estas preocupaciones?

Probar la eficiencia del nuevo software con una demostración de la nueva tecnología.

No es la mejor opción. La eficiencia del nuevo software es la razón de su adopción. Sin embargo este enfoque no considera la preocupación de quienes se resisten de que tomar el tiempo de aprender la nueva tecnología les impedirá mantener su cuota de producción.

Pedir a algunos empleados que participen en un estudio para determinar si las cuotas de producción deben ser ajustadas durante el período de entrenamiento para usar la nueva tecnología.

Opción correcta. Al actuar de esta manera, Brian reconoce las preocupaciones de los empleados por no alcanzar sus cuotas de producción y demuestra que toma sus temores en serio. Esta acción ayudará a que estos empleados acepten después el cambio propuesto.

Reconocer la dificultad para aprender a usar la nueva tecnología y las presiones de los indicadores de desempeño, a la vez que enfatiza las mejoras en eficiencia que traerá consigo el nuevo software.

No es la mejor opción. Aunque Brian reconoce explícitamente los temores de los empleados, con esta acción parecería que trata de minimizar la validez de sus preocupaciones. Sin embargo, es poco probable que esta acción le ayude a superar la resistencia al cambio propuesto.

Mientras observaba a los empleados lidiando con el nuevo proceso de envíos, Brian descubrió que la tecnología limita la capacidad de las personas de ingresar cierto tipo de órdenes que pueden ser mejor manejadas con el proceso antiguo. De hecho, muchos empleados están recurriendo al proceso anterior para llenar esas órdenes.

¿Cómo podría Brian hacer frente a las dificultades que enfrentan los empleados en la implementación del nuevo proceso?

Proponer a la alta dirección que el llenado de órdenes sea dividido en dos equipos de trabajo diferentes. Un equipo especializado en el proceso tradicional y el otro en el nuevo proceso.

No es la mejor opción. Si Brian escoge esta opción estaría devolviendo la decisión a la cadena de gestión, quitando autoridad a las personas que están usando el proceso en cuestión. Al quitar poder de decisión a los empleados, Brian corre el riesgo de que los empleados piensen que no son percibidos como eficientes o valiosos.

Permitir a los empleados la opción de decidir el uso del sistema tradicional cuando esto sea lo más adecuado.

Opción correcta. Al hacer que las decisiones se tomen al nivel de los empleados, Brian anima a las personas a adquirir un rol activo en la promoción del nuevo proceso que mejora su eficiencia. También los impulsa a pensar por ellos mismos en vez de esperar pasivamente que otros los dirijan.

Establecer una nueva política que establezca el proceso más eficiente para utilizar con cada tipo de orden.

No es la mejor opción. Imponer una nueva política sólo logra que los empleados piensen que Brian no los considera eficaces o aptos para pensar por sí mismos.

La resistencia al cambio es un obstáculo muy común que los ejecutivos deben enfrentar. Practique la selección de estrategias para gestionar la resistencia al cambio.

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Gestión del cambio

Revisión del proceso

No existe una fórmula que asegure un proceso fluido de cambio, pero los ejecutivos exitosos siguen estos seis pasos.

Idea clave

¿Hay alguna fórmula que garantice el éxito de una iniciativa de cambio? Muchas organizaciones desearían que existiera, pero lanzar un programa de cambio no es tan simple. Abundan los obstáculos para el cambio: un liderazgo deficiente, la falta de colaboración y de trabajo en equipo, las políticas paralizantes de las empresas y el temor a lo desconocido son sólo algunos ejemplos. Para superar estas barreras, y ejecutar una estrategia de cambio exitosa, los ejecutivos suelen seguir estos seis pasos:

Primero, movilizan la energía y el compromiso al identificar los problemas de su empresa y plantear soluciones.

Después desarrollan y comunican una visión compartida del programa de cambio.

Luego identifican a los líderes.

Después plantean metas de corto plazo basadas en resultados, no en actividades.

Enseguida, institucionalizan el éxito a través de procesos, sistemas y estructuras.

Finalmente, monitorean y ajustan las estrategias en respuesta a los problemas del proceso de cambio.

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Movilizan la energía

Movilice la energía y el compromiso al identificar los problemas de la empresa y sus soluciones.

El punto de partida de cualquier esfuerzo eficaz de cambio es la definición clara del problema de la empresa. La identificación del problema responde a la pregunta más importante que se hacen los empleados: ¿Por qué debemos pasar por un cambio? En la respuesta está el fundamento para motivar a los empleados de la organización. Por lo tanto, debe ser convincente.

Informar a la gente de por qué debe ocurrir el cambio es indispensable, no sólo por su potencial motivacional, sino por el sentido de urgencia que crea. En otras palabras, el cambio no ocurrirá sin un sentido de urgencia. Las personas no van a lidiar con la angustia y el trabajo extra asociados con un esfuerzo serio de cambio hasta que estén honestamente convencidas de que mantener su situación actual es más peligroso que tropezar en un nuevo camino.

Después de definir el problema de la empresa, el siguiente paso es desarrollar una solución. Un grupo de alternativas deben ser generadas y evaluadas respecto de los objetivos de la iniciativa de cambio.

Aun cuando identificar el problema de la empresa es una necesidad, el cómo se identifica es igualmente importante. La motivación y el compromiso con el cambio son mayores cuando los empleados –sobre todo los más afectados por la iniciativa de cambio– están involucrados en identificar el problema y planificar su solución. Si no se involucra a los empleados clave en estos procesos, se cometen dos errores: el problema no está bien definido y la solución está insuficientemente delineada.

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Toma de decisiones

Desarrollan una visión compartida

No es suficiente identificar el problema y estar de acuerdo en la forma de proceder. Tiene que lograr que las personas se entusiasmen y se involucren. Las personas a cargo del cambio deben, por tanto, desarrollar una visión clara de hacia dónde debe llegar la organización o unidad de negocio. También deben ser capaces de comunicar esta visión a los demás, de tal manera que queden claros los beneficios del esfuerzo de cambio. Al comunicar esta visión, deben ser muy específicos sobre:

Cómo el cambio mejorará el negocio (a través de mayor satisfacción del cliente, calidad del producto o ingresos por ventas), y si es posible,

Cómo estas mejorías van a beneficiar a los empleados ( mejores salarios, bonificaciones más altas o nuevas oportunidades de crecimiento profesional)

Por lo tanto, los ejecutivos de toda la organización deben comunicar esa visión a sus unidades y sus grupos. Con eso se aseguran de que todos los empleados comprendan el esfuerzo de cambio que se está llevando a cabo.

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See Also

Consejos para crear una visión orientadora

Identifican a los líderes

Para que el cambio tenga éxito, debe haber un liderazgo fuerte en todos los niveles de la organización, no sólo en los niveles más altos. Los líderes del cambio –por ejemplo, el director de ventas o el gerente de producción– deben impulsar el cambio, concentrando los recursos que se necesitan para el proyecto y asumiendo la responsabilidad por su éxito o fracaso.

Es común que cuando se presentan los programas de cambio, algunas unidades estén más listas para aceptarlo que otras, esto quiere decir que tienen líderes respetados y eficaces, los empleados están motivados por el cambio y las personas de esa unidad están acostumbradas a trabajar juntas en de manera colaborativa. Lo más aconsejable es que los programas de cambio empiecen en esas unidades, pues pueden ser usadas como base de prueba para la iniciativa de cambio.

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Activity

¿Está listo para el cambio?

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Liderar y motivar

Identifican a los líderes

Actividad: ¿Está listo para el cambio?

Kerry es una ejecutiva de Recursos Humanos en Baritone Music, un fabricante de instrumentos musicales. Kerry es responsable por supervisar un cambio en los procesos de contratación de Baritone, permitiendo a los departamentos tomar sus propias decisiones de contratación a través de entrevistas informales realizadas por miembros del equipo, siempre con la supervisión limitada de Recursos Humanos. Ella quiere probar el proceso en un pequeño número de departamentos.

El equipo de ventas es un departamento fuerte dentro de la empresa. El director de ventas ha tenido mucho éxito con el proceso de contratación anterior y no ve la necesidad de un cambio. La mayoría de los vendedores ha estado en la empresa por varios años y las vacantes se cubren con rapidez y eficiencia.

¿Es el departamento de ventas el adecuado para probar el nuevo proceso de contratación?

Sí

No es la mejor opción. Aunque el equipo de ventas está bien establecido en la empresa, el director no ve el valor del nuevo proceso de contratación y su personal de ventas no está motivado a adoptar el nuevo proceso cuando el anterior les ha funcionado.

No

Opción correcta. Aunque el equipo de ventas está bien establecido en la empresa, el director no ve el valor del nuevo proceso de contratación y su personal de ventas no está motivado a adoptar el nuevo proceso cuando el anterior les ha servido bien.

El equipo de desarrollo de productos ha sido mal dirigido durante meses y se necesita talento nuevo para desarrollar el gran número de ideas que llegan del departamento de investigación.

¿Es el departamento de desarrollo de productos el adecuado para probar el nuevo proceso de contratación?

Sí

No es la mejor opción. No se sabe si el jefe de departamento es eficaz o respetado o bien si los empleados del departamento están acostumbrados a trabajar juntos de manera colaborativa

No

Opción correcta. No se sabe si el jefe de departamento es eficaz o respetado o bien si los empleados del departamento están acostumbrados a trabajar juntos de manera colaborativa

El director de producción, que ha estado en la empresa desde sus inicios, necesitará contratar nuevo personal para incrementar los volúmenes de producción. Sus empleados actuales le son muy leales y trabajan muy bien como equipo.

¿Es el departamento de taller el adecuado para probar el nuevo proceso de contratación?

Sí

Opción correcta. Con un líder fuerte y bien posicionado, como el gerente de producción, para defender la iniciativa de cambio, este departamento es un buen candidato para probar el nuevo proceso de contratación. La atención del gerente hacia el desarrollo de sus empleados y la lealtad de éstos hacia él hace que sea el equipo ideal para probar las mejoras del proceso.

No

Opción correcta. Con un líder fuerte y bien posicionado, como el gerente de producción, para defender la iniciativa de cambio, este departamento es un buen candidato para probar el nuevo proceso de contratación. La atención del gerente hacia el desarrollo de sus empleados y la lealtad de éstos hacia él hace que sea el equipo ideal para probar las mejoras del proceso.

El departamento de tecnología acaba de ser reestructurado y el nuevo gerente de tecnología está aprendiendo acerca de las capacidades y necesidades de su grupo.

¿Es el departamento de tecnología el adecuado para probar el nuevo proceso de contratación?

Sí

No es la mejor opción. Aunque el departamento de tecnología necesita nuevos empleados, los cambios estructurales recientes dificultarían mucho la implementación del proceso de contratación.

No

Opción correcta. Aunque el departamento de tecnología necesita nuevos empleados, los cambios estructurales recientes dificultarían mucho la implementación del proceso de contratación.

El departamento de investigación está encabezado por un ejecutivo muy dinámico que ha estado con el grupo desde hace un año. Bajo su dirección se le ha pedido a cada miembro del equipo que pase algún tiempo ayudando a sus compañeros investigadores en sus proyectos. El éxito de este programa es una de las principales razones por las que Baritone ha crecido vertiginosamente en el último año.

¿Es el departamento de investigación el adecuado para probar el nuevo proceso de contratación?

Sí

Opción correcta. El jefe de investigación es eficaz, los empleados del departamento están acostumbrados al trabajo colaborativo y el ejecutivo y su grupo están motivados por la necesidad de nuevo talento.

No

No es la mejor opción. El jefe de investigación es eficaz, los empleados del departamento están acostumbrados al trabajo colaborativo y el ejecutivo y su grupo están motivados por la necesidad de nuevo talento.

¿Puede usted reconocer las características que indican que una organización está lista para el cambio?

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Crean metas de corto plazo

Cree metas de corto plazo, enfocándose en los resultados y no en las actividades.

Durante una iniciativa de cambio, muchas organizaciones cometen el error de enfocar la atención de la dirección en la capacitación, la creación de equipos y otras actividades programáticas que parecen producir los resultados deseados, pero que en realidad contribuyen poco o nada al desempeño final.

En vez de concentrarse en las actividades, los ejecutivos deberían enfocar su atención en programas de corto plazo con resultados dirigidos, incluso cuando el programa de cambio sea un proceso sostenido y a largo plazo.

Por ejemplo, una empresa puede elaborar el siguiente objetivo: “Este año reduciremos los costos de combustible en 15%”.

Generar metas de corto plazo ayuda a los programas de cambio de las siguientes maneras:

Proveen evidencia de que los sacrificios valen la pena. Las metas ayudan mucho a justificar los costos involucrados en el corto plazo.

Recompensan a las personas involucradas en el esfuerzo de cambio. Después de un arduo trabajo, el feedback positivo fortalece la moral y la motivación.

Ayudan a afinar la visión y las estrategias. Las metas de corto plazo dan a los líderes información concreta sobre la viabilidad de sus ideas.

Refutan a los pesimistas y a los que de manera egoísta se resisten al cambio. Tener mejoras claras en el desempeño hace difícil que las personas bloqueen cambios necesarios.

Crean impulso. El impulso convierte a los apáticos en partidarios y a los simpatizantes reticentes en participantes activos.

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See Also

Consejos para tener logros reales en el corto plazo

Institucionalizan el éxito

Institucionalice el éxito a través de procesos, sistemas y estructuras formales.

Una vez que se ha alcanzado el objetivo del programa de cambio, es importante cimentar los logros obtenidos con el trabajo duro a través de procesos, sistemas de información o nuevas estructuras de reporte que describan cómo debe hacerse el trabajo en el futuro.

Por ejemplo, a una unidad de innovación de una empresa de fabricación de muebles se le dio la oportunidad de desarrollar un enfoque nuevo, más rápido y de menor costo para la fabricación y procesamiento de pedidos. Los empleados de esta unidad rediseñaron completamente el proceso de construcción de muebles –desde tomar el pedido hasta el despacho del mueble– basándose en la conectividad digital, la personalización masiva y nuevas relaciones con los socios de su cadena suministro. Para cuando el rediseño estuvo completo, la unidad había reducido el ciclo –desde la recepción de la orden hasta el despacho– de ocho semanas a menos de una semana. Los despachos entregados a tiempo llegaron a 99,6%. Una vez que la unidad llegó a su meta, institucionalizó sus logros a través de un sistema de medición de desempeño que mantiene a todos enfocados en ese indicador.

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Ajustan las estrategias

Monitoree y ajuste las estrategias como respuesta a los problemas en el proceso de cambio.

Los programas de cambio casi nunca se ajustan al plan, pues surgen los problemas más variados inesperados a medida que se implementa el cambio. Los desarrollos en el entorno también pueden afectar lo que sucede dentro de la empresa. Así pues, los líderes del cambio deben ser flexibles y adaptables, y sus planes deben ser lo suficientemente sólidos para aceptar ajustes en el calendario, las secuencias y el personal.

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Cómo implementar el cambio

Esperar lo inesperado

Una vez que las personas estén convencidas de que el cambio es necesario, y que el objetivo del cambio está claro, es el momento de seguir adelante con la implementación. Aunque una buena planificación y un análisis completo nos deberían llevar por una implementación sin contratiempos, la realidad es que eso no sucede normalmente. Se cometen errores. Los recursos y el apoyo decaen. Los factores externos trastornan los plazos establecidos. Las personas clave se van o son transferidas. Los grupos olvidan comunicarse unos con otros.

A pesar de que la implementación puede ser un desafío incierto e impredecible, usted puede incrementar las posibilidades de éxito si: asegura el apoyo y el compromiso de las personas clave, construye un plan sólido de implementación, lo respalda con conductas congruentes, desarrolla estructuras adecuadas, celebra los hitos significativos y desarrolla un plan general de comunicación.

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Asegurar el apoyo y compromiso de las personas clave

“No tenga dudas de que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos es capaz de cambiar al mundo. De hecho, es lo único que ha logrado hacerlo alguna vez.”
—Margaret Mead

Al tiempo que ejecute el plan de implementación de su empresa o unidad, asegúrese de tener el apoyo y compromiso de los empleados clave dentro y fuera del grupo. Esto implica armar un equipo con la mezcla correcta de habilidades de liderazgo, autoridad, recursos y experiencia. Hágase las siguientes preguntas para asegurarse de la eficiencia de su equipo:

¿Apoyan los líderes clave el esfuerzo de cambio?

¿Tienen los miembros del equipo la experiencia necesaria para hacer el trabajo y tomar decisiones inteligentes?

¿Tienen los miembros del equipo una amplia gama de puntos de vista diferentes, de tal manera que puedan analizar y resolver los problemas de manera creativa?

¿Incluye el equipo a personas con suficiente credibilidad para asegurar que los empleados y los ejecutivos consideran seriamente sus decisiones?

¿Incluye el equipo a personas con probadas habilidades de liderazgo?

¿Son los miembros del equipo capaces de renunciar a sus intereses personales inmediatos en favor de los objetivos más amplios de la organización?

Si contestó “no” a alguna de estas preguntas, eso quiere decir que sería buena idea revisar las decisiones que tomó sobre su equipo.

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Activity

Se requiere algo de armado

Asegurar el apoyo y compromiso de las personas clave

Actividad: Se requiere algo de armado

A Frederic, un director de investigación de BestPharma, se le pidió que iniciara alianzas estratégicas con universidades para facilitar las pruebas de un nuevo producto. Él conformó un equipo que incluía a los jefes de algunos proyectos grandes. Un miembro del equipo, Sasha, expresó su entusiasmo por tener acceso a recursos de instituciones académicas locales que podría usar en su proyecto. Otro, Ty, dijo que le gustaría impulsar la oportunidad de probar sus productos en hospitales.

¿Qué error cometió Frederic al integrar el equipo?

Los miembros del equipo no tienen credibilidad en sus campos.

No es la mejor opción. Como jefes de proyectos importantes, todos los miembros del equipo son aparentemente creíbles en sus campos. Su credibilidad hará que para ellos sea más sencillo convencer a otros sobre el valor de la iniciativa de cambio.

Los miembros del equipo no podrán beneficiarse directamente del cambio.

No es la mejor opción. Algunos de los miembros del equipo parecen estar en una buena posición para obtener beneficios directos en algunos aspectos de la nueva alianza estratégica. Cuando los miembros del equipo de cambio se benefician con el cambio propuesto, están más entusiasmados por implementar el nuevo plan.

Los miembros del equipo anteponen sus intereses inmediatos personales a las metas de la empresa.

Opción correcta. Algunos de los miembros del equipo parecen estar más concentrados en cómo se podrán beneficiar con la nueva alianza estratégica que en las ventajas importantes que ese cambio traerá para toda la empresa. Este foco desproporcionado en la ganancia individual puede causar problemas durante la implementación del cambio.

Susan, gerenta de procesos de mejora de Clayburn Associates –una compañía de servicios hospitalarios– ha sido designada para modificar la cultura de su división para que dé más apoyo a las metas estratégicas de Clayburn.

Tradicionalmente, los empleados de esta división han seguido órdenes emanadas de su supervisor directo. Se le pidió a Susan que cambiara la cultura de su división para que los empleados den sus opiniones a sus supervisores cuando éstos tomen las decisiones clave. Los altos ejecutivos piensan que una cultura más participativa generará una mayor eficiencia y creatividad, dos cualidades esenciales para las estrategias de alto nivel de la empresa. Los supervisores de la división de Susan no apoyan este cambio porque piensan que mermará su autoridad. Los empleados están a favor del cambio.

Al decidir cómo integrar un equipo que guíe la iniciativa de cambio, Susan seleccionó empleados no sólo de su propia división, sino también de otras divisiones de Clayburn.

¿Qué error cometió?

El equipo de cambio no tiene credibilidad dentro de la división.

Opción correcta. El problema –y parte de lo que el esfuerzo de cambio pretende corregir– es que los supervisores no valoran la opinión de los empleados. Al formar el equipo sólo con empleados, Susan corre el riesgo de no ser capaz de tener apoyo para la iniciativa de cambio dentro de su división.

El equipo no debió incluir miembros externos a la división involucrada.

No es la mejor opción. Al incluir miembros de fuera de su división, Susan se asegura de que el equipo tenga una amplia gama de perspectivas, incluso puntos de vista de personas que hayan guiado esfuerzos de cambio similares en otras divisiones de Clayburn.

Los miembros del equipo favorecen los intereses personales sobre las metas de la empresa.

No es la mejor opción. Los miembros del equipo están realmente interesados en ganar mayor poder de decisión, pero estos intereses están alineados con la meta que busca la empresa de alcanzar una cultura caracterizada por otorgar poder a sus empleados.

Una división de desarrollo de productos de LuxBen, una empresa de bienes de consumo, está entusiasmada con empezar a atender a los mercados globales, tal como han hecho recientemente otras divisiones de la empresa. Pietro, el líder de la división, se reunió con todos los ejecutivos de ésta para decirles que debía reestructurarla a fin de entrar a los mercados internacionales. Los ejecutivos expresaron entusiasmo por el plan. Pietro integró el equipo con ejecutivos avezados de la división.

¿Qué error cometió al integrar el equipo?

El equipo no incluye miembros con puntos de vista diferentes.

Opción correcta. El equipo debe incluir también individuos de fuera de la división de Pietro, sobre todo miembros de las divisiones que han tenido una reestructuración similar. Estos individuos deben ser capaces de ofrecer puntos de vista y perspectivas valiosas al equipo de cambio.

El equipo no incluye individuos con habilidades de liderazgo probadas.

No es la mejor opción. Pietro escogió incluir ejecutivos experimentados en este equipo de cambio. Lo más probable es que estos individuos hayan demostrado sus habilidades de liderazgo.

Pietro no puede estar seguro de que los ejecutivos clave de su división apoyarán el cambio.

No es la mejor opción. Los ejecutivos con los que Pietro se reunió expresaron entusiasmo por el plan. Es de suponerse que apoyarán los cambios.

Identifique algunos errores comunes que se cometen al formar un equipo que ha de implementar una iniciativa de cambio.

Exit activity

Arme un plan de implementación

Si bien una visión puede guiar e inspirar a los empleados durante el proceso de cambio, una empresa o unidad necesita un plan de implementación para saber qué hacer, cuándo y cómo hacerlo. Un plan de este tipo asegura que los esfuerzos de cada uno están alineados con las metas del programa de cambio.

¿Cuáles son las características de un plan de implementación eficaz? Un plan debe:

Ser simple. Un plan extremadamente complejo puede confundir y frustrar a los participantes de un esfuerzo de cambio. Elabore un plan claro, conciso y coherente.

Ser creado por personas de todos los niveles afectados. Un plan de implementación no debe ser impuesto a las personas y exigirles que lo acaten. Mas bien, las personas afectadas por el cambio deben ser involucradas en la creación del plan. Si las personas han tenido un papel en el desarrollo del plan, es más probable que lo apoyen.

Estar estructurado en partes manejables. Los planes demasiado ambiciosos están destinados al fracaso. Haga un plan que pueda cumplirse en subtareas manejables y realizables.

Especificar roles y responsabilidades. Es esencial que haya responsables en cualquier plan de implementación. Defina claramente los roles y responsabilidades desde el inicio para evitar cualquier confusión posterior.

Ser flexible. Los programas de cambio rara vez siguen las trayectorias y los cronogramas planificados. Por ello, un buen plan de implementación está abierto a revisión.

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See Also

Pasos para crear un plan de implementación eficaz

Apoyar el plan con mensajes y comportamientos consistentes

Una vez que la necesidad de cambio ha sido definida de manera convincente y se ha asegurado un amplio apoyo, ese apoyo debe mantenerse a través de mensajes y comportamientos consistentes.

Por ejemplo, considere una organización que está siendo reestructurada. A todas las divisiones se les ha pedido que reduzcan sus gastos. Los altos ejecutivos y los jefes de cada unidad dan el ejemplo al volar en líneas comerciales. En vez de rentar limusinas para recogerlos en el aeropuerto, toman un taxi. Y en lugar de pedir platos caros en restaurantes elegantes, cenan en lugares más modestos. Otros ejecutivos los imitan. Las personas en la empresa rápidamente toman nota.

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Desarrollar las estructuras facilitadoras

Las estructuras facilitadoras son las actividades y programas que sostienen una implementación exitosa y son una parte clave del plan total. Esas estructuras incluyen:

Programas piloto. Estos programas dan la oportunidad a las personas de lidiar con la implementación y sus problemas en una escala más pequeña y manejable. Los programas piloto son escenarios de prueba donde quienes realizan la implementación pueden experimentar con iniciativas de cambio antes de presentarlas a una escala más amplia.

Programas de capacitación. Estos programas dan a los empleados la oportunidad de incrementar sus habilidades y así contribuir de manera más eficaz a la iniciativa de cambio.

Sistemas de recompensas. Estos programas recompensan a los empleados por resultados o comportamientos que estén en línea con el programa de cambio. Asegúrese de que el reconocimiento y recompensa a las personas que contribuyeron al logro de metas de corto plazo sea manifiesto.

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Personal Insights

Guiando a las personas a través del cambio

Desarrollar las estructuras facilitadoras

Guiando a las personas a través del cambio

Perspectiva personal

Un buen ejemplo de cambio de actitud es Doreen, que había estado en cuentas por cobrar por 26 años. La ascendí a jefa de cobranzas. Recuerdo haberla visto un día, casi dos meses después de su ascenso, estaba sonriente y orgullosa de si misma. Le pregunté, “¿Qué estás haciendo hoy, Doreen?”, y ella dijo “ Oh, estamos cambiando los reportes de excepciones. Lo hacemos de manera diferente y encontramos algunas cuentas a las que no le habíamos puesto realmente atención porque durante cinco años habíamos hecho los reportes de la misma manera”.

Solamente porque se le dio la oportunidad de ser cabeza de grupo, ahora piensa de manera diferente, y eso está marcando una diferencia. Hay un señor que era asistente del contralor, y que ahora es nuestro tesorero, cuya vida cambió por completo. Todo su comportamiento cambió. Ha podido hacer cosas que nunca había sido capaz de hacer, y ahí está, interviniendo en un sistema de manejo de efectivo, negociando nuestros seguros y gestionando un portafolio de US$ 1.000 millones con asesores externos. La vida de esta persona cambió por completo. Y otras personas del departamento lo ven.

Los tiempos de cambio normalmente requieren de un líder que lleve a su departamento por el difícil período de transición. En esos tiempos, un líder necesita estar consciente de que no importa cuán grande sea la visión, no la harán realidad si las personas no se comprometen.

Amy Butte

Ex directora financiera, New York Stock Exchange

Amy Butte es la directora financiera de Man Financial.

La Sra. Butte empezó su carrera en investigación de mercados en Merrill Lynch, y también trabajó en at Bridge Trading Co. Inc., Merrin Financial, y Andersen Consulting.

La Sra.Butte se pasó después a Bear Stearns & Co., Inc., donde fue directora ejecutiva senior en investigación de valores, responsable por cubrir los sectores de corretaje, ahorro de activos y tecnología financiera.

Después, la Sra. Butte fue directora estratégica y directora financiera de la división de servicios financieros de Credit Suisse First Boston. Allí ayudó a dirigir el desarrollo de la división de gestión de activos y la venta del negocio de compensación de la empresa, Pershing, al Bank of New York.

La Sra. Butte se unió a la NYSE en febrero de 2004 como vicepresidenta ejecutiva. Se convirtió en directora financiera dos meses después. Por su cargo, era la responsable de toda la planificación financiera y de las operaciones de NYSE.

Adicionalmente, la Sra. Butte está en la Corporate Advisory Board del New York City Ballet, y es un miembro activo de New York Women's Foundation.

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Celebrar el cumplimiento de hitos

Las iniciativas de cambio pueden ser muy frustrantes y tomar mucho tiempo. Por ello es importante celebrar cuando se alcanza una meta. Tomarse el tiempo de celebrar es importante porque con ello se reconoce el trabajo duro de las personas, incrementa la moral, mantiene el impulso y neutraliza el escepticismo respecto del esfuerzo de cambio.

Sin embargo, algunos ejecutivos cometen el error de celebrar el logro de las metas antes de haberlas alcanzado. Declarar una victoria anticipada solamente disipa el sentido de urgencia que se requiere para mantener a la gente motivada con la iniciativa de cambio.

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Comunicar los cambios

Desarrollar un plan general de comunicación

¿Cómo podrán los involucrados y los empleados saber los detalles importantes de una iniciativa de cambio? ¡Comunique!

Idea clave

La comunicación eficaz fija el tono del programa de cambio y es clave para la implementación. Todos –desde la alta dirección hasta los jefes de grupos y unidades– TIME:219]deben tener planes establecidos de comunicación para hacer entender a los empleados por qué se están llevando a cabo los cambios, qué es lo que pretende hacer el programa de cambios y cuánto tiempo tomará lograrlo. Las comunicaciones también deben informar a sus empleados sobre las decisiones clave que se han tomado y los cambios que se han incorporado en el plan de implementación.

No existe el exceso de información sobre un esfuerzo de cambio. La comunicación eficaz y permanente es absolutamente fundamental en todas las etapas de un programa de cambio. Los altos ejecutivos, los jefes de unidad y los líderes de grupo necesitan tener planes sólidos de comunicación, de manera que puedan proveer la información sobre las iniciativas de cambio a todos los involucrados en el proyecto. Estos involucrados pueden ser: supervisores, compañeros, colegas de otras partes de su organización, subordinados directos, así como proveedores o vendedores, accionistas e incluso clientes.

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Qué se debe comunicar

La comunicación del programa de cambio empieza por verlo desde la perspectiva de cada uno de los involucrados. Trate de identificar lo que los motiva e inspira para alcanzar las metas del esfuerzo de cambio. Específicamente, ellos quieren –y necesitan– saber:

Qué es el programa de cambio y qué pretende hacer. Defina qué es el cambio, qué espera obtener con él la organización, cómo impulsará a la empresa y cómo las mejoras van a beneficiar a los empleados.

Por qué se está realizando el cambio. Informe a las personas las razones que fundamentan el programa de cambio. Muchas personas no han estado involucradas en la identificación de los problemas de la empresa ni en el desarrollo de alternativas de solución. Comparta esta información con su grupo y comente las diferentes opciones disponibles y por qué seleccionó esa solución.

Cuál es el alcance del programa. Diga cuánto tiempo va a tomar el programa de cambio y comente el plan de implementación. Algunas personas se verán más afectadas que otras por los cambios del proyecto, lo que puede resultar en especulaciones generadas por el temor. El temor y la incertidumbre tienden a paralizar al grupo y estancan sus esfuerzos. Usted puede interrumpir el ciclo de las emociones negativas al mostrar datos y hechos. Sea directo y honesto sobre el programa de cambio, incluso si incluye malas noticias. También recuérdeles a las personas que algunas cosas no cambiarán y explíqueles exactamente qué permanecerá constante durante el programa. Esto ayudará a asegurar la participación de los empleados difíciles.

Qué barreras están en el camino de la implementación. Inevitablemente habrá barreras para una implementación exitosa. Las personas deben estar alerta de estos obstáculos para poder anticiparlos.

Cuál es el criterio de éxito y cómo será medido. Defina claramente los indicadores de éxito y establezca qué se pretende lograr.

¿Cómo se va a recompensar a las personas por alcanzar el éxito?. Las personas necesitan incentivos por el trabajo extra y las disrupciones que requiere el cambio. Sea muy claro sobre cómo se recompensará a las personas por avanzar hacia las metas de cambio.

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Personal Insights

Cómo lograr el cambio mediante la participación activa de los involucrados

Qué se debe comunicar

Cómo lograr el cambio mediante la participación activa de los involucrados

Perspectiva personal

La comunicación es un elemento clave en toda gestión del cambio. Tiene que lograr que las personas comprendan qué quiere usted resolver, cómo va a hacer para lograrlo y cuál debe ser su papel para lograr el cambio.

Yo pensé que lo estaba haciendo muy bien cuando estuve en Newham. Pensé que tenía una visión muy inspiradora que abarcaba al distrito y a las personas que lo habitaban. Eso era lo que motivaba a las personas a venir a trabajar al consejo, por lo que pensé que iba todo bien. Pero algunas de las personas que traje a trabajar conmigo me dijeron: “Necesitas tener feedback para saber si lo que pensabas que debió haber ocurrido el año pasado, realmente sucedió”. Estaba convencida de que probablemente era una buena idea, así que realicé una serie de encuestas a los involucrados –desde el equipo de apoyo, los de la primera línea y de otras agencias con las que trabajábamos– así como al público.

No pude estar más deprimida cuando llegaron los resultados de la encuesta; mi ánimo andaba por los suelos. La buena noticia es que la mayoría de los involucrados sabía que yo estaba allí, mientras que antes había cierta invisibilidad respecto del rol del director ejecutivo y cierta perplejidad respecto de si se necesitaba uno y para qué. Al menos rompí con eso e hice llegar gente a la que yo conocía. Pero la mayoría de las personas nunca había oído hablar de la estrategia. Creo que sólo 20% de las personas habían escuchado que existía esta visión de poner a Newham en el mapa, y cerca de 80% de esta minoría se oponía a ella. Pensé: "Hemos pasado todo el año consultando a personas, hice toda esta investigación de base, involucré realmente a las personas en la discusión, pensé cuidadosamente sobre cómo presentarla, hablé del asunto en todos lados, y pensé que realmente lo habíamos logrado". Pero la lección era que usted no puede subestimar la cantidad de veces que necesita transmitir este mensaje. Usted sólo tiene que decir las mismas cosas –de forma simple y repetida– TIME:01:53]de modo que los elementos centrales de sus valores y su visión hayan sido claramente entendidos.

El cambio real se logra comprometiendo a las personas en sus lugares de trabajo, trayendo sus experiencias adquiridas con esfuerzo y asegurándoles que su visión es válida también para ellos.

Dra. Wendy Thomson

Ex jefa, Office of Public Sector Reform

La Dra. Wendy Thomson fue asistenta de dirección del distrito londinense de Islington antes de tener el puesto de directora del National Charity Turning Point.

Después fue directora ejecutiva del distrito londinense de Newham, que encabezó un avance importante en la disminución de la pobreza a través de la restauración y la mejora del desempeño de los servicios locales, antes de dejarlo para unirse a la Comisión de Auditoría como directora de inspección.

En diciembre de 2004, fue nombrada directora ejecutiva del Local Government Leadership Center, un rol que tomó en comisión de servicio desde su puesto como consejera del Primer Ministro en la reforma de los servicios públicos. Sin embargo, también continúa como jefa del Office of Public Sector Reform.

Aceptó un puesto en McGill University en Montreal como profesora, para dirigir la School of Social Work and Social Policy, en septiembre de 2005.

La Dra. Wendy Thomson está en el Consejo de la Industrial Society, del Charity Interchange, y también estuvo en la Government’s Urban Task Force.

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Cómo entregar el mensaje

Cuando elabore su plan de comunicación, asegúrese de usar diferentes estilos de comunicación. Además de las reuniones con el personal, las presentaciones y los correos electrónicos, considere otras alternativas, como difundir la información mediante boletines mensuales, invitación a eventos, reuniones individuales y un sitio de intranet dedicado a los asuntos relacionados con el esfuerzo de cambio. La meta es generar tantas comunicaciones como sea necesario para hacer llegar a todos el mensaje del programa de cambio.

Sobre todo, haga de la comunicación una propuesta continua de dos vías. Si bien es importante compartir información, es igualmente importante escuchar lo que otros tengan que decir. Tómese el tiempo de preguntar a los empleados cómo les va ahora y cómo perciben las iniciativas del programa de cambio. Escuchar sus preocupaciones y diferentes puntos de vista le ayudará a mantener a todos motivados y comprometidos con el programa de cambio.

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See Also

Hoja de trabajo para comunicar el cambio

Cómo entender las reacciones al cambio

Anticipando las reacciones positivas y negativas al cambio

Aun cuando haya dado todos los pasos necesarios para implementar un programa de cambio positivo y exitoso, puede ser que encuentre que las reacciones de las personas ante el cambio sean variadas. Las organizaciones son entidades sociales formadas por personas que tienen diferentes personalidades, perspectivas, emociones y niveles de autoridad. Algunas personas dan la bienvenida a las oportunidades que trae consigo el cambio, mientras otras temen al cambio y no quieren que se modifique la situación actual. Como ejecutivo, es su trabajo evaluar, influir y tratar con las reacciones individuales al cambio.

La siguiente lista muestra algunas razones por las que las personas apoyan o se resisten al cambio.

¿Por qué las personas apoyan el cambio?

¿Por qué las personas se resisten al cambio?

Creen que el cambio tiene sentido y es el curso de acción correcto.

Respetan a las personas que dirigen el esfuerzo de cambio.

Esperan nuevas oportunidades y retos que vendrán con el cambio.

Estuvieron involucradas en la planificación y la implementación del programa de cambio.

Creen que el cambio les traerá algún beneficio personal.

Disfrutan el entusiasmo que genera el cambio.

Creen que el cambio no es necesario o que empeorará su situación.

No confían en las personas que ordenan o dirigen el esfuerzo de cambio.

No les gusta la manera en que el cambio fue presentado.

No tienen confianza en que el cambio tenga éxito.

No tuvieron ningún contacto con la planificación y la implementación del programa de cambio.

Sienten que el cambio significará pérdida personal de seguridad, dinero, posición o amigos.

Creen en la situación actual como está.

Han experimentado anteriormente muchos cambios y no pueden manejar ninguna disrupción más.

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Cambie la forma en que ve a los que se resisten

No todos estarán entusiasmados por el cambio. Entender las razones que tiene la gente para resistirse le ayudará a superarlas.

Idea clave

Los que se resisten son vistos normalmente como personas que se niegan a aceptar o a adaptarse al cambio. Son percibidos como inflexibles, inadaptados y faltos de espíritu de equipo. Son considerados como un obstáculo a ser superado. Si bien algunos pueden sabotear el esfuerzo de cambio, sería muy miope quien piense que todos quienes se resisten lo van a hacer o desean hacerlo.

Resistirse requiere energía, energía con la que se puede trabajar y redirigirla posiblemente. En vez de ver a la resistencia como un obstáculo, trate de entender sus fuentes y motivaciones. Al hacer eso, puede descubrir oportunidades para mejorar el esfuerzo de cambio. Quienes se resisten pueden tener preocupaciones válidas que deben ser abordadas. Incluya sus puntos de vista en el esfuerzo de cambio y hágalo así parte de la solución.

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Abordar la resistencia

“Si quiere ganarse enemigos, trate de cambiar algo”.
—Woodrow Wilson

Si encuentra resistencia, trate de ganarse su apoyo al:

Animarlos a expresar abiertamente sus sentimientos y pensamientos sobre el programa de cambio

Escuchar cuidadosamente sus preocupaciones, explorando sus temores y tomando en serio sus comentarios

Involucrarlos en los procesos de planificación e implementación, haciéndolos parte de la solución

Identificar a quienes tienen algo que perder y anticipar cómo podrían responder

Ayudarles a encontrar nuevos roles, sea en su grupo o en alguna otra parte de la organización, roles que impliquen contribuciones reales y mitiguen su pérdida

Cuando tome en cuenta a quienes se resisten, asegúrese también de evaluar qué parte puede tener usted como causa de esa resistencia. Es posible que su manera de manejar el cambio o su estilo de liderazgo puedan amedrentar a otros y causar fricciones y conflictos innecesarios.

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See Also

Pasos para hacer frente a la resistencia al cambio

Hoja de trabajo para hacer frente a la resistencia al cambio

Cuidar de sí mismo durante el cambio

Bienestar personal

Como los programas de cambio son casi siempre disruptivos, tienen costos físicos y emocionales. Aun cuando es importante ayudar a sus empleados a adaptarse y ajustarse al cambio, es igualmente importante que usted tenga conciencia de sus propias reacciones al programa de cambio y reduzca los sentimientos de estrés o ansiedad que pudiera experimentar durante la transición.

Dado que puede ser difícil adaptarse al cambio, usted necesita mantener su bienestar físico y nutrir su mente.

Por ejemplo:

Duerma lo suficiente

Cuide su dieta y haga ejercicio

Tome descansos ocasionales en el trabajo

Relájese con sus amigos

Tenga un hobby

Éstas no son formas de evasión. Más bien, son formas prácticas de ejercer control sobre su vida durante un período de transición.

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Manejo del estrés

Actuar para sobreponerse a la impotencia

Si se ha iniciado un programa de cambio sin su intervención o su conocimiento, puede experimentar una sensación de impotencia. Un antídoto para esa sensación es trabajar con su jefe para definir su papel en la nueva dirección que está tomando la empresa. Así se asegura de que sus expectativas estén alineadas con las de sus supervisores y tiene cierto control sobre los cambios que se están llevando a cabo.

Otro antídoto para la sensación de impotencia es establecer un sentido de control personal en otras áreas de su vida.

Por ejemplo. Puede ser que siempre haya deseado aprender portugués, y puede decidir inscribirse en un curso introductorio de portugués. Al hacerlo se da a sí mismo la sensación de tener un propósito y le ayuda a crecer en áreas externas a su entorno organizacional.

Otro antídoto es evitar hacer otras tareas que le quiten energía. Puede encontrar que la mejor manera de volver a tomar el control es simplemente relajarse, pensar y ponderar los eventos pasados.

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Inventario de pérdidas y ganancias

Las personas pueden escoger la manera de percibir un cambio. Algunas escogen concentrarse en los beneficios, otras se concentran en las pérdidas. Una manera más constructiva de verlo es valorando objetivamente el programa de cambio. Puede hacer esto con una comparación entre lo que va a ganar y lo que va a perder. Hacer un inventario personal de ganancias y pérdidas es muy diferente de “ver sólo el lado bueno”. Es un paso tangible que puede dar para ayudarse a ver el cambio de manera objetiva y reunir fuerzas para seguir adelante.

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FEquilibre sus inversiones emocionales

Otra manera en que las personas pueden dar mayor estabilidad a sus vidas durante tiempos de cambio es equilibrando la inversión emocional que ponen en su trabajo (cómo desempeñan su trabajo y manejan sus relaciones con los demás), con la inversión emocional que ponen en su vida personal (relaciones sociales y familiares, así como actividades cívicas y religiosas).

Frecuentemente, cuando se lanza un programa de cambio, los ejecutivos ponen toda su energía emocional en las preocupaciones de su lugar de trabajo. Pero pueden pasar semanas –o incluso meses– antes de que se resuelvan esas situaciones o problemas; semanas o meses en los que se dejó muy poco tiempo a las relaciones e inquietudes personales. Para evitar este estado de desequilibrio, es mejor encontrar un balance entre la inversión emocional en su lugar de trabajo y la que dedica a su vida personal. De esta manera, cuando una o más actividades en su lugar de trabajo desaparecen, puede mantener la entereza, creando, fortaleciendo y dando más apoyo a las actividades de su vida personal.

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Activity

Escoger cómo cuidarse

[FEquilibre sus inversiones emocionales

Actividad: Escoger cómo cuidarse

Cyndi supervisa una dolorosa reducción del tamaño de su departamento en Razor Microchips. La decisión de despedir empleados vino de sus superiores y le sorprendió completamente. Ha trabajado muchas horas buscando la mejor manera de implementar el mandato de minimizar la disrupción en su grupo y compensar la pérdida de productividad. Los jefes de Cyndi se dieron cuenta de que el estrés la está afectando.

¿Qué puede hacer Cyndi para reducir su estrés y su ansiedad?

¿Debe tomarse un descanso a mediodía y salir a caminar alrededor del edificio?

Sí

Opción correcta. Tomar descansos ocasionales en medio de un trabajo estresante es una buena práctica para asegurar un desempeño uniforme y de buen nivel. El ejercicio es otra buena forma para aliviar el estrés y la tensión.

No

Opción correcta. Tomar descansos ocasionales en medio de un trabajo estresante es una buena práctica para asegurar un desempeño uniforme y de buen nivel. El ejercicio es otra buena forma para aliviar el estrés y la tensión.

¿Qué puede hacer Cyndi para reducir su estrés y su ansiedad? ¿Debería entrenar al equipo de fútbol de su hija?

Sí

No es la mejor opción. Equilibrar el trabajo con su vida personal es una buena forma de alcanzar el equilibrio, así el trabajo no domina su vida. Sin embargo entrenar un equipo de fútbol es añadir una responsabilidad que requiere un compromiso de tiempo y energía.

No

Opción correcta. Equilibrar el trabajo con su vida personal es una buena forma de alcanzar el equilibrio, así el trabajo no domina su vida. Sin embargo entrenar un equipo de fútbol es añadir una responsabilidad que requiere un compromiso de tiempo y energía.

¿Qué puede hacer Cyndi para reducir su estrés y su ansiedad? ¿Debe consultar con su jefe acerca de las estrategias de la empresa?

Sí

Opción correcta. Hacer esto no solamente le permitirá alinear sus metas con las de sus supervisores, sino también a disminuir los sentimientos de impotencia al darle cierto control sobre el proceso de cambio.

No

No es la mejor opción. Hacer esto no solamente le permitirá alinear sus metas con las de sus supervisores, sino también a disminuir los sentimientos de impotencia al darle cierto control sobre el proceso de cambio.

¿Qué puede hacer Cyndi para reducir su estrés y su ansiedad? ¿Debe dejar un tiempo para disfrutar sus aficiones?

Sí

Opción correcta. Encuentre el tiempo para participar en actividades que le sean placenteras y que alivian el estrés y la ansiedad

No

No es la mejor opción. Encuentre el tiempo para participar en actividades que le sean placenteras y que alivian el estrés y la ansiedad.

¿Qué puede hacer Cyndi para reducir su estrés y su ansiedad? ¿Debería aprender a tocar guitarra?

Yes

Opción correcta. Pudiera parecer una opción inesperada, pero alcanzar metas personales –como aprender a tocar guitarra, tomar clases de cocina o terminar mejoras de su casa largamente pospuestas– pueden ayudarle a establecer control en su vida personal y combatir los sentimientos de impotencia en el trabajo.

No

No es la mejor opción. Pudiera parecer una opción inesperada, pero alcanzar metas personales –como aprender a tocar guitarra, tomar clases de cocina o terminar mejoras de su casa largamente pospuestas– pueden ayudarle a establecer control en su vida personal y combatir los sentimientos de impotencia en el trabajo.

Reconocer el rango de opciones para cuidar de sí mismo durante el cambio.

Exit activity

Anticipar el cambio

“El cambio es la ley de la vida. Y aquellos que miran solo el pasado o el presente, seguramente se perderán el futuro”.
—: John F. Kennedy

Es cierto, inventariar pérdidas y ganancias y balancear las emociones es difícil para una persona que pasa por un programa de cambio. La habilidad de dar un paso atrás y valorar objetivamente una situación compleja, es una herramienta que muchos consideran difícil de dominar.

Entonces tal vez el mejor mecanismo para enfrentar al cambio es anticiparlo. Aquellos que reconocen que el proceso de cambio tomará tiempo, que su impacto será poderoso y que tienen la fuerza para manejar la transición, están mejor posicionados para superar los retos que normalmente acompañan un esfuerzo de cambio.

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Marcus es jefe del grupo de capacitación corporativa de GenCo, Inc. Como parte de un amplio programa de la empresa para reducir costos, la alta dirección decidió fusionar este grupo con el grupo de desarrollo organizacional. Él es el responsable de la reestructuración y administración del nuevo departamento.

Los dos grupos tienen enfoques diferentes. El de capacitación corporativa está diseñado para ofrecer a los empleados de toda la empresa capacitación para dominar determinadas herramientas o habilidades, como aprender una nueva aplicación de computación. El de desarrollo organizacional se enfoca exclusivamente en el desarrollo de ejecutivos de alto nivel. El de capacitación corporativa usa los recursos disponibles en la empresa mientras que desarrollo organizacional usa consultores externos.

La reestructuración requerirá que algunas personas aprendan nuevas habilidades y otras que asuman nuevos roles y responsabilidades, dos cosas que crean ansiedad entre los empleados.TIME:1192] Marcus considera lo que debe decir a ambos grupos después de anunciar el cambio.

¿Qué debe decir Marcus a los empleados después de anunciar el cambio?

Explore todas las opciones.

“Es una reestructuración factible. No se preocupen. Sé que todos tenemos las capacidades que se necesitan para implementar este cambio de manera exitosa.”

No es la mejor opción. Negar los retos que conlleva el cambio y los sentimientos de los empleados sobre el mismo no ayudará al grupo de Marcus a comprometerse y apoyar la iniciativa. Para manejar el cambio, Marcus necesita reconocer los temores de los empleados sin intensificarlos. Necesita también compartir la mayor cantidad posible de información y comentar el programa de cambio en términos de de los beneficios para los empleados y para la empresa.

“Sé que es un tiempo de ansiedad para todos los involucrados. Vamos a trabajar juntos para estar seguros de que los roles y responsabilidades de cada uno no se alteren drásticamente”.

No es la mejor opción. Al enfatizar los roles y responsabilidades, Marcus solamente incrementa la ansiedad que tienen los empleados. El temor y la ansiedad hacen que las personas eviten riesgos, se enfoquen en lo que suelen hacer y comuniquen de manera incompleta o no comuniquen nada. Adicionalmente, el miedo y la ansiedad causan costos a las empresas en la forma de ausentismo, reducción de productividad y disminución de la calidad de sus productos y servicios. Cuando anuncie un programa de cambio, reconozca los temores de los empleados, pero comparta también toda la información posible y comente los programas de cambio en términos de los beneficios para los empleados y la empresa.

“Debido a la contracción de la economía y la disminución del consumo de los clientes, la organización entera necesita reducir costos. Aun cuando la reestructuración puede causar temor, nos brinda nuevas oportunidades.”

Opción correcta. Para capitalizar el cambio, los ejecutivos deben compartir toda la información posible con sus empleados. Compartir información quiere decir explicar los objetivos primordiales detrás de la iniciativa de cambio, como la estrategia a largo plazo de la organización. Los ejecutivos también deben describir el programa de cambio en términos de los beneficios tanto para la empresa como para los empleados. Finalmente, deben reconocer los temores de los empleados. Por ejemplo, permita a las personas expresar sus preocupaciones, en términos constructivos, durante las reuniones. Cuando los empleados pueden ver los grandes objetivos, perciben los beneficios que ofrece el cambio y expresan sus preocupaciones, apoyan y se comprometen más fácilmente con la iniciativa de cambio.

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Parte 2

Parte 2

Marcus ha compartido la información sobre la razón del cambio, comentó los beneficios para la empresa y sus empleados, y escuchó cuidadosamente las preocupaciones de las personas.

El siguiente paso es llegar con formas creativas de combinar los dos departamentos, de modo que la fusión sea más eficaz que mera la suma de los anteriores. Marcus le pidió a ejecutivos experimentados de ambos grupos que trabajaran con él para crear un plan formal de implementación. Después de algunas semanas, el equipo desarrolló un plan que define cómo trabajarán juntos ambos grupos, especifica quién necesita capacitación nueva e identifica los nuevos roles y responsabilidades de cada quien.

Una tarde, Marcus escuchó accidentalmente en el pasillo a un empleado diciendo a un compañero que el esfuerzo de cambio no estaba bien dirigido. Este individuo terminó la conversación diciendo, “las cosas estaban mejor antes de la fusión de los dos grupos”. Marcus regresó a su oficina y pensó cómo manejar la situación.

¿Cómo puede Marcus lidiar mejor con la reacción de ese individuo ante su programa de cambio?

Explore todas las opciones

Reconociendo que algunos empleados encuentran difícil el cambio y necesitan tiempo para ajustarse.

No es la mejor opción. Aun cuando es frustrante para él oír los comentarios negativos de los empleados, dado el gran trabajo que pusieron él y su equipo en el esfuerzo de cambio, Marcus necesita dirigir sus reacciones mirando hacia adelante. Cuando los ejecutivos encuentran resistencia (o incluso oposición directa) como ésta, es importante hablar abiertamente con los empleados y explorar los motivos detrás de esa resistencia. Esperar que el tiempo haga cambiar su actitud es un enfoque pasivo que no resuelve las razones por las que puede haber resistencia al cambio.

Pedirle a alguien de Recursos Humanos que hable con esta persona acerca de cómo abordar el cambio.

No es la mejor opción. Como ejecutivo que dirige una iniciativa de cambio, es el trabajo de Marcus el evaluar y enfrentar las reacciones de las personas al cambio. Marcus necesita entender mejor la naturaleza de la resistencia para así poder reencantar al empleado o ayudarle a encontrar un nuevo rol, ya sea en su grupo o en otra parte de la organización. Delegar esta tarea a alguien más envía el mensaje de que no le importa cómo los demás están enfrentando el cambio.

Mandar un correo electrónico al empleado y decirle que accidentalmente escuchó su comentario en el pasillo y que le gustaría que se reunieran para comentar sus reacciones más extensamente.

Opción correcta. Aunque pudiera parecer que está poniendo al empleado en la mira, el mejor curso de acción es pedirle que se reúnan para hablar abiertamente sobre sus reacciones respecto del cambio. Es importante escuchar sus preocupaciones y examinar los motivos y razones detrás de su resistencia. La información que reciba puede darle perspectivas valiosas sobre el esfuerzo de cambio que está encabezando. Por ejemplo, este empleado puede señalar una falla seria en la manera en que está reestructurando los grupos, algo que usted no había tomado en cuenta. Esto a su vez descubre nuevas oportunidades para mejorar el esfuerzo de cambio.

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Parte 3

Parte 3

Después de haber conversado con el empleado, escuchado sus preocupaciones y analizado los motivos detrás de su resistencia, Marcus se da cuenta de que está insatisfecho con el esfuerzo de cambio porque no estuvo involucrado en el desarrollo del plan de implementación. Marcus también supo que él tenía sugerencias valiosas para mejorar la transición. Marcus decide solicitar sus aportes para el resto del programa de cambio. Logró convertirlo exitosamente de un resistente pasivo a un participante activo.

Pasaron cinco meses. El impulso que tenía el grupo al inicio del proceso empieza a desvanecerse. Marcus se pregunta cómo hacer que el equipo vuelva al buen camino.

¿Qué puede hacer Marcus?

Explore todas las opciones

Agendar una reunión con todos donde reitera la visión del programa de cambio

Opción correcta. Durante un programa de cambio, la comunicación es una herramienta eficaz para motivar a los empleados. Aun cuando ya haya dejado claras la visión y el propósito del cambio, Marcus debe repetir el mensaje una y otra vez y explicar cómo el cambio va mejorar al negocio y cómo esas mejoras van a beneficiar a los empleados. Hacerlo así refuerza todas las razones positivas por las que las personas trabajan a favor del cambio.

Plantear una meta, como iniciar 10 nuevos programas de capacitación antes de fin de año, para que las personas trabajen por ello.

Opción correcta. Durante un programa de cambio, es muy importante crear metas de corto plazo que hagan que los esfuerzos individuales se concentren en obtener esos resultados. Generar esas metas le muestra a las personas que su esfuerzo hace la diferencia y que los sacrificios por el cambio valen la pena.

Celebrar con una fiesta el cumplimiento de un hito que casi se ha alcanzado.

No es la mejor opción. Si bien celebrar la llegada a un hito reconoce el esfuerzo arduo de las personas y da fuerte impulso a la moral, es un error celebrar antes de haber alcanzado un hito. Declarar una victoria prematura disipa el sentido de urgencia que se necesita para mantener a las personas motivadas en la iniciativa de cambio.

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Conclusión

Conclusión

Con la ayuda de otros miembros de su equipo, Marcus creó algunas metas que el grupo debe alcanzar. Estas metas están enfocadas en el corto plazo y con programas orientados a resultados, aun cuando el esfuerzo de cambio esté sustentado en objetivos a largo plazo. Al generar metas de corto plazo, Marcus impulsa la moral y muestra a los empleados que su trabajo duro tiene un impacto significativo en el esfuerzo de cambio.

Gestionar el cambio no es fácil. Pero al compartir la información, lidiar con la resistencia y generar metas a corto plazo, puede motivar a su grupo a seguir adelante. Y al involucrar a otros en los procesos de planificación e implementación, usted inspira un sentido de pertenencia de los resultados de la iniciativa.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

¿Quién debe iniciar el cambio organizacional?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

El CEO

No es la mejor opción. Aun cuando muchos de los cambios en la empresa son generados por el CEO, el cambio puede y debe ser iniciado por ejecutivos de todos los niveles de la empresa. El cambio consiste en buscar oportunidades para mejorar el desempeño de la empresa. Cualquier persona –sin importar el título profesional o su posición en la jerarquía de la organización–puede identificar esas oportunidades.

Los altos ejecutivos

No es la mejor opción. Aun cuando muchos de los cambios en la empresa son generados por los altos ejecutivos, el cambio puede y debe ser iniciado por ejecutivos de todos los niveles de la empresa. El cambio consiste en buscar oportunidades para mejorar el desempeño de la empresa. Cualquiera –sin importar el título profesional o su posición en la jerarquía de la organización– puede identificar esas oportunidades.

Los ejecutivos de todos los niveles de la empresa

Opción correcta. El cambio puede y debe ser iniciado por ejecutivos de todos los niveles de la empresa. El cambio consiste en buscar oportunidades para mejorar el desempeño de la empresa. Cualquiera – sin importar el título profesional o su posición en la jerarquía de la organización– puede identificar esas oportunidades.

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Pregunta 2

¿Qué tipo de programa de cambio representa una fusión o adquisición?

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Un programa de cambio estructural

Opción correcta. Una fusión o adquisición es un ejemplo de programa de cambio estructural. Esos programas tienden a reconfigurar la organización para lograr un mejor desempeño general.

Un programa de recorte de costos

No es la mejor opción. Una fusión o adquisición no se hace específicamente para recortar costos. Es más bien un buen ejemplo de programa de cambio estructural. Esos programas tienden a reconfigurar la organización para lograr un mejor desempeño general. En contraste, un programa de reducción de costos se enfoca en la eliminación de actividades no esenciales o en otros métodos para reducir los costos de las operaciones.

Un programa de cambio cultural

No es la mejor opción. Una fusión o adquisición no se hace específicamente para cambiar la cultura de la empresa. Más bien es un buen ejemplo de programa de cambio estructural. Esos programas tienden a reconfigurar la organización para lograr un mejor desempeño general. En contraste, un programa de cambio cultural se enfoca en modificar los valores con que opera la empresa, sus normas de comportamiento y la relación que hay entre ejecutivos y empleados.

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Pregunta 3

Si una organización no está preparada para la transición, ¿cómo puede usted ayudar a que quede lista para cambiar?

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Creando metas de corto plazo

No es la mejor opción. Crear metas de corto plazo es algo que uno hace después de que el cambio está en marcha, no antes de que la empresa esté preparada para el cambio. Alentar el trabajo participativo dentro de tu unidad es un paso que puede dar para ayudar a su empresa a estar lista para el cambio. Al desarrollar actividades participativas en el día a día de la empresa, por ejemplo haciendo que las decisiones se tomen en los niveles más bajos posibles, compartiendo información libremente y alentando la comunicación de dos vías, puede preparar a su organización para la transición.

Desarrollando un plan sólido de implementación.

No es la mejor opción. Desarrollar un plan de implementación es algo que uno hace después que el cambio está en marcha, no antes de que la empresa esté preparada para el cambio. Alentar el trabajo participativo dentro de tu unidad es un paso que puede dar para ayudar a su empresa a estar lista para el cambio. Al desarrollar actividades participativas en el día a día de la empresa, por ejemplo haciendo que las decisiones se tomen en los niveles más bajos posibles, compartiendo información libremente y alentando la comunicación de dos vías, puede preparar a su organización para la transición.

Alentando el trabajo participativo dentro de su unidad

Opción correcta. Al desarrollar actividades participativas en el día a día de la empresa, por ejemplo haciendo que las decisiones se tomen en los niveles más bajos posibles, compartiendo información libremente y alentando la comunicación de dos vías, puede preparar a su organización para la transición.

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Pregunta 4

¿Cuál es el primer paso en la gestión del cambio?

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Crear una visión del cambio

No es la mejor opción. Antes de crear una visión, primero debe definir con claridad el problema de la empresa que usted quiere abordar con el cambio. La identificación del problema responde a la pregunta más importante que se hacen los empleados: ¿por qué debemos hacer un cambio? En su respuesta está el fundamento para motivar a los empleados a fin de que se comprometan con el cambio. Por lo tanto, debe ser convincente.

Definir el problema de la empresa

Opción correcta. El punto de partida de cualquier esfuerzo de cambio es una definición clara del problema de la empresa que usted quiere abordar con el cambio. La identificación del problema responde a la pregunta más importante que se hacen los empleados: ¿por qué debemos hacer un cambio? En su respuesta está el fundamento para motivar a los empleados a fin de que se comprometan con el cambio. Por lo tanto, debe ser convincente.

Identificar a los líderes

No es la mejor opción. Antes de identificar quién va a dirigir el programa de cambio, debe definir claramente el problema de la empresa que quiere abordar con el cambio. La identificación del problema responde a la pregunta más importante que se hacen los empleados: ¿por qué debemos hacer un cambio? En su respuesta está el fundamento para motivar a los empleados a fin de que se comprometan con el cambio. Por lo tanto, debe ser convincente.

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Pregunta 5

La siguiente afirmación es ¿verdadera o falsa? Durante una iniciativa de cambio, los ejecutivos deben enfocar su atención en generar metas de corto plazo.

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Verdadera

Opción correcta. Durante una iniciativa de cambio, los ejecutivos deben enfocarse en programas de corto plazo orientados a los resultados. Por ejemplo, una empresa puede crear la siguiente meta: “En los próximos 12 meses vamos a incrementar los ingresos en 5%”. Estos programas muestran a las personas que los pequeños logros de un gran esfuerzo de cambio sí son alcanzables, y que el trabajo arduo puede tener un impacto directo en el desempeño general de la empresa.

Falsa

No es la mejor opción. La afirmación es verdadera. Durante una iniciativa de cambio, los ejecutivos deben enfocarse en programas de corto plazo orientados a los resultados. Por ejemplo, una empresa puede crear la siguiente meta: “En los próximos 12 meses vamos a incrementar los ingresos en 5%”. Estos programas muestran a las personas que los pequeños logros de un gran esfuerzo de cambio sí son alcanzables, y que el trabajo arduo puede tener un impacto directo en el desempeño general de la empresa.

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Pregunta 6

Un plan de implementación eficaz:

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Tiene metas muy ambiciosas que desafían a las personas a mejorar su desempeño

No es la mejor opción. Un plan demasiado ambicioso para implementar el cambio normalmente no es eficaz. Las personas asumen que no serán capaces de cumplir con el plan, así que ni se molestan en intentarlo. La respuesta correcta es que un plan de implementación eficaz es flexible y abierto a ser revisado, porque los programas de cambio rara vez siguen las trayectorias y los cronogramas planificados. Un plan eficaz es también conciso y coherente; creado por las personas involucradas en todos los niveles; estructurado en tareas manejables y realizables; y claro en su definición de roles y responsabilidades.

Es flexible y abierto a revisión

Opción correcta. Los programas de cambio rara vez siguen las trayectorias y los cronogramas planificados. Un plan eficaz es también conciso y coherente; creado por las personas involucradas en todos los niveles; estructurado en tareas manejables y realizables; y claro en su definición de roles y responsabilidades.

Es creado por un pequeño grupo de ejecutivos altamente experimentados

No es la mejor opción. Los planes de implementación creados por pocos ejecutivos, tienden a no recibir un apoyo amplio porque representan las ideas o preferencias de un pequeño grupo. La respuesta correcta es que un plan de implementación eficaz es flexible y abierto a ser revisado, porque los programas de cambio rara vez siguen las trayectorias y los cronogramas planificados. Un plan eficaz es también conciso y coherente; creado por las personas involucradas en todos los niveles; estructurado en tareas manejables y realizables; y claro en su definición de roles y responsabilidades.

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Pregunta 7

¿Cuál es la mejor manera de transmitir a los empleados la información acerca de un programa de cambio?

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Una vez a la semana durante las reuniones de personal

No es la mejor opción. Limitarse a una reunión semanal con el personal no es la mejor forma de comunicar toda la información que los empleados necesitan saber sobre el programa de cambio. Mejor comuníquese con la frecuencia que sea necesaria y de todas las formas posibles, por ejemplo, mediante correo electrónico, reuniones individuales o un boletín mensual. De esta manera, los empleados van a escuchar sobre el propósito y las metas del programa de cambio una y otra vez, incrementando la probabilidad de que adopten la iniciativa de cambio. No existe el exceso de comunicación durante un programa de cambio.

Cada dos semanas por correo electrónico

No es la mejor opción. Limitarse a mandar correos electrónicos cada dos semanas no es la manera más eficaz de comunicar toda la información que los empleados necesitan saber sobre el programa de cambio. Mejor comuníquese con la frecuencia que sea necesaria y de todas las formas posibles, por ejemplo, mediante correo electrónico, reuniones individuales o un boletín mensual. De esta manera, los empleados van a escuchar sobre el propósito y las metas del programa de cambio una y otra vez, incrementando la probabilidad de que adopten la iniciativa de cambio. No existe el exceso de comunicación durante un programa de cambio.

Tan seguido como sea necesario y de todas las formas posibles

Opción correcta. No existe el exceso de comunicación durante un programa de cambio. Comparta la información con la frecuencia que sea necesaria y y de todas las formas posibles, por ejemplo, mediante correo electrónico, reuniones individuales o un boletín mensual. De esta manera, los empleados van a escuchar sobre el propósito y las metas del programa de cambio una y otra vez, incrementando la probabilidad de que adopten la iniciativa de cambio. No existe el exceso de comunicación durante un programa de cambio.

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Pregunta 8

La siguiente afirmación es ¿verdadera o falsa? Es importante explicar cómo serán recompensadas las personas al culminar exitosamente un programa de cambio.

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Verdadera

Opción correcta. Las personas necesitan incentivos para asumir el trabajo y las disrupciones extra que requiere el cambio. Sea muy claro sobre cuáles son los criterios de éxito, cómo se mide el éxito y cómo los individuos serán recompensados por avanzar hacia los objetivos del cambio.

Falsa

No es la mejor opción. Esta afirmación es de verdadera. Frecuentemente, los ejecutivos cometen el error de no informar a sus empleados cómo serán recompensados si se logra el cambio. Las personas necesitan incentivos para asumir el trabajo y las disrupciones extra que requiere el cambio. Sea muy claro sobre cuáles son los criterios de éxito, cómo se mide el éxito y cómo los individuos serán recompensados por avanzar hacia los objetivos del cambio.

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Pregunta 9

Si un empleado se opone a su programa de cambio, ¿cuál debe ser su primera respuesta?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Aliéntelo a expresar sus pensamientos y escuche sus inquietudes

Opción correcta. Explorar las preocupaciones de las personas y tomar en serio sus comentarios muestra que usted quiere entender mejor la naturaleza de su resistencia y trabajar con ellas como participantes activas en el programa de cambio. Quienes se resisten normalmente son vistos como inflexibles, inadaptados y carentes de espíritu de equipo. Aunque algunos pueden sabotear el esfuerzo de cambio, no todos tienen esas características negativas. Encuentre la manera de llegar a la raíz del problema. Después trate de canalizar la energía de los individuos para que apoyen el esfuerzo de cambio.

Saque a la persona de su grupo para que no pueda sabotear sus planes

No es la mejor opción. Aun cuando usted puede sacar a un individuo de su grupo, éste es un evento traumático y por ello no debe ser su primera respuesta. Mejor hable con él para entender mejor la naturaleza de su resistencia y escuchar cuidadosamente sus inquietudes. Quienes se resisten normalmente son vistos como inflexibles, inadaptados y carentes de espíritu de equipo. Aunque algunos pueden sabotear el esfuerzo de cambio, no todos tienen esas características negativas. Encuentre la manera de llegar a la raíz del problema. Después trate de canalizar la energía de los individuos para que apoyen el esfuerzo de cambio.

Deje que la persona trabaje de acuerdo a su criterio. Los cambios causan algún grado de perturbación y las personas necesitan tiempo para adaptarse.

No es la mejor opción. Aun cuando las personas pueden superar la resistencia al cambio por ellas mismas, ésa no debería ser su primera respuesta porque necesita dirigir la resistencia de inmediato.

Mejor hable con él para entender mejor la naturaleza de su resistencia y escuchar cuidadosamente sus inquietudes. Quienes se resisten normalmente son vistos como inflexibles, inadaptados y carentes de espíritu de equipo. Aunque algunos pueden sabotear el esfuerzo de cambio, no todos tienen esas características negativas. Encuentre la manera de llegar a la raíz del problema. Después trate de canalizar la energía de los individuos para que apoyen el esfuerzo de cambio.

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Pregunta 10

¿Cuáles de las siguientes son estructuras facilitadoras?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Planes de implementación

No es la mejor opción.Los planes de implementación son componentes de un esfuerzo de cambio, no estructuras facilitadoras. Las estructuras facilitadoras son actividades y programas que apoyan una implementación exitosa. Un programa de capacitación es una estructura facilitadora porque da a los empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades de modo que puedan contribuir más eficazmente a la iniciativa de cambio. Los programas de cambio y los sistemas de recompensas son otros ejemplos de estructuras facilitadoras. Los programas piloto dan a las personas la oportunidad de experimentar con los proyectos antes de lanzarlos de manera más amplia. Los programas de recompensas reconocen a las personas que alcanzan resultados y demuestran comportamientos que apoyan el programa de cambio.

Programas de capacitación

Opción correcta. Un programa de capacitación es una estructura facilitadora porque da a los empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades de modo que puedan contribuir más eficazmente a la iniciativa de cambio. Los programas de cambio y los sistemas de recompensas son otros ejemplos de estructuras facilitadoras. Los programas piloto dan a las personas la oportunidad de experimentar con los proyectos antes de lanzarlos de manera más amplia. Los programas de recompensas reconocen a las personas que alcanzan resultados y demuestran comportamientos que apoyan el programa de cambio.

La misión y la visión de un programa de cambio

No es la mejor opción. La misión y la visión de un programa de cambio son elementos de ese programa, no estructuras facilitadoras. Las estructuras facilitadoras ayudan a las personas a contribuir de manera más eficaz a la iniciativa de cambio. Un programa de capacitación es una estructura facilitadora porque da a los empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades de modo que puedan contribuir más eficazmente a la iniciativa de cambio. Los programas de cambio y los sistemas de recompensas son otros ejemplos de estructuras facilitadoras. Los programas piloto dan a las personas la oportunidad de experimentar con los proyectos antes de lanzarlos de manera más amplia. Los programas de recompensas reconocen a las personas que alcanzan resultados y demuestran comportamientos que apoyan el programa de cambio.

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Pasos

Pasos para valorar sus reacciones al cambio

Reflexione sobre los cambios que ha experimentado.

Considere los cambios positivos y negativos por los que ha pasado en el trabajo o en su vida personal. Recuerde cómo se sintió durante cada uno de esos cambios. ¿Estaba entusiasmado? ¿Sorprendido? ¿Enojado? ¿Sintió una mezcla de emociones?

Analice sus reacciones ante esos cambios.

Para las ocasiones en que reaccionó positivamente, identifique los factores del cambio que despertaron reacciones positivas. ¿Apoyó el cambio porque pensó que era el curso de acción correcto? ¿Porque respetaba a las personas que ordenaron o dirigieron el cambio? ¿Porque pensó que la iniciativa de cambio le traería un beneficio personal? Para las ocasiones en que reaccionó de manera negativa, identifique las causas de su frustración, sorpresa u otras reacciones negativas. ¿Se resistió al cambio porque pensaba que no era necesario o porque creía que empeoraría la situación? ¿Porque no estuvo involucrado en la planificación y/o implementación de la iniciativa de cambio? ¿Porque no quería cambiar la situación actual?

Evalúe lo que hizo para gestionar exitosamente sus reacciones a esos cambios.

¿Qué funcionó bien y por qué? ¿Qué no funcionó bien y por qué? ¿Qué pasos puede dar para mejorar la manera de reaccionar ante el cambio? Responder a estas preguntas, lo prepara mejor para la próxima vez que enfrente un cambio.

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Pasos para hacer frente a la resistencia al cambio

Aliente a las personas a expresar abiertamente sus pensamientos y sentimientos sobre el cambio

Tiene que crear un ambiente que promueva la apertura en la comunicación y el intercambio de ideas. Busque activamente a los empleados –mediante conversaciones informales de pasillo, reuniones individuales más formales, correo electrónico y otros canales– y pregúnteles cómo están gestionando la iniciativa de cambio.

Cuando la resistencia aparece, escuche con cuidado.

Aun cuando es importante explicar los beneficios de un programa de cambio, los empleados que se resisten al cambio no siempre quieren una explicación de por qué el cambio es necesario. Mejor trate de entender su resistencia, analizando sus preocupaciones y tomando sus sentimientos y opiniones muy en serio.

Trate a la resistencia como un problema por resolver, no como un defecto de carácter.

Quienes se resisten al cambio pueden proveer información valiosa sobre el programa de cambio, información sobre la que usted podría no estar prevenido. Por ejemplo, estos “opositores” pueden mostrarle una consecuencia inesperada del proyecto de cambio que podría resultar en un daño a la unidad o a la organización. En lugar de ignorar a un opositor diciendo que es negativo e inflexible, trate de entenderlo a él y a las razones de su resistencia. Al hacerlo, puede abrir posibilidades inesperadas para realizar el cambio.

Una vez que ha entendido la naturaleza de sus preocupaciones, reúna a las personas para hablar de los problemas percibidos y empezar a resolverlos.

Si las personas sienten que han sido escuchadas y han tenido la oportunidad de comentar sus problemas y sugerir soluciones, estarán más inclinadas a apoyar las decisiones que se tomen respecto de la iniciativa de cambio. Dirija las preocupaciones hacia arriba y dé a las personas toda la información que pueda.

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Pasos para crear un plan de implementación eficaz

Involucre a la personas de todos los niveles en los procesos de planificación e implementación.

Un plan de implementación no debe ser impuesto a las personas con la exigencia de que lo saquen adelante. Es mejor que las personas afectadas por el cambio estén involucradas en la creación del plan. Si las personas han tenido un papel en el desarrollo del plan, estarán más dispuestas a apoyarlo.

Estructure el plan en partes manejables.

Los planes demasiado ambiciosos normalmente fracasan. Haga un plan que pueda ser resuelto en partes manejables y alcanzables.

Especifique los roles y las responsabilidades.

Establecer lo que se espera en un plan de implementación es esencial. Defina los roles y responsabilidades desde el principio para evitar confusiones posteriores.

Haga un plan simple.

Un plan demasiado complejo puede confundir y frustrar a quienes participan en el esfuerzo de cambio. Haga su plan claro, conciso y coherente.

Elabore un plan flexible.

Los programas de cambio rara vez siguen los cronogramas y caminos planificados. Por lo tanto, un buen plan de implementación está abierto a revisión.

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Consejos

Consejos para evitar errores comunes en el cambio

No siga adelante en un programa de cambio hasta que se haya establecido un liderazgo fuerte en todos los niveles de la organización. Si tiene muchos ejecutivos mediocres dirigiendo una empresa, su programa de cambio no irá muy lejos.

No subestime el poder de la visión. Sin una visión sólida, un esfuerzo de cambio puede disolverse en una lista de proyectos confusos, incompatibles y consumidores de tiempo que se contraponen entre sí o no van a ninguna parte.

No deje de comunicar el propósito del cambio y las acciones planificadas. Sin información creíble, los empleados no estarán motivados con el cambio.

No ignore la importancia de generar triunfos de corto plazo. Si los empleados no ven evidencia convincente de que el programa de cambio está dando resultados, perderán impulso y entusiasmo.

No imponga soluciones que hayan sido sugeridas o desarrolladas por alguien más. Mejor desarrolle soluciones con las personas de la unidad o unidades que serán más afectadas por el cambio.

No intente cambiar todo al mismo tiempo. Frecuentemente, los ejecutivos tratan de hacer mucho y demasiado rápido. A menos que la empresa esté en una crisis mayor, comience las iniciativas de cambio en una escala pequeña: por ejemplo, en una unidad que ha estado bien dirigida y tiene un equipo de trabajo colaborativo. Una vez que se consolide el programa de cambio, lance iniciativas similares en otras unidades, dejando que el cambio se esparza lentamente por toda la organización.

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Consejos para crear una visión orientadora

Describa un futuro deseable, uno que a las personas les gustaría tener en este momento si pudieran.

Haga que la visión sea convincente. Debe ser mucho mejor que la situación actual, así las personas gustosamente harán el esfuerzo y sacrificio necesario para alcanzarla.

Asegúrese de que la visión sea realista. Debe ser percibida alcanzable con el esfuerzo y trabajo de un grupo de personas.

Enfóquese en un grupo de metas manejable y coherente.

Hágala flexible, de modo que si las circunstancias cambian, la visión pueda cambiar también.

Debe asegurarse de que la visión sea fácil de comunicar a las personas de todos los niveles, de dentro y fuera de la organización.

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Consejos para preparar a sus empleados para el cambio

Demuestre confianza y respeto por sus empleados, y hágalo regularmente.

Aliente el pensamiento innovador.

Delegue, y no microgestione.

Sea flexible, y demuestre esa flexibilidad a los demás.

Aliente la toma de riesgos y sea tolerante con los fracasos.

Disperse la autoridad para tomar decisiones.

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Consejos para tener logros reales a corto plazo

Haga que los logros sean visibles, así las personas ven de primera mano que su arduo trabajo está haciendo una diferencia hacia el cambio.

Haga que las metas no sean ambiguas Pequeños logros, como dirigir una reunión productiva o resolver una discrepancia en la programación no son ejemplos de logros a corto plazo.

Asegúrese de que los logros realmente se hayan obtenido y que no está declarando una victoria prematuramente.

Asegúrese de que los logros estén relacionados con el esfuerzo de cambio.

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Autoevaluación para los ejecutivos a cargo del cambio

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Hoja de trabajo para comunicar el cambio

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Hoja de trabajo para abordar la resistencia al cambio

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Hoja de trabajo para superar los obstáculos al cambio

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Artículos en línea

David A. Garvin y Michael A. Roberto. "El cambio mediante la persuasión", Harvard Business Review, Febrero 2005.

En este artículo, los autores afirman que para lograr el cambio, los líderes deben realizar una campaña de persuasión eficaz, una que empiece semanas o meses antes que se lleve a cabo el plan de cambio. Los líderes de la reestructuración deben convencer a las personas de que la empresa está en su lecho de muerte, o al menos que se requieren cambios radicales si desean que la empresa sobreviva y crezca; y deben demostrar con hechos y palabras que son los líderes adecuados con el plan adecuado. Para hacer esto, hay una estrategia de comunicación de cuatro partes. Usando el ejemplo del cambio dramático de Beth Israel Deaconess Medical Center, en Boston, los autores ilustran el funcionamiento interno de un esfuerzo exitoso de cambio.

Jeffrey D. Ford y Laurie W. Ford. "Descifre la resistencia al cambio." Harvard Business Review, Abril 2009.

Cuando fracasa una iniciativa de cambio, la respuesta refleja es culpar a los que no creyeron en él. Jeffrey Ford, de Ohio State University, y Laurie Ford, de Critical Path Consultants, examinan por qué este tipo de reacción no sólo es inconducente, sino también destructiva. Recurriendo a años de investigaciones y trabajo de consultoría, los autores recomiendan ver la resistencia como lo que es –feedback– y proponen cinco maneras para que lo líderes usen ese feedback para efectuar productivamente el cambio.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.Angelia Herrin. “You’re Ready for Top-Line Growth—Are Your Employees?” Harvard Management Update, Abril 2004.

Un cambio de estrategia no es suficiente. Los empleados necesitan priorizar su trabajo y presentar los recursos de distintas formas. Los ejecutivos pueden suavizar e impulsar los cambios al entender que una transición exitosa requiere que se completen tres fases: el final, la zona neutral y el nuevo comienzo. El experto en gestión del cambio William Bridges les dice a los ejecutivos cómo completarlas.

Larry Hirschhorn. “Campaigning for Change.” Harvard Business Review, 2002.

Los programas exitosos de cambio tienen una cosa en común: emplean tres campañas distintas pero que están ligadas: política, comercial y militar. Una campaña política crea coaliciones lo suficientemente fuertes para apoyar y guiar la iniciativa. Una campaña comercial va más allá de simplemente publicitar los beneficios de la iniciativa: se concentra en escuchar ideas que surgen del campo al mismo tiempo que trabaja con los clientes principales para diseñar la iniciativa. Se debe desarrollar una idea fuerza, claramente articulada para el programa de transformación. Una campaña militar despliega los escasos recursos de tiempo y atención de los ejecutivos. Los ejecutivos exitosos lanzan las tres campañas al mismo tiempo. Las tres alimentándose una de la otra, y si alguna no está correctamente implementada la iniciativa de cambio está condenada al fracaso.

John P. Kotter. “Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación”. Harvard Business Review Enero 2007.

En la década pasada, el autor vio a mas de 100 empresas tratar de reinventarse para convertirse en mejores competidores. Sus esfuerzos tuvieron muchos nombres diferentes: gestión de la calidad total, reingeniería, redimensionamiento, reestructuración, cambio cultural o giro radical. Pocos de estos esfuerzos fueron exitosos y otros pocos tuvieron bullados fracasos. La mayoría cae en algún punto entre los dos, con una inclinación hacia la parte baja de la escala. Entre las lecciones aprendidas: los cambios involucran muchas fases que, en conjunto, normalmente toman mucho tiempo; saltarse pasos sólo crea la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios.

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Libros

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Eric Abrahamson. Change Without Pain: How Managers Can Overcome Initiative Overload, Organizational Chaos, and Employee Burnout. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

El Profesor Abrahamson de Columbia Business School argumenta que a pesar de que el cambio es necesario para que las empresas crezcan y prosperen, muchas organizaciones han exagerado ciegamente ese mandato. La “creación destructiva” defendida por campeones del cambio ha resultado en un doloroso ciclo de sobrecarga de iniciativas, caos relacionado con el cambio y un cinismo generalizado entre los empleados. Para revertir ese ciclo, dice Abrahamson, las empresas deben aprender a cambiar la manera en que cambian. Recurriendo a una década de investigación y a decenas de ejemplos de empresas, este libro ofrece una nueva perspectiva de cambio, la llamada “recombinación creativa.” Más que destruir y luego reinventar, la recombinación creativa busca una transformación sustentable y repetible al reconfigurar a las personas, estructuras, cultura, procesos y sistemas que la empresa ya tiene.

John P. Kotter. Las claves del cambio : casos reales de personas que han cambiado sus organizaciones. Barcelona: DEUSTO, 2002.

Para los individuos, en cualquier momento de su vida y en cualquier etapa del cambio, este libro sucinto y directo captura tanto el qué como el cómo de un cambio exitoso. Las organizaciones están siendo forzadas a cambiar más rápido y más radicalmente que nunca. ¿Cómo pueden las empresas costear el enfrentar estos retos y qué podemos aprender de sus experiencias? Aun cuando muchas organizaciones creen que los cambios suceden haciendo que la gente piense de otra manera, Kotter y Cohen dicen que la clave está más en hacerlos sentir diferentes. Ellos presentan una nueva dinámica –“mira-siente-cambia”– que enciende e impulsa la acción al mostrar a las personas las poderosas razones para cambiar que estimularán sus emociones.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point es una serie de casos online flexibles, diseñada para ayudar a preparar a los ejecutivos de los niveles medio y alto para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos escenarios cortos basados en la realidad brindan un contenido sofisticado para crear una visión enfocada en las realidades de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentarán cómo alinear la estrategia, remover barreras de implementación, supervisar el cambio, anticipar riesgos, decisiones éticas, cómo construir un caso de negocios, cultivar la lealtad de los clientes, inteligencia emocional, cómo desarrollar una perspectiva global, promover la innovación, definir problemas, elegir soluciones, manejar interacciones difíciles, cumplir con el rol de coach, delegar para el crecimiento, gestionar la creatividad, influir en otros, gestionar el desempeño, entregar feedback y retener el talento.

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Harvard Business School Publishing. Managing Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Basado en la investigación y escritos de los líderes actuales y los expertos en cambio más importantes, este programa explora el cómo los ejecutivos pueden equilibrar, dosificar y lanzar iniciativas de cambio. Le ayudará a analizar la dinámica organizacional del cambio, escoger las estrategias adecuadas y a dirigir iniciativas de cambio que se reflejarán en sus resultados finales.

Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Basado en la investigación y escritos de los líderes actuales y los expertos en cambio más importantes, este programa explora qué se necesita para ser un líder exitoso. Analizará dónde está usted y qué necesita hacer para transformarse de un líder competente a un líder excepcional.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Brian L. Davis, et al. Successful Manager’s Handbook. Minneapolis, MN: Personnel Decisions International, 1992.

Terrence E. Deal and M. K. Key. Corporate Celebration: Play, Purpose, and Profit at Work. San Francisco: Berrett-Koehler, 1998.

Cliff Hakim. We Are All Self-Employed: The New Social Contract for Working in a Changed World. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.

Harvard Business School Publishing. Managing Change and Transition. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Linda A. Hill. "Power Dynamics in Organizations." Harvard Business School Case Note 9-494-083, 1994.

J. Shep Jeffreys. Coping with Workplace Change: Dealing with Loss and Grief. Menlo Park, CA: Crisp Publications, Inc., 1995.

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