Cómo ejecutar la innovación

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¿Usted qué haría?

Martin es un gerente de proyecto en CleanCo, una pequeña firma de ingeniería que se especializa en diseñar estrategias de limpieza para propiedades contaminadas. Recientemente, Martin se ha percatado de que sus clientes parecen ansiosos por deshacerse de estas propiedades. También está consciente de las nuevas políticas para el uso de la tierra que fuerzan a las empresas a reutilizar terrenos industriales en vez de construir sus instalaciones en zonas "vírgenes". Martin ve una oportunidad para CleanCo en el negocio de los bienes raíces. Piensa que su empresa podría comprar propiedades contaminadas a un precio significativamente bajo, limpiar el terreno. Él piensa que su empresa podría comprar propiedades contaminadas a un precio significativamente reducido, como consecuencia de hacer la limpieza del sitio, y venderlo con grandes utilidades. Sabe que la presidenta de la empresa está ansiosa por hacer crecer el negocio en una nueva dirección. Martin quiere llevarle la idea de inmediato, pues le gustaría persuadirla de entrar en el negocio antes de que lo hagan los competidores.

¿Qué haría USTED?

Martin tiene una buena idea y está entusiasmado por realizarla. Sin embargo, no debería apresurarse en obtener el apoyo de la presidenta. Primero debería tomarse un tiempo para desarrollar una declaración de visión atractiva, identificar a los principales involucrados, y tomar en cuenta los criterios que podrían usar para evaluar su idea. Después debería buscar el feedback de sus pares.

Por ejemplo, Martin debería acercarse a sus colegas del departamento de ingeniería para hablar de los costos y riesgos del proceso de limpieza. También debería consultar con especialistas regulatorios y legales sobre cómo se transferiría la propiedad de terrenos contaminados. A medida que cultiva esta red informal de apoyo, haría bien en identificar un patrocinador que entienda las políticas de la organización para que le ayude a promover su idea. Después de obtener apoyo de sus pares para su idea y reunir suficiente información de negocios  para darle credibilidad a su caso, estará listo para comunicar su idea a la presidenta.

En este tema, usted aprenderá cómo poner en práctica una idea innovadora en su organización.

Impulsar su empresa en una nueva dirección presenta muchos desafíos. ¿Cómo logra llevar una idea motivadora a la práctica?

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Objetivos del tema

Este tema proporciona un marco para la aplicación de la innovación. Usted aprenderá a:

Desarrollar una visión inspiradora para su idea innovadora

Identificar los actores claves y cultivar una red de apoyo informal

Construir un caso de negocios  para su innovación

Comunicar eficazmente su idea para obtener los recursos y la aprobación necesarios

Gestionar la resistencia y mantener el entusiasmo por su idea

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Acerca del mentor

Kumar Nochur

Kumar Nochur es un consultor y educador con más de veinte años de experiencia en el campo de la implementación de la innovación. Ha impartido cursos de estrategia de negocios , innovación y gestión de tecnología en Boston University y en University of Melbourne. Ha trabajado con líderes en sus sectores como 3M, AT&T (Bell Labs), General Electric, Gillette, Procter & Gamble, Johnson & Johnson y National Semiconductor para mejorar sus prácticas de innovación. El Dr. Nochur dirige cursos y talleres sobre temas como Las habilidades de los innovadores y Gestionar la innovación. También es un conferencista habitual sobre innovación, desarrollo de nuevos productos y gestión del conocimiento. El Dr. Nochur obtuvo su PhD en gestión de la innovación tecnológica en Sloan School of Management del MIT. Él es el fundador de Vidya Inc. y puede ser contactado en [email-masked].

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Aprendizaje

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La innovación y los innovadores

¿Para qué innovar?

En la actualidad el entorno de negocios  cambia rápidamente. Las nuevas tecnologías, nuevas regulaciones gubernamentales y las nuevas condiciones del mercado mundial están obligando a las empresas a desarrollar y diferenciar rápidamente nuevos productos y de servicio, mientras que elevan la productividad y la eficiencia en costos. Para mantener su ventaja competitiva, las empresas necesitan innovar.

Cuando escucha la palabra "innovación", usted podría pensar en un servicio basado en la tecnología, como la compra online, o un producto revolucionario como el teléfono celular inteligente. Sin embargo, la innovación puede tomar muchas formas.

Por ejemplo, piense en un nuevo proceso para compartir eficientemente información nueva y experticia interna con una firma de desarrollo de software con oficinas en Nueva York y Berlín. Empleados que no se conocen entre sí podrían comunicar información sobre los clientes y revisar especificaciones de producto en tiempo real.

Este proceso innovador puede no involucrar a ninguna tecnología nueva ni resultar en un nuevo producto, pero podría dar a la empresa una ventaja competitiva importante al aumentar la base de conocimiento sobre sus clientes y mejorar el servicio que se les da.

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La idea por sí sola no es suficiente

La creatividad consiste en pensar en cosas nuevas. La innovación consiste en hacerlas.
—Theodore Levitt

La creatividad es el proceso de generar y expresar nuevas ideas que pueden ser útiles. Las ideas generadas durante este proceso son las semillas de la innovación. Sin embargo, muchas ideas creativas no se conviertan en innovaciones. ¿Por qué? La innovación se da sólo cuando las ideas novedosas son desarrolladas, empaquetadas, posicionadas, promovidas e implementadas.

Los innovadores exitosos empiezan donde termina el pensamiento creativo. Eligen una idea nueva y la aplican a un problema de la vida real, lo que resulta en un nuevo producto, servicio o proceso cuyo uso es ampliamente difundido. Este tema ha sido elaborado con la suposición que usted ya ha identificado una idea que considera responde a una necesidad dentro de su organización o resuelve un problema de negocio específico, y desea convertirla en una realidad.

Se dará cuenta que cuando su idea se dirige a una necesidad establecida, será relativamente fácil ejecutarla. Por otro lado, si usted cree que una idea es genial, pero aun no hay un reconocimiento general de que existe la necesidad de ejecutarla, se enfrentará a un camino más difícil. ¡No se rinda! Ambas situaciones merecen la pena esforzarse para llevarlas a la acción.

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Tema relacionado

Innovación y creatividad

Tipos de innovadores

Las ideas nuevas se convierten en realidad gracias al trabajo de los innovadores. Sin embargo, los innovadores rara vez trabajan solos. Hay diversos tipos de innovadores, cada uno de ellos juega un rol particular en el proceso de innovación:

Los generadores de ideas. Las ideas creativas pueden surgir desde cualquier lugar de la organización, no sólo en la función de I&D, la que es percibida tradicionalmente como la fuente de las ideas nuevas.

Los facilitadores de ideas. Crean las condiciones necesarias para ejecutar las innovaciones. Proveen las informaciones, recursos y apoyos para ayudar a que una idea novedosa se transforme en un producto, servicio o proceso..

Los campeones de la innovación. Asumen la responsabilidad por ejecutar las ideas. Los campeones no tienen que ser los creadores de la idea, pero deben tener el entusiasmo y el compromiso necesarios para liderar el proceso de promoverla e implementarla.

La investigación sugiere que un campeón comprometido es lo más importante para la ejecución exitosa de una idea, especialmente si ésta representa una oportunidad radical de innovación y no es reconocida como necesaria. Una idea poderosa puede dormir durante años dentro de una empresa porque nadie asume la responsabilidad por impulsarla. Un campeón de una innovación debe tener el know-how, la energía, la osadía, la dedicación y la perseverancia necesarias para convertir esa idea en una realidad. Mientras muchas personas pueden generar ideas creativas o brindar un entorno que aliente la innovación, son pocas las que realmente pueden comprometerse para llevar esas ideas a la acción.

Tal vez sean pocos los que acepten este desafío, porque los campeones de la innovación suelen encontrar resistencia. Piense en el desarrollo del aeroplano. Los innovadores cuya visión de hacer volar a los seres humanos se convirtió en realidad, lo lograron a pesar de los escépticos que no podían imaginar cómo las personas podrían viajar por el aire. ¡Por cierto que esos innovadores demostraron que los escépticos estaban equivocados!

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Perspectiva Personal

Los trabajadores y la innovación

La innovación y los innovadores

Tipos de innovadores

Los trabajadores y la innovación

Perspectiva Personal

Este estudio en particular está relacionado a la forma en que está compuesto un equipo, especialmente los equipos de gestión de liderazgo que intentan dirigir una empresa, o parte de ella. Es necesario una mezcla particular de muchos atributos, pero hay dos tipos de atributos clave que no pueden faltar.

Uno de ellos es la capacidad de ser un innovador puro, y a eso me refiero a alguien que es capaz de generar cambios, que se atreve a generarlos. En fin, una persona que genera ideas. Tal vez algunas de sus ideas no sean muy prácticas, pero el mismo hecho que la persona está generando ideas, desafía continuamente lo establecido.

Otra habilidad esencial que yo creo que usted necesita en un equipo de liderazgo, es básicamente la de un trabajador incansable; alguien que contribuye con su tiempo y esfuerzo. Este tipo de persona que tiene ese tipo de esfuerzo y motivación para trabajar duramente no necesariamente tiene que ser un miembro de su equipo, especialmente si no tiene las habilidades específicas que se requieren para integrar a ese equipo determinado. Pero esta persona debería ser un ejecutivo capaz, con una trayectoria comprobada.

En última instancia, es necesario que el equipo esté integrado por personas trabajadoras tanto como por personas innovadores. De hecho, una persona que tenga ambas cualidades  a la vez es la combinación ideal para ejecutar una innovación.

Los equipos de gestión necesitan de una combinación de innovación y esfuerzo, y de personas con visión y capacidad para el trabajo duro. Sin los trabajadores e innovadores en un equipo de altos ejecutivos es imposible lograr que la alta dirección tome en serio la idea.

Phil Smith

Director de Desarrollo Comercial, Cisco Systems, Reino Unido e Irlanda

La trayectoria profesional de Phil Smith, incluye un recorrido por IBM e Industrias Philips en varios puestos como alto ejecutivo, incluyendo las áreas de diseño y la aplicación de algunas de las redes de gestión en internet más grandes de hoy.

Ha trabajado en Cisco durante más de nueve años y es actualmente Director de Desarrollo de Negocios  para Cisco Systems, Reino Unido e Irlanda. Es el responsable de desarrollo de mercado, estrategia técnica y alianzas. También impulsa la inversión local de Cisco y las actividades de adquisición.

Phil Smith es un expositor frecuente sobre internet, e-Business y temas de estrategia, y es un corresponsal regular en el panel de expertos del Sunday Times Enterprise Network.

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Diferentes tipos de preguntas

Todas las organizaciones (no sólo las empresas), necesitan una competencia central: la innovación.
—Peter Drucker

Si usted ha decidido liderar una idea, tenga en cuenta su nivel de compromiso con la idea y si cree que va a funcionar. Plantéese las siguientes preguntas:

¿Tiene una fuerte convicción sobre el valor y la necesidad de la innovación?

¿Se siente realmente dueño de la idea innovadora, aunque haya originado en otra persona?

¿Tiene un deseo irresistible de lograr que la innovación sea aceptada y aplicada?

¿Tiene la voluntad de comprometerse con tiempo, energía y otros recursos personales durante un período prolongado de tiempo, más allá de las exigencias de su puesto, para promover la innovación?

¿Está preparado para enfrentarse a con reacciones negativas y tropiezos cuando intente poner en práctica la innovación?

Si usted contestó sí a la mayoría de estas preguntas, ¡va en camino de convertirse en un campeón de la innovación! Este tema le ayudará a convertir su innovación en realidad, a pesar de los escépticos, los tropiezos y los obstáculos con que encontrará en el camino.

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La ejecución

Una vez que esté listo para liderar una idea nueva, usted necesita pensar acerca de las medidas necesarias para su aplicación.

Idea Clave

Estar listo y dispuesto para ser el campeón de una idea significa que usted también necesita estar listo para el duro trabajo de impulsarla. Utilice los pasos siguientes como guía para su ejecutar su idea:

En primer lugar, desarrolle una visión inspiradora de su innovación. Resuma su visión en una declaración que describa su idea y ayude a que ésta gane apoyo.

En segundo lugar, identifique las partes interesadas. Identifique a las personas que serán afectadas por su innovación o que controlan los recursos que usted necesita para implementarla. Tome en cuenta los criterios que usarán para evaluar su idea de modo que usted aborde sus intereses y preocupaciones desde el inicio del proceso..

En tercer lugar, cultive una red informal de apoyo. Usted necesitará personas que le den apoyo técnico, político, financiero y de otros tipos para que su idea se convierta en realidad. En las etapas iniciales necesitará gente que lo apoye informalmente a la que pueda recurrir si es necesario.

A continuación, construya un caso de negocios . El caso de negocios  declara el valor de su idea en términos de los beneficios para sus clientes y de los retornos para su empresa. Usted usará el caso de negocios  para que su idea obtenga más apoyo y aceptación.

A continuación, comuníquese con las partes interesadas y formalice el proyecto. Demuestre a las personas de dentro y fuera de su organización los méritos de su idea y obtenga los recursos y el apoyo que necesita.

Puede ser que tenga que gestionar las resistencia a nuevas ideas y el cambio. Es inevitable que algunas personas se opongan a su idea. Inevitablemente, algunas personas se opondrán a su idea. Tendrá que trabajar para gestionar sus inquietudes de modo que no destruyan su proyecto.

Recuerde permanecer apasionado por su innovación. Las innovaciones toman tiempo. Para sostener el impulso de su proyecto, usted tendrá que mantener su entusiasmo.

Los pasos dados para ejecutar una innovación podrían no seguir el mismo orden que proponemos. Usted puede seguir algunos pasos en paralelo o en una secuencia diferente, dependiendo de las particularidades de su situación.

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Desarrolle una visión inspiradora de su innovación

Encienda la chispa

Considere la siguiente situación:

Como gerente de producto en una empresa que fabrica equipamiento para actividades al aire libre, usted nota que los clientes están cada vez más interesados en los deportes extremos, un área que su empresa no atiende en la actualidad. Mientras ojea revistas que cubren este mercado en ascenso, se le ocurre una idea para una línea de vestuario que usa materiales de alta tecnología que podría atraer a los entusiastas de los deportes extremos. Si bien este mercado es relativamente pequeño, usted cree que en los próximos años crecerá hasta ser un segmento muy importante. Le preocupa que la dirección de la empresa no sea receptiva a la idea debido a que actualmente presenta un escaso potencial de mercado.

¿Cómo podría entusiasmar a las personas con su idea? El punto de partida para tener éxito como campeón de una innovación es una visión poderosa, una imagen en su mente de la realización completamente exitosa de su idea.

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¿Por qué desarrollar una declaración de visión?

Dado que su visión está en su cabeza, necesitará un medio para comunicarla a los demás. Una declaración clara de visión funciona como un mecanismo para hacer que su idea salga al mundo. Una declaración de visión logra lo siguiente:

Expresa de una manera emocionante el resultado ideal que desea lograr. Una declaración de visión debería ofrecer una mirada sucinta y panorámica de los cambios positivos que ocurrirán una vez que se ejecute la idea.

Motiva e inspira a las personas a que actúen en la dirección correcta. Idealmente, una declaración de visión aborda los objetivos o la causa común con la que puede identificarse su audiencia. Al pintar un cuadro que apele directamente a los valores de su audiencia, es más probable que los inspire para que se comprometan con su visión.

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¿Por dónde empezar?

El proceso creativo no termina con una idea, comienza con una idea. Las ideas creativas son sólo el primer paso en el largo proceso de llevar los pensamientos a la realidad.
—Alex Osborn

Una vez que identifica una idea, producto o proyecto que usted cree que vale la pena intentar, escriba las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la innovación?

¿Tiene usted un nombre para la idea o proyecto?

¿Cuál es su rol? Por ejemplo, ¿es usted el generador de la idea? ¿Su campeón? ¿O tiene algún otro rol?

¿Qué beneficios hacen que valga la pena intentar la innovación? ¿Cómo afectará a los clientes, usuarios finales o a otros beneficiarios?

Después usted podría querer cerrar los ojos e imaginar un momento en el futuro en el que la innovación ha sido desarrollada exitosamente. Enfóquese en el resultado ideal, no en la forma de llegar a él. Luego tome nota de lo que visualiza en su mente. Tal vez le convenga hacer este ejercicio con frecuencia para ayudar a desarrollar una imagen clara de su idea.

Para continuar con el ejemplo anterior, le presentamos la siguiente visión. Pregúntese ¿Qué declaración haría usted?

Tenemos la oportunidad de aprovechar nuestra poderosa marca para desarrollar un nuevo mercado, los deportes extremos, que se convertirá en un segmento importante en los próximos cinco años. Si aplicamos nuestra experticia en compuestos ultralivianos de alta tecnología para fabricar una nueva línea de productos para este mercado, podremos atraer mucha atención sobre nuestra empresa. Veo que la línea de vestuario Omega se convertirá en la opción preferida para los clientes aficionados a los deportes extremos. Nuestro eslogan podría ser "Omega Xtreme: diseñado para su Xperiencia Omega". Este mercado pagará precios premium, de modo que tendremos un buen margen de utilidad para nuestras ventas. La experiencia que ganemos con este mercado emergente para el segmento alto nos ayudará a crear otros productos nuevos a bajo costo para los otros segmentos que ya atendemos.

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Ver También

Pasos para desarrollar su visión

Características de una declaración de visión eficaz

Una buena declaración de visión, resultará en que su idea obtenga el apoyo que necesita. Pero ¿Cuáles son las características que hacen que una declaración de visión funcione?

Idea Clave

Su objetivo es poder articular claramente su visión a las personas que puedan ayudarle a hacer su idea una realidad. Una vez que tiene una visión clara debe traducirla a un formato que pueda comunicar con impacto a los demás. Mientras que algunos comienzan con palabras, otros pueden usar algún tipo de ayuda visual, como un dibujo o un modelo. Su objetivo final es tener una declaración de visión con las siguientes características:

Debe describir vívidamente su resultado. Una visión se torna verdaderamente poderosa cuando la gente comprende claramente sus objetivos y dirección. Elabore una declaración que ayuda a los demás a visualizar los resultados futuros.

Debe apelar a las necesidades e intereses. Su declaración debe apelar a los intereses implícitos o explícitos de las partes involucradas.

Debe despertar el entusiasmo. Usted tendrá que obtener el apoyo para su idea para poder formar un equipo. Transmita su visión con emoción para despertar el entusiasmo en otros.

Por último, debe comunicarse eficazmente. Esfuércese por crear una visión clara que se pueda comunicar a los demás en pocos minutos. Imagínese que usted sólo cuenta con la atención de una persona el tiempo que demora subir a su oficina en ascensor. ¿Cómo comunicaría su visión?

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Pruebe y mejore su visión

Una vez que usted anote su declaración preliminar de visión estará listo para probar y afinar. Asegúrese de:

Solicitar feedback y tome notas. Reúna a algunos colegas, amigos o a otras personas en que confía y respeta, y pídales que reaccionen ante su idea desde la perspectiva de la audiencia a la que quiere convencer. Tome nota de las preguntas que hagan y escuche atentamente a sus sugerencias.

Modificar su idea inicial con el feedback que reciba. La construcción de su visión es un proceso iterativo. El feedback que reciba le dará la oportunidad de mejorar su visión inicial, volver a probarla y hacerla cada vez más atractiva.

Ser paciente. Si bien algunos innovadores tienen visiones claras de lo que les gustaría crear, otros construyen sus visiones durante un periodo de tiempo, a medida que evolucionan la idea y su impacto. Usted querrá refinar su visión varias veces antes de sentirse preparado para comunicarla a una audiencia más amplia.

Su objetivo es tener una declaración sólida de visión al final del proceso, pero no tiene que ser perfecta. Después de identificar a los involucrados y elaborar su caso de negocios , probablemente usted trabaje con la gente que lo apoye para refinar aun más su declaración de visión.

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Actividad

Forjar su visión

Ver También

Hoja de trabajo para elaborar una declaración de visión

Desarrolle una visión inspiradora de su innovación

Pruebe y mejore su visión

Actividad: Forjar su visión

Brian es ejecutivo de nivel medio en una empresa que elabora software para pequeñas empresas. Su empresa normalmente emite nuevo software en fase beta a clientes leales para obtener su feedback. A cambio, estos clientes pueden comprar las versiones finales con un gran descuento.

Brian piensa que la empresa puede capitalizar aún más en la fuerza pensante de sus clientes. Su idea es que los clientes de confianza tengan acceso a nuevos programas más anticipadamente, en la fase alfa. Además, propone que las herramientas de desarrollo y programación de la empresa sean accesibles para los clientes, de modo que en lugar de simplemente sugerir mejoras y nuevas características, puedan intentar crearlas ellos mismos.

¿Cuál de los siguientes es describe mejor la declaración inicial de visión de la innovación de Brian?

"El Software de código abierto representa actualmente un porcentaje mucho mayor de todo el software utilizado en los negocios  que hace diez años. Hay muchas explicaciones posibles para este cambio. Una de ellas, es..."

No es la mejor opción. Una declaración de visión no es un análisis de mercado. Debe cautivar el interés de la gente de rápidamente y ayudarlos a visualizar su idea. Es mejor dejar la defensa de su visión usando datos y análisis para el caso de negocios .

"Nuestro negocio es la gente. La gente está en el corazón de todo lo que hacemos. Cuando nos olvidamos de ellos, nos olvidamos de lo que nos hace exitosos. Cuando comencé a trabajar aquí, aprendí esta lección rápidamente..."

No es la mejor opción.  A pesar de que una declaración de visión debe dar una idea general de la innovación que inspire, debe ser específico y directo al grano. Si parafrasea su visión con diversas afirmaciones vagas, perderá la atención de su público antes de que llegue a proponer su innovación.

"Hay una cantidad asombrosa de energía pensante y creativa en la comunidad en línea. Software de código abierto, blogs y sitios creados por los mismos usuarios nos demuestran que los miembros de esta comunidad están dispuestos a hacer un trabajo extraordinario con poca o ninguna compensación simplemente porque tienen pasión y desean perfeccionar sus habilidades como programadores o diseñadores. Creo que la exploración de este pozo de creatividad podría ser el futuro de nuestra empresa... "

Opción correcta. Esta apertura da a la audiencia un sentido de la lógica que subyace su visión, sin entrar en demasiados detalles. Transmite la sensación de que su innovación ayudará a llevar a la empresa hacia el futuro.

El siguiente es un borrador de declaración de visión:

Hay una cantidad asombrosa de energía pensante y creatividad en la comunidad en línea. El software de código abierto, blogs y sitios creados por usuarios nos demuestran que los miembros de esta comunidad están dispuestos a hacer un esfuerzo extraordinario con poca o ninguna compensación, simplemente porque tienen pasión y desean perfeccionar sus habilidades como programadores o diseñadores. Creo que la exploración de este pozo de creatividad puede ser el futuro de nuestra empresa. En este momento hemos proporcionado la versión beta de nuestro software a los clientes de confianza para su evaluación. Propongo liberarlo incluso antes, durante la fase alfa. Además, recomiendo que nuestras herramientas de programación y desarrollo estén disponibles para estos clientes, de modo que en lugar de limitarse a proponer mejoras a nuestro software, lo puedan hacer ellos mismos.

Tal como esta, ¿cuál es el defecto más importante de esta declaración?

Necesita apelar más fuertemente a las necesidades y a los intereses

Opción correcta. La declaración hace una propuesta muy interesante, pero no es específica acerca de lo que beneficia al cliente o lo que la empresa pueda lograr.

Necesita despertar más entusiasmo

No es la mejor opción. La declaración de visión claramente tiene los elementos generales de un discurso dirigido a entusiasmar, aunque esto siempre dependerá también de la apreciación subjetiva de cada persona.

No es del tamaño adecuado

No es la mejor opción. Tal como esta, la declaración tiene la extensión apropiada ya que se puede leer en dos minutos (o menos).

Usted muestra su declaración de visión a un colega. Ella comenta que "es una idea interesante. Pero no veo por qué la gente va a querer invertir su tiempo libre en ello". Basándose en esta respuesta, ¿cómo puede motivarse para definir mejor su visión?

Proponer un incentivo mayor para los clientes que propongan y apliquen nuevas características.

Opción correcta. Ofrecer a los usuarios un descuento en el software que ellos han ayudado a desarrollar, no parece como gran incentivo. El próximo proyecto de la declaración de visión debe proponer una compensación mayor para estos usuarios y sus empresas.

Ofrecer ejemplos de miembros de la comunidad en línea que realizan un trabajo creativo por poca compensación

No es la mejor opción. Usted ya ha hecho esto en la declaración de visión al mencionar el software de código abierto, los blogs y los sitios creados por los mismos usuarios.

Hacer una encuesta a los programadores de software de código abierto para determinar qué los motiva a hacer un trabajo por poca compensación y usar esos datos en la declaración de visión.

No es la mejor opción. Una declaración de visión debe describir una idea en líneas generales. Usted no debe intentar anticiparse a todas las críticas posibles con un cúmulo de datos empíricos; es mejor abordarlas cuando presenta su caso de negocios .

Una declaración de visión sólida es la clave para que sus colegas lo apoyen en la innovación. Demuestre que sabe cómo crear y modificar una declaración de visión.

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Identifique a las partes interesadas

¿Quiénes son los actores clave?

Las partes interesadas son las partes clave que se verán afectadas por su innovación. Ellos pueden facilitar la ejecución exitosa de su visión, ¡o pueden sabotearla!  A medida que desarrolle su idea, asegúrese de considerar sus necesidades y resolver sus inquietudes.

Aunque usted puede no tener que comunicarse con todos los involucrados al comienzo de su proyecto, usted debería estar consciente de su existencia de modo que pueda abordar sus necesidades durante la fase de planificación. Usted buscará su apoyo en una fase posterior del proceso. El trabajo que haga ahora ayudará a que en el futuro tenga influencia sobre ellos.

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Identificar a los actores clave

La fuerza de toda idea se origina en las necesidades esenciales, las preferencias percibidas, y las expectativas inconscientes de las personas que se desea atender.
—Michael E. Gerber

¿Cuáles son los principales involucrados? Pueden estar dentro o fuera de su organización, y lo más probable es que incluyan a:

Clientes. Los clientes o usuarios finales potenciales, ya sean internos o externos, son la razón final para desarrollar productos, servicios y procesos nuevos. En la mayoría de las ocasiones, una innovación los afecta directamente.

Por ejemplo, su idea podría reducir el precio que pagan por un servicio que ya adquieren o podría ofrecerles un producto nuevo y mejor para que lo compren.

Inversionistas. Este grupo incluye a las personas que controlan los recursos necesarios, como dinero, personal y equipamiento, para que usted implemente su idea exitosamente. Podrían estar en cualquier nivel, desde altos ejecutivos corporativos como el director de finanzas, hasta los jefes de departamento o división, dependiendo de la estructura de gestión de su empresa.

Intermediarios Éstas son las personas involucradas de alguna manera con el desarrollo y la implementación de su innovación. Éstos aparecen en algún lugar de la cadena entre usted y los usuarios finales de la innovación. Entre ellos podrían estar las personas de departamentos como finanzas, manufactura o ventas, así como actores externos como proveedores y distribuidores.

Podría haber otros involucrados menos visibles que los listados más arriba. Si bien estos actores secundarios son más difíciles de identificar, considérelos cuando planifique el progreso de su idea. Este grupo podría incluir a:

Personas de dentro o fuera de la organización cuya experticia, reputación o trayectoria les permiten influir en quienes toman las decisiones.

Cualquier persona que va a ganar o perder algo una vez que se implemente su idea.

Personas que son leales partidarias del statu quo, posiblemente por el rol que jugaron en crearlo.

Otras personas con ideas innovadoras con las que está compitiendo por atención y recursos.

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Los criterios de evaluación de las partes interesadas

Si considera desde un principio las preocupaciones de los involucrados, usted estará mejor preparado para obtener apoyo cuando lo necesite, y será más capaz de anticiparse a la resistencia

Por ejemplo, si usted propone cambiar el sistema de monitoreo de inventario en su empresa, usted podría anticipar que el departamento de distribución tendría que trabajar tiempo extra para aprender el sistema nuevo y cumplir con los pedidos vigentes. Descubra una manera de mejorar la situación para los trabajadores, como permitirles una compensación adicional por las horas extra. Luego presente su idea al equipo de distribución.

Un error común que comenten los innovadores es enfocarse en las prestaciones de la innovación y dedicar poco tiempo a identificar los beneficios que tendrá la idea para cada involucrado. Cuando llega el momento de presentar su idea a los demás, usted tendrá más posibilidades de éxito si ha pensado en la innovación desde la perspectiva de los involucrados. ¿Qué es lo que más les interesaría saber? ¿Qué podría preocuparles de su idea? Si identifica los problemas en un principio podrá enfocarse en los detalles más relevantes de su idea cuando se reúna con las partes interesadas.

Cada grupo de involucrados tendrá sus propios intereses y su agenda, y evaluarán su idea con criterios diferentes. La tabla "Los criterios de evaluación de los involucrados" muestra una lista de posibles criterios a considerar para cada grupo de involucrados.

Las partes interesadas

Criterios de evaluación de las partes interesadas

Clientes

¿Necesitamos o queremos una innovación?

¿Cuán significativos son sus beneficios?

¿Por qué es su idea mejor de la que ya existe?

¿El beneficio agregado vale su precio?

¿Es fácil de utilizar y los beneficios son fáciles de extraer?

¿Qué riesgos podríamos enfrentar si la innovación no cumple lo esperado?

Inversionistas internos

¿Cuál es el retorno de la inversión?

¿Cuáles son las beneficios/recompensas no financieros?

¿Es la mejor manera de usar nuestros recursos?

¿En qué grado cumple con los objetivos, estrategias y cultura de nuestra organización?

¿Cuáles son las probabilidades de que fracase?

¿Cuáles serían las consecuencias del fracaso?

Intermediarios

¿Qué requiere de nosotros la innovación?

¿ Qué impacto tiene la idea en nuestro poder, estatus o programa de trabajo?

¿Cómo beneficia la idea a nuestro rol o función?

A medida que recopile información y desarrolle su idea, haga una lista de los posibles involucrados con sus preocupaciones más probables. Tal vez quiera dirigirse tempranamente a algunos involucrados en busca de consejo, para así lograr que acepten su idea. Pida a sus diversos partidarios que le ayuden a identificar posibles preocupaciones y a desarrollar estrategias para abordarlas.

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Actividad

Complazca a las partes interesadas

Identifique a las partes interesadas

Los criterios de evaluación de las partes interesadas

Actividad: Complazca a las partes interesadas

Usted trabaja para una empresa que suministra máquinas industriales a fabricantes de todo el país. Se ha dado cuenta de que el departamento de ventas no tiene un buen método para hacer seguimiento de información sobre los clientes, lo que hace que su trabajo sea innecesariamente difícil. Usted ha oído hablar de un nuevo software que, al parecer, es muy eficaz para monitorear las operaciones de ventas e información sobre el cliente. Usted desea recomendar que el departamento de ventas comience a usar este nuevo software tan pronto como sea posible.

¿Quiénes son los clientes para esta innovación?

Los fabricantes que son clientes de su empresa

No es la mejor opción. El "cliente" de una innovación no siempre es el mismo que el cliente real de su empresa. Los fabricantes podrían beneficiarse indirectamente de esta innovación, pero el "cliente" es la persona o personas que se beneficiarán directamente.

El departamento de ventas

Opción correcta El departamento de ventas es el beneficiario directo de este cambio, haciéndolos efectivamente el "cliente" de esta innovación.

La alta dirección

No es la mejor opción. Aunque la alta dirección estará contenta si el departamento de ventas puede hacer mejor su trabajo, no serán los beneficiarios más directos de esta innovación.

¿Quiénes son los principales inversionistas internos de esta innovación?

La alta dirección

Opción correcta. En última instancia, es la alta dirección controla todos los recursos necesarios (tales como el dinero, el personal y los equipos), para desarrollar con éxito o poner en práctica una idea. En este caso, la alta dirección tendrá que decidir si invierte en el nuevo software, así como asignar los recursos necesarios para su aplicación y en capacitar al personal.

El departamento de ventas

No es la mejor opción. A pesar de que el departamento de ventas tendrá que invertir tiempo en aprender el nuevo software, no son los principales inversionistas internos aunque si son los principales beneficiarios del mismo.

El departamento de TI

No es la mejor opción El departamento de TI será en gran parte responsable de la aplicación de esta innovación, pero no tomará la decisión sobre la conveniencia de invertir recursos en ella.

¿Quiénes son los intermediarios de esta innovación?

Alta dirección

No es la mejor opción. La alta dirección decidirá si es adecuado o no aplicar esta innovación, pero la aplicación en sí misma estará en manos de otros.

El departamento de TI

Opción correcta. Dado que esta innovación depende de un nuevo software, el departamento de TI será el principal intermediario responsable de su implementación.

El departamento de nómina de personal

No es la mejor opción. El departamento de nómina de personal tiene poca injerencia en la implementación de esta innovación

¿Cuál es la mejor manera de hacer esta innovación atractiva para el departamento de ventas?

Destacar el potencial que tiene la idea para aumentar las ventas y las comisiones

Opción correcta. Usted desea vender su innovación a las partes interesadas apelando a sus intereses de la manera más directa posible.

Destacar la mayor satisfacción del cliente que proporcionará el mejor mantenimiento de registros.

No es la mejor opción. Aunque esta es una razón de peso para que el departamento de ventas adopte el nuevo software, usted debe referirse directamente a los intereses de las partes interesadas en lugar de referirse los intereses de los demás.

Hacer una lista  de todas las características del nuevo software de ventas

No es la mejor opción. Para que la innovación sea atractiva para las partes interesadas, es necesario hacer una conexión entre las características de la innovación y los beneficios que tendrá para cada uno de ellos.

¿Cuál es la mejor manera de hacer esta innovación atractiva para la alta dirección?

Enfatizar cómo facilitará las operaciones para el departamento de ventas

No es la mejor opción. Aunque es probable que la alta dirección esté contenta con el hecho de que la innovación facilitará las operaciones del departamento de ventas, no es la mejor manera de hacer que la idea sea atractiva. Dado que la alta dirección tendrá que invertir dinero y recursos en este nuevo software, tendrán que ver cómo esa inversión logrará ahorros o beneficios en una etapa posterior

Enfatizar la facilidad para la aplicación del software

No es la mejor opción. Si bien al enfatizar la facilidad de la implementación la alta dirección sentirá mayor confianza en invertir recursos en el software, estará más pendiente de las ganancias o ahorros que la inversión les traerá más adelante.

Destacar el aumento potencial de las ventas en comparación con el precio del software

Opción correcta. La principal preocupación de la alta dirección será que su inversión en este nuevo software sea rentable.

¿Cuál es la mejor manera de hacer que esta innovación sea atractiva para el departamento de TI?

Enfatizar el hecho de que el software aumentará las ventas y los ingresos globales de la empresa

No es la mejor opción. Aunque las distintas partes interesadas se preocupan por el bienestar general de la empresa, la mejor manera de hacer atractivas las innovaciones para ellos es apelar a sus necesidades e intereses particulares.

Mostrar reseñas sobre la facilidad de implementación del  software y los pocos virus y fallas que tiene

Opción correcta. Es difícil vender una innovación a los intermediarios que tendrán que trabajar para que esto ocurra, pero no verán sus beneficios directamente. Para estas personas, se debe destacar la manera en que la aplicación de la innovación será menos difícil de lo que esperan

Enfatizar el entusiasmo de la alta dirección con el nuevo software

No es la mejor opción. Recordarles que la alta dirección está muy entusiasmada con el nuevo software no es una mala idea. Sin embargo, el entusiasmo de la alta dirección no necesariamente hará que la innovación sea más atractiva para TI.

Para conseguir elevar una innovación, usted debe identificar a las partes interesadas y apelar a sus intereses.

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Cultive su red de apoyo informal

Poder en números

No es común que una persona pueda llevar una idea desde un concepto a su realización. Ninguna persona controla toda la información, experticia y recursos necesarios para llevar una idea a la realidad. La ejecución de una idea innovadora requiere del apoyo y la ayuda de muchas personas.

Un buen lugar para empezar es contactar a personas que ya conoce y en las que confía de otros ámbitos de su carrera. Es más probable que se tome el tiempo de ayudarle con su proyecto alguien que lo conoce y respeta su trabajo que alguien que no lo conoce y no está seguro de sus capacidades.

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Obtenga apoyo y asistencia desde el comienzo

Lanzarse a ejecutar una innovación requiere un gran apoyo, y cuanto antes se lo den, mejor.

Idea Clave

Si bien es probable que usted esté entusiasmado con su idea y quiera empezar inmediatamente, es preferible que se tome el tiempo de obtener el apoyo que necesita. Si usted se dirige a alguien y le dice "tengo una idea para un nuevo producto, y me gustaría que la apoyaras. Necesitaré que me ayudes a conseguir los recursos financieros y las personas para trabajar en su desarrollo e implementación", probablemente abrumará a la persona y no obtendrá su ayuda.

Por el contrario, a medida que desarrolle su idea, pida a personas de confianza que le ayuden en cosas pequeñas, como que le den sus consejos y opiniones respecto de su declaración de visión. Usted podría decirles "tengo una idea realmente interesante y agradecería tu consejo. ¿Tienes algunos minutos para hablar sobre esto?". Use el feedback que obtenga para refinar y reformular su idea, y posiciónela en términos de los beneficios para otros. Después vuelva a hablar con los individuos que le sean de más ayuda o con los más entusiastas, pídales gradualmente un mayor compromiso en tiempo o recursos.

A medida que las personas se involucren más en su proyecto, es probable que se ofrezcan para asumir más responsabilidades en su ejecución. Incluso si algunas personas no hacen más que dar sus consejos inicialmente, al pedirles sus opiniones al comienzo usted las involucra en el desarrollo de la idea y con ello establece contactos que pueden ayudarle después. Haciendo Comprometer tempranamente a otras personas también les da un sentido de propiedad de la idea, el que suele generar el apoyo y el compromiso que necesitará para que su idea se convierta en realidad.

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Ver También

Pasos para obtener apoyo para su idea

Como asignar los roles clave

La innovación... rara vez es producto de la brillantez intelectual de un individuo. La innovación es el producto de las conexiones entre los individuos y sus ideas.
—Gary Hamel

A medida que refine su idea y amplíe su círculo de apoyo, usted empezará a pensar en los tipos de personas cuya ayuda necesitará para tener un apoyo concreto para su idea. Las investigaciones han demostrado que la ayuda de ciertas personas pueden elevar importantemente las posibilidades de éxito de los proyectos de innovación. Estos roles son:

Patrocinador. Un patrocinador suele ser una persona experimentada y con un puesto de poder dentro de la organización. Suele brindar su ayuda para los problemas de ejecución y para presentar la idea de manera más eficaz a la alta dirección. Este individuo trabaja normalmente tras bambalinas para apoyar el proyecto ayudando a adquirir los recursos necesarios y así evitar que la idea sea abortada prematuramente.

Guardián. Un guardián suele ser un experto en un área o tema funcional, como I&D, manufactura y ventas. Esta persona está completamente al día en el conocimiento de su campo y puede servir como una poderosa caja de resonancia y fuente de información a medida que desarrolla su idea y construye su caso de negocios para apoyarla. Apelando a sus múltiples contactos dentro y fuera de la organización, puede conectarlo a usted con otras personas que pueden ayudarle con información, experticia u otros recursos.

Líder de opinión. Un líder de opinión es muy respetado por su experticia, criterio e ideas. Esta es una persona que es frecuentemente consultada antes de tomar decisiones. El apoyo de un líder de opinión le da credibilidad a su proyecto y acelera la aceptación de su nueva idea. Por otro lado, si un líder de opinión critica su idea, puede erosionar rápidamente su apoyo. Por lo tanto, es vital que identifique desde el comienzo a líderes de opinión para que lo apoyen.

Estos roles no son títulos o responsabilidades formales dentro de una empresa. A veces el mismo individuo puede cumplir más de un rol. Por ejemplo, el guardián también puede ser su líder de opinión.

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Ver También

Consejos para elegir un patrocinador

Consejos para elegir un guardián

Consejos para elegir un líder de opinión

Lista de verificación para la evaluación de un patrocinador

Reúnase con los miembros de su red de apoyo

Las personas de su red tendrán diversos niveles de responsabilidad y compromiso con su proyecto.

Por ejemplo, usted podría reunirse con un patrocinador de alto nivel sólo ocasionalmente para pedirle orientación o consejo sobre cómo manejar los grandes problemas de ejecución. Por otro lado, usted puede pedir a un grupo clave de personas con experticia técnica que se reúnan semanalmente o incluso diariamente, para discutir los detalles de su idea y hacer avanzar el proyecto.

La cantidad de personas en su red de apoyo probablemente variará de acuerdo al tamaño de su proyecto y de su organización. La red se expande gradualmente a medida que el campeón identifique más recursos necesarios y que las personas se entusiasmen con la idea y se ofrezcan para ayudar a implementarla.

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Timing

Lo habitual es que los innovadores exitosos primero construyan su red de apoyo con pares y colegas, y después busquen apoyo en los niveles superiores. No es fácil determinar el momento apropiado para acercarse a los altos ejecutivos. Ésta es el área donde pueden ser particularmente útiles la sabiduría política y el conocimiento que tenga su patrocinador de la forma en que opera su empresa. Si bien es importante lograr apoyo de la alta dirección en el momento adecuado, buscar su apoyo antes de contar con una estrategia para influenciarlos puede poner a su proyecto en riesgo.

Los innovadores frecuentemente se enfocan en influir en los tomadores de decisiones y en las personas que serán directamente afectadas por la innovación. No buscan el apoyo de los líderes de opinión ni de los clientes. Estos grupos pueden tener una enorme influencia en los tomadores de decisiones, y deberían ser considerados cuando desarrolle su estrategia de comunicación y ejecución.

Esperar demasiado para abordar a las personas clave en los rangos más altos puede ser igual de problemático que abordarlas demasiado pronto. Es esencial que logre con relativa prontitud el concurso de algunos tomadores de decisiones clave. De ese modo usted no se lanzará con un proyecto sin saber si será capaz de obtener los recursos que necesita. Pida a su patrocinador que le ayude a desarrollar una estrategia para acercarse a las personas y los involucrados más influyentes a su debido tiempo.

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La construcción de un caso de negocios

Demuestre los méritos de su idea

Una vez que usted ha armado su red apoyo e identificado a los involucrados, está listo para empezar a construir un caso de negocios para su idea. Esta tarea implica pensamiento creativo sobre cómo podría desenvolverse la innovación, y pensamiento analítico sobre la forma en que la idea afectará a su organización, sus empleados y clientes, y otros involucrados. Lo que se piense y se debata para la creación del caso de negocios es tan importante como el documento final que produzca.

El caso de negocios para una idea innovadora contiene la información que usted necesita para influir en las personas para que apoyen su idea. Para lograr la aprobación y los recursos que necesita para tener éxito, usted debe demostrar los méritos de su idea a los altos ejecutivos y a los otros involucrados.

Por ejemplo, usted podría creer que la innovación que propone reducirá el tiempo necesario para completar un informe semanal de estatus para sus clientes de consultoría. A medida que reúna más información, usted podría ser capaz de cuantificar el tiempo que podría ahorrar y estimar cómo esos ahorros de tiempo pueden traducirse en más utilidades para su empresa..

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Empiece por el principio

Cree un esbozo preliminar como guía para investigar y agregar a su caso de negocios. Su esbozo podría incluir a las siguientes secciones :

Objetivos. Describa su idea y lo que espera lograr, en términos de tecnología, mercado u otros objetivos relevantes. Si su idea es para un nuevo producto o servicio, explique cómo diferenciará a su empresa respecto de la competencia y qué es lo que hace que este producto o servicio sea difícil de imitar.

Los beneficios esperados de la ejecución. Cuando se convierta en realidad, ¿cómo beneficiará la idea a los clientes y usuarios finales? Explique por qué su idea mejorará el statu quo, e identifique la posible ventaja competitiva que le dará a su empresa. También considere por qué la idea calza bien con su compañía en términos de la tecnología existente, los planes estratégicos, las capacidades de manufactura o los planes para la expansión futura. En algunas empresas, usted podría tener que demostrar mejoras específicas medibles en costos, utilidades y satisfacción del cliente.

Hitos. Haga una lista con los hitos más importantes que propone para la ejecución de la idea. En virtud del tiempo, no describa los detalles de cada paso que dé.

Posibles obstáculos y los enfoques para superarlos. Reconozca los problemas y riesgos posibles para demostrar que los ha tomado en cuenta. Ofrezca un plan de acción para abordar esos problemas .

Por ejemplo, sus clientes podrían percibir que su idea de consolidar los roles de gerente de proyecto y de representante de cuentas reducirá la calidad del servicio. Para contrarrestar esa percepción, usted puede desarrollar una estrategia para demostrar cómo el cambio mejorará el servicio en vez de empeorarlo.

Una estimación de los costos de ejecutar la innovación. Incluya cifras específicas cuando sea necesario.

Requerimientos de recursos. Identifique los recursos que necesitará: personas, equipamiento, presupuesto y otros. Si corresponde, incluya detalles como la cantidad de personas que necesitará y sus áreas de experticia.

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Tema relacionado

Cómo desarrollar un caso de negocios s

Preventa

Antes de que alguien con el poder para decidir el destino de su idea asista a una presentación formal o a una evaluación de su caso de negocios, esa persona ya debería estar favorablemente predispuesta a su idea. Inmiscúyase en el calendario de todos los tomadores de decisiones. Envíeles un resumen de su propuesta y pídales su consejo. Si no es capaz de responder inmediatamente a sus preguntas, investigue para obtener la respuesta. Actualice sus documentos para que reflejen sus aportes y reconozca sus contribuciones.

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¿Cuán extenso debería ser el caso de negocios?

El formato para un caso de negocios varía de una empresa a otra. Por ello es que no hay una longitud correcta para estos documentos. La forma y el nivel de detalle de su caso de negocios variarán dependiendo de su idea y de las expectativas de las personas que lo leerán.

Por ejemplo, una idea para cambiar los envases de jugo para hacer que el producto quepa mejor dentro del refrigerador podría requerir una presentación que delinee su investigación de mercado, el costo de los nuevos envases y las ventas estimadas. Un cambio más significativo, como introducir un jugo con un nuevo sabor, podría requerir mucha más información de apoyo.

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Cree muchas versiones

Dado que los casos de negocios  sirven para muchos propósitos, tal vez le convenga crear a lo menos dos versiones:

Un plan detallado que esboce los beneficios, obstáculos y todos los pasos de distribución a las personas responsables por implementar su idea.

Una versión menos detallada para cuando presente su idea a potenciales partidarios. Este plan debería ser sucinto, (su presentación debería tomar cerca de diez minutos), y debería expresar claramente el valor de la innovación.

Usted también podría querer elaborar una "propuesta para el ascensor" de un minuto: cuatro o cinco frases que describan su innovación y los beneficios que conllevaría. Puede usar esta presentación para hacer que alguien se interese en su idea cuando usted tiene poco tiempo para exponérsela.

Actualice estos documentos cuando obtenga información nueva o cuando descubra más cosas sobre cómo entusiasmar a las personas con su proyecto

Una vez que ha creado su caso de negocios s, piense en cómo lo presentará a los involucrados. ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cuáles son sus agendas? El éxito en la innovación depende de lo bien que conozca a los involucrados, y de lo bien que comunique su plan.

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Actividad

Cómo evaluar un caso de negocios

Ver También

Pasos para elaborar un caso de negocios preliminar

La construcción de un caso de negocios s

Cree muchas versiones

Actividad: Cómo evaluar un caso de negocios

Usted trabaja para el departamento de publicidad para una empresa de golosinas líder en el mercado. Lo anterior es una declaración de visión de una innovación que usted propone:" La eficacia de la publicidad en la televisión tradicional es cada vez menor. En las próximas décadas, veremos como más consumidores reciben contenido de visualización de TV en nuevos medios, particularmente a través de internet. Esto les dará una mayor libertad para ignorar o eludir el contenido de la publicidad que acompaña a un programa determinado. Al mismo tiempo, somos testigos de una explosión en la popularidad de medios de comunicación en internet creados por usuarios. Creo que debemos explorar la posibilidad de patrocinar videos en internet y elaborar concursos para que el mismo público cree nuestros anuncios virtuales. No sólo sería más barato, sino que mejoraría nuestra imagen como una empresa moderna que tiene visión a futuro.

Teniendo en cuenta esta declaración de visión, ¿Cuál de los siguientes elementos no debería incluir en su caso de negocios s?

Estadísticas que demuestran la popularidad de los sitios media creados por usuarios en internet

No es la mejor opción. Esta información es muy importante para su caso de negocios   porque es necesaria para establecer los beneficios esperados de la innovación, ya que sugiere una serie de consumidores potenciales.

Los resultados de sesiones de focus groups que demuestran la favorable calificación de los productos de su empresa en distintos mercados

No es la mejor opción. Al observar el índice de favorabilidad actual de los productos de su empresa, usted puede fijar metas realistas acerca de cómo le gustaría que mejorara.

Un artículo de Business Weekly sobre las ventas exitosas de televisores de pantalla plana

Opción correcta. Esta información no tiene importancia para el caso de negocios s. El razonamiento de esta innovación está basado en los tipos de medios de comunicación que se usan para la publicidad, no en el tipo de pantalla que sirve para verla.

Usted trabaja para el departamento de publicidad para una empresa de golosinas líder en el mercado. Lo anterior es una declaración de visión de una innovación que usted propone:

"La eficacia de la publicidad en la televisión tradicional es cada vez menor. En las próximas décadas, veremos como más consumidores reciben contenido de visualización de TV en nuevos medios, particularmente a través de internet. Esto les dará una mayor libertad para ignorar o eludir el contenido de la publicidad que acompaña a un programa determinado. Al mismo tiempo, somos testigos de una explosión en la popularidad de medios de comunicación en internet creados por usuarios. Creo que debemos explorar la posibilidad de patrocinar videos en internet y elaborar concursos para que el mismo público cree nuestros anuncios virtuales. No sólo sería más barato, sino que mejoraría nuestra imagen como una empresa moderna que tiene visión a futuro.

Teniendo en cuenta esta declaración de visión, ¿Cuál de los siguientes elementos debería incluir en su caso de negocios s?

Un plan de tres meses para el desarrollo de una página web de la empresa dedicada a recibir e-media creada por usuarios

Opción correcta. Esto proporciona una serie de hitos para la ejecución del proyecto.

Estadísticas que ilustran una disminución en el consumo de dulces de todo el mundo

No es la mejor opción. Las estadísticas que ilustran una disminución en el consumo de dulces de todo el mundo no son pertinentes a su caso a menos que se puedan vincular directamente a la innovación que usted propone.

Los resultados de un estudio de mercado reciente que muestran la eficacia de los anuncios televisivos para establecer una fuerte lealtad a la marca.

No es la mejor opción. Los resultados de un estudio de mercado que muestran que los anuncios de televisión crean lealtad de marca no son relevantes para un caso de negocios sobre el establecimiento de mercadotecnia viral a través de Internet.

Los elementos necesarios de un caso de negocios  están determinados por su declaración de visión, que establece las líneas generales de lo que su innovación puede realizar.

Salir de la actividad

Comuníquese con las partes interesadas

Cómo obtener apoyo

Su éxito en la obtención de apoyo para su idea innovadora dependerá bastante de su capacidad para influir en varios involucrados. Incluso antes de elaborar su caso de negocios s, tendrá que identificar a los involucrados y sus intereses y preocupaciones respecto de su innovación. Esta información le ayudará a preparar una estrategia para el apoyo de cada individuo. Piense su estrategia en términos del nivel de involucramiento de la persona en el proyecto, cómo podría evaluar la idea esa persona y sus medios preferidos para comunicarse.

Para lograr el apoyo de varios involucrados, adapte su enfoque. Por ejemplo:

Para obtener el respaldo del vicepresidente de finanzas, usted podría preparar una presentación formal con harto material impreso de apoyo con las estimaciones de costos, las tendencias de gasto en el sector, y la ventaja competitiva de su innovación.

Para obtener el apoyo del gerente de manufactura cuyo departamento tendrá que implementar su cambio, usted podría usar un enfoque completamente distinto. Usted podría olvidarse de la presentación y solicitarle una reunión informal. Usted podría empezar la reunión reconociendo lo importante que es ese departamento para la compañía y pidiendo al gerente que le ayude a descubrir la mejor manera de implementar su idea. Considere explicar los beneficios de su innovación y cómo podría facilitar el trabajo de sus empleados en el largo plazo.

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Venda la idea

Una de las mejores maneras de persuadir a los demás es con sus oídos, escuchándoles.
—Dean Rusk

Su objetivo al comunicar su idea es influir en los involucrados para que apoyen a su innovación. Esencialmente, usted está "vendiendo" la idea. Cuando usted describa su idea a cada uno de los involucrados, le convendría recordar el acrónimo CIDA:

Generar conciencia de la innovación

Despertar interés en sus ideas

Crear el deseo por su idea al demostrar sus beneficios

Pedir acciones que ayuden a implementar exitosamente su idea

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Perspectiva Personal

Salir de la sala de consejo de administración

Comuníquese con las partes interesadas

Venda la idea

Salir de la sala de consejo de administración

Perspectiva personal

Una semana típica de trabajo en Tesco para mí era estar en la oficina el lunes, salir a las tiendas el martes, dar otra vuelta por las tiendas el viernes, y también los días sábados, generalmente en la mañana. Hablaba con el personal y lo que más me gustaba era sentarme en la sala del personal, con una taza de té y hablar con el personal acerca de la empresa. Ellos esperaban nuestra visita con entusiasmo , les gustaba el hecho de que nos sentábamos con ellos y hablábamos sobre negocios . No había una relación de  jerarquía en Tesco. Ellos sabían que estaban hablando con el presidente y la alta directiva, pero se sentaban con nosotros a hablar sobre el negocio. No había nada de "sí, señor, no señor".

Así que nos dábamos una vuelta por las tiendas, hablando con el personal, los clientes, y luego volvíamos los lunes y comentábamos nuestras experiencias del fin de semana, acerca de las tiendas y lo que habíamos aprendido de ello. Todos tenían sus propios puntos de vista. Se trata de llegar a distintas partes del negocio y conocerlo. Todo el mundo decía:"¿Cómo lo hicieron? ¿Cómo consiguieron cambiar todo esto?" Bueno, éramos activos en el negocio. Íbamos a las tiendas; todas las personas de la alta dirección iban a las tiendas preocupándose de entusiasmar al personal.

Si tienes un negocio que está progresando bien, entonces lo puedes ver en las cifras. Sabes que te estás comunicando bien y la gente entiende lo que estas tratando de hacer, y todos se sienten parte de un equipo mayor. Creo que hay cerca de 200,000 personas que trabajan para Tesco en todo el mundo. Cuando yo me fui, eran alrededor de 160,000. Todas esas 160,000 personas sabían claramente cuál era la visión de negocio y cómo iba progresando. Sabían que la empresa era exitosa y sabían que si trabajaban duro y la empresa era exitosa, había algo para ellos al final del día. Pero no es sólo necesario comunicarse bien con ellos a un nivel personal, es importante hacerles saber cuál es la visión y reunirse con ellos de muy regularmente, para que se identifiquen con la visión de negocio que uno tiene.

La alta dirección debe salir de la sala de consejo de administración e ir al lugar de trabajo si desean que la visión de negocios  que tienen se convierta en una realidad.

Lord MacLaurin

Ex-Presidente, Vodafone Group

Lord MacLaurin trabajó 38 años en el distribuidor internacional al por menor Tesco, una empresa a la que se unió en 1959 y posteriormente lideró la gestión para convertirla en una empresa líder en ventas al por menor.

Se inicio como aprendiz a nivel ejecutivo y posteriormente asumió una serie de cargos de alta dirección en operaciones al por menor antes de ser nombrado como director en el consejo de administración en 1970.

Fue presidente de Tesco a partir de 1985 hasta 1997, después de desempeñarse como director general de la organización durante 12 años.

Lord MacLaurin fue nombrado recibió el título de caballero en 1989, pasándose éste a un título vitalicio en 1996. También fue presidente de la junta de directores de Críquet de Inglaterra y Gales.

Fue presidente de Vodafone, el operador mundial de telefonía móvil, desde junio de 2000 hasta julio de 2006.

Lord MacLaurin es el director señor independiente de Evolution Group. Desde abril de 2006, también ha sido miembro del consejo de supervisión de Heineken.

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Cómo hacer una presentación efectiva

Una buena presentación puede ganar a su innovación el apoyo que necesita. ¿Cómo hace su presentación lo más eficaz posible?

Idea Clave

Una presentación puede ser la mejor manera de vender su idea. Entre los principios que lo pueden orientar para preparar una presentación se incluyen:

Identifique la necesidad de su proyecto. Describa la necesidad de su proyecto en términos de cómo resuelve un problema reconocido o ayuda a aprovechar una oportunidad importante que se relaciona con su audiencia.

Posicione su innovación. Apele a las necesidades, prioridades, intereses y problemas que ocupan el lugar más prominente en las mentes de las personas con las que se está comunicando.

Use un lenguaje que la gente pueda entender. Intente ser simple y elimine la jerga cuando sea posible. Use ejemplos que son relevantes para las necesidades de su audiencia.

Desarrolle una propuesta de valor única para la audiencia. Cree una declaración concisa que transmita vigorosamente los potenciales beneficios de la idea. Diferencie su idea de otras al resaltar sus diferencias.

Tenga una idea clara de lo que le pide a las personas. ¿Está usted buscando su apoyo? ¿Necesita recursos? Las personas querrán conocer la manera en que usted las involucrará en el proyecto.

Trate la resistencia y las críticas como un feedback útil Aliente a las personas a dar feedback y a expresar sus resquemores. Usted debería tratar de entender las preocupaciones de modo de poder abordarlas directamente. Explique que sus aportes le ayudarán a fortalecer su proyecto.

Por último, Use diversos medios. Escoja el medio con que va a comunicar su idea de acuerdo con su audiencia.

Por ejemplo, usted puede escoger las reuniones informales individuales para algunos interesados , mientras que las presentaciones grupales más formales pueden ser lo más apropiados para otros.

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Ver También

Consejos para promover la aceptación de su idea

Formalice el proyecto

A medida que se comunique con los involucrados, trabaje con su patrocinador para identificar a los individuos cuyo apoyo será necesario para continuar con su proyecto. Una vez que obtenga el apoyo de esos tomadores de decisiones, estará en posición de pedir los recursos que necesita para ejecutar su idea formalmente. Estos recursos probablemente incluyan a las personas que trabajarán en la idea y al financiamiento que hará posible su trabajo.

En este punto, su proyecto puede volverse lo suficientemente formal como para que necesite un gerente de proyecto. Un gerente de proyecto es una persona orientada a los detalles que puede ayudar a planificar e implementar su idea. Lo habitual es que esta persona sea experta en navegar por los procesos organizacionales. Usted puede asumir este rol o buscar a alguien más para que lo haga.

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Ver También

Formulario para comunicarse con una de las partes interesadas

Formulario para gestionar el seguimiento de las comunicaciones

Tema relacionado

Gestión de proyectos

Gestión de la resistencia a las nuevas ideas y al cambio

Tipos de resistencia

Las nuevas ideas suelen encontrar resistencia. Dado que las innovaciones amenazan el statu quo, la resistencia es una reacción normal.

Por ejemplo, un gerente de I&D puede sentirse amenazado por su idea de una nueva fórmula de pintura para casas. Puede verla como una invasión a su territorio. O un gerente de ingeniería podría ver el nuevo cronograma electrónico de trabajo como una molestia, aun cuando puede elevar la eficiencia del departamento de contabilidad.

Es probable que encuentre dos tipos de resistencia: la explícita y la oculta. Para ser un campeón exitoso de la innovación, debe anticiparse a ambos tipos y estar preparado para gestionarlos. Aproveche a sus patrocinadores o a otros facilitadores para que le ayuden a desarrollar una estrategia para vencer ambos tipos de resistencia.

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Resistencias explicitas

No hay nada más difícil de realizar, de tan dudoso éxito y más difícil de manejar que la creación de un nuevo sistema.
—Niccolo Machiavelli

La resistencia explícita se manifiesta como una crítica abierta. Es más fácil de gestionar porque es visible. Piense en la idea del cambio de fórmula de la pintura para casas. Usted podría escuchar que su innovación:

No es necesario en el mercado o en la empresa. "Nuestra pintura se vende bien, y los informes sobre los clientes dicen que éstos están satisfechos. ¿Para qué necesitamos una fórmula nueva?", o "nuestro proceso funciona perfectamente bien. No necesitamos cambiarlo".

Demasiado riesgosa. "Hay muchas cosas que no sabemos sobre cómo funcionará la nueva fórmula de la pintura. Podríamos perder clientes si no es tan buena como la que ya tenemos".

Demasiado costosa. "Ya estamos cortos de efectivo. No tenemos dinero para invertir en una nueva iniciativa"

Condenada al fracaso. "Hace dos años reformulamos el color rojo granero para hacerlo más brillante. Fue un fracaso absoluto y perdimos muchos clientes"

No es técnicamente factible. "La nueva fórmula no puede ser fabricada de acuerdo con nuestros estándares de calidad. No resistirá las condiciones climáticas extremas".

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Resistencia Oculta

La gestión de la resistencia oculta es un desafío mayor. Dado que en general es pasiva, es más difícil de reconocer. A menudo sale a la superficie en la fase de la acción del proyecto, como cuando trata de movilizar al grupo de trabajo. Las personas pueden no cumplir con los plazos, responder tarde a las peticiones, o discutir las asignaciones de tiempo y recursos para los distintos proyectos. A veces estos incidentes pueden darse por razones genuinas, pero también pueden indicar una resistencia oculta.

Por ejemplo, tal vez usted averiguó los costos y precios estimados para la nueva fórmula de la pintura preguntando a los ejecutivos de muchos departamentos, incluyendo manufactura, ventas e I&D. Si bien esas personas parecían estar de acuerdo con el proyecto en sus reuniones iniciales, pueden haber empezado a resistirse cuando trató de ejecutarlo. Entonces usted tendrá que identificar la causa de su resistencia oculta y lidiar eficazmente con ella para obtener progresos.

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Identifique las causas de la resistencia

Tenga cuidado de personas que pueden estropear lo que ha construido.

Una persona prominente que se opone a su idea innovadora puede estropear fácilmente su proyecto. Por lo tanto, el primer paso consiste en determinar si esta persona es un involucrado clave o si puede influir en un importante tomador de decisiones. Si la persona no tendrá ninguna relación con su proyecto, usted está en condiciones de ignorar sus objeciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos necesitará abordar los resquemores de las personas para hacer que trabajen en pos de la implementación de su idea.

La resistencia suele no ser un problema en sí; es un síntoma de otro problema subyacente. En general ésta es causada por lo siguiente:

Temor a lo desconocido

La creencia de que la innovación es innecesaria

Conflictos personales

El deseo de protegerse del riesgo o la incertidumbre

Una evaluación o una comprensión de la oportunidad que difiere de la suya

Falta de recompensas por innovar o aceptar el cambio

Temor a la disrupción en el orden organizacional o en la cultura de la empresa

Resquemores respecto de la carga de trabajo y de los recursos disponibles

Si usted puede identificar la causa de la resistencia, estará en mejor posición para abordarla directamente.

Por ejemplo, la gerenta de I&D que dice que la nueva fórmula no es sólida técnicamente hablando, tal vez crea que los materiales que usted ha sugerido no resistirán las pruebas. O tal vez la razón para su resistencia es menos obvia. Por ejemplo, tal vez trata de proteger su credibilidad. Ella podría sentirse insegura porque usted, que viene de fuera, ha identificado una forma posiblemente mejor de hacer las cosas. El saber que esa inseguridad es la raíz de su resistencia puede ayudarle a desarrollar una estrategia para ganar su aceptación. Siéntese con ella y reconozca su experticia en esta área. Pídale que exprese sus resquemores, y vea si es que ella tiene algún consejo para que mejore su idea. Encuentre la parte valiosa de sus críticas y agradézcale su ayuda.

La participación puede ayudar a superar la oposición. Si usted continúa involucrando a esta gerenta y pidiendo su opinión a medida que avanza, es muy probable que empiece a verse a ella misma como parte de su sistema de apoyo, y puede sentirse más segura ante el proyecto.

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Tácticas para superar la resistencia

Los logros en innovación... generalmente involucran adquirir y usar poder e influencia.
—Rosabeth Moss Kanter

Las tácticas para superar la resistencia son:

Táctica

Método

Ejemplo

Persuasión

Utilice datos, evidencias, hechos y la lógica.

Comunique las características y beneficios de su idea.

Si la directora de ventas se resiste a su nueva fórmula para la pintura porque teme que podría perder clientes, revise con ella su investigación de mercado y de producto. Resalte los beneficios. ¿Generará su fórmula menos desechos, con lo que atraerá al consumidor con conciencia ambiental? ¿Costará menos que la fórmula actual? Muéstrele la necesidad de su producto, y trate de convencerla de que los clientes responderán positivamente.

Participación

Involucre a la persona al pedirle ideas y otras contribuciones al proyecto.

Comparta con esa persona el crédito y la propiedad de su idea o su implementación.

Agradezca a esa persona por su ayuda, agradezca sus esfuerzos delante de ejecutivos o de otras personas influyentes.

El jefe de compras podría sentirse amenazado por su sugerencia de cambiar el sistema de gestión de la cadena de suministro de la empresa. Trate de involucrarlo tempranamente en su proyecto. Pídale su consejo, déle el crédito por sus buenas ideas en las reuniones grupales, para que se sienta más motivado.

Facilitación

Enseñe habilidades y ofrezca otras formas de apoyo para la transición para ayudar a que la persona se sienta menos abrumada.

Ayude a los que se verán negativamente afectados por la innovación para que se adapten a ella.

Obtenga los recursos adicionales que necesita para que la persona se sienta más cómoda con su idea.

Una idea para reestructurar al equipo de ventas para que se enfoque en los sectores industriales puede traducirse en más trabajo para los vendedores mientras se vuelven expertos en áreas de las que poco saben. Responsabilícese por ayudarles con la capacitación u otros recursos para facilitar el que acepten la innovación. Busque oportunidades para ayudarles a aprender rápidamente, para que puedan enfocarse en el proceso de ventas.

Negociación

Identifique los aspectos del proyecto que despiertan preocupación, y explore alternativas posibles para abordar la fuente de resistencia.

Transe o haga trade-offs en el diseño o en la implementación de la idea.

Si el departamento de manufactura dice que su fórmula es difícil de elaborar con sus estándares de calidad, explore formulaciones o materiales alternativos que abordarán sus preocupaciones, y según eso modifique la pintura.

Dar una orden

Use el poder o la autoridad para exigir que algo se haga. Ejerza su poder, o busque la autoridad de un partidario o patrocinador de un nivel superior.

Después de completado su proyecto piloto, usted pide a un miembro del equipo que informe sus hallazgos a la semana siguiente. Tres semanas después todavía no lo ha hecho. Es hora de que alguien en la alta dirección enfatice la importancia de su proyecto y su alta prioridad.

Es hora de que alguien en la alta dirección enfatice la importancia de su proyecto y su alta prioridad.

Prepárese para encontrar resistencia a lo largo de su proyecto. Mantenga la cabeza clara y enfóquese en su visión. Mantener una actitud positiva y reconocer que todos los innovadores deben superar obstáculos en el camino le ayudarán a mantener el curso y a desarrollar su idea exitosamente.

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Actividad

Cómo vencer la resistencia

Ver También

Pasos para superar la resistencia

Hoja de trabajo para superar la resistencia

Tema relacionado

Persuasión

Gestión de la resistencia a las nuevas ideas y al cambio

Tácticas para superar la resistencia

Actividad: Cómo vencer la resistencia

Usted es asistente ejecutivo de productos en una empresa de juegos electrónicos. Hace poco sugirió que el canal de distribución principal debería ser a través de internet para reemplazar las ventas a minoristas. Se le ha solicitado preparar la transición para la distribución on-line.

El vicepresidente del departamento de mercadotecnia continuamente plantea objeciones a su nuevo plan de distribución en las reuniones. Dice que la innovación no aprovecha el trabajo anterior del departamento, que se ha centrado en la promoción de ventas a minoristas. ¿Cuál es el mejor método para vencer su resistencia?

Participación

Opción correcta. El vicepresidente de mercadotecnia parece preocupado de que su departamento pierda relevancia. Al darle un papel más importante en la aplicación del nuevo modelo de distribución podría disipar esa preocupación. Él bien podría contribuir creativamente para dar un nuevo uso a los materiales de comercialización y a sus contactos que tiene en el sector de minoristas para la distribución on-line.

Dar una orden

No es la mejor opción. Usted no tiene autoridad sobre el vicepresidente. Además, esta no es una objeción simple ni justifica que un superior tome medidas en su lugar.

Facilitación

No es la mejor opción. La facilitación funciona mejor cuando hay una necesidad reconocida de formación o de falta de recursos de transición para apoyar la implementación de una idea. Dado que el malestar del vicepresidente con el nuevo modelo de distribución no se deriva de este tipo de necesidades, es probable que la facilitación no sirva.

Cuando la ejecución de la distribución on-line ha avanzado considerablemente, un nuevo ejecutivo se une a la empresa. Él considera que los clientes típicos de la empresa no están listos para la distribución on-line y sostiene que las ventas globales sufrirán bajo el nuevo modelo de distribución. Usted tiene miedo de que pudiera detener la ejecución de su innovación. ¿Cuál es el mejor método para vencer su resistencia?

Persuasión

Opción correcta. Este ejecutivo no cree en la innovación que usted está implementando. Si usted puede presentar pruebas razonables de que la distribución on-line es tan lucrativa como la distribución al por menor, probablemente se convencerá. Debido a que es nueva en la empresa, es probable que una combinación de pruebas externas (estadísticas del sector) y apoyo interno (de otros ejecutivos) sea la combinación más convincente.

Negociación

No es la mejor opción. La negociación es más apropiada cuando hay algo en común, pero este ejecutivo esta dudoso sobre todo el concepto de distribución on-line. Por lo tanto, ofrecer concesiones o intentar llegar a un compromiso en la ejecución de su idea probablemente será ineficaz.

Participación

No es la mejor opción. En este momento, la ejecutiva probablemente no tiene ningún deseo de participar en la aplicación de su innovación, pues no está convencido de que es una buena idea.

Usted considera que su empresa debe reducir los precios de los juegos vendidos como descargas digitales, dado que el cliente no paga por cualquier producto físico. Aunque comprende esto, el director de finanzas sigue preocupando que los precios de los juegos de distribución on-line sean demasiado bajos. ¿Cuál es el mejor método para vencer su resistencia?

Dar una orden

No es la mejor opción. Usted no tiene la autoridad para insistir que el director de finanzas apruebe el precio que usted considere razonable.

Negociación

Opción correcta. Dado que conoce el desempeño económico de la empresa y de sus productos, es probable que el director de finanzas tenga buenas razones para pensar que los juegos deben venderse a un precio más alto. Al mismo tiempo, también es probable que comprenda sus razones para pensar que el precio debe ser bajo, dada su conocimiento de que los clientes esperan un precio más bajo por versiones on-line de un juego. Al discutir y negociar entre los dos es probable que lleguen a un compromiso razonable.

Participación

No es la mejor opción. El director de finanzas ya está involucrado en el proyecto, ya que sabe que usted prefiere vender los juegos a un precio bajo.

Diferentes métodos de vencer la resistencia son apropiados para las distintas  situaciones y partes interesadas. Practique eligiendo los métodos adecuados para diferentes situaciones.

Salir de la actividad

Mantenga el apasionamiento en su innovación

El impulso del cambio

La innovación exitosa no es obra del intelecto, sino de la voluntad.
—Joseph Schumpeter

Las innovaciones requieren tiempo para realizarse, y mantener el impulso durante todo el proyecto puede ser muy difícil. Es mucho más fácil entusiasmar a la gente con una visión al inicio del proyecto que mantener el entusiasmo durante el avance cotidiano hacia el objetivo. Usted debe mantener la motivación de la gente por llegar a la meta siendo usted un defensor apasionado y persistente de su proyecto.

A medida que su proyecto pase de la planificación a la ejecución, usted necesita apoyar activamente a su equipo, dar seguridad a las personas que se verán afectadas por algún cambio, y mantener informados de sus progresos a los involucrados que controlan los recursos que necesita.

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Perspectiva Personal

Toma tiempo

Mantenga el apasionamiento en su innovación

El impulso del cambio

Toma tiempo

Perspectiva personal

Lo que realmente necesita hacer es mirar hacia atrás y pensar cuán rápidamente ha cambiado. Pregúntese:"¿Cuál es el cambio más grande en mi forma de pensar en los últimos diez años?" Luego, piense cuánto tiempo se demoró. Incluso para los pequeños cambios, es probable que se demoró uno a dos años para cambiar la forma en que pensaba. Cuando una gran organización con mil personas logra cambiar lo que hacen, estamos hablando de porciones en décadas, no en años. Cuando se enfrenta con la necesidad de cambiar, tiene que describir cómo va a ser esa diferencia y luego calcular la intensidad del esfuerzo que se necesita. Las personas generalmente aportan con 10 por ciento del esfuerzo que es realmente necesario: algo muy pequeño en comparación con la cantidad que es necesaria. Lo que hacen es razonable. Lo que hacen es lo que se requiere de ellos; pero lo que hacen es insuficiente. Así que un programa de cambio demora mucho tiempo.

Cambiar la manera de pensar, en la práctica siempre demora más de lo que se supone en el papel. La inercia puede nublar la aceptación mental requerida para el lograr el cambio, y las personas a menudo hacen un mínimo esfuerzo para adoptar los cambios necesarios.

John Stewart

Ex Director, McKinsey & Company

John Stewart fue el director de McKinsey & Company durante cuarenta años. Se especializó en la solución de problemas para organizaciones tecnológicas.

Durante ese tiempo trabajó en varios sectores de alta tecnología, como el sector aeroespacial, electrónico y productos farmacéuticos.

Además, ha trabajado en diversas industrias manufactureras, por ejemplo en la fabricación de acero para automóviles, productos químicos y papel.

John Stewart se ha centrado en los temas estratégicos que enfrentan estas industrias, su necesidad de mejorar el rendimiento operativo y los cambios organizacionales necesarios para poner en práctica estrategias nuevas o revisar programas operativos. Actualmente está jubilado.

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Conservar el impulso

La aplicación de una innovación puede ser difícil. ¿Cómo puede asegurarse de no perder el impulso con el tiempo?

Idea Clave

Para mantener motivados a su equipo y a los involucrados durante toda la implementación de la innovación, piense en las siguientes técnicas para conservar el impulso:

Cumpla con sus promesas. Los innovadores exitosos prometen de menos y cumplen de más. No haga promesas que no puede cumplir.

Cumpla con los plazos. Fije plazos realistas. Cumplir con los plazos demuestra que su equipo avanza fluidamente y que es capaz de implementar todo el proyecto. Si no cumple con un plazo, las personas se preguntarán si es que no hay problemas serios con su proyecto o si al equipo le falta compromiso.

Genere beneficios tempranamente. Busque formas de mostrar tempranamente el valor de su proyecto; por ejemplo, en una fase temprana del desarrollo de un nuevo proceso interno.

Enfóquese en los triunfos de corto plazo. Fíjese para usted metas que se pueden cumplir con rapidez. Una vez que llegue a esa meta, difunda su éxito. Las victorias pequeñas le dan credibilidad a todo su plan de innovación y levantan la moral de todo su equipo de implementación.

Mantenga informados a sus partidarios. Una vez que obtenga el apoyo de las personas, infórmeles sus progresos. Planifique presentaciones frecuentes a la alta dirección. Usted quiere que las personas influyentes mantengan un alto nivel de interés para que sigan pensado que su proyecto es pertinente e importante.

Motive a su equipo. Muchas personas se concentran en completar sus actividades de rutina, dejando el trabajo para proyectos especiales a los lapsos de baja actividad. Si pide a las personas que aumenten su carga de trabajo para ayudarle con la innovación, la renuencia a actuar y la inacción serán un peligro constante. Reúnase regularmente con su equipo de proyecto y piense en hacer circular informes semanales de status para que todos sepan del avance del proyecto.

Mantenga un perfil bajo si su posición es vulnerable. Prepárese para los problemas que surgirán durante el proyecto, y trabaje silenciosamente para resolverlos. Hágase el tiempo para exhibir progresos. Una vez que ha alcanzado un hito o ha resuelto un problema, vuelva a la palestra y llame la atención hacia su proyecto.

A medida que su proyecto progresa, recuerde que debe ser paciente. Ejecutar cabalmente una innovación puede tardar meses e incluso años. Recuerde que a lo largo de la historia, los campeones de la innovación han tenido que ser persistentes, y apasionados, para que sus ideas fueran adoptadas.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Elisa es una gerenta de marketing en New Generation (New Gen), una empresa mediana de alimentos. A ella le preocupa el medioambiente y recicla todo lo que puede. Recientemente se sorprendió al descubrir que todos los meses New Gen se deshacía de toneladas de desechos de alimentos en un vertedero local.

New Gen recurre a consultores para monitorear su cumplimiento de las regulaciones gubernamentales de eliminación de residuos. Aun cuando New Gen las cumple, Elisa cree que debe haber una manera mejor de manejar los desechos. Descubre que si New Gen separara sus desechos en dos caudales, la mitad podría ser vendida a una firma fabricante de compuestos y convertirla en fertilizante. Elisa llama a la empresa de compuestos y descubre que están ansiosos por obtener más desechos de buena calidad, y que están buscando un nuevo socio.

Todo parece coincidir. A Elisa le encanta la idea debido a sus beneficios ambientales y quiere actuar con rapidez. Desarrolla una declaración de visión y cultiva una red informal de apoyo. Se da cuenta de que necesita un patrocinador porque la idea que propone excede sus áreas de responsabilidad. Así que recluta informalmente al vicepresidente de relaciones con la comunidad para que actúe como patrocinador de su proyecto. Con la ayuda de este patrocinador, elabora un caso de negocios s. Después de conseguir el apoyo de varios gerentes de nivel medio, Elisa está ansiosa por avanzar con su idea.

¿Qué debe hacer Elisa ahora?

Explore todas las opciones.

Elisa debe identificar quiénes de la alta dirección son los tomadores de decisiones relevantes para la aprobación de su proyecto. Debe programar una reunión con ellos tan pronto como sea posible.

No es la mejor opción. Un error común de los innovadores es enfocarse en los tomadores de decisiones de la alta dirección  mientras descuidan a las partes interesadas y a las personas que influyen en ellos. Si Elisa se precipita en una reunión sin antes haber hablado con la gente adecuada, podría poner en peligro su idea. En este caso, la alta dirección probablemente acudirá a los expertos en medio ambiente para que ellos les aconsejen  sobre este tema. Si Elisa no aborda pronto a los consultores, es probable que destrocen su idea ante la alta dirección, lo que disminuiría su credibilidad. Ella debe trabajar con su patrocinador para desarrollar una estrategia de comunicación con todas las partes interesadas y las personas de influencia importantes antes de reunirse con los tomadores de decisiones clave.

Elisa debería pedir a su patrocinador que asista a una reunión en la que presente su idea a la alta dirección. Ella debe asegurarse de que incluye a todos los tomadores de decisiones clave en esta reunión.

No es la mejor opción. En este caso, Elisa está en el camino correcto cuando busca la ayuda de su patrocinador. Sin embargo, antes de presentar la idea a la alta gerencia, debe de identificar a todas las partes interesadas importantes y las personas que influyen en ellos. A continuación, debe desarrollar una estrategia para conseguir el apoyo de todos ellos. En esta situación, Elisa debería considerar ponerse en contacto con los consultores para conseguir información. De lo contrario, corre el riesgo de llegar a una reunión con la alta dirección sólo para escuchar una lista de razones que dé un consultor sobre por qué la idea no va a funcionar. También debe considerar a las partes interesadas en otros departamentos que podrían verse indirectamente involucrados, como contabilidad o adquisiciones.

Elisa debe trabajar con su patrocinador para identificar a las partes interesadas y personas influyentes que aún debe contactar. A continuación, debe determinar con cuáles reunirse.

Opción correcta. Elisa comprende que antes de la reunión con los tomadores de decisiones, ella debe haber identificado a todos las partes importantes y e influyentes haber desarrollado una estrategia para influir en su opinión. De lo contrario, ella podría poner en perjudicar su proyecto. En este caso, los consultores son especialmente importantes porque los tomadores de decisiones probablemente les pedirán a ellos consejo sobre la idea de Elisa. Entiende que para construir su apoyo debe saber tener buenas relaciones políticas y una comprensión amplia de la empresa. Elisa ha acertado al pedir ayuda su patrocinador para desarrollar una estrategia de acercamiento a todas las partes interesadas y personas influyentes antes de que ella busque el apoyo de la alta dirección.

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Parte 2

Parte 2

Elisa identificó el personal clave influyente y otras partes interesadas junto a su patrocinador para acercarse a ellos antes de reunirse con la alta dirección. Habló con estas personas y consiguió un buen feedback.

Por ejemplo, los asesores externos de la empresa le dieron consejos sobre cómo New Gen podría modificar su proceso de gestión de residuos separándolo en dos corrientes de residuos y obteniendo más valor del nuevo sistema. También obtuvo información de contabilidad sobre los costos actuales de residuos lo que le permitió estimar la cantidad de dinero que la empresa podría ahorrar si se vendiera parte de los residuos a una planta de compostaje.

Elisa y su patrocinador consideran que ya están listos para reunirse  con el vicepresidente de operaciones, el director de producción y el director financiero para obtener la aprobación de un proyecto piloto para poner la idea a prueba. Elisa decide realizar una presentación en PowerPoint para su reunión con estos tomadores de decisiones.

¿Cómo debería Elisa estructurar su presentación?

Explore todas las opciones.

Elisa debe enfocar su presentación en los beneficios medio ambientales de la propuesta, enfatizando que la empresa puede promover su trabajo de protección al ambiente en las etiquetas de sus productos.

No es la mejor opción. Un error común de los innovadores es enfocarse en su perspectiva personal de la innovación y no en la perspectiva de los tomadores de decisiones. Ella debe detectar -con la ayuda de su patrocinador o de otros partidarios amistosos-  los intereses de cada ejecutivo antes de hacer su presentación. Si sabe que uno de los ejecutivos es ecológicamente consciente, es razonable convencer a esta persona haciendo hincapié en los beneficios medioambientales. Sin embargo, el director financiero probablemente estará más interesado en los beneficios financieros. El vicepresidente de operaciones y el director de producción estarán preocupados con la forma en que el nuevo sistema impactará en las responsabilidades de sus departamentos, Elisa también tiene que demostrar los beneficios específicos del nuevo sistema para sus departamentos. Dependiendo de la audiencia, los beneficios ambientales puede ser un beneficio secundario que podría mencionar después de que ella se ha ocupado de las preocupaciones primarias.

Elisa debe enfocar su presentación en los detalles de la gestión del nuevo sistema de desecho. Para apoyar su caso, debe enfatizar el hecho de que los consultores de cumplimiento de regulación ambiental de la empresa están de acuerdo con el sistema.

No es la mejor opción. Los innovadores generalmente se enfocan en las características de un nuevo producto o sistema en lugar de los beneficios a las partes interesadas. Como resultado, no se refieren a los costos potenciales para las diferentes partes interesadas, tales como un cambio en las responsabilidades laborales. Aunque el director de finanzas, el vicepresidente de operaciones y el director de producción están definitivamente interesados en las características del nuevo sistema, probablemente estarán más preocupados con la forma en que el sistema afectara la carga de trabajo de sus departamentos y su impacto financiero general en la empresa. Si bien citar la aprobación de los consultores es una buena táctica para ayudar a influir en su audiencia, una lista de los beneficios para cada una de las partes interesadas es fundamental.

Elisa debe enfocar su presentación en la forma en que impactará a cada departamento. También debe presentar información sobre las consecuencias financieras y los beneficios del sistema.

Opción correcta. En este caso, Elisa debe adaptar su presentación a su audiencia y centrarse en los beneficios para cada departamento. Basándose en las funciones de los encargados de la toma de decisiones, Elisa debe incluir información sobre cómo la idea ahorra dinero para la empresa y cómo el nuevo sistema de separación de residuos puede ser integrado al sistema actual con un impacto mínimo en el trabajo de los empleados. Si su idea requiere cambios en las instalaciones, debe hablar con alguien en el departamento de fabricación y estar preparada para indicar las posibles resoluciones del problema. También debe destacar que los consultores ambientales de la empresa consideran que el sistema es un valor agregado para la empresa.

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Parte 3

Parte 3

Elisa centra su presentación sobre los beneficios del nuevo sistema a la organización, su impacto en los distintos departamentos, y su atractivo para los clientes con conciencia ambiental. Su presentación es bien recibida. Elisa consigue permiso para comenzar un proyecto piloto utilizando la fabricación de varias unidades y para trabajar con la unidad de fabricación en la compra del equipo necesario para  implementar la separación de desechos. Los ejecutivos le piden que realice una reunión para todos los gerentes de los departamentos que participarán en el proyecto piloto.

Elisa organiza la reunión. La mayoría de la gente está entusiasmada con la idea y los cambios requeridos no le presentan complicaciones. Sin embargo, dos miembros de la audiencia se resisten fuertemente. Uno de ellos, el gerente de producción de la unidad de división y conocido por sobreproteger a su departamento, dice que es imposible cambiar la configuración de su sistema de recuperación de los residuos sin causar grandes trastornos. El gerente de mantenimiento, que ha trabajado en New Gen durante 20 años y es conocido por su resistencia a cambios de cualquier tipo, expresó su preocupación por el trabajo extra que este proyecto significaba para su departamento debido a que debía mantener dos corrientes de residuos independientes además de asegurarse de que cada tipo de residuo fuera correctamente destinado.

Elisa sabe que a pesar de que cuenta con la aprobación de la alta dirección para ejecutar su proyecto, si no cuenta con el apoyo de los niveles inferiores, será difícil ejecutar el proyecto piloto exitosamente.

¿Cómo debe Elisa abordar esta resistencia?

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Elisa debe pedir a los ejecutivos de nivel superior que han aprobado el piloto que les digan a los ejecutivos de producción y mantenimiento que deben apoyar el proyecto.

No es la mejor opción. Obtener que la alta dirección dé la orden de apoyar el proyecto piloto puede conducir a un cumplimiento superficial pero no eliminará la resistencia de fondo. Esto puede dificultar mucho la ejecución ya que los gerentes de producción y mantenimiento son importantes para el éxito del proyecto de Elisa. Si se hace caso omiso de sus preocupaciones y se intenta avanzar sólo con el apoyo del nivel superior, estos gerentes pueden buscar formas de retrasar la implementación del nuevo sistema. El gerente de producción puede sentirse amenazado por la intrusión de Elisa en su departamento. El gerente de mantenimiento tiene una resistencia conocida a cambiar el status quo. Una vez que Elisa descubra las causas de su resistencia, debe desarrollar estrategias para conseguir el apoyo de estas personas importantes.

Elisa debe abordar la resistencia de los gerentes de producción y mantenimiento.

Opción correcta. Los gerentes de producción y mantenimiento son fundamentales para el éxito del proyecto piloto. Si Elisa no logra su pleno apoyo, pueden retrasar la ejecución y su proyecto puede fracasar. Por lo tanto, debe tratar de entender la(s) causa(s) de su resistencia y buscar su ayuda para mitigar sus preocupaciones. Esto puede significar modificaciones al diseño del sistema o de la implementación.

Elisa debe abordar la resistencia expresada por el gerente de producción y debe pasar por alto las preocupaciones del gerente de mantenimiento: este último  se queja de todo y por lo tanto es poco probable que influya a alguien.

No es la mejor opción. Elisa probablemente no será capaz de neutralizar todos los focos de resistencia. Sin embargo en este caso, la resistencia expresada por manufactura y los de servicio de mantenimiento deben ser abordados porque estos departamentos son esenciales para el éxito de su proyecto piloto. Si bien puede ser tentador pasar por alto la resistencia habitual del gerente de mantenimiento dada su reputación, puede haber problemas reales que deben ser resueltos. En la mayoría de las situaciones reales es frecuente que haya personas que responden negativamente a las nuevas ideas. En los casos en que no son esenciales para el éxito de la innovación, su resistencia puede pasarse por alto sin perjudicar el proyecto. Sin embargo antes de pasar por alto un foco de resistencia es necesario evaluar la situación basándose en hechos y no solamente en el hecho de que el opositor es dado a no cooperar. En este caso, Elisa no puede ignorar su resistencia.

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Conclusión

Conclusión

Después de abordar las causas de los focos de resistencia, Elisa organizó exitosamente el proyecto piloto. Los empleados de New Gen implicados en el proyecto encontraron que el nuevo sistema de separación era fácil de usar y descubrieron que no interfería con el proceso de fabricación de manera significativa. Después de unos pequeños contratiempos preliminares en el proceso, la instalación de compostaje aceptó todos los residuos separados. El proyecto dio lugar a una reducción del 40% en las tasas de residuos para la unidad de división y Elisa determinó que estos ahorros cubrirían los costos de los nuevos equipos dentro de dos años. Elisa está entusiasmada con la implementación plena del proceso.

Elisa ha gestionado bien el proceso de aplicación. Reconoció que ella no podía haber llevado sus ideas a buen puerto por su cuenta. Gradualmente logró apoyo para su visión identificando a las principales partes interesadas y desarrollando una estrategia para influir en cada uno de ellos. Comunicó con éxito los beneficios de su idea a cada uno de las partes interesadas y ha se esforzó por vencer la resistencia. ¿El resultado? Llevó su idea de la visión a la realidad.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

¿Cuál de las siguientes es la mejor manera de abordar a un posible patrocinador sobre su idea innovadora?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

"¿Tiene unos minutos para discutir una nueva idea maravillosa que tengo? Realmente me gustaría contar con tu apoyo para llevarla a cabo".

No es la mejor opción. La petición de apoyo en esta etapa puede hacer que la persona se sienta presionada a comprometerse con su idea de inmediato. Dado que a pocas personas les gusta sentir presión, pedirle ayuda podría volverse en contra de su idea. En su lugar, usted quiere decir: "¿Tiene unos minutos para hablar de una idea que tengo? Quisiera su consejo sobre la forma de llevarla a cabo”.

Al pedir consejo en vez de apoyo, usted compromete a la persona en el desarrollo de la idea sin hacerla sentir que debe comprometerse inmediatamente. Después de que la persona ha tenido tiempo para considerar los méritos de su idea, y decide que vale la pena desarrollarla, usted está en condiciones de pedir ayuda en el desarrollo de la estrategia para seguir adelante u obtener apoyo. El mismo proceso de que le pidan ayuda o consejo crea un sentimiento de propiedad que puede hacer que esa persona sea su patrocinador.

"¿Tienes unos minutos para hablar de una idea que tengo? Me interesa saber si crees que vale la pena trabajar en ella ".

No es la mejor opción. En las primeras etapas de su proyecto, probablemente es demasiado pronto para que la persona pueda opinar objetivamente si su idea es buena o mala. En su lugar, usted quiere decir: "¿Tiene unos minutos para hablar de una idea que tengo? Quisiera su consejo sobre la forma de llevarla a cabo".

Al pedir consejo en vez de apoyo, usted compromete a la persona en el desarrollo de la idea sin hacerla sentir que debe comprometerse inmediatamente. Después de que la persona ha tenido tiempo para considerar los méritos de su idea, y decide que vale la pena desarrollarla, usted está en condiciones de pedir ayuda en el desarrollo de la estrategia para seguir adelante u obtener apoyo. El mismo proceso de que le pidan ayuda o consejo crea un sentimiento de propiedad que puede hacer que esa persona sea su patrocinador.

"¿Tienes unos minutos para hablar de una idea que tengo? Me gustaría recibir tu consejo respecto de cómo hacerla avanzar".

Opción correcta. La mayoría de las personas están dispuestas a darle algunos minutos de su tiempo para hablar sobre una idea nueva. Al pedir consejo en vez de apoyo, usted compromete a la persona en el desarrollo de la idea sin hacerla sentir que debe comprometerse inmediatamente. Después de que la persona ha tenido tiempo para considerar los méritos de su idea (y decide que vale la pena desarrollarla), usted está en condiciones de pedir ayuda en el desarrollo de la estrategia para seguir adelante u obtener apoyo. El mismo proceso de que le pidan ayuda o consejo crea un sentimiento de propiedad que puede hacer que esa persona sea su patrocinador.

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Pregunta 2

¿Cuándo debería acercarse a un importante tomador de decisiones para ganar su apoyo a su idea innovadora?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Una vez que ha elaborado una declaración de visión atractiva y reclutado a un patrocinador de alto nivel.

No es la mejor opción. Además de confeccionar una declaración de visión atractiva y reclutar a un patrocinador de alto nivel, también es necesario crear una red informal de personas de apoyo antes de acercarse a tomadores de decisiones importantes para conseguir apoyo para su idea. Los campeones eficaces de ideas identifican desde el comienzo a los tomadores de decisiones que afectarán el éxito de sus innovaciones, pero esperan para acercarse a pedir su apoyo. Primero prueban sus ideas con otros, y buscan el apoyo de los tomadores de decisiones sólo cuando han construido una red de apoyo entre los pares y colegas. Sin embargo, esperar demasiado puede ser igual de problemático que abordarlos demasiado pronto. Su patrocinador debería ser capaz de identificar el momento apropiado para acercarse a los tomadores de decisiones cuyo apoyo necesitará para asegurar el éxito de su proyecto.

Una vez que ha elaborado una declaración de visión atractiva, reclutado a un patrocinador de alto nivel y construido una red informal de apoyo.

Opción correcta. Los líderes de ideas eficaces identifican a las personas que tienen el poder de la toma de decisiones que afectarán el éxito de sus innovaciones desde el principio, pero esperan para dirigirse a ellos para pedir el apoyo. Ponen a prueba sus ideas en los demás en primer lugar, y buscan apoyo de las personas que tienen poder para la toma de decisiones sólo después de que han construido una red de apoyo entre los compañeros y colegas. Sin embargo, esperar demasiado tiempo a menudo puede ser tan problemático como acercarse a alguien antes de tiempo. Su patrocinador debe ser capaz de ayudarle a identificar el momento adecuado para dirigirse a las personas que tienen poder en la toma de decisiones, cuyo apoyo necesitará para asegurar el éxito de su proyecto.

Una vez que ha elaborado una declaración de visión atractiva, reclutado a un patrocinador de alto nivel, construido una red informal de apoyo y logrado algunos triunfos de corto plazo.

No es la mejor opción. Aunque es útil elaborar una declaración de visión atractiva, reclutado a un patrocinador de alto nivel, construido una red informal de apoyo y logrado algunos triunfos de corto plazo antes de acercarse a tomadores de decisiones importantes para conseguir apoyo para su idea. A veces es difícil determinar cuándo es el momento de dirigirse a las personas que tienen poder para la toma de decisiones importantes para el apoyo. Normalmente, los innovadores exitosos, primera construyen una red de apoyo de compañeros y colegas, y luego buscan apoyo en niveles superiores. Sin embargo, esperar demasiado tiempo a menudo puede ser tan problemático como acercarse a alguien antes de tiempo. Su patrocinador debe ser capaz de ayudarle a identificar el momento adecuado para dirigirse a las personas que tienen poder para la toma de decisiones importantes.

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Pregunta 3

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de cómo el innovador no pudo reconocer los criterios de evaluación que los involucrados probablemente usarían para juzgar su idea?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

El innovador hizo una presentación al departamento de manufactura sobre cómo su nueva aspiradora podría apalancar los excelentes procesos de manufactura ya existentes en la empresa y recortar la necesidad de tiempos extra obligatorios para satisfacer las necesidades de la demanda.

No es la mejor opción. El innovador realmente tuvo éxito en el reconocimiento de los criterios de evaluación que emplearán las partes interesadas para evaluar su idea. Hizo un buen trabajo, abordando las cuestiones que tendrán impacto con el equipo de fabricación. La respuesta correcta sería: " El innovador hizo una presentación a los posibles clientes sobre todas las cualidades internas de su nueva aspiradora que la hacen más barata de construir." En este caso, el innovador no le mostró al cliente cómo se beneficiarían de la innovación. Una buena estrategia para influir en los involucrados es considerar cómo su idea traerá beneficios a esa persona en particular. Describir las cualidades que hacen que la aspiradora sea más fácil de construir no aborda las necesidades de los clientes; por lo tanto, la presentación del innovador no ofrece una razón convincente para que los clientes escojan esa marca y no otra. Describir las características que hacen la aspiradora más fácil de construir, no responde a las necesidades de los clientes, por lo que su presentación no daría una razón de peso para que los clientes la elijan sobre otra marca.

El innovador hizo una presentación a los posibles clientes sobre todas las cualidades internas de su nueva aspiradora que la hacen más barata de construir.

Opción correcta. En este caso, el innovador no le mostró al cliente cómo se beneficiarían de la innovación. Una buena estrategia para influir en los involucrados es considerar cómo su idea traerá beneficios a esa persona en particular. Describir las cualidades que hacen que la aspiradora sea más fácil de construir no aborda las necesidades de los clientes; por lo tanto, la presentación del innovador no ofrece una razón convincente para que los clientes escojan esa marca y no otra. Las ideas de éxito benefician a diferentes partes interesadas de diferentes maneras. Describir las características que hacen que la aspiradora sea más fácil de construir, no responden a las necesidades de los clientes, por lo tanto, la presentación del innovador no constituye una razón de peso para que los clientes la elijan sobre otra marca.

El innovador hizo una presentación al equipo de ventas sobre cómo podían prometer un despacho de más aspiradoras a sus clientes, gracias a la velocidad de fabricación posibilitada por el nuevo diseño.

No es la mejor opción. El innovador realmente tiene éxito al reconocer los criterios de evaluación que sus interesados emplearán para evaluar su idea. Ella hizo un buen trabajo al abordar los temas que tienen más impacto en el equipo de ventas. La respuesta correcta es: "El innovador hizo una presentación a los posibles clientes sobre todas las cualidades internas de su nueva aspiradora que la hacen más barata de construir." En este caso, ella fracasó porque no pudo mostrar a los clientes cómo su producto les beneficiaría. Describir las características que hacen la aspiradora más fácil de construir, no responde a las necesidades de los clientes, por lo que su presentación no dio una razón de peso para que los clientes la elijan sobre otra marca.

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Pregunta 4

A medida que desarrolla su idea de una nueva prestación para el programa de software más vendido de su empresa, ¿por qué sería importante reclutar a un guardián para que ayude en el proyecto?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Para ayudar a desarrollar una estrategia para presentar sus ideas más eficazmente a la alta dirección y para trabajar tras bambalinas en busca de apoyo.

No es la mejor opción. Ayudar a desarrollar una estrategia para presentar sus ideas a la alta dirección y lograr un apoyo tras bambalinas son las actividades que haría su patrocinador, no su guardián. Un guardián proporciona asesoramiento técnico y conexiones con otras personas que puedan ayudar con información, conocimientos técnicos, u otros recursos. El guardián suele ser un experto en un tema o área funcional. Los buenos guardianes tienen muchos contactos dentro y fuera de su organización. Un guardián suele ser un experto en un área o tema funcional. En este caso, usted probablemente buscaría un ingeniero en software que esté al día en su área de conocimiento y que puede servir como una caja de resonancia y una fuente de información.

Para brindar asesoría técnica y para conectarlo con otras personas que pueden ayudarle con información, experticia y otros recursos.

Opción correcta. Un guardián suele ser un experto en un área funcional o tema. En este caso, usted probablemente buscaría un ingeniero en software que esté al día en su área de conocimiento y que puede servir como una caja de resonancia y una fuente de información. Los buenos guardianes tienen muchos contactos dentro y fuera de su organización, de modo que pueden conectarlo con otras personas capaces de ayudarle con información, experticia u otros recursos.

Para aportar credibilidad a su proyecto y acelerar la aceptación que su nueva idea pueda tener entre importantes tomadores de decisiones.

No es la mejor opción. Aportar credibilidad a su propósito y acelerar la aceptación de su nueva idea por parte de los tomadores de decisión son las actividades de un líder de opinión, no su guardián. Un guardián proporciona asesoramiento técnico y conexiones con otras personas que puedan ayudar con información, conocimientos técnicos, u otros recursos. El guardián suele ser un experto en un área funcional o tema. Los buenos guardianes  tienen amplios contactos dentro y fuera de su organización. En este caso, usted probablemente buscaría un ingeniero en software que esté al día en su área de conocimiento y que puede servir como una caja de resonancia y una fuente de información.

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Pregunta 5

¿Cuál de las siguientes es la mejor declaración de la visión?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

"Al estandarizar nuestro producto y eliminar las opciones para los clientes, elevaremos nuestras ganancias en 20%. Construiremos sitios web con más rapidez que nuestros competidores y aprovecharemos nuestros años de experiencia en diseño para crear las mejores plantillas del mercado".

No es la mejor opción. Esta declaración de visión hace grandes promesas sin suficiente detalle como para que sea creíble. Por ejemplo, no es fácil que las personas puedan considerar que un aumento del 20% de los ingresos es un objetivo realista, si no se les brinda más información. Otras pueden no estar de acuerdo que sea necesario o deseable  aumentar los ingresos. Una declaración de visión exitosa describe la dirección que la empresa tomará y explica por qué esta nueva dirección es necesaria. Reconoce el los sacrificios que serán necesarios, pero deja claro que la recompensa valdrá la pena el esfuerzo. Así, la respuesta correcta es: "Tenemos que reducir el tiempo que pasamos en la construcción de sitios Web con el fin de vencer a la competencia. De lo contrario, no podemos sobrevivir en este mercado. Sitios Web basados en plantillas nos ayudarán a lograr nuestra meta. Se le pedirá a todo mundo que haga un esfuerzo adicional en los próximos dos meses para completar las plantillas de diseño, sin dejar a un lado los proyectos actuales. Pero una vez que tengamos una biblioteca de plantillas, seremos más productivos, más capaces de cumplir con agendas agresivas de nuestros clientes, ¡Y ganar dinero mientras estamos en ello! "

"La estandarización es nuestro futuro. Sin ella estamos perdidos. Haremos sitios web de la mejor calidad, más rápidos de construir y más fáciles de mantener para nuestros clientes. Nuestra experiencia en diseño y experticia técnica nos diferenciarán".

No es la mejor opción. Esta declaración de visión hace una afirmación vaga ("la estandarización es nuestro futuro"), sin aportar una mayor claridad. Una declaración de visión de éxito describe la dirección que la empresa debe tomar y describe por qué esta nueva dirección es necesaria. Reconoce los sacrificios que serán necesarios, pero deja claro que la recompensa valdrá la pena el esfuerzo. Así, la respuesta correcta es: "Necesitamos reducir el tiempo que nos toma construir los sitios web para vencer a la competencia. Si no es así, no sobreviviremos en el mercado. Los sitios web basados en plantillas nos ayudarán lograr esa meta. A todos se les pedirá un esfuerzo extra en los próximos dos meses para diseñar plantillas mientras realizan los proyectos ya en curso. Pero una vez que tengamos una librería de plantillas, seremos más productivos, más capaces de satisfacer a los exigentes plazos de nuestros clientes y ¡ganaremos más dinero haciéndolo!"

"Necesitamos reducir el tiempo que nos toma construir los sitios web para vencer a la competencia. Si no es así, no sobreviviremos en el mercado. Los sitios web basados en plantillas nos ayudarán lograr esa meta. A todos se les pedirá un esfuerzo extra en los próximos dos meses para diseñar plantillas mientras realizan los proyectos ya en curso. Pero una vez que tengamos una librería de plantillas, seremos más productivos, más capaces de satisfacer a los exigentes plazos de nuestros clientes y ¡ganaremos más dinero haciéndolo!"

Opción correcta. Esta declaración describe claramente la dirección que va a tomar la empresa y delinea por qué es necesaria dicha dirección. Reconoce los sacrificios que tendrían que hacer las personas, pero deja en claro que las recompensas bien valen los esfuerzos.

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Pregunta 6

Diga si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: la mejor persona para ser la campeona de una idea es quien la concibió.

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Verdadero

No es la mejor opción. Esta declaración es en realidad falsa. Una idea errónea común es que la persona que genera una idea debería ser quien la ejecuta. A menudo la persona que tiene la idea es muy buena pensando creativamente e identificando soluciones para problemas difíciles. Sin embargo, a menudo no tiene ni las habilidades ni el temperamento para llevar la idea a su realización. Un campeón de la innovación tiene el know-how, la energía, la osadía, la dedicación y la perseverancia necesarias para llevar la idea a la realidad. Si bien muchas personas en la organización pueden generar ideas creativas, son pocas las que se comprometen a llevarlas a la acción. Cuando el creador de la idea tiene las habilidades y el interés en promover e implementar su idea, puede ser un campeón, pero no hay que dar esto por sentado.

Falso

Opción correcta. Una idea errónea común es que la persona que genera una idea debería ser quien la ejecuta. A menudo la persona que tiene la idea es muy buena pensando creativamente e identificando soluciones para problemas difíciles. Sin embargo, a menudo no tiene ni las habilidades ni el temperamento para llevar la idea a su realización. Un campeón de la innovación tiene el know-how, la energía, la osadía, la dedicación y la perseverancia necesarias para llevar la idea a la realidad. Si bien muchas personas en la organización pueden generar ideas creativas, son pocas las que se comprometen a llevarlas a la acción. Cuando el creador de la idea tiene las habilidades y el interés en promover e implementar su idea, puede ser un campeón, pero no hay que dar esto por sentado.

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Pregunta 7

¿Cuál de los siguientes puntos no debería ser abordado en el esbozo de un caso de negocios?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Un desglose detallado de cada uno de los pasos que dará para lograr sus metas

Opción correcta. Usted no querrá verse entrampado en los detalles específicos de la gestión del proyecto cuando elabore su caso de negocios s. Incluya sólo los hitos más importantes que ilustren los progresos hacia sus objetivos, no cada paso del camino. Usted puede ofrecer más tarde los detalles de la ejecución, después de que el caso de negocios haya generado interés en su proyecto.

Los recursos específicos que necesitará para lograr sus metas.

No es la mejor opción. Cuando expone su caso de negocios s, deberá, de hecho, hablar acerca de los recursos específicos necesarios para lograr sus objetivos. Sin embargo, usted no querrá verse entrampado en los detalles específicos de la gestión del proyecto cuando elabore su caso de negocios s. Incluya sólo los hitos más importantes que ilustren los progresos hacia sus objetivos, no cada paso del camino. Usted puede ofrecer más tarde los detalles de la ejecución, después de que el caso de negocios haya generado interés en su proyecto

Costos estimados en los que incurrirá para lograr sus metas.

No es la mejor opción. Cuando expone su caso de negocios s, deberá, de hecho, mencionar los costos estimados en los que incurrirá para alcanzar sus objetivos Sin embargo, usted no querrá verse entrampado en los detalles específicos de la gestión del proyecto cuando elabore su caso de negocios s. Incluya sólo los hitos más importantes que ilustren los progresos hacia sus objetivos, no cada paso del camino. Usted puede ofrecer más tarde los detalles de la ejecución, después de que el caso de negocios haya generado interés en su proyecto

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Pregunta 8

Usted percibe que el supervisor de almacenamiento de su empresa se está resistiendo a su idea para un nuevo sistema de distribución porque se siente abrumado por el rol que deberá desempeñar para su ejecución. ¿Cuál sería la mejor táctica para influirlo para acepte su idea?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Darle una orden

No es la mejor opción. Si bien ejercer autoridad sobre el supervisor de almacenamiento puede obligarlo a utilizar el nuevo sistema de distribución, no se está abordando el hecho de que se siente abrumado y, posiblemente, descontento. La respuesta correcta es la facilitación. La facilitación ayuda a quienes podrían verse negativamente afectados por la innovación, para que se adapten. Ofrecer capacitación, construcción de habilidades y otras formas de apoyo de transición, es probable que ayude a que el supervisor se sienta menos abrumado por las tareas que involucra el ejecutar su idea.

Participación

No es la mejor opción. La participación puede ayudar a que el supervisor de almacenamiento se sienta más involucrado en el proceso de decisión, pero no lo ayudará a sentirse mejor equipado para utilizar el nuevo sistema. La respuesta correcta es la facilitación. La facilitación ayuda a quienes podrían verse negativamente afectados por la innovación, para que se adapten. Ofrecer capacitación, construcción de habilidades y otras formas de apoyo de transición, es probable que ayude a que el supervisor se sienta menos abrumado por las tareas que involucra el ejecutar su idea.

Facilitación

Opción correcta La facilitación ayuda a quienes podrían verse negativamente afectados por la innovación, para que se adapten. Ofrecer capacitación, construcción de habilidades y otras formas de apoyo de transición, es probable que ayude a que el supervisor se sienta menos abrumado por las tareas que involucra el ejecutar su idea.

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Pregunta 9

¿Cuál de las siguientes acciones podría socavar el entusiasmo de su equipo por su idea y por el progreso de su proyecto?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Demostrar los beneficios a las partes interesadas lo antes posible

No es la mejor opción. Demostrar los beneficios a las partes interesadas en realidad es ayudar a mantener el interés en el proyecto y motivar a las personas que están trabajando con usted. Sin embargo, enfocarse exclusivamente en sus metas de largo plazo no mantiene motivadas a las personas. Para mantener el impulso y el entusiasmo, usted necesita concentrarse en los triunfos de corto plazo. Fije metas que su equipo pueda obtener con rapidez, ¡y asegúrese de difundir sus éxitos!

Mantener un foco firme en los objetivos a largo plazo

Opción correcta. Enfocarse exclusivamente en sus metas de largo plazo no mantiene motivadas a las personas. Para mantener el impulso y el entusiasmo, usted necesita concentrarse en los triunfos de corto plazo. Fije metas que su equipo pueda obtener con rapidez, ¡y asegúrese de difundir sus éxitos!

Hacer circular informes semanales sobre el avance al equipo del proyecto

No es la mejor opción. Circular informes con frecuencia lo ayudan a mantener su propio interés en el proyecto y a motivar a las personas que están trabajando con usted. Enfocarse exclusivamente en sus metas de largo plazo no mantiene motivadas a las personas. Para mantener el impulso y el entusiasmo, usted necesita concentrarse en los triunfos de corto plazo. Fije metas que su equipo pueda obtener con rapidez, ¡y asegúrese de difundir sus éxitos!

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Pregunta 10

¿Por qué es importante determinar qué tipo de ayuda o apoyo específico necesitará de parte de los involucrados antes de reunirse con ellos?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Las personas no se opondrán a su idea si usted les pide un apoyo o ayuda específica.

No es la mejor opción. Usted no puede asumir que la gente no se opondrá a su idea si usted les pide ayuda específica o apoyo. La respuesta correcta es "la gente quiere saber cómo se va a involucrar en su proyecto." Mediante una identificación clara de sus objetivos antes de reunirse con cada una de las partes interesadas (¿Quiere recursos de él?, ¿Apoyo de ella?), muestran por qué la participación de las personas es importante, y deja claro lo que usted está pidiendo. De lo contrario, puede recibir un gesto de aceptación, pero no apoyo concreto cuando lo necesite.

Las personas quieren saber cómo piensa integrarlas en su proyecto.

Opción correcta. Al identificar claramente sus objetivos antes de reunirse con cada involucrado (¿quiere recursos, o apoyo?), usted muestra por qué es importante el apoyo de la persona, y deja en claro qué es lo que está pidiendo. De otro modo, puede obtener un signo de asentimiento, pero ningún apoyo concreto cuando lo necesite.

Pedir un tipo específico de ayuda o apoyo hace que las personas comprendan la necesidad de su proyecto.

No es la mejor opción. Pedir un tipo específico de ayuda o apoyo no necesariamente significa que las personas comprendan la necesidad de su proyecto. La respuesta correcta es "la gente quiere saber cómo se va a involucrar en su proyecto." Al identificar claramente sus objetivos antes de reunirse con cada involucrado (¿quiere recursos, o apoyo?), usted muestra por qué es importante el apoyo de la persona, y deja en claro qué es lo que está pidiendo. De otro modo, puede obtener un signo de asentimiento, pero ningún apoyo concreto cuando lo necesite.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para desarrollar su visión

Encuentre un lugar relajante para pensar.

Busque un lugar tranquilo donde pueda pasar un momento tranquilo. Siéntese, relájese y cierre los ojos.

Enfóquese en su idea.

Piense en un momento en el futuro en que su innovación ha sido implementada con éxito. Imagine cómo se ha desarrollado su idea. En un escenario óptimo, ¿cómo se ve la innovación? ¿Cómo responden las personas a su idea? ¿Cómo ha impactado a su empresa?

Dirija su foco hacia usted.

Después imagine cómo se sentiría experimentar las recompensas de una ejecución exitosa. Nuevamente, enfóquese en el mejor escenario. ¿Cómo se ve el éxito? ¿Cómo se siente? Piense en el resultado, no en cómo llegar a él.

Registre su visión.

Después de unos cinco minutos de visualización, registre su visión en la forma que mejor le parezca. Podría hacer un dibujo, construir un modelo o escribir un párrafo que describa su visión. Vea la hoja para formular su declaración de visión si quiere ayuda para llevar su visión al papel.

Reproduzca su visión regularmente.

Reproduzca su visión en su mente de manera regular. La reflexión regular le ayudará a mantenerse enfocado en la ejecución creativa de su idea, y le ayudará mantenerse motivado cuando se enfrente a los inevitables obstáculos y reveses.

Comparta su visión con entusiasmo y pasión.

Una vez que usted describa su visión, es hora de probarla. Trasmitir con entusiasmo su idea a las personas le ayudará a atraerlas a su causa. Pida a sus colegas y amigos que reaccionen a su idea y que le ayuden a revisar su visión para hacerla más atractiva y clara.

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Ver También

Hoja de trabajo para la elaboración de una declaración de visión

Pasos para obtener apoyo para su idea

Busque opiniones y consejo.

A medida que desarrolle su idea, pida la opinión de amigos y colegas de confianza. En este punto no trate de vender su idea. Más bien pídales que identifiquen posibles problemas o falencias en su pensamiento. Pídales que desafíen sus supuestos y que sugieran formas de mejorar su idea. Revise su idea a la luz del feedback recibido.

Identifique a las partes interesadas.

Piense en quienes serán afectados por su idea y en quienes controlan los recursos que necesita para ejecutarla. Pregúntese cómo estas personas podrían responder a su idea. Antes de reunirse con ellas, anticipe sus preocupaciones y prepárese para responder a sus preguntas. La persona que elija como su patrocinador debería ser capaz de ilustrarlo acerca de los tomadores de decisiones y de los involucrados que hay que convencer.

Desarrolle una estrategia de comunicación.

Después de que ha explorado los detalles de su proyecto y se siente listo para salir a buscar apoyo, desarrolle una estrategia para influir en los involucrados. Trabaje con su patrocinador o con otros consejeros de confianza para decidir cuándo y cómo abordar a cada persona. Con algunas bastará una reunión informal. Para otras sería más apropiada una presentación detallada. Asegúrese de identificar los objetivos de hablar con cada involucrado, de modo que sepa qué es lo que va a pedir antes de hablar con ellos..

Reúnase con las partes interesadas de mayor importancia.

Implemente la estrategia de comunicación que desarrolló. Presente sus ideas y pida opiniones y apoyo. Revise su estrategia de comunicación a la luz del feedback recibido en las primeras reuniones. Si se encuentra con mucha resistencia, deténgase para entender sus causas de modo que las pueda abordar adecuadamente.

Mantenga informados a sus partidarios sobre sus progresos.

Asegúrese de que su patrocinador y a los involucrados clave se mantengan informados sobre sus progresos. Usted querrá que su proyecto esté muy presente en las mentes de quienes lo apoyan para que sigan creyendo que es importante y pertinente.

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Pasos para elaborar un caso de negocios preliminar

Haga un borrador.

Usando como guía a su declaración de visión, haga un esbozo con los tópicos que querrá abordar en su caso de negocios s. Entre estos podrían estar las metas, los potenciales clientes, la competencia, los beneficios esperados de la idea, un cronograma preliminar y las estimaciones de costo y trabajo. Es una buena idea el incluir los obstáculos potenciales y cómo los enfrentará, porque es más que probable que los tomadores de decisiones y los involucrados pregunten sobre los posibles problemas que detecten.

Incluya detalles cuando pueda.

Trabaje solo o con un grupo para documentar la información que ya conoce sobre cada tópico en su borrador. Tal vez necesite hacer estimaciones sobre aspectos como las proyecciones de las utilidades, requerimientos de recursos, plazos y costos. Asegúrese de anotar sus supuestos. Probablemente los desafíen, así que deberá prepararse para defenderlos.

Recopile datos.

Recopile datos e investigue para llenar los vacíos de su plan de negocios . Explore sus supuestos para ver si puede encontrar datos que los apoyen o refuten. Según lo aprendido, actualice su caso de negocios s. Recuerde que el proceso de construir un caso de negocios es igual de valioso que el documento que cree. Al explorar los detalles de su proyecto, usted se vuelve un experto en lo que propone.

Pida feedback.

Muestre su caso de negocios preliminar a consejeros y partidarios de confianza en su red informal. Pida consejos para fortalecer su caso. Revise su documento de acuerdo con los aportes que reciba.

Haga una "preventa" de su idea.

Antes de que alguien con el poder para decidir el destino de su idea asista a una presentación formal o a una evaluación de su caso de negocios s, esa persona ya debería estar favorablemente predispuesta a su idea. Agende una reunión informal con esas personas para pedirles consejos sobre las ideas exploradas en su caso de negocios s. No les presente el caso en este punto, sólo hablen de él. Después puede mejorar su documento con el feedback que reciba.

Cree varios documentos para diferentes audiencias.

Usando la información recopilada, cree diferentes versiones de su documento para las distintas partes interesadas.

Por ejemplo, tal vez querría tener un documento detallado para que lo use su equipo. Tal vez quiera preparar una atractiva presentación con diapositivas para comunicar su idea a posibles partidarios. También piense en elaborar un resumen ejecutivo que destaque los puntos más importantes de su idea que son relevantes para cada grupo de involucrados. Este documento le recordará a los involucrados los beneficios de la innovación propuesta y puede facilitar una discusión más específica de su idea.

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Pasos para superar la resistencia

Escuche atentamente el feedback.

Ponga atención cuando critiquen su idea. Haga preguntas exploratorias para llegar al corazón de sus resquemores.

Por ejemplo, usted podría preguntar "¿puede decirme más sobre eso?" "¿Puede darme datos que apoyen su opinión?". A menudo los que critican son conscientes de algo que usted no puede ver. Su feedback honesto puede ayudarle a fortalecer su plan o a mejorar la forma en que presenta su idea.

Tome en cuenta el rol y la reputación de quien lo critica.

Si la crítica no parece ser constructiva, trabaje con su patrocinador o con otro consejero para evaluar la importancia de la persona. ¿Es ese opositor a su idea esencial para su implementación exitosa? ¿Es alguien que puede influir en otros o que controla recursos que necesita para implementar su idea? ¿Necesita su apoyo para continuar? Si la respuesta para cualquiera de estas preguntas es sí, tal vez deba elaborar una estrategia para superar su resistencia. Si la persona es vista como un quejumbroso crónico, tal vez no necesite ganar su apoyo.

Identifique la causa de la resistencia.

Piense en la razón de que esta persona se opone a su idea. ¿Se debe la resistencia a algún tipo de carencia de la idea en sí, o a la forma en que impacta a esta persona? ¿Se siente amenazada? ¿Es aprensiva respecto de los riesgos? ¿Está demasiado ocupada para asumir más responsabilidades y temerosa de que le pida que contribuya al proyecto? ¿Está preocupada de que ya no la necesiten cuando termine el proyecto? Tal vez quiera pedir a su patrocinador o a alguien ajeno al proyecto que le ayude a identificar la(s) causa(s) de la resistencia.

Desarrolle una estrategia para gestionar la resistencia.

Basándose en lo que ya sabe sobre la persona y la(s) posible(s) causa(s) de la resistencia, escoja un enfoque para gestionarla. Si le preocupa el riesgo, trate de convencerlo con datos y razonamiento lógico de la forma en que usted gestionará o mitigará los elementos riesgosos. Si parece sentirse amenazado por el proyecto, aliente su participación solicitando su consejo o invitándolo a reuniones. Otras tácticas que podría considerar incluyen ofrecer entrenamiento para que la persona se sienta menos abrumada, ofrecerle algo a cambio de su apoyo, dar más datos que respalden su propuesta, o simplemente ordenarle que haga la tarea en cuestión.

Siga construyendo una amplia red de apoyo.

Reconozca que tal vez no será capaz de convencer a todos de que apoyen su proyecto. Sin embargo, mientras más gente la apoye, más probable es que supere a sus oponentes.

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Consejos

Consejos para elegir un patrocinador

Seleccione cuidadosamente a su(s) patrocinador(es). Busque gente que se jugó por una idea, fue desafiada, y aun así siguieron adelante, personas que en algún momento de sus carreras fueron campeones de una innovación. Busque individuos que parecen tener un compromiso profundo con la innovación y las personas innovadoras.

Comience con la gente influyente que ya conoce. ¿Es usted amigo de un alto ejecutivo en su empresa que es respetado por los tomadores de decisiones importantes y que tiene acceso a ellos? Si es así, considere pedirle a esta persona asesoramiento sobre la manera de ejecutar su idea.

Considere los tipos de recursos y el apoyo que necesita. Busque a alguien que sea políticamente inteligente y hábil en la búsqueda de recursos para proyectos especiales.

Evalúe la carga de trabajo actual de su patrocinador potencial y sus compromisos. ¿Tiene tiempo para ayudarlo y orientarlo? Si no, usted todavía puede solicitar el asesoramiento de esta persona, pero probablemente debería encontrar a alguien que cuente con tiempo para ayudarlo con mayor regularidad.

Considere la posibilidad de tener múltiples patrocinadores. A medida que cambian sus necesidades, usted puede necesitar personas de diferentes áreas de conocimiento o que tienen acceso a distintas personas que serán responsables de parte de la ejecución del proyecto y que tenga buenas relaciones políticas.

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Consejos para elegir un guardián

Busque personas, ya sea dentro o fuera de su empresa, que sean expertos en un área o tema funcional relacionados a su idea.

Por ejemplo, un profesional de ventas al cliente podría ayudarle a posicionar su idea para un nuevo champú aprovechando su popular marca de jabón. Luego, pregúntese si ésta persona estaría dispuesto (y cuenta con el tiempo) para compartir esta experiencia.

El guardián lo ayudará a corregir o mejorar sus ideas y a encontrar respuestas a preguntas difíciles. Busque a alguien que tiene una pasión por su área de experiencia y que esté dispuesto a dedicar tiempo para comprender correctamente los temas técnicos del proyecto.

Un guardián que tiene conexiones puede ayudarle a obtener información y recursos adicionales. Busque personas que tienen extensas redes informales y que pueda conectarlo a usted con otras personas, tanto dentro como fuera de su organización.

Cubra todos los frentes. Un solo guardián normalmente no es suficiente. Piense estratégicamente y comprometa a guardianes que le ayudarán con su idea en sus distintas áreas funcionales.

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Consejos para la elección de un líder de opinión

Las personas que son frecuentemente consultadas sobre cuestiones nuevas o importantes pueden servir fundamentales para conseguir apoyo para su idea. Trate de involucrar al menos uno de estos líderes de opinión influyentes en su proyecto inicial.

Busque a alguien en su organización son muy solicitados para presentar nuevos procesos, productos o servicios a las personas dentro y fuera de la empresa. ¿Lo encuentra persuasivo? Si es así, esta persona podría ser un excelente portavoz de su idea.

Amplíe su búsqueda de un líder de opinión fuera de su organización. Un líder de opinión podría ser un consultor externo o expertos en que su organización confía.

Los líderes de opinión deben apoyar activamente a su idea. Busque personas que van a respaldar su idea públicamente para ayudar a acelerar su aceptación.

Busque a alguien que dedicará tiempo de su agenda para asistir a reuniones con importantes partes interesadas para ayudarle a influir en sus opiniones.

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Consejos para promover la aceptación de su idea

Considere si su idea complementa una iniciativa ya exitosa. Si es así, encuentre a las personas que gestionan la otra iniciativa y explore formas de vincular su idea con la de ellos. Al montarse en algo que ya funciona, usted podría ser aprovechar recursos que ya están siendo usados.

Cree y muestre dibujos, prototipos, modelos y otras herramientas para probar un concepto para dar a las personas una idea concreta de cómo sería su innovación.

Resalte los beneficios para obtener el máximo impacto posible. Cuando hable acerca de su idea a las partes interesadas, resalte cómo su proyecto mejorara el status quo.

Relacione su innovación con las necesidades, deseos y prioridades de cada interesado. Cuando usted está buscando el apoyo de las partes interesadas, modifique su presentación para cada caso particular para apelar a los intereses particulares de su audiencia.

Al entrar en la fase de acción del proyecto, asegúrese de que la gente que va a hacer el trabajo tiene las herramientas de soporte, el tiempo y la capacitación necesarias para implementar su idea. Las personas tendrán mejor disposición para aceptar el trabajo si se sienten bien capacitados y preparados.

Ponga en práctica su idea en pequeñas porciones. Establecer metas pequeñas y realistas para usted y su equipo le ayudará a cumplir los plazos, cumplir con sus promesas y tener éxitos iniciales prontamente.

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Herramientas

Hoja de trabajo para elaborar una declaración de visión

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Lista de verificación para la evaluación de un patrocinador

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Formulario para comunicarse con una de las partes interesadas

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Formulario para gestionar el seguimiento de las comunicaciones

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Hoja de trabajo para superar la resistencia

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Artículos en línea

Rosabeth Moss Kanther. "Las trampas clásicas en innovación." Harvard Business Review, Noviembre 2006.

En este artículo, la profesora de Harvard Bussines School, Rosabeth Moss Kanter, reflexiona sobre las cuatros olas de entusiasmo por la innovación que ha observado en los últimos 25 años; describe los errores clásicos que cometen las empresas en estrategia de innovación, procesos, estructura, y evaluación de destrezas, ilustrando su análisis con una galería de ejemplos reales.

Carlos A. Osorio. "El arte de fallar." Harvard Business Review, Mayo 2010.

En este artículo, el autor propone una forma de innovar basada en las pruebas rápidas y baratas que no buscan demostrar el valor de la idea original, sino que sirven para descartar posibles soluciones al problema que origina la innovación. En la medida que se quiera probar la valía de una idea, todo el proceso estará condicionado con ese supuesto, lo que puede terminar en un desastre. La innovación exitosa busca solucionar problemas y sabe que el camino a la solución está lleno de fracasos. La idea es que sean inocuos.

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Artículos

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Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este estudio de Kanter a 165 ejecutivos medios en cinco corporaciones líderes explora las contribuciones gerenciales creativas y las condiciones que estimulan la innovación. Este artículo dice que los ejecutivos medios emprendedores y con iniciativa comparten varias características: comodidad con el cambio, claridad en la dirección, minuciosidad, un estilo de gestión participativo, así como capacidad de persuasión, persistencia y discreción..

David Krackhardt and Jeffrey R. Hanson. "Informal Networks: The Company Behind the Chart." Harvard Business Review, July-August 1993.

El organigrama formal de una empresa no revelará qué personas son las que pesan en los temas técnicos o discuten la política interna en el almuerzo. Buena parte del trabajo real en cualquier empresa se realiza mediante una organización informal, con redes complejas de relaciones que atraviesan las funciones y divisiones. Según los autores, los ejecutivos pueden aprovechar el poder de sus empresas al descubrir más sobre la red de consejeros, que revela a las personas a las que recurren los demás para hacer las cosas; la red de confianza, que descubre quién revela información delicada; y la red de comunicación, que revela quiénes hablan de asuntos laborales.

Patty Laduke, Tom Andrews, and Keith Yamashita. "Igniting a Passion for Innovation." Strategy & Innovation, July-August 2003.

La innovación necesita cambio, y suele haber poderosas barreras emocionales para el cambio. En este artículo, los autores describen cómo hasta los esfuerzos más brillantes en innovación pueden derrumbarse si usted se preocupa del qué antes del porqué. Al empezar con un propósito atrayente que aborde en igual medida las necesidades emocionales e intelectuales de su audiencia, usted puede capturar los corazones y las mentes de las personas, y despertar la pasión por la innovación. Si usted es incapaz de inspirar a su equipo con un sentido de propósito, nunca verá que su innovación se convierta en realidad.

Theodore Levitt. "Creativity Is Not Enough," Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

La creatividad suele ser exaltada como un camino milagroso hacia crecimiento y la riqueza de la organización. Pero las nuevas ideas creativas pueden estorbar más que ayudar a una empresa y son desarrolladas irresponsablemente. En este artículo, el autor, un profesor emérito de Harvard Business School y ex editor de Harvard Business Review, ofrece sugerencias para la persona con una grandiosa idea nueva. Primero, trabaje con la situación tal como está, es decir, reconocer que el ejecutivo ya está saturado de problemas. Segundo, actúe responsablemente al incluir en su propuesta al menos una indicación mínima de los costos, riesgos y trabajo que se requieren para su idea.

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Libros

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John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

En este libro, el autor examina los esfuerzos de cien empresas que quieren volverse más competitivas. Identifica los errores más comunes que cometen los líderes y ejecutivos cuando intentan generar un cambio, y ofrece un proceso de ocho pasos para superar los obstáculos y avanzar con la agenda de la empresa: establecer un mayor sentido de urgencia, crear una coalición orientadora, desarrollar una visión y estrategia, comunicar la visión de cambio, empoderar a los demás para que actúen, crear victorias de corto plazo, consolidar las ganancias y producir aun más cambio, e institucionalizar los nuevos enfoques en el futuro.

Gifford Pinchot III. Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. New York: Harper & Row, 1985.

En este libro, Gifford Pinchot ilustra su concepto del "emprendimiento interno", o cómo un empleado de una gran corporación, apelando a la valentía, la visión y las herramientas para manejar el sistema inmunológico de la empresa, puede tener éxito al asumir responsabilidad directa de tipo empresarial para convertir una idea en un producto o servicio rentable. Pinchot ofrece un plan para que un individuo pueda desarrollar los talentos de sus empleados para emprender en la empresa. El autor muestra a los potenciales emprendedores –sean estos ejecutivos o no– cómo escoger la idea, lograr su aprobación y encontrar los fondos necesarios para que el proyecto tenga éxito.

Gifford Pinchot and Ron Pellman. Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation. San Francisco: Berrett-Koehler, 1999.

Una continuación de Intrapreneuring, de 1995. Esta guía práctica muestra cómo crear un clima de innovación que despierte el espíritu emprendedor en su organización. En este libro, Pinchot y Pellman describen 16 "Reglas –probadas– del emprendimiento interno en acción", y muestra cómo aplicar estas reglas a todo tipo de innovación, desde productos y servicios nuevos, y formas mejores de relacionarse con los clientes, hasta enfoques más astutos hacia la globalización.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñados para ayudar a que los ejecutivos de nivel alto y medio se preparen para diversos desafíos de liderazgo. Estas situaciones breves y basadas en la realidad, ofrecen un contenido sofisticado para crear una mirada enfocada en las realidades de la vida del líder. Algunos Case in Point son Alineando la estrategia, Eliminando barreras de implementación, Supervisar el cambio,

Anticiparse al riesgo, Decisiones éticas, Construyendo un caso de negocios s, Cultivar la lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando la innovación, Definiendo el problema, La selección de soluciones, Interacciones difíciles, El rol del coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los demás, Gestión del desempeño, Proveer de retroalimentación, Reteniendo talentos.

Harvard Business School Publishing. Managing Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Según los expertos en liderazgo 70% de todas las iniciativas de cambio empresarial fracasan. Este programa interactivo combina la teoría y la investigación de cinco estrategas del cambio para ayudar a los ejecutivos a mantener un ritmo equilibrado y lanzar iniciativas de cambio con éxito con rapidez y facilidad. Los ejecutivos aprenderán acerca de las numerosas fases de cambio, cómo evitar errores críticos, cómo impulsar el cambio en etapas y cómo liderar con éxito a través del cambio. Las lecciones incluyen: cómo mantener el equilibrio entre los contenidos, los procesos y las emociones de los empleados durante una iniciativa de cambio, cómo impulsar el cambio continuo sin destrozar a la organización (estabilidad dinámica); cómo orientar las fases de un proceso de cambio, y cómo empoderar a los empleados y crear confianza para que apoyen el proceso de cambio.

Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este programa interactivo ayuda a los ejecutivos a aplicar conceptos y pasar de ser un ejecutivo competente a un líder excepcional. Utilice este programa para evaluar su capacidad para dirigir su organización durante un programa de cambio fundamental, evaluar sus habilidades de liderazgo mediante la forma en que usa su tiempo, y analizar su "inteligencia emocional" para conocer sus puntos fuertes y débiles como líder. Además, se ofrecen escenarios interactivos basados en casos reales para que usted aprenda qué enfoque adoptar cuando surgen problemas, cómo manejar e incluso gestionar el estrés asociado al cambio, cómo capacitar a los demás y cómo ser empático al gestionar el lado humano de las interacciones. Basado en la investigación y los escritos de John Kotter, autor de Leading Change y otros expertos, este programa es esencial para cualquier persona encargada de establecer la dirección de una organización y de crear la motivación para seguirla.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

David Krackhardt y Jeffrey R. Hanson. "Informal Networks: The Company Behind the Chart." Harvard Business Review, Julio-Agosto 1993.

Patty Laduke, Tom Andrews, y Keith Yamashita. "Igniting a Passion for Innovation." Strategy & Innovation, Julio-Agosto 2003.

Theodore Levitt. "Creativity is Not Enough," Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Kumar Nochur. Skills for Innovators. Newton, MA: Vidya Inc., 2003.

Gifford Pinchot III. Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. New York: Harper & Row, 1985.

Gifford Pinchot y Ron Pellman. Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation. San Francisco: Berrett-Koehle, 1999.

Pasos

Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

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Kumar Nochur. Skills for Innovators. Newton, MA: Vidya Inc., 2003.

Gifford Pinchot III. Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. New York: Harper & Row, 1985.

Gifford Pinchot y Ron Pellman. Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation. San Francisco: Berrett-Koehler, 1999.

Consejos

John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Kumar Nochur. Skills for Innovators. Newton, MA: Vidya Inc., 2003.

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Gifford Pinchot y Ron Pellman. Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation. San Francisco: Berrett-Koehler, 1999.

Herramientas

Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, September 2001.

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