Gestionar a su jefe

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¿Usted qué haría?

Cuando David revisó el calendario se dio cuenta  de que los plazos eran imposibles de cumplir. No podía entender por qué María, su jefe, lo había aprobado. Además, no entendía por qué ella no había solicitado su participación en el proyecto antes de programar el calendario. David pensó que la mejor decisión sería continuar con el proyecto y tratar de cumplir el plazo, aunque sentía que los dejaría a todos mal parados cuando fallaran en el cumplimiento de los plazos. Se sintió tentado a escribir y distribuir una nota de protesta por el calendario, pero eso probablemente enfadaría a María y el necesitaba su apoyo. Seguramente, David pensó, tiene que haber una manera de mostrar el desacuerdo con su jefe sin poner en peligro el proyecto, el equipo o su empleo.

¿Usted qué haría?

Aunque David se preocupe de que su reacción podría ser percibida como negativa o que sus comentarios desencadenen una reacción defensiva, el debe abordar constructivamente sus preocupaciones sobre el calendario. De lo contrario, su relación de trabajo con María podría derrumbarse. El debería reunirse con María para decirle que piensa que el calendario no es factible. La clave de la conversación está en mostrar su desacuerdo de una manera constructiva. David debería explicar a María por qué piensa que el horario no es factible y exponer los peligros y los riesgos potenciales. A continuación, debe hacer preguntas para comprender mejor el punto de vista de María. Al final de la conversación, debe ofrecer soluciones alternativas, en lugar de sólo presentar objeciones. Al trabajar con María para llegar a una comprensión compartida de la situación, David alineará sus objetivos con los de ella, lo que a su vez, beneficiará a todos.

En este tópico, usted aprenderá cómo construir una mejor relación de trabajo con su jefe mediante una comunicación eficaz y técnicas de negociación, así como desarrollar estrategias para comprender los objetivos de su jefe y su estilo de trabajo preferido.

¿Cómo obtiene el apoyo y los recursos necesarios para destacarse en el trabajo? Gestione cuidadosamente su relación de trabajo con su jefe.

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Objetivos del tema

Este tema contiene información relevante sobre la forma de:

Desarrollar estrategias para la comprensión de los objetivos y estilo de trabajo de su jefe

Construir una mejor relación de trabajo con su jefe a través de una comunicación eficaz y técnicas de negociación

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Acerca del mentor

Katie Carlone

Katie Carlone es consultora con 20 años de experiencia proporcionando herramientas y  talleres para ayudar a profesionales de ventas y marketing a alcanzar los objetivos de desempeño. Katie se especializa en el análisis de las necesidades de formación y desarrollo de soluciones que sean eficaces y prácticas, como una herramienta de gestión del conocimiento para generar el aprendizaje "justo a tiempo" y presentar nuevos productos al mercado velozmente.

Linda A. Hill

Durante sus más de 20 años de extenso trabajo en terreno, Linda A. Hill ha ayudado a los jefes a crear las condiciones para una administración eficaz en las organizaciones de hoy que son cada vez más diversas. Ella es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de Harvard Business School. También es el autor del best-seller Becoming a Manager (de Harvard Business School Press) y experta en contenido de Coaching for Results and Managing Direct Reports, programas interactivos galardonados de Harvard Business School Publishing.

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Aprendizaje

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El propósito de gestionar a su jefe

¿En qué consiste gestionar a su jefe?

Gestionar a su jefe es un enfoque que busca cómo trabajar con su jefe hacia metas mutuamente acordadas que estén en los mejores intereses de usted, su jefe y su organización. No se trata solamente de una maniobra política, sino de un proceso de influir en sus superiores para tomar decisiones que beneficien a ambos. Poder gestionar a su jefe facilita el proceso de gestión haciendo uso de todos los conocimientos y recursos disponibles para desarrollar soluciones a los problemas en lugar de sólo hablar de ellos, hacer caso omiso de ellos o encubrirlos.

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Los beneficios de gestionar a su jefe

El encuentro de dos personalidades es como el contacto de dos sustancias químicas, si hay alguna reacción, ambas se transforman.
—Carl Jung

Una relación sólida con su jefe puede aumentar su eficacia y hacer su vida más fácil en el trabajo. También le ayuda a:

Fomentar la comunicación abierta y lograr que su jefe esté más abierto a sus opiniones e ideas

Apoyar a la organización. Trabajando como socios, usted y su jefe pueden contribuir significativamente al logro de resultados que tengan influencia más allá de su grupo de trabajo.

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See Also

Consejos para trabajar eficazmente con su jefe

¿Qué pasa si no gestiono a mi jefe?

Saber cómo gestionar a su jefe  ayuda a mantener una relación positiva y productiva entre usted y su jefe. Pero ¿Qué pasa si no consigue gestionar a su jefe?

Idea Clave

Sin una sólida relación con su jefe, los malentendidos y la falta de comunicación pueden distraerlo y hacer que deje de dedicar tiempo a sus clientes y estar atento a la competencia. Si usted descuida estas relaciones, sus objetivos y prioridades pueden entrar en contradicción con los de su jefe, lo que conduce a la frustración y el descontento de una o ambas partes y, en el mejor de los casos, la comunicación entre usted y su jefe puede ser inefectiva, en el peor de los casos pueden llegar a evitarse cuando sea posible. Su evaluación de desempeño puede sufrir, puede reducir sus posibilidades de aumentos salariales, promociones y de expansión de carrera. Su jefe puede verse obligado a gestionar sin su aporte y empezar a dirigir a las personas que dependen de usted. Una mala relación entre usted y su jefe puede tener consecuencias negativas para la organización mayor también. Si no hay un compromiso con las metas y objetivos que usted y su jefe comparten, los resultados para la organización en su conjunto pueden sufrir. Las fallas en la comunicación pueden dar lugar a malentendidos y a un bajo estado de ánimo, resultando en un desempeño poco eficaz. Las relaciones con el cliente también pueden verse afectadas.

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Desarrollar una relación con su jefe

¿Cómo puede usted dirigir el proceso?

Es beneficioso para usted asumir la responsabilidad principal de dar forma a la relación con su jefe. Este enfoque proactivo ayuda mucho al establecimiento de una base de confianza y armonía y hacia la creación de una relación que coincida con su estilo y necesidades. Desde el principio, deje saber a su jefe que valora la relación que tienen. No espere una crisis para impulsarle a la acción.

Las siguientes pautas pueden ayudar a construir una relación productiva de trabajo con su jefe.

Piense en la relación como una asociación y reconozca sus objetivos comunes.

Llegue a un acuerdo mutuo acerca de las expectativas, las responsabilidades fundamentales, las normas de desempeño y las medidas de éxito.

Pida a su jefe que comparta sus propias metas y objetivos con usted. A continuación, puede ayudarle en el cumplimiento de sus compromisos con la organización.

Haga saber a su jefe lo que puede hacer por é/ella.

Proporcione información a su jefe de acuerdo con su estilo preferido.

Entregue los resultados que su jefe requiere y necesita. Supere esos requerimientos y necesidades siempre que sea posible.

Sea honesto y confiable.

Sea abierto y receptivo al feedback y los consejos.

Anticipe, prevenga, y comparta los problemas potenciales con su jefe en el momento oportuno, antes de que se desarrolle una crisis. Trabajen juntos para crear soluciones que eviten problemas antes de que surjan.

Utilice el tiempo de su jefe sabiamente. No gaste el tiempo y los recursos de un jefe en asuntos triviales.

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Entienda a su jefe

¿Cómo iniciar el proceso de gestionar a su jefe? Vea las cosas desde la perspectiva de su jefe.

Idea Clave

Para desarrollar su relación con su jefe, necesita ser capaz de ver el mundo a través de sus ojos. Trate de identificar las presiones a las que se enfrenta. Es muy importante que usted entienda sus puntos de vista y busque un territorio común con el suyo propio. Además, aprenda lo más que pueda acerca de las fortalezas de su jefe, sus debilidades, el estilo de organización de trabajo y objetivos personales, intereses personales y preferencias. Sea consciente de sus puntos ciegos y sensibles para que pueda responder de manera adecuada siempre y cuando se presenten.

Usted puede aprender acerca de su jefe en una variedad de maneras, incluyendo las siguientes formas:

Pregúntele abiertamente sobre su estilo de administración, sus gustos y disgustos y sus necesidades únicas

Hable con otros miembros del personal y solicite su asesoramiento y feedback

Observe de cerca a su jefe para ver como él o ella trata de cumplir sus objetivos y como interactúa con los demás

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See Also

Hoja de trabajo para entender a su jefe

Entenderse a sí mismo

Desarrolle una clara comprensión de sí mismo y cómo trabaja. Usted es una mitad importante de esta relación.

Hágase las mismas preguntas que le preguntó su jefe cuando lo contrató. ¿Cuál es su estilo personal? ¿Cuáles son sus fortalezas, debilidades, puntos ciegos y puntos sensibles? Una vez que entienda cómo cada uno trabaja, usted puede aprender cómo aprovechar al máximo los puntos fuertes y minimizar los puntos débiles de cada uno.

Tenga en cuenta que usted tiene más control sobre sus propias acciones y reacciones que sobre su jefe. Basado en lo que sabe acerca de su jefe, modifique su propio enfoque lo mejor que pueda para llegar a un estilo de interacción que funcione para ambos.

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Personal Insights

Tome posesión de su propio desarrollo

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Hoja de trabajo para la comprensión de sí mismo

Desarrollar una relación con su jefe

Entenderse a sí mismo

Tome posesión de su propio desarrollo

Perspectiva Personal

El salvavidas en esta historia es su jefe. Ahora bien, usted observa que el jefe no lo acompaña a la piscina y, como él,  muchos jefes están realmente ocupados nadando en otra piscina mientras usted está agitado en su piscina. Sin embargo, el jefe le dice, "¿Sabes? He estado en la misma piscina, entendí cómo hacer las cosas y estoy seguro de que usted también lo hará".

También le proporcionaron un pequeño flotador salva vida. ¿Para qué? Bueno, pueden ser políticas de recursos humanos o de un programa de formación o que el jefe le está comunicando que: "Usted sabe que estoy aquí cada vez que necesite un poco de ayuda". Pero básicamente, es una ilusión, el apoyo no está allí y se supone que usted debería encontrar la manera de nadar por su cuenta. Y si no, entoncesno estaba preparado para esta tarea y, por desgracia, probablemente lo mandarán a una piscina más pequeña o tal vez a una piscina para niños, y hasta podrían prohibir que nade en una piscina por su bien.

La moraleja de esta historia es que usted es dueño de su propio desarrollo y que las organizaciones tienen una visión bastante primitiva de cómo desarrollar el talento, lo que es una lástima, porque en última instancia, el jefe debería ayudarlo, debería participar más en su desarrollo y el flotador salvavidas debería ser lo suficientemente grande como para ayudarlo a avanzar gradualmente a la parte profunda de la piscina.

La lección es que usted, sí, usted, debe tomar la iniciativa para su desarrollo como líder. Usted debe buscar coaching y orientación en forma proactiva. A veces, puede ser difícil, porque usted sentirá que está mostrando sus debilidades. En el transcurso de su carrera se puede encontrar con jefes que no necesariamente les guste la idea de hacer coaching y proporcionar feedback, pero puede esforzarse y encontrar esas oportunidades en otros lados. Puede proponerse realizar cursos, exponerse a distintasexperiencias, conseguir un entrenador personal, y así en más. Pero el mensaje más importante aquí es que usted es dueño de su desarrollo.

Las organizaciones a menudo abordan el desarrollo de las personas como si se tratara de "hundirse o nadar". Por lo tanto, Jay Conger aconseja a que las personas se hagan cargo de su propio desarrollo y que busquen entrenadores y mentores para una mejor orientación.

Profesor Jay Conger

Director Jefe, Leadership Institute, University of Southern California

Jay Conger es Henry Kravis Research Chair profesor de Liderazgo en el Instituto de Liderazgo Kravis en Claremont McKenna College.

El profesor Conger es ampliamente reconocido como uno de los expertos mundiales en liderazgo. Ha realizado una extensa investigación sobre el liderazgo, los consejos de administración, el cambio organizacional y la formación y el desarrollo de líderes y jefes.

Antes de su carrera académica trabajó en el gobierno y posteriormente en el sector privado como jefe de mercadotecnia internacional para una empresa de alta tecnología.

Después de trasladarse a la academia el profesor Conger fue investigador científico del Center for Effective Organizations de la Universidad de California del Sur. Luego asumió el cargo Director Jefe de su Instituto de Liderazgo.

Fue invitado a unirse a London Business School en 1999 de como profesor de Comportamiento Organizacional. Permaneció allí hasta que asumió su puesto actual en el Claremont McKenna College en 2005.

También ha realizado cursos en Harvard Business School en comportamiento organizacional realcionado al liderazgo.

El profesor Conger también ha participado en la educación ejecutiva en INSEAD.

Un escritor consumado, que ha escrito y co-escrito más de 10 libros y 100 artículos académicos, sus títulos incluyen Shared Leadership: Reframing the How's and Why's of Leading Others, and Winning 'Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion. Su último libro, Growing Your Company's Leaders: How Great Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive Advantage, ayuda a los líderes a asegurar y preparar la próxima generación de líderes de su empresa.

Paralelamente a su trabajo académico el profesor Conger es consultor para una serie de empresas privadas y organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo.

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Maneje las expectativas

El establecimiento de expectativas claras es un paso importante en la construcción de una relación de trabajo productiva. Pídale a su jefe que describa las expectativas que tiene respecto de usted. Si su jefe no puede articular sus expectativas, envíe un memo escrito informal expresando cuáles cree usted que son esas expectativas y pida feedback y acuerdo. Luego, clarifique cualquier tema sobresaliente en una conversación de seguimiento.

Si su jefe responde mejor a una reunión en lugar de un intercambio escrito, organice una serie de conversaciones informales para hablar sobre roles mutuos, responsabilidades e indicadores de éxito. Trate de pedir feedback en forma periódica, de modo que pueda determinar si las expectativas de su jefe han cambiado.

También es importante que usted permita que su jefe sepa lo que usted espera de él o ella. Aclare sus expectativas durante una reunión cara a cara y pida acuerdos.

Por ejemplo, usted puede decir algo como: "Para que yo sea eficaz en este proyecto, necesito una clara dirección sobre cuáles son las prioridades estratégicas de nuestra unidad y cuáles son los recursos disponibles para apoyar esas prioridades".

La clave está en comunicar sus expectativas para saber si son realistas. Tal vez sea necesario que persuada a su jefe para que acepte las más importantes. Si sus expectativas no calzan con las de su jefe, trate de negociar un acuerdo que funcione para ambos. Reevalúe periódicamente este acuerdo y modifíquelo en la medida que sea necesario.

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Promocionar las metas de su jefe

Así como usted espera que su jefe apoye sus metas, usted debería hacer lo posible para apoyar las metas de su jefe. Usted puede usar su influencia y relaciones dentro de la organización para que su jefe y su equipo completo sean percibidos positivamente.

Aumente su esfera de influencia en las áreas que pueden afectar a los objetivos de su jefe, por ejemplo, otros departamentos, clientes, proveedores, etc.

Reconozca que para ejercer su influencia y promover las metas de su jefe de manera más eficaz tal vez tenga que ceder algo de control y empoderar a otros, particularmente en el caso de sus propios empleados.

Busque que la gente se comprometa desde donde están, no desde donde a usted le gustaría que estuviesen. Es decir, antes de tratar de influir en alguien, trate de entender su forma de pensar.

Influya sobre las acciones de personas sobre los que no tiene autoridad al ofrecer asesoramiento, brindar información, y compartir sus reacciones y puntos de vista.

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Activity

Construir una buena relación con su jefe

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Pasos para desarrollar una relación con su jefe

Hoja de trabajo para supervisar la eficacia de su relación con su jefe

Desarrollar una relación con su jefe

Promocionar las metas de su jefe

Actividad: Construir una buena relación con su jefe

Lea cada estrategia de abajo. Luego decida si utilizaría esta estrategia para construir una relación positiva con su jefe. Responda "Si" o "No" a cada pregunta.

¿Debería usted hacer que sea su responsabilidad darle forma a la relación con su jefe?

Si

Opción correcta. Usted debe asumir la responsabilidad principal de dar forma a la relación con su jefe.

No

No es la mejor opción. Usted debe asumir la responsabilidad principal de dar forma a la relación con su jefe.

¿Debería usted hacerle saber a su jefe tan pronto como se desarrolle una crisis?

Si

No es la mejor opción. De hecho, usted debe informar a su jefe acerca de un problema antes de que se convierta en una crisis.

No

Opción correcta. De hecho, usted debe informar a su jefe acerca de un problema antes de que se convierta en una crisis.

¿ Debería usted informar a su jefe sobre

los problemas menores y mayores en su departamento?

Si

No es la mejor opción. Usted debe sacar a la luz las grandes preocupaciones, pero evitar que su jefe pierda tiempo en asuntos de menor importancia.

No

Opción correcta. Usted debe sacar a la luz las grandes preocupaciones, pero evitar que su jefe pierda tiempo en asuntos de menor importancia.

¿Debería usted modificar su enfoque de los problemas para ajustarse mejor con el estilo de su jefe?

Si

Opción correcta. La alineación de su estilo de trabajo con el de su jefe tanto como sea posible puede ayudarlos a trabajar juntos de manera más productiva.

No

No es la mejor opción. La alineación de su estilo de trabajo con el de su jefe tanto como sea posible puede ayudarlos a trabajar juntos de manera más productiva.

¿Debería usted preguntar a otros miembros del personal lo que piensan de su jefe?

Si

Opción correcta. Hablar con otros miembros del personal puede ayudar a profundizar su comprensión de los puntos fuertes de su jefe, debilidades, estilo de trabajo de organización, objetivos personales y preferencias.

No

No es la mejor opción. Hablar con otros miembros del personal puede ayudar a profundizar su comprensión de los puntos fuertes de su jefe, debilidades, estilo de trabajo de organización, y objetivos personales y preferencias.

¿Debería usted hacer  saber a su jefe lo que usted espera de él o ella para realizar su trabajo?

Si

Opción correcta. Los jefes eficaces saben que su trabajo principal es capacitar a sus subordinados a hacer el mejor trabajo posible. Al permitir que su jefe sepa lo que necesita de él o ella para hacer su trabajo, tiene una mejor oportunidad de entregar los resultados que su jefe quiere.

No

No es la mejor opción. Los jefes eficaces saben que su trabajo principal es capacitar a sus subordinados a hacer el mejor trabajo posible. Al permitir que su jefe sepa lo que necesita de él o ella para hacer su trabajo, tiene una mejor oportunidad de entregar los resultados que su jefe quiere.

¿Debería usted tener cuidado de no tratar de influir en las personas que podrían afectar los objetivos de su jefe?

Si

No es la mejor opción. Una de las mejores maneras de construir una relación con su jefe es promocionando sus objetivos. Tal vez esto requiera ejercer una influencia sobre los individuos que podrían tener efectos positivos sobre los objetivos de su jefe. Si usted no tiene autoridad formal sobre estas personas, puede ejercer influencia sobre ellos al ofrecer feedback, brindar información y compartir sus puntos de vista.

No

Opción correcta. Una de las mejores maneras de construir una relación con su jefe es promocionando sus objetivos. Tal vez esto requiera ejercer una influencia sobre los individuos que podrían tener efectos positivos sobre los objetivos de su jefe. Si usted no tiene autoridad formal sobre estas personas, puede ejercer influencia sobre ellos al ofrecer feedback, brindar información y compartir sus puntos de vista.

Vea si usted conoce las mejores estrategias para el desarrollo de una relación positiva con su jefe.

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Cómo comunicarse con su Jefe

Comprenda el estilo de comunicación de su jefe

Usted debe comunicarse con su jefe de manera que calce con su estilo preferido.

Determine si su jefe es un oyente o un lector y presente su información según su forma preferida. Los oyentes quieren escuchar la información primero y leer al respecto más adelante. A los lectores les gusta ver informes escritos primero y luego hablar sobre ellos con usted.

Determine si su jefe prefiere hechos detallados y cifras o sólo una visión general.

Determine la frecuencia con que su jefe necesita información. ¿Es alguien que prefiere involucrarse diariamente y de manera práctica en sus proyectos o alguien quien preferiría delegar y recibir actualizaciones y controles de progreso según sea necesario? De acuerdo a esto, adapte sus comunicaciones.

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Utilice la comunicación para incrementar la productividad

¿Las claves para comunicarse con su jefe? La honestidad, la claridad y la iniciativa.

Idea Clave

Usted es responsable de crear las condiciones para su propio éxito. Permita que su jefe sepa en cuáles áreas necesitará ayuda o recursos organizacionales. Sea honesto con su jefe respecto de lo que usted puede y no puede manejar, lo que es fundamental para desarrollar una relación productiva. Y asegúrese de explicarle a su jefe precisamente cómo usted considera que se puede lograr un proyecto en particular y dónde puede necesitar ayuda adicional para alcanzar esa meta.

Al momento de plantear los plazos, use un lenguaje específico. No deje espacio para supuestos. Es demasiado fácil caer en la trampa de acordar con su jefe que cumplirán con un plazo "algún día dentro de la próxima semana", "tan pronto como sea posible", o "tan pronto como le sea posible hacerlo".Esta clase de acuerdos generalmente conducen auna productividad disminuida y malentendidos importantes.

No sea tímido al comunicar su interés en trabajar en otros proyectos o su deseo de mejorar sus habilidades en un área específica. Ayude a su jefe a ver cómo este tipo de tareas podrían representar beneficios a largo plazo para ambos y para la organización.

Identifique sus metas y objetivos para cada intercambio de información para hacer saber a su jefe lo que es importante para usted. Los resultados de productividad real sólo suceden cuando ambos están trabajando haciametas y objetivos de mutuo acuerdo.

Finalmente, pida que le aclaren cualquier requerimiento o información de su jefe que usted no entiende. Si usted no hace preguntas, es posible que interprete mal lo que está escuchando y conduzca un proyecto por el camino equivocado

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Fundamentos del Feedback

Utilice estrategias para escuchar

Su habilidad como oyente establece su capacidad para sacar el máximo provecho de la interacción regular con su jefe. Trate de concentrarse en ser un interlocutor eficaz. Al escuchar usted, trate de identificar los mensajes detrás de las palabras. Haga notar las preguntas que usted tiene y áreas que requieren mayor clarificación antes de que la reunión haya terminado.

Recuerde que escuchar activamente lo ayuda a ponerse en los zapatos de su jefe. Ofrezca feedback verbal y no verbal a su jefe y evite las críticas para demostrar, en su lugar, interés y empatía. Tenga en cuenta que la mayoría de los jefes tienen una tendencia a proporcionar a sus superiores muy poca información (y no un exceso de ella), a menudo demasiado tarde.

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Haga preguntas

Usted puede utilizar las preguntas para fomentar una relación de mayor colaboración con su supervisor. Al hacer preguntas, usted puede:

Recopilar información nueva acerca de su jefe

Estimular la conversación y mostrar su interés y receptividad a los objetivos de negocio de su jefe

Desarrollar una mejor comprensión de los puntos de vista de su jefe

Lograr un acuerdo sobre los puntos críticos

Continuar construyendo una relación de confianza y armonía

Verificar o aclarar información

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Personal Insights

Haga las preguntas correctas

Cómo comunicarse con su Jefe

Haga preguntas

Haga las preguntas correctas

Perspectiva Personal

Por supuesto, usted no siempre sabe cuál es la pregunta correcta y puede cometer algunos errores tontos por no saberlo, pero es posible mejorar en eso; creo que hay una o dos reglas.

En primer lugar, haga preguntas sencillas. Es mucho mejor hacer dos preguntas que una complicada.

En segundo lugar, siempre pregúntese a sí mismo antes de formular la pregunta, ¿Cuál es la experiencia de la gente a la que estoy haciendo esta pregunta? ¿Son contadores, abogados, empresarios, vendedores, americanos, franceses o africanos? Este es un proceso crucial, ya que diferentes personas reaccionan de manera muy distinta a la misma pregunta.

Una de las cosas que creo que se gana con la experiencia es poder jugar mentalmente con las preguntas, que le permite plantearlas de forma más sencilla. Durante toda mi carrera me he encontrado haciendo preguntas erradas; yo misma me he defraudado por no hacer las preguntas correctas, a veces, pero también sé que uno siempre va mejorando.

En los negocios, si no hace las preguntas correctas, usted no recibe las respuestas correctas. Sus preguntas deben ser muy precisas para asegurarse de que en realidad pueda obtener la información que está buscando.

Sir Peter Middleton

Ex-Presidente, Barclays Group

Sir Peter Middleton disfrutó de una larga y distinguida carrera en el Ministerio de Hacienda que abarca 30 años, culminando su carrera como Secretario Permanente desde 1983 hasta 1991.

Pasó los siguientes 13 años con Barclays como Vicepresidente de Grupo y Presidente de su banco de inversión, BZW Investment Management. En 1997 se convirtió en Presidente de Barclays Capital.

En mayo de 1998 renunció a sus responsabilidades ejecutivas, pero siguió siendo un Director Delegado de Barclays y Barclays Bank. Ese mismo año, debió continuar tras el timón por la inesperada renuncia del Ejecutivo en jefe.

Posteriormente, fue nombrado presidente del Grupo en Abril de 1999 y en Octubre se retiró como Director Ejecutivo del Grupo, tras el nombramiento de Matthew Barrett. Salió de Barclays a finales de 2004.

Sir Peter Middleton asumió la presidencia de Camelot, como operador de la Lotería Nacional, en septiembre de 2004.

También es Vicepresidente de United Utilities y participa en la Junta Directiva del National Institute of Economic and Social Research.

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Cuando no está de acuerdo con su jefe

Estar en desacuerdo de manera constructiva con su jefe es una parte esencial de gestionar a su jefe. Pero se necesita habilidad y diplomacia.

Idea Clave

Muchas personas no se atreven a estar en desacuerdo con sus jefes. Les preocupa ser vistos como alguien negativo o piensan que provocarán una reacción defensiva. De hecho, la mayoría de los jefes valora mucho las perspectivas alternativas; y la mayoría de ellos informa que no escucha tantas de ellas como les gustaría. Al presentar información o puntos de vista nuevos, usted puede ayudar a su jefe a tomar decisiones más informadas. La clave está en estar en desacuerdo de una manera constructiva.

Relacione sus ideas o feedback con las metas de su organización y las de su jefe.

Proporcione a su jefe sugerencias factibles de llevar a la práctica en lugar de limitarse a formular objeciones.

Explique cómo sus ideas pueden ayudar a evitar dificultades potenciales o a reducir los riesgos.

Proporcione a su jefe algunas opciones alternativas.

Refleje las inquietudes de su jefe en las conversaciones con él.

Recuerde que si usted y su jefe  comparten las mismas metas, es probable que los desacuerdos entre ustedes no sucedan con mucha frecuencia.

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Activity

Ayude a un jefe a comunicarse con su jefe

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Interacciones Difíciles

Cómo comunicarse con su Jefe

Cuando no está de acuerdo con su jefe

Actividad: Ayude a un jefe a comunicarse con su jefe

Grace: "Randy, ¿Tiene un minuto? En realidad quería hablar de algunos de estos objetivos con usted".

Randy: "Claro. Siéntese".

Grace: "Espero no interrumpir. Yo sé lo ocupado que está en estos días".

Randy: "No, en absoluto. Usted sabe que me gusta hablar de este tipo de cuestiones en persona. El E-mail sólo conduce a demasiados malentendidos".

Grace: "Uno de nuestros objetivos aquí es aumentar la eficacia de nuestros procesos internos'. Eso es bastante amplio. ¿Dónde, específicamente piensa usted que nuestros procesos internos están fallando? Randy: "En realidad, uno de los jefes de arriba ha puesto el lenguaje que usted ve allí. Estoy de acuerdo en que no está claro y he pedido que nos envíe una aclaración".

Grace: "Grandioso. Ahora, también dice que debemos tratar de aumentar las ventas al servicio de clientes del sector servicios en 15%. La mayoría de nuestros vendedores no están acostumbrados a lidiar con el sector servicios, y creo que un poco de capacitación podría ser necesario para alcanzar este objetivo.

¿Qué le parece? "

Randy: "Yo estaría de acuerdo con eso".

Grace: "Voy a tratar de manejar los detalles de cómo vamos a hacer ese entrenamiento"

y voy a proporcionarle una propuesta en algún momento dentro de las próximas semanas".

Randy: "Suena bien".

Grace: "¿Quiere algo breve, con una estimación aproximada de los costos, o algo más en profundidad, con un desglose detallado de los costos?"

Randy: "No hay necesidad de que el cuerpo de la propuesta sea más que una página o dos, pero me gustaría contar con un desglose detallado de los gastos. Es cada vez más y de más difícil obtener la aprobación para los fondos de capacitación".

Grace: "Muy bien. Para terminar, este último objetivo. Se dice que deberíamos exhortar a nuestros clientes que utilicen el software de contabilidad.

Randy: "Eso es correcto".

Grace: "Con todo el debido respeto, creo que podría ser un error".

Randy: "¿En serio? ¿Por qué cree eso?"

Grace: " Fue recién el año pasado cuando sacamos a la venta la versión más reciente del software. Muchos de nuestros clientes son empresas pequeñas, y creo que van a resentir el hecho de que ya los estamos forzando a invertir en una nueva versión del software. Usted ha dicho que nuestros clientes de pequeñas empresas son la columna vertebral de nuestra estrategia de ventas, y creo que son los que tienen más probabilidades de resentirse con este cambio ".

Randy: "Tienes razón. Tal vez deberíamos revisar el objetivo para clarificar que, por ahora, sólo deberíamos estar sugiriendo la actualización a nuestros clientes más grandes, a los cuales les gusta mantenerse a la vanguardia de esta tecnología".

Grace: "Gracias, Randy".

Randy: "No, en absoluto. Agradezco el aporte".

Randy es el vicepresidente de ventas de una empresa de software de negocios. Grace, su subordinada directa, es la jefe de ventas para la región noreste.

Escuche como Grace discute un nuevo conjunto de objetivos de negocio con Randy. ¿En qué formas se comunicó Grace eficazmente con su jefe?

Grace: "Randy, ¿Tiene un minuto? En realidad quería hablar de algunos de estos objetivos con usted".

Randy: "Claro. Siéntese".

Grace: "Espero no interrumpir. Yo sé lo ocupado que está en estos días".

Randy: "No, en absoluto. Usted sabe que me gusta hablar de este tipo de cuestiones en persona. El E-mail sólo conduce a demasiados malentendidos".

Grace: "Uno de nuestros objetivos aquí es 'aumentar la eficacia de nuestros procesos internos'. Eso es bastante amplio. ¿Dónde, específicamente piensa usted que nuestros procesos internos están fallando?

Randy: "En realidad, uno de los jefes de arriba ha puesto el lenguaje que usted ve allí. Estoy de acuerdo en que no está claro y he pedido que nos envíe una aclaración".

Grace: "Grandioso. Ahora, también dice que debemos tratar de aumentar las ventas en el sector servicios en 15%. La mayoría de nuestros vendedores no están acostumbrados a lidiar con el sector servicios y creo que un poco de capacitación podría ser necesario para alcanzar este objetivo. ¿Qué le parece? "

Randy: "Yo estaría de acuerdo con eso".

Grace: "Voy a tratar de manejar los detalles de cómo vamos a hacer ese entrenamiento y voy a proporcionarle una propuesta en algún momento dentro de las próximas semanas".

Randy: "Me parece bien".

Grace: "¿Quiere algo breve, con una estimación aproximada de los costos, o algo más en profundidad, con un desglose detallado de los costos?"

Randy: "No hay necesidad de que el cuerpo de la propuesta sea más que una página o dos, pero me gustaría contar con un desglose detallado de los gastos. Es cada vez más y de más difícil obtener la aprobación para los fondos de capacitación".

Grace: "Muy bien. Para terminar, este último objetivo. Se dice que deberíamos exhortar a nuestros clientes a que utilicen el software de contabilidad.

Randy: "Eso es correcto".

Grace: "Con todo el debido respeto, creo que podría ser un error".

Randy: "¿En serio? ¿Por qué cree eso?"

Grace: " Fue recién el año pasado cuando sacamos a la venta la versión más reciente del software. Muchos de nuestros clientes son empresas pequeñas y creo que van a resentir el hecho de que ya los estamos forzando a invertir en una nueva versión del software. Usted ha dicho que nuestros clientes de pequeñas empresas son la columna vertebral de nuestra estrategia de ventas y creo son los que tienen más probabilidades de resentirse por esta orden".

Randy: "Tienes razón. Tal vez deberíamos revisar el objetivo para clarificar que, por ahora, sólo deberíamos estar sugiriendo la actualización a nuestros clientes más grandes, a los cuales les gusta mantenerse a la vanguardia de esta tecnología".

Grace: "Gracias, Randy".

Randy: "No, en absoluto. Agradezco el aporte".

Solicitó información sobre las preferencias de su jefe y se comunicó en el estilo que prefiere su jefe.

No es la mejor opción. Grace sí hizo eso. Preguntó para saber cómo preferiría Randy que estructurara su propuesta. También se detuvo para una conversación cara a cara, que sabía que era el estilo comunicacional preferido de Randy.

Pidió aclaraciones sobre algunas partes del plan que no estaban claras.

No es la mejor opción. Grace sí lo hizo. Grace pidió a Randy aclarar el objetivo que estaba vagamente planteado sobre la mejora de los procesos internos.

Buscó un acuerdo sobre los puntos críticos.

No es la mejor opción. Grace sí lo hizo. Grace se aseguró de que Randy esté de acuerdo con ella de que el equipo de ventas necesita capacitación adicional.

Cuando estuvo en desacuerdo, relacionó su feedback con las metas de su organización y las de su jefe.

No es la mejor opción. Grace si lo hizo. Cuando estuvo en desacuerdo con la idea de Randy sobre exhortar a los clientes para que compren el software de contabilidad actualizado, enmarcó su desacuerdo en términos del deseo de la empresa de priorizar las relaciones con sus clientes de empresas pequeñas.

Utilizó un lenguaje específico cuando habló de plazos y le proporcionó a su jefe algunas opciones alternativas.

Opción correcta. Grace dijo que enviaría una propuesta a Randy "en algún momento durante las próximas semanas". Esta frase es vaga y Randy podría interpretarla de manera diferente. Cuando Grace estuvo en desacuerdo con exhortar a los clientes sobre la compra de la nueva versión del software de contabilidad, no planteó una alternativa. En cambio, Randy sugirió una.

¿Puede ver las estrategias eficaces que este jefe utiliza para comunicarse con su jefe?

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Cómo negociar con su jefe

Identifique las prioridades

A menudo existen momentos en que usted necesita persuadir a su jefe para que vea una situación desde su perspectiva y que, como resultado de eso, tome acciones. Con frecuencia, estos casos consistirían en establecer o revisar prioridades, decidir sobre las metas y cuándo deberían lograrse. Si surgen problemas o usted asume nuevas responsabilidades debe renegociar sus prioridades y fechas de vencimiento de inmediato. No espere hasta que esté a punto de no cumplir con los plazos clave o de fallar en sus obligaciones.

Al negociar las prioridades, es necesario equilibrar la comprensión de su trabajo y su impacto en la comprensión de su jefe. Asegúrese de hacer lo siguiente:

Enfatice que está consciente de la importancia de todos los proyectos por los cuales es responsable.

Sea claro acerca de los requisitos de tiempo de los proyectos que está barajando y lo que puede y no puede hacer.

Pida ayuda para programar los plazos de un nuevo trabajo para evitar impactos negativos en otros proyectos. Su jefe le agradecerá que prepare un calendario sugerido que se adapte a sus nuevas necesidades y que le solicite su feedback al respecto.

Presente alternativas si sus prioridades no calzan con las expectativas de su jefe.

Después de haber alcanzado un acuerdo sobre sus nuevas prioridades, dé seguimiento con un e-mail o una nota para demostrar su compromiso y "sellar el acuerdo".

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Hoja de trabajo para negociar con su jefe

Cómo negociar estratégicamente

Al utilizar algunas de las estrategias que figuran a continuación, usted puede ayudar a que las negociaciones con su jefe sean lo más eficaz posible.

Esté consciente del lenguaje que utiliza. Aprenda a evitar el lenguaje centrado en el "usted", y concéntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y "yo" Por ejemplo, diga: "No me queda claro este punto," en lugar de "usted no fue claro al respecto". O, "Si nosotros podemos cumplir con ese programa, será un gran beneficio para ambos", en lugar de "Su programa no es viable".

Comunique claramente su propósito de actuar con los mejores intereses de su jefe y de la organización en mente.

Concéntrese en un enfoque "ganar-ganar" en lugar de un enfoque "yo gano, tú pierdes" o "tú ganas, yo pierdo".

Enfatice los resultados de desempeño que lo benefician tanto a usted como a su jefe.

Comprometa a su jefe para que le ayude a resolver problemas. Asegúrese de haberse esforzado para analizar el problema y que está pidiendo ayuda y ofreciendo ideas para soluciones posibles, no sólo "depositando" el problema en su jefe.

Trabaje con su jefe como socio. No lo ponga en el papel de adversario.

Escuche cuidadosamente las palabras y sus significados. Pida aclaraciones si existe algo que no entiende.

Evite ponerse a la defensiva cuando su jefe no está de acuerdo con usted o proporciona feedback constructivo.

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¿Gestiona eficazmente a su jefe?

Personal Insights

Adoptar el conflicto

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Consejos para la negociación de sus necesidades

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Negociación

Cómo negociar con su jefe

Cómo negociar estratégicamente

Adoptar el conflicto

Perspectiva Personal

Yo me encontraba rodeado de personas que tenían un paradigma totalmente distinto al mío. De a poco me empecé a dar cuenta de que esta gente percibía el conflicto como una fuente de renovación y un activo valioso para una organización: un tipo de combustible. Y su habilidad para abordar los conflictos y reírse de las situaciones, haciendo uso de ellos en lugar de dejarse entrampar por ellos, era algo digno de contemplar. Fue una llamada de atención enormemente importante para mí. De hecho, se convirtió en el tema de un curso de clases que impartí en Stanford sobre conflicto y negociación durante 15 años. Entendí el conflicto como una fuerza muy importante en la creación de un desequilibrio necesario que le permite a las personas y a las organizaciones aprender.

Utilizado correctamente, el conflicto puede ser una fuerza poderosa para la renovación.

Richard Pascale

Escritor, Conferencista y Consultor, Oxford University

Richard Pascale es el socio principal de Pascale & Brown. También es miembro asociado de la Universidad de Oxford y un autor consumado.

El señor Pascale pasó 20 años como miembro de la facultad en Stanford Graduate School of Business, donde impartió un curso sobre la supervivencia de la organización, el curso más popular en el programa de MBA de Stanford.

Durante su carrera ha sido también becario en la Casa Blanca, Asistente Especial del Secretario del Trabajo y asumió altos cargos de la Fuerza de Tareas en la Casa Blanca.

En 1981 fue co-autor del best-seller titulado The Art of Japanese Management. Sus otros libros aclamados incluyen Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature y the New Laws of Business y Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead.

El señor Pascale es arquitecto de programas de transformación empresarial y sirve como consejero de la alta administración para varias empresas Fortune 100.

Las empresas con las que ha trabajado en estrecha colaboración con el CEO y los equipos de alta dirección incluyen a AT&T, General Electric, The New York Times, Marriott, British Petroleum e Intel.

La última investigación del Sr. Pascale se concentra en la emergencia de la auto-organización.

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Cómo negociar con su jefe

Cómo negociar estratégicamente

Actividad: ¿Gestiona eficazmente a su jefe?

Considere cada declaración. ¿Suele estar de acuerdo o en desacuerdo con la declaración?

1. Estoy consciente de las expectativas específicas y generales que tiene mi jefe respecto de mí

De acuerdo

Opción correcta. Al conocer lo que su jefe espera de usted, es más fácil cumplir con esas expectativas, así como determinar si alguna de ellas no son realistas.

En desacuerdo

No es la mejor opción. Al conocer lo que su jefe espera de usted, es más fácil cumplir con esas expectativas, así como determinar si alguna de ellas no son realistas.

2. Cuando negocio con mi jefe, uso "nosotros" y "yo".

De acuerdo

Opción correcta. Al incluir  "yo" en su lenguaje (por ejemplo, "no me queda claro este punto"), usted envía el mensaje de que se hace responsable de sus puntos de vista. Cuando usa "nosotros", usted hace hincapié en que tiene las prioridades de la empresa en la mente.

En desacuerdo

No es la mejor opción. Al incluir  "yo" en su lenguaje (por ejemplo, "no me queda claro este punto"), usted envía el mensaje de que se hace responsable de sus puntos de vista. Cuando usa "nosotros", usted hace hincapié en que tiene las prioridades de la empresa en la mente.

3. Informo regularmente a mi jefe sobre las tareas que estoy realizando.

De acuerdo

Opción correcta. Mantener informado a su jefe de sus actividades hace más fácil pedirle ayuda cuando la necesite.

En desacuerdo

No es la mejor opción. Mantener informado a su jefe de sus actividades hace más fácil pedirle ayuda cuando la necesite.

4. Mi jefe y yo evitamos perder el tiempo en desacuerdos desagradables.

De acuerdo

No es la mejor opción. Usted debe enfrentar los desacuerdos entre usted y su jefe a medida que surgen, incluso si el proceso es desagradable. Ignorar o evitar los conflictos provocan que se agraven, y que a la larga dañen su relación.

En desacuerdo

Opción correcta. Usted debe enfrentar los desacuerdos entre usted y su jefe a medida que surgen, incluso si el proceso es desagradable. Ignorar o evitar los conflictos provocan que se agraven, y que a la larga dañen su relación.

5. Cuando yo notifico a mi jefe de un problema, primero le doy la oportunidad de sugerir soluciones.

De acuerdo

No es la mejor opción.
Cuando plantea un problema a su jefe, es más productivo que usted proponga soluciones, en lugar de "descargar" el problema en su jefe.

En desacuerdo

Opción correcta.
Cuando plantea un problema a su jefe, es más productivo que usted proponga soluciones, en lugar de "descargar" el problema en su jefe.

6. Mi relación con mi jefe se caracteriza por la confianza y la fiabilidad.

De acuerdo

Opción correcta. La confianza mutua y la honestidad son características de una buena relación con su jefe.

En desacuerdo

No es la mejor opción. La confianza mutua y la honestidad son características de una buena relación con su jefe.

7. Yo entiendo las presiones a las que está sometido mi jefe y sus prioridades

De acuerdo

Opción correcta. Ver las cosas desde la perspectiva de su jefe le ayuda a anticiparse a sus inquietudes y desarrollar objetivos que se alinean con las prioridades de su jefe.

En desacuerdo

No es la mejor opción. Ver las cosas desde la perspectiva de su jefe le ayuda a anticiparse a sus inquietudes y desarrollar objetivos que se alinean con las prioridades de su jefe.

8. Mi jefe se ofrece si necesito que  dirija a uno de mis empleados.

De acuerdo

No es la mejor opción. Esto es en realidad una señal de una mala relación con su jefe. Si su jefe se ve obligado a administrar a sus subordinados directos, entonces usted no está haciendo bien su trabajo.

En desacuerdo

Opción correcta. Esto es en realidad una señal de una mala relación con su jefe. Si su jefe se ve obligado a administrar a sus subordinados directos, entonces usted no está haciendo bien su trabajo.

9. Le he preguntado a mi jefe abiertamente sobre su estilo de administración y sobre sus gustos y disgustos.

De acuerdo

Opción correcta. Los jefes aprecian cuando sus subordinados directos se esfuerzan en entender cómo prefieren ellos obtener información y tomar decisiones.

En desacuerdo

No es la mejor opción. Los jefes aprecian cuando sus subordinados directos se esfuerzan en entender cómo prefieren ellos obtener información y tomar decisiones.

10. Me comunico con mi jefe de ltal forma que demore  el menor tiempo posible..

De acuerdo

No es la mejor opción. Usted debe comunicarse con su jefe en su estilo preferido, ya sea por e-mail, en persona o a través de reportes escritos formales. Mediante la adaptación a las preferencias de su jefe, usted aumenta las posibilidades de que él o ella escucharán lo que tiene que decir.

En desacuerdo

Opción correcta. Usted debe comunicarse con su jefe en su estilo preferido, ya sea por e-mail, en persona o a través de reportes escritos formales. Mediante la adaptación a las preferencias de su jefe, usted aumenta las posibilidades de que él o ella escucharán lo que tiene que decir.

Pruebe sus habilidades de administración ascendente para ver dónde están sus puntos fuertes y en qué puede mejorar.

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Práctica

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Escenario

Parte1

Parte 1

Jenna fue recientemente contratada como jefe de la división en Nimbus Corporation, una agencia mundial de investigación de mercado radicada en Alemania. Jenna proviene de Suecia, de modo que recién está conociendo a su supervisor, Josef, quien es vicepresidente de la división. Después de varias semanas en el trabajo, Jenna descubre algunas cosas acerca de Josef. Por ejemplo, él tiende a preferir informes escritos sobre los problemasantes de hablar con ella sobre los detalles. Además, se irrita cuando Jenna le hace preguntas los lunes a primera hora.

Jenna sabe que no puede comunicarse o colaborar eficazmente con él ,a menos que sepa más sobre él. Sin embargo, no está segura de qué cosas adicionales necesita saber.

¿Qué otra cosa podría ser valiosa para Jenna saber sobre Josef?

Explore todas las opciones.

En qué consisten los objetivos y las presiones diarias de Josef

Opción correcta. Al conocer lo que Josef espera alcanzar profesionalmente y las presiones al que está sujeto, Jenna puede ayudar a apoyar los objetivos de Josef con el propio esfuerzo de su grupo. Por ejemplo, si uno de los objetivos de Josef es reducir costos en la división, Jenna podría apoyar este objetivo identificando cómo puede agilizar los despidos en los procesos de su grupo o los sistemas. Apoyar los objetivos de su supervisor es un componente importante de la administración ascendente.

Cómo Josef tiende a interactuar con sus superiores

No es la mejor opción. Si bien comprender  Josef interactúa con sus superiores  puede dar algunas pistas sobre su personalidad, esto no proporcionará la información que Jenna más necesita.

En su lugar, debe enfocarse en cómo los estilos de comunicación y trabajo de Josef se asemejan y cómo difieren. Esto le permitirá entender cómo puede maximizar sus puntos fuertes y minimizar los puntos débiles. Por ejemplo, si Josef tiende a ser menos organizado que Jenna, ella podría desarrollar sistemas de seguimiento de proyectos más detallados para compensar ese rasgo.

Qué problemas experimentó Josef con el predecesor de Jenna

No es la mejor opción. Si bien la comprensión de la relación de trabajo de Josef con el predecesor de Jenna puede ayudar a evitar ciertos comportamientos que lo pueden haber molestado, Jenna sólo puede influir en su propia relación con Josef.

Además de comprender los aspectos que motivan a Josef ella debería evaluar otros aspectos de su comunicación y estilo de trabajo. Por ejemplo, ¿de qué forma prefiere dar y recibir información?, ¿prefiere los hechos y cifras, o descripciones generales? ¿Cuáles son sus formas preferidas de delegar? ¿preferiere participar mínimamente en el progreso día-a-día de Jenna, o participar directamente todos los días? Además, ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades, así como sus principales metas y objetivos? Al comprender estos aspectos en ambos, pueden buscar una forma de adaptar sus enfoques y diseñar un estilo de interacción que se acomode a los dos.

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Parte 2

Parte 2

Jenna continúa observando a Josef para aprender más sobre él. También le pregunta abiertamente sobre su estilo de gestión, sus gustos y disgustos, y sus metas personales y profesionales. Conforme pasan las semanas, se siente más cómoda y segura de sí misma cuando interactúa con él.

Un día, Josef llama a Jenna a su oficina para contarle sobre un nuevo proyecto que le ha asignado. Se propone un calendario que Jenna considera poco realista, cuando toma en cuenta el resto de sus responsabilidades. No está de acuerdo con el calendario previsto y tampoco está segura de cómo responder al plan propuesto por Josef.

¿Cómo podría responder Jenna a la propuesta de Josef?

Explore todas las opciones.

"El calendario que usted propone no parece viable debido a todo lo que hay que hacer".

No es una buena opción. Cuando negocia prioridades con su supervisor, evite el lenguaje centrado en "usted". Estas frases pueden ser comprendidas por algunos supervisores como una crítica o un cuestionamiento a su capacidad. Un supervisor que se siente criticado o cuestionado indebidamente puede ponerse a la defensiva. Y en cualquier conversación, estar a la defensiva puede cerrar rápidamente la comunicación.

"Tal vez ambos podemos beneficiarnos si acordamos un horario más manejable".

Opción correcta. El lenguaje centrado en "nosotros" le permite enfatizar soluciones que mejoren la programación y otros dilemas. Mediante el uso de palabras como "nosotros" y "ambos", usted demuestra que está actuando con los mejores intereses de su jefe y de la organización en mente. Así, es más probable que su jefe esté dispuesto a ayudar a resolver el dilema. Además, evita el error común de poner a su supervisor en el papel de adversario.

"No creo que el calendario sea factible, especialmente tomando en consideración mis prioridades".

Una buena opción. Mediante el uso de lenguaje centrado en "yo", usted se hace "dueño" de su respuesta respecto a la idea de su jefe. Por lo tanto, usted aclara que su respuesta es una opinión y no un juicio negativo o una crítica a la propuesta de su supervisor. El lenguaje centrado en el "yo", por lo tanto, reduce el riesgo de poner a su jefe a la defensiva, que es de una de las maneras más rápidas para poner fin a cualquier conversación.

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Parte 3

Parte 3

Mediante el uso de palabras como "nosotros" y "yo" para expresar sus pensamientos sobre el plan propuesto por Josef, Jenna puede convencerlo a reconsiderar el horario que él propuso inicialmente para el nuevo proyecto. Los dos diseñan y acuerdan un plazo cómodo para ambos.

Al cabo de varios meses, uno de los subordinados directos de Jenna le comunica noticias inquietantes: Por alguna razón, varios de los clientes de Nimbus se han cambiado a otra agencia aunque las deserciones parece haberse detenido por el momento. Sin embargo, Jenna se preocupa de que el problema podría repetirse y hasta empeorar si Nimbus no hace nada al respecto. Pero ella no está segura de qué debería hacer y cuándo o incluso si debería informar a Josef.

¿Cómo debería Jenna responder a la noticia de la deserción de clientes?

Explore todas las opciones.

Considerar varias soluciones posibles al problema y después comunicar su solución preferida para Josef

Opción correcta. Además de investigar las causas de un problema y sus soluciones, también debe explicar claramente a su jefe las ventajas, desventajas y posibles riesgos de cada alternativa, así como la lógica que le llevó a la solución recomendada. Al hacer esto, deja saber a su jefe que usted ha estudiado cuidadosamente todos los posibles resultados antes de llegar a  una conclusión. Este análisis detallado le permite a su jefe trabajar junto a usted para crear soluciones que evitan los problemas antes de que se conviertan en crisis.

Informar a Josef sobre el problema de inmediato, de manera que puedan desarrollar rápidamente una solución eficaz juntos

No es la mejor opción. A pesar de que es bueno anticipar y compartir los problemas potencialmente graves con su jefe antes de que se desarrolle una crisis, es mejor abordar el tema con algunas soluciones propuestas en mano. La mayoría de los jefes prefieren oír hablar de soluciones o enfoques, no de problemas o ideas. Si siempre aborda a su supervisor sin haber pensado en los problemas por su cuenta, él o ella puede comenzar a pensar que sus problemas son más bien quejas.

Implementar rápidamente una solución de prueba por sí misma para evitar gastar demasiado tiempo y recursos de Josef

No es la mejor opción. Aunque es bueno usar el tiempo de su jefe sabiamente, usted debe ocultar sólo los problemas triviales. En este caso, el problema de la deserción de clientes, aunque no constituye una crisis (todavía), plantearía un problema relativamente serio para cualquier empresa.

Al presentar cualquier problema a su jefe, comience por describir el problema, incluyendo una visión general y su impacto en el trabajo y la organización. Luego, identifique su solución preferida, junto con otras alternativas. Incluya las ventajas, desventajas y  los posibles riesgos de cada posible solución. Haga hincapié en los beneficios de la solución propuesta y deje saber a su jefe que está dispuesto a hacerse responsable por los resultados.

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Conclusión

Conclusión

Después de investigar y proponer una solución al problema de la deserción de clientes, Jenna presenta su análisis a Josef. Juntos, los dos diseñan un plan que incluye el análisis de tendencias de los clientes en su industria y un cambio en la manera en que Nimbus comercializa sus servicios que se ajuste a estas tendencias. esta forma de abordar la situación profundiza la comprensión del problema de la deserción y evita que se empeore.

Al gestionar a su jefe, es decir, al  influir conscientemente en su supervisor para tomar decisiones que beneficien a ambos, usted se beneficia a la vez que beneficia a su jefe y su organización. Las claves para gestionar a su jefe incluyen apoyar los objetivos de su jefe, comprender  su estilo de trabajo, negociar hábilmente y, cuando surgen los problemas, presentar las posibles soluciones.

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Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1

Gestionar a su jefe implica saber lo que más pueda sobre las fortalezas, debilidades, objetivos organizacionales y personales e intereses personales y estilo preferido de trabajo de su jefe. Eso suena como manipulación política. ¿Cuál es la diferencia entre manejar a su jefe y la manipulación política?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se reflejará en la página de resultados.

No existe diferencia. Gestionar a su jefe es una forma más correcta y positiva para identificar las actividades involucradas, especialmente cuando no está solamente motivada por sus propios intereses.

No es la mejor opción. Gestionar a su jefe y la manipulación política no son la misma cosa. Gestionar a su jefe es un enfoque consciente para trabajar con su jefe en torno a metas mutuamente acordadas que están en el mejor interés suyo, de su supervisor y de la organización. Por el contrario, la manipulación política involucra sólo sus propios intereses.

Para alcanzar los objetivos de las tres entidades implicadas en manejar su jefe (usted, su jefe, y la organización) usted debe desarrollar soluciones a los problemas en lugar de sólo hablar de ellos, haciendo caso omiso de ellos, encubrirlos, o hacer estrategias para avanzar en su propia carrera.

Los objetivos son diferentes. Gestionar a su jefe es un enfoque consciente para trabajar con él en torno a metas mutuamente acordadas en beneficio de usted, su jefe y de la organización. La manipulación política raras veces tiene estos tres intereses en mente

Opción correcta. Gestionar a su jefe es un enfoque consciente para trabajar con su jefe en torno a metas mutuamente acordadas que están en el mejor interés suyo, de su supervisor y de la organización. Por el contrario, la manipulación política involucra sólo sus propios intereses.

Gestionar a su jefe es un proceso a través del cual usted y su jefe colaboran para que ambos puedan ascender dentro de la empresa, mientras que la manipulación política sólo busca el beneficio personal.

No es la mejor opción. La administración ascendente no está destinada a ascender a usted y a su jefe dentro de la empresa. En cambio, es un enfoque consciente de trabajar con su jefe hacia metas mutuamente acordadas que están en el mejor interés de usted, su jefe, y la organización. La manipulación política, por el contrario, implica defender  únicamente sus propios intereses.

Para alcanzar los objetivos de las tres entidades implicadas en gestionar a su jefe (usted, su jefe, y la organización) usted debe desarrollar soluciones a los problemas en lugar de sólo hablar de ellos, haciendo caso omiso de ellos, encubrirlos, o hacer estrategias para avanzar en su propia carrera.

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Pregunta 2

¿Cuál es la mejor forma para reunir información sobre las fortalezas, debilidades, objetivos y estilo preferido de trabajo de su jefe?

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Conversar con su jefe, usar sus observaciones personales, preguntarle a compañeros de trabajo y a otros jefes

Opción correcta. Usted puede reunir información sobre las fortalezas, debilidades, objetivos y estilo preferido de trabajo de su jefe a partir de conversaciones con su jefe, sus compañeros de trabajo y otros jefes además de sus observaciones personales. El hecho de usar todas estas fuentes le asegura de que la información que usted reunió es lo más completa y precisa posible.

Reunir información principalmente al escuchar atentamente a su jefe; otras fuentes pueden no ser precisas

No es la mejor opción. Cuando desee obtener información acerca de las fortalezas, debilidades y otras características de su jefe, debe utilizar todos los recursos disponibles que tiene y  no sólo basarse en las conversaciones con su jefe. Así pues, la respuesta correcta es: "Hable con su jefe, utilice sus observaciones personales, pregunte a sus compañeros de trabajo, y pregunte a otros jefes".

Todos estos recursos le ayudarán a garantizar que la información que reúne es lo más completa y precisa posible.

Durante los primeros seis meses, converse con su jefe y obsérvelo activamente. Después de seis meses, reúna información de sus compañeros de trabajo con quienes ha desarrollado buenas relaciones

No es la mejor opción. La manera de reunir información no depende del número de meses que está en el trabajo. Esta respuesta también omite una importante fuente de información: los demás jefes. La opción correcta es: "Hable con su jefe, utilice sus observaciones personales, pregunte a sus compañeros de trabajo, y pregunte a otros jefes".

Todos estos recursos le ayudarán a garantizar que la información que reúne es lo más completa y precisa posible.

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Pregunta 3

¿Quién debería dar el primer paso para establecer una relación con su jefe? ¿Usted o su jefe?

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Su jefe debería asumir la responsabilidad primaria de establecer una relación con usted. Si su jefe no da el primer paso, espere hasta tres meses y luego asuma usted mismo la responsabilidad.

No es la mejor opción. Al esperar que su jefe dé el primer paso para establecer una relación con usted, usted pierde la oportunidad de comunicar cuánto valora su relación con él o ella. Por esta razón, es en su propio beneficio asumir la responsabilidad principal de darle forma a la relación con su jefe. Un enfoque proactivo de su parte tiene efectos de largo alcance en lo que se refiere al establecimiento de la confianza y la buena comunicación. También permite que su jefe sepa, desde el principio, el valor que usted le da a su relación con él o ella..

Usted debería asumir la responsabilidad primaria de darle forma a la relación con su jefe. .

Opción correcta. Es en su propio beneficio asumir la responsabilidad principal de darle forma a la relación con su jefe. Un enfoque proactivo de su parte tiene efectos de largo alcance en lo que se refiere al establecimiento de la confianza y la buena comunicación. También permite que su jefe sepa, desde el principio, el valor que usted le da a su relación con él o ella

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Pregunta 4

Pareciera que su jefe no es capaz o no esta dispuesto a articular sus expectativas respecto a usted, ¿qué puede hacer?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se reflejará en la página de resultados.

Enviar una nota informal a su jefe que resume su comprensión de las expectativas y pedirle su feedback y acuerdo

Opción correcta. Al plantearle su entendimiento respecto de las expectativas que tiene su jefe y pedirle feedback y acuerdo, usted lo libera de la tarea de articular las expectativas. No todos los buenos jefes encuentran que sea fácil iniciar las conversaciones sobre expectativas. Una vez que el diálogo ha comenzado, los temas pendientes pueden convertirse en partes de una conversación informal en curso. Continúe solicitando feedback en forma regular.

Si usted sabe que su jefe responde mejor en una reuniones que a uno o varios memos, podría programar una serie de conversaciones informales para hablar sobre los roles mutuos, responsabilidades e indicadores de éxito

Esperar unos meses y luego plantear el tema de nuevo

No es la mejor opción. Es necesario aclarar las expectativas tan pronto como sea posible con su jefe. La mejor opción es enviar una nota por escrito informal a su jefe que resuma su comprensión de las expectativas y pedirle su feedback y acuerdo. Al plantearle su entendimiento respecto de las expectativas que tiene su jefe y pedirle feedback y acuerdo, usted lo libera de la tarea de articular las expectativas. No todos los buenos jefes encuentran que sea fácil iniciar las conversaciones sobre expectativas. Una vez que el diálogo ha comenzado, los temas pendientes pueden convertirse en partes de una conversación informal en curso. Continúe solicitando feedback en forma regular.

Si usted sabe que su jefe responde mejor en una reuniones que a uno o varios memos, podría programar una serie de conversaciones informales para hablar sobre los roles mutuos, responsabilidades e indicadores de éxito

Eludir a su jefe y en su lugar pedirle sugerencias a sus colegas y otros ejecutivos sobre estrategias que han funcionado en el pasado con su jefe

No es la mejor opción. Su jefe (no otros) deben aclarar sus expectativas. La mejor opción es enviar una nota por escrito informal a su jefe que resume su comprensión de las expectativas y pedirle su feedback y acuerdo. Al plantearle su entendimiento respecto de las expectativas que tiene su jefe y pedirle feedback y acuerdo, usted lo libera de la tarea de articular las expectativas. No todos los buenos jefes encuentran que sea fácil iniciar las conversaciones sobre expectativas. Una vez que el diálogo ha comenzado, los temas pendientes pueden convertirse en partes de una conversación informal en curso. Continúe solicitando feedback en forma regular.

Si usted sabe que su jefe responde mejor en una reunión que a uno o varios memos, podría programar una serie de conversaciones informales para hablar sobre los roles mutuos, responsabilidades e indicadores de éxito.

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Pregunta 5

¿En cuál de las siguientes debe concentrarse a la hora de presentar a su jefe una propuesta de solución a un problema o una oportunidad?

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Los beneficios que se obtendrán al implementar esta solución o enfoque

Opción correcta. Cuando converse con su jefe sobre una posible solución, enfóquese en los beneficios que se obtendrán. Las características de la solución o cómo será implementada son menos importantes en esta etapa.

Las características de la solución o enfoque y cómo esto podría implementarse.

No es la mejor opción. Cuando converse con su jefe sobre una posible solución, enfóquese en los beneficios que se obtendrán. Las características de la solución o cómo será implementada son menos importantes en esta etapa. Cuando su jefe decide apoyar la solución o enfoque será el momento de hablar sobre sus características o forma de implementación.

Su rol en la implementación del enfoque o la solución propuesta.

No es la mejor opción. Cuando converse con su jefe sobre una posible solución, enfóquese en los beneficios que se obtendrán. Las características de la solución o cómo será implementada son menos importantes en esta etapa. Cuando su jefe decide apoyar la solución o enfoque será el momento de hablar sobre sus características o forma de implementación.

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Pregunta 6

Así como usted espera que su jefe apoye sus metas, usted debería hacer todo lo posible para apoyar las de él. ¿Cuál de las siguientes no es una buena forma para usar su influencia dentro de la organización para hacer que su jefe y equipo sean percibidos en términos positivos?

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Antes de tratar de influir en alguien, asegúrese de entender su forma de pensar.

No es la mejor opción. Esto realmente es una buena manera de utilizar su influencia. Al comprender la mentalidad de otra persona, usted tiene una mayor probabilidad de seleccionar el enfoque más adecuado para influir en él o ella. La mejor opción es: "Influencie las acciones de otros sobre los cuales usted tiene la autoridad formal para ofrecer asesoramiento, proporcionar feedback, y compartir sus reacciones y puntos de vista. Esto no es una buena manera de utilizar su influencia, porque usted necesita estrategias que usaría con personas sobre las que usted carece de autoridad formal.

Amplíe su esfera de influencia a áreas que pueden afectar las metas de su jefe; por ejemplo, con otros departamentos, clientes y proveedores

No es la mejor opción.
Esto realmente es una buena manera de utilizar su influencia. Al aumentar su esfera de influencia en ámbitos que afectan a las metas de su jefe, usted tiene una mejor oportunidad de ayudarlo a alcanzar esos objetivos. La mejor opción es: "Influencie las acciones de otros sobre los cuales usted no tiene la autoridad formal para ofrecer asesoramiento, proporcionar feedback y compartir sus reacciones y puntos de vista. Esto no es una buena manera de utilizar su influencia, porque usted necesita estrategias que usaría con personas sobre las que usted carece de autoridad formal.

Influya en la acción de otros bajo su mando al ofrecerles consejo, entregarles feedback y compartiendo sus reacciones y perspectivas

Opción correcta. Esto no es una buena manera de utilizar su influencia, porque usted necesita estrategias que usaría con personas sobre las que usted carece de autoridad formal.

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Pregunta 7

¿Qué error común cometen los jefes al proporcionar información a sus supervisores?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se reflejará en la página de resultados.

Proporcionar demasiada información con excesiva frecuencia

No es la mejor opción. Proporcionar información completa con frecuencia es en realidad una buena práctica. La mayoría de los ejecutivos tiende a proporcionar muy poca información a sus supervisores y demasiado tarde. Al entregarle información completa y en forma oportuna a su supervisor sobre cualquier tema que afecte las expectativas que tiene respecto de usted, es posible crear confianza y trabajar en equipo

Proporcionar muy poca información demasiado tarde

Opción correcta. La mayoría de los ejecutivos tiende a proporcionar muy poca información a sus supervisores y demasiado tarde. Al entregarle información completa y en forma oportuna a su supervisor sobre cualquier tema que afecte las expectativas que tiene respecto de usted, es posible crear confianza y trabajar en equipo

Proporcionar demasiada información demasiado tarde

No es la mejor opción. Aunque algunos jefes pueden proporcionar a sus supervisores demasiada información demasiado tarde, esto no es el error más común. La mayoría de los ejecutivos tiende a proporcionar muy poca información a sus supervisores y demasiado tarde. Al entregarle información completa y en forma oportuna a su supervisor sobre cualquier tema que afecte las expectativas que tiene respecto de usted, es posible crear confianza y trabajar en equipo.

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Pregunta 8

Una estrategia que se recomienda para comunicarse eficazmente con su jefe es determinar si es más bien un "oyente" o un "lector". ¿Cuáles son las implicancias de cada una de éstas?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se reflejará en la página de resultados.

Los oyentes quieren leer acerca de la información primero y luego hablar de ello. Los lectores quieren escuchar un resumen primero y luego leer los detalles.

No es la mejor opción. Esta respuesta invierte las consecuencias. La opción correcta es: " Los oyentes quieren escuchar información primero y leer sobre ella después, mientras que los lectores prefieren ver informes escritos primero y luego hablar con usted sobre ellos. Para comunicarse eficazmente con su jefe, usted debería adaptar su enfoque al estilo preferido de su jefe.

Los oyentes quieren escuchar primero la información y leer al respecto más tarde. A los lectores les gusta ver primero los reportes por escrito y luego hablar con usted acerca de ellos

Opción correcta. Los oyentes quieren escuchar información primero y leer sobre ella después, mientras que los lectores prefieren ver informes escritos primero y luego hablar con usted sobre ellos. Para comunicarse eficazmente con su jefe, usted debería adaptar su enfoque al estilo preferido de su jefe

Los oyentes se sienten cómodos con el lenguaje general y prefieren no tener que leer los detalles antes de discutir un tema. Los lectores quieren tener una descripción escrita, aunque sea informal, en frente de ellos en todo momento.

No es la mejor opción. Esta respuesta presenta información incorrecta acerca de los lectores. La opción correcta es: "Los oyentes quieren escuchar información primero y leer sobre ella después, mientras que los lectores prefieren ver informes escritos primero y luego hablar con usted sobre ellos. Para comunicarse eficazmente con su jefe, usted debería adaptar su enfoque al estilo preferido de su jefe

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Pregunta 9

A continuación se presentan las declaraciones que un jefe podría decir al negociar una asignación de trabajo con su supervisor. ¿Cuál declaración evitaría expresar usted?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se reflejará en la página de resultados.

"Si usted quiere que haga el análisis al mismo tiempo, tendrá que darme tres días adicionales después de la encuesta".

Opción correcta. Esta declaración usa el lenguaje centrado en el "usted" ("usted tendrá que"), el cual no es aconsejable para negociar con su jefe. El lenguaje centrado en el "yo" o en el "nosotros" ("Yo/usted necesitaré(á) tres días adicionales después de la encuesta") obtiene mejores resultados.

"Si tenemos que incluir el análisis, tendremos que considerar tres días adicionales después de la encuesta".

No es la mejor opción. Esta es una buena forma de frasear el comunicado, ya que utiliza lenguaje centrado en "nosotros", que obtiene mejores resultados en las negociaciones con su jefe. La declaración que usted debería evitar hacer es "Si quiere que haga el análisis, al mismo tiempo, tendrá que darme tres días adicionales después de la encuesta". Esta declaración utiliza lenguaje centrado en "usted" ("Va usted a tener que"), que no es aconsejable en las negociaciones con su jefe

"Para incluir el análisis, al mismo tiempo, voy a necesitar tres días adicionales después de la encuesta".

No es la mejor opción. Esta es una buena forma de  expresarse, ya que utiliza el lenguaje centrado en "nosotros", que obtiene mejores resultados en las negociaciones con su jefe. La declaración que usted debería evitar hacer es "si quiere que haga el análisis al mismo tiempo, tendrá que darme tres días adicionales después de la encuesta". Esta declaración utiliza lenguaje centrado en "usted" ("Va usted a tener que"), que no es aconsejable en las negociaciones con su jefe

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Pregunta 10

Al momento de presentarle un problema a su supervisor, usted ha identificado y definido  el problema. ¿Qué debe hacer a continuación?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se reflejará en la página de resultados.

Haga una pausa y pregunte a su jefe sobre posibles soluciones o enfoques

No es la mejor opción. La mayoría de los jefes prefieren escuchar las soluciones, propuestas o enfoques que proponen sus empleados, no sus problemas. Si usted no proporciona una solución razonable, o un enfoque creativo, su jefe puede interpretar su problema como otra queja. Por lo tanto, la mejor opción es identificar la solución propuesta o enfoque tan pronto como usted ha descrito el problema.

Identifique su solución o enfoque

Opción correcta. En la presentación de un problema (o una oportunidad), es importante identificar la solución propuesta o enfoque. La mayoría de los jefes prefieren escuchar las soluciones, propuestas o enfoques que propone el empleado y no el problema en sí.

Consultar a su jefe si tiene alguna pregunta

No es la mejor opción. Si bien es legítimo cuestionarse si su jefe tiene alguna pregunta, éste no es el paso que debería tomar a continuación. En su lugar, después de presentar un problema y un breve análisis de él, debe identificar la solución o enfoque. La mayoría de los jefes prefieren escuchar las soluciones o enfoques que propone el empleado y no el problema en sí. Si usted no proporciona una solución razonable o un enfoque creativo, su jefe puede escuchar su problema y simplemente considerarla como una queja.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para desarrollar una relación con su jefe

Entienda a su jefe y sus estilos y perspectivas.

Trate de comprender la perspectiva de su jefe.

Pregunte a su jefe abiertamente sobre su estilo de administración, gustos,  disgustos y necesidades únicas.

Hable con otros miembros del personal y pida su asesoramiento y feedback.

Observe de cerca a su jefe, como él o ella persigue objetivos e interactúa con los demás.

Una vez que tenga estos aspectos más o menos claros,  hágase las mismas preguntas acerca de su estilo personal, fortalezas, debilidades, puntos ciegos y los puntos sensibles.

Basado en lo que sabe acerca de su jefe, modifique su propio enfoque lo mejor que pueda para llegar a un estilo de interacción que funcione para ambos.

Determine cómo van a trabajar juntos.

Es su responsabilidad tomar la iniciativa en el establecimiento de las reglas básicas y los procesos de su relación de trabajo. Estos deben incluir los siguientes:

Modo y frecuencia de la comunicación

Los límites de su autoridad para tomar decisiones. ¿Cuáles decisiones puede tomar por su cuenta y cuales necesita usted confirmar con su jefe?

Cómo va a informar a todos acerca de los posibles problemas y cómo los enfocará

Los mecanismos y el momento oportuno para dar y recibir feedback.

Logre acuerdos en torno  a los objetivos y expectativas.

Establezca una serie de conversaciones informales para discutir los roles, responsabilidades y medidas de éxito.

Si su jefe prefiere comunicarse por escrito, envíe una nota por escrito informal que resuma la comprensión de sus expectativas y sus expectativas de él, y solicite su feedback. A continuación, aclare las cuestiones pendientes en una conversación de seguimiento.

Escuche atentamente y plantee preguntas para desarrollar una mejor comprensión de los puntos de vista de su jefe y compruebe si hay acuerdo sobre los puntos críticos.

Sea lo más específico posible en la definición de los plazos y los resultados finales. Evite la tentación de expresarse vagamente.

Cuando las expectativas no coincidan con las de su jefe, trate de negociar un acuerdo que funcione para ambos.

Revise sus objetivos y el proceso de interacción, y revíselos según sea necesario.

Reúnase con su jefe para revisar periódicamente los objetivos y expectativas, y determine si han cambiado o si necesitan ser cambiados. Del mismo modo, usted debe discutir su relación de manera explícita e intercambiar feedback sobre lo que funciona y lo que no funciona. Utilice lo que aprenda para refinar su proceso de interacción y compruebe de nuevo dentro de un período definido de tiempo para ver si las mejoras han sido eficaces o no.

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Pasos para presentar un problema u oportunidad

Describa el problema o la oportunidad a su jefe.

Proporcione una visión general del problema y muestre el impacto específico que el problema tienen en su trabajo y en los objetivos de la organización. Si usted ha identificado una oportunidad, muestre los beneficios potenciales si se decidiera perseguir esa oportunidad.

Explique que si el problema se resuelve o si se aprovecha la oportunidad, el trabajo puede avanzar con más facilidad hacia los objetivos mutuamente acordados y la organización se beneficiará de manera significativa.

Posicione el problema o la oportunidad en términos de los objetivos de su jefe, de los criterios para lograr éxito, y del valor que tienen para él o ella.

Identifique la solución o enfoque.

Explique cómo usted ha tratado de resolver el problema y lo que ha aprendido de esos intentos.

Recomiende una solución específica o enfoque, junto con alternativas para ofrecer opciones a su jefe. La mayoría de los jefes prefieren escuchar las soluciones o enfoques de sus empleados, no sus problemas. Sin una solución razonable o un enfoque creativo, su jefe puede interpretar su problema u oportunidad que plantea como otra queja más o una idea alocada.

Defina claramente cada alternativa posible, junto con las ventajas y desventajas y los riesgos potenciales o barreras. Explique la lógica que lo llevó a la solución o enfoque recomendados. Usted quiere que su jefe esté consciente de que consideró cuidadosamente todos los posibles resultados antes de llegar a una conclusión.

Explicar las implicaciones de la solución o enfoque.

Tenga en cuenta el impacto que su solución o un enfoque tendrá en usted mismo y otros, incluyendo su jefe y la organización en su conjunto.

Evite concentrarse en todos los demás participantes y olvidarse de sí mismo o, por el contrario, concentrarse en sí mismo y olvidarse de todos los demás.

Asegúrese de que el problema y la solución, o la oportunidad y el enfoque han sido descritos de manera explícita así como los efectos en el largo plazo sobre los objetivos de la organización.

Discuta los beneficios de su solución o enfoque.

Enfoque la conversación en los beneficios que se obtendrían al implementar la solución o enfoque que permita sacar provecho de la oportunidad. Las características de la solución, o cómo se implementará no son una prioridad en esta etapa.

Proporcione ejemplos concretos de los beneficios que la solución propuesta o enfoque podría proporcionar a su jefe y a la organización.

Si usted ha probado su solución o enfoque en pequeña escala con buenos resultados, comuníquelo. Esto puede ser un punto fuerte cuando necesita lograr el apoyo y compromiso para implementar su solución eficazmente.

Esté preparado para discutir cómo va a abordar los riesgos o los obstáculos que pueden ser de interés para su jefe.

Acepte la responsabilidad por los resultados.

Deje que su jefe sepa que usted está dispuesto a asumir la responsabilidad de los resultados de su solución o enfoque. Esta es una parte importante de su debate y demuestra su compromiso para garantizar el éxito.

Haga un compromiso exactamente con lo que usted puede y no puede hacer, y piense en las áreas donde es posible que necesite asistencia o recursos adicionales. Este método deja espacio para la negociación.

Participe activamente en el análisis de su jefe del problema u oportunidad y en el desarrollo de un plan de acción final.

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Consejos

Consejos para trabajar eficazmente con su jefe

Haga de su jefe un socio. No ponga a él o ella en el papel de adversario.

Vea el mundo a través de los ojos de su jefe y posicione las ideas desde el punto de vista de un jefe.

Utilice el tiempo y recursos de su jefe de manera selectiva.

Sea honesto y confiable.

Haga que su jefe y su organización se vean bien al alcanzar o exceder las metas y objetivos.

Reconozca abiertamente el valor de la aportación de su jefe y el liderazgo cuando enfrenten con éxito un problema o aprovechen una oportunidad.

Mantenga a su jefe informado. Proporcione un "aviso" para que él o ella se informen acerca de una crisis antes de que suceda.

Comunique los resultados de las soluciones o enfoques, para que él o ella puedan compartir con los demás.

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Consejos para la negociación de sus necesidades

Sea directo. Pida lo que usted quiere y necesita.

Evite argumentos. Concéntrese de forma conjunta en la generación de opciones aceptables para ambos.

Sea consciente de los límites de la lógica y proponga soluciones creativas y enfoques alternativos.

Repita sus expectativas claramente.

No intente sobre-justificar sus necesidades.

Discuta los plazos establecidos de manera realista.

Use declaraciones tipo "yo" para decir lo que puede hacer y lo que necesita para hacerlo. Evite las declaraciones estilo "tú". Utilice declaraciones tipo "nosotros" para ayudar a definir una enfoque de solución mutuamente acordado.

Concéntrese en el objetivo de lograr una perspectiva común con su jefe.

Concéntrese en un enfoque "ganar-ganar" en lugar de un enfoque "yo gano, tú pierdes" o "tú ganas, yo pierdo".

Dé las gracias a su jefe por su apoyo e interés en las alternativas.

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Herramientas

Hoja de trabajo para entender a su jefe

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Herramientas

Hoja de trabajo para la comprensión de sí mismo

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Herramientas

Hoja de trabajo para supervisar la eficacia de su relación con su jefe

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Herramientas

Hoja de trabajo para negociar con su jefe

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Artículos en línea

John J. Gabarro y John P. Kotter. "Administre a su jefe". Harvard Business Review, Enero 2005.

Gabarro y Kotter aconsejan a los lectores dedicar tiempo y energía a gestionar sus relaciones con sus jefes. Los autores no están hablando de echarles fl ores y adular a los jefes; en vez de ello, le piden al lector entender que la relación entre ejecutivo y jefe es de dependencia mutua. Los jefes necesitan que sus subordinados muestren cooperación, confi abilidad y honestidad. Los ejecutivos, por su parte, cuentan con sus jefes para establecer lazos con el resto de la organización, para fi jar prioridades y para obtener recursos cruciales.

Harvard Business School Publishing. Larry Bossidy. "Lo que su líder espera de usted". Harvard Business Review, Abril 2007.

El éxito de un equipo ejecutivo depende fuertemente de las relaciones del jefe con sus subordinados directos. No obstante, la literatura sobre liderazgo ha tenido poco que decir acerca de qué es lo que se espera de esas relaciones, en ambas direcciones. Larry Bossidy, antiguamente el presidente del consejo y CEO de Honeywell, y antes de AlliedSignal, comparte lo que el llama “el pacto del CEO”, que detalla los comportamientos que un líder debería buscar en sus subordinados y lo que éstos deberían poder esperar a cambio.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

James Billington. "The Fundamentals of Managing Up". Harvard Management Update, September 1997.

El desarrollo de una relación fuerte con su jefe es un elemento clave para convertirse en un jefe eficaz. El autor analiza la importancia de comprender la mentalidad de su jefe y su propia definición de las expectativas de ambas partes, y la elección de un estilo de comunicación adecuado para construir una relación de confianza.

Harvard Business School Publishing. "How to Speedread People". Harvard Communication Letter, April 1999.

En su nuevo libro, The Art of Speedreading People, Paul Tieger and Barbara Barron-Tieger usan los Tipos de Indicadores Meyers-Briggs como base para el asesoramiento sobre cómo puede usted ajustar su estilo de comunicación para que coincida con el tipo de personalidad de la persona con quien se está comunicando. Este artículo resume los aspectos más destacados del libro.

Harvard Business School Publishing. "Narcissistic Leaders". Harvard Management Communication Letter. Boston: Harvard Business School Publishing, June 2000.

Muchas empresas están descubriendo que "no hay sustituto para los líderes narcisistas en esta era de la innovación", como Michael Maccoby escribe en un reciente artículo de Harvard Business Review, refiriéndose a los visionarios impetuosos y completamente egoístas, que tan a menudo son la cabeza de una empresa. Si Maccoby está en lo correcto, saber cómo comunicarse con los jefes narcisistas será nada menos que una capacidad de administración estratégica en los próximos años. HMCL ofrece algunos consejos para tratar con el narcisista en la oficina tipo suite de la esquina.

Paul D. Lovett. "Meetings That Work: Plans Bosses Can Approve". Harvard Business Review, 2000.

El plan de la reunión es donde un proyecto se convierte en realidad, es donde la gente toma la decisión de seguir adelante con una idea o no. Sin embargo, los jefes a menudo sobrecargan un plan de presentación con hechos sin importancia o, simplemente, suministran información insuficiente. Los CEO quieren cuatro preguntas contestadas antes de que se vaya a aprobar un plan: ¿Qué es el plan? ¿Por qué es recomendable? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuánto costará? Usted debe ser capaz de responder a cada una de estas preguntas con claridad y de una manera que pueda conducir a un acuerdo sobre un curso de acción.

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Libros

Gene Boccialetti. It Takes Two: Managing Yourself When Working with Bosses and Other Authority Figures. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

Este libro no dice cómo gestionar a su jefe, sino la forma de manejarse en la relación con su jefe. Basado en extensas investigaciones, el libro describe los patrones de respuestas de la gente a la autoridad y proporciona orientación sobre la manera de cambiarse a sí mismo para que la relación sea más eficaz.

Harry E. Chambers. Getting Promoted: Real Strategies for Advancing Your Career. Reading, MA: Perseus Press, 1999.

Chambers, presidente de una consultoría y empresa de capacitación, con sede en Atlanta, establece verdades y retos del lugar de trabajo que pueden afectar el movimiento ascendente en estos días, así como las competencias clave que podrían aumentar la posibilidad de promoción interna.

Jonathan Coates. Managing Upwards. Hampshire, England: Gower Publishing Limited, 1994.

Este libro presenta una visión general del concepto de la administración ascendente, y ofrece respuestas a estas preguntas: ¿Por qué administrar hacia arriba? ¿Qué hace la administración ascendente, contribuir a una organización? ¿Qué procesos se pueden utilizar para aprender administración ascendente más eficazmente? El autor ofrece una variedad de ejemplos de casos para ilustrar sus puntos e incluye sugerencias específicas para aprender a administrar con mayor eficacia.

Douglas K. Smith. Taking Charge of Change: 10 Principles for Managing People and Performance. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing, 1996.

En este libro, el autor presenta una serie de principios de administración destinadas a ayudar a las personas en el contexto organizacional para aprender nuevas habilidades y comportamientos en respuesta al cambio. El libro está dividido en tres partes. La Parte 1 proporciona una visión general de los principios involucrados en la administración del desempeño y el cambio, y recomienda un enfoque en los resultados de desempeño y un firme liderazgo para lograr el cambio. La Parte 2 se mueve en una discusión de estrategias específicas para la administración del desempeño y el cambio y herramientas de diagnóstico que pueden ser útiles en ese proceso. La Parte 3 se concentra en la importancia de establecer una visión para el futuro en la dirección de una organización a través de un período de cambio.

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Programas de eAprendizaje

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para impulsar a las personas a la acción? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones de acciones concretas para conseguir mejores resultados de los subordinados directos (que influyen en el desempeño), una mayor cooperación de sus pares (liderazgo lateral), y un mayor apoyo de su propio jefe y personal directivo (persuasión). Los jefes aprenderán los secretos de "liderazgo lateral" (los compañeros de ataque), habilidades de negociación y la persuasión, y cómo distinguir entre los métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos interactivos, la orientación de expertos, y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los jefes a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, habilidades de motivación medir y mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Ya sea tomando una nueva posición en su empresa actual o al empezar una nueva organización, la Leadership Transitions le ayudará a tener éxito. Este recurso de soporte de desempeño, construido con la experiencia de Michael Watkins, arma jefes con el conocimiento que necesitan cuando lo necesitan. Los jefes aprenderán a diagnosticar las situaciones, evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, dar prioridad para tener éxito, trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, crear asociaciones, y alinear las unidades. El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de planificación que los alumnos pueden utilizar durante un período de transición.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Tony Alessandra and Phil Hunsaker. Communicating at Work. New York: Simon & Schuster, 1993.

Harvard Business School Publishing. High Performance Management. The Interactive Manager™ Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1995.

Jim Temme. "Working Effectively with Your Supervisor," in Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: Skillpath Publications, Inc., 1993.

Pasos

Jonathan Coates. Managing Upwards. Hampshire, England: Gower Publishing Limited, 1994.

Consejos

Jim Temme. "Working Effectively with Your Supervisor," in Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: Skillpath Publications, Inc., 1993.

Herramientas

Harvard Business School Publishing. High Performance Management. The Interactive Manager™ Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1995.

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