Innovación y Creatividad

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¿Qué haría usted?

José estaba a cargo de poner en marcha un nuevo y agresivo plan de marketing. Su equipo consistía en gran parte de gente muy analítica como él. Antes de iniciar el plan, alguien sugirió que debería incluir personas con diferentes habilidades para mejorar la "diversidad intelectual" de su grupo. La idea sonaba tentadora, pero grupos con habilidades variadas probablemente significa diferentes formas de pensar, diferentes expectativas y personalidades muy variadas. Dicha diversidad puede significar un caos, lo que pone nervioso a José.

¿Qué haría usted?

El caos al inicio de un proceso creativo puede ser beneficioso. Para generar ideas nuevas y frescas, José debe invitar a su equipo a gente con diferentes puntos de vista y que posean experiencia en otras áreas de especialidad. Por ejemplo, José debería incluir personal del departamento de ventas para que éstos representen la opinión de los clientes, así como a gente del área de desarrollo de producto, quienes, por lo general, tienen ideas fuera de lo común. Cuando la gente con diferentes especialidades y estilos de pensar interactúa, es posible que tengan puntos de vista encontrados, pero también es posible que generen ideas innovadoras, las cuales en algún momento darán lugar a una campaña de marketing original y creativa.

En este tema, usted aprenderá cómo combinar los diferentes enfoques y especialidades para construir un equipo más diverso o mejorar el ya existente. También aprenderá a establecer reglas básicas para llevar a cabo un brainstorming verdaderamente creativo y a utilizar herramientas que puedan ayudarle a resolver conflictos con el fin de obtener el mayor provecho de su equipo de trabajo.

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Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

Reconocer sus propias preferencias cognitivas, así como las de su equipo

Evaluar cómo la creatividad es compatible con su entorno de trabajo

Formar equipos para aumentar su potencial creativo y encausar los conflictos hacia fines más productivos

Modificar las actitudes, las normas de grupo y el entorno físico de manera que mejore la probabilidad de obtener resultados innovadores

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Acerca del mentor

Dorothy Leonard

Dorothy Leonard es profesora Emeritus “William J. Abernathy” en el área de Administración de Empresas de Harvard Business School, donde imparte cursos de creatividad empresarial, diseño de nuevos productos y procesos, gestión del conocimiento e innovación.

También es autora de dos libros de innovación, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation y When Sparks Fly: Igniting Group Creativity. Sus principales áreas de investigación se relacionan a la creatividad y a la gestión del proceso de innovación.

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Aprendizaje

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El Papel del Ejecutivo

Fomentando la ceatividad

Cada niño es un artista. El problema es cómo seguir siendo un artista una vez que se crece.
—Pablo Picasso

¿Tiene su equipo de trabajo problemas para generar nuevas ideas de negocios? ¿Está el grupo demasiado enfocado en pensamientos tradicionales, o tiene dificultades para pensar con un criterio más amplio? ¿Se rehusa su grupo a tomar riesgos? ¿Qué puede hacer usted como administrador del grupo? ¿Existen medidas que pueda tomar para cambiar esos patrones de conductaa?

Estas son las buenas noticias: la respuesta a la última pregunta es sí. Esencialmente, todos los dilemas que acabamos de describir se remontan a un problema en la funcionalidad creativa del grupo. Contrariamente a lo que muchos piensan, la creatividad de grupo no sólo se dá espontáneamente, ya que puede ser planificada, nutrida y mejorada.

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Liberando el potencial creativo

Como administrador, usted es el diseñador de su grupo. A pesar de que probablemente no tenga la oportunidad de seleccionar personalmente a los miembros del equipo que supervisa, sí puede formar y moldear su interacción. La forma en que usted administre las distintas personalidades puede ayudar a liberar el potencial creativo de su equipo. No se equivoque al respecto: esto puede ser una tarea muy demandante. Usted debe desarrollar un profundo reconocimiento de los diferentes estilos de pensamiento de cada miembro de su equipo. Luego debe tratar de diferir los diferentes enfoques que rozan entre sí, asegurándose de que el "desgaste" producido lleve a una mejoría más que a socavar la calidad del trabajo del grupo.

Hay otras medidas que usted puede tomar. Una opción es prestando atención a las normas del grupo. Puede fomentar un ambiente en el que la gente se sienta bien con su trabajo y motivada para encontrar y resolver problemas. También puede modificar el espacio físico de manera que tenga una comunicación más sólida y creativa. Usted puede dirigir a su grupo a través de ejercicios de pensamiento estructurado, los cuales le ayudarán a hacer conexiones que de otra manera no hubieran hecho.

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Lista de verificación de la creatividad

¿Qué son la creatividad y la innovación?

Definiciones

¿Pero qué son realmente la creatividad y la innovación? Usted sabe lo que son cuando las ve, ¿cierto? Pero una comprensión más profunda de lo que es y de lo que no es la creatividad le puede ayudar a mejorar la creatividad de cualquier grupo usted dirija. Vamos a iniciar con un par de definiciones y luego pasar a corregir la mayoría de las ideas erróneas que las personas tienen acerca de la creatividad.

Creatividad es el proceso de desarrollar y expresar las ideas innovadoras que puedan ser útiles.

Innovación es la realización, combinación y/o síntesis de los conocimientos sobre productos, procesos o servicios nuevos que son originales, pertinentes y apreciados.

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Distinciones

Incluidos en estas definiciones se encuentran tres ideas clave:

La creatividad no es tanto un talento como un proceso orientado a cumplir con las metas. Lograr que su grupo sea más innovador no es un asunto de “importar” unas cuantas personas que posean rasgos de carácter creativo y luego confiar en ellos para sacar adelante todas sus ideas revolucionarias. Más bien, es una cuestión de diseñar un enfoque de colaboración que maximice los talentos, experiencia y habilidades de todos los participantes. Por otra parte, el propósito o meta del proceso creativo es la solución de un problema o la satisfacción de una necesidad específica.

La creatividad involucra tanto un pensamiento convergente como divergente. El proceso creativo comienza con el pensamiento divergente, el cual implica romper con todas las maneras conocidas de ver y hacer los procesos, de manera de producir nuevas ideas. El pensamiento convergente ocurre en etapas posteriores del proceso, conforme se dan las ideas originales generadas por el pensamiento divergente y son comunicadas a los demás para luego ser evaluadas y determinar si son realmente nuevas y merecen la pena darles seguimiento. Posteriormente, el grupo utiliza el pensamiento convergente para elegir una opción con potencial para resolver el problema que propició el proceso creativo.

La innovación es el resultado final del proceso creativo. Una vez más, la creatividad es un proceso que se emplea para mejorar el proceso de resolución de problemas. Así que no ha terminado hasta que sus esfuerzos creativos hayan elaborado un producto, servicio o proceso que responda a la necesidad original o resuelva el problema que ha identificado al inicio.

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Formulario para establecer un objetivo con miras al cambio creativo

Principales conceptos erróneos

Conceptos erróneos sobre la creatividad

En los últimos años se ha realizado muy poca investigación sobre la creatividad. Durante el curso de la experimentación y la exploración de todo esto, es evidente que la creatividad es un tema ampliamente incomprendido. ¿Usted comparte alguno de los siguientes conceptos erróneos acerca de la creatividad? Terminar con ellos amplía su ámbito gerencial y la gama de posibles acciones que puede tomar para maximizar el potencial creativo de su grupo.

Al desafiar los cinco conceptos erróneos acerca de la creatividad, los ejecutivos pueden extender la dinámica creativa de sus equipos.

Concepto erróneo#1

A más inteligencia mayor creatividad.

La inteligencia se correlaciona con la creatividad sólo hasta cierto punto. Una vez que tenga la suficiente inteligencia como para hacer su trabajo, la relación ya no tiene validez. Es decir, por encima de un valor mínimo relativamente modesto de un Coeficiente Intelectual de unos 120 no existe una correlación entre inteligencia y creatividad.

Concepto erróneo#2

Los jóvenes son más creativos que los viejos.

La edad no es un indicador claro del potencial creativo. Ciertas investigaciones muestran que normalmente se requiere entre siete a 10 años para construir un conocimiento profundo en un campo determinado, es decir, para adquirir el tipo de experiencia que le permite percibir los patrones de orden o sentido que le son invisibles a un principiante. Por esto, en el mundo de los negocios se puede encontrar suficiente creatividad en un adulto de cualquier edad. Sin embargo, en ocasiones la experiencia puede inhibir la creatividad: los expertos a veces tienen problemas para ver o pensar fuera de los patrones establecidos.

Concepto erróneo#3

La creatividad está reservada para unos pocos, sólo para los muy extravagantes.

La disposición a tomar riesgos calculados y la capacidad de pensar en formas no tradicionales desempeñan un papel en la creatividad. Pero eso no significa que tenga que ser extravagante para ser creativo, o que usted tiene que ser diferente a los demás o que la creatividad esté limitada a realizar esfuerzos de alto impacto y riesgo. Por otra parte, hay pasos que los ejecutivos pueden tomar para ayudar a alguien a ser un empleado más innovador. En raras ocasiones, dichas innovaciones formarán parte de un visionario avance que revolucionará a la industria. Pero es más frecuente que sean pequeñas mejoras que contribuyen al diario vivir de la organización.

Concepto erróneo#4

El acto creativo es básicamente un acto solitario.

Un alto porcentaje de los inventos más importantes del mundo no son el resultado del trabajo de un genio solitario, sino de la colaboración de un grupo de personas con habilidades complementarias. Los individuos y grupos que hacen descubrimientos importantes atraviesan una serie de etapas. La penúltima de ellas es la etapa de la iluminación, que es cuando se produce un golpe de intuición. Aunque esta etapa tiende a captar la atención de todo el mundo, la mayoría de las innovaciones viene sólo después de mucho trabajo, de solventar muchos callejones sin salida y de más de unos cuantos aparentes “descubrimientos” que no logran tener éxito.

Concepto erróneo#5

No se puede manejar a la creatividad.

La creatividad es más bien como un “genio que no puede ser embotellado”: nunca se puede saber de antemano quiénes van a ser parte de un acto creativo, en qué consistirá o precisar cuándo o cómo se producirá. Sin embargo, como ejecutivo, usted puede crear las condiciones para fomentar la creatividad. Es decir, usted puede aumentar las probabilidades de la innovación. Pero, ¿qué involucra crear estas condiciones?

Determinar cuidadosamente la composición de su grupo.

Enriquecer el entorno de trabajo, tanto el físico como el psicológico.

Proporcionar herramientas y técnicas que mejoren el proceso de generación de ideas.

Gestionar el proceso de innovación de manera que las mejores perspectivas e ideas se traduzcan en productos, servicios e ideas innovadoras.

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Pasos para mejorar su propio potencial creativo

Los cinco pasos del proceso creativo

Proceso de la creatividad en grupo

Idea Clave

La innovación es el resultado final de un proceso por el que pasa un grupo creativo que progresa a través de varias etapas.

La preparación implica seleccionar los miembros del grupo para maximizar la creatividad.

En la etapa de oportunidad para la innovación los miembros del grupo identifican el problema que requiere de la creatividad.

Le sigue la etapa de la generación de opciones, que consiste en la promoción del pensamiento divergente.

Luego el grupo se mueve a la etapa de incubación, cuando se toma tiempo para considerar las diferentes opciones.

Por último, el grupo avanza a la convergencia sobre una opción en particular, cuando pasan de muchas opciones a un solo acto de innovación o idea innovadora.

El proceso creativo no es tan lineal como podría parecer al describir estas etapas, pero cada fase es vital para la creatividad grupal. Como administrador del grupo es importante que garantice que el grupo transite por cada etapa.

A veces, las ideas llegan en momentos de inspiración. Más a menudo, sin embargo, vienen como resultado de un proceso deliberado. Conocer este proceso es una parte clave de la gestión de un grupo creativo.

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Implementación de la innovación

Identifique las oportunidades

La mayoría de la generación exitosa de innovación es el resultado de una búsqueda consciente e intencionada. Algunas áreas representan un terreno más fértil que otras. Al interior de una empresa, estas oportunidades incluyen:

Acontecimientos inesperados, como la pérdida de una fábrica en el extranjero debido a una agitación política

Incongruencias como, por ejemplo, la necesidad de repensar la estrategia de negocios a raíz de una fusión

Procesar necesidades, tales como crear canales de distribución independientes para una nueva línea de productos

La industria y los cambios en el mercado

Fuera de la empresa, estas oportunidades incluyen:

Cambios demográficos. Por ejemplo, un cambio en la demanda de los consumidores por actividades de entretenimiento a medida que la población envejece

Cambios en la percepción, tales como el fortalecimiento del brand equity (valor de la marca) de la compañía

Nuevos conocimientos, como la llegada de una nueva tecnología que reduce a la mitad los costos de producción

La necesidad de ofrecer nuevos productos o servicios

¿Busca un área en la cuál concentrar sus esfuerzos creativos? Utilice estas categorías para realizar esa evaluación. Otro enfoque es hacer una lista de todos los aspectos de las operaciones de la empresa que requieren conocimientos especiales o experiencia, y concentrar sus esfuerzos en ello.

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Formato para listar los atributos

Hoja de trabajo para planificar la innovación

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Implementación de la innovación

Características de los grupos creativos

Tendencias paradójicas

El grupo creativo posee características paradójicas. Este gráfico muestra las tendencias de pensamiento y acción que parecen ser contradictorias o mutuamente excluyentes, pero que de algún modo se las arreglan para existir lado a lado. Por ejemplo, para hacer su mejor trabajo, su grupo necesita un profundo conocimiento de los temas relevantes para el problema que están tratando de resolver y a su vez del dominio de los procesos involucrados. Al mismo tiempo, su grupo necesita nuevas perspectivas que no se incorporen a la sabiduría existente o a las formas establecidas de hacer las cosas (a menudo llamada "Mente de Principiante", ésta es la perspectiva de un recién llegado: alguien que es curioso, incluso divertido y que está dispuesto a hacer cualquier cosa, porque no sabe lo que no sabe.)

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Activity

Formule el equipo creativo perfecto

Características de los grupos creativos

Tendencias paradójicas

Actividad: Formule el equipo creativo perfecto

A medida que construye un equipo creativo óptimo, ¿qué combinación de las características de los miembros del equipo sería la más eficaz? Elija la mejor combinación de las siguientes.

80% Mente de Principiante, 20% Experiencia
80% Libertad, 20% Disciplina
80% Diversión, 20% Profesionalismo
80% Improvisación, 20% Planificación

No es la mejor opción. Este equipo no está equilibrado. Tener más miembros con mente de principiante, con sentido de libertad, preferencia por la diversión y la improvisación, puede contribuir a generar nuevas ideas, pero éstas tal vez no sean prácticas o fáciles de implementar sin las contribución de miembros experimentados, los cuales son disciplinados, profesionales y hábiles para la planificación.

80% Mente de Principiante, 20% Experiencia
80% Libertad, 20% Disciplina
20% Diversión, 80% Profesionalismo
20% Improvisación, 80% Planificación

No es la mejor opción. Este equipo no está equilibrado. Su equipo debe trabajar dentro de los límites de las necesidades reales de la empresa y alineado con la estrategia de la compañía. Por ello necesita más miembros que tengan experiencia y disciplina. Por otra parte, este equipo está sesgado hacia el profesionalismo y la planificación, por lo que puede pasar por alto las ideas innovadoras que vienen de los miembros que son capaces de improvisar y aportar diversión.

50% Mente de Principiante, 50% Experiencia
50% Libertad, 50% Disciplina
50% Diversión, 50% Profesionalismo
50% Improvisación, 50% Planificación

Opción correcta. Los grupos creativos necesitan equilibrar estas características para crear el marco óptimo que permita la innovación.

20% Mente de Principiante, 80% Experiencia
20% Libertad, 80% Disciplina
20% Diversión, 80% Profesionalismo
20% Improvisación, 80% Planificación

No es la mejor opción. Este equipo no está equilibrado. Su equipo debe trabajar dentro de los límites de las necesidades reales de la empresa y estar alineado con la estrategia de la compañía. Por eso es útil contar con miembros que son profesionales, con experiencia y que son expertos en planificación. Pero también necesita de latitud, un cierto grado de libertad para determinar cómo se va lograr la estrategia y a hacer frente a las necesidades del negocio. Esto se logra agregando miembros del otro lado del espectro.

Determinar la combinación ideal de rasgos de personalidad en un grupo de creativos.

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Diferentes estilos de pensamiento

El valor de los grupos creativos

Idea Clave

Las características que son necesarias para realizar el trabajo creativo parecen contradictorias y raramente existen en una sola persona. Esa es una razón por la cual los equipos son cada vez más importantes en la economía actual: éstos garantizan un nivel de resultados creativos que es mayor a lo que cualquier persona por sí sola pueda lograr. Para lograr ese tipo de resultados, hay que examinar cuidadosamente la composición de su grupo. Usted necesita asegurarse de que el grupo, en su totalidad, posee todas las aptitudes y atributos requeridos para producir ideas creativas.

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La diversidad intelectual

Idea Clave

El ingrediente clave aquí es la diversidad intelectual. Se necesitan personas con experiencia en diferentes áreas y un profundo conocimiento en variadas disciplinas. Pero también se necesita gente con diferentes estilos de pensamiento. La diversidad étnica y de género a menudo pueden mejorar la variedad en la forma de pensamiento del grupo, pero, a diferencia de la diversidad intelectual, no es una garantía. No se puede asumir que las personas del mismo sexo o mismo grupo étnico piensen igual o que las personas provenientes de diferentes grupos piensen de manera distinta, incluso cuando considere incluir los siguientes aspectos: representación étnica y de género en el grupo, enfoque en los estilos de pensamiento preferido, especialidades funcionales y habilidades particulares que influyen en cómo una persona se enfoca en un problema.

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Estilos de pensamiento preferido

Se requiere una mente muy inusual para llevar a cabo lo obvio.
—Alfred North Whitehead

¿Qué es un estilo de pensamiento preferido? Es esencialmente la forma inconsciente en que una persona observa e interactúa con el mundo. Cuando se enfrenta con un problema o dilema, una persona generalmente lo aborda pensando de maneras en las que se sienta más cómoda. Aunque cada estilo tiene sus ventajas en particular, no hay un estilo mejor que otro.

Hay muchas maneras diferentes para describir la forma cómo la gente piensa y toma decisiones. Para efectos de asegurar que su grupo tiene todas las características necesarias para el trabajo creativo, lo más importante es que desarrolle la capacidad de reconocer y describir los diferentes estilos de pensamiento.

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Indicador de Tipología de Personalidad Myers-Briggs (MBTI, por sus siglas en Inglés)

El Indicador de Tipología Myers-Briggs desglosa las preferencias de pensamiento en cuatro categorías, incluyendo dos tendencias opuestas en cada categoría.

Tendencias opuestas de Tipología Myers-Briggs

Extrovertido: Estas personas buscan a otras personas como principal medio de procesamiento de la información.

Introvertido: Estas personas tienden a procesar la información internamente antes de presentar los resultados a los demás.

Sensibles: Estas personas tienden a preferir los datos reales, datos concretos, información que está estrechamente vinculada con los cinco sentidos.

Intuitivo: Estas personas se sienten más cómodas con las ideas y conceptos, con la "visión global".

Pensadores: Estas personas prefieren los procesos lógicos y las formas ordenadas de abordar los problemas.

Sentimentales: Estas personas son más sensibles a las señales emocionales, son más propensos a tomar decisiones que se basan en valores o las relaciones sentimentales involucradas.

Juzgador: Estas personas tienden a preferir un cierre, es decir les gusta tener todos los cabos sueltos atados.

Receptor: A estas personas les gustan las cosas más abiertas; tienden a sentirse más cómodos con la ambigüedad y a menudo desean recopilar aún más datos antes de tomar una decisión.

No se quede pegado en la palabra que se utiliza para describir una tendencia particular. Todos tenemos algo de las ocho tendencias, pero las aplicamos en diferentes grados. Por ejemplo, no es que una persona sensible sea incapaz de generar un pensamiento lógico. Más bien, su pensamiento acerca de una decisión se suele guiar por el impacto emocional que ésta tendrá en las relaciones clave.

Empiece con usted mismo. ¿Cómo describiría su propio estilo de pensamiento? Conocer sus preferencias le ayudará a apreciar otros estilos de pensamiento. También comenzará a entender cómo las diferentes perspectivas lo pueden complementar. Usted puede ser particularmente bueno para generar ideas poco comunes. Pero para que esas ideas conduzcan a algo productivo, su equipo también necesitará gente con gran capacidad analítica, que pueda evaluar si sus ideas innovadoras se ajustan al criterio que requieren los clientes. Además, su equipo necesitará gente con la inteligencia práctica necesaria para traducir su idea en un producto o servicio.

Cuando diferentes estilos de pensamiento rozan entre sí, las chispas creativas salen volando. Esa es la idea detrás de la frase abrasión creativa.

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Construyendo la diversidad intelectual

Haga volar las chispas creativas

Un grupo intelectualmente diverso piensa con mayor creatividad y tiene más probabilidades de generar soluciones innovadoras. Usted no puede hacer que la gente adopte un estilo de pensamiento diferente, pero usted puede organizar los estilos de pensamiento de tal manera que los resultados de su grupo generen beneficios desde diferentes perspectivas.

¿Cómo se logra la abrasión creativa? Usted puede importar la diversidad creativa o construir la capacidad interna.

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Personal Insights

La diversidad de experiencia genera oportunidad

Construyendo la diversidad intelectual

Haga volar las chispas creativas

La diversidad de experiencia genera oportunidad

Perspectiva Personal

Hace 12 años vi a John Neil, director ejecutivo de Unipart. Hubo un jaleo en Oxfordshire y yo, como la nueva presidenta de Negocios en la Comunidad, estaba más bien interesado en ver lo que deberíamos hacer de manera diferente. ¿Cuánto participaban realmente las empresas en las cuestiones que afectaban su propia competitividad y la cohesión de sus comunidades?

Así que llamé a John Neil, sabiendo que él dirigía una gran planta localizada en las afueras de Oxford, y le dije: "John, ¿puedes llamar al jefe de policía porque el sí va a tomar tú llamada, de hecho no tomará la mía, y averiguar lo que está pasando en Blackbird Leys? ¿Por qué hay un jaleo en Oxford? ¡Por el amor de Dios!". John hizo la llamada y dado que él era una personalidad importante en el mundo de los negocios locales, el jefe de policía le dijo: "Sí, este es un verdadero problema, se trata de unos chicos traviesos, de esos que roban autos, pero luego se les dejó en libertad bajo fianza. Tan pronto como los encerremos de nuevo, se les dejará salir otra vez y nos parece que nunca acabaremos con el problema". Y John, en lugar de decir "muchas gracias por la información", hizo lo que realmente se debe hacer, que es contestar lo siguiente: "Le diré lo que haremos. Me pregunto si yo debería enviar a dos jóvenes ingenieros a hablar con algunos de los muchachos traviesos acerca de lo que han estado haciendo y cómo lo han estado haciendo". A lo que el jefe de policía respondió: "Sí, está bien." Entonces envió a dos de sus más jóvenes y brillantes ingenieros para que hablaran con unos 10de estos personajes, quienes acababan de ser liberados. Los ingenieros les preguntaron por qué estaban haciendo éso, ¿qué era tan emocionante? ¿Era sólo la emoción de ser perseguidos? A lo que un chico respondió: "No, a mí me encanta conducir autos. ¡Sólo tengo 14 años y me fascina conducir! Pero no tengo permiso para hacerlo. La única forma que puedo hacerlo es robándolos". Otro personaje dijo: "Bueno, es muy interesante ver cómo siempre podemos meternos en estos autos, ¿No es así?" El joven ingeniero dijo: "Muéstranos cómo te metes en estos autos". El granuja engreído dijo: "Yo puedo entrar a cualquier auto que te guste, cualquier auto en la calle. Sólo dime qué auto quieres". A lo que respondieron: "Métete a ese Mercedes y a ese Ford". Y así lo hicieron.

Un ingeniero regresó al laboratorio y como resultado de esa plática tuvo una idea creativa. Se le había ocurrido la idea de que en realidad estaban haciendo sus alarmas de coche de forma equivocada, porque todo el mundo sabía dónde estaban; en un Ford siempre las iban a encontrar bajo el asiento izquierdo. Así que comenzó a pensar en ello e inventó el inmovilizador, el cuál ahora le genera a Unipart un flujo considerable de ingresos. Esa idea se le había ocurrido como resultado de hacer algo diferente, de estar con gente con la que normalmente no convivía y de ver la vida a través de los ojos de otra persona. Son la diversidad y la experiencia las que a menudo dan vida a la creatividad.

Ver a su negocio a través de los ojos de alguien más le proporciona un punto de vista diferente y aporta ideas nuevas y valiosas. Son la diversidad y la experiencia las que a menudo dan vida a la creatividad, ya que dan a las empresas la oportunidad de aprender cosas que antes no sabía sobre sus clientes o mercados.

Julia Cleverdon

Ejecutiva de Negocios en la Comunidad

Julia Cleverdon comenzó su carrera trabajando en el área de relaciones industriales en British Leyland. Fue directora de The Industrial Society’s Education y de Inner City Division entre 1981 y 1988. En 1992 se convirtió en ejecutiva de Negocios en la Comunidad, un movimiento que incluye 700 empresas de todo el Reino Unido comprometidas con mejorar continuamente su impacto positivo en la sociedad.

Durante su tiempo allí, uno de sus papeles clave ha sido liderar la iniciativa “Ver es Creer” (Seeing is Believing), lanzada en conjunto con Su Alteza Real el Príncipe de Gales, para ayudar a líderes empresariales a ver el papel que juegan las empresas en la búsqueda de afrontar los problemas sociales. A la fecha más de 1.400 líderes de negocios han tomado parte de esta iniciativa.

Ella es directora de In Kind Direct, organización benéfica que actúa como centro de intercambio de mercancías excedentes del sector empresarial, las que se canalizan para buenas causas en el sector del voluntariado.

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Valore la diversidad del equipo

Considérese afortunado si tiene la oportunidad de conformar a su equipo desde cero. El escenario más probable es que se le haya asignado un equipo para dirigirlo y los miembros ya hayan sido determinados. Una vez que haya evaluado cómo los estilos de pensamiento de los miembros de su equipo lo complementan (o duplican) a usted, entonces tendrá una buena idea de dónde se encuentran las deficiencias o lagunas. Si el equipo carece de habilidades vitales o especialidad, entonces va a tener que buscar fuera de su grupo las destrezas que requiere.

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Activity

¿Su grupo posee diversidad?

Construyendo la diversidad intelectual

Valore la diversidad del equipo

Actividad: ¿Su grupo posee diversidad?

Responda cada una de las siguientes cinco preguntas con un “sí” o “no”. Escriba sus respuestas de forma manual conforme avanza.

1. Los miembros del grupo se muestran renuentes a estar en desacuerdo con los demás.

2. Su grupo necesita innovaciones más radicales de las que actualmente están generando.

3. El grupo ha estado trabajando en conjunto por más de tres años.

4. Los miembros del grupo suelen ponerse rápidamente de acuerdo sobre qué hacer.

5. Usted sospecha que hay opiniones de minorías en el grupo que no se están tomando en cuenta.

Seleccione su puntuación.

Cuatro o cinco respuestas con un "Sí"

Su resultado muestra que su equipo podría beneficiarse de una mayor diversidad intelectual. Grupos diversos piensan de manera más creativa y son más propensos a generar soluciones innovadoras. Busque oportunidades para proporcionar a su grupo estímulos externos. ¿Hay en su organización personas con diferentes estilos de pensamiento o habilidades, que temporalmente podrían participar en su equipo? También puede ofrecer capacitación para alentar a los miembros del equipo a que cuestionen los supuestos de los demás, así como también para escuchar los puntos de vista de unos y otros. Sí usted tiene la oportunidad de contratar a más miembros para formar parte del equipo, busque a las personas cuyas perspectivas intelectuales complementen los estilos y habilidades que ya existen en su equipo.

Dos o tres respuestas con un "Sí"

Su resultado muestra que su equipo no es tan intelectualmente diverso como podría ser. Grupos diversos piensan de manera más creativa y son más propensos a generar soluciones innovadoras. Busque oportunidades para proporcionar a su grupo estímulos externos. Por ejemplo, puede traer a algunos oradores invitados o planear visitas a otras organizaciones. También considere invitar a otra gente de su organización, que tenga diferentes estilos de pensamiento o habilidades, a participar temporalmente en el trabajo de su equipo.

Cero o una respuesta con un "Sí"

Su resultado muestra que su grupo tiene diversidad diversidad intelectual. Su grupo poseé estilos de pensamiento y habilidades complementarias, las cuales les permite pensar de manera más creativa y generar soluciones innovadoras. Sin embargo, manténgase alerta a señales futuras que muestren que los miembros de su equipo tal vez necesiten algún estímulo externo.

¿Está su grupo compuesto por personas con estilos de pensamiento y habilidades similares?

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Importe la diversidad intelectual

Cuando todos los hombres piensan igual, ninguno piensa mucho.
—Walter Lippmann

Primero busque en otros lugares dentro de su organización. ¿Hay en su organización personas con diferentes estilos de pensamiento o habilidades, las que temporalmente podrían participar en su equipo? Si no, tendrá que buscar fuera de su organización y tal vez fuera de su industria.

Cuando los ingenieros que trabajan en una fábrica de cerámica tuvieron dificultades para sacarlas de sus moldes, se dieron cuenta que su problema tenía que ver con la congelación rápida y no con la cerámica. Así que en vez de buscar otros expertos en cerámicas, se dirigieron a los expertos en congelación rápida: la industria alimentaria.

Otras sugerencias para estimular la creatividad de su grupo: los oradores invitados, los pasantes e incluso visitas a otras organizaciones.

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Contrate para la abrasión creativa

Si está en condiciones de contratar nuevos empleados, tome plena ventaja de la oportunidad:

Busque personas cuyas perspectivas intelectuales complementen (pero no dupliquen) sus propios estilos preferidos y habilidades, así como los de su grupo.

Busque un equilibrio entre los conocimientos y las características personales (como iniciativa, capacidad de llevarse bien con otros, etc.) en cada nuevo empleado.

Busque personas que sean capaces y estén dispuestas a trabajar más allá de las fronteras funcionales.

Al establecer las específicaciones de contratación, dele mayor importancia a incrementar la diversidad intelectual de su grupo y a encontrar las habilidades necesarias que el grupo actualmente no tiene. No enliste simplemente un conjunto de habilidades estándar.

También considere la exploración de canales no tradicionales de contratación (otros adicionales a los del departamento de recursos humanos de su empresa). Por ejemplo:

Considere a los pasantes que han pasado un verano o semestre con su empresa.

Pida referencias a sus colegas.

Pregunte a sus amigos fuera de su industria para que estén pendientes de personas cuyas habilidades son las que usted anda buscando.

Recuerde: si su objetivo es crear un cambio dentro del grupo, no será suficiente con contratar a una persona que poseé una perspectiva diferente. Ésta pronto se sentirá aislada y se convertirá en un marginado. Para que los diferentes estilos de pensamiento marquen la diferencia, usted necesita comenzar con la contratación de una masa crítica de nuevos recursos que posean perspectivas nuevas.

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Consejos para proporcionar estimulación externa a su grupo

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Contratación

Integre a los miembros del equipo

Después de contratar nuevos miembros para el equipo, su trabajo no se detiene. Depende de usted tomar la iniciativa para garantizar que los nuevos miembros estén totalmente integrados en el funcionamiento del equipo Para ello debe llevar a cabo lo siguiente:

Discuta con los miembros del grupo por qué es importante tener personas con diferentes perspectivas y habilidades.

Permita al grupo alguna participación en las decisiones de contratación.

Cuando alguien con diferentes perspectivas o habilidades se une al grupo, asegúrese de que la persona tenga un mentor.

Asegúrese de que los miembros del grupo que representan las diferentes habilidades y perspectivas serán capaces, desde el principio, de demostrar su beneficio para el grupo, incluso si es sólo en pequeñas cosas.

Reúnase regularmente con los nuevos miembros para discutir sus experiencias con el grupo.

Asegúrese de que el papel de un nuevo miembro dentro de la visión general del grupo esté muy claro.

Asegúrese de que las nuevas personas sean incluidas en los eventos sociales.

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Liderazgo de equipo

Fomentar la Abrasión Creativa

Maneje los conflictos creativos

Idea Clave

No se equivoque al respecto: la diversidad intelectual tiene sus peligros. Cuando usted pone diferentes estilos de pensamiento en un equipo, el resultado no será una ininterrumpida armonía, ni usted deseará que así sea. Espere tener desacuerdos y enfrentamientos, de esa manera no se sorprenderá cuando ocurran. No obstante, usted debe estar alerta y preguntarse constantemente si el conflicto es creativo o no.

Para que la abrasión creativa funcione, tiene que mantener un equilibrio dinámico. Usted debe fomentar el conflicto de fondo: esto es, el tipo de abrasión que hace que los miembros del equipo interactúen. Usted querrá que los miembros del equipo escuchen los puntos de vista de los demás, pero que también cuestionen los supuestos.

Al mismo tiempo, debe evitar que el conflicto se convierta en algo personal, para evitar quiebres en el grupo y caídas en la productividad.

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Personal Insights

Adoptando el conflicto

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Pasos para promover el conflicto creativo: despersonalización de discrepancias

Pasos para promover asuntos creativos: traer a discusión asuntos no expresados

Fomentar la Abrasión Creativa

Maneje los conflictos creativos

Adoptando el conflicto

Perspectiva Personal

Existen tres puntos clave, primero, una premisa mía: el equilibrio prolongado es un precursor de la muerte. Me refiero ciertamente al mundo natural y, desde luego, a las empresas. Cuando se está en un nicho por un largo tiempo y éste es bastante estable, entonces, como en la naturaleza, hay una fuerte tendencia a que una especie o una organización se convierta en una muy adaptable. Usted se siente tan cómodo y tan bien adaptado para un nicho en particular, que cuando el mundo cambia a su alrededor, en realidad está mal adaptado al nuevo entorno.

Una de las reglas corolarias es que tiene que ser más inteligente que su comida (hablando de la naturaleza y las empresas). Frecuentemente, como en una organización, su comida cambia o si no, otra gente compite por ella, y para ser más listo que ésos alimentos, usted requiere de algo para sacarlo fuera de su zona de conflicto. El conflicto es un combustible fabuloso para hacer eso.

El segundo punto consiste en escuchar de verdad a los conflictos ocultos. porque la mayoría de las organizaciones huyen de ella, la sumergen, la suavizan y la evitan, y en algunos casos, pelean y “cargan armas”. Es el medio dominante cuando van a la batalla con gran vigor, como los nativos de Nueva Guinea, pero es sólo para rearmarse y volver a trabajar con ninguna solución real. La capacidad para enfrentar y resolver problemas es el núcleo de la tarea, si usted está tratando de hacer que el conflicto funcione para usted. Tiene que buscar las tensiones ocultas que se dan entre las personas que quieren que las cosas sean centralizadas para controlarlas, las personas que necesitan de mucha latitud y descentralización y la gente que realmente quiere tener un plan firme y saber a dónde los está llevando la estrategia.

Si se adapta a uno de estos enfoques como un medio de mover a una organización hacia adelante y usa la tensión como un llamado de atención, puede ser muy poderoso. La lamentable configuración común en la mayoría de las organizaciones es hacer algo muy diferente: confiar en lo que yo llamo la ingeniería social, donde alguna persona senior, el dirigente senior de la organización, es el “cuerpo” central; la persona senior, el grupo senior y los expertos se las averiguan solos. Entonces, mientras usted busca algún tipo de continuidad durante el tiempo en el que va a resolver un problema y el tiempo en que va a escalonar la tensión, puede hacer que todo el mundo obstaculice las “vias del tren” y éste igualmente va a permanecer sobre sus rieles. Esa premisa está profundamente arraigada en cómo las organizaciones tratan de hacer frente a las tensiones y ser racionales, lo cuál, en primer lugar, niega la naturaleza humana y, en segundo lugar, gravemente subutiliza el poder que tienen los conflictos.

Cuando se utiliza correctamente, el conflicto puede ser una fuerza poderosa para la renovación, lo cual es importante en los negocios, mientras que la autocomplacencia sólo conducirá a la decadencia.

Richard Pascale

Escritor, conferenciante y consultor de la Universidad de Oxford.

Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. También es miembro asociado de la Universidad de Oxford y autor prolífico.

Pascale fue durante 20 años miembro de la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, donde enseñó un curso sobre la supervivencia de las organizaciones. Fue el curso más popular del programa de MBA de Stanford.

Durante su carrera ha sido también funcionario de la Casa Blanca, en Washington, y asistente especial del Secretario del Trabajo.

En 1981 fue co-autor del best-seller titulado The Art of Japanese Management. Otros de sus aclamados libros son: Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature y New Laws of Business and Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead.

Pascale es un arquitecto de programas de transformación empresarial y ejerce como consultor de la Alta Dirección de numerosas empresas Fortune 100.

Ha trabajado estrechamente con los CEO y equipos de Alta Dirección de empresas como AT & T, General Electric, The New York Times, Marriot, British Petroleum e Intel.

La más reciente investigación de Pascale se centra en la auto-organización.

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Establezca normas de grupo

Las normas no impedirán que surjan conflictos en el grupo, pero son muy útiles cuando éstos tienen lugar. Tener la capacidad de referir a los miembros del equipo a las formas de comportamiento acordadas, puede ayudar a restablecer un sentido de identidad del equipo y convertir el conflicto en algo legítimo y productivo.

¿Qué directrices de funcionamiento debería seguir su grupo? Eso depende del propósito del grupo y las personalidades de sus miembros. Ciertamente, cualquier conjunto de normas efectivas debe ser claro y conciso. También debe incluir los elementos básicos: el respeto de todos los miembros del grupo, un compromiso con escuchar atentamente y la comprensión acerca de cómo expresar sus preocupaciones y manejar el conflicto.

Para garantizar el libre flujo de ideas, algunos grupos pueden querer llegar más lejos al dejar en claro, por ejemplo, que cualquier persona tiene el derecho a estar en desacuerdo con cualquier otro. También puede adoptar las siguientes directrices concretas:

Apoyo para tomar riesgos calculados

Establecer procedimientos para reconocer y manejar el fracaso

Promover la expresión individual

Fomentar una actitud lúdica

Cualquiera que sean los principios que su grupo decida seguir, asegúrese de que todos los miembros participen en su establecimiento y que todos estén dispuestos a regirse por ellos.

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Aprender del fracaso

El fracaso puede ser útil si se trata de un "fracaso inteligente". Sin embargo, esto no significa simplemente aprender de los errores o cometer los mismos errores una y otra vez. Para que un “fracaso inteligente” tenga lugar, tiene que hacer lo siguiente:

Reconocer que existe un riesgo y planear las contingencias

Mantener a la dirección informada

Evaluar y aprender de las fallas

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Mejorar el Entorno Psicológico

Promueva las normas de grupo

Las normas de grupo son importantes para establecer un ambiente psicológico que promueva la creatividad, pero sólo llegarán hasta ahí. Si desea que los miembros del equipo crean que las normas son de verdad, hay que respaldarlas con lo siguiente:

Sus acciones concretas como ejecutivo. Cómo responde a los acontecimientos y qué dicen y hacen los miembros de su equipo. A menudo los ejecutivos muestran dos aspectos muy diferentes, lo que dicen que más valoran y cómo realmente responden a la evolución de los acontecimientos. Para asegurarse de que no hay disonancia entre estos dos, pida de vez en cuando a los miembros del equipo que llenen formularios de evaluación anónima, en los que emitan su apreciación acerca de si su conducta fomenta el libre flujo de comunicación, la voluntad de asumir riesgos y la habilidad para reconocer y examinar el fracaso. Por otra parte, no subestime la importancia de dar dirección y del feedback. Ciertas investigaciones indican que una explicación convincente de las responsabilidades de los empleados y un claro y frecuente feedback por parte de los supervisores, se encuentran entre los elementos motivacionales más poderosos incluidos en la caja de herramientas de un ejecutivo.

El sistema de recompensas. El plan de compensación de su empresa, además de los incentivos adicionales y los medios de reconocimiento que usted establezca.

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Establezca un sistema de recompensas

La creatividad no florecerá sin un sistema de recompensa que anime a los individuos a extender sus ideas, a probar enfoques totalmente nuevos y a ir más allá de los límites de los procesos de trabajo normales. La energía creativa es un recurso limitado y debe ser renovada, no sólo al final del proceso creativo, sino durante todo el ciclo de vida del proyecto. Un grupo agotado o desanimado no puede mantener su creatividad. Las recompensas sirven para renovar y actualizar la energía creativa.

Existen muchos mecanismos para ayudar a que la gente se sienta motivada y con energía para trabajar de manera creativa. Las recompensas pueden basarse en lo siguiente:

Reconocimiento. Por ejemplo, reconocer a un individuo o grupo con una placa o un anuncio público

Control. Permitir a un individuo o grupo participar en la toma de una decisión o elección que les concierna, o proporcionarles los recursos que necesitan para llevar a cabo un proyecto

Celebración. Por ejemplo, reconocer el exitoso lanzamiento de un nuevo producto con la realización de una fiesta

Renovación. Proporcionar tiempo libre o un tiempo para alejarse de la tarea

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Cómo motivan las recompensas

Otra forma de pensar acerca de las recompensas es hacerlo en términos de cómo éstas motivan. Una recompensa puede ser de dos tipos:

Intrínseca. Se trata de la sensación de auto-realización o de desafío que siente la persona. Es aquello que lo mueve a tener un profundo interés y participación en la tarea, ya sea por curiosidad o su sentido de disfrutar.

Extrínseca. El deseo de una persona para alcanzar un objetivo que es distinto del trabajo en sí. Ejemplos pueden incluir el pago de incentivos, unas vacaciones de lujo dadas como recompensa por la generación de las ventas, o un reconocimiento especial por haber ganado un concurso o por cumplir una importante fecha límite.

En cualquier sistema eficaz de incentivos, estas dos fuentes de motivación van de la mano. Especialmente cuando el trabajo no es una rutina, usted necesita confiar en el poder de la motivación intrínseca para generar el pensamiento creativo. En otras palabras, debe asegurarse de que las recompensas o incentivos que usted establezca no se conviertan en algo más importante que el trabajo en sí, lo que socava la motivación intrínseca de los miembros del equipo. Al mismo tiempo, no subestime el poder del dinero, el reconocimiento u otros incentivos para impulsar la autoestima de los miembros del grupo y así aumentar su motivación intrínseca. También puede dar a un equipo la libertad para experimentar o asumir riesgos que de otra manera no tendrían.

Obviamente, es muy poco probable que usted tenga la libertad de acción para crear un plan de compensación para su equipo, pero tal vez hay áreas en las que tiene el poder para modificar el sistema existente para adaptarlo mejor a la situación de su equipo. Respecto a lo anterior usted debe hacerse algunas preguntas:

¿Tiene el grupo necesidad de incentivos especiales, diferentes al sistema de recompensa central de la organización?

Si usted no puede cambiar la estructura formal de recompensas de su grupo, ¿qué tipo de premiación informal puede diseñar y distribuir?

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Consejos para motivar y premiar la creatividad

El entorno psicológico para evaluar la creatividad

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Enriquecer el entorno físico

Promueva la diversión

Un entorno físico puede tener un enorme impacto en la creatividad. Cuando un ambiente está lleno de muchos y diferentes estímulos, envía el mensaje de "pensar diferente". Anima a la gente a hacer nuevas conexiones y pensar de manera más amplia.

Entornos verdaderamente creativos se caracterizan por la variedad de arte, juguetes y material de lectura que contienen. Por ejemplo, una compañía de software puede incluir en el salón de los empleados libros ilustrados sobre el diseño arquitectónico junto con lectura técnica. Otra empresa puede incluir juguetes de cuerda o aparatos 3-D por toda el área de trabajo.

Fomentar una actitud lúdica es especialmente importante, ya que le ayuda a la gente a expresar su individualidad y mejora la calidad de los resultados creativos del grupo. La diversión cumple una función seria: cuando los empleados toman un descanso de la diversión, sus problemas de trabajo se están incubando. La mente consciente se toma un descanso del problema en turno y luego es capaz de volver renovado, tal vez con un nuevo enfoque o una solución única.

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Fomentar la reflexión

El propio lugar de trabajo está repleto con lo inesperado: cuando los empleados interactúan con él, da lugar a provocaciones que nadie podría esperar.
—Alan Robinson y Sam Stern

Los entornos creativos no sólo fomentan espacios informales y lúdicos, sino que también proporcionan áreas donde los empleados pueden estar en silencio y reflexionar. El objetivo es abrir la gama de respuestas emocionales que las personas experimentan en el trabajo: todo un contraste con el tradicional enfoque “encorrbatado” del entorno de trabajo.

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Mejorar el entorno

El mundo no es más que un lienzo en blanco para la
imaginación.
—Henry David Thoreau

Puede ser que no pueda diseñar su espacio de trabajo desde el principio, pero existen pasos valiosos y relativamente baratos que puede tomar para mejorar el entorno físico de su equipo. Conforme considera sus opciones, mantenga las siguientes preguntas en mente:

¿Cómo podría alentar conversaciones informales para que conduzcan a ideas creativas?

Las conversaciones y reuniones espontáneas suelen ocurrir en las zonas públicas, como las salas de reuniones, cocinas o alrededor de la cafetera. ¿Están estas áreas situadas de forma centralizada? ¿Tiene lugares de reunión cómodos e informales? Una empresa diseñó escaleras suficientemente amplias para que las personas se detuvieran a conversar. Otra colocó sillas “beanbag” en las salas de conferencias para crear un ambiente más informal.

¿Qué herramientas puede proporcionar para fomentar una mejor comunicación?

Algunas empresas colocan pizarras y rotafolios en los espacios de reunión informal —por ejemplo, la cocina de la oficina— y no sólo en las salas de conferencias. Esto permite a la gente esbozar sus ideas durante una discusión espontánea. Otras empresas distribuyen lápices de colores y libretas en blanco en las sala de conferencias, con el fin de alentar a hacer garabatos y esquematizar las ideas, dando lugar a un modo de pensamiento que es muy diferente de la discusión verbal.

¿A qué tipos de medios de comunicación responden los miembros del equipo?

Una persona puede encontrar que un debate en vivo es el medio más eficaz para generar nuevas ideas. Otra puede preferir el tiempo y la tranquilidad que ofrece la comunicación por correo electrónico. Y una tercera puede responder mejor a las imágenes visuales. Incluir herramientas de comunicación no tradicionales ayuda a captar el potencial creativo de todos los miembros de su grupo.

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Hoja de trabajo para mejorar la creatividad en el lugar de trabajo

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Técnicas para aplicar el pensamiento divergente

Generar opciones

Todas las etapas en el proceso creativo del grupo son fundamentales para la innovación. Sin embargo, dos de las etapas son más complejas y justifican una explicación más profunda: Éstas son la Divergencia y la Convergencia.

Las ideas innovadoras y los productos resultan de la aplicación del pensamiento divergente. Si su grupo está a cargo de tareas que no son de rutina, tendrá que ser capaces de "pensar fuera de lo común".

Este tipo de pensamiento se compone de:

Ver las conexiones entre los hechos o acontecimientos que otros han perdido

Preguntarse lo que no se ha preguntado antes

Hacer preguntas desde perspectivas diferentes

El objetivo del pensamiento divergente es generar, y de manera rápida, una amplia variedad de opciones. De la lista que se genera, se seleccionan las mejores opciones para proseguir: esta es la parte de convergencia del proceso de innovación.

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Personal Insights

Escuchando el contorno

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Generar opciones

Escuchando el contorno

Perspectiva Personal

¿Cuál es la lección aquí? Averiguaciones de todo tipo, ya sea un ejecutivo tratando de llegar a la causa de un problema que tiene una empresa o un académico que realiza investigaciones de campo. A menudo la gente se dirige por lo que está tratando de alcanzar. Dicho de otra manera, el que está averiguando está tan obsesionado con su propia tesis, o con lo que cree que quiere saber, que ignora el ruido ambiente. Y el "ruido" muchas veces emite las señales de lo que realmente contiene gran información.

Sea consciente de las formas en que su enfoque puede generar su propio tipo de miopía.

Relacionado con esto está el llegar a la fase de recolección de datos, que a menudo es difícil de replicar, cara y consume tiempo, por lo que resulta difícil captar el ruido, así como el material principal que está buscando por todos lados.

Supongo que el tercer punto aquí sería recordar a Einstein. Quien hizo honor a la idea del problema, no sólo la respuesta y la hipótesis que desea confirmar, porque en la pregunta y la voluntad de navegar alrededor de los contornos de la misma y no sólo en el centro, están a menudo los descubrimientos reales que proporcionarán los avances que se están buscando.

Concentrarse demasiado en un objetivo final conducirá a una falta de visión periférica, que es donde inevitablemente se encuentran las grandes joyas del ingenio.

Richard Pascale

Escritor, conferenciante y consultor de la Universidad de Oxford.

Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. También es miembro asociado de la Universidad de Oxford y autor prolífico.

Pascale fue durante 20 años miembro de la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, donde enseñó un curso sobre la supervivencia de las organizaciones. Fue el curso más popular del programa de MBA de Stanford.

Durante su carrera ha sido también funcionario de la Casa Blanca, en Washington, y asistente especial del Secretario del Trabajo.

En 1981 fue co-autor del best-seller titulado The Art of Japanese Management. Otros de sus aclamados libros son: Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature y New Laws of Business and Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead.

Pascale es un arquitecto de programas de transformación empresarial y ejerce como consultor de la Alta Dirección de numerosas empresas Fortune 100.

Ha trabajado estrechamente con los CEO y equipos de Alta Dirección de empresas como AT & T, General Electric, The New York Times, Marriot, British Petroleum e Intel.

La más reciente investigación de Pascale se centra en la auto-organización.

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Principios para llevar a cabo una sesión de brainstorming

La creatividad implica romper con los patrones establecidos, a fin de ver las cosas de una manera diferente.
—Edward de Bono

Una herramienta especialmente útil para estimular el pensamiento divergente es llevar a cabo un brainstorming. Éste se basa en:

Fluidez: La capacidad para producir muchas ideas originales de manera fácil.

Flexibilidad: La capacidad para obtener muchos tipos diferentes de ideas

Para que un ejercicio de brainstorming sea exitoso, es crucial seguir cuatro principios fundamentales:

Enfocar el brainstorming sobre un problema real que su grupo trata de resolver. En otras palabras, el brainstorming debe estar sujeto a las limitaciones del mundo real.

Hay que suprimir las críticas durante el prceso de generación de ideas. Incluso hay que alentar las ideas más descabelladas, porque la cantidad de éstas afecta a la calidad de la decisión final.

Limitar el debate mantenerse enfocado en el tema.

Trate de apoyar las ideas de los demás siempre que sea posible.

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Cuatro técnicas para llevar a cabo una sesión de brainstorming

Las técnicas de brainstorming se dividen en cuatro categorías generales: visión, exploración, modificación y experimentación. Cada categoría utiliza un proceso de pensamiento diferente, pero hay algunos rasgos comunes. Por ejemplo, las técnicas de modificación y experimentación empiezan con datos existentes y utilizan la intuición para sacar ideas de estos hechos. Con las técnicas de visión y exploración el proceso intuitivo es seguido por la recopilación de información y el análisis de datos.

Visión

Este enfoque le pide imaginar en detalle y a largo plazo la solución ideal y los medios para lograrla. La idea es liberarse de la práctica arraigada que inhibe el pensamiento innovador.

Comience haciendo caso omiso de las restricciones: es decir si el dinero, tiempo y recursos no fueran un problema, ¿qué ideas podría producir el futuro ideal?

Por ejemplo, si su empresa de consultoría pudiera ofrecer todo tipo de servicios, ¿por qué servicios optaría?

Como se trata de imaginar un futuro ideal, siga lo que le intriga (una idea revolucionaria a menudo proviene de un lugar aparentemente irrelevante). Las siguientes son tres estrategias para ayudar a las personas de su equipo a imaginar un futuro ideal:

Lista de deseos: Pida a los miembros de su equipo "dejarse llevar" e imaginar una situación ideal en el que se concedería cualquier deseo que quisieran. Anime a todos a que revisen sus listas: ¿Qué descubrieron de ellos mismos o la situación?

El escenario ideal: Pida al grupo que imagine cómo debería ser la solución ideal. Esto puede hacerse con palabras o imágenes. Por ejemplo, los participantes podrían estudiar minuciosamente revistas, seleccionar imágenes y pegarlas en un collage. Continúe la creación con la discusión y la exploración.

Máquina del tiempo: Pida a los participantes que pretendan viajar en el tiempo a cinco o siete años en el futuro. ¿Cómo sería la situación entonces? ¿Cuáleshabrían sido los logros? Agregue todas las preguntas pertinentes para el desafío creativo que se está estudiando.

Una vez que haya generado varias ideas que constituirían un futuro ideal, pregunte lo que se necesitaría para hacer esas ideas realidad. ¿Cómo llevarían a cabo las ideas que se han imaginado?

Exploración

Estas estrategias suelen utilizar una visualización guiada — símbolos, analogías y metáforas— para describir un escenario ideal, así como para cuestionar supuestos.

Si su grupo trata de crear un servicio al cliente realmente innovador, usted podría preguntar lo siguiente: si el servicio al cliente fuera la música, qué música viene a la mente cuando se piensa en la mejor práctica de servicio al cliente? O bien, ¿cuáles son los sentimientos que usted quiere que su nivel ideal de servicio genere en los clientes y cuáles son las imágenes sensoriales que vienen a la mente cuando se imagina ese servicio?

Una variante de este método consiste en tomar las suposiciones con las que ha estado trabajando y literalmente invertirlas: a menudo, las nuevas posibilidades que surgen son fructíferas. Un enfoque relacionado, llamado pensamiento paradójico, ayuda a liberar su mente de los patrones convencionales mediante el desarrollo de conciencias de lo opuesto.

Modificación

Considerando que las técnicas de visión empiezan por asumir que no hay limitaciones, la modificación de las técnicas comienza con el status quo —con la tecnología actual o las condiciones— y tratar de buscar adaptaciones.Una buena manera de modificar o adaptar su producto o servicio actual es tratar de verlo como si fuera un cliente. Por ejemplo, si usted trabaja en una compañía de software de diseño, trate de imaginarse a sí mismo como un diseñador que quiere un nuevo programa. ¿Qué características o funcionalidad le gustaría que el programa incluyera?

Experimentación

Estos métodos le ayudan a que sistemáticamente combine elementos de varias maneras y luego pruebe las combinaciones. Un enfoque de este tipo implica la creación de una matriz. Por ejemplo, el propietario de un negocio de lavado de coches que está en busca de un nuevo mercado o de su ampliación, puede comenzar listando los parámetros en la parte superior de la matriz, tales como: el método, los productos lavados, el equipo y productos vendidos; en cada parámetro enumera todas las posibles variaciones en las que pueda pensar. En la categoría del equipo, las variaciones pueden incluir los aerosoles, los transportadores, casetas, secadoras y cepillos; la categoría de los productos lavados podría incluir automóviles, casas, ropa, y perros. La tabla resultante le permite reunir nuevas posibilidades de negocios haciendo uso de alternativas que figuran en las columnas. Por lo tanto, podría decidir iniciar un servicio para los propietarios de mascotas para bañar a sus perros mediante el uso de casetas y cepillos.

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Activity

Elija la técnica correcta para llevar a cabo un brainstorming

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Cuatro técnicas para llevar a cabo una sesión de brainstorming

Actividad: Elija la técnica correcta para llevar a cabo un brainstorming

Usted y su equipo quieren probar lo que saben acerca de su negocio. Es decir, desean combinar diferentes piezas de su conocimiento y luego probar las combinaciones para generar ideas creativas.

¿Qué técnica de brainstorming se debe utilizar en esta situación?

Visión

No es la mejor opción. La Visión no trata de la combinación de diferentes piezas de información y luego ponerlas a prueba para nuevas posibilidades de negocios.

Exploración

No es la mejor opción. La Exploración no trata de la combinación de diferentes piezas de información y luego ponerlas a prueba para nuevas posibilidades de negocios.

Modificación

No es la mejor opción. La Modificación no trata de la combinación de diferentes piezas de información y luego ponerlas a prueba para nuevas posibilidades de negocios.

Experimentación

Opción correcta. La Experimentación es acerca de combinar la información de forma sistemática, de varias maneras y luego ponerla a prueba para ver si revela posibilidades de nuevos negocios.

Usted y su equipo quieren pensar fuera de lo común para solucionar un problema. Es decir, quieren ignorar las preocupaciones prácticas y las limitaciones.

¿Qué técnica de brainstorming se debe utilizar en esta situación?

Visión

Opción correcta. La Visión es acerca de desconocer las limitaciones. Por ejemplo, imaginar una situación ideal que se concedería si se pudiera hacer realidad cualquier deseo que usted quisiera.

Exploración

No es la mejor opción. En la Exploración no se trata de ignorar las preocupaciones prácticas y las limitaciones.

Modificación

No es la mejor opción. En la Modificación no se trata de ignorar las preocupaciones prácticas y las limitaciones.

Experimentación

No es la mejor opción. En la Experimentación no se trata de ignorar las preocupaciones prácticas y las limitaciones.

Usted y su equipo quieren entrar en las entrañas de su negocio actual para resolver un problema. Dicho de otra manera, quieren revertir los supuestos bajo los que han trabajado. Por ejemplo, en vez de decir "Usted no puede aumentar las ventas y la rentabilidad al mismo tiempo", invierta el supuesto a: "Las ventas y la rentabilidad siempre se incrementarán al mismo tiempo".

¿Qué técnica de brainstorming se debe utilizar en esta situación?

Visión

No es la mejor opción. En la Visión no se trata de invertir supuestos.

Exploración

Opción correcta. La Exploración es acerca de invertir supuestos para que pueda ver los desafíos de una nueva manera.

Modificación

No es la mejor opción. En la Modificación no se trata de invertir supuestos.

Experimentación

No es la mejor opción. En la Experimentación no se trata de invertir supuestos.

Usted y su equipo quieren ser más grandes que su negocio actual. En otras palabras, usted quiere ver las condiciones actuales y considerar cómo podrían mejorarlas.

¿Qué técnica de brainstorming se debe utilizar en esta situación?

Visión

No es la mejor opción.
La Visión no es acerca del status quo y de hacer adaptaciones al mismo.

Exploración

No es la mejor opción. La Exploración no es acerca del status quo y de hacer adaptaciones al mismo.

Modificación

Opción correcta. La Modificación se enfoca en el status quo y pensar cómo hacer adaptaciones al mismo a fin de generar productos o servicios nuevos y valiosos.

Experimentación

No es la mejor opción. La Experimentación no es acerca del status quo y de hacer adaptaciones al mismo.

Exit activity

Ténicas de Convergencia

Selección de opciones

En varios puntos de la vida de un proyecto, hay que cosechar y usar los frutos del pensamiento divergente. Durante el cambio del pensamiento divergente al convergente, un equipo hace un alto para subrayar lo que es nuevo y hace hincapié en lo que es útil. El trabajo de convergencia consiste en fijar los límites, es decir, reduce el campo de las soluciones mediante un conjunto determinado de restricciones.

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Gestión de reuniones

Reducir el campo de las soluciones

¿Cómo determinar las restricciones? La cultura, la misión, las prioridades y el concepto de su empresa y del proyecto contribuyen a la respuesta. Éstos le ayudan a descartar opciones al identificar las posibles soluciones que no están al alcance de su proyecto.

Las siguientes son preguntas útiles que debe hacer a su equipo una vez que se han generado una serie de posibles soluciones a un problema:

¿Qué funciones son esenciales (desde el punto de vista de sus clientes) y cuáles serían "buenas para tener"?

¿Qué criterios son determinados por los valores de la Compañía?

¿Cuáles son sus limitaciones de costos?

¿Cuáles son las limitaciones de tamaño o forma (para un producto)?

¿Cuánto tiempo tiene para completar el proyecto?

¿De qué manera debe el producto o servicio ser compatible con los productos o servicios existentes?

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Inicio de las actividades de convergencia

Cuando el problema a resolver es uno de rutina o que se entiende bien, el grupo no tendrá que dedicar mucho tiempo al pensamiento divergente. Cuando el tiempo no es un problema, usted querrá dedicar más tiempo a las actividades divergentes, al contrario de lo que usted normalmente haría. Sin embargo, para resolver los problemas de manera creativa, el tiempo empleado en el pensamiento convergente debe ser por lo general más o menos igual al tiempo empleado en el pensamiento divergente.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Emily supervisa el grupo para el Desarrollo de Nuevos Productos. El equipo es talentoso y tiene una sólida historia de trabajar bien en conjunto. Durante el último año, el negocio ha estado en una fase de expansión. Por primera vez, Emily tiene un presupuesto generoso y un par de contrataciones.

La más reciente estrategia de la alta gerencia hace hincapié en llevar rápidamente productos innovadores al mercado. Emily sabe que el éxito de su equipo será medido por la calidad de los productos que desarrollen. El grupo está bajo presión para demostrar innovación, originalidad y elementos de vanguardia.

Emily ha leído hace poco acerca de un término llamado "abrasión creativa". Ella sabe que para que las chispas de la creatividad vuelen por doquier, necesita mejorar el potencial creativo de su grupo. Ahora contempla por dónde empezar.

Para mejorar la creatividad de su grupo, ¿cuál sería el siguiente paso que Emily puede tomar?

Explore todas las opciones.

Puede buscar nuevos miembros para el grupo que sean creativos y tengan un perfil no tradicional.

No es la mejor opción. Es un error común pensar que la creatividad está reservada para unos cuántos. Tener la capacidad para pensar en formas no- tradicionales cuenta para desarrollar la creatividad. Pero eso no significa que las personas creativas son muy diferentes de los demás. Emily debería comenzar por analizar la composición de su grupo ya existente y, a continuación ir en busca de personas que puedan complementarlo.

Puede asegurarse de incluir a miembros jóvenes que aporten ideas nuevas.

No es la mejor opción. La edad no es un indicador claro del potencial creativo. Para fomentar la creatividad, Emily tiene que reunir a un grupo diverso con habilidades y estilos diversos. Puede agregar jóvenes al grupo, pero no debe asumir que éstos son más creativos que las personas mayores.

Puede analizar los estilos de pensamiento y las habilidades del grupo ya existente.

Opción correcta. Emily tiene que empezar por analizar la composición de su grupo ya existente. ¿Qué combinación de habilidades y estilos de pensamiento tienen los miembros del equipo? ¿Qué hace falta para una combinación creativa? El objetivo es crear un grupo intelectualmente diverso. La diversidad intelectual no es la misma que la diversidad étnica o de género. La diversidad intelectual entre los individuos de un grupo significa incluir diferentes habilidades, diferentes áreas de conocimiento, diferentes estilos de pensamiento y diferentes maneras de enfocar los problemas.

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Parte 2

Parte 2

Emily comienza por analizar la composición de su grupo ya existente. El hecho de que tienen una sólida historia de trabajar bien juntos hace que se cuestione si tiene suficiente diversidad intelectual para fomentar la "abrasión creativa". Después de examinar sus estilos de pensamiento y habilidades, encuentra algunas deficiencias o lagunas. Emily busca a las personas, tanto interna y externamente, que pueden llenar esas lagunas. Agrega miembros temporales al equipo que trabajan más allá de las fronteras funcionales. Invita a personas externas para asistir a reuniones y crea un foro que se reúne semanalmente a la hora del almuerzo y donde se presentan invitados especiales. Finalmente, Emily obtiene resultados: diferentes maneras de enfocar los problemas, muchas ideas y su buena dosis de discrepancia.

Emily se pregunta qué debe hacer para manejar este proceso. ¿Cómo podría mejorar aún más la creatividad? ¿Cómo debería aprovecharla? ¿O debería...?

¿Qué más podría Emily hacer?

Explore todas las opciones.

Crear un entorno físico más informal al agregar muebles cómodos y juguetes.

Buena opción. La creación de un entorno físico más informal y lúdico puede contribuir a un ambiente que fomenta la creatividad. Las empresas que se especializan en la innovación suelen invertir en el diseño de entornos físicos que fomentan el intercambio de ideas. El entorno puede ser mejorado, incluso con un bajo presupuesto. Por ejemplo, al incorporar informalmente sillas cómodas, revistas poco comunes, juguetes interesantes o incluso una mesa de ping-pong. Cuando un ambiente está lleno de muchos tipos de estímulos, envía el mensaje de "pensar diferente", y anima a la gente a hacer nuevas conexiones y pensar más allá de los límites.

Dar un paso atrás y dejar que la improvisación, diversión y lla ibertad dirijan al grupo

No es la mejor opción. Mientras que la improvisación, diversión y libertad tienen un papel en el proceso creativo, también lo tienen las características en apariencia contradictorias como la planificación, el profesionalismo y la disciplina. El manejo de la creatividad implica una serie de paradojas, tales como: la improvisación en el marco de una planificación cuidadosa, la diversión en el marco de los límites del profesionalismo, y la libertad disciplinada por los límites de las necesidades reales del negocio.

Establecer normas de conducta aceptables para el grupo.

Opción correcta. Emily debería ayudar al grupo a establecer principios claros que describen cómo quieren trabajar juntos. Un grupo diverso con diferentes maneras de afrontar los problemas probablemente fomente la creatividad y el desacuerdo. Emily tiene que asegurarse de que el grupo establezca una manera de navegar a través de cualquier desacuerdo. Las normas del grupo no impedirán que el conflicto se produzca, pero pueden ayudar a restaurar el orden y convertirlo en algo más sustantivo y productivo.

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Parte 3

Parte 3

Emily ha construido un refugio para la creatividad y la innovación. Ha introducido técnicas que fomentan el brainstorming, la exploración, la modificación y la experimentación. Casi todos los conflictos que se generan son creativos, pero cuando un conflicto se desvía hacia algo más personal, Emily trae a colación las normas del grupo.

El grupo prospera hasta que alcanza un estado de abundancia generosa. Ahora siente que hay demasiadas ideas y posibilidades. Algunas ideas son buenas y viables. Otras son francamente arriesgadas. Emily siente que necesita ayudar al grupo para que avance.

¿Qué más podría Emily hacer?

Explore todas las opciones.

Imponer un conjunto adecuado de limitaciones.

Opción correcta. Emily necesita ayudar a su grupo a establecer una serie de restricciones para limitar sus propuestas y finalmente elegir una opción. ¿Cuáles son sus restricciones? ¿Tienen un presupuesto limitado? ¿Deben tener el producto listo para su comercialización antes del fin del próximo año fiscal? ¿Cómo afecta la competencia sus opciones?

Analizar cada solución en cuanto a la comercialización de la innovación, el posible costo para su desarrollo y el momento de lanzarlo al mercado.

No es la mejor opción. Primero, el grupo de Emily necesita establecer una serie de restricciones para limitar sus opciones. La comercialización, el costo del desarrollo y el momento de lanzarlo al mercado pueden o no ser incluidos en los criterios, dependiendo de la situación en particular. Un grupo determina sus restricciones tomando en cuenta una serie de factores, tales como la cultura, la misión, prioridades y el concepto de empresa y del proyecto.

Lanzarse a una oportunidad y decidirse por las soluciones de mayor riesgo. Después de todo, ¡es tiempo de innovar!

No es la mejor opción. Primero, el grupo de Emily necesita establecer una serie de restricciones para limitar sus opciones. Dependiendo de las restricciones, pueden o no decidir sobre una solución de riesgo. Un conjunto de restricciones le ayuda a descartar opciones al identificar las posibles soluciones que no están al alcance de su proyecto.

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Conclusión

Conclusión

Emily dirigió a su grupo a través de una etapa de divergencia. Ella comenzó por el análisis de la composición de su grupo ya existente. Luego, agregó personas que contribuyeon a la diversidad intelectual del grupo. Luego invitó a personas externas para aportar perspectivas diferentes al grupo. Por último, promovió sesiones de brainstorming y alentó al grupo a establecer normas para ayudarles a conducir sus diferencias.
Emily luego condujo al grupo a través de una etapa de convergencia. Les ayudó a establecer un conjunto de restricciones para limitar sus opciones y finalmente tomar una decisión.

Emily ha "gestionado" exitosamente el proceso creativo.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

El proceso de evaluar ideas para determinar cuáles valen la pena perseguir, se llama:

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Pensamiento divergente

No es la mejor opción. El pensamiento divergente es el proceso que se debe usar para generar ideas. Para evaluar diferentes ideas u opciones para determinar cuáles valen la pena perseguir hay que utilizar el pensamiento convergente.

Pensamiento convergente

Opción correcta. El pensamiento convergente es un proceso de evaluación a través del cual usted revisa diferentes ideas u opciones para determinar cuáles valen la pena perseguir.

Innovación

No es la mejor opción. La innovación es el resultado de la creatividad y se manifiesta como cambios que se implementan en productos, procesos o servicios. Para evaluar diferentes ideas u opciones para determinar cuáles valen la pena perseguir hay que utilizar el pensamiento convergente.

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Pregunta 2

¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas? (A) La creatividad es un talento, ya sea que la tenga o no, (B) El proceso creativo es básicamente una actividad solitaria. (C) A más inteligencia mayor creatividad. (D) La edad no es un indicador claro de la creatividad.

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

A y B

No es la mejor opción. Creer que uno nace creativo o que el proceso creativo es una actividad solitaria son errores comunes que se tienen acerca de la creatividad. La única afirmación verdadera es D: "La edad no es un indicador claro de la creatividad".

Todas las anteriores

No es la mejor opción. Las declaraciones A, B y C son todas concepciones erróneas acerca de la creatividad. La única afirmación verdadera es D: "La edad no es un indicador claro de la creatividad".

D

Opción correcta. "La edad no es un indicador claro de la creatividad" es la única declaración verdadera en la lista; las otras tres declaraciones representan concepciones erróneas comunes acerca de la creatividad.

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Pregunta 3

¿Es la siguiente declaración cierta o falsa? Casi todas las innovaciones son el resultado de una búsqueda consciente, intencionada y no de una iluminación repentina.

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

Opción correcta. La mayoría de las innovaciones no son tanto el producto de intuiciones repentinas, sino el resultado de un proceso consciente que a menudo pasa por múltiples etapas.

Falso

No es la mejor opción. La declaración que casi todas las innovaciones son el resultado de una búsqueda consciente, intencionada, y no una iluminación repentina, es la correcta. La iluminación es más a menudo un momento dentro de una serie de etapas por las que la innovación se desarrolla.

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Pregunta 4

Con frecuencia, los grupos creativos necesitan equilibrar conductas o rasgos contradictorias para generar nuevas ideas. ¿Cuál de los siguientes pares de conductas y rasgos contradictorias en un grupo no requiere equilibrarse a fin de fortalecer su creatividad?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Mente de Principiante y Perspectiva con Experiencia

No es la mejor opción. Los grupos creativos necesitan equilibrar las perspectivas de los principiantes con las perspectivas de los miembros más experimentados. La opción número 4 (centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitan equilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (lo que logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos creativos.

Libertad y Disciplina

No es la mejor opción. Los grupos creativos necesitan equilibrar la libertad con la disciplina. La opción número 4 (centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitan equilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (lo que logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos creativos.

Improvisación y Planificación

No es la mejor opción. Los grupos creativos necesitan equilibrar la improvisación con la planificación. La opción número 4 (centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitan equilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (lo que logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos creativos.

Centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados

Opción correcta. Aunque un grupo a menudo tiene que equilibrar la preocupación por el proceso (cómo está trabajando en conjunto) con la preocupación por los resultados, este equilibrio no es el factor único para el funcionamiento creativo de un grupo.

Diversión y Profesionalismo

No es la mejor opción. Los grupos creativos necesitan equilibrar la diversión con el profesionalismo. La opción número 4 (centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitan equilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (lo que logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos creativos.

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Pregunta 5

La abrasión creativa se produce cuando:

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Los diferentes estilos de pensamiento de los individuos chocan, lo que los obliga a examinar nuevas maneras de ver un problema.

Opción correcta. Si se maneja bien, la abrasión creativa, originada por los diferentes estilos de pensamiento que hay dentro de un grupo, puede mejorar considerablemente el potencial creativo de un grupo.

Los estilos de pensamiento de las personas son compatibles, lo que permite al grupo desarrollar nuevas ideas rápidamente.

No es la mejor opción. Cuando los estilos de pensamiento de las personas son similares, en realidad pueden tener más dificultades para llegar a ideas revolucionarias. La “abrasión creativa”, que es cuando los diferentes estilos de pensamiento de los individuos rozan entre sí, libera el potencial para que se produzca la creatividad. Si se maneja bien en un grupo, la abrasión creativa incrementa el potencial creativo del grupo.

Los individuos en el grupo no se agradan entre sí

No es la mejor opción. La “abrasión creativa”, que es cuando los diferentes estilos de pensamiento de los individuos rozan entre sí, libera el potencial para que se produzca la creatividad. Sin embargo, si este conflicto se convierte en algo personal, el grupo se escindirá y la productividad se verá afectada. Si se maneja bien en un grupo, la abrasión creativa incrementa el potencial creativo del grupo.

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Pregunta 6

La diversidad intelectual y diferentes estilos de pensamiento pueden generar conflictos en un grupo. Este conflicto de fondo es el mismo que los conflictos personales. ¿Cierto o falso?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

No es la mejor opción. El conflicto de fondo y los conflictos personales son muy diferentes. El conflicto de fondo se produce cuando los miembros lidian con cuestiones o tareas que forman parte de su trabajo. Por ejemplo, dos miembros del grupo se cuestionan mutuamente sus supuestos. Los conflictos personales, en cambio, no tienen relación con las tareas laborales.

Falso

Opción correcta. El conflicto de fondo y los conflictos personales son muy diferentes. El conflicto de fondo se produce cuando los miembros lidian con cuestiones o tareas que forman parte de su trabajo. Por ejemplo, dos miembros del grupo se cuestionan mutuamente sus supuestos. Los conflictos personales, en cambio, no tienen relación con las tareas laborales.

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Pregunta 7

Las recompensas, que pueden ser de distinta índole, pueden mejorar la creatividad de un grupo. El pago y los bonos son ejemplos de premios que estimulan la motivación…:

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Motivación extrínseca

Opción correcta. El pago y los bonos son motivadores extrínsecos. Es decir, anima a la persona a alcanzar un objetivo, y no tanto a estimular su entusiasmo por el trabajo en sí. Pero para fomentar la creatividad de su grupo, usted debe alternar motivadores extrínsecos con motivadores intrínsecos, como lo pueden ser las tareas desafiantes. Éstos apuntan a la sensación de auto-realización o de desafío que siente la persona. Es aquello que la mueve a tener un profundo interés y participación en la tarea, ya sea por curiosidad o su sentido de disfrutar en la realización de las tareas.

Motivación intrínseca

No es la mejor opción. Las motivaciones intrínsecas, como lo son las tareas desafiantes, apuntan a la sensación de auto-realización o de desafío que siente la persona. Es aquello que la mueve a tener un profundo interés y participación en la tarea, ya sea por curiosidad o su sentido de disfrutar en la realización de las tareas.El pago y los bonos son motivadores extrínsecos, es decir, anima a la persona a alcanzar un objetivo, y no tanto a estimular su entusiasmo por el trabajo en sí. para fomentar la creatividad de su grupo, usted debe alternar motivadores extrínsecos con motivadores intrínsecos.

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Pregunta 8

Usted está llevando una sesión de brainstorming y los participantes están evaluando opciones e ideas a medida que las generan. ¿Es ésta la mejor manera de proceder?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Sí

No es la mejor opción. Evaluar las opciones o las ideas a medida que se generan no es la mejor manera de proceder, ya que puede ahogar la creatividad y sofocar el proceso de brainstorming del grupo.

No

Opción correcta. Evaluar las opciones o las ideas a medida que se generan no es la mejor manera de proceder, ya que puede ahogar la creatividad y sofocar el proceso de brainstorming del grupo.

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Pregunta 9

Tres de las siguientes técnicas o estrategias pueden ser útiles para el brainstorming. ¿Cuál no lo es?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Usar una visualización guiada para describir un escenario ideal.

No es la mejor opción. El uso de una visualización guiada para describir un escenario ideal es una estrategia o técnica que podría utilizarse en una sesión de brainstorming.

Tener presente las restricciones, tales como el tiempo y el dinero, mientras se trata de imaginar una solución ideal.

Opción correcta. Tener en mente las restricciones, tales como el tiempo y el dinero, mientras trata de imaginar una solución ideal no es una técnica útil para una sesión de brainstorming. Más bien, las personas tienen que liberarse de esta práctica arraigada que impide el pensamiento innovador.

Buscar la manera de adaptarse al statu quo, en vez de inventar desde cero.

No es la mejor opción. Buscar la manera de adaptarse al statu quo, en vez de inventar desde cero, es una estrategia o técnica que podría utilizarse en una sesión de brainstorming.

Combinar sistemáticamente los elementos de un proyecto o producto de maneras diferentes, y después poner a prueba estas nuevas combinaciones.

No es la mejor opción. Combinar sistemáticamente los elementos de un proyecto o producto de maneras diferentes, y después poner a prueba estas nuevas combinaciones es una estrategia o técnica que podría utilizarse en una sesión de brainstorming.

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Pregunta 10

“Moose on the table” es una expresión que describe un problema que un grupo está ignorando o evitando y que podría convertirse en un problema y obstáculo para el progreso. ¿Cuál de los siguientes no es algo que usted haría para tratar eficazmente con este fenómeno?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Dejar de hacer lo que está haciendo para reconocer el problema.

No es la mejor opción. Dejar de hacer lo que está haciendo para reconocer el problema es algo que haría para tratar eficazmente el fenómeno “Moose”. El problema debe ser reconocido, discutido y resuelto de inmediato por el grupo. La acción de la lista que no es recomendable es discutir el "Moose" con un miembro del grupo de forma individual y fuera del grupo.

Si el problema o "Moose" involucra la conducta de alguien, discutirlo personalmente con esta persona al margen de grupo.

Opción correcta. Hablar de un problema de conducta dentro del grupo es una estrategia recomendable para tratar con un “moose on the table". El problema debe ser reconocido, discutido y resuelto en términos del impacto que la conducta tiene en el grupo. Durante este debate es importante mantener las cosas impersonales. La cuestión no es encontrar culpables, sino discutir qué impide el progreso, no quién lo impide.

Animar a la persona que identificó el "Moose" a que sea específica y utilice ejemplos.

No es la mejor opción. Animar a la persona que identificó el "Moose" a que sea específica y utilice ejemplos es útil para abordar eficazmente con el fenómeno del “moose on the table". El problema debe ser reconocido, discutido y resuelto dentro del groupo. La acción de la lista que no es recomendable es discutir el "Moose" con un miembro del grupo de forma individual y fuera del grupo.

Discutir qué impide el progreso, no quién lo impide.

No es la mejor opción. Discutir qué impide el progreso y no quién lo impide es una estrategia recomendable para tratar con el fenómeno del “moose on the table". Est, porque ayuda al grupo a reconocer y discutir el problema sin asignar culpables. La acción en la lista que no es recomendable es discutir el "Moose" con un miembro del grupo de forma individual y fuera del grupo.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para promover el conflicto creativo: despersonalización de discrepancias

Conceda legitimidad a los demás y asuma lo mejor de ellos.

Suponga que otros están tratando de hacer lo correcto.

Suponga que los demás pueden ver cosas que a usted se le escapan.

Supongamos que usted puede ver cosas que otros no ven.

Asuma que las opiniones conflictivas son una fuente importante de aprendizaje.

Dé a todas las partes involucrdas en el conflicto la oportunidad de hablar.

Sin interrupción alguna incluya a todas las partes en el conflicto:

Describa los datos en los que basaron sus decisiones (observaciones, lecturas, informes, etc.)

Use sus propias palabras para describir lo que vio u oyó.

Explique las interpretaciones de los demás.

Explique por qué decidieron las medidas que tomaron (o quieren tomar).

Trate de comprender las diferencias entre los individuos.

Por ejemplo, pedir a otros hacer comentarios sobre la interpretación de los datos y luego identificar las interpretaciones alternativas.

Concilie las diversas acciones/decisiones que desea implementar, teniendo en cuenta todos los datos y las interpretaciones ocultas.

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Pasos para promover asuntos creativos: traer a discusión asuntos no expresados.

Siga estos pasos para poner al descubierto los conflictos ocultos y reducir al mínimo su potencial para descarrilar la colaboración creativa.

Crear un clima que haga que la gente esté dispuesta a tratar los temas difíciles.

Cómo administrador, usted necesita ayudar a su equipo a comprender el concepto de "un moose on the table" (un problema importante, o un problema que impide el progreso, porque está siendo ignorado por todos). También necesita iniciar una conversación acerca de cómo el equipo debe manejar esos problemas que se ignoran antes de que una determinada situación surja. Use esta lista de verificación para establecer el escenario.

Introducir el concepto de “un moose on the table" cuando se están estableciendo los principios de su equipo.

Legitimar el proceso de identificación de un “moose”. Deje claro que usted quiere que los problemas sean destcados. Aunque el tema puede parecer tabú, nadie será castigado por señalar un “moose”.

Asegúrese también de que todos los miembros del equipo entiendan que cualquier persona puede apuntar a un “moose”, ya que no es un asunto que se debe limitar a los de "más alto" rango.

Fomente el uso del humor, ya que ayuda a evitar que la gente se ponga a la defensiva.

Facilite el debate.

¿Cómo manejar un “moose”, una vez que se ha identificado? Utilice las siguientes pautas:

Si alguien revela un fenómeno “moose”, es importante dejar de hacer lo que está haciendo, al menos brevemente, para reconocer el problema. Incluso si usted no está de acuerdo con que exista un problema, debe reconocer que, al menos para una persona, existe un problema. De lo contrario, los miembros del grupo no se sentirán seguros de sacar a luz estos asuntos.

Remítase a los principios establecidos por el equipo. Como administrador es su trabajo recordarle al equipo cómo han acordado tratarse unos a otros.

Anime a la persona que identificó el "moose" a que sea específica y utilice ejemplos.

Es importante no tomarse las cosas de forma personal. La cuestión no es encontrar culpables, sino discutir qué impide el progreso y no quién lo impide.

Si el problema involucra la conducta de alguien, anime a la persona que identificó el problema a explicar cómo le afecta esa conducta, en vez de hacer suposiciones acerca de lo que motivó dicha conducta. Por ejemplo, si alguien no termina el trabajo para cuando lo prometió, usted podría decir: "Cuando el trabajo no se termina a tiempo, el grupo no es capaz de cumplir con los plazos establecidos". y no diga:"Sé que no está realmente entusiasmado con este producto".

Si alguien no está proporcionando el liderazgo necesario, usted podría decir: "Cuando usted no muestra ninguna dirección, pasamos mucho tiempo tratando de adivinar y nos hace sentir improductivos”, y no diga: "Usted no parece tener idea alguna de lo que deberíamos estar haciendo en este proyecto".

Discuta porqué el tema es tabú.

Avance hacia poner fin al asunto al discutir qué se puede hacer.

Trate de dar algunas sugerencias concretas de mejora o incluso una solución al problema.

Si el tema es demasiado delicado y no está llegando a ninguna parte, considere levantar la sesión y moverla a una (específica) fecha posterior para que la gente pueda enfriarse. O bien, considere la posibilidad de traer a un facilitador para ayudar a mantener las conversaciones a un nivel impersonal.

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Pasos para mejorar su propio potencial creativo.

Siga estos pasos para poner al descubierto los conflictos ocultos y reducir al mínimo su potencial para descarrilar la colaboración creativa.

Luchar por una alineación.

Asegúrese de que los objetivos de la organización para la que trabaja están en consonancia con sus valores más preciados. En vez de considerar puestos de trabajo en los que usted sobresale, piense mejor en trabajos que coincidan realmente con sus intereses en la vida.

Persiga algunas actividades auto-motivantes.

Elija proyectos para los cuales su motivación intrínseca es alta. Si a usted siempre le ha encantado el diseño gráfico, trate de determinar por qué el envase de uno de los productos de su empresa hace que los clientes pierdan interés.

Tome ventaja de las actividades no-oficiales.

La ausencia de un estatuto oficial puede crear un refugio seguro para alimentar una idea hasta que sea lo suficientemente fuerte como para vencer la resistencia.

Esté abierto a descubrimientos casuales.

Desarrolle una tendencia hacia la acción y hacia probar nuevas ideas. Por ejemplo, si un accidente o error se produce mientras se pone a prueba el prototipo de una nueva pantalla LCD, no lo descarte de inmediato. Por el contrario estúdielo por la oportunidad de aprendizaje que puede tener. Anote cada día lo que le sorprendió y cómo usted sorprendió a otros.

Diversifique sus estímulos.

La polinización cruzada ayuda a pensar en direcciones nuevas. Desarrolle las habilidades multifuncionales, rote en cada trabajo que sea capaz de hacer. Busque conocer personas que despiertan su imaginación. Conviértase en un eterno aprendiz: tome clases no relacionadas con su trabajo. Para ejercer influencia sobre los desadíos de su trabajo, obtenga sus puntos de vista de intereses o actividades externas.

Genere oportunidades para la comunicación informal.

Aproveche las oportunidades imprevistas para intercambiar ideas con sus colegas. El pensamiento creativo a menudo sucede en la interacción espontánea entre individuos. Estas interacciones, sin embargo, sólo son útiles si se produce una comunicación real. Usted debe encontrar una manera de fomentar y facilitar la comunicación que sea apropiada para el entorno creativo.

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Consejos

Consejos para entregar una estimulación externa a su grupo

Traiga practicantes, sean remunerados o no,o  personas en busca de transiciones laborales.

Traiga a participar por un día a visitantes para las actividades de brainstorming o de otro tipo de actividades con el grupo.

Traiga a miembros pasajeros al grupo, como personas de otras organizaciones o universidades.

Organice visitas recíprocas con otros grupos u organizaciones.

Invite a un orador para presentar una experiencia o perspectiva única (recuerde buscar a alguien que no sea de su industria o especialidad.)

Organice una excursión para visitar el lugar de trabajo de un cliente, a un cliente de uno de sus clientes, o incluso un competidor.

Organice una excursión para observar las mejores prácticas de otras industrias. Por ejemplo, una compañía aérea que quiere mejorar el servicio puede visitar una tienda de ropa conocida por su excelente servicio.

Reúnase con inventores independientes o emprendedores en su campo.

Navegue por Internet para ver los sitios de la competencia.

Navegue por Internet para ver cómo la gente en otras industrias utiliza esta herramienta para cumplir con las mismas funciones que usted desempeña.

Traiga a consultores para que ofrezcan diferentes perspectivas.

Organice talleres de capacitación para las habilidades o procesos que se necesitan reforzar.

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Consejos para mejorar el espacio físico con el fin de facilitar la comunicación y la interacción.

Coloque la cocina y la cafetera en una ubicación central.

Tenga un pizarrón que cualquiera pueda utilizar en la cocina y/o al lado de la cafetera.

Proporcione varios lugares cómodos y casuales para que la gente se siente y charle.

Tenga salas de conferencia o de reuniones de fácil acceso, que no requiera de un proceso arduo de reservación.

Haga que el espacio de oficinas sea abierto, para alentar a la gente a llegar sin avisar.

Tenga una señal reconocida y aceptada que hace saber cuando una persona está trabajando en una tarea que requiere de una concentración ininterrumpida (por ejemplo, un signo en la puerta, una pieza movible colocada a la entrada del cubículo).

Ponga pizarras en cada sala de reuniones.

Tenga al menos una pizarra electrónica desde la cual se pueda imprimir.

Tenga disponibles papel, crayones y lápices de colores para las sesiones de brainstorming.

Aliente a la gente a dibujar o garabatear ideas durante las reuniones.

Disponga de videoconferencia para conectarse con personas que no están en su oficina.

Disponga de e-mail y otras formas de discusión electrónica para fomentar un debate constante de los temas y problemas.

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Consejos para motivar y premiar la creatividad

Pídale a un ejecutivo de alto nivel que visite al equipo y que exprese su apreciación de lo que el equipo está haciendo o para reconocer el trabajo del equipo.

Premie a la idea más descabellada.

Reconozca a una persona que se ha salido fuera de su función o estilo tradicional de trabajo.

Dé una recompensa por la colaboración.

Proporcione pequeños pero visibles símbolos de reconocimiento tales como placas, camisetas, gorras, juguetes, etc.

Permita que los miembros del equipo elijan cuál será el siguiente proyecto en qué quieran trabajar.

Celebre un pequeño éxito al llevar al grupo a cenar.

Tómese un descanso de medio día para ir a ver una película juntos.

Envíe un e-mail, una nota, un correo de voz de grupo o un anuncio que describa (visualmente, si es posible) cuánto trabajo ha hecho el grupo (por ejemplo, imprimir una lista de todos los pedidos recibidos hasta el momento).

Envíe un e-mail, una nota, un correo de voz de grup, o un anuncio intercambiando feedback positivo sobre el progreso logrado hasta la fecha que ha recibido de gente externa, clientes o de la alta dirección.

Organice una feria de proyectos en la que todo el mundo está invitado a visitar a otros miembros del equipo (u otros equipos) para ver en lo que están trabajando.

Proporcione a los miembros del equipo un tiempo libre o días de vacaciones adicionales.

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Consejos para llevar a cabo una sesión de brainstorming.

Es posible que desee incluir algunos clientes, clientes de la competencia o a otra gente en la sesión de brainstorming.

Asegúrese de proporcionar la infraestructura de apoyo necesaria: rotafolios, una mesa cubierta de papel para hacer garabatos y tomar de notas o una pizarra electrónica.

Al obtener posibles soluciones o ideas, sea lo más concreto posible. Es posible que desee dibujar o representar algunas de las ideas de manera visual.

No suponga que este problema o desafío es similar a los que ha tenido antes.

Establezca ambiciones altas: expanda las metas hacia lo que le gustaría que su grupo lograra.

No se enamore de la primera posible solución creada: genere tantas ideas como sea posible antes de evaluarlas y otorgarles una prioridad.

Recuerde que las sesiones de brainstorming productivas son el resultado de una facilitación hábil.

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Herramientas

Lista de verificación de la creatividad

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Herramientas

Formulario para establecer un objetivo para el cambio creativo

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Herramientas

El entorno psicológico para evaluar la creatividad

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Herramientas

Hoja de trabajo para mejorar la creatividad en el lugar de trabajo

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Herramientas

Hoja de trabajo para la planificar la innovación

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Herramientas

Formato para enlistar los atributos

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Artículos en línea

Richard Florida y Jim Goodnight. "Gestionar para la creatividad." Harvard Business Review, February 2007.

Los activos más importantes de una empresa no son las materias primas, los sistemas de transporte o su influencia política. Es el capital creativo, es decir, el arsenal de pensadores creativos cuyas ideas se pueden transformar en productos y servicios valiosos. Los empleados creativos inventan nuevas tecnologías, dan vida a nuevos sectores e impulsan el crecimiento económico. Si quiere que su empresa tenga éxito, ésa es la gente a la cual se debe confiar.

Ed Catmull. Harvard Business School Publishing. "Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar." Harvard Business Review, Septiembre 2008.

Mucha gente cree que las buenas ideas son más escasas y valiosas que los buenos empleados. Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation Studios no podría estar más en desacuerdo. Aquella creencia, postula, está basada en una noción errada de la creatividad que exagera la importancia de la idea inicial en el desarrollo de un producto original. También refleja una profunda incomprensión respecto de cómo gestionar los enormes riesgos inherentes a la producción de grandes innovaciones. El éxito de Pixar demuestra que las personas y los procesos idóneos pesan más que las ideas.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio web de Harvard ManageMentor para ver los recursos adicionales disponibles en Internet a través de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

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Teresa M. Amabile. "Managing for Creativity." Harvard Business School Case Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.

Después de discutir los estímulos provenientes del entorno y los obstáculos para la creatividad, este artículo trata del delicado equilibrio que implica gestionar la creatividad. También tiene un cuestionario que sirve como herramienta para evaluar el ambiente de creatividad que tiene una organización.

Richard Florida. "America's Looming Creativity Crisis." Harvard Business Review, October 2004.

El autor sugiere que la fortaleza de la economía estadounidense viene de un factor: la apertura del país hacia las nuevas ideas, lo que le ha permitido atraer a las mentes más brillantes de todo el mundo y aprovechar sus energías creativas. Sin embargo, el autor dice que Estados Unidos está a punto de perder esa ventaja competitiva. Para defender la economía de EE.UU., la comunidad empresarial debe tomar la iniciativa y asegurar que el talento mundial se pueda mover de manera eficiente a través de las fronteras, que la educación y la investigación sean financiadas a niveles radicalmente más altos y que hay que aprovechar el creciente el potencial creativo de los empleados.

Peter F. Drucker. "The Discipline of Innovation." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

En este artículo de HBR Classic, Peter Drucker, profesor emérito de Claremont Graduate University, sostiene que es más probable obtener el éxito como resultado de una búsqueda sistemática de oportunidades que de un toque de genialidad. Para los ejecutivos que buscan la innovación, la participación en el trabajo disciplinado es más importante que tener una personalidad emprendedora. Drucker dice que las oportunidades de innovación pueden encontrarse en acontecimientos inesperados, incongruencias de diversa índole, necesidades del proceso, o cambios en una industria o mercado, cambios demográficos, cambios en la percepción o el conocimiento o nuevos procesos o servicios. Drucker destaca que en la búsqueda de oportunidades, los innovadores deben buscar soluciones simples y enfocadas a problemas reales.

Andrew Hargadon y Robert I. Sutton. "Building an Innovation Factory." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Las nuevas ideas son la divisa preciada de la nueva economía, pero generarlas no tiene que ser un proceso misterioso. La imagen del genio solitario inventando desde cero es una ficción romántica. Las empresas que constantemente innovan han sistematizado la producción y puesto a prueba las nuevas ideas. Es un sistema que puede ser reproducido por prácticamente cualquier organización. Los mejores innovadores usan las viejas ideas como materia prima para las nuevas ideas, una estrategia que los autores llaman el corretaje del conocimiento. El sistema para sostener la innovación es el conocimiento del ciclo del corretaje, y los autores discuten sus cuatro partes. La primera es capturar las buenas ideas de una amplia variedad de fuentes. La segunda es mantener esas ideas vivas a través de jugar con ellas, discutirlas y usarlas. Imaginar nuevos usos para las viejas ideas es la tercera parte. Algunos corredores del conocimiento fomentan la polinización cruzada a través de la creación de diseños físicos que permiten, o incluso fuerzan, a la gente a interactuar. La cuarta parte es convertir los conceptos prometedores en servicios, productos, procesos o modelos de negocio reales. Las empresas pueden utilizar la totalidad o parte del ciclo. Las grandes empresas, en particular, necesitan desesperadamente mover las ideas de un lugar a otro. Algunos querrán construir grupos de consultoría dedicados al corretaje del conocimiento interno. Otros pueden contratar a personas que se han enfrentado a problemas similares a los problemas actuales de las empresas. La lección más importante es que los líderes deben cambiar su forma de pensar respecto de la innovación y deben cambiar la manera en que la cultura de su empresa refleja ese modo de pensar.

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Libros

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Howard Davis y Richard Scase. Managing Creativity: The Dynamics of Work and Organization. Buckingham, England: Open University Press, 2001.

Las industrias creativas son crecimiento económico y una fuerza cultural. Este libro estudia sus dinámicas organizacionales y muestra cómo las empresas estructuran sus procesos de trabajo para incorporar las necesidades de autonomía de los empleados creativos, mientras que al mismo tiempo controlan y coordinan sus resultados.

Dorothy Leonard y Walter Swap. When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

¿De dónde vienen las mejores ideas creativas? La mayoría de los ejecutivos asume que el " tipo creativo" es el que ofrece la ruta más rápida hacia un pensamiento vanguardista fuera de lo común y que si usted no tiene un genio excéntrico en su equipo, su grupo está condenado a la mediocridad. Pero los autores sostienen que, hoy en día, la mayoría de las innovaciones surge de las interacciones de un grupo bien dirigido. En When Sparks Fly, los autores ponen de manifiesto que cualquier grupo, si está bien diseñado y administrado de manera efectiva, puede producir servicios, productos y procesos más innovadores. A diferencia de la mayoría de los libros sobre la creatividad, When Sparks Fly se centra en el proceso conforme se aplica a grupos de personas que no encajan con el estereotipo de "creativos” dominados por el hemisferio derecho del cerebro. Leonard y Swap ofrecen a los ejecutivos estrategias para generar dinámicas de grupo que se centran en el núcleo del pensamiento innovador, incluidas técnicas para reencauzar las tensiones que se generan cuando chocan puntos de vista conflictivos y para analizar opciones alternativas. When Sparks Fly explora cómo todos los aspectos del ambiente de trabajo, desde el estilo de liderazgo hasta la utilización del espacio, sonido o incluso el olor, pueden mejorar la innovación.

William C. Miller. Flash of Brilliance. Reading, MA: Perseus Books, 1999.

Miller destaca las maneras en que los valores y la espiritualidad de un individuo enriquecen e informan su creatividad. El libro también incluye propuestas concretas para superar los obstáculos a la creatividad y proporciona un tratamiento prolongado de los cuatro métodos básicos para una sesión de brainstorming.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñado para preparar a ejecutivos de niveles medio y superior a enfrentarse a una variedad de desafíos de liderazgo. Estos cortos escenarios, basados en hechos reales, proporcionan un contenido sofisticado para crear una visión centrada en la realidad de la vida de un jefe o un líder. Los ejecutivos verán los siguientes tópicos: Alineación de Estrategia, Eliminación de las Barreras para la Implementación, Supervisión del Cambio, Anticipación del Riesgo, Decisiones Éticas, Construcción de un Caso Empresarial, Cultivar la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollo de una Perspectiva Global, Fomentar la Innovación, Definición de los Problemas, Selección de Soluciones, Manejo de Interacciones Difíciles, El Papel del Coach, Delegar para el Crecimiento, Administración de la Creatividad, Influir en los Demás, Administración del Desempeño, Proporcionar Feedback y Retención del Talento.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Teresa M. Amabile. "Creativity and Innovation in Organizations." Harvard Business School Case Note # N9-396-239, January 5, 1996.

Derm Barrett. The Paradox Process. New York, New York: AMACOM, 1997.

Mark Cannon and Amy Edmondson. "Confronting failure: Antecedents and Consequences of Shared Learning-Oriented Beliefs in Organizational Work Groups." 1999 (under Review by an academic journal).

Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: HarperCollins, 1996.

Peter Drucker. "The Discipline of Innovation." Harvard Business Review. November–December, 1998.

Dorothy Leonard. Managing Groups for Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

Dorothy Leonard and Walter Swap. When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998.

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Pasos y Consejos

Dorothy Leonard. Managing Groups for Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

Herramientas

Dorothy Leonard. Managing Groups for Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

Rebecca M. Saunders. "Better Brainstorming." Harvard Management Communication Letter, November, 1999.

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