Gestión del Tiempo

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¿Qué haría usted?

A las 5.00 pm Marisol miró por encima de su escritorio y le echó un vistazo a sus colegas. Estaba lista para empacar e irse a casa, pero al paso que iba, estaría en la oficina hasta la medianoche. Suspiró con preocupación al revisar de reojo su lista de tareas pendientes. No había hecho tres tareas importantes. ¿Qué había estado haciendo todo el día y por qué no había realizado esas tareas? Revisó su día. En la mañana estuvo conversando con Tony sobre sus reportes mensuales. A la hora del almuerzo respondió más de 20 correos electrónicos. Y en la tarde se dedicó a atender el requerimiento de servicio de un cliente que debería haber manejado otra persona.¿Qué sentido tenía hacer listas de tareas pendientes y planear todo cuidadosamente si no realizaba el trabajo que realmente necesitaba hacer? ¿Cómo puede Marisol florecer como ejecutiva?

¿Qué haría?

Marisol debería empezar por revisar sus metas organizacionales de largo plazo. Al evaluar y priorizar sus objetivos primarios, Marisol será capaz de ver en qué y en qué no debe emplear su tiempo. El siguiente paso es dividir sus objetivos en tareas manejables y ennumerar los pasos necesarios para alcanzar cada una de esas tareas. Después, debe estimar cuánto tiempo le llevará terminarlos en los plazos establecidos. Para completar esas tareas tiene que bloquear espacios grandes en su calendario. Es más, debe hacer todo lo posible para evitar interrupciones que malgasten su tiempo o la distraigan de su objetivo primario. En este tema, usted aprenderá a identificar las tareas que son las más importantes y las que no son tan importantes. Aprenderá a enfocar su tiempo en la tarea más importante y a evitar pérdidas de tiempo.

¿Cómo gestiona su tiempo para completar sus objetivos diarios y sus tareas de largo plazo?

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Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Analizar cómo gestiona su tiempo y señalar oportunidades para mejorar.

Identificar las áreas que son más importantes para alcanzar sus metas de largo plazo.

Planificar su tiempo al usar de manera eficaz herramientas para establecer procedimientos.

Controlar las actividades que le hacen perder tiempo.

Poner su programa en acción, evaluarlo a lo largo del camino y modificarlo si es necesario.

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Acerca del mentor

David Stauffer

David Stauffer es un escritor de negocios que encabeza la firma de comunicaciones corporativas Stauffer Bury Inc. Es el autor de cuatro libros sobre éxito corporativo, todos publicados por John Wiley & Sons, y de decenas de artículos sobre gestión en los negocios publicados en Harvard Management Update, Across the Board, The Wall Street Journal, entre otras publicaciones. Entre sus clientes figuran corporaciones y asociaciones empresariales, para los que ha escrito cientos de reportes anuales, prospectos de inversiones, perfiles de industrias y newsletters sobre gestión.

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Aprendizaje

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¿Por qué gestionar su tiempo?

Los beneficios de usar su tiempo de manera eficaz

Emails. Correos de voz. Reuniones. Papeleo. Subordinados que continuamente le piden ayuda o le traen sus problemas. ¿Cómo puede ser, al mismo tiempo, un ejecutivo accesible y además tener hecho su trabajo y cumplir con sus metas prioritarias?

Necesita gestionar su tiempo involucrando sus habilidades. La gestión del tiempo es la disciplina de organizar, colocar y controlar el tiempo que usa para distintas actividades con el fin de alcanzar los objetivos deseados. La gestión del tiempo lo fuerza a ser explícito sobre lo que tiene más valor y le ayuda a asignar los recursos de acuerdo a ello.

Usar su tiempo de manera más eficaz genera importantes beneficios para usted y su organización. Por ejemplo:

Usted dedica atención y energía a las actividades que más contribuyen a los objetivos de la empresa.

Elimina distracciones y permanece enfocado en lo que es importante para su departamento y organización.

Evita el estrés e incluso el agotamiento que puede provenir de tratar de hacer malabares con los conflictos causados por las diferentes demandas sobre su tiempo.

Como un buen gestor del tiempo usted se vuelve un modelo para sus empleados y colegas, los que pueden aprender de su ejemplo.

Mejora su desempeño laboral, lo que agrega más valor a su organización, unidad y a su equipo.

Claramente, una empresa cuyos líderes usan su tiempo de forma eficaz llevan ventaja sobre su competencia. Pero gestionar su tiempo es más desafiante de lo que parece ser a primera vista.

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Disciplina y práctica

Gestionar su tiempo requiere un enfoque de disciplina y práctica.

Idea clave

Usar el tiempo de manera eficaz requiere de disciplina y práctica.Un proceso de cuatro pasos le puede ayudar a organizar la mayoría de las horas que tiene disponibles:

Comience pensando sobre sus objetivos de trabajo más importantes. ¿Qué tareas necesita completar para alcanzar esos objetivos? ¿Cuánto tiempo debe emplear en realizar esas tareas? Hágase primero estas preguntas para identificar y priorizar sus metas.

Después, analice cómo distribuye su tiempo. Con frecuencia los ejecutivos piensan que utilizan su tiempo en realizar tareas de vital importancia. Pero en realidad gastan tiempo en actividades que no los llevan a alcanzar sus objetivos más altos. Por ejemplo, despilfarran horas de cada día en vez de planificar una estrategia de largo plazo para su departamento. Para usar su tiempo con más eficacia, necesita ver cómo reparte su tiempo ahora y compararlo con cómo debería estar distribuyéndolo. Este proceso le ayudará a identificar prácticas eficaces de gestión del tiempo.

Ahora puede organizar su tiempo de manera más eficiente. Una vez que conoce cuáles son sus metas, cómo está repartiendo su tiempo, y qué prácticas ineficientes de gestión del tiempo está utilizando, puede cambiar la manera en que organiza su tiempo. Esto incluye usar herramientas de gestión del tiempo más eficaces y construir organizadores que apoyen sus prioridades. También significa, organizar el tiempo para resolver problemas inesperados y tomar ventaja de las oportunidades no previstas.

Haga un seguimiento continuo y mejore sus estrategias de gestión del tiempo.

Una vez que creó su organizador, póngalo en acción. Vigile lo que pasa, identifique problemas y haga ajustes finos a sus estrategias de gestión del tiempo, para que pueda mejorar constantemente la manera en que emplea su tiempo.Gestionar su tiempo requiere un enfoque de disciplina y práctica.

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Pasos para gestionar su tiempo

Identificar y priorizar las metas

¿Qué son las metas?

Las metas son el punto de partida para una gestión eficiente del tiempo. Actúan como una brújula, señalando la manera en que hay que hacer las cosas en la que usted debe concentrarse. Identifique sus metas y sabrá qué es lo más importante que debe hacer en el día, la semana o el mes.

Establecer metas es el proceso formal de definir los resultados que valen la pena ser alcanzados. Cuando usted establece metas, se compromete con los resultados que puede lograr, sea de manera personal o a nivel de su equipo. Al fijar metas y medir sus logros, usted puede:

Concentrarse en lo que es más importante

Brindar una dirección única para su equipo

Dedicar menos energía a tareas no críticas

Evitar perder el tiempo

Motivarse a sí mismo

Impulsar la satisfacción laboral

Las metas varían en términos de importancia y marcos de referencia. Por lo tanto, es crucial comprender cómo categorizarlas y priorizarlas.

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See Also

Hoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas

Tipos de metas

Las metas pueden ser clasificadas, en orden de importancia, como críticas, facilitadoras y deseables. El cuadro adjunto muestra las diferencias.

TIPOS DE METAS

Tipo de Meta

Definición

Ejemplo

Crítica

Se tienen que alcanzar los objetivos para que su departamento siga funcionando de manera exitosa

Para un jefe de proyecto una meta crítica es completar un proyecto de dos años a tiempo y dentro del presupuesto asignado.

Facilitadora

Objetivos que crean una condición de negocios deseable a largo plazo o que permiten tomar ventaja de una oportunidad de negocios.

Para un ejecutivo del área de desarrollo de productos una meta facilitadora puede ser entregar capacitación a su equipo para que éste trabaje de manera más eficiente.

Deseable

Son objetivos que permiten dar un impulso a su empresa. Por ejemplo, al lograr que sus actividades sean más rápidas y fáciles, o mejorar la imagen corporativa, pero no son metas que revolucionen a su empresa.

Para un ejecutivo de una división una meta desable puede ser desarrollar un nuevo formato de reporte de gastos que sea más sencillo y rápido de completar que el formulario actual.

Sus metas críticas o facilitadoras son cruciales y deben marcar el camino del manejo de su tiempo.

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Alinear sus metas

Los ejecutivos deben crear metas en un orden de prioridad, empezando con las metas de la empresa. Después vienen las metas de la unidad que, a su vez, deben apoyar las metas de la empresa. Las metas individuales deben apoyar las metas de la unidad. Estos tres niveles de metas (empresa, unidad e individuos) deben estar alineados para que un empleado pueda decir (sin temor a equivocarse):

"El objetivo de nuestra empresa es _____________. La contribución de mi departamento a ese objetivo es _______________. Y mi parte en este esfuerzo es ____________."

Considere a su propia empresa. ¿Qué tan explícitamente ha definido y comunicado la alta gerencia sus objetivos más importantes a sus ejecutivos y empleados? Si usted es un ejecutivo, ¿qué tan eficazmente ha explicado las metas corporativas a su unidad y a sus miembros individuales? ¿Comprendieron todas las personas las metas de la empresa y cómo su trabajo contribuye a lograrlas? Al formular y comunicar metas claras, usted y sus empleados sacarán el mejor provecho de su tiempo laboral.

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Establecer Objetivos

Priorizar las metas

Priorizar sus metas significa ponerlas en un orden de importancia. Lo puede hacer de dos maneras:

Identifique las metas críticas y las facilitadoras. Haga una lista con todos los objetivos laborales del año. ¿Cuáles son críticos?¿Cuáles son facilitadores? ¿Cuáles son sólo deseables? Escriba las razones por las que clasificó cada objetivo de la manera que lo hizo. Ahora acomódelas en orden de prioridad.

Distinga entre las tareas urgentes y las cruciales. Las tareas urgentes requieren atención inmediata. Pero no todos los asuntos urgentes apoyan necesariamente un objetivo crítico.

Por ejemplo, suponga que está supervisando un gran proyecto que debe estar completado a tiempo y dentro del presupuesto durante este año. Su jefe quiere que usted participe mañana en un seminario de todo un día sobre desarrollo de empleados, pero usted había planeado reunirse con su equipo de proyecto para comentar el plan de trabajo. El seminario requiere su atención inmediata, pero no apoya directamente sus metas críticas. Por lo tanto, lo que es urgente (usted tiene que hacerse un tiempo para eso de manera inmediata) no es necesariamente crucial.

Las tareas urgentes tienden a consumir su atención inmediata, presionando el tiempo y los recursos que estaban destinados a metas críticas. Este problema normalmente sucede cuando los objetivos críticos son de largo plazo , ya que ello significa que no hay necesidad (o posibilidad) de alcanzarlos inmediatamente.

¿A qué tareas urgentes se enfrenta esta semana? Haga una lista. ¿Qué tareas apoyan sus metas críticas o facilitadoras? Las que lo hacen son las tareas en las que debe enfocarse.

Hágase la disciplina de diferenciar entre las tareas urgentes que apoyan sus objetivos críticos y facilitadores y las que no lo hacen. Una vez que reconoce la diferencia, podrá priorizar mejor su trabajo y distribuir mejor su tiempo.

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Personal Insights

Concéntrese en cuatro o cinco cosas.

Identificar y priorizar las metas

Priorizar las metas

Concéntrese en cuatro o cinco cosas.

Perspectiva personal

No puede haber una lista de 6, 7 o 15 cosas en alguna parte dentro de su cabeza. En verdad, sólo existen cuatro o cinco cosas que deben hacerse al mismo tiempo. Para alguien que no está entrenado profesional o académicamente es algo realmente difícil de hacer. Y no es sólo cuestión de escoger cuatro o cinco cosas de una larga lista. También es bueno ser flexible. No se quede estancado en las cuatro o cinco cosas, ya que las cosas van evolucionando.

Es fascinante, por ejemplo, ver cómo Richard Branson fija sus prioridades más altas, el proceso en que desmenuza esas cuatro o cinco cosas. Nunca dice: “ Ya me aburrí del número tres y voy a incluir otro número tres". Gradualmente nota que está dedicando menos tiempo al número tres y luego deja de hablar sobre él. Poco después ni siquiera recordará que alguna vez fue una prioridad. Y algo más se habrá deslizado en su lugar.

No puedo enfatizar lo suficiente lo importante que es esto. Sea que esté negociando con sus colegas o sus subordinados, sea que esté tratando de alcanzar una meta o sea sobre la manera en la que usted distribuye su tiempo, la herramienta más útil es la gestión del tiempo. Mi técnica de gestión del tiempo es cristalizar las cuatro o cinco cosas que se que debo hacer y simplemente trabajar en éstas. Y si hay cosas que no heescogido, bueno, pues no fueron escogidas. Y muy raramente me he equivocado en ello.

Nunca tenga una lista que comprenda más de cuatro o cinco cosas que tiene que hacer al mismo tiempo. Concentrarse en esas pocas cosas y volverlas una prioridad es la major forma de gestionar su tiempo.

Don Cruickshank

Ex Presidente de la Bolsa de Londres

Don Cruickshank fue consultor en McKinsey antes de unirse al The Times como director comercial. Después acsendió al puesto de director general de la división de Información y Entretenimiento de la editorial Pearson.

En 1984 se convirtió en director general del Virgin Group, donde estuvo por los siguientes cinco años.

Fue ejecutivo del Servicio Nacional de Salud de Escocia de 1989 a 1993, y director general de la Oficina de Telecomunicaciones del Reino Unido entre 1993 y 1998.

Don Cruickshank fue nombrado por el entonces canciller Gordon Brown para presidir la Comisión de Revisión del Sector Bancario del Reino Unido en 1998. Su reporte fue publicado en Marzo del 2000.

Fue nombrado presidente de la Bolsa de Londres en mayo de 2000, cargo que desempeñó hasta julio de 2003. También ha sido presidente del grupo medial SMG.

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Dividiendo las metas en tareas

Paso 1: Identifique las tareas requeridas

Usted ha priorizado sus metas. Ahora necesita dividirlas en tareas manejables y estimar cuánto tiempo requiere cada una de ellas.

Considere cada una de las metas que usted y su unidad deben alcanzar. Haga una lista de las tareas que se requieren para alcanzar cada meta.

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Paso 2: Priorice las tareas

Una vez que haya completado de manera satisfactoria su lista de tareas, asigne una prioridad A, B o C a cada una, donde A representa una tarea de mayor prioridad. Las prioridades que usted asigna a las tareas reflejan la importancia de la meta que cada tarea apoya:

Prioridad A: Apoya sus tareas críticas. Son tareas con alto valor y son una preocupación primaria.

Prioridad B: Apoya sus metas facilitadoras e indirectamente apoya sus metas críticas. Son tareas con valor medio y un alto grado de urgencia.

Prioridad C: Incluye ambos tipos de tareas, urgentes y no urgentes, con poco valor o poca importancia.

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Paso 3: Secuencia de tareas

Los planes son sólo buenas intenciones, a menos que deriven inmediatamente en un trabajo duro.
—Peter Drucker

Al examinar sus tareas, se va a dar cuenta que algunas son secuenciales y otras no secuenciales.

Las tareas secuenciales tiene que ser completadas en una secuencia. Es decir, cada una necesita estar más o menos terminada antes de empezar la siguiente tarea.

Por ejemplo, un reporte de un ejecutivo que se hace para la alta dirección puede tener esta secuencia:

Recabar la información --> Perfilar el reporte --> Escribir el reporte --> Hacer circular para recibir comentarios --> Enviar

Ponga las tareas secuenciales en el orden correcto, indicando qué tareas debe completar personalmente y cuáles pueden ser completadas por su unidad o su equipo. El diagrama adjunto, representa ese proceso.

Tareas no secuenciales son aquellas que no siguen una secuencia lineal. Por ejemplo, si usted está coordinando el desarrollo de un nuevo sistema de computación, los desarrolladores de software tal vez sólo tengan que esperar a que una parte del hardware esté desarrollado para comenzar su trabajo. Después de este punto, mucho de lo que pueden hacer estos grupos es en forma paralela. Para este tipo de tareas, tome nota de las relaciones entre los grupos y téngalo en mente más adelante cuando esté organizando su trabajo.

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Paso 4: Calcular el tiempo requerido

Calcule cuánto tiempo requiere cada tarea de prioridad A y B o cada actividad que ha identificado para ser completada. Si ha realizado una tarea similar anteriormente, use esa experiencia para calcular el tiempo. Si no, consulte con colegas, su jefe o expertos que puedan darle estimaciones. Agregue un colchón de 10-20% para problemas inesperados.

El cuadro muestra un ejemplo de cómo una meta se ha dividido en las áreas que la componen, con los tiempos asignados a cada uno.

Tareas y tiempo

Meta:

Lanzar una serie de seminarios de capacitación interna. Inicialmente, dos por mes por un período de tres meses ( Si tienen buena asistencia y se evalúa que fueron eficaces, las series van a continuar.

Tarea #

Actividad

Tiempo Estimado (minutos)

Comentarios

1

Reunión inicial de Brainstorming

60

Incluye a Ramon, Harriet, Julie y Peter

2

Segunda Reunión: determinar los temas y los conferencistas

75

Incluye a las personas de arriba y a Fred

3

Brainstorming para determinar el lugar, la promoción y la comunicación interna.

120

4

Reunirse con cada conferencista de manera individual

240

5

Desarrollar el paquete de comunicación

180

Involucrar a marketing

6

Supervisar implementacion

180

7

Evaluación post-seminario

60

Qué funcionó y qué no funcionó

8

Enviar a cada conferencista una nota de agradecimiento y un pequeño regalo

60

Tiempo total

975

Horas: 16.25

Usted querrá también establecer una fecha límite para completar cada tarea o actividad. Para las tareas más complejas, establezca metas intermedias para medir su progreso. Para objetivos inusualmente grandes, que involucran a otras personas en el equipo, considere utilizar el enfoque Work Breakdown Structure (WBS) usado por jefes de proyecto. WBS es una rutina de planificación que separa la meta de un proyecto en las muchas tareas que se requieren para alcanzarla. También puede usarlo como una rutina para calcular los recursos que necesita para completar las tareas.

Usted ha dividido sus objetivos de alta prioridad en tareas y ha calculado cuánto tiempo va a requerir. Ahora sabe cuánto tiempo debe emplear en las tareas importantes. Pero ¿cómo está realmente empleando su tiempo?

Al analizar el uso que le da actualmente a su tiempo y al compararlo con la manera en que debería estar empleándolo, usted puede identificar y corregir las prácticas débiles en su gestión del tiempo.

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Activity

Dividir una meta en tareas

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Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas

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Gestión de proyectos

Dividiendo las metas en tareas

Paso 4: Calcular el tiempo requerido

Actividad: Dividir una meta en tareas

Derek necesita valorar los costos y los beneficios de las ferias a las que asiste su empresa. Decidió que se trata de una tarea de alta prioridad.

¿Cuál debe ser su primer paso?

Derek establece una secuencia para completar las tareas que deben ser completadas.

No es la mejor opción. Antes que esto, Derek debe definir los componentes para dar una dirección clara al proyecto. Sin una visión bien definida del alcance y ruta del proyecto, Derek invertirá mucho tiempo y esfuerzo para obtener pocos resultados.

Derek determina que su análisis requiere verificar con la oficina de contabilidad todos los costos de las ferias, además de identificar los resultados obtenidos, analizar la información, escribir un reporte y hacer una recomendación.

Opción correcta. Antes de empezar, Derek define los componentes del proyecto para dar una dirección clara al proyecto. Sin una visión bien definida del alcance y ruta del proyecto, Derek invertirá mucho tiempo y esfuerzo para obtener pocos resultados.

Basado en su experiencia con análisis de costo-beneficio, Derek calcula cuánto tiempo va a tomar cada componente.

No es la mejor opción. Antes que esto, Derek debe definir los componentes del proyecto para dar una dirección clara al proyecto. Sin una visión bien definida del alcance y ruta del proyecto, Derek invertirá mucho tiempo y esfuerzo para obtener pocos resultados.

Derek determina que definir los resultados obtenidos es una prioridad A y el costo detallado de cada actividad es una prioridad B.

No es la mejor opción. Antes que esto, Derek debe definir los componentes del proyecto para dar una dirección clara al proyecto. Sin una visión bien definida del alcance y ruta del proyecto, Derek invertirá mucho tiempo y esfuerzo para obtener pocos resultados..

¿Cuál debe ser el siguiente paso?

Derek establece una secuencia para completar las tareas.

No es la mejor opción. Antes de asignar el tiempo dedicado a las tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué tareas tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor. Derek sabe que surgirán algunas presiones durante el proyecto y no será capaz de dar una atención completa a cada componente. Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto encaminado y evita quedarse estancado en los detalles.

Derek determina que su análisis requiere verificar con la oficina de contabilidad todos los costos de las ferias, además de identificar los resultados obtenidos, analizar la información, escribir un reporte y hacer una recomendación.

No es la mejor opción. Este paso ya debería estar terminado al llegar a este punto.

Basado en su experiencia con análisis de costo-beneficio, Derek calcula cuánto tiempo va a tomar cada componente.

No es la mejor opción. Antes de asignar el tiempo dedicado a las tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué tareas tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor. Derek sabe que surgirán algunas presiones durante el proyecto y no será capaz de dar una atención completa a cada componente. Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto encaminado y evita quedarse estancado en los detalles.

Derek determina que definir los resultados obtenidos es una prioridad A y el costo detallado de cada actividad es una prioridad B.

Opción correcta. Antes de asignar el tiempo dedicado a las tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué tareas tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor. Derek sabe que surgirán algunas presiones durante el proyecto y no será capaz de dar una atención completa a cada componente. Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto encaminado y evita quedarse estancado en los detalles.

¿Cuál debe ser el tercer paso?

Derek establece una secuencia para completar las tareas.

Opción correcta. Antes de calcular cómo asignar su tiempo, es mejor determinar primero qué tareas se realizarán en secuencia, ya que los tiempos, recursos y fechas límites competirán por su atención.

Derek determina que su análisis requiere verificar con la oficina de contabilidad todos los costos de las ferias, además de identificar los resultados obtenidos, analizar la información, escribir un reporte y hacer una recomendación.

No es la mejor opción. Este paso ya debería estar terminado al llegar a este punto.

Basado en su experiencia con análisis de costo-beneficio, Derek calcula cuánto tiempo va a tomar cada componente.

No es la mejor opción. Antes de calcular cómo asignar su tiempo, es mejor determinar primero qué tareas se realizarán en secuencia, ya que los tiempos, recursos y fechas límites competirán por su atención.

Derek determina que definir los resultados obtenidos es una prioridad A y el costo detallado de cada actividad es una prioridad B.

No es la mejor opción. Este paso ya debería estar terminado al llegar a este punto.

¿Cuál debe ser el último paso?

Derek establece una secuencia para completar las tareas que deben ser completadas.

No es la mejor opción. Este paso ya debería estar terminado al llegar a este punto.

Derek determina que su análisis requiere verificar con la oficina de contabilidad todos los costos de las ferias, además de identificar los resultados obtenidos, analizar la información, escribir un reporte y hacer una recomendación.

No es la mejor opción. Este paso ya debería estar terminado al llegar a este punto.

Basado en su experiencia con análisis de costo-beneficio, Derek calcula cuánto tiempo va a tomar cada componente.

Opción correcta. Es mejor calcular el tiempo para completar cada tarea después de secuenciar las tareas, ya que los tiempos, recursos y fechas límites competirán por su atención.

Derek determina que definir los resultados obtenidos es una prioridad A y el costo detallado de cada actividad es una prioridad B.

No es la mejor opción. Este paso ya debería estar terminado al llegar a este punto.

Pruebe su suerte en la organización de un proyecto que se ha dividido en tareas más pequeñas y manejables.

Exit activity

Analizar cómo emplea su tiempo

Crear un registro de actividad

Tomar control sobre su tiempo y así apoyar sus objetivos clave es más fácil si usted entiende cómo emplea actualmente su tiempo. Usted no puede planificar y controlar el uso futuro del tiempo hasta que no haya comprendido cómo lo usa ahora.

Haga un registro escrito del uso de su tiempo – un registro de actividad- de una semana entera. Asegúrese de cubrir tres o más días típicos. Por ejemplo, no incluya días con una cantidad de viajes atípicos. Abajo hay un extracto del registro de actividades que muestra como Jane, una ejecutiva, emplea un día.

Ejemplo de un registro de actividad

Actividad

Minutos usados

Prioridad

8:45

E-mail: leer y responder

15

B

9:00

Receso: cafeteria; conversar

9

C

9:09

Preparar la reunión: limpiar el escritorio

6

C

9:15

Junta: equipo de lanzamiento de producto

60

A

10:15

Receso: café; e-mail personal

15

C

10:30

Teléfono: externo S. Heming, confirmar almuerzo

12

B

10:42

Teléfono: interno D. Gertz

8

B

10:50

E-mail: responder a Bill

3

C

10:53

Internet: verificar clima, noticias

7

C

11:00

Preparar: reunión de almuerzo

8

B

11:08

Reunión: comentar el plan de bonos

32

C

11:40

Viaje: almuerzo fuera de la oficina con A. Davis

120

B

1:52

E-mail: enviar y responder

12

C

2:04

Teléfono: devolver llamadas

11

C

2:15

Visita: practicante de verano pidiendo instrucciones

8

C

2:23

Visita: D. Horowitz preguntando sobre el proyecto

5

A

2:28

Papeleo: empezar el reporte mensual del proyecto

4

B

2:32

E-mail: entrante

3

C

2:35

Papeleo: continuar reporte del proyecto

12

B

2:47

Receso: café

10

C

2:57

Preparar: reunir material para la reunión

3

B

3:00

Reunión: Revisión de presupuesto

75

B

4:15

E-mail: enviar y responder

11

B

4:26

Internet: revisar noticias

4

C

4:30

Plan: verificar y ajustar el calendario para el trabajo del proyecto

10

A

4:40

Papeleo: continuar el reporte del proyecto

10

B

4:50

E-mail: resultados relacionados con el proyecto

10

B

5:00

Ir a casa

Un buen registro de actividades tiene ciertas características:

Muestra cada actividad que se realiza en el momento en que se realiza.

Registra cuánto tiempo se usa en cada actividad.

Incluye incluso cosas pequeñas (como limpiar el escritorio, tomar un receso para el café y otros).

Etiqueta cada registro en una categoría específica como E-mail, Papeleo, Internet, Teléfono, Planear, Junta, Visita y Viaje.

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Cuadro de registro de actividades diarias

Asigne una prioridad a cada registro de actividades

Una vez que ha registrado sus actividades del día, asigne una prioridad basada en sus metas críticas, facilitadoras o deseables. Recuerde:

Las prioridades A involucran sus metas críticas. Representan tareas de alto valor y preocupación.

Las prioridades B se refieren a sus metas facilitadoras e indirectamente apoyan sus objetivos críticos. Son tareas de valor medio y un alto nivel de urgencia.

Las prioridades C puede involucrar las metas deseables y ser tareas urgentes o no urgentes de poco valor.

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Analice su registro

Examine su registro para buscar patrones de uso del tiempo. Hágase las siguientes preguntas:

"¿Qué tipo de actividades consumen la mayor parte de mi tiempo?" ¿Papeleo, recesos para café, devolver llamados?

"¿Dónde se amontonan cierto tipo de actividades?" ¿Gasta gran parte de la mañana de los lunes respondiendo emails? ¿Tiende a tener muchos visitantes inesperados después del almuerzo? ¿Sus reuniones se amontonan al final de la semana?

Ahora considere si usa su tiempo de manera tal que apoye sus metas. Pregúntese:

"¿El uso de mi tiempo concuerda con mis objetivos más importantes?" Emplear la mayor parte de su día en el teléfono puede ser apropiado si está en el área de ventas, pero no si está en la unidad de cuentas por pagar.

"¿Qué parte de mi día uso en actividades de prioridad A o B?" Su objetivo final es emplear la mayor parte de su día en actividades de alta prioridad y dejar solo una pequeña parte para actividades de prioridad C.

Usando un resaltador de textos, marque las actividades de prioridad C en su registro para evidenciar las actividades que le hacen malgastar su tiempo. Si ve mucha tinta de color, sabrá que hay muchas oportunidades de mejora.

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Identifique las maneras de mejorar el uso de su tiempo

El punto de hacer las cosas es saber qué dejar de hacer
—Lady Sheila Reading

¿Está empleando más tiempo del que debería en actividades de prioridad C y no suficiente tiempo en actividades de prioridad A o B? Si es así, busque maneras de eliminar o delegar las actividades de prioridad C.

Por ejemplo, si usted trabaja en ventas y está empleando mucho tiempo en papeleo, considere dejar ese trabajo a un asistente.

Busque también las causas de su mal manejo del tiempo. Hágase algunas preguntas personales y respóndalas honestamente:

P: "¿Por qué estoy gastando tanto tiempo en reuniones de poco valor?"
R: "Porque tengo temor de que la gente piense que no juego en equipo si no asisto".

P: "¿Por qué desperdicio mi tiempo en visitantes inesperados?"
R: "Porque me sentiría descortés si le digo a la gente que no tengo tiempo para hablar con ellos".

P: "¿Por qué dedico tantas horas al email y a Internet?"
R: "Porque muchos de mis emails son personales y navego en la Web para hacer tiempo".

Una vez que ha comprendido las causas del mal manejo de su tiempo, puede seguir algunos pasos para removerlas. Por ejemplo:

Recuerde que será considerado como un jugador de equipo si asiste a las reuniones que sean realmente importantes para los objetivos prioritarios de su organización.

Explique a un visitante inesperado que tiene una fecha de entrega que cumplir y sugiérale otro momento para conversar. Si tiende a tener muchos visitantes en las horas después del almuerzo, simplemente cierre la puerta de su oficina durante esa parte del día.

Trate de disminuir el uso de su email personal. Por ejemplo, pídales a su familia y amigos que le envíen emails a su casa y no al trabajo. Si usa la Web para hacer tiempo, comprométase a atacar los proyectos tan pronto como sepa que los aprueben.

Como en cualquier cambio de conducta, corregir el mal manejo del tiempo toma tiempo. Cambie sus costumbres poco a poco, practicando uno o dos conductas cada semana hasta que se hagan rutina. Y si comete un error, no sea duro con usted mismo. Simplemente empiece a practicar los comportamientos nuevamente.

Algunas actividades “gasta-tiempo” están muy extendidas y aparecerán en los registros de actividad de muchos ejecutivos. En el siguiente concepto va a aprender a reconocerlos y a combatirlos.

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Activity

Analizar el registro de actividad

Analizar cómo emplea su tiempo

Identifique las maneras de mejorar el uso de su tiempo

Actividad: Analizar el registro de actividad

Grace es responsable de un proyecto crucial que involucra una gran cantidad de investigación. Para saber dónde puede disminuir el desperdicio de su tiempo y manejar mejor su tiempo, lleva un registro de sus actividades. Lea lo que registró Grace en la siguiente pantalla y piense cómo puede redistribuir su tiempo.

Registro de actividades

8:45: Email: Verificar y responder. 15 min. Prioridad B

9:00: Receso: Cafetería; Platicar. 9 min. prioridad C

9:09: Investigación del proyecto: Leer información del proyecto. 21 min. Prioridad B

9:30: Reunión: Inicio de equipo del proyecto. 45 min. Prioridad A

10:15: Receso: Navegar en Internet. 11 min. Prioridad C

10:26: Teléfono: Externo, Bill. Confirmar almuerzo. 9 minutos. Prioridad B

10:35: Receso: Navegar en Internet. 15 minutos. Prioridad C

10:50: Investigar proyecto: Continuar información proyecto. 45 min. Prioridad B

11:35: Interrupción: Manejar un asunto de servicio al cliente. 25 min. Prioridad A

12:00: Fuera: Almuerzo con Bill. Prioridad A

Grace quisiera emplear al menos la mitad de su mañana dirigiendo la investigación de su proyecto. ¿Cumplió su meta?

Sí

No es la mejor opción. Grace sólo utiliza un tercio del tiempo de su mañana trabajando en la investigación de su proyecto. Utilizó casi 35% de su tiempo en interrupciones personales y de negocios. Si Grace utilizara el tiempo que usa en navegar por Internet en dirigir la investigación de su proyecto, estaría utilizando casi la mitad de su mañana, o el 47% de su tiempo, en la investigación.

No

Opción correcta. Grace sólo utiliza un tercio del tiempo de su mañana trabajando en la investigación de su proyecto. Utilizó casi 35% de su tiempo en interrupciones personales y de negocios. Si Grace utilizara el tiempo que usa en navegar por Internet en dirigir la investigación de su proyecto, estaría utilizando casi la mitad de su mañana, o el 47% de su tiempo, en la investigación.

¿Cuál de los siguientes puntos contribuyen a la falta de progreso de Grace en su proyecto?

Grace falló al no priorizar correctamente su tiempo.

No es la mejor opción. Esto sí contribuye a la falta de progreso de Grace. Grace debe priorizar sus tareas y luego comprometerse a emplear su tiempo en las tareas de mayor prioridad. También debería destinar tiempo para actividades inesperadas como el manejo de un cliente.

Grace permitió demasiadas interrupciones en su trabajo.

No es la mejor opción. Esto sí contribuye a la falta de progreso de Grace. Grace tiene demasiadas interrupciones durante la mañana, tanto personales como de negocios. Algunas interrupciones no se pueden evitar, pero minimizando los retrasos y midiendo con cuidado la importancia de la tarea, puede limitar las interrupciones y concentrarse en los proyectos importantes.

Grace emplea demasiado tiempo respondiendo emails.

Opción correcta. Grace efectivamente destinó un tiempo para responder emails y no dejó que esta actividad se repartiera durante el resto de la mañana.

¿Cuál de las siguientes opciones no es una manera eficaz de reacomodar la agenda de Grace con el fin de hacer su mañana más productiva?

Redistribuir sus recesos personales.

No es la mejor opción. Esto haría más productiva la mañana de Grace. Ella toma algunos recesos muy seguidos durante la mañana. Sería más productiva y dedicaría más tiempo a su proyecto si distribuyera esos recesos a lo largo de todo el día.

Empezar su día más temprano.

Opción correcta. Aunque comenzar más temprano el día le dará más tiempo, Grace sería más productiva si evalúa cómo distribuye su tiempo y reacomoda su agenda.

Destinar un tiempo determinado para las interrupciones personales y de negocio.

No es la mejor opción. Esto haría más productiva la mañana de Grace. Ella se permite distraerse con tareas menos importantes, y eso hace que deba re-concentrarse cada vez que retoma su trabajo.

Analizar un registro de actividad e identificar formas de mejorar el uso del tiempo.

Exit activity

Reconocer y derrotar a los “Gasta-tiempo”

Hacer tiempo

Hacer tiempo es el hábito de dejar de lado, retrasar o diferir una acción para después. Las personas pierden el tiempo por varias razones: tal vez encuentran poco placentera o poco interesante la tarea, tienen miedo de no tener un buen desempeño al realizarla o no saben por dónde empezar. Considere estos antídotos para no perder tiempo:

Causa de perder el tiempo

Antídotos

Tareas poco placenteras o poco interesantes

Delegue la tarea, puede ser placentera para otra persona.

Admita que hace tiempo y póngase a hacer la tarea.

Piense qué bien se va a sentir una vez que haya completado la tarea.

Organice la tarea de tal manera que no haya vuelta atrás.

Temor a fallar

Si le falta la capacitación o los recursos que se requieren para completar la tarea, dígalo y busque la ayuda que necesita.

Si su temor surge de una baja autoestima, elimínela siendo proactivo y planeando todas las cosas que necesita hacer para completar la tarea.

Póngase a trabajar: la actividad puede disipar el miedo.

Punto de inicio poco claro

Empiece en cualquier punto. Probablemente encuentre una manera productiva más adelante.

Divida el trabajo en las partes que lo componen, después especifique las tareas que deben hacerse para completar cada parte. Póngalas en secuencia y ataque la primera tarea.

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Agenda sobresaturada

¿Asume más compromisos y responsabilidades de las que puede manejar? ¿Trabaja en las noches o los fines de semana para cumplir con las fechas de entrega? ¿Siente que no importa lo que haga, nunca va a terminar? Si es así, aplique estas prácticas:

Conozca sus responsabilidades y metas clave. Evite hacer actividades que no apoyen sus objetivos.

Delegue. En lugar de sobresaturarse de tareas porque los demás no están haciendo sus tareas o no alcanzan sus estándares, delegue las tareas a individuos que se responsibilicen de ellas.

No suponga que todo tiene que estar hecho. Concentre su energía en las tareas que realmente importan.

Aprenda a decir no a sus colegas y a su jefe. Sea explícito en sus actividades clave, señale cómo asumir una tarea no relacionada puede poner en riesgo sus metas, y ofrezca una alternativa razonable.

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Personal Insights

La forma de trabajar

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Pasos para decirle no a su jefe

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Delegar

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Agenda sobresaturada

La forma de trabajar

Perspectiva personal

Nunca vamos a tener una situación donde las personas van a trabajar desde su casa todo el tiempo. No creo que esta idea de que las personas estarán en un negocio creativo y harán todo desde la casa vaya a funcionar. Puede ser que las personas hoy trabajen más desde la casa. Pero creo que al juntar a las personas, la chispa de la creatividad se hace más importante. Pienso que vamos a ser más flexible con cosas como las vacaciones escolares. Vamos a empezar a ver que las personas trabajarán un número de horas a través del año, en vez de en una semana o un mes. Así seremos más equilibrados y más flexibles. Pero no pienso que veamos una situación donde nuestro mejor editor esté sentado en el sur de Italia editando nuestros libros. No creo que vaya a funcionar, porque las personas necesitan estar reunidas.

El personal abarca toda la organización y tomar en cuenta las vidas y asuntos del personal debería ser una práctica común. Al dar un marco de referencia para un mejor equilibrio entre vida privada y trabajo se impulsan mejores relaciones laborales y un mayor compromiso con la empresa.

Sir David Bell

Director de Personal, Pearson

Sir David Bell trabajó en el Financial Times por 22 años. En 1993 se convirtió en director deneral y fue nombrado director de la editorial Pearson en marzo 1996.

En julio 1998 fue nombrado director de personal para Pearson, con la responsabilidad sobre el reclutamiento, motivación, desarrollo y recompensas para los empleados de Pearson Group.

Además es presidente del Financial Times Group, y director no ejecutivo de Vitec Group, The Windmill Partnership y Zen Research; presidente del Millennium Bridge Trust, presidente de Common Purpose Europe y comisionado del Servicio Civil.

Sir David Bell también es presidente del International Youth Foundation, patrocinador de la Ambache Chamber Orchestra y miembro del Consejo de Desarrollo del Royal National Theater. También está en el Consejo de Administración de ImagineNations.

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Problemas con los subordinados

He observado que muchas personas salen adelante mientras que otras desperdician el tiempo.
—Henry Ford

¿Se está quedando sin tiempo mientras sus subordinados se están quedando sin trabajo que hacer? Tal vez está permitiendo que sus empleados le traigan problemas que deberían solucionar por ellos mismos. Si es así, aprenda a ayudar a sus subordinados a resolver sus propios problemas:

Deje que las personas busquen su consejo para un problema, pero sólo para reportar un progreso o algún aspecto en el manejo del problema.

Cuando los empleados le traen problemas, pregúnteles cómo planean manejar la situación.

Brinde feedback a los subordinados respecyo a las soluciones propuestas al problema, pero asegúrese que sea el empleado, y no usted, quien implemente las soluciones.

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Desplazamientos innecesarios

Los desplazamientos consumen mucho tiempo, así que revise con frecuencia su valor. He aquí cómo:

Haga un seguimiento de las horas que emplea en actividades como ir al aeropuerto, esperas en la terminal y regreso a casa.

Calcule el costo de esas horas en términos de su salario y utilidades. Agregue los costos de transporte, hospedaje y comidas.

Compare el valor producido por su viaje con sus costos financieros. ¿Hay una utilidad o una pérdida neta?

Considere los costos de oportunidad de su viaje, el valor que hubiera creado si se hubiera quedado en la oficina.

Considere alternativas al viaje, como conferencias telefónicas o reuniones por la Web.

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Consejos para sacar el máximo provecho al tiempo de viaje

Sobrecarga de email y papeleo

Para evitar perder tiempo valioso con el email, considere:

Sólo verifique su email en el tiempo que le asignó durante el día.

Pida a quienes no tienen una relación laboral con usted que usen la dirección de email de su casa.

Clasifique sus mensajes: borre los emails no deseados, después mueva los mensajes urgentes a la carpeta etiquetada como “urgente”. Revíselos en el tiempo especificado. Mueva otros mensajes a la carpeta “M{as tarde” y responda a ellos después de haber terminado las actividades de alta prioridad que tiene en su agenda.

Pida a las personas que rotulen el “asunto” de sus mensajes. Así usted puede discernir si borra el mensaje, actúa de inmediato o lo deja para después.

Deje saber a las personas el tipo de información que quiere – y el que no quiere- recibir por email.

Para manejar el papeleo:

Si un comunicado en papel no requiere de una respuesta suya, lo puede botar o archivar, según sea el caso.

Si requiere una respuesta, responda de inmediato y después bote o archive el comunicado.

Si está muy ocupado para dar la respuesta requerida, delegue si es posible o póngalo en un archivo titulado “Más tarde”, acomodando el comunicado a sus prioridades.

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Reuniones mal manejadas

Para reducir el desperdicio de tiempo en las reuniones:

Elimine o no asista a reuniones innecesarias.

Evite reuniones en las que tenga poco que aportar o en las que tenga poco que ganar.

Antes de comprometerse con una reunión, pida la agenda de ésta para determinar si vale la pena asistir.

Si está organizando una reunión, asegúrese que siga una agenda, que esté enfocada y que termine con acciones específicas a las que los asistentes se comprometan.

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Consejos para obtener lo mejor de las reuniones

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Gestión de las reuniones

Distracciones y costos de intercambio

Las distracciones, como verificar el clima en la Web o conversar con un visitante, lo fuerzan a tomarse un tiempo adicional para revisar lo que estaba haciendo antes de la distracción y a reenfocar su mente en la tarea que está realizando. Estos costos de intercambio pueden reducir la eficiencia de una empresa en entre 20% y 40%. Para resistir las distracciones cuando está trabajando en algo importante, considere lo siguiente:

Tenga un buzón de voz para recibir sus llamadas.

Apague su email.

Limpie su escritorio de papeles y materiales irrelevantes.

Cierre la puerta de su oficina y ponga un letrero de “No molestar”.

Concéntrese en una sola tarea hasta que esté terminada. Después dedíquese a la siguiente.

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Activity

¿Cuáles son sus “gasta-tiempos”?

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Distracciones y costos de intercambio

Actividad: ¿Cuáles son sus “gasta-tiempos”?

¿Cuáles de las siguientes actividades son gasta-tiempos para usted? Manualmente registre sus buenas prácticas de gestión del tiempo.

¿Toma usted un receso corto durante su trabajo, por ejemplo para conversar con colegas o para salir a caminar?

Sí

Buena práctica. Un receso ocasional puede darle nuevas energías. Un receso de café con sus compañeros o una caminata corta no son necesariamente gasta-tiempos, siempre que el receso sea corto y limite su frecuencia. Sin embargo, los recesos frecuentes pueden ser una señal de que trata de evadir la tarea.

No

No es una buena práctica. De hecho, esto no es un gasta-tiempos. Un receso ocasional puede darle nuevas energías. Un receso de café con sus compañeros o una caminata corta no son necesariamente gasta-tiempos, siempre que el receso sea corto y limite su frecuencia. Sin embargo, los recesos frecuentes pueden ser una señal de que trata de evadir la tarea.

¿Su trabajo se interrumpe con frecuencia debido a llamadas telefónicas o visitantes?

Sí

No es una buena práctica. Las distracciones bajan su ritmo porque lo fuerzan a gastar su tiempo en reenfocarse en su tarea, normalmente revisando el trabajo que estaba haciendo. Trate de eliminar las distracciones ambientales e identifique los puntos donde puede minimizar el impacto de esas distracciones.

No

Buena práctica. Las distracciones bajan su ritmo porque lo fuerzan a gastar su tiempo en reenfocarse en su tarea, normalmente revisando el trabajo que estaba haciendo. Trate de eliminar las distracciones ambientales e identifique los puntos donde puede minimizar el impacto de esas distracciones.

Piense sobre sus viajes más recientes. ¿Siente que fueron productivos?

Sí

Buena práctica. Los viajes de negocios pueden consumir mucho tiempo. Antes de realizar un viaje, considere los costos de oportunidad frente a los posibles beneficios. Considere si no es más adecuado una reunión virtual u otra alternativa.

No

No es una buena práctica. Los viajes de negocios pueden consumir mucho tiempo. Antes de realizar un viaje, considere los costos de oportunidad frente a los posibles beneficios. Considere si no es más adecuado una reunión virtual u otra alternativa.

¿Trabaja frecuentemente en las noches o los fines de semana para cumplir con sus metas?

Sí

No es una buena práctica. Encontrar un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral es esencial para su éxito. Trate de reevaluar qué proyectos va a aceptar y valore cómo priorizar sus tareas. Considere delegar proyectos si se siente abrumado.

No

Buena práctica. Encontrar un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral es esencial para su éxito. Trate de reevaluar qué proyectos va a aceptar y valore cómo priorizar sus tareas. Considere delegar proyectos si se siente abrumado.

¿Habla con frecuencia de asuntos no relacionados a su trabajo mientras está trabajando?

Sí

No es una buena práctica. Las distracciones pueden ser un buen receso para el cerebro y es importante permitirse tiempo extra para despejar la cabeza. Sin embargo, tenga cuidado que sus recesos no se conviertan en contraproducentes y usen mucho de su tiempo y el de sus colegas.

No

Buena práctica. Las distracciones pueden ser un buen receso para el cerebro y es importante permitirse tiempo extra para aclarar su cabeza. Sin embargo, tenga cuidado que sus recesos no se conviertan en contraproducentes y usan mucho de su tiempo y del tiempo de sus compañeros de trabajo.

¿Emplea varias horas para responder emails?

Sí

No es una buena práctica. Los emails son importantes, pero pueden consumir mucho tiempo. Trate de destinar algunos minutos en diferentes momentos del día para esta correspondencia. Durante esos tiempos priorice sus emails y responda los más urgentes, dejando los menos importantes para después.

No

Buena práctica. Los emails son importantes, pero pueden consumir mucho tiempo. Trate de destinar algunos minutos en diferentes momentos del día para esta correspondencia. Durante esos tiempos priorice sus emails y responda los más urgentes, dejando los menos importantes para después.

¿Ayuda frecuentemente a sus subordinados a resolver asuntos relacionados con su trabajo?

Sí

No es una buena práctica. Ser un ejecutivo que se involucra en los detalles es importante, pero también debe alentar a sus empleados a abordar sus propios desafíos. Esté disponible para un consejo, pero pregúnteles cómo planean resolver la situación.

No

Buena práctica. Ser un ejecutivo que se involucra en los detalles es importante, pero también debe alentar a sus empleados a abordar sus propios desafíos. Esté disponible para un consejo, pero pregúnteles cómo planean resolver la situación.

¿Siente que una parte importante de su tiempo se gasta en tareas de baja prioridad como el papeleo?

Sí

No es una buena práctica. Trate de desarrollar un sistema para manejar las tareas no esenciales. Valore qué papeleo requiere de su atención inmediata y cuáles pueden ser archivados o descartados a su discreción.

No

Buena práctica. Trate de desarrollar un sistema para manejar las tareas no esenciales. Valore qué papeleo requiere de su atención inmediata y cuáles pueden ser archivados o descartados a su discreción.

¿Revisa la agenda de las reuniones antes de decidir si acepta los requerimientos de éstas?

Sí

Buena práctica. La agenda es algo crucial para el éxito de una reunión. Si es invitado a una, pida la agenda para determinar si su presencia es necesaria.

No

No es una buena práctica. La agenda es algo crucial para el éxito de una reunión. Si es invitado a una, pida la agenda para determinar si su presencia es necesaria.

¿Encuentra difícil organizar su tiempo para todos los proyectos que tiene durante la semana laboral?

Sí

No es una buena práctica. Trate de aceptar los proyectos que apoyen sus metas y delegue las tareas que otros puedan manejar. Dejar de lado los proyectos de baja prioridad y aprender a decir que no son importantes para su éxito.

No

Buena práctica. Trate de aceptar los proyectos que apoyen sus metas y delegue las tareas que otros puedan manejar. Dejar de lado los proyectos de baja prioridad y aprender a decir que no son importantes para su éxito.

De acuerdo con las respuestas anteriores, ¿cuántas buenas prácticas tiene usted que le permiten evitar el malgasto de su tiempo?....

0-6

Considere cambiar sus prácticas de gestión del tiempo. Empiece por llevar un registro de sus actividades para identificar sus potenciales gasta-tiempos. Después adopte nuevas estrategias que le ayuden a manejar de manera más productiva su tiempo.

7-8

La gestión del tiempo es una herramienta en constante evolución. Considere establecer constantemente sus prioridades y cumplir con ellas.

9-10

Usted va por el buen camino para hacer un uso eficiente de su tiempo. Recuerde valorar sus progresos con frecuencia. Asegúrese de que sus procesos estén bien delineados y que no está supervisando demasiadas tareas de baja prioridad.

Valore su vulnerabilidad a los “gasta-tiempos” más comunes.

Exit activity

Organizar el tiempo de manera eficaz

Haga una agenda

Ahora que usted sabe cómo emplea su tiempo y está atento a los gasta-tiempos, puede empezar a organizar su tiempo de forma más eficaz. ¿Su objetivo? Usar su tiempo de tal manera que alcance sus metas más importantes.

Una agenda es la mejor manera de lidiar sistemáticamente con el tiempo. Es un compromiso escrito para completar tareas en un marco específico de tiempo. Le permite visualizar su tiempo libre y su plan para acomodarlo. Y le permite ver fácilmente bloques de tiempo que no están comprometidos. Y lo más importante es que le muestra las tareas de prioridad A o B que deben ocupar la mayor parte de su tiempo.

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Seleccionar herramientas para organizar la agenda

Hay varios tipos de herramientas que le ayudan a hacer una agenda:

Listas de “Cosas por hacer”

Calendario de citas

Planificadores semanales o mensuales, impresos o electrónicos.

Software y hardware de agenda electrónica en la red.

Calendario de pared.

Su empresa le puede proveer estas herramientas. Use las que se acomoden a su estilo personal o busque otros si éstas no se ajustan a sus requerimientos. Usted estará más dispuesto a usar los sistemas si se ciñen a su estilo de trabajo.

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Lista de “Cosas por hacer”

Desarrolle su agenda

Idea Clave

Desarrolle su agenda al incluir sus tareas, indicando el marco en el que espera cumplirlas. Estas guías pueden ayudarlo a construir una agenda útil:

Anote primero las tareas de prioridad A, luego las de prioridad B en los espacios de tiempo que quedan libres.

Organice las actividades que requieren creatividad y energía durante la hora del día en que está más alerta y con más energía. Organice las tareas de rutina durante los periodos de baja energía.

Deje libres algunos bloques de tiempo para acomodar crisis, oportunidades inesperadas o intercambios fortuitos con sus colegas o subordinados.

Evite reuniones consecutivas. Necesitará tiempo después de cada reunión para procesar la información y ejecutar las acciones acordadas.

Ponga cosas como email, papeleo y llamadas telefónicas donde sea posible. Por ejemplo, separe de 9:00 a 9:30 am y de 4:30 a 5:00 pm para estas tareas. Reunir las tareas normalmente reduce el tiempo total requerido para hacerlas, eliminando el tiempo de arranque y el tiempo de cambio de actividades.

Al avanzar la semana, mueva las tareas prioritarias incompletas a espacios de tiempo libres más adelante, marginando las tareas de baja prioridad si es necesario.

Ponga su agenda a plena vista en el monitor de su computadora o en su escritorio.Llenar con anticipación su agenda con proyectos y tareas le ayuda a ver cómo maneja su tiempo.

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Haga una lista de “cosas por hacer”

El ayer ya no es nuestro y no lo podemos recobrar, pero el mañana es nuestro para ganar o perder.
—Lyndon B. Johnson

Una herramienta simple y que se utiliza comúnmente para organizar el tiempo es una lista de cosas por hacer. Ésta registra todas las tareas que necesita completar en un día determinado en un formato que permite verlas con un solo vistazo. Incluye:

Reuniones a las que debe asistir

Decisiones que debe tomar

Llamadas telefónicas que debe hacer o que espera recibir

Emails, cartas y memos que necesita escribir

Tareas de Prioridad A o B que no se terminaron el día anterior

Muchos ejecutivos preparan una lista de cosas por hacer a primera hora de la mañana o al final del día, y usan esa lista junto con su planificación diaria o semanal.

Por ejemplo, si su agenda diaria le indica que tiene que devolver unas llamadas telefónicas el martes entre las 3:00 pm y las 4:00 pm, su lista de cosas por hacer puede identificar el nombre de la persona a la que debe llamar e indicar el propósito de cada conversación.

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Obtenga el máximo de su lista de “cosas por hacer”

Obtendrá el máximo de su lista de cosas por hacer al aplicar estas estrategias:

Incluya sólo la mitad de las cosas que usted piensa que puede hacer: es muy fácil equivocarse en el tiempo que requiere cada tarea.

Mantenga lo “urgente pero no importante” y las tareas de baja prioridad fuera de la lista.

Revise la lista al final del día. ¿Dónde hay una prioridad A o B que no se hizo? Si la hay, deberá ser recalendarizada, pero no sin que antes usted se pregunte por qué falló al no completarlas como estaba planeado.

Si usted no es una persona de listas, considere experimentar con formas de representar “cosas por hacer”.

Por ejemplo, coloque notas pegadas en una pieza grande de papel o dibuje en un pizarrón blanco un “mapa mental” de sus tareas clave. He aquí un ejemplo del mapa mental de un ejecutivo:

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Construya su agenda con flexibilidad

A medida que las personas tienen niveles más altos de responsabilidad ejecutiva, sus deberes se vuelven menos estructurados y su trabajo se vuelve más ambiguo e impredecible. Entonces, la agenda necesita tener suficiente flexibilidad para acomodar el trabajo.

Para construir su agenda con flexibilidad:

Bloquee más “tiempo libre” en su agenda diaria.

Ponga sólo las tareas y fechas de entrega más críticas en su agenda para las próximas dos o tres semanas.

Desarrolle la capacidad de saltarse tareas agendadas si se presentan oportunidades o crisis.

Una mayor flexibilidad no hará que su día esté menos lleno, pero le va a asegurar que tendrá el tiempo de manejar las cosas de mayor importancia.

Una vez que ha desarrollado su agenda, querrá verificar periódicamente su progreso para asegurarse que sigue en el camino correcto. En el siguiente concepto esencial descubrirá las formas de monitorear su sistema de gestión del tiempo y mejorarlo constantemente.

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Hacer un seguimiento y mejorar sus estrategias de gestión del tiempo

Verifique su progreso

Una vez que ha comenzado a usar su agenda, es vital hacerle un seguimiento. Así, puede identificar problemas y encontrar formas de mejorar constantemente su sistema de gestion de tiempo.

Al menos dos veces al día, en la mañana y al final del día, revise lo que tiene agendado. Mientras revisa el progreso de su agenda, hágase las siguientes preguntas:

"¿Completé las tareas establecidas para hoy?" Si no es así, ¿qué me impide hacerlo? Por ejemplo, ¿está subestimando el tiempo que se necesita para realizar las tareas necesarias?

"¿Estoy haciendo progresos que me lleven a alcanzar mis metas?" Si no es así, tal vez no ha agendando suficientes actividades.

"¿Me siento más enfocado?" Si no es así, puede ser que está incluyendo muchas tareas de prioridad C en su agenda o falle en agrupar tareas similares.

"¿Puedo llevar a cabo esta agenda?" Si no es así, tal vez esté utilizando una herramienta o sistema que no se ajusta a su estilo personal de trabajar.

Basado en sus respuestas a estas preguntas, determine si necesita hacer cambios mayores o menores a su sistema de gestión del tiempo.

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Busque patrones

Tal vez la mejor pregunta que debe repetirse a sí mismo una y otra vez sea: en este momento, ¿cuál es el uso más valioso de mi tiempo?
—Brian Tracy

Mientras revisa su progreso y piensa si su sistema de agenda necesita mejorarse, busque patrones en los problemas que está experimentando.

Por ejemplo, si está teniendo dificultades en completar las tareas a tiempo, trate de descubrir qué le impidió hacerlo. Las razones más frecuentes para este patrón en particular incluyen:

Subestimar el tiempo requerido para realizar las tareas

Hacer tiempo

Permitir interrupciones que quitan tiempo

Dejar poco tiempo disponible paralos imprevistos

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Aplique lo que ha aprendido

No vuelva a agendar tareas incompletas hasta que no haya determinado por qué no pudo completarlas según lo planificado. Una vez que ha determinado la razón del incumplimiento, vuelva a trabajar sobre espacios futuros de su agenda de tal manera que reflejen lo que ha aprendido.

Por ejemplo, recuerde que debe acomodar más tiempo para actividades que ha tenido que volver a agendar porque no pudo completarlas antes. O dejar mas “tiempo libre” en su agenda para acomodar sorpresas. O arreglar las causas que lo llevan a “hacer tiempo”, como el temor a fallar o la incertidumbre sobre cómo empezar una tarea de envergadura.

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Pida ideas

Pedir a otros su opinión es especialmente valioso si ellos han caído en los mismos gasta-tiempos y problemas de agenda que usted. Pregúnteles a su supervisor, colegas o subordinados qué hacen ellos para mejorar la gestión de su tiempo. Las personas pueden darle ideas creativas que le pueden servir.

Por ejemplo, un ejecutivo descubrió que su asistente ha encontrado una estrategia para tomar ventaja del tiempo libre inesperado. Si de repente su asistente tiene cinco minutos disponibles, usa ese tiempo para agendar una cita, escribir una nota rápida o actualizar su agenda diaria. Si tiene 10 minutos que no esperaba, responde emails o hace una llamada telefónica breve o planifica un viaje.

Si surge media hora, lee un periódico o revista de negocios, planea su agenda semanal, escribe partes de un reporte o llena un reporte de gastos. El ejecutivo comenzó a usar esa estrategia y la encontró valiosa.

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Sea paciente

Como sucede con muchas herramientas, la gestión del tiempo no se hizo de un día para otro.

Idea Clave

Como cualquier cambio de conducta, refinar su sistema de gestión del tiempo toma tiempo y paciencia. Comience por hacer pequeños cambios. Una vez que vea mejoras, trate de hacer cambios más grandes. Y esté dispuesto a ajustar sus expectativas.

Por ejemplo, suponga que su estrategia para mejorar su sistema de agenda incluye reducir el tiempo que le toma hacer algunas tareas en cinco minutos, pero esa iniciativa ha probado ser imposible. En este caso, considere mejor aumentar el tiempo a 10 minutos.

Al mejorar sus sistemas de manejo del tiempo, muchos ejecutivos se hallan con desafíos intimidantes. En particular, ¿qué debería hacer si usted reporta a un supervisor que crónicamente le hace perder el tiempo al agendar reuniones ineficientes o establecer expectativas poco claras? ¿Cómo puede crear un sistema de agenda que le permita obtener un equilibrio entre su trabajo y su vida personal?

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Lidiando con jefes que son gasta-tiempos

Clarifique sus metas con su jefe

Asegúrese que su jefe tiene las mismas expectativas para evitar trabajo adicional y resultados desalentadores.

Idea Clave

Por desgracia, sin saberlo algunos jefes crean impedimentos que despilfarran el tiempo de sus subordinados. Este problema puede surgir por una falta de metas claras, una falta de dirección clara, reuniones innecesarias y cuellos de botella en la oficina de su jefe. Puede combatir estas situaciones.

Si usted y su supervisor no han acordado las metas, que deben apoyar la estrategia de la empresa, entonces usted no puede definir un grupo coherente de tareas o crear una agenda para ellos.

Esto puede evitarse al realizar las siguientes cosas:

Pida una reunión con su jefe para comentar sus metas. Establezca metas para el año próximo y para los próximos seis meses.

Asegúrese que las metas son específicas, ligadas a los marcos de tiempo, medibles y alineadas con los objetivos de su unidad y su empresa.

Asegúrese que será recompensado -no penalizado- por trabajar hacia sus metas asignadas.

Valore su capacidad de completar sus metas.

Si le hacen falta habilidades o recursos, pida capacitación o recursos adicionales.

Deje sus metas por escrito.

Finalmente, reúnase son su jefe a intervalos regulares para comentar su progreso y hacer cualquier ajuste a sus metas.

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Establecer metas

Obtenga direcciones claras sobre las preferencias de su jefe.

¿Le pide su jefe que maneje proyectos sin comunicarle sus preferencias sobre cómo debe hacerse el trabajo? Un ejecutivo, por ejemplo, completó un reporte que le pidió su jefe y luego descubrió que el supervisor requería el documento formateado de otra manera.

Cuando los supervisores tienen preferencias específicas pero no las comunican con claridad a sus subordinados, con frecuencia hacen perder el tiempo porque hay que rehacer el trabajo para satisfacer al jefe. El siguiente proceso lo puede ayudar a corregir esta situación:

Cuando su jefe le pida manejar un proyecto, haga un borrador sobre cómo piensa enfocar la tarea.

Reúnase con su supervisor y diga: ”Así es cómo pienso enfocar este proyecto, ¿qué piensa usted?"

Incorpore el feedback de su jefe al revisar el plan.

Obtenga feedback de la nueva versión del plan.

Repita el proceso hasta que su jefe apruebe su plan.

Si usa este proceso de manera consistente, su jefe finalmente se dará cuenta que él o ella ahorran tiempo al ser más específicos la primera vez que se le asigna el trabajo. Como resultado, su jefe puede desarrollar una manera nueva y mejor de asignarle trabajo.

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Combata las reuniones sin sentido

Algunos jefes organizan reuniones que sólo son un desperdicio de tiempo. Por ejemplo, un ejecutivo siempre toma llamadas telefónicas durante las reuniones. Otro fuerza a los participantes a las reuniones a dar sus ideas para llegar a un consenso, a pesar de que ya tiene determinado el resultado deseado.

Como en cualquier reunión, las de su supervisor necesitan estar bien organizadas, tener agendas compactas, incluir a las personas adecuadas y terminar con una decisión y asignación de tareas. Los participantes de la reunión deben sentir que su tiempo ha sido bien empleado y que contribuyen a la reunión y se benefician de ella.

Si las reuniones de su jefe no se ajustan a esta descripción, haga lo que pueda por cambiarla o sacar el mejor provecho de la situación. Por ejemplo:

Antes que comience la reunión, pida hacer cambios en la agenda para enfocar mejor la reunión. Explique a su jefe por qué sugirió esos cambios.

Exprese con respeto sus preocupaciones sobre cómo se están llevando a cabo las reuniones. Señale el costo que tienen las reuniones innecesarias en cuanto a la capacidad de alcanzar las metas que acordaron usted y su jefe.

Si no puede disuadir a su supervisor de atender llamadas telefónicas o permitir otras distracciones durante las reuniones, lleve algo de trabajo extra para avanzar durante estos incidentes. Al menos estará completando algo.

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Remueva los cuellos de botella

Algunos supervisores necesitan aprobar todo antes de permitir a sus empleados que sigan con el siguiente paso para completar la tarea. No sorprende que, con frecuencia, estos jefes no toman decisiones en un tiempo razonable. Las tareas no resueltas empiezan a formar un cuello de botella en la oficina del jefe y los papeles se acumulan en el escritorio.

Para destapar esos cuellos de botella, use este proceso:

Valore las pérdidas de productividad ocasionadas por el cuello de botella.

Reúnase con su jefe para comentar lo que encontró y buscar remedios.

Desarrolle mejoras con los que pueda vivir su jefe. Por ejemplo, identifique las tareas que pueden ser procesadas sin pasar por ese cuello de botella, o pida al supervisor que delegue autoridad para que usted o a alguien más apruebe las tareas menos críticas.

Muchos supervisores tienen un gran interés en promover la eficacia. Al comunicar el problema y señalar sus costos, será capaz de persuadir a su jefe de ceder algo de control.

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Considere cómo su supervisor lo hace perder tiempo.

Es fácil quejarse sobre los jefes que le hacen perder el tiempo y difícil ver que el propio comportamiento tal vez haga perder el tiempo a su supervisor. Para respetar las restricciones de tiempo de su jefe:

Evite pedirle a cada rato su intervención si usted o uno de sus subordinados pueden completar la tarea sin su ayuda.

No le lleve problemas para que él los solucione. Mejor traiga propuestas de solución y busque su feedback.

Ajústese al estilo de trabajar de su jefe. Por ejemplo, si él o ella prefiere recibir información por escrito en vez de en persona, hágalo así.

Y, por supuesto, usted mismo como jefe asegúrese de vigilar los comportamientos que hacen perder su tiempo y el de sus subordinados.

En la siguiente sección, usted examinará otro gran desafío que tienen los ejecutivos actuales que están bajo la presión del tiempo: equilibrar el trabajo con la vida personal.

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Activity

Contribuir a una cultura del uso eficiente del tiempo

Lidiando con jefes que son gasta-tiempos

Considere cómo su supervisor lo hace perder tiempo.

Actividad: Contribuir a una cultura del uso eficiente del tiempo

Jessie ha agendado con usted una reunión para comentar un proyecto. Antes de aceptar la reunión, usted debe:

Acordar entre ambos los temas de la reunión

No es la mejor opción. Saber con anticipación los temas a tratar es útil para mantener una reunión eficiente. Sin embargo, antes de decidir si esta reunión es un buen uso de su tiempo, necesita revisar su agenda.

Determinar la disponibilidad de su equipo para trabajar en un nuevo proyecto

No es la mejor opción. Una vez que ha decidido que el proyecto es adecuado para su equipo, puede determinar qué prioridad darle. Pero primero necesita revisar su agenda para determinar si la reunión propuesta por Jessie es un uso apropiado de su tiempo.

Revisar su agenda

Opción correcta. Antes de decidir si esta reunión es un buen uso de su tiempo, necesita revisar su agenda.

Henry acaba de asignar un nuevo proyecto a Felicity. Cuando se reúna con ella para comentar el proyecto, debe:

Delinear las metas generales del proyecto, escuchar lo que piensa y pedirle que consulte con él cuando tenga un plan concreto para proceder.

No es la mejor opción. Además de darle a Felicity una visión general del proyecto, debe delinear las expectativas, parámetros y restricciones que requiere el proyecto.

Comentar el proyecto con Felicity. Si encuentra sus ideas iniciales satisfactorias, debe pedirle que se contacte con él cuando se hayan completado las primeras etapas.

No es la mejor opción. Además de darle a Felicity una visión general del proyecto, debe delinear las expectativas, parámetros y restricciones que requiere el proyecto.

Delinear las metas generales del proyecto y definir sus parámetros y expectativas. También debe considerar sus ideas y perspectiva sobre cómo debe completarse ese proyecto.

Opción correcta. Al comentar todos los aspectos del proyecto, así como sus expectativas, Henry da a Felicity una idea clara de cómo proceder. También es útil escuchar sus ideas y perspectivas, y corregir cualquier malentendido antes de que empiece a trabajar.

¿Es usted una influencia positiva en su organización a la hora de usar con eficiencia el tiempo?

Exit activity

Equilibrar las exigencias de su trabajo y de su vida personal.

¿Tiene usted un problema?

Si su vida laboral está “salpicando” su vida personal, entonces tiene menos tiempo para estar junto a su familia y amigos, cumplir con los compromisos de su comunidad y explorar sus intereses personales. Si esto pasa, usted no está solo.

¿Por qué haya tantas exigencias sobre su tiempo personal? Algunas razones:

Trabajos más exigentes. Muchos trabajos se han vuelto muy demandantes y mentalmente exigentes. Muchas personas de negocios necesitan invertir más tiempo y energía en su vida laboral, lo que algunas veces va en detrimento de su vida en el hogar.

Avances de las comunicaciones. Con los avances en la comunicación, como el email, las personas muchas veces leen y responden mensajes laborales durante las noches en sus casas, fines de semana e incluso durante las vacaciones.

Más trabajo. A medida que las empresas se enfrentan a una mayor competencia, muchas han descargado tanto trabajo en sus empleados que éstos se quedan más tarde en la oficina o se llevan trabajo a su casa.

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Tome el control de su tiempo personal

Idea Clave

Dejar que su vida laboral eclipse su vida personal no es sano. Para mantener ambos lados de su vida en equilibrio, necesita retener el control de su tiempo personal. Use un proceso similar al que usa para administrar su tiempo laboral.

Clarifique sus metas personales.

¿Quiere aprender a tocar el violín?¿Aprender de cocina italiana? ¿Qué metas puede completar y a qué metas de las personas que son importantes en su vida se puede acomodar? Usted probablemente tenga más metas personales que tiempo para dedicarles.

Por ejemplo, si salir de vacaciones es su meta más importante, completar un proyecto de jardinería tiene que esperar. Por eso, priorice sus metas.

Identifique las tareas que debe completar para alcanzar sus metas más altas.

Considere el ejemplo de las vacaciones.

Es probable que necesite organizarse en el trabajo con bastante anticipación al viaje deseado. Tal vez tenga que hacer arreglos con algún colega para que éste maneje sus proyectos mientras está fuera de la oficina.

Y en su casa también tiene que organizarse antes del viaje. Tal vez necesite contratar una niñera o un cuidador de mascotas, o pedirle a un vecino que se haga cargo de un proyecto comunitario para el que se comprometió voluntariamente.

Calendarice sus tareas y metas.

Separe las dos semanas de vacaciones. Añada “hablar con el jefe de las vacaciones” en su lista de cosas por hacer, y luego lleve a cabo lo planeado.

No organice su tiempo personal de manera tan ajustada que no pueda responder a eventos u oportunidades inesperadas.

Si no tiene el espacio adecuado en su calendario, lleve un registro de su tiempo personal. Analice su registro para ver si está desperdiciando mucho tiempo en actividades que no apoyan sus metas prioritarias.

No deje que su vida personal se esfume. Practique equilibrar sus metas laborales y personales.

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Busque oportunidades para liberar tiempo personal.

Frecuentemente las personas pueden liberar un tiempo importante siguiendo estas prácticas. Por ejemplo:

Evalúe sus relaciones. ¿Tiene un amigo íntimo o una relación íntima que sea poco sana, en la que uno de los lados exprime el tiempo o la energía emocional del otro, sin obtener nada, o muy poco, a cambio? Si es así, termine con esas relaciones. Usted liberará tiempo y energía para cosas más sanas y satisfactorias.

Construya energía. Al comer correctamente y comprometerse en un programa de largo plazo de acondicionamiento físico, genera estamina. Estas profundas reservas de energía pueden ayudarle a enfrentar sus metas con mayor vitalidad y velocidad, liberando tiempo para actividades adicionales importantes.

Evalúe sus compromisos con la comunidad. ¿Sus compromisos están generando valor real para los otros? ¿Los beneficios que recibe de ellos sobrepasa el valor que usted brinda a otros? Si su respuesta es no a esas preguntas, considere eliminar esos compromisos y emplear su tiempo en actividades más importantes.

Reduzca amontonamientos. Las posesiones materiales absorben tiempo. Usted tiene que organizarlas, encontrar lugares para guardarlos, limpiarlas y mantenerlas. Al deshacerse de cualquier posesión que no necesita o usa, usted liberará tiempo para hacer cosas más importantes.

Cuando maneja con éxito su tiempo laboral y personal, se convierte en un modelo para colegas, amigos, familia y subordinados.

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Personal Insights

Crear un equilibrio apropiado entre vida laboral y vida personal

Equilibrar las exigencias de su trabajo y de su vida personal.

Busque oportunidades para liberar tiempo personal.

Crear un equilibrio apropiado entre vida laboral y vida personal

Perspectiva personal

No creo que exista una correlación que diga que la empresa es más productiva o es más rentable si las personas trabajan más duro y más tarde. No creo que eso sea cierto. Puede encontrar una correlación entre calidad de vida dentro de la corporación y la productividad de sus empleados. Puede sonar simple, mundano o arcaico, pero yo creo que empleados contentos son más productivos que los que están cansados y sin energía. Nosotros promovemos un bienestar en el trabajo yun equilibrio adecuado entre vida laboral y vida personal. Dedicamos mucho tiempo y atención a esto. Tenemos sitios web que le sugieren a las personas cómo deben cuidarse a sí mismos, mental y físicamente. Ciertamente, una gran parte del componente mental es asegurar que el empleado tenga buenas relaciones con sus amigos y su familia.

Cuando hablamos del equilibrio trabajo-vida pienso que he aprendido la lección de la manera más difícil. Tengo probablemente algo de culpa porque estoy viviendo con mi nieta y empleo mucho tiempo con ella. En ocasiones me pregunto si le dediqué tanto tiempo y atención a su mamá.Pero afortunadamente creció bien y es productiva, un miembro de la sociedad que contribuye. Está contenta y me regaló una bisnieta, así que no hice mucho daño en esa relación. Pero si tuviera que hacerlo de nuevo, pasaría más tiempo con mis hijos.

Algunos ejecutivos aprenden por la vía difícil acerca de la importancia de equilibrar la vida laboral con la personal. Los ejecutivos deben asegurarse que su personal con niños no se pierda el crecimiento de sus hijos, ya que ello sucede sólo una vez.

Erroll Davis Jr.

Ex Presidente, Alliant Energy Corporation

Erroll Davis Jr. es ex Presidente de Alliant Energy, empresa formada en 1998 a través de la fusión entre tres proveedores de servicios: WPL Holdings, IES Industries e Interstate Power.

Davis trabajó en la industria de la energía por más de 25 años. Se unió a WP&L en 1978, 10 años después se convirtió en director ejecutivo y fue presidente hasta 1998.

Tras la fusión en 1998, Davis se convirtió en presidente y director ejecutivo d Alliant Energy, cargo que desempeñó hasta junio de 2005. Permaneció como presidente de la empresa hasta 2006, cuando se jubiló. Davis también fue director ejecutivo de AER e IP&L.

Davis está en el consejo de administración de BP, Union Pacific Corporation y The Edison Electric Institute.

En febrero del 2006 se convirtió en canciller de la University System of Georgia.

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Ayude a sus empleados a gestionar su tiempo.

Use tecnología para reducir los tiempos de viaje

¿Sus subordinados viajan con frecuencia para hacer presentaciones de ventas, participar en programas de capacitación, conducir focus groups o atender otras actividades relacionadas con la empresa? Algunas tecnologías pueden ayudar a reducir los altos costos asociados a los viajes.

Videoconferencia. Esta tecnología permite una reunión con participantes en diferentes partes donde se ven y escuchan el uno al otro. Requiere un equipo especial y se lleva a cabo en una sala de conferencias.

Conferencia Web. Personas de diferentes lugares pueden verse y compartir documentos y, con cámaras web, verse en los monitores de cada uno.

Capacitación en línea. Esta tecnología hace que la capacitación esté accesible las 24 horas todos los días. Los participantes pueden agendar su capacitación en períodos abiertos de sus agendas, sin desplazar tareas críticas.

Para seleccionar la mejor tecnología para reducir los viajes, identifique las mejores aplicaciones para su grupo. Por ejemplo, reuniones de conferencia web entre los miembros del equipo. Haga una prueba piloto con su departamento de TI. Aplique las lecciones para realizar un evento a mayor escala.

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Facilite el equilibrio entre vida laboral y vida personal

Los empleados que tienen un equilibrio entre su vida laboral y su vida personal tienen mucha más energía y son más leales con la empresa que las personas que están consumidas por su trabajo. Para ayudar a sus empleados a alcanzar este equilibrio:

Enfatice los resultados, más que el cómo, dónde y cuándo se hizo el trabajo. Permitirá a sus subordinados a organizar su tiempo de manera que aprovechen el mejor uso de su energía.

Sea consciente de que las personas tienen una vida fuera de la oficina. Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos con intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral y motivación.

Promueva maneras más eficaces de trabajar. Por ejemplo, si la reunión del personal de las 4:00 pm siempre dura hasta las 6:30 pm, mejor agéndela como un almuerzo de trabajo. Usted tendrá la tarea completa y a sus empleados a tiempo en casa.

Considere el teletrabajo. Al reducir el tiempo de trayecto y dejar a los papás estar en casa cuando los hijos llegan de la escuela, el teletrabajo – trabajar desde la casa o en una oficina satélite- puede mejorar el equilibrio trabajo-vida de sus empleados. Los teletrabajadores suelen ser más productivos, trabajan más horas y se sienten más leales a su empresa que los empleados que van todos los días a la oficina. Para obtener lo mejor del teletrabajo, identifique los trabajos que sirven para esta modalidad. Asegúrese que los teletrabajadores tienen las cualidades necesarias para ello, como la capacidad de trabajar sin supervisión. Enfóquese en los resultados, no en las actividades. Establezca metas claras y verifique el progreso. E integre a los teletrabajadores al resto de sus subordinados.

Flexibilice las jornadas de trabajo. Algunos empleados pueden trabajar desde las 10:00 am hasta las 6:00 pm para poder llevar a sus niños a la escuela en la mañana. Otros pueden trabajar 60 horas cuando hay una temporada de mucho trabajo y semanas de 30 horas el resto del año. Otros pueden trabajar 40 horas de lunes a jueves y dedican el viernes a compromisos familiares o invierten su tiempo en alguna actividad de su interés.

Proporcione beneficios que ahorren tiempo. Una guardería, un servicio médico o un servicio de lavandería pueden aliviar la presión de tiempo que sienten algunos empleados. Si su empresa no proporciona estos servicios, vea la posibilidad de que los ejecutivos a cargo estén dispuestos a considerarlo.

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See Also

Consejos para usar eficazmente el teletrabajo

Consejos para trabajar desde casa

Enseñe la gestión del tiempo

La gestión del tiempo es una habilidad que requiere práctica y paciencia. Considere capacitar a sus empleados para que entiendan los principios y las prácticas de la gestión del tiempo, sea a través de cursos online o por seminarios tradicionales.

Pero no crea que basta con estos cursos. Tiene que ayudar a sus empleados a hacer propio lo aprendido y a internalizarlo en conductas nuevas y permanentes. Para hacer esto:

Converse con sus subordinados sobre lo que han aprendido acerca de la gestión del tiempo. Impúlselos a charlar con otros y a compartir ideas.

Sugiera que los empleados lleven un registro de actividades, analicen el uso de su tiempo y vengan con ideas para mejorar la gestión de su tiempo. Comparta sus propios registros y descubrimientos para dar un ejemplo.

Hable frecuentemente con los empleados sobre sus metas y explique que aclarar sus metas es el punto de partida de la gestión del tiempo.

Ayude a sus subordinados a desarrollar agendas y a usarlas de manera eficaz.

Al tener buenas prácticas de gestión del tiempo usted mismo puede servir de ejemplo a sus subordinados. Y al impulsarlos a practicar y fortalecer sus habilidades, usted les ayuda a hacer mejor uso de su tiempo, algo que beneficia a toda la empresa.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Part 1

Sharlene maneja un pequeño equipo de cuentas por pagar en una importante empresa manufacturera. Tiene muchas cosas que hacer y está bajo presión para tenerlo todo listo para “ayer”. Sus cuatro subordinados están igualmente ocupados, así que no la pueden ayudar a aligerar su carga. Sharlene teme caerse más adelante. Se ha dado cuenta de cómo las formas de proceso de pago se están amontonando sobre su escritorio a la espera que las revise y las firme. Es una tarea importante y más sencilla que la mayoría de las otras cosas que tiene que hacer. Sharlene piensa sobre todo en lo que tiene por delante: evaluar algunos prospectos de programas de manejo de cuentas, hacer las evaluaciones de desempeño, delinear el sistema de presentaciones de su grupo y comenzar a buscar una nueva contratación para su equipo. En estos momentos tiene un buen espacio de tiempo disponible para abordar cualquiera de estas responsabilidades. Pero, ¿por dónde empezar?

¿Qué debe hacer primero Sharlene?

Explore todas las opciones.

Determinar cuál es la tarea más grande y completarla primero. Puede cubrir tareas más pequeñas cuando tenga tiempo.

No es la mejor opción. Abordar primero la tarea que consume más tiempo o que es un reto más grande no es la mejor manera de manejar su tiempo. Una tarea difícil no es necesariamente una tarea importante. Tiene que clasificar la importancia de las tareas de acuerdo a qué tanto se relacionan con sus metas y prioridades, no en base a cuán fácil o difícil es.

Determinar cuál es la tarea más sencilla y completarla primero, así podrá enfocarse en las tareas más desafiantes.

No es la mejor opción. Despejar las tareas pequeñas antes de hacer las más grandes no es la mejor manera de gestionar su tiempo. Este enfoque brinda un sentido de cumplimiento y le permite reducir las actividades de su lista de cosas por hacer. Pero un mejor enfoque es priorizar las tareas basándose en qué tanto apoyan sus metas más importantes.

Determinar cuáles son sus metas y usarlas para generar una lista específica de tareas, priorizados por importancia

Opción correcta. Al relacionar las tareas a las metas y luego priorizar esas tareas por importancia, usted siempre sabrá cuáles son sus prioridades. Así puede encontrar tareas que puede eliminar o delegar. De lo contrario, se puede pasar el día entero realizando tareas urgentes o sencillas, pero que no refuerzan sus metas más altas.

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Parte 2

Parte 2

Sharlene identifica tres metas: manejar a sus subordinados, crear y mantener procesos de trabajo eficientes para su grupo, y asegurar el pago a tiempo de las facturas. Entonces relaciona sus tareas a cada una de sus metas y prioriza sus tareas por importancia.

El jefe de Sharlene , Al, le pide que entre los dos hagan una hoja de trabajo detallando la programación de los pagos de cada uno de los subordinados. El tiene los datos, pero la información sería más útil si Sharlene puede compilarlos para el reporte que está escribiendo. Quisiera tener la hoja de trabajo para el fin de semana. Sharlene está contenta de hacer la hoja de trabajo, pero sabe que no tiene suficiente tiempo para trabajar en ella y además completar todo lo que tiene que hacer.

¿Qué debe hacer Sharlene?

Explore todas las opciones

Crear la hoja de trabajo. Si es importante para Al, es importante para ella.

No es la mejor opción. Presionarse aún más muchas veces lleva a que las personas alcancen las metas por razones equivocadas. En vez de eso, Sharlene debería pedirle a Al que le ayude a definir prioridades con base en las metas que ambos acordaron y que son las más importantes para du trabajo. Priorizar ayuda a enfocar su tiempo y energía a sus responsabilidades más importantes. También le ayuda a determinar qué tareas no debería realizar. Pregúntese “¿Esta actividad me ayuda a alcanzar mis metas?” Si la respuesta es no, la actividad no corresponde a su agenda.

Explicar las tareas que tiene enfrente y cómo se relacionan con sus metas, y preguntarle a Al qué debe hacer ya que esa hoja de trabajo no se relaciona directamente con sus metas.

Opción correcta. Este es un buen ejemplo de priorizar basándose en las metas más que en las presiones. Debe sopesar la presión del tiempo contra la congruencia que existe entre la tarea y sus metas. Puede ser difícil decirle no a un jefe. Si sus tareas están priorizadas de acuerdo a una lista de metas a cumplir, puede usar esta lista para explicarle a su jefe cómo está destinando su tiempo. Le puede presentar algún intercambio que involucre tomar un tiempo que estaba destinado a sus tareas para cumplir con la petición del jefe. De esta manera, no tiene que decirle no a su jefe, pero puede pedirle que le ayude a priorizar. Y el jefe puede ver que su exigencia no le ayuda a Sharlene a gestionar bien su tiempo.

Estar de acuerdo en escribir el reporte, pero previniendo a Al que probablemente no lo termine para el fin de semana, dado todo lo que tiene que hacer.

No es la mejor opción. Estar de acuerdo en asumir tares que no será capaz de completar a tiempo, no ayuda a Sharlene a gestionar bien su tiempo. Se sentirá presionada para completar esa tarea, ya que su jefe se lo pidió. Y dejará de lado sus propias tareas que realmente apoyan sus metas. Aprenda a decir que no a los proyectos no prioritarios, aun cuando éstos provengan de su jefe. Haga una lista de los proyectos en los que está trabajando actualmente y pídale a quien le solicita otro trabajo que le ayude a priorizar.

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Parte 3

Parte 3

Sharlene asignó prioridades a las diferentes tareas que necesita realizar para alcanzar sus metas específicas. Basado en eso, hace una lista de “cosas por hacer” que incluye en su agenda. Sin embargo, se da cuenta que no está completando las cosas de la manera eficiente que ella pensaba que lo haría. Como resultado, se ha vuelto a atrasar.

¿Qué debe hacer para que su agenda retome el buen camino?

Explore todas las opciones

Identificar las maneras en las que ha estado empleando el tiempo y que no le ayudan a completar sus tareas. Después, realizar un brainstorming para encontrar maneras de controlar los gasta-tiempos y enfocarse en las tareas que tiene a la mano.

Opción correcta. Un gasta- tiempos es cualquier cosa que le impide hacer las cosas a las que usted da más importancia. Por ejemplo, una conversación con un colega puede ser una pérdida de tiempo. Identifique sus gasta-tiempos y desarrolle estrategias para lidiar con ellos. Lleve a cabo una sesión de brainstorming para encontrar estrategias que eliminen cada uno de sus gasta-tiempos. Deje saber a sus colegas que está tratando de controlar a sus gasta-tiempos y acepte su apoyo. Puede ser que ellos traten de hacer lo mismo.

Eliminar las tareas de baja prioridad. No son tan importantes y es mejor tener las tareas de alta prioridad completadas a tiempo. Puede hacer las de baja prioridad después.

No es la mejor opción. Eliminar las tareas de baja prioridad no es la respuesta. En cambio, Sharlene debe eliminar actividades que le impiden completar las tareas programadas. Para controlar sus gasta-tiempos, piense por qué no puede apegarse a su agenda. Vea cómo emplea su tiempo y qué le impide completar sus tareas. Una vez que ha identificado los gasta-tiempos, puede crear estrategias para eliminarlos. Su agenda estará nuevamente en el rumbo correcto, sin necesidad de tener que eliminar tareas.

Poner un letrero de “No Molestar” en la puerta e ignorar las llamadas y los emails hasta que haya completado sus tareas. Usar el letrero con prudencia, pero pedir a sus colegas que lo tomen en serio.

No es la mejor opción. Poner un letrero de “No Molestar” e ignorar las llamadas y los emails no es la mejor manera de mandar el mensaje de que se está ocupado. En vez de eso, explique a sus colegas que está trabajando en controlar sus gasta-tiempos y pida su apoyo. Use su tiempo más eficazmente, por ejemplo, al filtrar las llamadas telefónicas o referirlas a alguien más.

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Conclusión

Conclusión

Sharlene ha descubierto cómo priorizar sus tareas, organizar su tiempo e identificar los gasta-tiempos. Ahora necesita dar seguimiento a su progreso y revisar sus estrategias de gestión del tiempo cuando sea necesario. La gestión del tiempo es una tarea continua. Una vez que ha priorizado sus tareas y establecido su agenda, continúe verificando el progreso de su agenda. Pregúntese si está completando sus tareas a tiempo y si está trabajando hacia el logro de sus metas. Si no, determine por qué no. Después revise sus tareas para asegurarse que apoyan sus metas más importantes

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Verifique su conocimiento

Pregunta 1

¿Cuál es el primer paso para gestionar su tiempo en forma más eficaz?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Analizar cómo emplea su tiempo

No es la mejor opción. Este es un paso posterior para gestionar su tiempo de manera eficaz. El primer paso es identificar y priorizar sus metas, después las divide en tareas manejables, analiza cómo está empleando su tiempo actualmente, reconoce sus gasta-tiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus estrategias de gestión del tiempo.

Identificar y priorizas sus metas

Opción correcta. Una vez que ha identificado y priorizado sus metas, las divide en tareas manejables, analiza cómo está empleando su tiempo actualmente, reconoce sus gasta-tiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus estrategias de gestión del tiempo.

Reconocer los gasta-tiempos más comunes

No es la mejor opción. Este es un paso posterior para gestionar su tiempo de manera eficaz. El primer paso en el proceso es identificar y priorizar sus metas, después las divide en tareas manejables, analiza cómo está empleando su tiempo actualmente, reconoce sus gasta-tiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus estrategias de gestión del tiempo.

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Pregunta 2

Al identificar sus metas, usted definió una que crea una condición deseable para que su empresa aproveche una oportunidad de negocios de largo plazo. ¿Qué tipo de meta es ésta?

Haga Clic en el botón al lado de la respuesta que escoja como correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Facilitadora

Opción correcta. Las metas facilitadoras son las segundas metas más importantes. Las metas facilitadoras y las metas críticas (que deben ser alcanzadas por su equipo o departamento para operar exitosamente y apoyar los más altos objetivos de la empresa) son las metas más cruciales y deben guiar su gestión del tiempo.

Critica

No es la mejor opción. Las metas críticas deben ser alcanzadas por su equipo o departamento para operar exitosamente y apoyar los más altos objetivos de la empresa. No es una meta que crea una condición deseable para que su empresa aproveche una oportunidad de negocios de largo plazo. Una meta que hace eso es una meta facilitadora. Las metas facilitadoras y las metas críticas son las metas más cruciales y deben guiar su gestión del tiempo.

Deseable

No es la mejor opción. Una meta deseable le permite que sus actividades sean más rápidas, fáciles o repercutan en una mejor imagen corporativa. Pero no es una meta que crea una condición deseable para que su empresa aproveche una oportunidad de negocios de largo plazo. Una meta que hace eso, es una meta facilitadora. Las metas facilitadoras y las metas críticas son las metas más cruciales y deben guiar su gestión del tiempo.

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Pregunta 3

Al dividir sus metas en tareas manejables, usted asigna prioridades A,B o C a cada tarea, dependiendo de la manera en que apoye una meta crítica, facilitadora o deseable. Además, calcula el tiempo que se necesita para completar esa tarea. ¿Y qué más hace?

Haga Clic en el botón al lado de la respuesta que escoja como correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Calcular los recursos financieros que necesita para completar cada tarea

No es la mejor opción. Calcular los recursos financieros no forma parte de dividir las metas en tareas manejables. El siguiente paso que debe hacer es determinar qué tareas son secuenciales y cuáles no. En las tareas secuenciales cada una tiene que ser completada antes de que comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar un reporte escrito, necesita recabar la información, delinear el reporte, escribir el reporte, circular el borrador para comentarios y enviar el informe definitivo. Las tareas no secuenciales son aquellas que no siguen una línea secuencial. Por ejemplo, si usted está coordinando el desarrollo de un nuevo sistema computacional, los desarrolladores de software no necesitan esperar a que todo el hardware esté desarrollado para comenzar su trabajo. Una parte importante del trabajo de ambos equipos puede hacerse en paralelo.

Registrar sus actividades en una agenda

No es la mejor opción. Registrar sus actividades en una agenda no es parte de dividir las metas en tareas manejables. El siguiente paso que debe hacer es determinar qué tareas son secuenciales y cuáles no. En las tareas secuenciales cada una tiene que ser completada antes de que comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar un reporte escrito, necesita recabar la información, delinear el reporte, escribir el reporte, circular el borrador para comentarios y enviar el informe definitivo. Las tareas no secuenciales son aquellas que no siguen una línea secuencial. Por ejemplo, si usted está coordinando el desarrollo de un nuevo sistema computacional, los desarrolladores de software no necesitan esperar a que todo el hardware esté desarrollado para comenzar su trabajo. Una parte importante del trabajo de ambos equipos puede hacerse en paralelo.

Determinar qué tareas son secuenciales y qué tareas no lo son

Opción correcta. En las tareas secuenciales cada una necesita ser completada antes de que comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar un reporte escrito, necesita recabar la información, delinear el reporte, escribir el reporte, circular el borrador para comentarios y enviar el informe definitivo.

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Pregunta 4

Usted ha empezado a usar un registro de actividades. En éste ha puesto todas las actividades en las que está trabajando. Ha indicado cuánto tiempo emplea en cada actividad. Y ha asignado prioridades a cada actividad, basándose en cuánto apoyan a sus metas críticas, facilitadoras o deseables. ¿Qué información omitió usted en su registro?

Haga Clic en el botón al lado de la respuesta que escoja como correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Necesita describir cómo las actividades específicas apoyan alcanzar el resultado deseado

No es la mejor opción. La forma en que las actividades específicas contribuyen a alcanzar el resultado deseado no es una información que tiene que estar en su registro de actividades. En vez de ello, usted necesita etiquetar cada entrada con una categoría específica como "Email," "papeleo", o "llamadas telefónicas". Al etiquetar cada entrada puede empezar a analizar qué tipo de actividades consumen la mayor parte de su tiempo y dónde cierto tipo de actividades se empalman durante el día. Esto le permite identificar patrones en el empleo de su tiempo y determinar si esos patrones son congruentes con sus objetivos más importantes.

Tiene que rotular cada registro como una categoría específica, tales como “email”, “papeleo” o “llamadas telefónicas”."

Opción correcta. Al etiquetar cada entrada puede empezar a analizar qué tipo de actividades consumen la mayor parte de su tiempo y dónde cierto tipo de actividades se empalman durante el día. Esto le permite identificar patrones en el empleo de su tiempo y determinar si esos patrones son congruentes con sus objetivos más importantes.

Necesita registrar las actividades que quedaron incompletas del día anterior

No es la mejor opción. Si las actividades no fueron completadas el día anterior, no es una actividad que deba ser anotada en su registro. En vez de ello, usted necesita etiquetar cada entrada con una categoría específica como "Email," "papeleo", o "llamadas telefónicas". Al etiquetar cada entrada puede empezar a analizar qué tipo de actividades consumen la mayor parte de su tiempo y dónde cierto tipo de actividades se empalman durante el día. Esto le permite identificar patrones en el empleo de su tiempo y determinar si esos patrones son congruentes con sus objetivos más importantes.

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Pregunta 5

Al analizar su registro de actividades se da cuenta de que con frecuencia hace tiempo. ¿Qué debe hacer primero para derrotar a este gasta-tiempos?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Preguntar a su jefe si debe hacer tiempo para realizar las tareas

No es la mejor opción. El preguntar a su jefe si debe hacer tiempo para realizar las tareas no es la primera cosa que debe hacer para derrotar este gasta- tiempos. En vez de ello, el primer paso debe ser entender la causa por la que hace tiempo. Las personas hacen tiempo por varias razones. Por ejemplo, temen fallar, no están seguros sobre cómo empezar una tarea o encuentran que la tarea es poco agradable o poco interesante. Al entender lo que lo lleva a hacer tiempo puede tomar medidas para corregir el problema. Por ejemplo, puede preguntarle a su jefe si debe hacer tiempo con las tareas, delegar las tareas a alguien que pueda hacerlas o simplemente empezar a trabajar (ya que el trabajo puede disipar el miedo).

Delegar las tareas que está relegando (hace tiempo) a alguien que sí las haga

No es la mejor opción. Aunque usted quisiera delegar las tareas que está relegando a alguien que sí las haga, ésta no es la primera cosa que debe hacer para derrotar este gasta- tiempos. En vez de ello, el primer paso debe ser entender la causa por la que hace tiempo. Las personas hacen tiempo por varias razones. Por ejemplo, temen fallar, no están seguros sobre cómo empezar una tarea o encuentran que la tarea es poco agradable o poco interesante. Al entender lo que lo lleva a hacer tiempo puede tomar medidas para corregir el problema. Por ejemplo, puede preguntarle a su jefe si debe hacer tiempo con las tareas, delegar las tareas a alguien que pueda hacerlas o simplemente empezar a trabajar (ya que el trabajo puede disipar el miedo).

Entender las causas de hacer tiempo

Opción correcta. Las personas hacen tiempo por varias razones. Por ejemplo, temen fallar, no están seguros sobre cómo empezar una tarea o encuentran que la tarea es poco agradable o poco interesante. Al entender lo que lo lleva a hacer tiempo puede tomar medidas para corregir el problema. Por ejemplo, puede preguntarle a su jefe si debe hacer tiempo con las tareas, delegar las tareas a alguien que pueda hacerlas o simplemente empezar a trabajar (ya que el trabajo puede disipar el miedo).

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Pregunta 6

Está creando una nueva agenda basada en su análisis del uso de su tiempo y sus metas. ¿Cuál de las siguientes estrategias usará?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Dejar algunos espacios de tiempo sin agendar para acomodar eventos inesperados

Opción correcta. Dejar espacios de tiempo sin agendar puede ayudarle a construir una agenda flexible, lo que es importante en muchas posiciones ejecutivas. Estrategias adicionales para flexibilizar la agenda incluyen la capacidad de saltarse actividades agendadas si se presentan oportunidades o crisis, y anotar con al menos dos semanas de anticipación las tareas y fechas de entrega más críticas.

Agendar una reunión tras otra para evitar costos de traslado

No es la mejor opción. Cuando desarrolle una agenda no debe amontonar las reuniones. Necesita tiempo después de cada reunión para procesar la información. En vez de ello, debería dejar algunos espcaios de tiempo sin agendar para acomodar eventos inesperados. Esta práctica le puede ayudar a construir una agenda flexible, lo que es importante en muchas posiciones ejecutivas. Estrategias adicionales para flexibilizar la agenda incluyen la capacidad de saltarse actividades agendadas si se presentan oportunidades o crisis, y anotar con al menos dos semanas de anticipación las tareas y fechas de entrega más críticas.

Agendar primero las tareas de prioridad C, colocándolas en los períodos de baja energía durante el día

No es la mejor opción. Cuando desarrolla una agenda no debe acomodar primero las tareas de prioridad C. Como las tareas de prioridad C tienen poco valor, debe acomodarlas para el final.

En vez de ello, debería dejar algunos espcaios de tiempo sin agendar para acomodar eventos inesperados. Esta práctica le puede ayudar a construir una agenda flexible, lo que es importante en muchas posiciones ejecutivas. Estrategias adicionales para flexibilizar la agenda incluyen la capacidad de saltarse actividades agendadas si se presentan oportunidades o crisis, y anotar con al menos dos semanas de anticipación las tareas y fechas de entrega más críticas.

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Pregunta 7

Quiere hacerle un seguimiento y mejorar su sistema de gestión del tiempo. ¿Cuán seguido toma mide cómo lo está haciendo en relación a su agenda?

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Al menos una vez al día

Opción correcta. Muchos ejecutivos revisan el progreso de su agenda en la mañana y al final del día. Al revisar se preguntan si completaron las tareas que se asignaron para ese día. También buscan patrones en cualquier problema que experimentaron, como subestimar de manera crónica del tiempo requerido para realizar cada tarea. Entonces afinan su agenda para resolver esos problemas.

Una vez a la semana, de preferencia el lunes en la mañana

No es la mejor opción. Una vez a la semana no es suficiente. Usted debería revisar el progreso de su agenda al menos una vez al día. Muchos ejecutivos revisan el progreso relativo de su agenda en la mañana y al final del día. Al revisar se preguntan si completaron las tareas que se asignaron para ese día. También buscan patrones en cualquier problema que experimentaron, como subestimar de manera crónica del tiempo requerido para realizar cada tarea. Entonces afinan su agenda para resolver esos problemas.

Una vez al mes, de preferencia a principios de mes

No es la mejor opción. Una vez al mes no es suficiente. Usted debería revisar el progreso de su agenda al menos una vez al día. Muchos ejecutivos revisan el progreso relativo de su agenda en la mañana y al final del día. Al revisar se preguntan si completaron las tareas que se asignaron para ese día. También buscan patrones en cualquier problema que experimentaron, como subestimar de manera crónica del tiempo requerido para realizar cada tarea. Entonces afinan su agenda para resolver esos problemas.

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Pregunta 8

Los jefes pueden hacer perder el tiempo a sus empleados de muchas maneras, como cuando no aclaran las metas o conducen de manera inadecuada reuniones sencillas. Pero los subordinados también pueden hacer perder el tiempo a sus jefes. ¿Cuál es la estrategia que puede usar para evitar que su jefe pierda el tiempo?

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Entrene a su jefe a recibir información de forma escrita, que es el canal más eficiente de comunicación

No es la mejor opción. Entrenar a su jefe a recibir información por escrito no le evita perder el tiempo si él prefiere recibir la información de alguna otra forma, como en persona o por email. Es mejor llevarle propuestas de solución y pedirle feedback. Al optar por este enfoque, resiste la urgencia de descargar los problemas en su jefe. Toma menos tiempo para su jefe comentar algo sobre su propuesta de solución que desarrollar e implementar una por él mismo.

Lleve propuestas de solución a su jefe y pídale su feedback

Opción correcta. Al optar por este enfoque, resiste la urgencia de descargar los problemas en su jefe. Toma menos tiempo para su jefe comentar algo sobre su propuesta de solución que desarrollar e implementar una por él mismo.

Acumule sus preguntas para pedir la intervención de su jefe en momentos específicos del día

No es la mejor opción. Acumular las preguntas para que su jefe las responda en momentos específicos del día no evita que él o ella pierdan su tiempo, sobre todo si tenía otros compromisos agendados para ese día. Es mejor llevarle propuestas de solución y pedirle feedback. Al optar por este enfoque, resiste la urgencia de descargar los problemas en su jefe. Toma menos tiempo para su jefe comentar algo sobre su propuesta de solución que desarrollar e implementar una por él mismo.

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Pregunta 9

Se da cuenta que tiene cada vez menos tiempo disponible para sus metas personales. ¿Cuál es la mejor estrategia para liberar tiempo para su uso personal?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Reduzca el tiempo de hacer ejercicio, así podrá usar más tiempo en priorizar sus metas personales

No es la mejor opción. Reducir o eliminar el ejercicio puede causar que tenga menos energía para abordar sus metas. Una mejor estrategia puede ser eliminar los compromisos que usted tiene con su comunidad o vecinos y que no generan un valor real ni para usted ni para otros. Si los beneficios que usted recibe de esos compromisos no corresponden al valor que usted da a los demás, esos compromisos son un uso pobre de su tiempo personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede usar en actividades más importantes.

Planee unas vacaciones de dos semanas

No es la mejor opción. Aun cuando dos semanas de vacaciones pueden ser rejuvenecedoras, no ayudan a liberar tiempo personal en el día a día. Una mejor estrategia puede ser eliminar los compromisos que usted tiene con su comunidad o vecinos y que no generan un valor real ni para usted ni para otros. Si los beneficios que usted recibe de esos compromisos no corresponden al valor que usted da a los demás, esos compromisos son un uso pobre de su tiempo personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede usar en actividades más importantes.

Elimine los compromisos que no generan un valor real para usted o para otros

Opción correcta. Si los beneficios que usted recibe de los compromisos que tiene con la comunidad no corresponden al valor que usted da a los demás, esos compromisos son un uso pobre de su tiempo personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede usar en actividades más importantes.

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Pregunta 10

Los empleados que equilibran su trabajo y su vida personal tienen más energía y son más leales a su organización que los que dejan que su vida laboral los consuma por completo. De las opciones presentadas abajo, ¿cuál es la mejor medida que puede tomar para ayudar a sus subordinados a alcanzar ese equilibrio?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Aconsejar a sus empleados sobre cómo, dónde y cuándo pueden cumplir con su trabajo

No es la mejor opción. Aconsejar a sus empleados sobre cómo, dónde y cuándo pueden cumplir con su trabajo no les ayuda a alcanzar el equilibrio, porque no toma en cuenta las obligaciones que tienen fuera de la oficina. Una medida más eficaz es reconocer que sus subordinados son personas que tienen una vida personal. Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos con intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral y motivación.

Reconocer que sus subordinados son seres humanos con vidas personales

Opción correcta. Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos con intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral y motivación.

Crear un día estandarizado, como de 8:30 am a 5:00 pm, para ser consistente

No es la mejor opción. Crear un día laboral estandarizado no le ayuda a sus empleados a alcanzar el equilibrio, porque algunos empleados pueden tener obligaciones no laborales que le requieren trabajar en otro horario. Una medida más eficaz es reconocer que sus subordinados son personas que tienen una vida personal. Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos con intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral y motivación.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para gestionar su tiempo

Identifique y priorice sus metas

Revise las metas del departamento o unidad.

Asigne una prioridad a cada meta. Las prioridades A son críticas: usted debe cumplirlas para que su departamento sea exitoso. Las de prioridad B son metas facilitadoras: crean una condición de largo plazo deseable en el negocio, o sacan provecho de alguna oportunidad de negocios. Las prioridades C son las deseables: impulsan su negocio, pero no necesariamente lo revolucionan.

Distinga entre las tareas urgentes (las que demandan atención inmediata) y las cruciales (las que apoyan sus metas críticas). No todas las tareas urgentes son cruciales.

Divida sus metas en tareas manejables.

Divida cada meta en tareas clave que se deben realizar para alcanzar la meta.

Priorice cada tarea como A (apoya sus metas críticas), B (apoya sus metas facilitadoras) o C (urgentes o no urgentes con poco valor o importancia).

Haga una secuencia de las tareas en el orden que deben ser completadas para alcanzar la meta relacionada.

Calcule cuánto tiempo requiere cada tarea en ser completada.

Establezca una fecha límite para completar cada tarea.

Analice cómo emplea su tiempo actualmente.

Haga un registro de actividades de una semana, escribiendo cada actividad en la que está involucrado, cuánto tiempo toma esa actividad y en qué categoría cae (Email, papeleo, teléfono, etc.).

Asigne una prioridad a cada actividad de su registro. Las de prioridad A involucran metas críticas, las B metas facilitadoras y las C metas deseables.

Analice el registro para ver qué tipo de actividades consumen la mayor parte de su tiempo y si está usando su tiempo de forma tal que apoye sus objetivos más importantes.

Identifique las maneras de mejorar su uso del tiempo. Busque las causas detrás del mal manejo del tiempo: por ejemplo, asistir a reuniones innecesarias porque siente que no será visto como un jugador de equipo si no asiste.

Reconozca y derrote los “gasta-tiempos” más comunes

Identifique los “gasta-tiempos” más comunes, como es hacer tiempo, una agenda sobresaturada o viajes innecesarios.

Desarrolle estrategias para derrotar a los gasta-tiempos. Por ejemplo, delegar tareas poco placenteras para combatir el hacer tiempo, aprender a decir que no a los colegas y subordinados para evitar saturar su agenda, y considerar alternativas para los viajes innecesarios.

Organice su tiempo de manera más eficaz.

Haga uso de herramientas de organización, tales como una lista de “cosas por hacer”, calendario de citas y planeadores semanales o diarios.

Desarrolle su propia agenda. Ponga las tareas e indique los marcos de tiempo en los que espera completar las tareas.

Reserve algunos “tiempos libres” en su agenda para acomodar eventos u oportunidades inesperadas.

Haga un seguimiento y mejore sus estrategias de gestión del tiempo

Al menos una vez al día verifique lo que ha hecho en relación a su agenda.

Busque patrones, como hacer tiempo de forma crónica o subestimar el tiempo que se necesita para realizar las tareas.

Afine su método de gestión del tiempo al retrabajar partes de su agenda basado en lo que ha aprendido sobre el uso del tiempo.

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Pasos para decirle no a su jefe

Evite decirle algo definido cuando su jefe le pida realizar una tarea que no está relacionada con las metas que ambos acordaron.

Si su jefe le pide tomar un proyecto que no apoya directamente las metas acordadas, resista la urgencia de decir “Si” o “no” al momento que se lo pida.

Por ejemplo, su jefe, Walter, le solicita a Joe estudiar el impacto de un producto de la competencia en las ventas de la empresa. Walter le pide reunir en los próximos meses información de representantes de ventas en todo el país. Joe está de acuerdo que el producto de la competencia es más popular, pero no dice nada por unos momentos.

Gane tiempo para pensar bien su respuesta.

Encuentre una forma de ganar tiempo para pensar su respuesta.

Por ejemplo, Joe le dice a Walter: “El estudio es una buena idea. Si existe una tendencia a usar el producto de la competencia, necesitamos saberlo. Tendría algún inconveniente si me tomo hasta mañana en la tarde para darle una respuesta?” Walter está de acurdo y dice “seguro, hablamos mañana a las 2:00 pm”.

Use el tiempo comprado para preparar una respuesta. Desarrolle una respuesta a la solicitud de su jefe.

Por ejemplo, Joe decide hacerle saber a Walter que está de acuerdo con que la empresa analice las tendencias del producto de la competencia y que es importante medir el impacto de ese producto en las ventas de la empresa. Joe también decide llegar con algunas estrategias alternativas para alcanzar el objetivo.

Reúnase con su jefe y explíquele cómo el proyecto que le agregaron a su carga de trabajo puede poner en riesgo sus metas. Acuerde una reunión con su jefe para comentar sus metas de más alta prioridad. Explíquele el potencial impacto negativo que el proyecto propuesto puede tener para alcanzar los objetivos acordados con anterioridad.

Por ejemplo, en la reunión con Walter, Joe dice: “Estoy de acuerdo que necesitamos entender pronto el impacto del producto de la competencia. Pero déjeme decirle las actividades que tengo enfrente. Estamos empezando la temporada de ventas más activa, y tengo tres representantes de ventas sin experiencia que estoy capacitando. Me dio usted una meta de ventas de US$ 20 millones al año y me comprometí a ello. Pero no voy a llegar al objetivo si diversifico mi atención con este proyecto, en este momento. Así que quisiera proponer una alternativa.”

Proponga una alternativa razonable.

Presente un plan alternativo que le permita a su jefe obtener lo que desea, y le permita a usted alcanzar sus las metas más importantes acordadas previamente.

Por ejemplo, Joe le dice a Walter: “Aquí está lo que sugiero como alternativa: Vamos a revisar ese proyecto dentro de tres meses, después de la temporada alta. Mientras tanto le pediré a Sheila Evans, de investigación de mercados, que desarrolle un plan para recabar la información. ¿Qué le parece?”

Nótese que Joe nunca le dijo “no“ a Walter. En cambio, reiteró sus metas asignadas y su compromiso con ellas. Explicó después en términos concretos por qué el trabajo extra sugerido por Walter puede poner en riesgo sus metas. Finalmente, ofreció una alternativa razonable y le pidió a su jefe que decidiera cómo debe emplear su tiempo.

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Consejos

Consejos para delegar

Reconozca los signos que indican que necesita mejorar sus habilidades para delegar. Por ejemplo, su buzón de voz siempre está lleno, regularmente trabaja tiempo extra en tareas que “sólo usted puede hacer” y frecuentemente interviene en proyectos asignados a otros.

Cuando delegue, sea muy claro en lo que usted quiere que se haga y cuándo y cómo se van a medir los resultados.

Aliente a sus subordinados a decirle sobre el tiempo que tienen disponible para nuevos proyectos.

Construya un sentido de responsabilidad compartida para las metas de su unidad. Sus subordinados estarán más interesados en tomar nuevos proyectos.

Evite  enviar sólo trabajos aburridos o difíciles a sus empleados: delegue tareas que les  despierten interés y entusiasmo.

Brinde oportunidades de carrera para los demás al delegar funciones que tengan visibilidad en la empresa.

Ofrezca capacitación o asesoría si se necesita para ayudar a las personas a manejar con éxito el trabajo delegado.

Desarrolle confianza en los miembros del equipo con menos habilidades al delegarles asignaciones muy estructuradas primero. Luego, otorgue el soporte que necesitan para aumentar su competencia.

Cuando sea posible, delegue un proyecto o función por completo y no sólo un pequeña parte. Aumentará la motivación y el compromiso de sus subordinados.

De seguimiento a su progreso y brinde feedback.

Mantenga abiertas las líneas de comunicación: “Déjeme saber si tiene algún problema”.

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Consejos para sacar el máximo provecho a los tiempos de viaje

Lleve consigo suficiente trabajo en papel para transformar el tiempo en terminales en un tiempo productivo.

Esté bien preparado para las reuniones en las que participará al llegar a su destino.

Use viajes de avión para pensar con tranquilidad: planee, haga un brainstorming de ideas o póngase al día con las noticias.

Obtenga lo mejor de sus días de viaje. Si tiene una reunión en la mañana en su destino, use el resto del día visitando clientes o socios de negocios.

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Consejos para obtener lo mejor de las reuniones

Asegúrese de que cada reunión tenga su agenda; distribuya la agenda a los participantes por anticipado, así se pueden preparar.

Comience las reuniones a tiempo, incluso si algunos participantes llegan tarde. Si usted los espera antes de empezar, refuerza el mensaje que está bien llegar tarde. Más adelante las personas no tendrán motivos para llegar a tiempo.

No permita que las reuniones se vuelvan sesiones de conversación. Traiga la charla de regreso a la agenda tan pronto se salga del camino.

Asegúrese de que uno o dos participantes no dominen la reunión. Usted quiere aportes de todos para hacer un mejor uso del tiempo.

Tome medidas para prevenir que las reuniones se salgan de la agenda.

Asegúrese de que las reuniones terminen con decisiones o compromisos de los participantes para tomar acciones específicas.

Responsabilice a los participantes por sus asignaciones..

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Consejos para usar eficazmente el teletrabajo

Decida qué trabajos son más apropiados para el teletrabajo.

Considere aspectos legales, regulatorios, de seguridad y tecnológicos.

Encuentre maneras de supervisar a los teletrabajadores para asegurarse resultados.

Arregle cualquier preocupación que afecte negativamente a los teletrabajadores, como asensos u otros reconocimientos.

Asegúrese de que los teletrabajadores tienen las características adecuadas: suficiente conocimiento del trabajo y experiencia, capacidad de planear y manejar proyectos, habilidad para establecer y alcanzar metas, capacidad de trabajar con un mínimo de supervisión y voluntad de probar cosas nuevas..

Integre a los teletrabajadores a un grupo más grande para prevenir el aislamiento y la falta de identidad de equipo.

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Consejos para trabajar desde casa

Mantenga un horario regular. Insista a los demás a que lo respeten.

Incluya algo de flexibilidad. Indique tiempos durante el día en los que está disponible para el trabajo de la casa u otras responsabilidades de familia.

Instale un teléfono sólo para asuntos de trabajo. Deje que la máquina contestadora tome sus llamadas personales durante las horas de oficina.

Tenga un área separada para hacer el trabajo en la casa, de preferencia separada por una puerta.

Tenga direcciones de emails diferentes para las comunicaciones laborales y las personales. No revise sus mensajes durante las horas de trabajo.

Si vive solo, póngase de acuerdo para almorzar con otros teletrabajadores, vecinos o amigos para evitar estar demasiado aislado.

Vístase para ir a trabajar, incluso si va  a estar solo todo el día. No importa cuánto disfrute trabajar en pijamas, no se sentirá como profesional hasta que no se vista para trabajar.

Mantenga contacto frecuente con supervisores, colegas y subordinados que trabajen en la oficina. De esta manera, se recordará a sí mismo y a los demás que es parte del equipo.

Desarrolle rutinas para marcar el fin del día de trabajo, así el trabajo no invadirá su tiempo de ocio.

Por ejemplo, si cerró su oficina a las 5:00 pm, resista la tentación de regresar a las 9:00 pm a leer emails relacionados con la empresa.

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Herramientas

Hoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas

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Herramientas

Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas

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Herramientas

Cuadro de registro de actividades diarias

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Herramientas

Hoja de trabajo para identificar y evaluar los “gasta-tiempos”

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Herramientas

Lista de “cosas por hacer”

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Explorar más a fondo

Artículos en línea

Michael C. Mankins. "Deje de malgastar su tiempo valioso." Harvard Business Review, Septiembre 2004.

El precio que se paga por el mal uso del tiempo ejecutivo es alto. Las decisiones estratégicas que son pospuestas llevan a desperdicios que no se ven, costos altos, reducciones de costo perjudiciales, oportunidades de nuevos productos y desarrollo de negocios que se pierden, y débiles inversiones de largo plazo. Pero con un puñado de cambios simples en el modo en que los equipos ejecutivos elaboran su agenda y estructuran las reuniones, se puede lograr una diferencia enorme en la eficacia.

Steven Berglas. "El abuso crónico del tiempo" Harvard Business Review, Junio 2004.

Cualquiera que alguna vez haya manejado a gente que abusa del tiempo –sean postergadores crónicos o individuos que trabajan obsesivamente para cumplir con semanas de anticipación los plazos– sabe cuán disruptivos pueden ser para la moral de la empresa y la eficiencia operacional. Pero instrucciones sobre la gestión del tiempo no tendrán ningún impacto en estos empleados. Ello se debe a que el verdadero abuso del tiempo proviene de conflictos psicológicos que ningún taller u órdenes de un ejecutivo pueden curar. De hecho, el problema de fondo del abusador de tiempo ni siquiera es con el tiempo mismo, sino con una quebradiza autoestima y un temor inconsciente de ser evaluado y ser querido. Este artículo describe cuatro tipos de abusadores de tiempo que se suelen encontrar en el lugar de trabajo.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea disponibles para usted en Harvard Business School Publishing.

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Artículos

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Steven Berglas. “Chronic Time Abuse.” Harvard Business Review, Junio 2004.

Este artículo describe cuatro tipos de abusadores del tiempo que se encuentran normalmente en el lugar de trabajo. Los perfeccionistas tienen un miedo casi físico de recibir feedback. Su trabajo debe ser “perfecto”, así pueden incrementar su posibilidad de tener una evaluación positiva, o al menos evitar una negativa. Los preventivos tratan de tener todo bajo control, haciéndolos impopulares y poco disponibles para el resto. Los complacientes se comprometen con demasiado trabajo porque les parece imposible decir que no. Los que “hacen tiempo” tienen constantes excusas (y con frecuencia suenan razonables) para ocultar el miedo que tienen de no estar en el trabajo adecuado. Manejar estos cuatro tipos de personas puede ser un reto, ya que los abusadores del tiempo responden de distinta manera que los demás empleados a la crítica o la aprobación. Alabar a alguien que “hace tiempo” y que entrega a tiempo su proyecto, por ejemplo, puede aumentar el problema, porque tiene miedo a que ahora sus expectativas sean más altas que antes. De hecho, algunos abusadores de tiempo, como el perfeccionista, tal vez necesiten tratamiento profesional. Este artículo le dará una perspectiva de por qué son como son, y qué es lo que puede hacer para ayudarlos a manejar sus problemas.

Jennifer McFarland. “Is Multitasking Overrated?” Harvard Management Update, Junio 2002.

Por décadas se ha creído que la capacidad de cambiar rápidamente de una actividad a la siguiente es la quintaescencia del trabajo administrativo. ¿Pero cuán lejos puede empujar la lógica de la multitareas antes de que se vuelva en contra suya? Nuevas investigaciones sugieren que las multitareas pueden ser contraproducentes. La evidencia muestra que un calendario lleno propicia muchos saltos hacia adelante y hacia atrás, lo que más que impulsar la productividad, la puede disminuir. Así quelas multitareas pueden causar que usted pierda entre dos a cuatro horas de trabajo al día. Lea las sugerencias de los expertos para aprender cómo puede realizar multitareas sin dejar de ser productivo.

Kirsten D. Sandberg. “The Case for Slack: Building ‘Incubation Time’ into Your Week.” Harvard Management Update, Junio 2001.

Las compañías tratan de manera constante reducir el tiempo de sus procesos. Pero este celo por la eficiencia de las operaciones ha llevado a muchas empresas a reducir la inercia. En una época de restricciones en los plazos de producción, ¿cómo puede estar seguro de construir en el "tiempo muerto" de los trabajadores lo que su empresa necesita para generar ideas innovadoras y estrategias? Los gerentes del mundo real y varios académicos discuten los méritos de los tiempos muertos y ofrecen consejos sobre cómo se ajustan a esta nueva esencia en su negocio.

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Libros

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Harvard Business School Publishing. Taking Control of Your Time. The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Para tomar control de su tiempo, haga que cada reunión sea importante, dirija para tener resultados rápidos y evite demasiada información. Los ejecutivos están bajo una creciente presión para entregar resultados antes que la competencia. Pero conocer los desafíos de hoy requiere un verdadero postgrado en habilidades, desde comunicar y asesorar, hasta hablar en público y manejar personas. Los ejecutivos orientados a los resultados están para ayudar a los ejecutivos presionados por el tiempo, afinando y puliendo las habilidades que más necesitan. Concisos, orientados a la acción y equipados con invaluables estrategias y herramientas, estas guías de tiempo ayudan a los ejecutivos a mejorar su desempeño laboral hoy, y darles la ventaja que necesitan para ser los líderes del futuro.

Alec Mackenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York: AMACOM, 1997.

¿No puede decir que no? ¿Reacio a delegar? ¿Sobrecargado de información? Más y más personas encuentran su tiempo obstruido por actividades y responsabilidades sin fin, y sus vidas giran sin control. No importa qué tanto se esfuercen por lograr que las cosas se hagan, ¡nunca hay suficiente tiempo! En esta nueva edición del libro clásico de gestión del tiempo se presentan de manera clara y concisa soluciones prácticas al problema. The Time Trap muestra a los lectores cómo obtener una eficacia y satisfacción óptima en su día de trabajo. Al mismo tiempo aprenderá a: reconocer que la naturaleza humana es normalmente la causa de la falta de tiempo; identificar y combatir los 20 gasta-tiempos más tenaces; evitar la trampa de la tecnología y los llamados ahorradores de tiempo; escoger metas realistas y volver a tener control de su vida; y usar técnicas de gestión del tiempo para su éxito personal y profesional.

Julie Morgenstern. Time Management from the Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule and Your Life. New York: Henry Holt and Company, 2000.

En este mundo que se mueve a toda velocidad no existe un reto más grande, sea en la vida profesional o personal, que organizar y manejar su tiempo. Ahora Julie Morgenstern, cuyo libro superventas Organizing from the Inside Out se ha convertido en el nuevo estandard en esta categoría, explica cómo conocer y conquistar el desafío del tiempo de una vez por todas. El enfoque de Morgenstern “de adentro hacia afuera” ayuda a los lectores a descubrir sus propias fortalezas y debilidades sicológicas, y a desarrollar un sistema de gestión del tiempo que se ajusta a sus necesidades individuales. Al aplicar su programa probado de tres pasos: analice, haga la estrategia y ataque, y seguir sus guías efectivas, los lectores encontrarán más tiempo para el trabajo, la familia, la superación personal o lo que sea importante para ellos.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Stephen R. Covey, Roger Merrill y Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy. New York: Simon & Schuster, 1995.

Harvard Business School Publishing. Time Management. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York: AMACOM, 1997.

William Oncken. Managing Management Time: Who’s Got the Monkey? New York: Prentice Hall Trade, 1987.

Jim Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1993.

Pasos

Harvard Business School Publishing. Time Management. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York: AMACOM, 1997.

William Oncken. Managing Management Time: Who’s Got the Monkey? New York: Prentice Hall Trade, 1987.

Consejos

Stephen R. Covey, Roger Merrill y Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy. New York: Simon & Schuster, 1995.

Harvard Business School Publishing. Time Management. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Jim Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1993.

Herramientas

Harvard Business School Publishing. Time Management. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

William Oncken. Managing Management Time: Who’s Got the Monkey? New York: Prentice Hall Trade, 1987.

Jim Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1993.

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