Negociación

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¿Qué haría usted?

Cuando Alicia comenzó el proceso de reclutar a Manuel sabía que él aportaría el profesionalismo que el departamento necesitaba, pero también que el costo de la contratación sería alto.

Ahora, sin embargo, las exigencias de Manuel han aumentado de manera descontrolada. Hasta el momento, Alicia ya aumentó su salario, que ya era cuantioso, agregó vacaciones adicionales y elevó la cantidad de sus opciones de compra de acciones.

Ahora Manuel quiero un bono adicional por desempeño. Por eso, Alicia volvió a revisar la lista de los demás candidatos. El postulante calificado más cercano está muy entusiasmado con el cargo, pero no tiene la experiencia de Manuel.

Alicia prefiere a este último, pero se siente incómoda con sus crecientes exigencias. ¿Debería, por principio, negarse a sus pedidos y arriesgarse a perderlo? ¿O debería aceptar su última petición y confiar en que realmente será la última?

¿Qué haría usted?

Alicia se da cuenta que la situación con Manual es similar a negociaciones que ha llevado a cabo en diferentes aspectos de su vida.Para saber qué hacer, necesita determinar su mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, por las siglas en ingles de Best Alternative To a Negociated Agreement). Conocer el BATNA de Alicia significa saber lo que hará o lo que sucederá si no logra llegar a un acuerdo en la negociación con Manuel. Por ejemplo, Alicia debería fijar límites claros a lo que está dispuesta a ofrecerle a Manuel y analizar las consecuencias si él rechaza su oferta. ¿Cuánto es el máximo que está dispuesta a pagar para que Manuel se integre a su equipo? Una vez que ella conozca su BATNA y su precio de reserva, debería usarlos como umbrales en su negociación y no dejarse influir por las exigencias de Manuel.

En este tema, usted aprenderá los pasos y tácticas para conducir una negociación exitosa.

Durante negociaciones difíciles, ambas partes pueden aumentar sus demandas hasta niveles poco razonables. Aprenda algunas claves para saber cuándo luchar y cuándo ceder.

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Objetivo del tema

Este tema le ayudará a:

Comprender los tipos básicos de negociación y los conceptos básicos en los que descansan.

Prepararse para conducir y cerrar una negociación.

Mantener una buena relación de negociación con la otra parte y maximizar el valor para ambos lados.

Evitar los errores y barreras comunes que dificultan los acuerdos.

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Acerca del mentor

Marjorie Corman Aaron

Marjorie Corman Aaron, doctora en derecho, es mediadora, capacitadora y profesora con más de 18 años de experiencia en mediación, negociación y resolución de conflictos. Durante cuatro años se desempeñó como directora ejecutiva del reconocido Programa de Negociación en Harvard Law School del que surgió el libro superventas Obtenga el Sí, escrito por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Actualmente la Dra. Aaron es profesora de práctica y directora del Center for Practice in Negotiation and Problem Solving en el College of Law de University of Cincinnati, donde enseña negociación y resolución de conflictos. Ella usa su profundo dominio de la teoría de negociación, así como su experiencia práctica en cientos de conflictos comerciales y legales, para ayudar a los ejecutivos y estudiantes a desarrollar las destrezas y el discernimiento para ser mejores negociadores

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Aprendizaje

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Tipos de Negociación

Lidiando con las diferencias

La negociación es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias. Ya sea que éstas involucren la compra de un automóvil, un conflicto laboral, las condiciones de una compraventa o una alianza compleja entre empresas, es habitual que se busque resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste en buscar un acuerdo mutuo a través del dialogo.

Estas negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, en la que se habla sobre precios o términos del contrato. Pueden ser también intercambios informales entre usted y sus empleados, cuya colaboración es necesaria para realizar el trabajo. Si usted es un supervisor, un gerente o un ejecutivo, probablemente pasa gran parte de su día negociando con personas dentro o fuera de su organización, y con frecuencia ni siquiera se da cuenta.

Existen dos tipos de negociaciones: la negociación distributiva y la negociación integrativa. La mayoría de las negociaciones combina elementos de ambos tipos, pero para efectos de comprensión es importante examinar cada tipo en su forma pura.

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Negociación distributiva

Para ser un excelente negociador, usted debe comprender las motivaciones de quienes están negociando. ¿El único asunto es la cantidad de dinero que obtiene cada uno?

Idea Clave

En una negociación distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija de valor. La pregunta clave en una negociación de este tipo es: “¿Quien obtendrá más valor?”. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto también se conoce como la negociación de suma cero.

Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automóvil o las negociaciones salariales.

En la venta de un automóvil, no existe una relación entre el comprador y el vendedor y lo único que importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo más conveniente y la ganancia de uno representa la pérdida del otro.

En las negociaciones salariales entre los dueños de una empresa y el sindicato, los dueños saben que cualquier monto concedido al sindicato saldrá de su bolsa, y viceversa.

Con frecuencia en una negociación distributiva hay un solo tema que importa: el dinero. La meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, y la del comprador es negociar un precio tan bajo como sea posible. . Un dólar o euro más para una parte es un dólar o euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor y el comprador compiten para reivindicar el mejor acuerdo para sí mismos y la venta define lo que es posible.

En una negociación distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base de preferencias diferentes. Dado que sólo hay un tema en juego, no se puede intercambiar más que aquello que es muy valorado por una de las partes por un ítem o aspecto diferente que es muy valorado por la otra parte. Así, el trato está limitado: no hay oportunidades de creatividad o de ampliar el alcance de la negociación.

De manera similar, las relaciones y la reputación son irrelevantes, los negociadores no están dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su relación con el otro negociador.

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Pasos para manejar una negociación distributiva

Negociación integrativa

Las soluciones creativas a las negociaciones son posibles cundo todas las partes están motivadas por un beneficio mutuo. ¿Cómo puede usted asegurar que una negociación es ganar-ganar?

Idea Clave

La segunda clase de negociación es la negociación integrativa. En este caso, las partes cooperan para lograr los máximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. Esto también se conoce como una negociación ganar-ganar.

Usted probablemente puede conducir algunas negociaciones integrativas con sus amigos o vecinos.

Por ejemplo, puede negociar con un vecino sobre los límites entre sus propiedades.

En una negociación integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de cada parte es “crear” tanto valor como sea posible, tanto para sí mismo como para la otra parte.

Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora más, renunciando a otros factores menos esenciales.

Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.

Esto quiere decir que la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato no necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que ella desea.

Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelar información. Cada una de las partes necesita comprender tanto sus propios intereses esenciales como los intereses esenciales de la otra parte.

Así, las oportunidades para la creatividad abundan y las realciones entre usted y su contraparte son altamente valoradas.

En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse:

Primero, durante la formación de sociedades u otras alianzas complejas de largo plazo.

Segundo, cuando los aspectos financieros (o de competencia) del trato han sido establecidos.

Tercero, entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos, cuyos intereses de largo plazo se benefician de la satisfacción del otro.

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Pasos para manejar una negociación integrativa

Comparando los tipos de negociación

El siguiente cuadro resume las principales diferencias entre la negociación distributiva y la integrativa.

Negociación Distributiva versus Negociación Integrativa

Característica

Distributiva

Integrativa

Resultado

Ganar-perder

Ganar-ganar

Motivación

Beneficio individual

Beneficio mutuo

Intereses

Opuestos

Congruentes

Relaciones

Corto plazo

Largo plazo

Asuntos involucrados

Uno solo

Múltiples

Capacidad de hacer cambios

No flexible

Flexible

Solución

No creativa

Creativa

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Activity

¿Distributivo o Integrativo?

Tipos de Negociación

Comparando los tipos de negociación

Actividad: ¿Distributivo o Integrativo?

Durante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que sólo necesita el trabajo por seis meses. Por eso intenta negociar el mayor salario posible, sin que le importen otras prestaciones que se le ofrezcan.

¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

Distributivo

Opción correcta. La motivación de Lyle no es una ganancia mutua porque está pensando solamente en sus necesidades de corto plazo.

Integrativo

No es la mejor opción. La motivación de Lyle no representa una ganancia mutua porque está pensando solamente en sus necesidades de corto plazo.

María debe negociar con su equipo en relación a la ubicación que tendrá el grupo en el nuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quieren estar cerca del comedor, mientras que otros prefieren un lugar más tranquilo.

María tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar un microondas y una cafetera para el espacio de trabajo de su grupo.

¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

Distributivo

No es la mejor opción. Como este escenario incluye muchos aspectos, es una oportunidad para hacer intercambios. Los miembros del equipo que quieren estar cerca del comedor ahora pueden tener un espacio en su área de trabajo con un microondas y una cafetera, mientras que los que prefieren un lugar más tranquilo tampoco tienen que lidiar con estar cerca de un comedor, que es mucho más ruidoso.

Integrativo

Opción correcta. Como este escenario incluye muchos aspectos, es una oportunidad para hacer intercambios. Los miembros del equipo que quieren estar cerca del comedor ahora pueden tener un espacio en su área de trabajo con un microondas y una cafetera, mientras que los que prefieren un lugar más tranquilo tampoco tienen que lidiar con estar cerca de un comedor, que es mucho más ruidoso.

Les quiere separar su propiedad de la de su vecino. Ha propuesto construir una cerca de madera. Su vecina Lucia piensa que una cerca de madera sería algo ofensivo a la vista.

¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

Distributivo

No es la mejor opción. Ya que el interés principal de Les es demarcar la línea de su propiedad, debe ser capaz de negociar con su vecina sobre lo que se puede hacer. Tal vez Lucía esté de acuerdo con otro método de demarcación.

Integrativo

Opción correcta. Ya que el interés principal de Les es demarcar la línea de su propiedad, debe ser capaz de negociar con su vecina sobre lo que se puede hacer. Tal vez Lucía esté de acuerdo con otro método de demarcación.

Dora está negociando con un distribuidor local de automóviles para comprar un vehículo usado. El aviso en la ventana muestra el precio final con una leyenda que dice “Tal como está."

Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.

¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

Distributivo

Opción correcta. No hay relación entre el comprador y el vendedor, y la ganancia de uno representa una pérdida para el otro. En este caso no se ven rasgos que permitan un intercambio.

Integrativo

No es la mejor opción. No hay relación entre el comprador y el vendedor, y la ganancia de uno representa una pérdida para el otro. En este caso no se ven rasgos que permitan un intercambio.

Gabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo y de largo plazo, pese a que sabe que Curtis está tratando de disminuir sus horas de trabajo.

Gabrielle confía en Curtis y sabe que es muy capaz de ese tipo de trabajo. ¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

Distributivo

No es la mejor opción. Esta es una negociación integrativa porque como supervisora, Gabrielle se beneficiará de la satisfacción a largo plazo de Curtis. Pero si este proyecto le causa a Curtis fatiga y estrés indebidos, no tiene ninguna ventaja asignarle a él todo el proyecto. En ese caso se pueden hacer concesiones por ambas partes. Tal vez Curtis ofrezca ser mentor del administrador del proyecto, o compartir las responsabilidades de liderazgo con otro colega.

Integrativa

Opción correcta. Esta es una negociación integrativa porque como supervisora, Gabrielle se beneficiará de la satisfacción a largo plazo de Curtis. Pero si este proyecto le causa a Curtis fatiga y estrés indebidos, no tiene ninguna ventaja asignarle a él todo el proyecto. En ese caso se pueden hacer concesiones por ambas partes. Tal vez Curtis ofrezca ser mentor del administrador del proyecto, o compartir las responsabilidades de liderazgo con otro colega.

En negociaciones sofisticadas se puede distinguir entre dos tipos de negociación: distributiva o integrativa.

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El dilema del negociador

Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar”.
—John F. Kennedy

En el mundo de los negocios, prácticamente no existen negociaciones que sean exclusivamente de carácter distributivo o integrador. Los elementos competitivos y cooperativos se suelen entrelazar. La tensión resultante, conocida como el dilema del negociador, requiere tomar decisiones estratégicas difíciles. Los negociadores deben equilibrar las estrategias competitivas, que dificultan la cooperación y la creación eficaz de valor, con las estrategias cooperativas, que dificultan la competencia y la reivindicación eficaz de valor. La esencia del arte de la negociación está en saber si competir cuando los intereses entran en conflicto o crear valor al intercambiar información que lleva a opciones de beneficio mutuo.

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Negociaciones multifase y multipartes

Más allá de una simple negociación

La mayoría de las personas se imagina una negociación como dos personas o equipos sentados frente a frente en la mesa de negociaciones. Las partes individuales tarde o temprano llegan a un acuerdo o se retiran sin lograrlo. Esta caracterización es bastante exacta en el caso de las negociaciones cara a cara que pueden manejarse en una sola reunión, como la compra de un automóvil o una discusión entre un supervisor y un subordinado acerca del desempeño en el trabajo y el sueldo.

Pero pocas negociaciones son tan simples. La mayoría involucra a más de dos partes y a veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se enfoca en un solo tema.

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Negociaciones multifase

Las transacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada una mantiene sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. El contexto de las negociaciones multifase permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la comunicación permanente.

Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:

La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan un precio y luego acuerdan modificarlo en función del valor del inventario en una fecha específica.

Un contrato de diseño arquitectónico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un precio para la fase de diseño de un proyecto y luego usan el diseño para acordar un precio para la finalización de los planos de construcción.

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Estrategias para las negociaciones multifase

Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una negociación multifase y que le ayudarán a tener éxito.

Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos:

Familiarícese con el estilo de comunicación y negociación de la otra parte. Este conocimiento le ayudará a ser más eficaz en las fases posteriores que son más críticas.

Construya confianza. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que la otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora.

Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los acuerdos y promesas. El incumplimiento de una promesa en una fase temprana es una señal de alerta que lo debe llevar a crear mecanismos para asegurarse el cumplimiento o sanciones en caso de futuros incumplimientos.

Aléjese de las negociaciones desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no lleva a cabo los acuerdos o promesas, ponga fin a las negociaciones mientras pueda.

Durante las fases finales, recuerde estas directrices:

Cerciórese de que la fase final no sea ni la más importante en términos de dinero o de impacto, ni la más difícil. Esta práctica le ayudará a protegerse cuando los incentivos para el incumplimiento sean mayores. La mayoría de los negociadores no arriesgará su reputación incumpliendo un ítem insignificante.

Ponga atención a las señales tempranas. Genere mecanismos de refuerzo contra el mal desempeño u otras violaciones a la confianza en caso de que la contraparte no haya cumplido sus promesas.

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Las negociaciones multiparte

Las negociaciones en el mundo profesional o de negocios suelen involucrar a más de dos partes y, por lo general, a más de dos personas. En las negociaciones multiparte se pueden producir coaliciones o alianzas entre las partes, las que influyen en el proceso y el resultado. Las coaliciones tienen más poder que cualquiera de las partes individuales involucradas en la negociación.

Existen al menos dos tipos de coaliciones:

Coaliciones naturales. Estas se forman entre aliados que comparten una amplia variedad de intereses.

Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden la conservación de la naturaleza comparten una agenda básica y muchas veces trabajan en conjunto para bloquear algunas iniciativas, incluso sin tener un acuerdo explícito de por medio.

Coaliciones puntuales. Se forman cuando las partes que difieren en otras cuestiones se unen para apoyar o bloquear un tema específico, aunque muchas veces sea por razones diferentes.

. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podrían formar una coalición para impedir que una empresa inmobiliaria con fama de anti sindicalista construya un centro comercial en un área forestal. Cada grupo tiene una razón diferente para unirse a esta coalición.

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Estrategias para las negociaciones multipartes

Para tener éxito en las negociaciones multiparte es preciso determinar cuáles son los intereses y las metas que tiene el grupo que usted representa, y también saber cuáles son los de las coaliciones de la contraparte. Después hay que crear una estrategia. Si la parte que usted representa es relativamente débil, considere formar una coalición con otros grupos para aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta a una coalición, usted podría buscar la forma de fragmentar esa coalición.

Es difícil disolver una coalición natural, porque las partes están estrechamente alineadas. Sin embargo, una coalición puntual, que se forma para trabajar en un solo asunto, es más vulnerable, dado que las partes involucradas en una coalición de esta naturaleza tienen diferentes razones para ingresar a ella. Puede ocurrir que una de las partes se retire una vez que haya cumplido su objetivo.

Por ejemplo, si un sindicato y un grupo conservacionista forman una coalición para impedir que una empresa inmobiliaria con reputación anti sindicalista construya un centro comercial, el propietario del terreno podría encontrar a otra inmobiliaria con mejores antecedentes en su trato con los sindicatos. Lo más probable es que el sindicato retire su oposición y deje a los conservacionistas solos en su pelea.

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Cuatro conceptos clave en la negociación

Marco de la negociación

¿Quiere hacer negociaciones exitosas? Prepárese para la negociación al asegurarse que conoce su línea base, sabe cuán flexible puede ser y sabe qué va a hacer si se retira de la mesa de negociaciones.

Idea Clave

Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento, negocian — pero sólo cuando creen que es para su propio bien. Una solución negociada es ventajosa sólo cuando no existe una mejor opción.

Por lo tanto, cualquier negociación exitosa debe tener un marco fundamental basado en el conocimiento de tres aspectos:

La mejor alternativa a una negociación

El umbral mínimo para un acuerdo negociado

Cuán dispuesta está una parte a ser flexible y qué concesiones está dispuesta a hacer.

Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento de este marco:

BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado – best alternative to a negociated agreement)Su BATNA son sus opciones si no logra alcanzar un acuerdo durante la negociación.

El segundo es el umbral mínimoEs el punto menos favorable en el que usted todavía aceptará un trato negociado, también llamado precio de ruptura.

El tercero es ZOPA (la zona de posible acuerdo – zone of possible agreement): Su ZOPA es el rango dentro del cual se puede realizar un posible trato y que está definido por la superposición entre los umbrales mínimos de las partes involucradas.

Y el cuarto es la creación de valor a través de intercambios. Esto ocurre cuando las transacciones de bienes o servicios tienen sólo un valor moderado para sus dueños, pero un valor excepcional para la otra parte.

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Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)

El BATNA corresponde al curso de acción que usted seguiría si no logra cerrar un acuerdo. Conocer su propio BATNA implica saber qué acción va a tomar o qué ocurrirá si no llega a un acuerdo.

Por ejemplo, suponga que una consultora está negociando con un posible cliente acerca de un trabajo que tardará un mes. No está claro qué honorarios podrá negociar y ni siquiera si podrá llegar a un acuerdo. Antes de reunirse con el posible cliente, ella determina su mejor alternativa a un acuerdo negociado: su BATNA. En este caso, su BATNA es pasar ese mes preparando materiales de marketing para otros clientes, trabajo por el cual calcula que puede cobrar US$15.000. Cuando se reúne con el posible cliente, su meta es llegar a un acuerdo que le reditúe al menos $15.000 o de preferencia más.

El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable. Es esencial conocer el propio BATNA antes de comenzar una negociación. De lo contrario, usted no sabrá si un trato tiene sentido ni cuándo retirarse. Podría rechazar una buena oferta que es mucho mejor que la alternativa que tiene disponible o aceptar una oferta pobre, que es menos favorable que lo que podría haber obtenido en otro lugar si no llegara a un acuerdo.

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Activity

¿Es realmente su BATNA?

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Hoja de trabajo para identificar y mejorar su BATNA

Cuatro conceptos clave en la negociación

Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)

Actividad: ¿Es realmente su BATNA?

Usted está negociando un acuerdo de arrendamiento de un equipo de oficina con Laura, la vendedora del proveedor.

¿Cuál de los siguientes puede ser su BATNA?

Hacer el trato sólo si Laura acepta el monto más alto, u ojalá menor, que usted está dispuesto a pagar.

No es la mejor opción. Aceptar el trato bajo estas condiciones no es su BATNA, sino su umbral mínimo en el que está dispuesto a aceptar el trato.

Reunirse con otro proveedor de esos equipos para ver cuáles son sus precios de arrendamiento.

No es la mejor opción. Al reunirse con otro proveedor puede obtener información útil y obtener una posición negociadora más sólida, pero no es su BATNA o la mejor alternativa a un acuerdo negociado. Es simplemente una manera de obtener más datos para comparar antes de considerar cuál puede ser el mejor trato posible.

Comprar equipos usados en vez de arrendar equipos nuevos.

Opción correcta. Si Laura no le puede ofrecer un trato favorable para el arrendamiento del equipo de oficina, comprar un equipo usado puede ser su mejor alternativa.

Usted lleva muchos años en TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a David, su supervisor, un ascenso con el fin de adquirir y poner en práctica nuevas habilidades. Él sugirió que se reunieran para comentar su solicitud.

¿Cuál de los siguientes puede ser su BATNA?

Asumir tareas adicionales con ejecutivos de su nivel que le permitan desarrollar las habilidades en las que usted está interesado.

Opción correcta. Si David no está dispuesto a ofrecerle la promoción que desea, realizar tareas adicionales puede ser la única forma para desarrollar las habilidades en las que está interesado.

Encontrar un trabajo en otra empresa que le ofrezca los desafíos profesionales en los que está interesado.

No es la mejor opción. Encontrar trabajo en otra parte es una alternativa válida, pero tal vez no sea la mejor. Esto porque cambiar de trabajo consume tiempo y es estresante y usted hace años que tiene una buena relación con TopCo.

Proponer una línea de tiempo en el que usted espera ser promovido en caso de que su supervisor no pueda ofrecerle de inmediato un nuevo puesto.

No es la mejor opción. Proponer una línea de tiempo no es una mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA). De hecho, es una posible contraoferta que usted puede hacer si David no está dispuesto a promoverlo de inmediato.

Nunca llegue a una negociación sin haber determinado su BATNA. Practique a identificar las BATNA para mejorar sus habilidades de negociación.

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El umbral mínimo

Su umbral mínimo, también llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto menos favorable en el que usted aún está dispuesto a aceptar un acuerdo. Su umbral mínimo se tiene que derivar de su BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo. Ambos serán similares si el trato sólo involucra dinero y si su BATNA corresponde a una oferta monetaria factible.

Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento de espacio de oficina, usted considera que ahora está pagando US$ 45 por metro cuadrado. Esta cifra es su BATNA. También tiene en cuenta que la nueva ubicación estaría más cercana a los clientes y le brindaría un espacio de trabajo más atrayente, razones por las que usted estaría dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es su umbral mínimo. Si le piden más de US$ 70 por metro cuadrado, se retirará e intentará arrendar un espacio en otro edificio. Durante la negociación el propietario insiste en US$ 80 por metro cuadrado y no acepta bajarse, indicando con ello que su umbral mínimo es de US$ 80 por metro cuadrado.

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Hoja de trabajo: Cómo determinar su umbral mínimo

Zona de un posible acuerdo

La ZOPA es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El umbral mínimo de cada parte determina uno de los límites de la ZOPA. En caso de existir, la ZOPA se produce en la superposición entre estos límites, superior e inferior, es decir, entre los umbrales mínimos de las partes.

Considere este ejemplo. Un comprador fijó un umbral mínimo de US$ 275.000 por la compra de una bodega comercial y desea pagar lo menos posible. Por su parte, el vendedor fijó un umbral mínimo de US$ 250.000 y desea obtener lo máximo posible. La ZOPA, por lo tanto, es el rango entre US$ 250.000 y US$ 275.000

Si se invierten las cifras, es decir, si el comprador fija un umbral mínimo de US$ 250.000 y el vendedor fija el suyo en US$ 275.000 no se produce una ZOPA, ya que no existe una superposición de rangos que permitan que ambas partes lleguen a un acuerdo. En este escenario no hay trato que sea posible, por más diestros que sean los negociadores, a menos que existan otros elementos a considerar o que cambie el umbral mínimo de una o de ambas partes.

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Personal Insights

Escuche, pregunte y comprométase.

Cuatro conceptos clave en la negociación

Zona de un posible acuerdo

Escuche, pregunte y comprométase.

Perspectiva personal

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, porque le permite entender lo que alguien realmente está diciendo, está sintiendo y lo que quiere. Si escucha con atención, muchas veces va a descubrir algo que no sabía, y esto es muy importante. Después de indagar un poco lo que queríamos, fui una vez a visitar un cliente acompañado de un ejecutivo muy joven después. Tuvimos una reunión muy buena: presentamos nuestras ideas y nos hicieron pocos comentarios. Al regresar, de pronto me di cuenta que lo único que habíamos hecho era hablar. Hasta hoy tenemos un buen trato con ese cliente y, en verdad, éste habla poco. Pero el asunto es que nosotros no aprendimos nada. Estoy absolutamente convencido de que, en cualquier diálogo, es muy importante que uno escuche y haga más preguntas de lo que uno se dedica a hablar. Creo que fue Mark Twain quien dijo algo en ese sentido: uno tiene dos orejas y una boca y debe usarlas proporcionalmente.

Una de las cosas que me ha resultado útil y que siempre pongo en práctica cuando visito un cliente o estoy con un grupo de personas, es preguntarles al inicio: ¿Qué quiere alcanzar? ¿Cuáles son los objetivos de la reunión? Con frecuencia, las personas se ponen a hablar y le dirán que van a hacer ésto o aquello. Ahí les digo: “Bien, détente y piensa ¿por qué no formular todo lo que ha dicho en preguntas que quiere hacerle a la persona con la que se va a reunir? Asi lo involucra en un diálogo. Al hacer esto aprenderá mucho más que sólo enviándole mensajes”. Es muy sencillo cuando llega a situaciones en las que hay supuestos explícitos o entendidos no escritos en su cabeza. Es clave que no deje que esos supuestos lo cieguen, porque las personas con frecuencia harán lo obvio. Dirán: “ Oh sí, es muy interesante”, y en realidad no significa nada para ellos.

Necesita ir más allá haciendo preguntas. Si alguien le dice que es muy interesante, diga: "¿Qué, exactamente, es lo que encuentra usted interesante en ello?”. Así usted pondrá a las personas a prueba más allá de una respuesta superficial.

Cuando usted está escuchando a alguien y realmente se involucra con él, puede detectar algunas señales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente está pensando. Haga preguntas para llegar más a fondo.

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios; le permite comprender lo que la otra persona está realmente pensando y deseando. No monopolice las conversaciones al hacer usted toda la plática.

Gill Rider
Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas, Oficina del Gabinete
Gill Rider comenzó su carrera en los mercados financieros, cuidado de la salud e industrias de gobierno. También trabajó en el área de servicio al cliente examinando las mejores prácticas de la industria.

Se unió a la consultora Accenture en 1979 y se convirtió en socia en 1990.

Con la responsabilidad sobre las operaciones de servicios públicos de Accenture en Europa and Sudafrica, también fue presidenta de las unidades de Gran Bretaña e Irlanda de la firma.

Después encabezó las operaciones de Accenture para Europa y América Latina.

Se convirtió en Directora de Liderazgo (Chief Leadership Officer) de Accenture al crearse el puesto en marzo de 2002. Encabezó el grupo de Desarrollo de Liderazgo y Organización y fue responsable del desarrollo de habilidades de liderazgo de Accenture, impulsando una cultura que promueve la diversidad y el logro profesional.

Rider fue nombrada Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas en febrero de 2006. En este puesto ha ayudado a conducir cambios estratégicos en el servicio civil y ha tenido a su cargo programas de reformas mayores. Ha brindado liderazgo para los programas del servicio civil, transformando las habilidades profesionales de los empleados civiles, desarrollando líderes y promoviendo la diversidad.

También actuó como jefa para profesionales de recursos humanos en el gobierno.

En 2006, Rider se convirtió en directora no ejecutiva de De La Rue, el fabricante e impresor de papel de seguridad más grande del mundo.

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Creación de valor a través de intercambios.

Otro concepto clave de la negociación es la creación de valor a través de intercambios: es la idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posición intercambiando los valores de los que disponen. La creación de valor mediante intercambios se produce en el contexto de las negociaciones integradoras. Por lo general, cada parte obtiene algo que desea a cambio de algo que valora menos.

Por ejemplo, suponga que Helen y John, dos coleccionistas de libros antiguos, comienzan una negociación. Helen está interesada en comprarle a John la primera edición de una novela de Hemingway para completar su colección. Durante su negociación, John menciona que está buscando un libro específico de William Prescott, y da la casualidad que Helen lo tiene y que está dispuesta a desprenderse de él. Al final, John le vende a Helen el libro de Heminway, lo que le permite a ella completar su colección, a cambio de US$ 100 más el ejemplar del libro de Prescott que ella posee. Ambas partes están satisfechas. Los bienes intercambiados tienen un valor moderado para sus dueños originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueños.

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Nueve pasos para llegar a un acuerdo

Prepare la negociación

Como en todo cometido, también la negociación se beneficia de una buena preparación. Las personas que saben lo que quieren, que saben con qué están dispuestas a conformarse y que saben qué pretende la otra parte, tienen más probabilidades de negociar un acuerdo que les favorezca. Usted tiene más probabilidades de ser un negociador eficaz si sigue estos nueve pasos preparatorios

Paso 1: Determine los resultados satisfactorios

Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor

Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mínimo

Paso 4: Mejore su BATNA

Paso 5: Determine quién tiene autoridad

Paso 6: Estudie a la contraparte

Paso 7: Prepárese para ser flexible en el proceso

Paso 8: Reúna criterios objetivos para establecer lo que es justo

Paso 9: Modifique el proceso en su favor

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Pasos 1-3

Paso 1: Determine los resultados satisfactorios

El éxito de una negociación se evalúa por su resultado. Por esta razón, es mejor tener claro qué constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de que comiencen las conversaciones. Los resultados satisfactorios suelen referirse a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes. Determinar los intereses de la otra parte, sin embargo, puede ser difícil, en especial en las negociaciones distributivas, en las que los negociadores tienden a ocultar sus intereses. Intente descubrir los intereses formulando preguntas que le puedan ayudar a determinar las prioridades, inquietudes y la perspectiva de la otra parte.

Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor

Una vez que comprenda cuál sería un buen resultado para usted y la contraparte, puede identificar las áreas de intereses comunes, dónde hacer concesiones y las oportunidades para realizar intercambios beneficiosos.

Considere el ejemplo de Diana, una empleada muy apreciada que solicita un prolongado permiso sin goce de sueldo a fin de disponer de más tiempo para estar con su hijo. Su supervisor está preocupado porque el trabajo en la unidad donde trabaja no se podrá completar durante su ausencia. Después de descubrir los intereses y los resultados deseados, logran negociar una solución satisfactoria para ambos. En lugar de tomar un permiso prolongado, Diana acepta trabajar por un horario reducido desde su casa. El supervisor está dispuesto a intercambiar el permiso prolongado que ella solicita por un horario laboral reducido.

Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mínimo

Es esencial que conozca su BATNA y su umbral mínimo antes de una negociación. También es prudente estimar el BATNA y el umbral mínimo de la contraparte. Si conoce esta información de antemano, podrá reconocer el momento en que alcance un acuerdo beneficioso y tendrá una mejor percepción de cuándo mantenerse firme o cuándo hacer concesiones.

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Personal Insights

Use la emoción de manera limitada

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Hoja de trabajo: Cómo evaluar los intereses de la contraparte

Hoja de trabajo: Cómo identificar y mejorar su BATNA

Hoja de trabajo: Cómo determinar su umbral mínimo

Nueve pasos para llegar a un acuerdo

Pasos 1-3

Use la emoción de manera limitada

Perspectiva personal

La emoción es una herramienta valiosa en los negocios, pero debe usarse de manera prudente. Yo uso la emoción—y puedo usar mucha emoción—no importa si es enojo o miedo o cualquiera otra, pero soólo puedo estar emocionado algunas veces al año; y cuando lo haga, todo debe temblar. Pruébelo una vez a la semana y todo el mundo lo ignorará. Pero hay ocasiones, particularmente cuando hay personas alrededor que no lo conocen, que la emoción puede surtir efecto.Recuerdo cuando estaba en el consejo de Arcadia, que fue vendida hace unos años a Phillip Green. Era un consejo que tenía que decidir si vender la empresa a un precio mucho mas alto en relación a nuestros inicios. Stuart Rose, actualmente en Marks & Spencer, era el director ejecutivo que había llegado para salvar la empresa. Yo era simplemente un empleado y teníamos un gran director llamado Adam Broadbent. Pero todos estábamos preguntándonos:¿Vendemos la empresa? ¿Estamos haciendo lo correcto para los accionistas? Y no se puede hacer una consulta informal. No podía decir que estuviéramos cerca del final, estábamos lejos de sentir que estábamos haciendo lo correcto, pero en la mitad de una reunión, Stuart Rose se levantó y dijo: "Puedo ganar para todos un dividendo extra". Ahora, un dividendo extra era 7 u 8 puntos añadidos al precio de la acción. Pero no lo decía en ese tono de voz; él dijo: "¡PUEDO HACERLO!". Y obviamente se transformó en un reto emocional. Admiro enormemente a Stuart, pero debía obtener una enorme cantidad de dinero para cumplir con eso. Pero él dijo: “Puedo ir con Phillip Green, hablar con él, y obtener 7 puntos extra”. Todos teníamos dudas, porque definitivamente era un exabrupto emocional más que un fino calculo monetario. Stuart salió. Todos regresamos unas seis horas más tarde y Stuart llegó con los 7 puntos. No estuve ahí. No asistí a la conversación.

Los dos son hombres duros, pero estoy absolutamente seguro que no fue un acuerdo científico basado en el valor, porque no hay posibilidad de un acuerdo científico: ya habíamos llegado a esa conclusión antes. Fue una respuesta puramente emocional: "Tengo que superar este desafío o no se hace nada". Y obviamente, o tal vez era de esperarse—no lo sabremos nunca—, Phillip Green estaba preparado para comprarse eso. No es algo que ponga por escrito, no es algo que se resuelva con una calculadora. Sólo se puede lograr con una emoción real.

La emoción en una herramienta valiosa en los negocios. Lo que es, sin duda, efectivo a la hora de establecer un punto de cruce. Pero usarla demasiado disminuye su impacto. Sin embargo, si lo usa de manera limitada será un agregado importante a su arsenal.

Sir David Michels

Ex director ejecutivo de The Hilton Group

En 1981 David Michels se unió a Ladbroke Group como director de ventas y marketing de los Hoteles Ladbroke. Después fue director administrativo de la división de Tiempo Libre de Ladbrokes en 1983.

Estuvo 15 años en el Grand Metropolitan, sobre todo en ventas y marketing, hasta que logró un puesto en el consejo administrativo como Director Mundial de Marketing.

Después dirigió la adquisición de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987. Michels se convirtió en vicepresidente senior de ventas y marketing de Hilton. En 1989 ascendió a presidente de Hilton en el Reino Unido y vicepresidente ejecutivo de Hilton International.

Se unió a Stakis como CEO en 1991. Ocho años más tarde la empresa fue adquirida por el grupo Hilton por unos £1.200 millones.

Se unió a Hilton International como CEO en Abril de 1999 y se convirtió en CEO de Hilton Group (ex Ladbroke Group) en junio de 2000. Dejó la empresa en 2006.

David Michels es también director delegado de British Land Company, EasyJet, Marks & Spencer y Strategic Hotels & Resorts. También es el presidente ejecutivo de Scandic Hotels.

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Pasos 4-6

Paso 4: Mejore su BATNA

Su BATNA determina el punto en el cual usted puede decir que no a una propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA sólido, puede permitirse negociar a fin de lograr condiciones más favorables. Por lo tanto, es aconsejable tratar de mejorar su BATNA antes y durante las deliberaciones con el oponente.

Por ejemplo, podría buscar nuevos clientes o proveedores o tratar de lograr mejores acuerdos con los clientes o proveedores actuales.

Paso 5: Determine quién tiene autoridad

Lo mejor es negociar directamente con la persona que tiene la autoridad para tomar decisiones. Esto disminuye las posibilidades de malentendidos y evita que se embarque en un camino con un resultado poco realista. Haga lo posible por identificar al verdadero responsable de tomar decisiones. Es perfectamente aceptable preguntar quién tomará la decisión e inquirir acerca del proceso de toma de decisiones.

Si no puede negociar de manera directa con el tomador de decisiones, determine el nivel de autoridad de la persona con la que negociará a fin de poder planificar. A veces es ventajoso tratar con negociadores que carecen de plena autoridad.

Por ejemplo, es posible que tengan más libertad de analizar los intereses de su empresa y de estudiar opciones más creativas.

Paso 6: Estudie a la contraparte

La negociación es una actividad altamente interpersonal. Por lo tanto, es provechoso aprender acerca de la personalidad, estilo y trayectoria de las personas con las que va a negociar, así como la cultura, metas y valores de la organización que representan.

Este conocimiento puede ayudarle a establecer conexiones personales valiosísimas y a evitar malentendidos o errores. Averigüe lo que pueda acerca de la contraparte formulando preguntas, conversando con personas que conozcan a la otra parte e investigando sitios web pertinentes, informes anuales y materiales de marketing.

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See Also

Hoja de trabajo: Cómo evaluar su autoridad y la de su contraparte

Pasos 7-9

Paso 7: Prepárese para ser flexible en el proceso

Las negociaciones no siempre siguen una ruta predecible o lineal. Las relaciones tal vez se tornen desagradables o puede haber un cambio de negociador. Acontecimientos inesperados pueden hacer que el oponente retrase el proceso. Nuevas oportunidades pueden alentar al oponente a presionar por obtener un mejor acuerdo.

Para superar estos obstáculos es necesario ser flexible y paciente. No suponga que la negociación debe continuar según un curso predeterminado. Esté dispuesto a tratar con nuevas personas y acontecimientos inesperados. En lugar de considerar cada cambio en el proceso como un problema, intente tratarlo como una oportunidad de aprendizaje y creatividad.

Paso 8: Reúna criterios objetivos para establecer lo que es justo

En toda negociación, ambas partes necesitan creer que cualquier acuerdo alcanzado es justo y razonable. Esto es especialmente importante cuando las partes esperan tener una relación duradera. Para establecer qué es justo y razonable, se pueden emplear criterios externos objetivos.

Por ejemplo, usted podría indagar cuáles son los actuales valores comparables de mercado de las propiedades antes de fijar el precio de su terreno o antes de hacer una oferta.

Dado que puede haber muchos criterios pertinentes de lo que es justo y razonable, es importante investigar cuáles podrían aplicarse en su situación. Esté dispuesto a explicar por qué aquellos que le son más favorables son más pertinentes y por qué los que le son menos favorables son menos pertinentes. Si puede convencer a la otra parte de que un determinado criterio o fórmula es justo y razonable, a ella le será más difícil rechazar una propuesta que incorpora esa pauta y es más probable que quede satisfecha con el trato final.

Paso 9: Modifique el proceso en su favor

Si en el transcurso de una negociación comienza a sentir que sus ideas no son tomadas en cuenta o que las reuniones están manipuladas mañosamente para producir un resultado determinado, preste atención a esos sentimientos. Es probable que quien sea que fijó la agenda lo hizo pensando en un resultado preestablecido, o que los participantes están cediendo ante alguien con mayor poder organizacional. O tal vez las ideas que usted propone están desalineadas con las del resto.

Este tipo de situación amerita un cambio en el proceso, lo que no significa que usted debe intentar cambiar los temas fundamentales que están en discusión. Más bien, debe abordar factores logísticos, como el lugar donde se realiza la reunión, quién asiste y el orden de la agenda. Estos elementos pueden influir en la manera en que otros participan y reaccionan en las reuniones.

Asimismo, usted puede trabajar tras bambalinas a fin de educar a otros acerca de sus ideas. Converse con las personas que son respetadas e influyentes y forme una coalición. También podría sacar a luz nuevamente un tema en discusión para que otros lo vean desde otra perspectiva.

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Táctivas de negociación

Consejos para comenzar bien

Establezca un tono positivo con sus comentarios iniciales. Exprese respeto por la experiencia y los conocimientos especializados de la contraparte. Enmarque la negociación como un esfuerzo conjunto y enfatice que está abierto a los intereses e inquietudes de la contraparte.

Revise la agenda. Esto le ayudará a cerciorarse de que todos concuerden en los temas que hay que tratar.

Analice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personas tienen supuestos diferentes acerca de cómo debe funcionar la negociación. Algunos esperan que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes haya una discusión abierta sobre los asuntos a tratar.

Ofrezca información. A título voluntario y como expresión de buena fe, explique algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo mismo, sea cauteloso a la hora de proporcionar información adicional.

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Consejos para establecer el tono apropiado

Consejos para un buen comienzo

Tácticas para las negociaciones distributivas

En la mayoría de las negociaciones distributivas la ganancia de una parte representa una pérdida para la otra. Se pueden emplear varias técnicas para lograr ganancias y evitar pérdidas:

No divulgue información significativa acerca de sus circunstancias. Es mejor no divulgar por qué quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones de negocios, sus preferencias y opciones o el punto en que usted se retiraría. Es ventajoso dejar que la contraparte sepa que usted cuenta con alternativas si fracasa la negociación.

Aprenda todo lo que pueda acerca de la contraparte. Investigue por qué desea hacer un trato, sus verdaderos intereses y restricciones de negocios y sus preferencias.

Establezca un ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociación se correlacionan con la primera oferta; por lo tanto comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del umbral mínimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella. No sea demasiado agresivo ni codicioso, de lo contrario es posible que la contraparte se retire. Siempre esté preparado para explicar por qué su oferta es justificable.

Aleje la discusión de anclas inaceptables. Si el otro negociador hace la primera oferta, usted debe reconocer y resistirse a la potencialidad de ésta como ancla psicológica. No permita que ella determine el rango de regateo a menos que considere que es un punto de partida razonable. Si piensa que el ancla propuesta sugiere un rango de regateo desfavorable o inaceptable, aleje la conversación de los números y las propuestas. En lugar de eso, concéntrese en los intereses e inquietudes. Haga preguntas que se centren en los intereses y las motivaciones que subyacen a la posición de la otra parte. Dichas preguntas podrían dejar traslucir información nueva que lo ayudará a reorientar su propuesta.

Haga jugadas cautelosas, que impliquen concesiones. En una negociación tradicional sobre números que van y vienen, un movimiento atrevido indica una gran flexibilidad adicional. En cambio, un movimiento muy pequeño indica que el negociador esta acercándose a su umbral mínimo. En este punto, las personas tienden a avanzar en pasos incrementales cada vez menores, y la contraparte con frecuencia espera un patrón conductual de este tipo.

Use el tiempo como herramienta de negociación. Fije una fecha límite para cualquier propuesta de compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo haga esperar a la espera de otra oferta mejor.

Ofrezca varias propuestas y considere un conjunto de opciones. Ofrezca al menos dos propuestas y cuando sea posible un conjunto de opciones.

Por ejemplo, podría ofrecer US$ 18.000 por un conjunto que incluya velero y remolque o US$ 6.000 sólo por el velero. Al plantear opciones, la otra parte no se sentirá atrapada en un ultimátum. Posiblemente esta última compare las propuestas entre sí en vez de hacerlo en relación con las metas originales, y eso puede ser ventajoso para usted.

Dé señales de su interés de cerrar el trato. Haga saber a la contraparte cuando usted esté cerca de un acuerdo aceptable para que no espere muchas más concesiones.

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See Also

Pasos para manejar una negociación distributiva

Pasos para cerrar un trato

Tácticas para las negociaciones integradoras

El viaje más importante que puede hacer en la vida es encontrar personas a mitad de camino.
—Henry Boyle

Las negociaciones integradoras dependen de la colaboración y el intercambio de información para crear y reivindicar valor. Considere utilizar las siguientes tácticas:

Averigüe los intereses de la otra persona. Pregunte cuáles son las necesidades, los intereses y las inquietudes de la otra parte y determine cuán dispuesta está a intercambiar una cosa por otra. Escuche con atención, porque las respuestas pueden poner de manifiesto información valiosa. Sea directo acerca de sus propias necesidades, intereses e inquietudes.

Proporcione información significativa acerca de sus circunstancias. Explique por qué desea hacer un trato. Hable de sus verdaderos intereses, preferencias, opciones y restricciones. Dé a conocer las capacidades o los recursos adicionales que podrían agregarse a un acuerdo.

Busque las diferencias para crear valor. Cuando usted y la otra persona comprenden las necesidades y los intereses mutuos, es más probable que logre un resultado satisfactorio para ambos. A veces se puede elaborar un resultado de este tipo a partir de las diferencias entre las partes. Al hacer intercambios a partir de las diferencias, usted puede crear valor que ninguno de los dos podría haber creado por su cuenta.

Por ejemplo, considere a Martha, propietaria de una tienda minorista y de un restaurante. Está negociando con Allen, diseñador de interiores, acerca de rediseñar su restaurante. Martha acepta pagar un precio algo mayor del que había pensado por el diseño del restaurante. A cambio de eso, Allen hará un pedido de enseres fijos y mobiliario para la tienda minorista, usando su derecho a un descuento comercial. De otra manera Martha no habría tenido acceso a estos descuentos, que a Allen no le cuestan nada. Así se creó valor para ambas partes.

Tómese su tiempo. No ceda a la tentación de cerrar el trato demasiado rápido, especialmente cuando se ha puesto sobre la mesa la primera propuesta aceptable, pero aún se ha intercambiado poca información. Dedique más tiempo a encontrar un trato que sea mejor para ambas partes. Dé señales de que vale la pena considerar la propuesta que está sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si ambos aprenden más acerca de los respectivos intereses e inquietudes.

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Consejos para escuchar en forma activa

Pasos para manejar una negociación integradora

Pasos para cerrar un trato

Enmarcar

Enmarcar, que es la manera en que usted elige describir una situación, es útil tanto en las negociaciones distributivas como en las integradoras. Un marco puede determinar el curso de las negociaciones subsiguientes. Orienta a las partes y las estimula a examinar los temas dentro de una perspectiva definida. La manera en que una de las partes decide enmarcar una solución puede determinar cómo deciden comportarse los demás. Por lo general, se puede usar uno de estos marcos:

Presente su propuesta en términos que representan un beneficio en vez de una pérdida. En lugar de decir: “Mi oferta actual es sólo 10% menos de lo que usted pide”, diga: “Ya aumenté mi oferta en 10%."

Use la aversión al riesgo en beneficio propio. Las personas que tienen aversión al riesgo tienden a preferir la seguridad de una oferta pequeña a la incertidumbre de un beneficio mayor a futuro.

Por ejemplo, usted podría decir: “Sé que usted desea US$ 400.000 por esa propiedad y algún día usted podrá conseguirlos. Sin embargo, estoy dispuesto a comprarla por US$ 350.000 hoy. ¿Podemos cerrar el trato?"

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Evaluación continua

Nunca cortes lo que puedes desanudar.
—Joseph Joubert

Muchos ejecutivos piensan que la negociación es un proceso lineal de preparación, negociación y el consiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas negociaciones son complejas y requieren de rondas sucesivas. Es posible que surja información novedosa en diversos momentos o que las distintas partes ofrezcan concesiones o aumenten sus exigencias.

Las negociaciones complejas requieren un enfoque no lineal. La preparación es seguida de una negociación, la que produce resultados e información que necesitan evaluarse. La información de dicha evaluación lleva a una nueva ronda de preparación y a la consiguiente negociación. Este proceso continúa hasta que las partes alcanzan un acuerdo o se retiran de la negociación.

En esta situación es importante integrar los nuevos conocimientos y circunstancias a su estrategia y ajustar su rumbo a medida que avanza.

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Activity

Escoja la major táctica

Táctivas de negociación

Evaluación continua

Actividad: Escoja la major táctica

Caitlyn llama a una reunión a los líderes de su unidad para negociar la aprobación del presupuesto para el primer trimestre. Sabiendo que las negociaciones de presupuesto con frecuencia pueden ponerse tensas, se embarcó en una serie exhaustiva de sesiones de transacción.

¿Qué táctica debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones?

Establecer un ancla, números de los presupuestos que limiten un rango de negociación para los participantes en la reunión.

No es la mejor opción. Las negociaciones apenas han comenazado, así que Caitliyn debe usar tácticas para lograr que las negociaciones tengan un buen comienzo. Establecer un ancla no es una de esas tácticas.

Brindar información extensa sobre las limitaciones que ella enfrenta para establecer el presupuesto.

No es la mejor opción . Las negociaciones apenas han comenazado, así que Caitliyn debe usar tácticas para lograr que las negociaciones tengan un buen comienzo. Brindar información sobre las circunstancias no es una de esas tácticas.

Revisar la agenda de la serie inicial de las reuniones.

Opción correcta. Las negociaciones apenas han comenazado, así que Caitliyn debe usar tácticas para lograr que las negociaciones tengan un buen comienzo. Revisar la agenda ayuda, porque asegura que todo el mundo está de acuerdo en los asuntos a tratar en la reunión.

Ned, un administrador de una firma muy respetada ha estado negociando con Tanya, una nueva consultora, para crear algunas campañas publicitarias. Él cree que las mejores negociaciones son de ganar-ganar y no de ganar-perder.

¿Cuál de las siguientes tácticas debería usar Ned en este punto de las negociaciones con Tanya?

Preguntarle a Tanya cuáles son sus mayores retos.

Opción correcta. Ned prefiere llevar a cabo negociaciones integradoras que se basan en la colaboración y el intercambio de información que crean valor que ambas partes aprecian. Al preguntarle a Tanya sobre sus retos, Ned puede aprender más sobre sus intereses potenciales. Esto puede ayudarle a identificar intercambios que generen valor para ambos. Por ejemplo, Tanya puede desear intercambiar con Ned una tarifa más baja si éste le permite enlistar el nombre de su empresa en su lista de clientes, algo que para una consultora recién establecida tiene un valor importante.

Que comente sus expectativas sobre el proceso de negociación que Tanya y él usarán.

No es la mejor opción. Aunque estar de acuerdo en el proceso puede ayudar en una negociación, esta táctica es más útil para empezar bien una negociación. En el caso de Ned y Tanya, la negociación ya había comenzado.

Tener cuidado en no revelar información relevante sobre sus necesidades y preocupaciones.

No es la mejor opción. Esta táctica se usa en las negociaciones distributivas, en las que la ganancia de uno representa una pérdida para el otro. Ned trata de crear un nuevo tipo de negociación que requiere diferentes tácticas.

A Penny se le pide que venda el equipo de su oficina a empresas nuevas. Ella quiere conseguir los mejores precios para cada pieza de equipo.

¿Cuál de las siguientes tácticas es la mejor a seguir?

Enmarcar la negociación de cada pieza de equipo como un esfuerzo conjunto.

No es la mejor opción. Aunque esta táctica puede ser útil para comenzar bien una negociación, Penny debe enfocarse más en tácticas diseñadas especialmente para el tipo de negociación (distributiva) en la que va a participar.

Hacer pequeñas concesiones en los precios propuestos por los compradores potenciales.

Opción correcta. Penny debe enfrentar una negociación distributiva, en la que una ganancia de una parte es una pérdida para la otra y la relación entre comprador y vendedor es de corto plazo. En este caso hacer concesiones con precaución puede ayudarle a evitar dar la impresión de que va a conceder más. Esta táctica puede incrementar sus oportunidades de vender el equipo al precio más alto posible.

Buscar las diferencias que puede crear una situación de ganar-ganar cuando ambas partes buscan un valor justo.

No es la mejor opción. Penny está embarcada en una negociación distributiva, en la cual una ganancia para uno representa una pérdida para otro, y la relación entre el comprador y el vendedor es de corto plazo. Buscar las diferencias en las cuales se pueda construir valor compartido es una táctica más apropiada para otro tipo de negociación.

Sus tácticas de negociación dependen de la situación e que se encuentre y dónde se ubica dentro del proceso de negociación. Escoja la táctica adecuada y aumente sus oportunidades de éxito.

Exit activity

Obstáculos para llegar a un acuerdo

Negociadores intransigentes

Están allá afuera, los negociadores intransigentes, para quienes cada negocio es una batalla. ¿Cómo se puede trabajar con negociadores competitivos a tal extremo? He aquí algunas sugerencias:

Entienda el juego que despliegan. No se deje intimidar por los negociadores intransigentes. Prevea ofertas excesivas, concesiones reticentes y la adopción de poses amenazadoras. No permita que este comportamiento le impida analizar y mejorar su BATNA. Fije su umbral mínimo y evalúe el de ellos.

Sea cauteloso con la información que da a conocer. Divulgue sólo aquella información que no pueda utilizarse en su contra.

Sugiera opciones o conjuntos alternativos cuando los negociadores intransigentes no estén dispuestos a compartir información. Cuando usted presenta opciones la otra persona tiende a hacer preguntas para aclarar y comparar las ofertas. Esto posiblemente dé a conocer información que le permita comprender mejor los intereses e inquietudes de la otra parte.

Haga ver su disposición a retirarse. Si la otra persona ve que al comportarse de manera difícil tal vez usted se retire, es posible que eche pie atrás y se vuelva más cooperadora.

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Falta de confianza

Usted sospecha que la otra persona está mintiendo o blufeando. Tal vez no tenga ninguna intención de llevar a cabo sus promesas. ¿Cómo debe responder?

Ponga énfasis en la necesidad de probidad. Recalque que un trato implica declaraciones exactas y veraces.

Solicite documentación. Insista en la documentación y supedite las condiciones del trato a la exactitud de dicha documentación.

Insista en mecanismos de cumplimiento. Agregue contingencias al trato, tales como un depósito de garantía, un acuerdo de fideicomiso o multas por incumplimiento (o tal vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado).

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Posibles saboteadores

Cada vez que alguien se percibe como perdedor de una negociación, espere una respuesta de resistencia y un posible sabotaje. Tanto las partes interesadas como los empleados y clientes pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de trabar las negociaciones que usted está realizando.

La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromiso con las metas y con el proceso para alcanzarlas, o activa, en forma de oposición directa o subversión. En especial en las negociaciones multipartes, es posible que algunas de las partes interesadas prefieran no llegar a ningún trato a obtener un resultado que sienten no les conviene. Prevea y prepárese para esta posibilidad.

Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas, sus intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementación.

Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes interesadas que de otra manera tendrían un incentivo para sabotearlo.

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Consejos para lidiar con los saboteadores

Diferencias de género y cultura

Las personas suelen atribuir el fracaso de una negociación a diferencias de género o cultura, pero tal vez estas no sean la causa del problema.

Por ejemplo, usted podría pensar: “El problema es que es mujer y no puede hacer frente a la confrontación”. O bien: “Está atrasado porque así son los italianos en cuestiones de puntualidad”.

Cuando se atribuyen problemas al género o a la cultura, tal vez deje de percibir el verdadero problema: la negociadora está dando una seña del punto de resistencia de su empresa. o bien existen problemas productivos y de eficiencia en la empresa italiana.

Si usted tiene problemas para comprender a una persona de otra cultura o del género opuesto considere estas pautas:

Busque un patrón a fin de diagnosticar el problema. ¿Qué tipos de asuntos causan dificultades? ¿Qué tipos de malentendidos ha tenido?

Piense en los supuestos con que llega a la mesa cada negociador. ¿Son válidos? ¿Hay alguno que se relacione en especial con la negociación en cuestión o con la empresa en particular más que con las diferencias de cultura?

Investigue las posibles áreas de diferencia. Revise la información disponible sobre la cultura de la contraparte y cómo se diferencia de la suya.

Use lo que aprendió para establecer una comunicación más agradable. Ajuste su estilo comunicacional o formule las reglas o supuestos discordantes que en su opinión fueron la causa del problema.

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Problemas de comunicación

La comunicación es el vehículo de la negociación. No se puede avanzar sin ella. Cuando sospecha que una negociación se está desintegrando a causa de los problemas de comunicación, intente con las siguientes medidas:

Solicite un receso. Tómese cierto tiempo para despejar su cabeza, cambiar de foco y recuperar la objetividad.

Busque un patrón. Reproduzca mentalmente lo que fue comunicado, quién lo hizo y en qué forma. ¿Proviene la confusión o el malentendido de un solo tema? ¿Creía en supuestos o expectativas que no formuló? ¿Las tuvo el oponente?

Después del receso, traiga el tema a colación de una manera no acusatoria. Ofrezca escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva del tema. Escuche de manera activa, reconociendo el punto de vista del interlocutor. Explique su propia perspectiva. Luego trate de determinar el problema con precisión.

Cambie los portavoces. Si el portavoz de su equipo negociador parece frustrar a la otra parte, reemplácelo. Pídale al equipo contrario que haga lo mismo si el representante de ellos irrita a su negociador.

Documente el avance de manera conjunta a medida que se produce. Esto es de especial importancia en las negociaciones multifase. Resolverá el problema de que alguien diga: “No recuerdo haber aceptado eso."

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Trampas cognitivas

Mantener el equilibrio

La negociación es un proceso que requiere que permanezca calmado, entero y concentrado. Por desgracia, incluso las personas con más temple a veces obtienen resultados pobres por caer en errores mentales. Esta sección describe algunos errores mentales que se cometen frecuentemente en las negociaciones y cómo puede evitarlos o corregirlos.

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Escalamiento irracional

El escalamiento irracional se produce cuando se intensifica o amplía el compromiso o el conflicto de maneras que tienen poco sentido. Algunos negociadores comenten este error cuando no pueden soportar la idea de perder. Otros se enfrascan en una “fiebre de subasta”, un comportamiento irracional que sale a la superficie cuando las subastas y otros concursos enfrentan a las personas a una batalla. Para evitar el escalamiento irracional, tenga presente estos consejos prácticos:

Conozca su BATNA antes de negociar. Recuérdese a usted mismo que el dinero que no desperdicie en un trato demasiado caro es dinero que tendrá disponible para invertir en sus otras alternativas.

Antes de las negociaciones, trabaje con su equipo para fijar un umbral mínimo razonable. Si todo el equipo decide una cifra, usted estará menos tentado a escalar el precio durante la negociación. Si aparece información nueva, calcule otra vez y de manera objetiva su precio junto a su equipo.

Fije puntos claros para examinar la situación. Durante la negociación, deténgase cada cierto tiempo y evalúe su situación para cerciorarse de que no se está desviando de curso.

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Percepción partidista

¿Cuál es la verdad y cuál es opinión? Separar las dos lo hará un mejor negociador.

Idea Clave

La percepción partidista consiste en el fenómeno psicológico que hace que las personas perciban la “verdad' con un sesgo hacia su propio punto de vista.

Por ejemplo, los hinchas que son fieles a un equipo posiblemente perciban una decisión del árbitro como injusta para su club.

A fin de evitar la percepción partidista, reconózcala como fenómeno y recuerde estas pautas:

Intente entender el problema desde la perspectiva de la otra parte. Esto lo ayudara a entender los puntos de vista sesgados del interlocutor.

Plantee el tema a sus colegas. Explíqueles la situación y solicite sus opciones sin decirles de qué lado está usted.

Formule el problema con cautela. Al comunicar su posición a la otra parte, plantee el problema como usted lo ve y pregunte cómo lo ven ellos.

Involucre a una tercera parte que es neutral. Sugiera incorporar a un tercero o experto neutral para que proporcione orientación imparcial.

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Expectativas no razonables

Algunas personas comienzan a negociar con expectativas no razonables. El resultado es que eliminan las zonas de posible acuerdo.

Por ejemplo, considere una autora neófita que presenta un manuscrito a una casa editorial. A ésta le agrada el manuscrito, pero no acepta la exigencia de pagar un anticipo de US$ 100.000. En vez de eso le ofrece US$ 10.000. Con un umbral mínimo de US$ 10.000 para la editorial y de US$ 100.000 para la autora, no existe una superposición en la que pueda lograrse un trato y las negociaciones simplemente no son posibles.

Para evitar esta situación, recuerde estos consejos:

Explique el fundamento lógico de su forma de pensar. Si la otra parte presenta expectativas poco realistas, explique por qué estas exigencias no son razonables.

Por ejemplo, la casa editorial podría haber conversado con la autora acerca del número de ejemplares que necesitarían venderse para ganar US$ 100.000 en derechos de autor. Además, podría explicar que nunca en el pasado las ventas de libros similares han alcanzado esas cifras. Esta explicación podría haber inducido a la autora a disminuir su umbral mínimo.

Proporcione información nueva. Si cree que la otra parte debe aumentar su umbral mínimo, proporcione información precisa que sustente su punto de vista.

Por ejemplo, si la autora tuviera una carta de alguien que ya se ha comprometido a comprar un número importante de ejemplares de su libro, podría haber ayudado a cambiar la expectativa de la casa editorial en cuanto a las ventas futuras y también su umbral mínimo.

Asegúrese de que sus expectativas sean realistas. Para evitar hacerse expectativas poco realistas, eche un vistazo a situaciones similares que le ayudarán a ajustar sus expectativas a la realidad.

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Exceso de confianza

La confianza es un atributo importante en las negociaciones. Provee la valentía que se necesita para abordar proyectos difíciles e inciertos. Demasiada confianza, sin embargo, puede preparar a los negociadores para el fracaso, dado que los alienta a sobreestimar sus fortalezas y a subestimar a sus rivales, cegándolos a los peligros.

Evite los potenciales peligros del exceso de confianza al pedirles a uno o más observadores externos que examinen periódicamente los supuestos de su posición, de su contraparte y del trato que está sobre la mesa.

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Emociones descontroladas

Las emociones descontroladas son una barrera para la negociación. ¿Qué estrategias puede usar para mantener sus emociones bajo control?

Idea Clave

Muchas veces las personas suponen que la emoción y la irracionalidad se producen en negociaciones personales, pero rara vez en los negocios. No es así. Algunas personas se enojan y se vuelven emocionales en transacciones comerciales difíciles. Cuando la emoción toma el control de una negociación, las partes a menudo dejan de centrarse en soluciones lógicas y racionales y el diálogo naufraga. A fin de superar la emoción descontrolada y la irracionalidad, use las siguientes estrategias:

Sugiera un periodo de reflexión. Solicite un receso en las negociaciones. Tomar distancia de la discusión puede calmar las emociones tensas y restaurar la objetividad.

Determine qué hace enojar a la contraparte. Intente comprender lo que este trato o conflicto significa para la contraparte. Escuche con atención sus comentarios y trate de determinar qué es lo que alimenta su ira.

Sea receptivo. Una vez que comprenda lo que hace enojar a la otra parte, manifieste empatía.

Concéntrese en los temas, no en oponerse a los negociadores. Las personas pueden perder su eje cuando se sienten atacadas, engañadas, humilladas o menospreciadas en forma personal. Por lo tanto, mantenga las discusiones en términos impersonales y centradas en los temas.

Incluya a un moderador objetivo. Si no puede avanzar con el interlocutor debido a emociones exaltadas, sugiera traer a un facilitador neutral.

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Las destrezas de los negociadores eficaces

El negociador eficaz

¿Cuáles son las características de un negociador eficaz? Muchos de los métodos y destrezas que usan los negociadores talentosos se desarrollan con el transcurrir del tiempo y muchísima practica. Con capacitación y experiencia, usted también puede desarrollar y fortalecer sus destrezas de negociación. A fin de aumentar su eficacia, concéntrese en las siguientes destrezas:

Alinee las metas de la negociación con las metas de la organización. Los negociadores eficaces operan dentro de un marco que apoya las metas estratégicas de su organización.

Prepárese a fondo. Un negociador eficaz reúne tanta información como sea posible antes de las deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usa cada fase de la negociación con el fin de prepararse para las siguientes.

Determine el BATNA y el umbral mínimo de la otra persona. Un negociador astuto usa el diálogo con el oponente y el trabajo detectivesco fuera de la mesa de negociaciones para determinar el BATNA y el umbral mínimo de la contraparte.

Identifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crear valor. Un negociador perspicaz puede ayudar al interlocutor a ver el valor de compartir información y ampliar las oportunidades de crear valor.

Separe los temas personales de los temas de la negociación. Los negociadores consumados saben que los temas en discusión no se refieren ni a ellos ni a las personas sentadas al otro lado de la mesa. Ellos operan con una distancia objetiva y se concentran en producir el mejor resultado posible.

Reconozca los posibles obstáculos a un acuerdo. Los obstáculos no siempre son evidentes. Un negociador experto los encuentra y los neutraliza.

Sepa como formar coaliciones. No a todos los negociadores les toca una mano ganadora. Muchas veces el oponente tiene más poder. Un buen negociador, sin embargo, sabe que una coalición de varios jugadores débiles a menudo puede contrarrestar dicho poder. Y más importante, un negociador hábil sabe cómo formar una coalición de ese tipo sobre la base de intereses compartidos.

Fórmese una reputación de ser fiable y digno de confianza. Las negociaciones más eficaces se construyen con base en la confianza. La confianza que se forma en una fase de la negociación paga dividendos en la siguiente. Un negociador se gana la confianza mediante un comportamiento ético y cumpliendo todas las promesas.

Reconozca el valor de las relaciones. Algunas negociaciones, por lo general las del tipo integrador, involucran a participantes que tienen relaciones importantes que esperan conservar.

Por ejemplo, los ejecutivos desean mantener relaciones positivas con sus subordinados directos, las empresas manufactureras desean mantener relaciones sólidas con sus proveedores clave, y así sucesivamente.

Un negociador eficaz reconoce la importancia de las relaciones a largo plazo y sabe cómo conservarlas al crear confianza, comunicarse en forma abierta, admitir y corrigir errores y al solicitar feedback.

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Ayude a Ben a negociar con eficiencia

Personal Insights

Adopte el conflicto

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Consejos para administrar el valor de las relaciones

Las destrezas de los negociadores eficaces

El negociador eficaz

Actividad: Ayude a Ben a negociar con eficiencia

Ben supervise a Howard, un muy buen empleado en su unidad. Los dos han construido una relación de trabajo en base a la confianza y el respeto mutuo. Ben quiere ascender a Howard a un puesto ejecutivo. Pero cuando menciona el tema, se produce el siguiente diálogo:

Howard: Gracias por tu confianza en mí, Ben. Pero ahora tengo algo muy diferente en mente: quiero reducir mis horas de trabajo.

Ben: Oh, eso es una sorpresa. Para ser honesto, estoy preocupado porque no estés tan comprometido con la empresa como yo pensaba.

Howard: Espera un minuto. ¿Qué te hace decir eso? No creo que sea justo.

¿Qué debe hacer Ben para llevar adelante una negociación eficaz sobre un nuevo acuerdo laboral con Howard?

Pedir a otros ejecutivos que le hagan saber a Howard cuán valioso es para la compañía.

No es la mejor opción. Formar una coalición con otros ejecutivos sería apropiado si Howard tuviera más poder que Ben. La manera en que hasta ahora se ha desarrollado esta negociación, sugiere que Ben necesita recurrir a otra táctica.

Separar las emociones y concentrarse en producir el mejor resultado.

No es la mejor opción. Howard y Ben han tenido una larga relación de trabajo basada en el respeto mutuo y la confianza. La manera en que hasta ahora se ha desarrollado esta negociación, sugiere que Ben necesita recurrir a otra táctica.

Separar los asuntos personales de los asuntos a negociar.

Opción correcta. Al comentar sobre el compromiso de Howard con la empresa, Ben hizo que la negociación fuera un asunto personal. En vez de eso, debería recordarse a sí mismo que la negociación no es sobre la dedicación de Howard, sino sobre crear valor para ambos lados. Ben necesita empezar a operar con un objetivo determinado y concentrarse en obtener el mejor resultado.

Ben: ¿Qué ha causado que estés pensando en reducir tus horas de trabajo?

Howard: Bueno, me gustaría pasar más tiempo con mi hijo. Desde mi divorcio ha tenido problemas en la escuela.

Ben: Oh, comprendo. Pero nuestra unidad realmente se beneficiará si tomas el nuevo puesto. ¿Qué pasa si aceptas el ascenso y trabajas la semana laboral normal, pero reorganizas los días de manera diferente? Por ejemplo, puedes trabajar un poco más tarde de lunes a jueves y salir temprano los viernes.

Howard: No creo que eso funcione. Necesito pasar más tiempo con Jimmy a lo largo de la semana, no sólo los viernes. Es lo mínimo. Y puede ser que busque trabajo en otra parte.

¿Qué debe hacer Ben, en este punto, para negociar eficazmente un arreglo de trabajo con Howard?

Tomar una posición más dura. Hacerle saber a Howard que los empleados que trabajan con horarios no convencionales no llegan lejos en la empresa.

No es la mejor opción. Al seguir esta táctica, Ben está cometiendo el error de ser un negociador intransigente, para quien cada acuerdo es una batalla. Los negociadores intransigentes pocas veces buscan crear valor para ambas partes.

Ampliar las posibles soluciones al problema para buscar una coincidencia entre los intereses de Howard y los de la unidad.

Opción correcta. Al expandir las oportunidades valiosas, Ben tendrá una mejor oportunidad de llegar a un acuerdo con Howard.

Asumir que Howard está blufeando en referencia a buscar trabajo en otro lado. Ben tiene que insistir en la idea de reconfigurar los días de trabajo de Howard y ofrecerle un salario mejor.

No es la mejor opción. Como Ben y Howard tienen una relación de confianza, Ben debe asumir que Howard es honesto con él. Debe tomar seriamente el comentario de Howard sobre buscar trabajo en otro lugar si no llega a un arreglo satisfactorio.

Ben piensa en otros arreglos de trabajo, incluyendo el trabajo compartido que pudiera aunar las necesidades de Howard con las de la unidad. Su negociación continúa:

Ben: ¿Y si compartes el trabajo con Sheila? Ella también quiere reducir su carga de trabajo. Cada uno puede trabajar dos días y empalmarse en un tercer día para ponerse al corriente.

Howard: Puede ser una gran idea. Mi única preocupación es que tal vez no pueda manejar una reducción salarial demasiado grande por reducir mi carga de trabajo.

¿Qué debe hacer Ben, en este punto, para negociar eficazmente un arreglo con Howard?

Explicar a Howard que necesita aceptar una reducción salarial proporcional a las menores horas trabajadas. Ben tiene que puntualizar que esta política es conforme a los estándares y las metas fiscales de la empresa.

Opción correcta. Howard tiene expectativas poco realistas al asumir que puede ganar una mayor proporción de su compensación original que lo que obtienen otros trabajadores con trabajo compartido. Al explicar el razonamiento detrás de este pensamiento, Ben puede inducir a Howard a aceptar una compensación más razonable por el trabajo compartido.

Ben tiene que aceptar que no está ganando en la negociación con Howard, y concluir que no es posible tener un acuerdo mutuamente satisfactorio. Es importante saber cuándo retirarse de una negociación.

No es la mejor opción. Ben percibe que está perdiendo la negociación, aun cuando él y Howard pueden explorar otros arreglos de trabajo. Al verse como perdedor y renunciar a más negociaciones, Ben cierra de manera innecesaria la posibilidad de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Tener confianza en que la empresa puede hacer una excepción con la compensación de Howard, una vez que Ben explique lo valioso que es Howard para su unidad.

No es la mejor opción. Ben tiene demasiada confianza en su capacidad de persuadir a la empresa de hacer una excepción con Howard. El exceso de confianza puede cegar a Ben a los problemas que pueden surgir si pide a la empresa una excepción.

Negociar eficazmente es una habilidad que se aprende. Practique sus habilidades de negociación escogiendo las mejores estrategias.

Exit activity

Las destrezas de los negociadores eficaces

El negociador eficaz

Adopte el conflicto

Perspectiva personal

Cuando llegué pasé mucho tiempo con quienes hacían servicio civil en el departamento, muchos de los cuales eran personas que habían estado toda su vida lidiando con negociaciones colectivas o con mediaciones. Ahora, ahí estaba, a medio camino de una carrera académica, dedicado al estudio de la transformación estratégica y el comportamiento organizacional. Pensaba que era razonable dar velocidad a ideas de grandes cambios y a la eficiencia organizacional. De repente, a los dos meses de esa experiencia, me encontré inmerso con personas que tenían un paradigma completamente diferente. Me sumergieron gradualmente en la visión de esas personas que veían el conflicto como una fuente de renovación y un activo importante para la organización, un combustible. Tenían una habilidad para lidiar con el conflicto, usándolo en vez de ignorarlo. Era algo digno de observar. Fue un despertar muy importante para mí. De hecho, se convirtió en el tema de un curso sobre conflicto y negociación que impartí en la Universidad Stanford durante 15 años.

Llegué a ver el conflicto como una fuerza increíblemente importante para crear un desequilibrio necesario. Permite que las personas y las organizaciones aprendan. Lo que me lleva a dos puntos clave, que son: primero, una premisa mía, que un equilibrio prolongado es un precursor de la muerte. Quiero decir, en el mundo natural, y de hecho también en las organizaciones cuando están en un nicho por demasiado tiempo, hay una fuerte tendencia a hacerse demasiado estables. Se hacen tan cómodas y tan posicionados en un nicho particular, que cuando el mundo cambia a su alrededor, están mal adaptados al nuevo entorno. Una de las reglas básicas aquí es que usted tiene que ser más listo que su comida. Frecuentemente, como un organización, su comida cambia, u otras personas compiten por ella, y ser más listos que esa comida requiere algo que lo saque de su zona de comodidad. El conflicto es un combustible para ello. La segunda es realmente saber detectar y escuchar el conflicto oculto, porque muchas organizaciones se esconden de él, lo sumergen, lo suavizan, lo evitan o, en algunos casos, la lucha y la reasignación son los medios principales con los que van a la batalla con gran vigor como los nativos de Nueva Guinea que se rearman y regresan al trabajo sin que se diera una solución. La capacidad de confrontar y resolver los problemas está en el corazón de su tarea si usted está tratando de hacer que el conflicto trabaje a su favor.

Correctamente controlado, el conflicto puede ser una poderosa fuerza de renovación en el mundo de los negocios. La complacencia, en cambio, lleva a la descomposición.

Richard Pascale

Escritor, conferencista y consultor, Oxford University

Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. También es Associate Fellow de la Oxford University y un exitoso autor.

Pascale fue durante 20 años miembro de la facultad de negocios de la Universidad de Stanford, donde enseñó un curso de supervivencia organizacional, el curso más popular del programa de MBA.

Durante su carrera también ha trabajado en la Casa Blanca y ha sido asesor en la secretaría del Trabajo.

En 1981 fue co-autor del bestseller ‘The Art of Japanese Management’. Entre sus libros destacan ‘Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business’ y ‘Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead’.

Pascale es el creador de un programa de transformación corporativa y ha sido asesor de altos ejecutivos de muchas empresas, tales como AT&T, General Electric, The New York Times, Marriot, British Petroleum e Intel.

La última investigación del Pascale se enfoca en el surgimiento de la auto-organización.

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Aprendizaje

Términos clave

BATNA. Sigla que significa “mejor alternativa a un acuerdo negociado” (“best alternative to a negotiated agreement”). Saber su propio BATNA implica conocer las opciones de lo que hará o lo que sucederá si no llega a un acuerdo en una negociación.

Por ejemplo: el BATNA de una consultora que negocia con un posible cliente acerca de un trabajo que tardará un mes podría ser equivalente a pasar tres semanas elaborando materiales de marketing para otro cliente.

Blufear. Cuando una de las partes en una negociación da señas de que tal vez está dispuesta a hacer o aceptar algo que en realidad no tiene intención de llevar a cabo.

Por ejemplo, un inquilino podría blufear que no renovara su contrato de arrendamiento a menos que se hagan ciertas mejoras a su oficina.

Negociadores intransigentes. Personas para quienes la negociación es una batalla.

Negociación distributiva (negociaciones de suma cero). Uno de dos tipos de negociación. Este tipo de negociación ocurre cuando las partes compiten por la distribución de los beneficios de un acuerdo.

En la venta de una casa, por ejemplo, cada una de las partes desea lo mejor para sí a expensas de la otra.

Enmarcar. Forma en que se elige describir una situación. El enmarque orienta a las partes negociadoras y las alienta a examinar los temas dentro de una perspectiva dada. La forma en que un negociador enmarca una solución puede determinar la forma en que otros deciden actuar.

Negociación integradora (ganar-ganar). Uno de dos tipos de negociaciones, que ocurre cuando las partes cooperan a fin de alcanzar el máximo beneficio mutuo en un acuerdo. Las sociedades a largo plazo y las colaboraciones entre colegas con frecuencia se caracterizan por la negociación integradora.

Intereses. Las metas que subyacen a la posición negociadora de una parte

Escalamiento irracional. La continuación de un curso de acción elegido más allá del punto en que aún tiene sentido.

Negociaciones multiparte. Negociaciones que involucran a más de dos partes. Pueden diferir de manera importante de las negociaciones entre dos partes, especialmente cuando se forman coaliciones, es decir, alianzas entre partes que ejercen menos poder en forma separada que en conjunto.

Transacciones multifase. Negociaciones que se implementan en fases o que tienen la posibilidad de participación ulterior en el futuro. El contexto de las negociaciones permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la comunicación permanente.

Coalición natural. Grupo de aliados que comparte una amplia variedad de intereses en común.

Dilema del negociador. La tensión causada por el intento de un negociador por equilibrar las estrategias competitivas, tratando de discernir cuándo competir en casos en que los intereses entran en conflicto y cuando crear valor intercambiando la información que conduce a opciones de mutuo beneficio.

Percepción partidista. Fenómeno psicológico que hace que las personas perciban la verdad con un sesgo a favor de su propio punto de vista.

Por ejemplo, posiblemente ambos equipos en un partido de fútbol perciban una decisión del árbitro como injusta para su club.

Posiciones. Aquello que las partes piden en una negociación; en otras palabras, sus exigencias.

Umbral mínimo (precio de ruptura). El punto menos favorable en el que una parte aceptaría un trato negociado. Deriva del BATNA, aunque por lo general no es la misma cosa.

Saboteadores. Partes interesadas, internas o externas, que tienen el poder o la intención (o ambas cosas) de bloquear un trato.

Intereses compartidos. Parte de una estrategia integradora o una en que todos ganan, esta táctica implica apelar a los intereses o metas que comparten ambos lados de la negociación.

Coalición puntual. Grupo cuyos miembros posiblemente difieran en otros asuntos, pero que sin embargo se unen (a menudo por distintas razones) para apoyar o bloquear un tema en especial.

Estrategia. Secuencia planeada de la manera en que se abordará una negociación, incluida la oferta que hará el negociador y lo que pedirá (dar y obtener).

Tácticas. Los métodos específicos para implementar una estrategia.

Trade-off. Sustituir o conceder un tema por otro; a menudo se emplea en las negociaciones de ventas.

Creación de valor a través de intercambios. El intercambio de bienes y servicios que tienen sólo un valor módico para sus propietarios aunque un valor excepcional para la otra parte.

ZOPA. Sigla que significa “zona de posible acuerdo” (zone of possible agreement). Es el área en que se puede realizar un posible trato. El umbral mínimo de cada parte define uno de los límites de la ZOPA. Si es que existe, la ZOPA se encuentra en la superposición entre los umbrales mínimos de las partes negociadoras.

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Aprendizaje

Preguntas más frecuentes

Cuando la contraparte me pide especificar una cifra en dólares, ¿es apropiado dar a conocer mi rango?

No mencione su rango a menos que le satisfaga obtener un acuerdo que se ubique en el extremo menos favorable de ese rango.

Por ejemplo, si le dice a alguien que pagaría de US$ 20.000 a US$ 25.000 por una propiedad, puede estar seguro de que tendrá que pagar al menos US$ 25.000.

La única razón para mencionar un rango es para disuadir a la contraparte de presionarlo más allá de ese límite. Ello debería suceder hacia el final del proceso de negociación.

Por ejemplo, si después de varias rondas de tira y afloja acerca de una cifra usted está en US$23.000 y la otra parte en US$30.000 y parece estar presionado por US$28.000, usted podría decir: “Mi rango elegido cuando comencé esta negociación era de US$ 20.000 a US$ 23.000, pero no sobre US$ 25.000”. Es posible que el vendedor acepte US$ 25.000 con más facilidad porque sentirá que lo ha empujado más allá del tope de su rango.

¿Es inteligente blufear?

Está muy bien blufear, pero no está bien mentir. Es poco ético mentir acerca de un hecho relevante en una negociación y es casi seguro que constituya un motivo para una demanda judicial. En algunas circunstancias, dar una impresión falsa o no divulgar información relevante también puede ser una contravención ética formal susceptible de originar acciones legales.

En la medida en que la propuesta que usted ponga sobre la mesa tenga valor real, no necesita divulgar todas las circunstancias que le hacen desear un trato con ansias. De esta manera, si está negociando las condiciones de una oferta de trabajo, no hay nada malo en describir los principales proyectos que ha dirigido y el probable escalón que corresponde a continuación en el escalafón corporativo de su empresa actual. No necesita mencionar que es imposible tratar con el nuevo presidente de la división o que uno o dos proyectos no han tenido buenos resultados. Eso no es negociar duro, es promocionarse a sí mismo o el arte de vender con eficacia.

¿Debo mencionarle a la otra parte cuál es mi última oferta?

El único momento en que tiene sentido mencionarle a la otra parte cual es su última oferta es cuando se está acercando a ésta o está a punto de alcanzarla. Si da a conocer su última oferta, asegúrese de llamarla sólo así, con el énfasis o la firmeza pertinente. De lo contrario, posiblemente la contraparte no lo tome en serio y considere esa cifra sólo como un paso más hacia al acuerdo final.

En un trato complejo, ¿es mejor ir llegando a acuerdos tema por tema o esperar hasta el final?

Cada trato es único, pero en general es mejor discutir paquetes de condiciones con opciones. Luego intente conseguir acuerdos tentativos o rangos convenidos a medida que avanza a través de cada tema o grupos de temas. Este enfoque le da la flexibilidad necesaria para hacer concesiones creadoras de valor entre los temas y crear paquetes alternativos de opciones.

¿Qué es mejor abordar primero: los temas difíciles o los fáciles?

En general, tratar primero los temas más fáciles ayuda a dar impulso, profundiza el compromiso de las partes con el proceso y permite a las partes conocerse antes de discutir los temas difíciles. En algunos casos, sin embargo, tal vez desee comenzar con un tema más difícil. Si no puede llegar a un acuerdo tentativo en los temas difíciles, no habrá perdido el tiempo en los de menor importancia. También es cierto que una vez que se resuelve el tema más difícil, a menudo los de menor importancia se aclaran con más facilidad.

¿Cómo debo responder si la otra parte pretende modificar algo después de haber llegado a un acuerdo?

Es probable que cada vez que se llega a un acuerdo, una o ambas partes se lamenten por no haber obtenido más. Si la contraparte pretende modificar un ítem, manifieste sorpresa o desencanto. Explique que si desea hacer un cambio, usted también deseará sacar a colación otros temas. Usted aceptó un paquete completo y un cambio afecta al paquete entero. Si la contraparte acepta negociar otros temas, probablemente es sincera y usted debe seguir con la negociación. Si por el contrario recapacita y retira la solicitud de un cambio, quiere decir que sólo estaba poniéndolo a prueba. Si la otra parte insiste en efectuar este cambio y ningún otro, usted puede manifestar consternación, pero debe decidir si el trato nuevo tiene suficiente valor para que usted lo acepte.

¿Qué debo hacer cuando el otro negociador tiene un arranque emocional?

Su contraparte debe ser racional y controlar sus emociones. No responda de igual modo. En lugar de eso, trate de ayudarlo a recuperar el control.

Siéntese en silencio. Cuando el otro deje de gritar, pregúntele si usted hizo algo que lo enojara. Escuche con calma y en forma activa. Reanude las negociaciones con voz calmada.

Si persiste el arrebato de la otra parte, levántese y de media vuelta para abandonar la sala. A medida que se acerque a la puerta, explique calmadamente que entiende que algo lo hizo enojar, pero que usted no puede seguir negociando si hay probabilidades de que se repita el exabrupto. Sugiérale que se calme. También podría decir que usted necesita tiempo para relajarse después de escuchar su arrebato. Sugiérale que lo llame en un par de días si él desea continuar la negociación.

Si los gritos de la contraparte pretendían alterarlo, no premie esa estrategia. Piense seriamente en abandonar la negociación. Tal vez no valga la pena tratar con esta persona en el futuro. Dependiendo de la situación, podría comunicarse con otra persona de la empresa para sugerirle que asigne otro negociador para el acuerdo.

¿Es esencial negociar frente a frente?

Si la negociación involucra un tema sencillo en el que probablemente la comunicación personal no sea importante, las negociaciones frente a frente no son necesarias. Algunas investigaciones indican que es menos probable que las personas mientan frente a frente, tal vez porque temen que la otra parte se dé cuenta. Cuando usted se encuentra en una negociación frente a frente, es probable que capte los indicios no verbales que señalan que algo anda mal. Por teléfono, tal vez pueda interpretar el tono de voz. Sin embargo, algunas investigaciones indican que es más probable que las personas blufeen en esta situación.

Los e-mails y otros mensajes escritos a veces dan origen a conflictos e impasses. La persona que recibe un mensaje escrito puede interpretar un comentario de manera negativa cuando el remitente no tuvo esa intención y responderle de igual forma.

¿Cómo debo reaccionar cuando la contraparte abre la negociación con una cifra excesiva?

No le responda con una cifra igualmente excesiva, ya que ello dificultará aún más la negociación. En vez de eso, declare que la oferta está totalmente fuera del rango que usted había previsto. Luego use una de estas estrategias:

Haga preguntas para comprenderla y para obligar al negociador a justificar la oferta

Por ejemplo, pregunte: ¿Cómo llegó a esa cifra? ¿En qué se basa? ¿Cómo puedo justificarla ante mi empresa?

Cambie de tema haciendo preguntas acerca de un asunto específico. Explique su punto de vista respecto del trato y del valor de éste. Después de cierta discusión, sugiera una cifra que usted pueda justificar como razonable y que se encuentre en el extremo favorable de su rango o cercana al umbral mínimo de la contraparte. No aluda a la cifra o propuesta inicial.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Ann administra las funciones de compra de Sunrise Press, una pequeña compañía especializada en imprimir catálogos. Para organizar su empresa en crecimiento, la compañía ha decidido comprar dos nuevas prensas.

Ann determina las especificaciones técnicas para las nuevas prensas y un presupuesto óptimo para la compra. Después habla con sus colegas de la industria sobre posibles fabricantes y acuerda reuniones con los representantes de ventas de los tres más promisorios. Su meta durante las reuniones es determinar el mejor trato posible ofrecido por cada fabricante..

Después de que Ann se reúne con dos de los posibles vendedores, agenda la tercera reunión con Jim, un joven representante de ventas de Helio Inc. Helio es el líder en la fabricación de prensas de impresión y Ann espera seleccionarlo… si logra negociar un buen precio.

¿Cómo puede Ann prepararse mejor para su reunión con Jim?

Explore todas las opciones.

Pidiendo a Helio algunas referencias de clientes y llamando por teléfono a éstos antes de la reunión para ver cómo fueron los tratos con Helio.

Opción correcta. Al conversar con las referencias y reunir información, Ann puede estimar la posición, intereses y necesidades de Helio. Estrategias adicionales para estimar la posición de Helio incluye: leer artículos de la industria sobre Helio; y si Helio es una empresa que cotiza en bolsa, examinar sus reportes anuales y otros documentos públicos.

Al comparar la posición de negociación de Helio con la de Sunrise, Ann puede identificar la ZOPA (zona de posible acuerdo), el área en la que ella y Jim pueden cerrar un trato que beneficie a ambas empresas. Como un ejemplo simple, si Helio no desea vender las prensas en menos de US$ 500,000 y Sunrise no desea pagar más de US$ 550,000, la ZOPA para este trato está en algún lugar entre ambos números.

Estimar el precio que ella piensa Jim va a ofrecer basándose en la reputación de Helio, sus productos y la literatura de marketing. También puede recurrir a los precios de la competencia y preparar su mejor contraoferta

No es la mejor opción. Al preparar la negociación, Ann no debe encerrarse en una secuencia rígida de movimientos. En vez de eso, debe prepararse para ser flexible durante el proceso de negociación. En las primeras etapas no puede saber con certeza qué números van a surgir durante la negociación. La flexibilidad le permitirá explorar un rango de intereses más amplio, y así ayudar a diseñar un trato que beneficie a ambas empresas: Sunrise y Helio.

Los acuerdos de beneficio mutuo son mejores que los distributivos o acuerdos de suma-cero (en las que mientras más gana una parte, más pierde la otra). Cuando dos partes alcanzan un trato con el que los dos están contentos, es más fácil que se desarrolle una relación a largo plazo que los beneficiará en negociaciones posteriores.

Empezar la reunión una explicación para Jim sobre el presupuesto de Sunrise y el por qué.

No es la mejor opción. Al mencionarle a Jim el presupuesto al principio de la negociación sólo revelará el umbral mínimo de Ann, que es el punto menos favorable (por ejemplo el precio más alto) en el que Sunrise está dispuesto a hacer un trato con Helio. Si Jim conoce su umbral mínimo antes de tiempo Ann puede perder la capacidad de negociar con él por un precio más bajo. Mejor sería usar una cifra para estimar la zona de posible acuerdo. Ésta el área entre su umbral mínimo y lo que ella piensa que pudiera ser el umbral mínimo de Jim.

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Parte 2

Parte 2

Ann ha determinado su posición negociadora y ha aprendido lo más posible sobre Helio. Una semana después, Jim llega a Sunrise para la negociación. Ann lo invita a la sala de reuniones y los dos hablan informalmente por un rato. Jim le parece un poco agresivo a Ann, pero no más que otros vendedores jóvenes que ha conocido.

Los dos pasan de la charla social a comentar los posibles términos de un acuerdo de compra. Cuando Jim le propone el precio para las dos prensas, es mucho más alto que el presupuesto de Ann. Ann cortésmente hace una contraoferta con una cifra que está un poco por debajo de su presupuesto. Para su sorpresa, Jim se siente ofendido. “Caramba Ann!”, grita. ”No puedo creer que nos bajes el precio así!” Ann lo mira fijamente, preguntándose cómo responder a esa súbita ruptura de la comunicación.

¿Cómo debe responder Ann a esa súbita ruptura de la comunicación?

Explore todas las opciones.

No debería dejar que el estilo confrontacional de Jim le afecte y debe seguir adelante con el proceso de negociación

No es la mejor opción. Al ignorar el estilo agresivo de Jim, Ann deja pasar la oportunidad de conocer información valiosa sobre la posición de Helio, a la que podría tener acceso al explorar las razones por la repentina tensión con Jim.

Por ejemplo al preguntar a Jim qué está mal, puede saber que el enojo de Jim tiene origen en la frustración sobre problemas financieros en Helio o por su inexperiencia como representante de ventas. Conocer estos problemas puede ayudar a Ann a navegar con más conocimientos a través del resto del proceso de negociación.

Ella debería explicarle por qué su contraoferta es justa y mencionar cortésmente que se siente incómoda con su tono.

No es la mejor opción. Si una parte de la negociación se vuelve muy agresiva o demasiado competitiva, la otra parte no debería cambiar la conducta o la opinión hacia la otra persona. En vez de tratar de cambiar la posición de Jim, Ann debería encontrar maneras para entender su perspectiva. Al hacer preguntas y comentar abiertamente la ruptura de la comunicación, puede profundizar su conocimiento y ser capaz de impulsar una postura más cooperativa y recíproca.

Ella debería sugerir que ambos tomaran un receso por separado y luego reanudar la conversación.

Opción correcta. Al pedir un receso, Ann puede recrear en su mente lo que se ha dicho y cómo. Puede también preguntarse si la respuesta aparentemente agresiva de Jim, surge de expectativas que no se previeron. Y un receso puede ayudar a Jim a “enfriarse”.

Cuando Ann y Jim retomen la conversación, ella puede ofrecer escuchar mientras Jim explica las razones de su explosión. Juntos, los dos pueden señalar la fuente de la tensión cuando reanuden la conversación. Con un conocimiento más profundo del punto de vista de cada uno, pueden moverse con mayor facilidad en su negociación.

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Parte 3

Parte 3

Después del receso, al hacer preguntas Ann descubre que Jim ha estado bajo una presión muy intensa para subir las utilidades en un territorio que es nuevo para él. Así que no se siente cómodo para aceptar la contra oferta de Ann, que es sustancialmente inferior a lo que él propuso originalmente. Ann espera encontrar un trato manejable con Jim, porque piensa que Helio ofrece las prensas con la mejor calidad. Entonces, sube un poco el precio que está dispuesta a pagar. Pero nuevamente Jim no se mueve de su posición. Ann comienza a preguntarse si será capaz de lograr un trato aceptable.

¿Qué debe hacer Ann?

Explore todas las opciones.

Considerar usar algo de dinero que había presupuestado para otro equipo para pagar un precio más alto por las prensas.

No es la mejor opción. En este punto, Ann puede considerar algo más de dinero para las prensas, pero debería primero explorar otras opciones para encontrar un trato que sea bueno para ambas partes. Por ejemplo, puede acceder a subir un poco el precio de lo que originalmente quería, pero pedir a cambio un tiempo de entrega más rápido. Si Helio puede acomodar una entrega más rápida a un costo más alto, Jim puede aceptar el trato.

Ofrecer a Jim los nombres de otras empresas que están buscando prensas como compensación por el bajo precio que le pagará a Helio.

Opción correcta. Cuando un trato parece atrapado, puede ser capaz de mover de nuevo las cosas hacia adelante al presentar una acuerdo integrador o de ganar-ganar. Por ejemplo, Ann puede ofrecerle a Jim algo que valora, pero que a Sunrise le cuesta poco.

Ya que Helio trata de impulsar sus utilidades, puede ser que Jim valore mucho obtener datos de nuevos clientes. Él puede decidir que venderle las prensas a Ann a un precio más bajo de lo que originalmente quería vale la pena por el potencial de lo que obtendría a cambio. Darle esa información le cuesta poco a Ann si nombra compañías que no compiten directamente con Sunrise ( por ejemplo empresas que no imprimen catálogos).

Explicar que en realidad no puede subir más su oferta, pero que le gustaría explorar otras alternativas antes de cerrar el trato.

No es la mejor opción. Si bien es tentador apegarse a la oferta original cuando la negociación se estanca, es mejor tratar una estrategia: explorar cómo las diferencias en las preferencias, recursos y capacidades pueden hacer que surjan ideas de beneficio mutuo. Por ejemplo, Ann puede ofrecer algo que Helio valora (como datos de nuevos clientes), pero que le cuesta poco a Ann. A la luz de esa oferta, Jim podría inclinarse a bajar un poco el precio.

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Conclusión

Conclusión

Al prepararse para su negociación con Jim, Ann tiene que explorar las razones detrás de la ruptura de comunicación y considerar varias opciones para diseñar un trato que sea de mutuo beneficio. Ann negocia un acuerdo atractivo con Jim. Los dos salieron de la reunión complacidos por el resultado y confiados en que tendrán el gusto en hacer negocios juntos.

En el mundo de los negocios muchas negociaciones deben ser ganar-ganar. Esto es, los intereses de largo plazo de ambas partes se benefician de la satisfacción de la otra parte. Negociar tratos puede ser un arte. Pero al practicar algunos principios importantes, puede obtener acuerdos satisfactorios y construir relaciones de trabajo positivas y duraderas con los proveedores, clientes e incluso colegas.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

¿Qué es una negociación distributiva?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Un tipo de negociación en que las partes compiten por distribuirse un monto fijo de valor y en la cual la ganancia para una parte representa una pérdida para la otra.

Opción correcta. Un tipo de negociación en que las partes compiten por distribuirse un monto fijo de valor y en la cual la ganancia para una parte representa una pérdida para la otra.

Un tipo de negociación en que las partes cooperan para lograr el máximo beneficio mutuo.

No es la mejor opción. Esta es la definición de una negociación integradora, no de una distributiva. Una negociación distributiva es una en la que las partes compiten por distribuirse un monto fijo de valor, y la ganancia para una parte es una pérdida para la otra. Se le conoce también como negociación suma-cero o ganar-perder, porque la ganancia de uno se hace a expensas del otro.

Un tipo de negociación que involucra a más de dos partes.

No es la mejor opción. Esta es la definición de una negociación multiparte, no de una distributiva. Una negociación distributiva es una en la que las partes compiten por distribuirse un monto fijo de valor, y la ganancia para una parte es una pérdida para la otra. Se le conoce también como negociación de suma-cero o ganar-perder porque la ganancia de uno se hace a expensas del otro.

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Pregunta 2

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de negociación integradora?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La venta de un automóvil.

No es la mejor opción. La venta de un automóvil es un ejemplo de una negociación distributiva, no de una integradora. En una negociación distributiva, las partes no crean valor agregado o hacen intercambios. En vez de eso, compiten por un monto fijo a repartir. En contraste, en una negociación integradora las partes cooperan para alcanzar el máximo beneficio mutuo al integrar sus intereses en un acuerdo. El objetivo es crear tanto valor como sea posible para las partes involucradas. Cada lado hace concesiones para obtener lo que le es más valioso, mientras le da al otro cosas de valor que no son tan críticos. Estructurar una sociedad a largo plazo entre dos corporaciones es un ejemplo de una negociación integradora.

Una negociación salarial entre el propietario de una empresa y un sindicato de empleados.

No es la mejor opción. Una negociación salarial entre el dueño de una empresa y los empleados sindicalizados es un ejemplo de negociación distributiva, no de negociación integradora. En una negociación distributiva, las partes no crean valor agregado o hacen intercambios. En vez de eso compiten por un monto fijo a repartir. En contraste, en una negociación integradora las partes cooperan para alcanzar el máximo beneficio mutuo al integrar sus intereses en un acuerdo. El objetivo es crear tanto valor como sea posible para las partes involucradas. Cada lado hace concesiones para obtener lo que le es más valioso, mientras le da al otro cosas de valor que no son tan críticos. Estructurar una sociedad a largo plazo entre dos corporaciones es un ejemplo de una negociación integradora.

La estructuración de una sociedad a largo plazo entre dos corporaciones.

Opción correcta. En la estructuración de una sociedad a largo plazo las partes trabajan en forma cooperativa para hacer concesiones de manera que todos salgan satisfechos. Se valora la relación entre las partes. El objetivo es crear tanto valor como sea posible para todas las partes involucradas. Y cada lado hace concesiones para obtener lo que le es más valioso, mientras le da al otro formas de valor que resultan menos críticos. Estructurar una sociedad de largo plazo entre dos corporaciones es un ejemplo de una negociación integradora.

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Pregunta 3

Usted desea comprar una casa nueva y estableció un umbral mínimo de US$ 300.000. El vendedor de la casa que le interesa tiene un umbral mínimo de US$ 325.000. ¿Cuál es la ZOPA (zona de posible acuerdo)?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

En este ejemplo no existe una ZOPA.

Opción correcta. En esta situación no existe superposición entre los rangos que son aceptables para usted y para el vendedor. Por más diestros que sean los negociadores, no hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros elementos de valor o que uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mínimo.

Entre US$ 300.000 y US$ 325.000.

No es la mejor opción. En esta situación no hay ZOPA, ya que no existe una superposición entre los rangos que son aceptables para usted y para el vendedor. Usted no va a pagar más de US$ 300,000 y el vendedor no acepta menos de US$ 325,000. Por más diestros que sean los negociadores, no hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros elementos de valor o que uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mínimo.

Cualquier cifra menor a US$ 300.000

No es la mejor opción. En esta situación no hay ZOPA, ya que no existe una superposición entre los rangos que son aceptables para usted y para el vendedor. Usted no va a pagar más de US$ 300,000 y el vendedor no acepta menos de US$ 325,000. Por más diestros que sean los negociadores, no hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros elementos de valor o que uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mínimo.

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Pregunta 4

¿Por qué es importante que conozca su BATNA antes de comenzar una negociación?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Su BATNA le permite crear valor a través de intercambios.

No es la mejor opción. La creación de valor a través de intercambios es una actividad importante que puede ocurrir durante las negociaciones, pero no está relacionado con su BATNA. BATNA, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es su curso de acción preferido si no puede llegar a un acuerdo en la negociación. Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA valioso, puede permitirse negociar para obtener condiciones más favorables.

Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable.

Opción correcta. BATNA, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es su curso de acción preferido si no puede llegar a un acuerdo en la negociación. Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA valioso, puede permitirse negociar para obtener condiciones más favorables.

Su BATNA le permite identificar cuándo es ventajoso formar una coalición.

No es la mejor opción. Formar coaliciones es una actividad importante que puede ocurrir durante las negociaciones, pero no está relacionado con su BATNA. BATNA, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es su curso de acción preferido si no puede llegar a un acuerdo en la negociación. Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA valioso, puede permitirse negociar para obtener condiciones más favorables.

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Pregunta 5

¿En qué tipo de negociación debe dar a conocer información acerca de sus intereses, preferencias y restricciones de negocios?

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Nunca debe dar a conocer información acerca de sus circunstancias.

No es la mejor opción. De hecho, usted debe revelar información sobre sus circunstancias durante las negociaciones integradoras. Esto porque en esas negociaciones las partes se basan en la colaboración y el intercambio de información para crear y demandar valor.

En las negociaciones distributivas.

No es la mejor opción. De hecho, usted no debe revelar información sobre sus circunstancias durante las negociaciones distributivas, porque usted y su contraparte están compitiendo por un monto fijo de valor. Si usted comparte información personal puede dar a su contraparte una ventaja con la que puede ganar una parte más grande del valor a repartir. En cambio, en las negociaciones integradoras usted debe revelar información sobre sus circunstancias. Esto porque en esas negociaciones las partes se basan en la colaboración y el intercambio de información para crear y demandar valor.

En las negociaciones integradoras.

Opción correcta. Las negociaciones integradoras dependen de la colaboración y el intercambio de información para crear y reivindicar valor. Por lo tanto, es importante dar a conocer información acerca de sus circunstancias en este tipo de negociación.

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Pregunta 6

¿Qué estrategia debería implementar si no confía en la otra persona?

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Identificar posibles saboteadores.

No es la mejor opción. Identificar posibles saboteadores es una táctica que puede usar cuando piensa que alguien puede estar interesado en sabotear el trato, no cuando usted no confía en la otra persona. Si usted no confía completamente en la otra parte, es conveniente introducir mecanismos de refuerzos. Estos incluyen depósitos de seguros para contingencias, una fianza y sanciones por incumplimiento, así como incentivos positivos para cada parte del acuerdo que la otra persona sí cumple.

Sugerir opciones o paquetes alternativos.

No es la mejor opción. Sugerir paquetes alternativos es una táctica que puede usar cuando lidia con negociadores intransigentes, no cuando no confía en la otra parte. Si usted no confía completamente en la otra parte, es conveniente introducir mecanismos de refuerzos. Estos incluyen depósitos de seguros para contingencias, una fianza y sanciones por incumplimiento, así como incentivos positivos para cada parte del acuerdo que la otra persona sí cumple.

Insistir en mecanismos de cumplimiento.

Opción correcta. Si no confía totalmente en la otra parte, es prudente agregar contingencias al acuerdo, tales como un depósito de garantía, un acuerdo de fideicomiso o multas por incumplimiento, o tal vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado.

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Pregunta 7

¿Cuál de las siguientes estrategias puede utilizar para evitar las percepciones partidistas?

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Imaginar que se está en el lugar de la contraparte.

Opción correcta. Intente ver la negociación desde la perspectiva de los negociadores de la contraparte. Esto le permitirá distinguir el punto de vista partidista que ellos tienen.

Antes de las negociaciones, trabajar con su propio equipo para afinar un umbral mínimo azonable.

No es la mejor opción. Establecer un umbral mínimo razonable es más apropiado para manejar emociones descontroladas, no para evitar percepciones partidistas (sesgado hacia su propio punto de vista). Para evitar las percepciones partidistas, intente ver la negociación desde la perspectiva de los negociadores de la contraparte. Esto le permitirá distinguir el punto de vista partidista que ellos tienen.

Fijar puntos claros para examinar la situación.

No es la mejor opción. Fijar puntos claros es más apropiado para manejar emociones descontroladas, no para evitar percepciones partidistas (sesgado hacia su propio punto de vista). Para evitar las percepciones partidistas, intente ver la negociación desde la perspectiva de los negociadores de la contraparte. Esto le permitirá distinguir el punto de vista partidista que ellos tienen.

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Pregunta 8

¿Qué se entiende por ancla en las negociaciones?

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Ancla es la primera oferta que se pone sobre la mesa.

Opción correcta. El ancla fija el rango de regateo. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociación se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto, comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte percepción del umbral mínimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.

Ancla es un trato complejo que requiere un método no lineal para negociar.

No es la mejor opción. Los tratos complejos y las negociaciones no lineales no están relacionados con el concepto de ancla. El ancla fija el rango de regateo. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociación se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto, comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte percepción del umbral mínimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.

Ancla es la forma que se elige para describir una negociación.

No es la mejor opción. La manera en la que escoge describir una negociación es el marco de referencia, no un ancla. Un ancla es la primera oferta que se hace y establece el rango de negociación. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociación se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto, comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte percepción del umbral mínimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.

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Pregunta 9

¿Cuál es el primer paso que debe dar al prepararse para una negociación?

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Identificar su propio BATNA

No es la mejor opción. Si bien identificar su BATNA es un paso esencial en la preparación de una negociación, no es el primer paso que debe tomar. El éxito de una negociación se evalúa por su resultado. Por esta razón, es mejor tener claro qué constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de comenzar las conversaciones. Los resultados satisfactorios por lo general se refieren a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.

Determinar los resultados satisfactorios.

Opción correcta. El éxito de una negociación se evalúa por su resultado. Por esta razón, es mejor tener claro qué constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de comenzar las conversaciones. Los resultados satisfactorios por lo general se refieren a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.

Estudiar a la contraparte.

No es la mejor opción. Si bien estudiar a la contraparte es valioso al prepararse para una negociación, no es el primer paso que debe tomar. El éxito de una negociación se evalúa por su resultado. Por esta razón, es mejor tener claro qué constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de comenzar las conversaciones. Los resultados satisfactorios por lo general se refieren a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.

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Pregunta 10

¿Cómo debe reaccionar cuando la contraparte abre la negociación con una oferta excesiva?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Hacer preguntas que obliguen al otro negociador a justificar la oferta.

Opción correcta. Toque otro tema específico y luego explique su perspectiva del trato y haga su oferta. Pero si la oferta que en apariencia es poco razonable fue presentada con seriedad, haga preguntas que obliguen al otro negociador a justificarla. Afirme con claridad que la oferta está totalmente fuera del rango que había imaginado. Luego haga preguntas como: ¿Cómo llegó a esa cifra? ¿En qué se basa? ¿Cómo puedo justificarla ante mi empresa?

Contraatacar con una oferta igualmente excesiva para poner a la contraparte a la defensiva.

No es la mejor opción. Cuando la otra parte abre una negociación con una oferta poco razonable, basado en un número igualmente poco razonable, sólo hace la negociación más difícil. En vez de ello haga preguntas como: ¿Cómo llegó a esa cifra? ¿En qué se basa? ¿Cómo puedo justificarla ante mi empresa?

Levantarse de la mesa y comenzar a abandonar la sala a fin de que la contraparte modifique la oferta.

No es la mejor opción. Cuando la otra parte abre la negociación con una oferta poco razonable, blufear al pretender retirarse sólo hará la negociación más difícil. En vez de ello haga preguntas como: ¿Cómo llegó a esa cifra? ¿En qué se basa? ¿Cómo puedo justificarla ante mi empresa?

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Aplicación

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Pasos

Pasos para llegar a un acuerdo

Determine los resultados satisfactorios.

El éxito de una negociación se evalúa por su resultado, no por su proceso. Mientras se prepara, determine cuál sería un buen resultado.

¿Qué espera alcanzar a través de la negociación?

¿Cuál sería el mejor resultado?

¿Qué resultados no son aceptables?

¿Por qué no son aceptables?

Estime sus necesidades e intereses.

Haga una lista de lo que debe tener y lo que quiere tener y porqué.

Por ejemplo, si está negociando su salario en su nuevo trabajo, usted tal vez necesite:

Un cierto salario mínimo para cubrir sus necesidades básicas.

Un salario alto que le dará un ingreso más discrecional.

Un determinado nivel de responsabilidad y de desafíos.

Un título apropiado que lo posicione para moverse al siguiente nivel.

Un horario flexible para que pueda manejar las horas en las que estará en el trabajo.

Trabajar con colegas agradables

Identifique su BATNA (major alternative a un acuerdo negociado, por sus siglas en inglés)

Haga una lista de cuáles serían sus alternativas si la negociación termina sin un acuerdo. Revise la lista para determinar qué alternativas serían las mejores.

Por ejemplo, si su empresa ha sido vendida y usted está negociando el salario de un posible nuevo trabajo, su lista de alternativas puede incluir:

Permanecer en su puesto actual mientras termina el proceso de compra de la empresa con la esperanza de sobrevivir cualquier recorte y reorganización.

Permanecer en su puesto después de la compra y aceptar un receso de tres o cuatro meses.

Renunciar a su trabajo para buscar uno de tiempo completo.

Aceptar un trabajo más estable aunque menos emocionante que no permita un horario flexible.

Mejore su BATNA si es posible.

Por ejemplo, si está negociando la compra de un producto o servicio específico, las opciones para mejorar su BATNA pueden incluir:

Buscar mejores arreglos con otros proveedores del producto o servicio que está comprando.

Buscar eliminar algunas de las restricciones que hacen su BATNA poco satisfactorio

Invertir en mejorar las capacidades internas, así usted o su organización pueden reducir la necesidad de ese producto o servicio.

Determine su umbral mínimo.

Si está negociando la venta de su casa con un comprador que le había ofrecido previamente US$ 325.000 (y dejó la oferta abierta), su BATNA en esa negociación es de US$ 325,000. Todas las demás cosas estando igual (fecha de cierre, la condición de la casa que está en venta, etc.), su umbral mínimo debe ser US$ 325.000. Usted debe retirarse de la negociación si el posible comprador no le ofrece US$ 325.000 o más.

Pero en muchas negociaciones empresariales las cosas no son tan simples. Cuando hay otros términos e intereses que deben cumplirse, debe comparar el valor que tiene para usted el trato que está sobre la mesa con el valor de su BATNA. En una negociación salarial, por ejemplo, debe estimar el valor de las diferencias entre sus alternativas (ver paso 2). Hágase las siguientes preguntas:

¿Qué tan importante es para usted que el nuevo empleo sea un desafío?

¿Cuánta reducción salarial aceptaría para tener un mejor título y más responsabilidades?

¿Cuán estable es su trabajo actual y qué tanto le molesta eso?

¿Cuán compatibles piensa que son usted y sus posibles colegas ( y sobre todo su posible supervisor) en una firma de la competencia y en la empresa con la que se está negociando?

Sus respuestas a esas preguntas determinarán los términos mínimos que serían el equivalente a su BATNA en el trato que se está negociando.

Evalúe las concesiones entre asuntos e intereses.

Para evaluar los propósitos de la otra parte y hacer propuestas que avancen sus intereses, hágase estas preguntas:

¿Qué asunto(s) o término(s) le preocupan más?

¿Están esos asuntos ligados?

¿Cuánto de lo que usted quiere de un asunto o término está dispuesto a ceder por algún otro?

¿Hay algunos tratos o paquetes que serían equivalentes en valor para usted?

Vamos a suponer que usted está negociando el precio, fecha de entrega y personalización de un producto. Usted debe ser capaz de responder a las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que le importa más: precio, fecha de entrega o personalización?

¿Cuánto afecta una gran personalización lo que usted desea pagar?

Si la entrega es dos semanas después de lo que usted prefiere, ¿necesitaría una personalización adicional?

¿Cuánto pagaría extra por una entrega temprana?

Si usted no sabe la respuesta a estas preguntas, y el otro lado no le da nada de lo que usted quiere, usted no podrá evaluar cuál de las alternativas propuestas cumple con sus intereses: (1) poca personalización, entrega en 60 días y bajo precio o (2) grado moderado de personalización, entrega en 45 días y un precio muy alto.

Estime el BATNA de su contraparte.

Si la otra parte no tiene un buen BATNA y usted lo sabe, puede ser capaz de negociar un trato favorable para su empresa. Para estimar el BATNA de la otra parte, debe aprender lo más posible sobre ellos:

Las circunstancias de su negocio. ¿Cuál es su calificación de crédito? ¿Cómo se ve su reporte anual? ¿Qué tan fuertes fueron sus utilidades del trimestre? ¿Ha tomado la administración decisiones que sean relevantes para este trato?

El valor que este trato tiene para ellos. ¿Cuán importante es? ¿Es necesario para ellos cumplir un objetivo más amplio?

La disponibilidad de un reemplazo. ¿Lo que usted ofrece se encuentra fácilmente en otra parte? ¿Se puede obtener a tiempo para cumplir con el tiempo límite? ¿Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con alguien más?

Estime los intereses de la otra parte.

Considere:

El objetivo más amplio de la otra parte y lo que necesita para alcanzarlo.

Las posibles razones por las que pudiera haber interferencias en el crecimiento de esa empresa.

¿Qué bienes o servicios tiene usted que beneficien a la otra parte?

Suponga que está negociando un contrato importante con un diseñador gráfico. Usted sabe que ella trabaja en su casa, pero que tiene mucha demanda por su trabajo, ya que ha sido premiado. Usted la quiere para rediseñar los folletos internos y externos de su empresa, así como los empaques y materiales promocionales para sus diferentes líneas de productos.

Cuando trate de estimar sus intereses, póngase en sus zapatos. Un pequeño trabajador independiente pudiera valorar cierta flexibilidad en los tiempos de entrega. ¿Estará dispuesta a cambiar una menor tarifa, considerando una gran cantidad de trabajo, si usted le permite establecer los tiempos de entrega? También, pudiera ser que no tenga ningún sistema o soporte administrativa en su casa-oficina. ¿Valoraría la oportunidad de trabajar en alguna de las oficinas vacías de la empresa con soporte administrativo limitado? ¿Valoraría el uso del soporte técnico de su empresa? ¿Aceptaría bajar sus tarifas si pudiera usar ese soporte? ¿Desea permanecer independiente o ser un empleado, aunque sea de tiempo parcial, por un período especificado en un contrato? Si ella tiene aspiraciones para dirigir algún día una gran empresa de diseño, un título formal de su empresa pudiera interesarle.

Anticipe los asuntos de autoridad.

Trate de determinar la autoridad que tienen las personas con las que está negociando a la hora de tomar decisiones formales o informales. ¿Cuál es su rango y su responsabilidad? ¿Están autorizados para negociar sólo dentro de ciertos límites?

¿Cuánta autoridad tiene usted? ¿Debe hacer reportes sobre el proceso y resultados? ¿Puede ajustar su empresa a cualquier trato que usted encuentre aceptable, o debe obtener autorización?

Aprenda todo lo que puede sobre las personas y la cultura de la contraparte. Ponga especial atención a lo que hacen las personas durante la negociación.

Aunque no pueda reunir la información completa, algún conocimiento sobre la cultura de la otra organización le puede ayudar a evitar malos entendidos.

Por ejemplo, ¿valora la otra parte la eficacia sobre todo lo demás o pone mayor énfasis en la creatividad?

Las personas que negocian. Usted no hace negociaciones con empresas o “contrapartes”: usted negocia con personas. Entregue a dos personas exactamente los mismos hechos sobre una negociación y ambas pensarán diferente sobre esos hechos, establecerán diferentes preferencias y concesiones, abrirán de manera distinta la negociación, se sentirán cómodos al escoger diferentes tipos de procesos y tendrán diferentes estilos de negociación.

Incluso con la mejor información sobre la personalidad de cada uno, su estilo y sus antecedentes, usted no puede predecir perfectamente cómo manejarán una negociación, o cómo reaccionarán a las sugerencias o estilo de negociación de la otra parte. De todas maneras, mientras más sepa de los otros negociadores, sus decisiones serán más eficientes.

Por ejemplo, trate de averiguar:

¿De dónde son?

¿Cuánto tiempo han estado en la empresa?

¿Cómo ha sido su patrón de carrera?

¿Tienen familia?

¿Tienen algún hobby o actividad extracurricular?

¿Cuáles son sus políticas?

Pudiera compartir intereses con un violinista amateur, golfistas apasionados o padres con niños pequeños. Estos intereses pueden proporcionar una fuente de conversación para romper la tensión antes de la negociación, durante los recesos o en las comidas.

Esta información puede también ayudarle a evitar dar un paso en falso. Si sus convicciones políticas o religiosas son diametralmente opuestas a las de su contraparte, usted sabrá que debe evitar temas de política y religión en las conversaciones.

Luche contra la deshonestidad al reunir estándares externos y criterios que sean relevantes para la negociación.

Ambos lados quieren creer que cualquier trato alcanzado es honesto y razonable, sin importar si su BATNA es aceptable o no. Si usted está en una situación desesperada, puede rendirse a los términos que considere injustos, pero también se sentirá explotado. Los criterios externos “objetivos” se aceptan regularmente como justos y razonables. Ya que con frecuencia hay muchos criterios importantes, una parte importante de su preparación es:

Investigar qué criterios pueden ser aplicados.

Estar preparado para mostrar por qué los más favorables para usted son más importantes.

Estar preparado para mostrar por qué los menos favorables para usted son menos importantes.

Si puede convencer a la otra parte de que un cierto criterio o fórmula es justa y razonable, encontrará más difícil rechazar una propuesta de incorporar este estándar y se sentirán más satisfechos con el trato.

Prepárese para ser flexible en el proceso: no se cierre en una secuencia rígida.

No suponga que la negociación va a seguir de acuerdo a una secuencia predeterminada. Eso lo desequilibrará si los eventos se desarrollan de otra manera. Los negociadores eficientes planean cuidadosamente al considerar cada aspecto y las relaciones entre lo asuntos, más que tratar de anticipar el orden preciso de los eventos.

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Pasos para manejar una negociación distributiva

Tenga el poder del “anclaje”

La primera oferta puede transformarse en un ancla sicológica muy poderosa, estableciendo el rango de negociación. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociación se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto comience en el punto apropiado. Si captar el valor máximo es el objetivo principal de su negociación, su primera oferta debe ser:

Justo en o un poquito más allá de lo que usted cree que es el umbral mínimo del otro, si, y solo si, usted puede argumentar el por qué esta propuesta es razonable; o

En el punto más favorable que pueda justificar.

No arroje un ancla si no tiene una cuerda que la sostenga.

Si usted ancla la negociación con una primera oferta, y luego descubre que el umbral mínimo de la contraparte está fuera de ese rango, necesitará dar marcha atrás de manera elegante. En este caso, asegúrese de no decir que su oferta inicial es la final. Además, tenga preparado una línea de razonamiento para apoyar su cambio a una oferta menos agresiva.

Ponga una barrera al ancla de la contraparte.

Si el otro negociador hace la primera oferta, usted debe reconocer y resistir el poder potencial que tiene como ancla sicológica. No deje que establezca el rango de la negociación hasta que usted piense que es un punto de partida razonable.

Si usted piensa que esto sugiere un rango de negociación inaceptable o desfavorable, guíe la conversación lejos de los números. Concéntrese en intereses y preocupaciones. Después de que haya pasado algún tiempo, ponga sobre la mesa su propuesta o número inicial, apoyado por un fuerte razonamiento.

Hasta donde sea posible, evite comparaciones entre las dos ofertas. Si la oferta inicial de la otra parte no era seria y usted la ignoró, puede que lo sea. Si era seria, y la otra parte se refiere a ella de nuevo, debe pedirle, de forma respetuosa, que le explique por qué su oferta es razonable.

Tenga en mente los supuestos tradicionales sobre hacer concesiones.

En una negociación tradicional de estira y afloja sobre cifras concretas, grandes movimientos significan flexibilidad adicional, mientras que pequeños movimientos indican que el negociador se acerca al umbral mínimo. En este punto las personas tienden a moverse en pequeños incrementos, y el otro lado con frecuencia espera ese patrón de conducta.

Usted no tiene que seguir estos convencionalismos, pero debe comprenderlos porque sus contrapartes pueden interpretarlo bajo esa luz. Así, si usted hace un movimiento importante, pero no está preparado para moverse, debe decirlo. También esté preparado para explicar la razón por la que usted quiere hacer esa concesión y espere que su explicación sea comprendida por la otra parte.

Haga paquetes con varias opciones para obtener un acuerdo favorable.

Ofrecer propuestas alternativas (dos o más) tiene beneficios para ambas partes. Primero, a las personas no les gusta que los pongan contra la pared. Contar con una sola propuesta en la mesa puede llevar a que la otra parte lo sienta como un ultimátum. Pero cuando presenta propuestas alternativas, el otro lado puede comparar éstas en vez de sentirse encasillado. Además, cuando los otros negociadores no comentan sus intereses, usted puede influir en ellos al comentarles que prefiere otra de las partes. Antes de presentar propuestas alternativas:

Estime el valor que cada opción tiene en cada lado.

Considere si la disminución de una opción puede dañar la fortaleza de otra.

Si usted determina que prefiere una de las alternativas, ajuste al menos uno de los propósitos para que se sienta bien con al menos dos de ellas.

No se confíe en el poder de la justicia y la legitimidad.

La justicia y la legitimidad tienen un gran poder y múltiples dimensiones. A nadie le gusta sentirse explotado. Pero los tratos se derrumban cuando un lado está convencido de que es justo y el otro lado no. Lo que parece justo para usted, es determinado por su propia perspectiva. Si el otro lado estima una posición que cree que es injusta:

Pida a la otra parte que explique por qué piensa que su posición es justa. Escuche la respuesta y trate de adoptar la perspectiva del otro. Luego, explique por qué esa posición le parece injusta.

Básese en criterios externos que den legitimidad a una propuesta alternativa que usted considere justa y favorable para usted. Enmarque su propuesta de forma consistente con el estándar externo u otras medidas comunes de justicia.

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Pasos para manejar una negociación integradora

No empiece con los números.

No haga demasiado pronto una propuesta, porque una oferta prematura no se va a beneficiar de la información que surge durante el proceso de negociación. Si usted es el comprador, esta información lo puede alertar sobre una situación financiera desesperada del vendedor, y así llevarlo a hacer una oferta inicial menor a la que hubiera hecho. Por otro lado, la información puede revelar que el vendedor no está desesperado y así prevenirlo de hacer una oferta inicial que pudiera insultar al vendedor.

Trate de descubrir el umbral mínimo real de la contraparte al iniciar una conversación sobre intereses y preocupaciones.

En vez de lanzar precipitadamente ofertas, ponga en práctica estas técnicas:

Haga preguntas abiertas sobre las necesidades del otro lado, sus intereses, preocupaciones y metas.

Escuche atentamente las respuestas del otro negociador sin precipitarse a hacer análisis cruzados, corregir u objetar. Parafrasee estas respuestas o de señales no verbales para demostrar que ha comprendido la perspectiva del otro lado.

Exprese empatía por la perspectiva, necesidades e intereses de la contraparte. Una expresión de empatía es especialmente importante en situaciones muy “cargadas”. Se requiere escuchar con atención para conectarse con quien habla y reducir las tensiones y emociones implícitas.

Ajuste sus supuestos de acuerdo a lo que ha aprendido. Los supuestos que hizo sobre los intereses de la otra parte y sus circunstancias cuando se preparó para la negociación pueden ser erróneos, en cuyo caso necesitará revisar rápidamente su estrategia.

Examine gentilmente las posiciones del otro lado, al preguntarle sobre ciertas condiciones —por ejemplo una cierta fecha de entrega— que son importantes.

Sea previsor sobre sus propias necesidades, intereses y preocupaciones. Es igual de importante que estime lo que usted quiere y necesita (y por qué) que escuchar cuidadosamente al otro lado. De hecho, lograr un equilibrio entre la empatía y la asertividad es esencial para una negociación eficaz. Si usted es más empático que asertivo puede boicotear sus propios intereses. Si es demasiado asertivo y poco empático, corre el riesgo de perder el trato y alterar las emociones. Pero no bloquee el otro lado con todos sus intereses y preocupaciones al mismo tiempo.

Trabaje para crear una doble vía de comunicación. Sea flexible con quien hace las preguntas y quien menciona primero sus preocupaciones. Si el otro lado se siente incómodo con sus preguntas iniciales, ofrezca hablar sobre uno o dos de los puntos más importantes, y explique por qué son importantes.

Genere opciones que ofrecen un beneficio mutuo.

Al prepararse para la negociación, usted formuló posiciones que satisfacían sus propios intereses. Ahora usted enfrenta las posiciones de la contraparte. El desafío consiste en llegar a un resultado que satisfaga los intereses de ambas partes.

No ceda a la tentación de cerrar el trato demasiado rápido, especialmente cuando la primera propuesta aceptable esta sobre la mesa pero aún se ha intercambiado poca información. Dedique más tiempo a encontrar un trato que sea mejor para ambas partes.

Dé señas de que vale la pena considerar la propuesta que está sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si ambos aprenden más acerca de los respectivos intereses e inquietudes.

Cambie de un tema en particular a una descripción más general del problema, luego a soluciones teóricas y finalmente, vuelva al tema específico.

Preste atención a los intereses compartidos y a las oportunidades de cooperación.

Considere realizar una sesión de brainstorming con la otra persona, ya que puede ser una manera provechosa de generar alternativas creativas. Fije reglas de procedimiento que alienten a los participantes a manifestar todas sus ideas, sin importar cuán descabelladas y poco viables sean. Tenga cuidado de no criticar o desaprobar ninguna sugerencia. En esta etapa, estos juicios inhiben la creatividad, llevando que la gente sea renuente a ofrecer más sugerencias y más proclive a criticar las ideas que usted plantee en forma voluntaria.

No otorgue demasiada importancia a las preferencias, recursos y capacidades.
Las personas saben construir intuitivamente sus intereses compartidos. Las fuentes menos obvias de valor están en las diferencias entre las partes. Al negociar las diferencias se genera valor que ninguna de las partes hubiera podido crear por sí misma. Busque las diferencias en:

Acceso a recursos.

Por ejemplo, el dueño de una tienda detallista y de un restaurant negocia con un diseñador de interiores un precio un poco más alto de lo que había planeado por el diseño del restaurant a cambio de que el diseñador le deje unos catálogos explicando algunas especificaciones técnicas y pueda encargar adornos y muebles con descuento. El dueño no tenía acceso a esa información o al descuento y no le cuesta nada al diseñador dárselo. Se creó valor para ambas partes.

Expectativas futuras.

Por ejemplo, el dueño actual de un negocio quiere un precio más alto por él, porque predice que la demanda de su producto va a crecer con el tiempo. El comprador no quiere pagar el precio, porque cree que el mercado ha llegado a su máximo y puede declinar en los próximos cinco años. Acuerdan un precio base, más un porcentaje de los ingresos incrementales de la empresa por los siguientes cinco años, de acuerdo a las previsiones del actual dueño y su asesoría con planes de marketing y distribución.

Preferencia en el tiempo. El timing en un trato puede ser una barrera para una conclusión mutuamente satisfactoria.

Por ejemplo, un director de marketing está contento con el plan del CEO para ascenderlo a vicepresidente de marketing, pero le fastidia que deba esperar a que el actual ejecutivo se retire en seis meses más. El CEO encuentra una solución creativa: le pide al actual vicepresidente que finalice una distribución estratégica en la que ha estado trabajando y pone al director de marketing a cargo del equipo que será responsable de implementar esa estrategia cuando el vicepresidente se jubile. Esta solución satisface a ambos y beneficia a la empresa.

Aversión al riesgo. Lo que es de alto riesgo para una parte, es de poco riesgo para la otra parte. Todos tenemos diferentes grados de tolerancias al riesgo. En este caso se puede crear valor al transferir riesgos a la parte que está dispuesta a aceptarlo a cambio, por supuesto, de un mayor potencial de ganancias.

Por ejemplo, una pareja está negociando con la inmobiliaria Jones Properties para comprar de un apartamento nuevo. La pareja está preocupada de sufrir una fuerte pérdida si el mercado de los condominios se deprime para cuando se concrete la venta. Jones Properties tiene cientos de propiedades en docenas de edificios en el país. Su riesgo como propietario está muy diversificado. La inmobiliaria propone una solución: como parte del acuerdo de ventas, accede a comprarles el nuevo apartamento a la pareja en cualquier momento de los próximos dos años al 95% del precio de compra, menos los costos de las transacciones.

Continúe sus esfuerzos por construir una relación incluso después del comienzo de la negociación.

Muestre empatía, respeto y cortesía a lo largo de los procedimientos.

Recuerde que la otra parte consiste está compuesta por personas con sentimientos, límites y vulnerabilidades.

No lance ataques personales, no culpe o acuse.

Mantenga el sentido del humor.

Cuando un asunto se pone tenso para un negociador, reconozca la dificultad.

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Pasos para mejorar su posición negociadora

Mejore su BATNA

Un BATNA sólido le da poder negociador. Si su BATNA es incierto, haga lo posible por mejorarlo. Dependiendo de su situación, esto puede implicar encontrar otros clientes, compradores, proveedores u ofertas de trabajo. Todo lo que fortalezca su BATNA mejora su posición negociadora.

Identifique el BATNA de la contraparte.

Este conocimiento es otra fuente de fuerza negociadora. Los negociadores al otro lado de la mesa no le darán a conocer su BATNA a menos que éste sea muy sólido. Tal vez incluso blufeen con ello. Muchas veces, sin embargo, usted puede descubrir el BATNA y las circunstancias de la contraparte utilizando los siguientes métodos:

Póngase en contacto con fuentes dentro del sector.

Revise las publicaciones de negocios que puedan ser relevantes.

Examine los informes anuales (o los estados financieros) de la otra empresa.

Haga preguntas en tono informal a los negociadores o a terceros dentro de la empresa.

Haga preguntas durante la negociación formal.

Visualice cuáles serían sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en el lugar de su contraparte

Debilite el BATNA de su contraparte.

Cualquier cosa que debilite el BATNA de la contraparte mejorará su propia posición.

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Pasos para cerrar un trato

Señale el fin del camino antes de llegar allí.

Si ha estado negociando mostrando flexibilidad en varios aspectos y de repente anuncia que está en su umbral mínimo, corre el riesgo de ser retado o ser ignorado. A medida que se acerca a lo que desearía como trato definitivo, expréselo. Repita la advertencia, no como amenaza, sino que como cortesía, en especial si el otro negociador parece tener expectativas de muchas más maniobras.

Permita flexibilidad si prevé ir más allá de la ronda final.

Si se percata de que el otro negociador no tiene la autoridad final, permítase cierta flexibilidad o libertad de movimiento sobre las condiciones definitivas del acuerdo.

No obstante, no genere tanta flexibilidad que el trato sea rechazado por la persona que toma las decisiones.

Considere cuál sería la concesión final que está dispuesto a hacer en caso de que termine solicitando un ajuste importante en las condiciones finales.

Disuada a la otra persona de pedir concesiones adicionales.

Si parece haber logrado un trato definitivo que es aceptable para la otra persona (y tal vez también favorable para usted), desaliente ajustes mayores.

Manifieste su deseo de aceptar el paquete completo, sin cambios.

Explique que hacer un ajuste en favor de la otra persona en una de las condiciones tendría que compensarse con un ajuste en favor suyo en otra de las condiciones.

Por ejemplo, usted podría decir:”Si sacamos ese tema a colación, me temo que tendremos que volver a discutir todo el trato para que me convenga”.

Deje por escrito las condiciones.

Si se ha utilizado bien el tiempo de la negociación, no se arriesgue a arruinarlo todo por no anotar y afirmar lo acordado. Los recuerdos que las personas guardan del pacto logrado inevitablemente discreparán. Anotar las condiciones del acuerdo evita conflictos y confusiones en el futuro.

Incluso si tiene un abogado quien redactará los documentos oficiales, deje por escrito el acuerdo informal. Decida si es o no vinculante, y estipúlelo así en el documento.

Incluso si su acuerdo informal no es vinculante, constituirá un texto común de referencia para ambas partes a medida que surgen futuras preguntas de buena fe.

No ostente si salió favorecido.

Si usted alardea de su excelente acuerdo y de cuánto más habría estado dispuesto a conceder, alentará a la otra persona a encontrar la forma de revertirlo. Además, aumentará la agresividad del oponente en la próxima negociación y acrecentará la agresividad de cualquiera que escuche el cuento y después negocie con usted.

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Consejos

Consejos para establecer el tono apropiado

No pase por alto la importancia de las conversaciones informales al comienzo de la negociación. Ayudan a que todos se sientan menos a la defensiva y más cooperadores y comunicativos.

Incluso en una negociación distributiva, la conversación informal ayuda a conocer mejor a la contraparte. Permite evaluar mejor cuando el otro negociador dice la verdad.

Perciba y utilice lo que deja traslucir la conversación informal acerca del estilo y de la manera del otro negociador.

Si la contraparte es más formal, no hable demasiado informalmente. Hacerlo podría interpretarse como una falta de seriedad de su parte.

Si la otra parte es informal, hable de esa misma manera.

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Consejos para comenzar bien

Establezca un tono positivo en sus comentarios iniciales. Exprese respeto por la experiencia y los conocimientos especializados de la contraparte. Enmarque la negociación como un esfuerzo conjunto y ponga de relieve que está abierto a los intereses e inquietudes de la contraparte.

Revise la agenda. Esto le ayudara a cerciorarse de que todos concuerden en los temas que hay que tratar. Use esta oportunidad para asegurarse de que todas las partes tengan una comprensión común de los temas por discutir.

Analice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personas tienen supuestos diferentes acerca de cómo debe funcionar la negociación. Algunos esperan que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes haya una discusión abierta de los asuntos.

Escuche atentamente, ya que le dirá mucho acerca del estilo de negociación de la contraparte.

Ofrezca información. A título voluntario y como expresión de buena fe, explique algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo mismo, sea cauteloso al proporcionar información adicional.

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Consejos para escuchar en forma activa

Mantenga la vista en el interlocutor.

Tome notas según corresponda.

No se permita pensar acerca de nada excepto de lo que está diciendo el interlocutor.

Resista el impulso de formular su respuesta hasta que el interlocutor termine.

Preste atención al lenguaje corporal del interlocutor.

Haga preguntas para obtener más información y alentar al interlocutor a continuar.

Repita lo que escuchó con sus propias palabras para cerciorarse de que comprendió bien. Permita que el interlocutor sepa que usted ha procesado lo que escuchó.

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Consejos para lidiar con los saboteadores

Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas, sus intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementación.

Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes interesadas que de otra manera tendrían un incentivo para sabotearlo.

Comunique los posibles beneficios a los que se resisten. Dichos beneficios podrían consistir en una mayor seguridad laboral a futuro, una mayor remuneración, etc. No hay garantía de que los beneficios rebasarán las pérdidas para estas personas. No obstante, explicar los beneficios ayudará a desviar su atención desde los aspectos negativos a los positivos.

Ayude a los opositores a encontrar nuevos roles. Estos nuevos roles deben ser auténticas contribuciones y deben mitigar sus pérdidas.

Piense en el tema del control. Algunas personas se resisten al cambio porque representa una pérdida de control sobre sus vidas. Usted puede devolverles parte de ese control convirtiéndolos en miembros activos del proceso de negociación o del programa de cambios que está implementando.

Forme una coalición con suficiente poder para doblegar a los saboteadores. Una coalición puede cambiar el equilibrio de poder en favor suyo.

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Consejos para administrar el valor de las relaciones

Genere confianza. La confianza se crea cuando las personas ven evidencia tangible de que existe armonía entre lo que usted dice y lo que hace. Por lo tanto, evite hacer compromisos que no pueda cumplir y siempre haga lo que se haya comprometido a hacer. Además, puede crear confianza al reconocer y demostrar respeto por los intereses básicos de la contraparte.

Comunique. Las partes negociadoras deben comunicar sus intereses, capacidades e inquietudes en forma recíproca.

Por ejemplo, si usted se comprometió a terminar un proyecto para un cliente en una fecha determinada pero luego se encontró con conflictos de programación que atrasarán su proyecto, comunique esa información a su cliente de inmediato.

Nunca trate de ocultar los errores. Los errores pueden pasar. Conocerlos y corregirlos rápidamente es siempre el mejor curso de acción..

Solicite feedback. Si todo parece marchar según lo planeado, no dé por hecho que la contraparte ve la situación de igual manera. Sea proactivo en desenmascarar los problemas. El interlocutor lo respetará por hacerlo. Haga preguntas como éstas: ¿Marcha todo como usted lo esperaba? ¿Están las piezas de repuesto llegando a su planta según lo previsto? ¿Abarcó mi informe todos los puntos importantes?

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Herramientas

Hoja de trabajo: Cómo identificar y mejorar su BATNA

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Hoja de trabajo: Cómo determinar su umbral mínimo

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Hoja de trabajo: Cómo evaluar los intereses de la contraparte

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Hoja de trabajo: Cómo evaluar su autoridad y la de su contraparte

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Forma para planear la negociación de ventas

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Artículos en línea

Danny Ertel. "Más allá del sí: negociar con la implementación en mente." Harvard Business Review, Noviembre 2004.

Muchos tratos que se ven bien en el papel nunca se materializan en lo que esperaba su creador. Muchos negociadores tienen una mente que hace tratos: ven el contrato final firmado más que buscar una sociedad beneficiosa. Lo que es peor, muchas empresas recompensan a los negociadores bajo las bases del número y tamaño de los tratos que firman, quitándoles cualquier incentivo para cambiar. El autor estima que las organizaciones y los negociadores deben hacer una transición de la mentalidad de hacer tratos, que implica exprimir a su contraparte por lo que quiere obtener, a una mentalidad de implementación, que establece las bases para una relación de trabajo sana incluso mucho tiempo después que la tinta se haya secado. El autor describe cinco enfoques para alcanzar la mentalidad de implementación.

Deepak Malhotra y Max H. Bazerman. "La negociación investigativa." Harvard Business Review, Septiembre 2007.

¿A menudo, los negociadores no obtienen resultados debido a que dedican demasiado esfuerzo a vender su posición y demasiado poco a entender a la contraparte. Para llegar al mejor acuerdo –o al menos a un acuerdo– los negociadores deben pensar como detectives; investigando por qué la otra parte quiere lo que quiere. Este enfoque investigativo requiere de una mentalidad y una metodología propias.

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Artículos

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Anne Field. “How to Negotiate with a Hard-Nosed Adversary.” Harvard Management Update, Marzo 2003.

Si entra a una negociación esperando encontrar un oponente rudo, seguramente lo encontrará. Pero con una preparación cuidadosa y el plan de juego adecuado, puede cambiar las cosas. No tome literalmente la reputación de rudo de la persona, considere reducir el tiempo que pasará con el adversario rudo, planee regresos con anticipación, investigue todas las opciones y, finalmente, identifique su BATNA. Al tomar esta sugerencia al pie de la letra, le sorprenderá qué fácil será su próxima negociación, aun cuando su adversario tenga una reputación ruda.

Adam D. Galinsky. “Should You Make the First Offer?” Negotiation. Boston: Harvard Business School Publishing, Julio 2004.

Aun cuando los negociadores sean de una empresa, o busquen un acuerdo salarial o negocien el precio de un auto usado, alguien tiene que hacer la primera oferta. Pudiera ser usted o ¿pudiera esperar a oír lo que los otros tienen que decir? ¿Cómo afectará la primera oferta el proceso de negociación y el acuerdo final? Nuevas investigaciones sobre el efecto de ancla sugieren que la mejor estrategia es hablar primero.

Susan Parker. “Block That Tactic!” Harvard Management Communication Letter, Septiembre 2003.

Está llevando a cabo un acuerdo para un negocio crítico cuando de repente el cliente con el que está negociando se pone difícil. ¿Qué hace usted? Cuando los negociadores no están jugando limpio, su mejor defensa es una estrategia de comunicación que los ponga en evidencia.

Liz Simpson. “Get Around Resistance and Win Over the Other Side.” Harvard Management Communication Letter, Abril 2003.

Está confrontando personas que no dan su brazo a torcer, sosteniendo una posición que es virtualmente opuesta a la suya. Usted habla, ellos hablan, pero ninguno se mueve. ¿Cómo puede usted convertir el estancamiento en una oportunidad de llevar la oposición hacia su punto de vista? Lea los cinco consejos ofrecidos por expertos en motivación y persuasión para hacer que sus negociaciones sean más exitosas.

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Libros

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Steven Cohen. Negotiating Skills for Managers. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.

Prácticamente todo en las empresas es negociable, y la capacidad de negociar acuerdos sólidos está entre los talentos más valorados. Negotiating Skills for Managers explica cómo establecer un fundamento pre-negociación, una guía sutil para la negociación y un grupo consistente de objetivos alcanzados de manera satisfactoria. Desde transferir las fortalezas personales a la mesa de negociación a evitar errores comunes, se revelan pasos probados para alcanzar los objetivos personales y organizacionales en cada negociación.

Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.

Si sólo puede leer un libro y debe ser corto, éste es. La edición original de 1981, tuvo un tremendo impacto en todo, desde la política internacional hasta escuelas profesionales y cursos de educación para ejecutivos en negociación. Getting to Yes establece la polémica entre “posición negociadora” y “negociación con principios”. El corazón del libro muestra un marco para la “negociación con principios” o “negociación por méritos” ( separar las personas del problema, concentrarse en los intereses, no en las posiciones; inventar opciones con ganancia mutua; insistir en criterios objetivos).

Harvard Business School Publishing. Winning Negotiations That Maintain Relationships: The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Los ejecutivos están bajo una presión creciente para entregar resultados más rápido que la competencia. Pero cumplir retos duros requiere de un dominio total de un conjunto de herramientas de gestión, desde la comunicación y el coaching a hablar en público y manejar personas. The Results-Driven Manager Series está diseñada para ayudar a ejecutivos con presión de tiempo a afinar y pulir las habilidades que más necesitan. Conciso, orientado a la acción, y con invaluables estrategias y herramientas, estas guías cortas le ayudan a los ejecutivos a mejorar su desempeño en el trabajo y les da el mínimo que necesitan para ser los líderes del mañana. Winning Negotiations That Maintain Relationships urge a los ejecutivos a dirigir con argumentos sólidos, lidiar con adversarios difíciles, evitar equivocaciones por diferencias culturales, crear alianzas formidables y construir relaciones fuertes para futuras negociaciones.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Se ha dado cuenta como algunas personas parecen tener una habilidad natural para poner a la gente en acción? Influencing and Motivating Others brinda lecciones aplicables para obtener mejores resultados de sus subordinados (influir en su desempeño), mayor colaboración con sus colegas (liderazgo lateral) y apoyo más fuerte de su jefe y ejecutivos superiores (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos del liderazgo lateral (ser líder de sus pares), habilidades de negociación y persuasión y cómo distinguir entre métodos de motivación eficaces y no eficaces. A través de casos interactivos, guía experta y actividades para su inmediata aplicación en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a estimar su habilidad para persuadir eficazmente a otros, medir las habilidades de motivación e impulsar el desempeño de sus empleados.

Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudará a entender por qué ocurren los disgustos y le ayudará a construir conclusiones de forma colaborativa. Estas habilidades para diálogos productivos le ayudarán a una comprensión más certera de la información intercambiada en sus interacciones diarias. Managing Difficult Conversations examina técnicas para enfocar y manejar conversaciones difíciles en los negocios. El programa explora cómo los modelos mentales influyen en nuestros pensamientos privados y en nuestro comportamiento. Presenta la columna del lado izquierdo como una técnica para develar y examinar nuestros procesos internos de pensamiento. El programa también examina cinco hábitos de pensamiento improductivos en los caen que muchas personas durante conversaciones difíciles y cinco maneras alternativas de pensar. Al examinar sus propios hábitos de pensamiento y buscar activamente actitudes más productivas, puede aprender a enfocar conversaciones difíciles con confianza y tomar mejores decisiones de negocios, evitando culpar a alguien o estar a la defensiva.

Harvard Business School Publishing. Negotiating For Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Negotiating for Results examina técnicas para enfocar y manejar productivamente las negociaciones. Se enfoca en el trabajo de campo, la negociación, relaciones y el seguimiento. Negotiating for Results está basado en la investigación y los escritos de James K. Sebenius, Michael Wheeler, Danny Ertel y otros expertos en negociación. Mientras exploran este programa, los ejecutivos aprenderán a: desarrollar su BATNA, aclarar y descubrir todos los intereses para crear oportunidades de ganancia mutua, restaurar diálogos productivos con “movimientos importantes” cuando las negociaciones se estancan, diferenciar entre las relaciones y el trato, generar maneras de impulsar las relaciones basadas en confianza, pensar y planear para llevar a cabo cada tipo de acuerdo.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Este programa les muestra a los ejecutivos cómo armar conversaciones basadas en hechos, minimizar la postura defensiva y delinear el mejor pensamiento. Productive Business Dialogue introduce la Escalera de la Inferencia, una herramienta de diálogo que ayuda a los participantes a entender las diferencias entre hecho, interpretación y conclusión, y cómo hacer que esas diferencias impulsen de manera dramática la productividad de las reuniones y las discusiones. A través de escenarios reales e interactivos, usted practicará formas de interacción que maximizarán el aprendizaje y lo llevarán a tomar decisiones mejor informadas.

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Otras fuentes de información

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Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes! Video Workshop on Negotiation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1991. Videocassette.

Este taller en video es lo mejor que hay después de tener a Roger Fisher como su entrenador y coach personal para negociar. Trae a la vida el trabajo de Fisher y lo hace fácil de aplicar a sus propias situaciones. Usted verá más de una docena de viñetas que ilustran vívidamente cómo cambiar negociaciones adversas en una solución mutua de problemas. El taller le da todo lo que necesitan sus ejecutivos para ser mejores negociadores.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984.

Max H. Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press, 1992.

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.

Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Gavin Kennedy. Field Guide to Negotiation: A Glossary of Essential Tools and Concepts for Today's Manager. Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.

David Lax y James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.

Robert Mnookin, Scott Peppet y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, no. 3 (July 1996).

Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1982.

Jeffrey Z. Rubin y Frank E.A. Sander. "Culture, Negotiation, and the Eye of the Beholder." Negotiation Journal. Vol. 7, no. 3 (1991).

James K. Sebenius. "The Program on Negotiation for Senior Executives." Programa ejecutivo de educación ofrecido por el Program on Negotiation en Harvard Law School.

Kathleen Valley. "Increasing HR Effectiveness." Executive education program offered by the Program on Negotiation at Harvard Law School.

Pasos

Max H. Bazerman and Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press, 1992.

Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. Hoboken, NJ: Wiley Text Books, 2001.

John Carlisle y Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." A Report from Huthwaite, Inc. Purcelleville: VA, 1994.

Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Robert Mnookin, Scott Peppet, y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, no. 3 (July 1996).

Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, Vol. 32, no. 3 (spring 1991).

Consejos

Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.

Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

David Lax y James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.

Herramientas

Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984.

Max H. Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press, 1992.

Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York: Penguin, 1991.

Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

David Lax y James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.

Neil Rackham. SPIN Selling. New York: McGraw-Hill, 1988.

Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1982.

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