Gestión de Equipos

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¿Usted qué haría?

En los últimos seis meses, Esmeralda se había esforzado mucho para crear un sentimiento de confianza y consolidar el compromiso en su grupo. Todo iba bien hasta que José se unió al equipo. Varios miembros del equipo sugirieron que él carecía de experiencia. Y otros, comentaron que no era un muy buen colaborador. Precisamente hoy, Esmeralda llegó a un almuerzo "de equipo" en la sala de descanso y descubrió que el equipo no había invitado a José. Esmeralda no entendía: José era muy competente y mostraba verdadera pasión por su trabajo. Esmeralda estaba conmocionada y muy decepcionada con su equipo. Se frotó la barbilla y pensó cómo podía manejar este problema.

¿Usted qué haría?

Esmeralda tiene que resolver este conflicto para mantener a su equipo enfocado en sus objetivos. Una cosa que podría hacer es reunirse individualmente con todos los miembros del equipo (entre ellos José) para ver cómo van las cosas. Esmeralda debe hacer preguntas y permitir que los miembros del equipo le expresen sus opiniones sin interrupciones. Sobre todo, debería escuchar activamente lo que cada uno dice. Con una mejor comprensión de las preocupaciones del grupo, ella a su vez, podrá llegar a las causas profundas del problema. Dependiendo de lo que oye, Esmeralda podría querer reunirse de nuevo con algunos miembros del equipo. O bien, podría celebrar una reunión de grupo donde revise las metas y los objetivos del equipo, y explicar nuevamente cómo todo el grupo tiene que trabajar junto para lograr estas metas.

En éste tópico, usted aprenderá cómo inculcar el compromiso en su equipo, mejorar la comunicación entre sus miembros y diagnosticar los problemas comunes que pueden perjudicar el equipo.

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Objetivos del tema

Este tópico le ayuda a:

Diagnosticar los problemas comunes que pueden impedir el progreso del equipo

Adoptar medidas correctivas para eliminar los problemas del equipo y mejorar el desempeño

Resolver los conflictos de equipo

Promover la interdependencia dentro de los equipos

Mejorar sus habilidades de liderazgo

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Acerca del mentor

Anne Donnellon

La Profesora Anne Donnellon de F.W. Olin Graduate School of Business de Babson College ha sido investigadora, consultora y coach de equipos dentro de las organizaciones por más de una década. Su enfoque se centra en las conversaciones de equipo como vehículo para el diagnóstico y evolución de la dinámica del equipo y los resultados. Ella es la autora de Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos para la serie Teams That Work del galardonado Interactive Manager ™ de la Serie de Harvard Business School Publishing.

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Aprendizaje

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Entendiendo cómo los equipos se desvían de sus objetivos

Usted puede mantener su equipo enfocado en sus objetivos

Imagine que usted es líder de un equipo. Las cosas han progresado bien hasta ahora: los miembros están trabajando bien juntos, el equipo está progresando hacia sus objetivos. De pronto, sin embargo, surgen problemas. Tal vez dos miembros se vean envueltos en un conflicto personal o el equipo parece no poder tomar decisiones en conjunto. Tal vez la comunicación dentro del equipo se convierte en improductiva porque  algunos miembros no están contribuyendo a los debates mientras que se interrumpen entre sí con frecuencia.

Cualquiera que sea el problema, debe tomar medidas si quiere que su equipo tenga éxito. Para mantener a su equipo enfocado en sus objetivos, debe evaluar constantemente su desempeño y hacer las correcciones de curso necesarias. Usted también debe entender el tipo de obstáculos que desvían a un equipo de sus objetivos y desarrollar técnicas para eliminar esos obstáculos.

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Evaluar el desempeño del equipo

Todas las evaluaciones del desempeño del equipo deben concentrarse en dos cosas:

Los resultados del equipo, definidos por los objetivos del equipo (como "mejorar la calidad del producto" o "tiempo de entrega más rápido")

El proceso del equipo, o la forma en que el equipo logra estos resultados (por ejemplo, qué tan bien están los miembros resolviendo conflictos, cultivando relaciones interpersonales positivas, intercambiando información o manejando el presupuesto de los proyectos y los programas)

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Evalúe el proceso del equipo

Cuando un equipo se enfrenta a obstáculos internos, una evaluación del proceso del equipo se vuelve particularmente crucial. Hay varios métodos por los cuales usted puede medir la calidad del proceso de su equipo. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos.

Formas de evaluar el proceso del equipo:

Método

Definición

Ejemplo

Benchmarking

El equipo compara su proceso con el de otros equipos similares en la empresa.

Un equipo encargado de mejorar el servicio al cliente compara el nivel de confianza y la participación de los miembros en las reuniones semanales con los mismos procesos de un equipo en otro departamento.

Observador externo

Un consultor externo observa el equipo y evalúa objetivamente su proceso.

Un equipo que desarrolla una encuesta a los trabajadores contrata a un consultor para analizar la calidad de sus relaciones interpersonales. El consultor se basa en su conocimiento de otros equipos y la dinámica del equipo para sugerir cambios.

Las deliberaciones en curso del equipo

Los miembros del equipo participan en discusiones periódicas informales, para evaluar su proceso.

Un equipo que evalúa las nuevas bases de datos de mercadotecnia se reúne semanalmente para discutir los avances, incluyendo la forma en como el equipo está administrando los plazos establecidos, cumpliendo los objetivos de presupuesto y como está resolviendo los problemas que surgen.

Sesiones de información del proyecto

Después de que el equipo completa una tarea, los miembros se reúnen para identificar lo que salió bien y lo que no.

Un equipo que diseña un nuevo sistema de auto-servicio de prestaciones del empleado se reúne después de completar el sitio web para el proyecto. Los miembros discuten qué tan bien el equipo aprendió nuevas habilidades y colaboró al crear el sitio.

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See Also

Pasos para evaluar a su equipo

Identifique los obstáculos que se interponen en el camino del progreso del equipo

Los equipos pueden encontrar numerosos obstáculos en su trabajo hacia sus objetivos. Éstos son algunos de los problemas más comunes y ejemplos de comportamientos que caracterizan a cada uno de ellos.

Problemas de equipo

Problema

Comportamientos característicos

Ausencia de identidad del equipo

Falta de responsabilización frente al cumplimiento de los objetivos del equipo

Falta de compromiso y esfuerzo de los miembros del equipo

Conflictos entre los objetivos del equipo y los objetivos personales de los miembros

Escasa colaboración, intercambio de información y toma conjunta de decisiones

Dificultad para tomar decisiones

Adherencia rígida a las posiciones durante la toma de decisiones

Argumentos repetidos que no presentan nueva información

Falta de comunicación

Los miembros se interrumpen o hablan al mismo tiempo

Algunos miembros mantienen un silencio constante durante las reuniones

Los miembros hacen alusión a problemas, pero no se discuten formalmente

Los miembros tienden al falso consenso (todos asienten con la cabeza sin realmente aceptar)

Incapacidad para resolver los conflictos

Relaciones tensas y ataques personales

Argumentos

Falta de apoyo de los demás

Gestos agresivos

Falta de participación

Las tareas no se terminan

Hay inasistencia a las reuniones de equipo

Hay baja energía en las reuniones

Falta de creatividad

Incapacidad para generar nuevas ideas o se opina sin un real compromiso. Esto porque existe una "sabiduría" predominante o una forma establecida de hacer las cosas

Falta de voluntad para hacer preguntas o ser curioso y juguetón

Incapacidad para convertir eventos inesperados en oportunidades

Pensamiento de grupo

Falta de voluntad o incapacidad para considerar ideas alternativas

Falta de pensamiento crítico y debate sobre las ideas

predomina el consenso y la unidad del equipo

Liderazgo Ineficaz

Los miembros no contribuyen con ideas

Incapacidad para definir una visión para el equipo

El líder no delega

El líder no tiene iniciativa para representar a los grupos múltiples

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Activity

¿Qué tan bien está trabajando su equipo?

See Also

Auditoría del equipo ¿Qué tan bien estamos trabajando?

Entendiendo cómo los equipos se desvían de sus objetivos

Identifique los obstáculos que se interponen en el camino del progreso del equipo

Actividad: ¿Qué tan bien está trabajando su equipo?

Esta evaluación puede proporcionar un enfoque para el debate, "¿Qué tan bien lo estamos haciendo como equipo?"

Para cada una de las siguientes preguntas, Califique la efectividad de su equipo en una escala de uno a cinco, el "1" representa un área en la necesidad de mejora, y el "5" representa una área de eficacia y fuerza. Registre sus respuestas de forma manual al progresar.

1. El logro de los objetivos/propósitos del equipo

2. La mejora de los procesos del equipo

3. La sensación de un sentido de identidad de equipo

4. El proceso de toma de decisiones

5. La comunicación

6. La resolución de conflictos

7. La participación en el equipo

8. La generación de ideas y soluciones creativas

9. Los obstáculos para el pensamiento grupal

10. La garantía de un liderazgo eficaz del equipo

Marque su puntuación, y seleccione desde las opciones de respuesta de abajo, un total de cincuenta puntos están disponibles.

Rango de puntuación 0-20

Una mayor puntuación significa más productividad y funcionalidad para su equipo. Su puntuación indica que su equipo se podría beneficiar significativamente al adoptar un enfoque más riguroso para la cohesión y cooperación del equipo. Observe de nuevo los criterios que usted calificó. Para cada criterio que usted calificó con un 1, 2, o 3, pregúntese lo que usted podría intentar hacer con el fin de mejorar esa área. Como primer paso, asegúrese de visitar las secciones que calificó con una baja puntuación.

Rango de puntuación 21-40

Una mayor puntuación significa más productividad y funcionalidad para su equipo. Su puntuación indica que su equipo se podría beneficiar un poco al adoptar un enfoque más riguroso para la cohesión y cooperación del equipo. Observe de nuevo los criterios que usted calificó. Para cada criterio que usted calificó con un 1, 2, o 3, pregúntese lo que usted podría intentar hacer con el fin de mejorar esa área. Como primer paso, asegúrese de visitar las secciones que calificó con una baja puntuación.

Rango de puntuación 41-50

Una mayor puntuación significa más productividad y funcionalidad para su equipo. Su puntuación indica que su equipo ya es muy efectivo, con altos niveles de cohesión y cooperación en el equipo. Sin embargo para asegurarse que es tan eficaz como sea posible. Observe de nuevo los criterios que usted calificó. Para cada criterio que usted calificó con un 1, 2, o 3, pregúntese lo que usted podría intentar hacer con el fin de mejorar esa área. Como primer paso, asegúrese de visitar las secciones que calificó con una baja puntuación.

Esta evaluación puede proporcionar un enfoque para el debate, "¿Qué tan bien estamos trabajando como equipo?"

Exit activity

Fomentar identidad de equipo

¿Por qué es importante la identidad de equipo?

Idea Clave

La identidad de equipo (el sentido que tienen los miembros de compartir un vínculo y un propósito) es fundamental para el éxito de cualquier equipo. ¿Por qué?

La identidad de equipo fomenta la responsabilidad mutua por los resultados. Cuándo los miembros del equipo se consideran mutuamente responsables para lograr resultados, esto ayuda a sus compañeros que están luchando o que se están quedando atrás. Los que tienen bajo desempeño se sienten motivados para hacerlo mejor. Y los miembros eliminan la actitud "Yo hice mi parte" que debilita el desempeño total del grupo. [Time:620]De hecho, algunos expertos consideran que la responsabilidad mutua es el contribuyente más importante para el desempeño del equipo.

La identidad de equipo requiere también compromiso y esfuerzo. Se crea el sentido de que los miembros comparten un interés común en el éxito del equipo. Cuando hay identidad de equipo, las personas se muestran más dispuestas a colaborar, compartir información, esforzarse más, tomar decisiones conjuntas y poner las metas del equipo por delante de sus objetivos personales. Una fuerte identidad de equipo ayuda a mantener a los equipos enfocados en el objetivo.La identidad del equipo puede ser difícil de definir, pero es crucial para el éxito de un equipo.

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¿Cuáles son las causas de una identidad de equipo débil?

La identidad del equipo puede ser débil por varias razones:

Novedad del equipo. Es natural que los equipos nuevos se sientan afectados por una falta de identidad. Un sentimiento de identidad de equipo crece a medida que las personas tienen la oportunidad de interactuar, discutir un objetivo común o de unir fuerzas para atacar un problema.

Nuevos miembros. Cuando nuevos miembros se unen al equipo después de que el trabajo ha comenzado, la identidad del equipo puede ser afectada si los recién llegados son perturbadores o se sienten como extraños.

Diversidad de los miembros. Las mismas diferencias que dan a un equipo su potencial para tener un alto desempeño, pueden a veces hacer que sea difícil para los miembros desarrollar un sentido de identidad de equipo. ¿Por qué? Porque distintos supuestos, antecedentes culturales y formas de trabajar y de pensar, pueden dar lugar a malentendidos o a tensiones entre los miembros.

Por ejemplo, en un equipo de Investigación y Desarrollo, integrado por miembros de tres naciones diferentes, las personas de un país cuya cultura valora la formalidad podrían molestarse si sus homólogos de otras naciones se comunican con ellos en términos informales.

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¿Cómo se podría fomentar la identidad del equipo?

Un equipo de éxito es un conjunto de muchas manos, pero una sola mente.
—Bill Bethel

Como Líder de Equipo, usted puede tomar medidas para fortalecer la identidad del equipo a la vez que mantiene las diferencias valiosas de los miembros. Considere las siguientes técnicas:

Reitere los objetivos comunes del equipo. Revise con frecuencia los objetivos comunes del equipo y hágase el propósito de recordar a los miembros del equipo que el trabajo que están haciendo no es sólo importante para el equipo, sino que también para la empresa.

Fomente el trabajo colaborativo. Encuentre tantas oportunidades como sea posible para que los miembros del equipo trabajen juntos. Nada construye la identidad del equipo como tener que colaborar codo a codo para vencer un obstáculo.

Fortalezca los vínculos. Busque maneras de crear oportunidades para que los miembros se conozcan entre sí.

Por ejemplo, almuerzos en la sala de reuniones, una salida fuera de la oficina u algún otro evento. Los estereotipos como " es difícil trabajar con esos ingenieros" desaparecerán gradualmente.

Inculque un sentido de urgencia. Cuando los miembros del equipo sienten que su trabajo es crucial, intentan esforzarse más para alcanzar los objetivos y se sienten obligados a unirse para hacer frente a los desafíos. Para crear un sentido de urgencia, inculque la urgencia del trabajo del equipo para resolver un problema grave o que será de gran beneficio para la empresa.

Reconozca el valor de las diferencias de equipo. Reconozca públicamente el valor de las diferencias entre los miembros del equipo y explique cómo ésas diferencias sirven para el objetivo común del equipo.

Por ejemplo, dos miembros que aportan diferentes perspectivas sobre las necesidades de los clientes pueden estimular ideas creativas entre los miembros sobre la forma de desarrollar productos innovadores.

Busque maneras de crear actividades interesantes. Aliente a los miembros a participar en las actividades que consideran interesantes y valiosas, como la definición de un estatuto de equipo o el desarrollo de un programa para completar una tarea importante. Estas actividades los mantienen concentrados en los objetivos del equipo.

Reclute selectivamente a los miembros del equipo. Busque a personas que consideran que los objetivos del equipo son importantes y valiosos para que se unan a su equipo. Estas personas estarán mucho más predispuestas a lograr los objetivos del equipo en lugar de centrarse en las diferencias dentro del equipo.

Integre a los recién llegados. Preste atención especial a la identidad del equipo cuando se integran nuevos miembros al equipo después de que el trabajo ha comenzado. Los recién llegados se van a sentir como extraños en un principio. Rápidamente haga que participen en los nuevos proyectos de equipo para que se sientan bienvenidos e integrados en el grupo. En algunos casos es apropiado organizar una comida de bienvenida u otro evento social pequeño para marcar la llegada de un nuevo miembro.

Reconozca las habilidades. Encuentre oportunidades para reconocer las habilidades y contribuciones individuales de los miembros y explique cómo sus esfuerzos han contribuido a los progresos del equipo hacia sus objetivos. Esto hará que los miembros del equipo se sientan valorados y apreciados y refuercen su compromiso con el grupo.

Use símbolos externos. Considere la posibilidad de utilizar emblemas como camisetas o sombreros del equipo, para ayudar a la gente a que se identifique con el equipo y sus valores.

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See Also

Consejos para construir el desempeño del equipo

Evaluación de la identidad del equipo

Ayudar a su equipo a tomar decisiones

Reconozca cuando su equipo está atorado

¿Alguna vez se ha encontrado usted mismo en la siguiente situación? Usted es el líder de un equipo y los miembros están discutiendo una decisión importante durante una reunión. Para su consternación, la conversación no va a ninguna parte, las personas se adhieren rígidamente a sus posiciones y no se puede llegar a un acuerdo. A pesar de los argumentos repetidos, nadie ha aportado ninguna información nueva para mover el proceso de la toma de decisiones hacia adelante. Peor aún, ha visto a su equipo en ésta misma situación sin salida durante dos sesiones de reunión de equipo.

De alguna manera, su equipo está "atorado" en el proceso de la toma de decisiones. Usted sabe que necesita tomar acción porque un equipo que se demora demasiado en ponerse de acuerdo acaba por llegar a decisiones que los miembros del equipo generalmente apoyan a medias.

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Adhiérase al enfoque acordado de la toma de decisión del equipo

Idea Clave

Como parte de la formación de su equipo, probablemente ayudó a los miembros a estar de acuerdo sobre quién tomaría las decisiones del equipo y de cómo se desarrollaría la toma de decisiones.

Usted pudo haber seleccionado uno de éstos cuatro métodos comunes en la toma de decisiones:

El primer método es la mayoría manda. Los miembros discuten la decisión y luego votan. La elección que reciba más de un 50% de los votos es la que se adopta.

El segundo método es el consenso. [Time:560]Todos los miembros deben ponerse de acuerdo para adoptar una decisión propuesta. [Time: 638]Si el consenso es imposible, se desarrollan nuevas alternativas y se presentan para su evaluación.

El tercer método es usar grupos más pequeños. Un subgrupo de individuos con experiencia relevante y habilidades es más apropiado para tomar decisiones específicas.

El cuarto método es liderar usando las ideas de los miembros del equipo. Usted, como líder del equipo, recoge ideas de los miembros y utiliza la información para tomar decisiones.

Cualquiera que sea el enfoque que usted y su equipo convino, examine el proceso que el equipo usó para tomar la decisión. Pregúntese si el equipo siguió el enfoque acordado. Si no, enfatice el acuerdo inicial del equipo y tome medidas para restablecer la adhesión al método seleccionado.

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Considere la posibilidad de cambiar su enfoque de toma decisiones

En ocasiones, el método de toma de decisiones que un equipo seleccionó ya no apoya el esfuerzo del equipo para progresar y sólo enreda la toma de decisiones.

Por ejemplo, un equipo eligió el consenso cómo su proceso de decisión, pero a medidas que avanzó el proyecto, el equipo tuvo cada vez menos tiempo para cumplir sus metas. Además, encontraban muy difícil llegar a un consenso bajo la presión de tiempo que tenían para implementar el proyecto en los plazos definidos. Debido a que el método del consenso requiere más tiempo que otros métodos, el equipo optó por cambiar al método del grupo pequeño.

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Busque áreas más pequeñas de acuerdo

Si su equipo se queda atorado al tratar de alcanzar un acuerdo sobre una decisión grande, divida la decisión en partes más pequeñas para que pueda ser más fácil ponerse de acuerdo.

Por ejemplo, supongamos que el equipo está tratando de seleccionar uno de tres diseños de productos y parece que no puede llegar a un acuerdo. Centre la atención de los miembros en aspectos más pequeños de la decisión, por ejemplo, preguntando: "¿Cuáles son las características más importantes que el nuevo producto debería tener?" Si los miembros están de acuerdo con la respuesta a esa pregunta, puede resultar más fácil ponerse de acuerdo sobre otras, y finalmente, sobre la selección del diseño del producto.

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Pregunte qué necesita el equipo para poder lograr acuerdos

Al preguntar qué tiene necesita el equipo para que sus miembros lleguen a un acuerdo, usted puede recibir información valiosa cuando le den retroalimentación.

Por ejemplo, suponga que su equipo está tratando de definir el alcance del trabajo de un consultor. Usted le pide al grupo, "¿Qué necesitan para llegar a un acuerdo?" Varios miembros pueden responder a su pregunta con comentarios como: "Tenemos que entender cómo este compromiso va a impactar en nuestro presupuesto" o "tenemos que saber que podemos confiar en la persona que elijamos."

Estas observaciones pueden indicar que el equipo puede llegar a un acuerdo si se reúne más información acerca de los honorarios del consultor o se investiga más sus referencias y proyectos anteriores en que ha trabajado.

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Discuta las consecuencias de la incapacidad de tomar decisiones

Repasar con los miembros del equipo los daños que los problemas en la toma de decisiones pueden causar puede motivarlos  a mejorar su proceso de toma de decisiones. En seguida algunas consecuencias de una toma de decisiones improductiva;

Tiempo perdido

Opciones perdidas

Decisiones que muchos miembros del equipo no apoyarán

Erosión de la moral dentro del equipo

Energía malgastada

Atención del equipo desviada de sus objetivos

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Related Topic

Toma de Decisiones

Promover una mejor comunicación de equipo

La falta de comunicación es destructiva

Cuando los miembros del equipo se comunican mal, un equipo puede sufrir una serie de consecuencias negativas. La comunicación mala puede causar conflictos interpersonales como los ataques personales, las expresiones sarcásticas y las discusiones acaloradas. También puede hacer que los miembros del equipo se interrumpan o hablen mientras otros hablan durante las reuniones, guarden silencio o sólo aludan a problemas sin que éstos se traten oficialmente.

Quizá la consecuencia más destructiva de una mala comunicación de los equipos es la dificultad para llegar a una decisión informada. Cuando los miembros retienen la información o atacan sus ideas, se sofoca la capacidad de generar soluciones creativas a los problemas y, como resultado, se toman malas decisiones.

Los equipos no pueden trabajar hacia sus objetivos si los miembros no se comunican constructivamente. Si usted ha diagnosticado problemas de comunicación en su equipo, necesita tomar medidas rápidamente, como las siguientes.

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Personal Insights

Mantener la paz entre los miembros de su equipo

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Consejos para mejorar la comunicación del equipo

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La falta de comunicación es destructiva

Mantener la paz entre los miembros de su equipo

Perspectiva Personal

Solía sucederme que el Gerente Administrativo y el Gerente de Mercadotecnia por separado venían a mi oficina quejándose uno del otro y decían: "Tenemos una muy buena organización de mercadotecnia, pero la mala administración está arruinando el negocio y todo es culpa del gerente administrativo " y así sucesivamente mientras yo escuchaba una larga historia. Así pues, una vez al mes yo llamaba a los dos a mi oficina. Se sentaban, por lo general sin sentirse muy cómodos el uno con el otro y yo hablaba con ambos. Yo le decía al gerente administrativo: "Usted es un gerente administrativo de primer orden. Creo que es uno de los mejores, ejecuta su trabajo de manera muy eficiente" y seguía relatando algunas de las buenas cosas que él había hecho.

Luego, me gustaba mirar al Gerente de Mercadotecnia y decir lo increíblemente bien que estaba haciendo su trabajo, , lo bien que estaba trabajando en relación con la competencia y así sucesivamente. Ambos comenzaban a asentir con la cabeza al principio y luego yo decía: "Lo que nosotros no podemos tolerar es esa fricción entre comercialización y administración , porque hay que trabajar [Time:00:59]como un equipo y esa es la única manera en que vamos a trabajar ". Ellos empezaban a protestar de que no se habían estado quejado uno del otro y se iban tomados del brazo como si fueran los mejores colegas. Me gustaba cerrar la puerta, sacar mi diario y poner una fecha a un mes para repetir todo el ejercicio, ya que pasaría nuevamente. No se cambia la bestia, pero creo que se debe mantener la paz entre las personas y hacerles ver las fuerzas de los demás para que puedan trabajar juntos.

Siempre habrá gente con diferentes personalidades que no se miran directo a los ojos. Aunque no se puede cambiar esta situación, ayudarles a ver cada uno de los puntos fuertes de los otros, los animará a trabajar juntos de manera más productiva.

Sir Mark Weinberg

President, St. James's Place Capital

Sir Mark Weinberg, cuenta con más de cuarenta años de experiencia en el mercado de servicios financieros. En 1961 fundó Abbey Life Assurance Company, donde creó uno de los primeros fondos de propiedad del Reino Unido.

Diez años más tarde empezó Hambro Life Assurance (ahora parte de Zurich Financial Services), que creció hasta convertirse en la empresa de seguros de vida más grande en el Reino Unido. Allí formó el primer fondo manejado por minoristas.

Fue Vicepresidente del organismo regulador principal del Reino Unido- The Securities and Investment Board, desde su creación en 1985 hasta 1990. En 1991 co-fundó St. James's Place Capital, un grupo de administración de patrimonios de la que sigue siendo presidente

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Concéntrese en el comportamiento, no en el carácter

Trate de alentar a los miembros del equipo para expresar su enojo o frustración en términos de comportamiento de otras personas, en lugar de su carácter personal. Además, recuérdeles el uso del lenguaje "yo", en lugar del "usted". Con el lenguaje "yo", las personas pueden describir el impacto del comportamiento de otra persona en ellos mismos.

Por ejemplo, supongamos que Sue está enojada con Timothy porque no cumplió con un plazo establecido. En ése caso, es más productivo que le diga: "Como usted no cumplió con los plazos, yo tuve que entregar mi trabajo más atrasado." Si en cambio le hubiese dicho a Timothy, "¡claramente no está comprometido con este proyecto!", es casi seguro que él hubiese sentido que ella atacaba su persona y hubiese respondido a la defensiva.

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Cree reglas para las discusiones polémicas

Haga saber a su equipo de que es casi inevitable que se produzcan conversaciones polémicas mientras que trabajan para encontrar soluciones a los problemas, tomar decisiones y explorar ideas. La pregunta no es si  lo polémico se producirá, sino que más bien cómo su equipo lo abordará cuando suceda.

Trabaje con su equipo para definir las reglas para abordar una discusión polémica. Siempre que sea necesario, revise las reglas y recuerde a la gente que debe acatarlas. Las reglas que los equipos desarrollan varían de un equipo a otro, pero algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

"Espere a que la otra persona termine de hablar antes de entrar a la conversación."

"Reconozca el valor de la idea de la otra persona, incluso si usted no está de acuerdo con ella."

"Si usted está en desacuerdo con alguien, explique por qué y fundamente su posición."

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Solicite activamente las opiniones de los miembros del equipo

En cualquier equipo, es común que algunas personas dominen los debates y otras permanezcan tranquilas. Cuánto más tiempo trabaje el equipo en conjunto, los miembros se regirán aún más por esos papeles y el equipo empezará a perder el valioso aporte de algunos de los miembros.

Tome medidas para garantizar que todos los miembros aporten sus opiniones e ideas durante los debates y reuniones del equipo. Una vez más, es útil establecer reglas de comunicación.

Por ejemplo, "si observa a alguien que permanece en silencio durante un debate, se le debe invitar a contribuir", "en cualquier discusión, cada miembro del equipo debe proporcionar sus ideas, uno por uno, sin importar si son grandes o chicas ", o " examinaremos todos los puntos de vista opuestos."

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Utilice bien el tiempo que dedican a la reunión

Insista en que todos estén familiarizados con la agenda y los materiales de lectura de información necesaria antes de llegar a la reunión del equipo. Durante las reuniones, concéntrese en la solución de problemas en lugar de compartir información. Si el debate se desvía, condúzcalo de regreso a los puntos en la agenda. Y converse sobre los nuevos megocios al final de la reunión.

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See Also

Pasos para mantener las reuniones de equipo bien dirigidas

Concentre la atención de la gente en las metas del equipo

Hablar de metas ayuda a enfocar la comunicación del equipo y dirigir la atención de la gente, lejos de los conflictos interpersonales u otras distracciones. Para mejorar la comunicación, revise el propósito inicial del equipo periódicamente. Y escriba frecuentes reportes de progreso de la situación que distribuirá a todos los miembros del equipo. Cuando la gente vea su progreso por escrito, será capaz de comunicarse sobre el esfuerzo del equipo de manera enfocada.

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Consejos para aprovechar de mejor forma los conflictos

Resolución de los conflictos del equipo

Los cuatro pasos para resolver conflictos

Los conflictos dentro de un equipo pueden adoptar muchas formas, desde tensiones y discusiones hasta una falta de disposición para apoyar a los demás. Si se dejan sin resolver, tales conflictos pueden destruir la capacidad de un equipo para avanzar hacia sus objetivos.

¿Cómo se puede evitar éste escenario y llevar un conflicto a la resolución? Los expertos recomiendan los siguientes pasos.

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Defina la causa fundamental del conflicto

Cuando el conflicto se presente en su equipo, hágase las siguientes preguntas:

"¿Por qué los miembros del equipo están discutiendo entre sí?"

"¿Existe un conflicto más profundo que tiene que ver con las personalidades de las personas en conflicto?"

"¿Uno de los miembros está siendo testarudo?"

"¿Alguno de los miembros siempre insiste en ganar?"

Sus respuestas a éstas preguntas le ayudarán a descubrir la causa del conflicto y si es debido a un comportamiento o a una situación.

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Negociar una solución

Dictar una resolución a un conflicto de equipo puede ser contraproducente. Hay que negociar una solución que funcione para todos los miembros de su equipo.

Idea Clave

Evite dictar una resolución al conflicto. En su lugar, negocie una solución con la cuál todos los involucrados queden satisfechos. Señale la importancia de estar de acuerdo con no estar de acuerdo sobre ciertos  problemas. Recuerde a las personas que si un miembro tiraniza al resto del equipo para que acepten su punto de vista, el resto de los miembros lo resentirán y no apoyarán la decisión.

Anime a los miembros a encontrar territorio común y explorar nuevas posibilidades.

Por ejemplo, supongamos que dos miembros del equipo están discutiendo sobre la mejor manera de completar un reporte a tiempo. No permita que el resto del equipo se una  contra uno de los dos miembros que están discutiendo.Asegúrese de que cada miembro se sienta seguro al ofrecer una opinión divergente. En este caso, usted podría decir: "Ustedes dos quieren el mismo resultado, un informe que se entregue a tiempo. Pero ustedes están recomendado diferentes maneras para llegar allí. Vamos a discutir los pros y los contras de los dos enfoques que están discutiendo, y aportar algunas alternativas adicionales al problema. De esta manera, vamos a tener más posibilidad de seleccionar la mejor solución."

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Fomente escuchar activamente

Durante las conversaciones destinadas a resolver un conflicto, los miembros del equipo deben aprender a ser oyentes activos. Es decir, deben ser capaces de:

Repetir los puntos sobre las que ha hablado un miembro del equipo orador, para demostrar que han comprendido lo que dice .

Controlar las conductas que sugieren una falta de interés en la persona que habla, por ejemplo, ponerse a hacer dibujos, jugar con lápices o cualquier otra cosa o interrumpir mientras habla la otra persona.

Hacer preguntas que animen a un orador a ampliar sus puntos con más información o líneas de razonamiento

Hacer referencia a ideas planteadas anteriormente y agregar a las ideas

Solicitar a la persona que plantea un tema u opinión que explique las razones subyacentes.

"No interrumpir" es una regla de especial importancia para escuchar activamente. Si es necesario, recuerde a los miembros del equipo de lo siguiente:

Cada persona tiene el derecho de ofrecer sus ideas y soluciones a los problemas sin interrupción.

Cada persona debe ser capaz de terminar de expresar sus pensamientos, incluso si uno o más miembros del equipo no están de acuerdo.

A menudo, no hay una sola respuesta correcta a un conflicto o problema. Un equipo debe considerar una amplia gama de soluciones posibles antes de sentirse seguro de que ha seleccionado la mejor.

Aguantar los sentimientos de ira sólo conducirá a resentimiento. Dejar que todos compartan sus frustraciones de una manera constructiva permite al equipo moverse hacia las soluciones.

Una de las razones por las cuales un equipo es creado es para obtener diferentes opiniones sobre cómo resolver los problemas. Permitir que las personas con diferentes perspectivas y habilidades expresen sus ideas sin interrupción, es una buena manera de recoger esas opiniones.

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Activity

Ayude a Jared a escuchar activamente

Resolución de los conflictos del equipo

Fomente escuchar activamente

Actividad: Ayude a Jared a escuchar activamente

Bianca: Jared, siento molestarte, pero no entiendo nuestra política acerca de la comunicación con el cliente.

Jared: Tome asiento, Bianca.

Bianca: Yo sé que Raimi es el gerente del proyecto, pero no creo que sea productivo siempre tener que pasar por él, cada vez que necesite reunirme con un miembro del equipo del cliente.

Jared: Prosiga.

Bianca: Cuando estamos planeando un evento, toma demasiado tiempo hacer las cosas, porque tengo que informar todo a Raimi, [Jared está inquieto; un memo capta su atención]y luego debo esperar que me responda. Él está tan ocupado a veces que no siempre obtengo la información a tiempo.

Jared: Así que usted está confundida por nuestra política de comunicación con el cliente,

ya que considera que a veces es improductiva y obstaculiza su capacidad para realizar tareas clave.

Bianca: Exactamente.

Jared: ¿Qué cree que deberíamos estar haciendo en su lugar?

Bianca: Bueno, creo que podríamos hacer una excepción a la política (tal vez sólo durante la planificación de eventos)que me permitiera ponerme en contacto con el ejecutivo de nuestros clientes para trabajar la logística.

Jared: ¿Le gustaría que se hiciera una excepción a la política durante la planificación del evento? Bueno, voy a hablar con Raimi y veré qué puedo hacer.

Jared desea feedback objetiva sobre su capacidad de escuchar activamente. El ha pedido que usted vea una cinta de su última discusión con Bianca y que le diga dónde necesitan mejorar sus habilidades.

Bianca: Jared, siento molestarte, pero no entiendo nuestra política acerca de la comunicación con el cliente.

Jared: Tome asiento, Bianca.

Bianca: Yo sé que Raimi es el gerente del proyecto, pero no creo que sea productivo siempre tener que pasar por él, cada vez que necesite reunirme con un miembro del equipo del cliente.

Jared: Prosiga.

Bianca: Cuando estamos planeando un evento, toma demasiado tiempo hacer las cosas, porque tengo que informar todo a Raimi y luego debo esperar que me responda. Él está tan ocupado a veces que no siempre obtengo la información a tiempo.

Jared: Así que usted está confundida por nuestra política de comunicación con el cliente, ya que considera que a veces es improductiva y obstaculiza su capacidad para realizar tareas clave.

Bianca: Exactamente.

Jared: ¿Qué cree que deberíamos estar haciendo en su lugar?

Bianca: Bueno, creo que podríamos hacer una excepción a la política (tal vez sólo durante la planificación de eventos) que me permitiera ponerme en contacto con el ejecutivo de nuestros clientes para trabajar la logística.

Jared: ¿Le gustaría que se hiciera una excepción a la política durante la planificación del evento? Bueno, voy a hablar con Raimi y veré qué puedo hacer.

Replanteó los puntos de Bianca, la interrumpió y ocasionalmente mostró una falta de interés.

No es la mejor opción. Aunque Jared replantea los puntos de Bianca y sugiere una falta de interés, no la interrumpe.

Le pidió a Bianca que explique las razones detrás de sus opiniones y se refirió a los puntos que Bianca planteó  anteriormente

No es la mejor opción. Jared no hizo explícitamente éstas cosas

Replanteó puntos hechos por Bianca, hizo preguntas que la animaron a elaborarlos y ocasionalmente mostró una falta de interés.-

Opción Correcta. Jared hizo éstas cosas durante  toda la conversación.

Escuchar activamente puede ayudar a resolver los conflictos de equipo, si usted demuestra los comportamientos correctos.

Exit activity

Recuerde a los miembros de equipo que deben perdonarse

Una vez que su equipo ha resuelto un conflicto, recuerde a la gente que se perdonen por sentimientos heridos o egos dañados. Señale que el perdón no es una señal de debilidad o de una propensión a "ceder", sino que permite a las personas dejar ir cualquier enojo sobrante de un conflicto y evitar que la cólera envenene futuros encuentros entre sus miembros.

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See Also

Hoja de trabajo para resolver desacuerdos

Fomentar la participación del equipo

Detección de la baja participación

Un equipo no puede tener éxito si todos o algunos de sus miembros no participan plenamente en su trabajo, reuniones y eventos sociales. ¿Cómo detecta la escasa participación en su equipo? Observe si alguno de los miembros no completa sus tareas o si asiste con poca frecuencia a las reuniones de equipo y encuentros que celebran el logro de los hitos más importantes. Durante las reuniones, observe a los miembros del equipo y mida su nivel de energía. Una energía sin brillo y falta de atención en las reuniones son síntomas adicionales de una participación pobre.

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Confirme sus expectativas sobre la participación

Cuando usted formó su equipo, ¿Estableció reglas para la participación, tales como las siguientes?

"Los miembros deben asistir a cada reunión y llegar a las reuniones a tiempo."

"Estamos de acuerdo en completar todas las tareas que hemos aceptado."

"Cada uno de nosotros debe hacerse responsable de prepararse para las reuniones ".

Si usted estableció esas reglas, revíselas en una reunión de equipo y pregunte a los miembros si todavía están de acuerdo sobre las reglas. En caso de estar de acuerdo,  reitere la necesidad de acatar a estas reglas ya que aseguran una amplia participación de todo el equipo. Reconozca que las presiones externas y horarios exigentes a veces pueden hacer que sea difícil para las personas participar en el equipo como deberían. Pero insista en la importancia de la participación.

Si los miembros del equipo ya no creen que la participación en determinadas reglas sea valiosa, pregunte por qué. Si es necesario, elabore nuevas reglas, pero garantice que se fomente la participación. Y, lo que es más importante, si no tienen reglas de participación, considere la creación de algunas inmediatamente.

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Haga que sea fácil cumplir con las expectativas sobre la participación

Si los miembros del equipo están teniendo dificultades para cumplir lo acordado en las expectativas acerca de la participación, investigue por qué y luego desarrolle soluciones para mejorar la situación.

Por ejemplo, suponga que algunos miembros de su equipo han llegado a las reuniones sin preparación.

Desarrolle maneras de garantizar que las personas estén mejor preparados. Esto podría incluir el establecimiento de varias nuevas reglas, tales como:

Todos los materiales de lectura para las reuniones deben ser distribuidos a los miembros del equipo por lo menos tres días antes de la reunión.

La persona que distribuye material de lectura antes de una reunión debe incluir una nota explicando los objetivos de los informes, por ejemplo, "sólo para su información", "para tomar una decisión sobre el prototipo del producto", "para generar sugerencias de nuevas características en el sistema de tecnología de la información que estamos considerando".

Las soluciones también podrían incluir nuevos procesos.

Por ejemplo, si la gente tiene problemas para completar las tareas, localice los acontecimientos que llevaron a los retrasos (como los cuellos de botella) y determine la forma de redistribuir el trabajo entre los miembros del equipo para que los cuellos de botella se eliminen pronto.

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Pida explicaciones

A veces, simplemente preguntarle a la gente por qué está teniendo problemas para participar adecuadamente puede revelar información valiosa que le puede servir para desarrollar soluciones. Al pedir explicaciones también puede descubrir problemas de los que usted y otros miembros del equipo no estaban conscientes.

Por ejemplo, supongamos que Eric, un miembro de un equipo de proyecto que usted lidera, se ha mostrado reticente durante las reuniones. En este caso, usted podría hablar con Eric y decirle "He notado que usted ha estado bastante callado durante nuestras reuniones semanales y me preocupa que estamos perdiendo sus ideas para este proyecto. ¿Qué está pasando? "

Supongamos que Eric responde: "Me siento sobrecargado. Mi jefe me pidió que presentara un proyecto dos semanas antes de lo previsto. He tenido que trabajar horas extras para cumplir ese plazo y además cumplir con mi compromiso con este equipo. Ha sido agotador".

Su intercambio con Eric ha revelado información que le puede sugerir cambios útiles.

Por ejemplo, si resulta que Eric espera una carga de trabajo mucho mayor que sus responsabilidades habituales durante las próximas dos semanas, entonces usted puede pedirle a otro miembro del equipo que se haga cargo de las tareas de Eric durante ese periodo de tiempo. Una vez que el trabajo regular de Eric esté bajo control, entonces puede reanudar sus compromisos con el equipo.

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Personal Insights

Trabajo en equipo

Fomentar la participación del equipo

Pida explicaciones

Trabajo en equipo

Perspectiva Personal

En muchos equipos las personas no se entienden bien por lo que no es sorprendente que puedan surgir varios asuntos que el equipo encuentre muy difícil de tratar. La mayoría de los equipos de hoy tienen agendas muy pesadas, tienen muchas prioridades y asuntos pendientes y dedicar tiempo para ver cómo funcionan como equipo parece casi una indulgencia. Se siente como algo que hace cuando ya se ha completado todo lo demás, y, por supuesto, ese momento nunca llega. En cierto sentido es contra intuitivo. Creo que la mayoría de los equipos están bajo una presión muy fuerte y su instinto es de trabajar en lo que tienen más a la mano. Pero si usted puede mejorar su eficacia, el trabajo inmediato se vuelve mucho más fácil.

Obtener la correcta dinámica entre los jugadores del equipo fomenta un alto desempeño, una mejor comprensión y un aprendizaje compartido.

Stephen Dando

Director de Grupo de Recursos Humanos, Reuters

Stephen Dando comenzó su carrera como un aprendiz recién graduado en Austin Rover en 1984. Desde entonces, ha ocupado una amplia gama de posiciones en empresas como Ferranti International, United Distillers, Diageo, UDV Europa y más recientemente, Guinness Ltd, donde fue Director global de recursos humanos antes de liderar la integración de la cervecería Guinness y UDV.

En Junio de 2001, se unió a la BBC como Director de recursos humanos y comunicación interna. Se convirtió en un miembro del Comité Ejecutivo del BBC. Stephen Dando fue líder de la transformación de la función de recursos humanos de la BBC, ofreciendo mejoras significativas en la eficacia y ahorros anuales, cumpliendo sus metas en Marzo de 2004. El implementó el programa más grande de capacitación de liderazgo de la BBC en asociación con Ashridge, que ganó un premio mundial de aprendizaje en 2004. En Enero de 2004, se convirtió en Director de BBC People para reflejar el nuevo nombre de la división de la BBC que dirigió.

Se unió a Reuters como su Director de grupo de recursos humanos en 2006.

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Evalúe el ajuste entre los miembros del equipo y las tareas que cada uno debe cumplir

En algunos casos, la escasa participación se debe a un mal ajuste entre los miembros del equipo y las tareas que se les han asignados o que hayan acordado asumir.

Por ejemplo, supongamos que usted está liderando un equipo encargado de elaborar una encuesta sobre las prestaciones para empleados. Usted ha asignado a María la tarea de crear la encuesta porque ella tiene mucha experiencia en redacción. Conforme el proyecto se desarrolla usted se da cuenta de que María carece de las habilidades de diseño necesarias para completar la encuesta. Debido a esto ha tenido dificultades para cumplir con los plazos establecidos.

En tales casos, es de vital importancia identificar qué está causando el mal ajuste y tomar las medidas necesarias para hacerle frente.

Por ejemplo, se podría elaborar un plan que permitiría a María trabajar con un diseñador externo que podría sugerir algunas plantillas de diseño. O usted podría considerar pedirle a María que redacte la encuesta y que otra persona con más experiencia la diseñe.

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Fomentar la creatividad en su equipo

La importancia de la creatividad

La creatividad (la habilidad para enfocar un problema de una manera original y flexible) es un elemento importante del trabajo en la mayoría de los equipos. La creatividad ayuda a los miembros del equipo a generar nuevas perspectivas, descubrir oportunidades que no habían previsto y desarrollar soluciones innovadoras a los problemas.

Como líder de su equipo, usted puede hacer varias cosas para fomentar la creatividad entre los miembros del equipo.

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Promueva la diversidad de estilos y habilidades

Los equipos pueden lograr una mayor producción creativa que los individuos que trabajan solos, ya que traen una mayor diversidad de competencias, perspectivas, experiencias y energía para el esfuerzo creativo. Pero a fin de obtener una mayor producción, los grupos deben tener la composición correcta de los estilos de pensamiento y habilidades técnicas, que, en la mayoría de los casos, significa una diversidad de estilos y habilidades. Esta variedad tiene varios beneficios:

Las diferencias individuales pueden producir una fricción creativa para generar nuevas ideas.

La diversidad de pensamiento y de perspectivas son una salvaguarda contra la tendencia de las ideas de las personas a converger en torno a un punto de vista particular.

La diversidad de pensamiento y habilidades dan a las buenas ideas más oportunidades para desarrollarse.

Por ende, los líderes de equipo deben saber cómo está constituido su equipo cómo los individuos se comunican dentro de ellos.

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Equilibre las características paradójicas de su equipo

Los equipos exitosos requieren una mezcla de rasgos paradójicos. ¿Cuáles son esas características y cómo se pueden mantener en equilibrio?

Idea Clave

Para funcionar eficazmente, un equipo necesita equilibrar varias cualidades diferentes.

Por ejemplo, necesita experiencia especializada, así como perspectivas frescas e inexpertas.

Para lograr este equilibrio, traiga gente de fuera para complementar los miembros más experimentados.

Un equipo también debe trabajar dentro de los límites de las necesidades reales de la empresa a la vez que tenga la capacidad de determinar la manera de satisfacer esas necesidades. Para lograr este equilibrio, estipule claramente las necesidades de la empresa permitiendo que su equipo tome decisiones sobre cómo debería alcanzar sus objetivos.

Un balance de profesionalismo y juego también puede ayudar. La creatividad prospera en alegría, pero los negocios deben realizarse profesionalmente. Para mantener este equilibrio, proporcione tiempo y espacio para jugar, pero aclare los tiempos y lugares apropiados.

Por último, un equipo debe planificar cuidadosamente los proyectos a la vez que, inevitablemente debe improvisar cuando los proyectos no salen según lo planeado. A fin de equilibrar la planificación con la improvisación, aliente a los miembros del equipo para buscar formas de convertir los acontecimientos inesperados en oportunidades. Y recuerde de realizar planes lo suficientemente flexibles para incorporar nuevas ideas.

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Maneje el pensamiento divergente y convergente

La creatividad de un equipo proviene de dos tipos de pensamiento:

El pensamiento divergente: ver y hacer las cosas de una variedad de maneras no tradicionales y percibir las cosas familiares desde una variedad de ángulos nuevos

El pensamiento convergente: canaliza los resultados del pensamiento divergente en propuestas concretas para la acción

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Related Topic

Innovación y Creatividad: Técnicas de Pensamiento Divergente

De divergente a convergente

Para generar más creatividad un equipo debe primero realizar sesiones de pensamiento divergente y a continuación, sesiones de pensamiento convergente.

Durante las sesiones de pensamiento divergente, los miembros del equipo hacen preguntas que no han sido hechas antes, analizan los problemas y las situaciones desde diferentes perspectivas y hacen conexiones entre los hechos o acontecimientos que otros no han detectado. El pensamiento divergente genera una amplia variedad de opciones que a su vez desencadenan en nuevas perspectivas e ideas.

Una vez que el equipo ha completado sus períodos de sesiones de pensamiento divergente, se desplaza al pensamiento convergente. El pensamiento convergente responde a la pregunta: "¿Son valiosas las perspectivas que hemos generado?" A través del pensamiento convergente, los miembros del equipo evalúan las ideas generadas por el pensamiento divergente para determinar cuáles son realmente novedosas y aportan con un valor real.

La convergencia fija los límites, reduciendo el campo de las soluciones dentro de un determinado conjunto de restricciones. ¿Cómo determinar las limitaciones? La cultura de su empresa, la misión, prioridades y el contexto de alto nivel para el proyecto del equipo, contribuyen a la respuesta. Ellos le ayudan a descartar las opciones que están más allá del alcance de su proyecto. Pero usted puede facilitar este proceso haciendo preguntas específicas.

Por ejemplo, suponga que su equipo está desarrollando un nuevo producto. En este caso, usted puede preguntar:

"¿Qué funciones son esenciales desde el punto de vista del cliente?"

"¿Cuáles son las limitaciones de costo? ¿Cuál de nuestras ideas se ajusta bien a esos límites? "

"¿Qué tan pronto se debe terminar el proyecto? ¿Cuál de nuestras ideas podemos aplicar dentro del tiempo programado? "

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Ayude a su equipo a evitar el "groupthink" (pensamiento grupal)

¿Qué es el pensamiento grupal?

Como líder de su equipo, usted quiere que el grupo sea muy unido y que tenga un fuerte sentido de identidad de grupo. Sin esa cohesión, el equipo no puede tomar decisiones, resolver problemas y trabajar en pos de sus objetivos. Pero cada equipo unido puede ser víctima de un patrón de pensamiento llamado Pensamiento en grupo o Groupthink, término que fue acuñado en inglés en la década de los 70. Y cuanto más unido el equipo, mayor será el riesgo.

El pensamiento grupal es una situación indeseable en el que los miembros de un grupo piensan de la misma manera hasta el punto de estar poco dispuestos a formular objeciones o preocupaciones acerca de un proyecto a pesar de que éstas pueden ser legítimas y basadas en datos duros. Cuando el pensamiebnto del equipo converge es porque generalmente hay presiones psicológicas y sociales, tales como las necesidades de los individuos de destacar sus similitudes y suprimir las diferencias.

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¿Por qué es peligroso el pensamiento grupal?

Si bien una cierta convergencia de pensamiento genera cooperación y contribuye a un enfoque de equipo para formular objetivos, tomar decisiones y realizar seguimiento de normas de comportamiento que se han acordado, la convergencia de opinión que aumenta al pensamiento grupal es peligroso para un equipo, por varias razones:

Restringe el pensamiento crítico y el debate, dos ingredientes esenciales para un equipo eficaz.

El acuerdo y la unidad del equipo toma prioridad por sobre la objetividad que es necesario para que el equipo pueda sopesar distintas opciones y tomar decisiones informadas.

Cuando la diversidad de opiniones cede ante la convergencia del pensamiento entre los miembros del equipo, las personas experimentan una ilusión de certeza y sienten que ya no es necesario considerar otras alternativas.

Los miembros del equipo que "piensan de otra manera" pueden ser "reeducados" o expulsados del equipo empeorando de la tendencia hacia el pensamiento grupal.

¿Por qué ocurre el pensamiento grupal? Algunos expertos sostienen que la opinión dentro de los grupos tiende a converger a medida que los miembros van conociendo las opiniones de sus compañeros. Tal vez debido a la falta de confianza en sí mismo, los miembros del equipo son reacios a ofrecer puntos de vista que están fuera de sintonía con los demás.

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Reconozca los síntomas del pensamiento grupal

Cualquiera que sea la causa del pensamiento grupal, es necesario proteger a su equipo y tomar medidas activamente para oponerse a la misma. ¿Su primer paso? Conozca los síntomas del pensamiento grupal:

Una ilusión de invulnerabilidad prevalece en el equipo.

Los miembros del equipo protegen al líder del equipo de evidencia contradictoria.

La gente acepta los datos que confirman su opinión y rechaza  aquellos que se oponen a ella.

Los miembros son negligentes frente a la necesidad de considerar distintas alternativas cuando toman decisiones.

Las personas cuyas opiniones están fuera de sintonía con los de la mayoría son desestimadas o incluso se puede llegar a hacer una campaña en su contra.

Si usted ve que alguna de estas cosas que ocurren en su equipo, tome medidas para combatir el pensamiento grupal.

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Enfrentar el pensamiento grupal

El pensamiento grupal ahoga la innovación y el análisis. ¿Cómo se puede luchar contra él mientras se mantiene un equipo unido?

Idea Clave

El mejor antídoto contra el pensamiento grupal es una diversidad de ideas y pensamientos. Dé la bienvenida a esas ideas en su equipo y considere las siguientes prácticas:

Precaución temprana sobre el problema del pensamiento grupal. A medida que forma su equipo y pone en marcha el proyecto de equipo, advierta a los miembros acerca de la naturaleza y peligros del pensamiento grupal. Explique que cuándo el equipo se vuelve más unido, el riesgo de pensamiento grupal aumenta. Invite a los miembros a aportar ideas para la prevención del pensamiento grupal. Distribuya una lista de los síntomas del pensamiento grupal y pida a los miembros observar como el equipo se mueve hacia adelante en su trabajo.

Busque la objetividad. Empodere a algunas personas inteligentes y bien consideradas en su equipo para que representar objetivamente ideas y datos distintos dentro del equipo. La idea es que este grupo de personas examine e informe sobre cada uno de los supuestos clave del equipo.

Designe un miembro del equipo como "abogado del diablo." Nombre a un miembro del equipo respetado y calificado para el papel de abogado del diablo. Encargue a ésta persona a desafiar las suposiciones y conclusiones de la mayoría.

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Activity

Evaluación del pensamiento grupal

See Also

Evaluación del pensamiento grupal

Ayude a su equipo a evitar el "groupthink" (pensamiento grupal)

Enfrentar el pensamiento grupal

Actividad: Evaluación del pensamiento grupal

Esta evaluación puede ayudar a evaluar qué tan bien se están utilizando estrategias para garantizar que su equipo se resiste al pensamiento grupal.

¿Usted y los miembros de su equipo conocen los síntomas del pensamiento grupal?

Sí

Conocer los síntomas del pensamiento grupal (incluyendo una falta de voluntad para formular objeciones o preocupaciones acerca de un proyecto) es un primer paso importante para la lucha contra el pensamiento grupal.

No

Conocer los síntomas del pensamiento grupal (incluyendo una falta de voluntad para formular objeciones o preocupaciones acerca de un proyecto) es un primer paso importante para la lucha contra el pensamiento grupal.

¿Ha precavido con anticipación a su equipo sobre de la naturaleza y peligros del pensamiento grupal?

Sí

Si advierte tempranamente a su equipo sobre el pensamiento grupal, el equipo sabrá detectar los señales de advertencia

No

Si advierte tempranamente a su equipo sobre el pensamiento grupal, el equipo sabrá detectar los señales de advertencia

¿Ha establecido un proceso para la detección de los síntomas del pensamiento grupal en su equipo?

Sí

Detectar el pensamiento grupal mientras mantiene una estrecha unión del equipo no es fácil. Usted debe poner en marcha un proceso para detectarlo.

No

Detectar el pensamiento grupal mientras mantiene una estrecha unión del equipo no es fácil. Usted debe poner en marcha un proceso para detectarlo.

¿Ha empoderado a algunas personas de su equipo que representen objetivamente ideas y datos disidentes?

Sí

Un esfuerzo consciente para representar ideas y datos disidentes le ayudará a mantener la objetividad.

No

Un esfuerzo consciente para representar ideas y datos disidentes le ayudará a mantener la objetividad.

¿Ha tomado medidas para garantizar que la disensión es tolerada y protegida y que los disidentes tienen la libertad para expresar opiniones contrarias?

Sí

Si los disidentes son castigados o ignorados, se aislarán en el silencio, con lo que el pensamiento grupal será más probable.

No

Si los disidentes son castigados o ignorados, se aislarán en el silencio, con lo que el pensamiento grupal será más probable.

¿Ha designado un abogado del diablo para cuestionar todas las hipótesis inherentes a las opciones a favor del grupo?

Sí

Un abogado del diablo hará que cada opción sea escudriñada, desafiando el pensamiento grupal en cada paso del proceso.

No

Un abogado del diablo hará que cada opción sea escudriñada, desafiando el pensamiento grupal en cada paso del proceso.

¿La gente parece tener confianza para expresar opiniones disidentes?

Sí

Si los disidentes no se sienten cómodos, pueden permanecer silenciosos, con lo que el pensamiento grupal es más probable.

No

Si los disidentes no se sienten cómodos, pueden permanecer silenciosos, con lo que el pensamiento grupal es más probable.

¿Los miembros del equipo se sienten cómodos al escuchar a otros expresar opiniones disidentes?

Sí

Los miembros del equipo deben ser alentados a escuchar las opiniones disidentes como un reto saludable para el pensamiento grupal, no como un ataque personal.

No

Los miembros del equipo deben ser alentados a escuchar las opiniones disidentes como un reto saludable para el pensamiento grupal, no como un ataque personal.

Ésta evaluación le ayuda a entender si está ayudando a su equipo a que se resista al pensamiento grupal.

Exit activity

Mejorar las habilidades de un líder de equipo

Reconozca los señales de liderazgo ineficaz

¿Cómo se puede discernir si usted u otro líder de equipo están proporcionando un liderazgo menos que estelar? Puede buscar estos síntomas:

La participación de los miembros del equipo es baja, la gente no está aportando ideas y opiniones durante las reuniones y sesiones de toma de decisiones.

Las personas son incapaces de explicar por qué el trabajo del equipo o del proyecto es importante para la empresa y cómo beneficiará a la empresa.

El líder del equipo está tomando más proyectos y responsabilidades que los miembros del equipo.

Los miembros del equipo sienten que su líder está representando sólo uno de muchos grupos, por ejemplo, que él o ella está a favor de los miembros con conocimientos técnicos o sobre los que tienen otras capacidades o antecedentes.

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Personal Insights

El liderazgo es lo que hace, no lo que dice

Mejorar las habilidades de un líder de equipo

Reconozca los señales de liderazgo ineficaz

El liderazgo es lo que hace, no lo que dice

Perspectiva Personal

Hay tres cosas fundamentales sobre el liderazgo y el primero es el propósito: ser claro con los demás acerca de lo que intenta hacer. Creo que lo menos que cualquiera que está siendo liderado espera es saber hacia dónde van, porque para mí eso es una condición imperativa para confiar en un líder. La segunda es la pasión, que en realidad tiene que ver con mantener el propósito vivo.

En los días buenos, cuando los resultados son excelentes, es fácil ser un líder apasionado. Sin embargo, cuando la empresa más lo necesita es cuando las cosas empiezan a ir mal, como cuando las cosas se estancan o incluso cuando van hacia atrás o cuando hay oposición a un proyecto u otra cosa. Y es entonces cuando el líder tiene que ser considerado como un apoyo fuerte y alentador. El último elemento fundamental tiene que ver con el cuidado de las personas. El liderazgo, al menos desde mi perspectiva, encuentra su expresión más poderosa en otras personas. Hay una especie de culto "del CEO" en EE.UU., que dice que el individuo que está en la cima de la empresa es lo único que importa. Yo no creo eso, aunque en realidad yo vivo en Estados Unidos y estoy en la cima de una empresa. No, eso no es lo que realmente importa. Lo que importa es si usted puede conseguir que su gente (su equipo si es pequeño, o toda la empresa si es grande) haga cosas que de otra manera no haría. Eso es liderazgo efectivo. Eso para mí es lo esencial del cuidado de las personas: no un cuidado blando y suave, sino que un cuidado desafiante para que la gente llegue a hacer cosas que no piensan que son capaces de hacer:  en otras palabras, sacar el mejor provecho de las personas.

El estilo de un líder se manifiesta a través de acciones que van más allá de la retórica. Los buenos líderes usan su liderazgo personal para moverse alrededor de su empresa, ser visibles y modelar  los comportamientos y actitudes que a ellos les importa.

Clive Mather

Presidente y CEO, Shell Canada

La carrera de Clive Mather en Shell se ha prolongado durante 35 años y abarcó la totalidad de sus negocios principales, incluyendo las asignaciones en Brunei, Filipinas, Gabón, Sudáfrica, los Países Bajos y el Reino Unido. Como alto ejecutivo ha estado a cargo del grupo de tecnología de la información, desarrollo de liderazgo, contratos y compras, comercio electrónico y de asuntos internacionales, antes de convertirse en Presidente de Shell UK y Gerente de Global Learning de Shell International.

Un defensor del liderazgo y temas de responsabilidad social, ha ocupado numerosos cargos públicos en el Reino Unido como Comisario de la Comisión de Igualdad de Oportunidades y Presidente del UK Government/Industry CSR Academy. En agosto de 2004, Clive Mather, fue nombrado presidente y CEO de Shell Canadá.

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Entender las raíces de los problemas de liderazgo

Usted consigue lo mejor de los demás cuando da lo mejor de si mismo.
—Harry Firestone

¿Qué hace a un líder de equipo ser ineficaz? En algunos casos, un líder de equipo que es nuevo al rol y que también debe contribuir individualmente en su empresa puede tener dificultades para pasar a la función de líder de equipo. Las personas que contribuyen individualmente están acostumbradas a hacer su trabajo, en vez de administrar el trabajo de otros. Cuando les resulta difícil delegar, impiden que sui equipo apalanque sus habilidades y experiencia de todos sus miembros.

Los problemas de liderazgo de equipo pueden provenir de varias otras tendencias, como:

"Soy el jefe." Puesto que muchos líderes de equipo son ejecutivos medios, siguen actuando su rol de jefes tradicionales frente a su equipo. En su opinión, "Los líderes dicen a sus equipos qué hacer y cómo hacerlo". Pero los miembros del equipo necesitan cierto grado de autonomía para que el equipo como un todo pueda triunfar.

"He empoderado a mi equipo." Algunos jefes de equipo creen erróneamente que ya han empoderado a su equipo su equipo y por lo tanto pueden dejarlo actuar libremente (hands-off Management). Esto no funciona bien, porque los equipos también necesitan ser guiados.

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Equilibre dar órdenes con empoderar

Los expertos coinciden en que los jefes de equipo deben mantener un equilibrio entre ser un jefe y empoderar a los miembros del equipo. ¿Cómo funciona este acto de equilibrio en la práctica? Tenga en cuenta estos puntos:

Los líderes tienen que explicar los objetivos del equipo para permitir a los miembros a centrarse en sus metas y hacer cualquier corrección necesaria a mitad de camino en su labor hacia el logro de esos objetivos.

Pero, al mismo tiempo, los líderes empoderar  a los miembros del equipo para que tomen decisiones sobre cómo alcanzar esos objetivos. Los miembros del equipo pueden actuar como un equipo sólo si tienen autoridad real y un sentido de responsabilidad mutua además de sentirse dueños de su trabajo.

Si usted es líder de un equipo y ve síntomas de falta de liderazgo, tome una mirada honesta a sí mismo. Pregunte si usted la está dando demasiadas órdenes  o si está tomando un enfoque demasiado "hands-off". Considere la posibilidad de obtener asesoría para identificar las formas de corregir el equilibrio entre ""hands-on/hands off management" en su estilo de liderazgo. O pida al mentor del equipo su opinión para orientarle.

Aprovechar la visión de la alta dirección también puede ayudar. Mantenga informada a la dirección de la empresa sobre el progreso de su equipo para asegurarse de que éste  se está moviendo en una dirección coherente con una visión más amplia. Comuníquese con frecuencia con la alta dirección para ver si ha habido cambios en las estrategias o de los objetivos a nivel de la empresa que su equipo necesita conocer. Y pida ayuda a la alta dirección ayuda si es necesario.

Por ejemplo, si la estrategia de las empresas ha cambiado y su equipo necesita de habilidades adicionales para ayudar a implementar la estrategia, busque la aprobación para cualquier entrenamiento necesario.

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Activity

Reconocer las señales de liderazgo ineficaz

See Also

Consejos para balancear entre “hands-on/hands off management”

Mejorar las habilidades de un líder de equipo

Equilibre dar órdenes con empoderar

Actividad: Reconocer las señales de liderazgo ineficaz

Sara es gerente de proyecto en su empresa, KPT Diseño. KPT Diseño crea los aparatos que se presentan en la feria para los clientes. Usted es el coach de liderazgo eficaz de Sara y responsable de identificar posibles fallas en la forma en que ella conduce su equipo. Usted ha observado varias de las reuniones del equipo de Sara, vigilando posibles señales de liderazgo ineficaz. Usted ha tomado notas durante estas reuniones. Ahora debe evaluar y decidir si Sara demostró señales de liderazgo ineficaz y, en caso afirmativo, establecer cuáles fueron estos señales.

Lunes, 12/15: Reunión para discutir el concepto de diseño la última oferta de producto de Tangerine Computers, un pequeño mp3 llamado "mixer." Ed sugiere que la exhibición debería ser un enorme modelo de tangerine con una cómoda sala de escucha para que los oyentes puedan probar el nuevo producto. Sara se sienta cómodamente en su silla mientras escucha la discusión. Nava expresa su preocupación por distinguir la exhibición de la de su competidor principal, que (ella piensa) también tendrán una sala de escuchar. Ella está más a favor de cúbiculos de escuchar. Cuando le piden su opinión a Sara, ella se ríe y les recuerda que siendo ellos los miembros del equipo creativo, Ed y Nava son los expertos y que deben tomar ellos la decisión. Sea cual sea, deben hacerla calzar con los plazos propuestos por Kyle quién instala la exhibición. Ed y Nava siguen debatiendo los méritos de los cubículos versus una sala de escuchar. Sigue un largo periodo de reunión para que lleguen a un acuerdo.

¿Qué señales de liderazgo ineficaz, en su caso, demuestra Sara en ésta reunión?

Demasiado "hands-on Management" y muy poca delegación.

No es la mejor opción. Sara no es lo suficientemente directiva en ésta reunión. Es cierto que los miembros del equipo necesitan cierto grado de autonomía para que el equipo tenga éxito en su conjunto, pero los líderes deben aclarar los objetivos del equipo para permitir a los miembros enfocarse y trabajar hacia sus metas. Además, Sara debió haber utilizado un estilo más directivo en la toma de decisiones en esta reunión.

se demasiado "hands-off" y representar sólo unos pocos de muchos sub grupos de un equipo

Opción Correcta. Sara no es lo suficientemente directiva en ésta reunión. Es cierto que los miembros del equipo necesitan cierto grado de autonomía para que el equipo tenga éxito en su conjunto, pero los líderes tienen que aclarar los objetivos del equipo para permitir a los miembros enfocarse y trabajar hacia sus metas. Sara insistió demasiado en las necesidades y prioridades del fabricante, durante ésta reunión. Para ser productivos, los miembros del equipo deben sentir que su líder también toma en cuenta sus puntos de vista..

Ninguno de estos

No es la mejor opción. En este caso, el "hands-off Management" " y representar sólo unos pocos de muchos sub grupos de un equipo es la opción correcta.

Sara está realizando un taller tarde en la noche con su equipo para completar la exhibición para la feria comercial  . Ella se da cuenta del desaliento del equipo, porque faltan muchas tareas aún por terminar. Ella decide tomar acción y pide a los miembros del equipo que se turnen para decirle las tareas que quedan pendientes. Ella escribe en la pizarra cada una y asigna a un miembro para cada tarea. Se fijan plazos para cada tarea y le pide a cada miembro que se comprometa con las distintas tareas que se les ha asignado durante esta reunión. Un par de miembros del equipo parecieron sorprendidos por su cambio de enfoque.

¿Qué señales de liderazgo ineficaz, en su caso, demuestra Sara en esta reunión?

Demasiado "hands-on management " y poca delegación

No es la mejor opción.
Los líderes deben mantener un equilibrio entre ser un jefe hands-on/hands-off con los miembros del equipo. Debido a que el equipo había llegado a un punto de frustración y se acababa el tiempo, Sara tomó un rol más directivo. En un inicio había empoderado al equipo para que tomará sus decisiones acerca del diseño, pero -y justamente- ahora cambia su rol a uno más directivo con el fin de ayudar al equipo a lograr sus objetivos. Pero al final de la reunión, Sara había delegado eficazmente  todas las tareas pendientes, estableciendo plazos y obteniendo l compromiso de cada miembro.

Ser demasiado "hands-off"  y representar sólo unos pocos de muchos sub grupos de un equipo

No es la mejor opción. Sara realmente se involucró en esta reunión a fin de ayudar a su equipo a luchar por alcanzar sus objetivos. Durante esta reunión, Sara debió ser más directiva y centrarse menos en las preocupaciones de cada componente. El éxito del proyecto estaba en peligro y Sara actuó adecuadamente.

Ninguno de estos

Opción Correcta. Sara demuestra liderazgo altamente eficaz en toda la reunión.

El proyecto ha concluido y Sara ha llamado a una reunión de evaluación final del proyecto. Nava le dice al grupo que, aunque ella está muy orgullosa de los resultados de la exhibición, piensa que el equipo pudo haber planificado mejor el proyecto de implementación para haber evitado la escasez de tiempo al final. Ed está de acuerdo y añade que el equipo podría re-evaluar la forma en que dotaron de personal a la exhibición. Él se ofrece para crear un plan de dotación de personal para el programa del próximo trimestre.

Sara sabe que el equipo está cansado por el evento reciente y está retrasado en otros proyectos. Para relevar al grupo de cierto trabajo, ella decide que ella creará el plan del proyecto y el plan de dotación de personal para la siguiente exhibición. De esta manera, el equipo no perderá tiempo al siguiente trimestre dado que ya tienen sus roles definidos y asignados.

¿Qué señales de liderazgo ineficaz, en su caso, demuestra Sara en ésta reunión?

Demasiado "hands-on management " y poca delegación

Opción Correcta. Sara está tomando un enfoque muy directivo a fin de ayudar al equipo a evitar otra situación de pérdida de tiempo. Sin embargo, ella está haciendo un mal a su equipo. El equipo debe aprender de sus errores y podría mejorar si Sara los empoderar para realizar cambios sobre la base de las lecciones que han aprendido de éste proyecto. Para autorizar el equipo, Sara debe delegar el análisis del post-proyecto a varios miembros del equipo. Esto anima a cada miembro a sentirse dueños de los procesos y los prepara para transformarse en líderes.

Demasiado "hands-off Management" y  se representan sólo unos pocos de muchos sub grupos de un equipo

No es la mejor opción. Todo lo contrario. Sara se está involucrando demasiado en el informe del proceso. Ella está privando a su equipo de la oportunidad de aprender de sus errores. En éste caso, sería mejor para el equipo si se permitiera que los diferentes grupos que se representaran a sí mismos. De esta manera, se podría aprender más del proceso a informar.

Ninguno de estos

No es la mejor opción. En este caso, el "hands-off Management" " y representar sólo unos pocos de muchos sub grupos de un equipo es la opción correcta.

Un liderazgo ineficaz puede conseguir que un equipo se desvíe muy rápidamente. Demuestre que puede detectar los señales de liderazgo ineficaz.

Exit activity

Abordar los problemas de liderazgo cuando usted no es el líder

¿Qué pasa si usted es un miembro de un equipo dirigido por alguien más y se sospecha que el líder es la fuente de los problemas del equipo? Ésta situación plantea algunos problemas delicados. Sin embargo, hay varios pasos que puede tomar para abordar el problema. Tenga en cuenta las siguientes pautas:

Reúnase con el líder del equipo para conversar sobre las deficiencias observadas. Siga las directrices de la comunicación productiva mediante el uso del lenguaje centrado en el "yo" que ayuda a describir el impacto que el comportamiento del líder está teniendo en el equipo.

Por ejemplo, "Me di cuenta de que sólo dos personas ofrecieron ideas durante la última reunión. Creo que siempre se pueden explorar más alternativas y me preocupa que el equipo no vaya a tomar la mejor decisión. ¿Hay algo que podríamos hacer para solicitar contribuciones de más miembros del equipo? "

Ofrezca voluntariamente compartir la carga de trabajo. Cuando se ofrece voluntariamente usted puede aumentar sus posibilidades de fomentar que su líder de equipo delegue más. Delegar es fundamental para cualquier equipo, ya que permite que el líder apalancar la mezcla de habilidades, experiencia e ideas que los miembros del equipo aportan al trabajo.

Pida la asesoría del mentor del equipo. Si usted llegó a la conclusión de que el problema de liderazgo no se puede resolver mediante la comunicación directa con el líder de su equipo, lleve el problema al mentor del equipo:; el director o ejecutivo que tiene un interés en el resultado del proyecto y que es responsable de su rendimiento y solicite sus opiniones sobre los pasos a seguir.

Los líderes de equipo tienen un conjunto complejo de responsabilidades que deben cumplir, por lo que no es de extrañar que con frecuencia se enfrenten a dificultades. Los mejores líderes, sin embargo, saben cuándo es el momento de reevaluar sus habilidades o ajustar su enfoque. Y los mejores miembros del equipo saben cuándo y cómo ayudar a su líder para que siga bien encaminado.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

En MaxGlobal, Miguel es jefe del  grupo de administración de beneficios de  del departamento de Recursos Humanos. Hace algunos meses, su equipo fue asignado un proyecto desafiante: que evaluara nuevos programas de beneficios para posteriormente seleccionar e implementar el más prometedor.

El equipo ha hecho grandes avances en el proyecto. Sin embargo, también ha tenido algunos problemas importantes que han creado tensión entre los miembros del equipo. En las últimas reuniones la discusión ha dado un vuelco para mal. En opinión de Miguel, los miembros ya no hablan como equipo  tanto como antes. Está preocupado de que si la tensión aumenta, va a destruir la moral y la productividad del grupo. Miguel se pregunta cómo podría mejorar la forma de comunicación de los miembros de equipo.

¿Qué puede hacer Miguel para mejorar la comunicación del equipo?

Explore todas las opciones

Animar a los participantes en la reunión a contribuir pidiendo sus opiniones

Opción Correcta. Al expresar lo que piensan de una propuesta o una idea, los miembros del equipo están participando en el proceso de conversación del equipo. Miguel además puede fomentar la participación deteniendo el libre flujo de la conversación de vez en cuando e invitar a cada uno de los miembros del equipo a "aportar con su granito de arena". Las personas sentirán que participan más y que se benefician mutuamente de sus opiniones.

Comience la reuniones compartiendo nueva información que puede servir como base para una conversación

No es la mejor opción. Compartir más información durante la reunión (especialmente detalles que podrían haber sido distribuidos a todos antes de la reunión) solamente pierde tiempo valioso. En su lugar, el equipo debe concentrarse en solucionar problemas durante las reuniones. Al distribuir información detallada antes de la reunión Miguel puede ayudar al grupo a mantenerse enfocado en resolver problemas.

Asignar a un miembro del equipo para actuar como "abogado del diablo" en todos las discusiones importantes

Opción Correcta. Un abogado del diablo (alguien que cuestiona el punto de vista prevaleciente) puede estimular a los miembros a reexaminar sus perspectivas. Éste proceso alienta deliberadamente a un grupo a explorar puntos de vista opuestos. También ayuda al equipo a evitar el pensamiento grupal, lo que sucede cuando todos aceptan la opinión dominante sin cuestionar si realmente es la mejor.

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Parte 2

Parte 2

Los esfuerzos de Miguel han dado sus frutos, su equipo ha recuperado su capacidad para participar en un debate abierto y animado durante las reuniones. Sin embargo, la intensidad de algunas de las discusiones ha sorprendido a Miguel. Él se incomoda cada vez más con las acaloradas discusiones entre los miembros que en ocasiones estallan en las reuniones. Miguel no quiere contribuir al ambiente pesado en estas reuniones ni menos intensificarlo. Pero no le queda claro qué enfoque debería adoptar.

¿Qué enfoque podría adoptar  Miguel para responder eficazmente a las acaloradas discusiones?

Explore todas las opciones.

Animar a los miembros a discutir problemas "sensibles" entre cada reunión y evitarlas en las reuniones de equipo.

No es la mejor opción. Incluso si los miembros del equipo participan en lo que parecen ataques personales, Miguel debe enfrentar la tensión directamente durante la reunión. Cada vez que uno o más miembros crean que existe un problema dentro del equipo, el grupo debe discutirlo, incluso si los otros miembros no consideran que el problema sea importante. Éste proceso es demoroso, pero vale la pena.

Seleccionar y aplicar la técnica más específica de resolución de conflictos en la próxima reunión

No es la mejor opción. En este caso no se trata de una técnica de resolución de conflictos sino que de una técnica de negociación y llegar a acuerdos. El objetivo es lograr que dos personas en desacuerdo leguen a un acuerdo, incluso si acuerdan discrepar. La técnica de negociación está enfocada en encontrar una base común o detectar nuevas posibilidades. Esto permite al equipo experimentar en acción lo que es la resolución de este tipo de conflicto.

Recomendar a los miembros del equipo a ser mejores oyentes

Opción Correcta. La escucha activa es un componente importante de la resolución de conflictos. Otras técnicas incluyen el control del comportamientos que sugiere una falta de interés (por ejemplo, dibujar, jugar con el lápiz, leer sus mensajes de texto, etc.).

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Parte 3

Parte 3

Los esfuerzos de Miguel para fomentar la escucha activa entre los miembros de su equipo han tenido éxito. El grupo ha mejorado su capacidad para manejar los desacuerdos y las tensiones interpersonales de manera productiva y ha dado más pasos hacia su meta final del proyecto.

Sin embargo, en varias ocasiones, algunos miembros no han podido completar sus tareas. Algunos otros no han acudido a las reuniones semanales o han estado inusualmente callados durante las reuniones. Miguel está preocupado de que la participación del equipo está disminuyendo y piensa cuál es la mejor forma de fomentar una mayor participación.

¿Que podría hacer Miguel para animar una mejor participación del equipo?

Explore todas las opciones.

Evalúe el ajuste entre los miembros del equipo y sus tareas asignadas

Opción Correcta. En algunos casos, la escasa participación se debe a un mal ajuste entre las habilidades de los miembros del equipo y las tareas asignadas o que ellos mismos hayan acordado asumir. Los líderes de equipo deben determinar qué está causando el mal ajuste y tomar medidas para hacerle frente, por ejemplo, cambiar las tareas a los miembros del equipo que tengan las habilidades más adecuadas.

Reconozca que los miembros del equipo tienen una carga pesada de trabajo y considere la revisión de las expectativas sobre la participación

No es la mejor opción. Es mejor primero revisar las normas para la participación del equipo que todo el mundo ya ha aceptado, como: "Vamos a asistir a todas las reuniones de equipo y llegar a las reuniones a tiempo." Pregunte si los miembros todavía están de acuerdo sobre las reglas. Si es así, reitere la importancia de acatarlas. Si los miembros creen que las normas deben cambiar, discuta los pros y los contras de las nuevas normas sobre la participación. Por supuesto, si las normas de participación no se han estipulado, establezca algunas de inmediato.

Reconozca que el exceso de trabajo ha distraído o ha agotado a los miembros del equipo y encuentre la forma de aliviar la carga

No es la mejor opción. Es mejor pedir primero a los miembros del equipo que expliquen las razones de su participación decreciente en el equipo. Los líderes pueden entonces usar las respuestas y generar ideas para resolver el problema. Si no preguntan, los líderes se arriesgan a proponer acciones que tienen poca relevancia para el problema en cuestión.

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Conclusión

Conclusión

Miguel ha ayudado a su equipo a superar tres grandes obstáculos para el progreso: bloqueos de la comunicación dentro del grupo, conflictos interpersonales y la baja participación por parte de varios miembros del equipo.

Facilitado por su liderazgo, el grupo se ha destacado no sólo en sus resultados medibles, sino que también (e igualmente importante) en la forma en que alcanzó los resultados obtenidos.

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Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1

Durante su reunión semanal de equipo, un acalorado debate surge sobre un proyecto que está implementando su equipo. Es evidente que no todo el mundo esta participando en el debate. ¿Qué puede hacer?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Detenga el libre flujo de la conversación y pregunte si alguien más quiere contribuir o si se siente excluido.

No es la mejor opción. Preguntar si alguien más quiere contribuir, puede que no sea suficiente para animar a los miembros del equipo que se resisten a contribuir. Para que todos contribuyan, debe detener la conversación y pedir la opinión a cada uno de los miembros del equipo. Esta técnica es útil, incluso durante un acalorado debate, ya que el equipo se beneficiará de conocer la opinión de cada miembro sobre el problema en cuestión.

Detener la conversación y pedir la opinión a cada uno de los miembros del equipo.

Opción Correcta. Algunos miembros del equipo pueden dudar en interrumpir un debate para agregar sus comentarios. Cuando usted estructura tiempo para que todos participen, el equipo se beneficia oyendo la opinión de cada miembro acerca del problema en cuestión.

Después de la reunión, sondee a los miembros del equipo para ver si alguien se resiste a hablar

No es la mejor opción. Es importante animar a todos los miembros a contribuir durante la reunión, en lugar de esperar hasta que haya terminado para saber si alguien se resistió a hablar. Por lo tanto, debe detener la conversación y pedir la opinión de cada miembro del equipo. Esta técnica es útil, incluso durante un debate acalorado, ya que el equipo se beneficiará al conocer la opinión de cada miembro sobre el problema en cuestión.

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Pregunta 2

Los miembros del equipo están en desacuerdo sobre la mejor manera de implementar una tarea particular. ¿Qué debe hacer para manejar el desacuerdo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Proporcione una resolución usted mismo, por ejemplo,  estipular la mejor forma de implementar la tarea

No es la mejor opción. Cuando los miembros están en conflicto, se debe evitar dictar una resolución, porque las personas pueden sentirse intimidadas a aceptar la solución. En vez, anímelos a encontrar un territorio común y explorar nuevas posibilidades. En este caso, usted podría decir: "Ustedes dos quieren el mismo resultado aquí, una tarea terminada correctamente. Pero cada uno recomienda una forma distinta de lograrla. Hay que discutir los pros y los contras de los dos enfoques diferentes que están discutiendo, así como aportar algunas alternativas adicionales en el cuadro. De esa manera, se aumenta la posibilidad de seleccionar la mejor solución".

Anime a los miembros del equipo a encontrar un territorio común y explorar nuevas posibilidades

Opción Correcta. Cuando los miembros están en conflicto, se debe evitar dictar una resolución, porque la gente puede sentirse intimidada a aceptar la solución. En lugar, anímelos a encontrar un territorio común y explorar nuevas posibilidades. En éste caso, usted podría decir, "Ustedes dos quieren el mismo resultado aquí, una tarea terminada correctamente. Pero cada uno recomienda una forma distinta de lograrla. Hay que discutir los pros y los contras de los dos enfoques diferentes que están discutiendo, así como aportar algunas alternativas adicionales. De esa manera, se aumenta la posibilidad de de seleccionar la mejor solución".

Deje al miembro del equipo más persuasivo determinar el resultado del conflicto

No es la mejor opción. Cuando los miembros están en conflicto, y un miembro tiraniza al resto del equipo para que acepten su punto de vista, el resto de los miembros van a resentirse contra esa persona y no apoyarán la decisión. En lugar, anímelos a encontrar un territorio común y explorar nuevas posibilidades. En este caso, usted podría decir, "Ustedes dos quieren el mismo resultado aquí, una tarea terminada correctamente. Pero cada uno recomienda una forma distinta de lograrla. Hay que discutir los pros y los contras de los dos enfoques diferentes que están discutiendo, así como aportar algunas alternativas adicionales. De esa manera, se aumenta la posibilidad de de seleccionar la mejor solución".

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Pregunta 3

Usted quiere motivar a la escucha activa durante una discusión intensa sobre un conflicto dentro de su equipo. ¿Qué medidas podría tomar?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Anime a los miembros del equipo a referirse de nuevo a los puntos que sus colegas hicieron anteriormente y a generar ideas a partir de ellos

Opción Correcta. Referirse a los puntos ya mencionados y generar nuevas ideas a partir de ellos es una práctica efectiva para la escucha activa. Otros incluyen el control del comportamiento que sugiere una falta de interés (por ejemplo, bostezar, jugar con el lápiz, etc.), la ampliación de preguntas al animar a un orador fundamente su propuesta u opinión. La escucha activa permite que las personas con diferentes perspectivas y habilidades expresen las opiniones que el equipo necesita para tomar las mejores decisiones.

Haga saber a las personas que es aceptable interrumpir, si necesita desahogar emociones fuertes

No es la mejor opción. Aunque guardar sensaciones de enojo conduce al resentimiento, es necesario animar a la gente a compartir sus frustraciones de una manera constructiva, lo que significa esperar hasta que otra persona haya terminado de hablar, en lugar de interrumpir. La respuesta correcta es "animar a los miembros del equipo a referirse a los puntos que sus colegas expresaron antes y elaborarlos." Esto es una práctica efectiva para la escucha activa. Otras incluyen el control del comportamientos que sugiere una falta de interés (por ejemplo, dibujar, jugar con el lápiz, leer sus mensajes de texto, etc.), animar a un orador a elaborar sobre sus ideas e invitarlo a fundamentar sus opiniones. La escucha activa permite que las personas con diferentes perspectivas y habilidades expresen las opiniones que el equipo necesita para tomar las mejores decisiones.

Anime a los miembros del equipo a fundamentar sus opiniones cuando otros miembros del equipo expresan confusión o frustración frente a sus propuestas

No es la mejor opción. Analizar la propia opinión no es una forma de escucha activa, es una forma de defender su punto de vista. En cambio, la escucha activa implica referirse a los puntos que los colegas resaltaron anteriormente y elaborar sobre la base de esos puntos. Otras prácticas efectivas de escucha activa incluyen el control del comportamiento que sugiere una falta de interés (por ejemplo, jugar con un lápiz, dibujar, leer memos), animar al un orador a elaborar sobre su opinión y fundamentarla. La escucha activa permite que las personas con diferentes perspectivas y habilidades expresen sus opiniones que el equipo necesita para tomar las mejores decisiones.

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Pregunta 4

Su equipo está evaluando las ideas generadas durante una sesión de lluvia de ideas y descartando las propuestas que tienen poca probabilidad de resolver el problema. ¿En qué tipo de pensamiento está participando el equipo?

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El pensamiento divergente

No es la mejor opción. Lo que el equipo está haciendo es un tipo de pensamiento convergente no divergente. Durante el pensamiento convergente, un equipo evalúa el valor de todas las ideas -que se generaron con pensamiento divergente- para determinar cuáles valen la pena perseguir, dado las limitaciones de recursos y otras realidades que deben ser consideradas. Durante el pensamiento divergente, los miembros del equipo hacen preguntas que no han sido hechas antes, analizan los problemas y las situaciones desde diferentes perspectivas y hacen nuevas conexiones entre los hechos y acontecimientos. Ayudar a su equipo a pasar del pensamiento divergente al pensamiento convergente es una buena manera de fomentar la creatividad.

El pensamiento convergente

Opción Correcta. Durante el pensamiento convergente, un equipo evalúa el valor de todas las ideas generadas en el pensamiento divergente para determinar cuales valen la pena perseguir, dado las limitaciones de recursos y otras realidades que deben ser considerados. Ayudar a su equipo a pasar del pensamiento divergente al pensamiento convergente es una buena manera de fomentar la creatividad.

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Pregunta 5

Su equipo está teniendo problemas para tomar una decisión difícil. Las discusiones están dando vueltas en círculos y la gente está rígidamente adherida a sus posiciones. ¿Cuál de los siguientes es el mejor curso de acción a tomar?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Someta las alternativas a votación, después tome la decisión según la opinión de la mayoría

No es la mejor opción. Es mejor no imponer un método de toma de decisiones en el equipo, ya que usted y el equipo probablemente acordaron un método para este proceso desde un inicio. Si usted piensa que el grupo tiene que cambiar su enfoque de toma de decisiones, el cambio debe decidirse en equipo.

La respuesta correcta es "Acote los acuerdos para construir grandes decisiones". Al romper la decisión en trozos más pequeños y con el acuerdo de los miembros, el equipo llegará con mayor facilidad a acuerdos en las grandes decisiones. Por ejemplo, supongamos que el equipo está tratando de seleccionar uno de los tres diseños de productos y parece que no puede llegar a un acuerdo. Centre la atención de los miembros en aspectos más acotados de la decisión, por ejemplo, preguntando: "¿Cuáles son las características más importantes que el nuevo producto tiene que tener?" Si los miembros llegan a un acuerdo en esa decisión, puede resultar más fácil llegar a un acuerdo cuando deben seleccionar el diseño del producto.

Acote los acuerdos para construir grandes decisiones

Opción Correcta. Al romper la decisión en trozos más pequeños y con el acuerdo de los miembros, llegarán con mayor facilidad a acuerdos en las grandes decisiones. Por ejemplo, supongamos que el equipo está tratando de seleccionar uno de los tres diseños de productos y parece que no puede llegar a un acuerdo. Centre la atención de los miembros en aspectos más acotados de la decisión, por ejemplo, preguntando: "¿Cuáles son las características más importantes que el nuevo producto tiene que tener?" Si los miembros llegan a un acuerdo en esta decisión, puede resultar más fácil llegar a un acuerdo cuando seleccionen el diseño del producto.

No deje que la gente se distraiga pensando en las consecuencias de no poder tomar una decisión

No es la mejor opción. De hecho, usted debería recordar a la gente el daño que pueden causar las dificultades en la toma de decisiones. Hacerlo puede motivarlos a mejorar sus procesos. Las consecuencias de la toma de decisiones improductiva incluye pérdida de tiempo, malas decisiones, decisiones que muchos miembros del equipo no apoyarán, la erosión de la moral del equipo, la pérdida de energía y el desvío de la atención del equipo lejos de las metas importantes.

La respuesta correcta es: "Acote los acuerdos para construir grandes decisiones"

Al romper la decisión en trozos más pequeños y con el acuerdo de los miembros, se hará más fácil llegar a acuerdos en las grandes decisiones. Por ejemplo, supongamos que el equipo está tratando de seleccionar uno de tres diseños de productos y parece que no puede llegar a un acuerdo. Centre la atención de los miembros en aspectos más acotados de la decisión, por ejemplo, preguntando: "¿Cuáles son las características más importantes que el nuevo producto tiene que tener?" Si los miembros están de acuerdo con la respuesta a esa pregunta, llegarán más fácilmente a un acuerdo en la selección del diseño del producto.

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Pregunta 6

Usted ha asignado a Joe, un empleado, para dirigir un equipo encargado de la implementación de un proyecto especial. Pero usted ha empezado a notar señales de que Joe no está conduciendo a su equipo de manera efectiva. ¿Cuál de los siguientes no es probablemente un signo de liderazgo ineficaz por parte de Joe?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Los miembros del equipo de Joe no están aportando ideas y opiniones durante las reuniones y sesiones de toma de decisiones

No es la mejor opción. En realidad, esto es una señal de que Joe no está conduciendo a su equipo de manera eficaz. En un equipo bien dirigido, los miembros contribuyen con sus ideas y opiniones durante las reuniones y sesiones de toma de decisiones, permitiendo al equipo beneficiarse de la diversidad de las contribuciones.

La respuesta correcta es "Joe está dando tantas responsabilidades como sea posible a las personas en su equipo." Esto no es un signo de liderazgo ineficaz por su parte porque un buen líder delega. Si Joe tomara más tareas y responsabilidades que los miembros de su equipo, se podría concluir que él no estaba liderando de manera eficaz. Muchos líderes de los equipos nuevos que están acostumbrados a contribuir individualmente hacen todo el trabajo ellos mismos y tienen problemas para aprender a delegar una vez que comienzan a liderar un equipo.

Las personas no son capaces de explicar por qué su proyecto es importante para la empresa

No es la mejor opción. En realidad, esto es una señal de que Joe no está conduciendo a su equipo de manera eficaz. En un equipo bien dirigido, las personas son capaces de explicar por qué el proyecto en el que el equipo está trabajando es importante para la empresa. Al entender el valor que su trabajo ofrece, las personas se sienten más motivadas para sobresalir.

La respuesta correcta es. "Joe está dando tantas responsabilidades como sea posible a las personas en su equipo."

Esto no es un signo de liderazgo ineficaz por su parte, porque un buen líder delega. Si Joe tomara más tareas y responsabilidades que los miembros de su equipo, se podría concluir que él no estaba liderando de manera efectiva. Muchos líderes de los equipos nuevos que están acostumbrados a contribuir individualmente hacen todo el trabajo ellos mismos, tienen problemas para aprender a delegar una vez que comienzan a liderar un equipo.

Joe está dando tantas responsabilidades como sea posible a las personas en su equipo.

Opción Correcta. De hecho, Joe está dando tantas  responsabilidades como sea posible a las personas en su equipo.

Esto no es un signo de liderazgo ineficaz por su parte, porque un buen líder delega. Si Joe tomara más tareas y responsabilidades que los miembros de su equipo, se podría concluir que él no estaba liderando de manera efectiva. Muchos líderes de los equipos nuevos que están acostumbrados a contribuir individualmente hacen todo el trabajo ellos mismos, tienen problemas para aprender a delegar una vez que comienzan a liderar un equipo.

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Pregunta 7

En el pasado, en algunas  reuniones del equipo, usted ha sentido que los miembros no consideraban suficientes alternativas al tomar decisiones y dejaban a un lado a las expresiones de la minoría. ¿Qué condición sospecha usted que su equipo está comenzando a sufrir?

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Parálisis en la toma de decisiones

No es la mejor opción. El equipo no sufre de parálisis de toma de decisiones, ya que los miembros de hecho están tomando decisiones. Por el contrario, está sufriendo de pensamiento grupal. El pensamiento grupal se produce cuando los miembros del grupo piensan de la misma manera hasta el punto dónde se vuelven reacios a formular objeciones o inquietudes acerca de un proyecto, a pesar de que estas preocupaciones son legítimas y basadas en datos fidedignos. El pensamiento grupal restringe el pensamiento crítico y el debate, que son dos ingredientes esenciales para un equipo efectivo.

Participación limitada del equipo

No es la mejor opción. El equipo no está sufriendo de una participación limitada, ya que todos los miembros de hecho participan y expresan sus opiniones. Que están sufriendo es el pensamiento grupal. El pensamiento grupal se produce cuando los miembros del grupo piensan de la misma manera hasta el punto dónde se vuelven reacios a formular objeciones o inquietudes acerca de un proyecto, a pesar de que estas preocupaciones son legítimas y basadas en datos fidedignos. El pensamiento grupal restringe el pensamiento crítico y el debate, que son dos ingredientes esenciales para un equipo efectivo.

Pensamiento de grupo

Opción Correcta. El pensamiento grupal se produce cuando los miembros del grupo piensan de la misma manera hasta el punto dónde se vuelven reacios a formular objeciones o inquietudes acerca de un proyecto, a pesar de que estas preocupaciones son legítimas y basadas en datos fidedignos. El pensamiento grupal restringe el pensamiento crítico y el debate, que son dos ingredientes esenciales para un equipo efectivo.

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Pregunta 8

Los miembros de su equipo parecen no sentirse mutuamente responsables de los objetivos del equipo y no son colaboradores o intercambian información tanto como usted cree que deberían. ¿Cuál de las siguientes acciones podría tomar para fortalecer la identidad del equipo?

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Evite integrar a recién llegados, puesto que la presencia de extraños puede aumentar dificultad en el equipo

No es la mejor opción. En muchos equipos, los recién llegados se deben integrar después de que el trabajo del equipo haya comenzado. Si necesita integrar a los recién llegados, puede reforzar la identidad del equipo haciéndolos participar rápidamente en los proyectos de equipo, de modo que se sientan bienvenidos e integrados, por lo que otros miembros del equipo de inmediato pueden apreciar sus contribuciones.

La respuesta correcta es: "Reconocer públicamente el valor de las diferencias entre los miembros del equipo y explicar cómo esas diferencias sirven a la meta del equipo." Esta estrategia puede consolidar grandemente la identidad del equipo. Las estrategias adicionales incluyen el desarrollo de oportunidades para que los miembros se conozcan unos a otros, crear un sentido de urgencia y animar el trabajo colaborativo.

Reconocer públicamente el valor de las diferencias entre los miembros del equipo y explicar cómo esas diferencias sirven para la meta del equipo

Opción Correcta. Al hacer hincapié en cómo las diferencias dentro del equipo sirven para el objetivo común del equipo, usted puede ayudar a fortalecer la identidad del equipo. Las estrategias adicionales para mejorar la identidad del equipo incluyen crear un sentido de urgencia, animar el trabajo colaborativo e integrar rápidamente a los recién llegados en los proyectos de equipo para que se sientan bienvenido e integrados.

Evite establecer cualquier sentido de urgencia, por lo que los miembros del equipo pueden concentrarse en la creación de los enlaces necesarios para la identidad del equipo

No es la mejor opción. Establecer un sentido de urgencia es realmente una buena manera de fortalecer la identidad del equipo, porque cuando los miembros del equipo sienten que su trabajo es crucial se esfuerzan más para alcanzar los objetivos y se sienten obligados a unirse para hacer frente al desafío. La respuesta correcta es "reconocer públicamente el valor de las diferencias entre los miembros del equipo, y explicar cómo esas diferencias sirven para lograr la meta del equipo." Esta estrategia puede consolidar grandemente la identidad del equipo. Estrategias adicionales incluyen la participación en nuevos proyectos de equipo para que se sientan bienvenidos e integrados en el grupo y crear oportunidades para que los miembros se conozcan mejor.

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Pregunta 9

Usted es un miembro de un equipo dirigido por otra persona y cree que el líder del equipo no delega lo suficiente. ¿Qué puede hacer?

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Señale al líder del equipo que lidera como un jefe tradicional

No es la mejor opción. Ésta acción puede provocar que el líder de equipo se ponga a la defensiva. En lugar de señalar que lidera como un jefe tradicional, usted debe ofrecerse voluntariamente para compartir la carga de trabajo del equipo. Al hacer esto, usted puede aumentar sus posibilidades de animar al líder del equipo a delegar más. Delegar es fundamental para cualquier equipo, ya que permite al líder apalancar  las habilidades, experiencia y conocimientos de los miembros del equipo.

Invitar a un facilitador externo para convencer al líder de las ventajas de la delegación

No es la mejor opción. Como miembro del equipo, es posible que no tenga la autoridad para invitar a un facilitador externo para convencer al líder sobre las ventajas de la delegación. En su lugar, usted debe ofrecerse voluntariamente para compartir la carga de trabajo del equipo. Al ofrecerse voluntariamente para compartir la carga de trabajo, usted puede aumentar sus posibilidades de animar al líder de equipo de delegar más. Delegar es fundamental para cualquier equipo, ya que permite al líder apalancar las habilidades, experiencia y conocimientos de los miembros del equipo.

Ofrézcase voluntariamente para compartir la carga de trabajo del equipo

Opción Correcta. Delegar es fundamental para cualquier equipo, ya que permite al líder apalancar en las habilidades, experiencia y conocimientos de los miembros del equipo. Al ofrecerse  voluntariamente para compartir la carga de trabajo, usted puede aumentar sus posibilidades de animar al líder de equipo de delegar más.

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Pregunta 10

Usted ha visto las señales de pensamiento grupal en su equipo. ¿Cuál de las siguientes acciones podrían tomar para combatir esta peligrosa tendencia?

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Explique por qué el pensamiento grupal puede dañar seriamente la capacidad de un equipo para llegar a un acuerdo sobre problemas importantes

No es la mejor opción. En realidad, uno de los peligros del pensamiento grupal es que causa que los miembros del equipo lleguen a un acuerdo prematuro, al descontar puntos de vista de las minorías. En lugar de explicar que el pensamiento grupal puede dañar seriamente la capacidad de un equipo para ponerse de acuerdo, usted debe nombrar un miembro del equipo para que desafíe las premisas y conclusiones de la mayoría. Al incorporar al equipo el rol del "abogado del diablo", usted ayudará a asegurar que las opiniones discrepantes sean representadas en el equipo por la mayoría de los miembros y obligará a  la mayoría a tratar con hechos e ideas que entran en conflicto con los suyos. Integrar un "abogado del diablo" es un poderoso antídoto contra el pensamiento grupal.

Autorice a varios miembros de equipo para que proporcionen evidencia objetiva que apoye las opiniones de la mayoría

No es la mejor opción. En realidad, uno de los peligros del pensamiento grupal es que los miembros del equipo sólo escuchen las opiniones de la mayoría para llegar a un acuerdo. En lugar de autorizar a miembros para que proporcionen evidencia objetiva que apoye las opiniones de la mayoría, usted debe designar a un miembro del equipo para desafiar las suposiciones y conclusiones de la mayoría. Al incorporar a un "abogado del diablo", usted ayudará a asegurar que las opiniones discrepantes sean representadas en el equipo por la mayoría de los miembros y obliguen a la mayoría a tomar en consideración hechos e ideas que entran en conflicto con los suyos. Integrar el rol del abogado del diablo al equipo es un poderoso antídoto contra el pensamiento grupal.

Designar a un miembro del equipo para desafiar las suposiciones y conclusiones de la mayoría

Opción Correcta. Al incorporar a un "abogado del diablo", usted ayudará a asegurar que las opiniones discrepantes sean representadas en el equipo por la mayoría de los miembros y obliguen a la mayoría a bordar hechos e ideas que entran en conflicto con los suyos. Integrar un abogado del diablo es un poderoso antídoto contra el pensamiento grupal.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para mantener las reuniones de equipo en el camino correcto

Siga una agenda predeterminada que y distribúyalo a los participantes con anticipación.  Si cada participante sabe de antemano lo que será discutido, será más probable que todo el mundo se ciña a los temas que se tratan en la reunión.

Inaugure la reunión declarando su propósito y objetivos. Explique el propósito de la reunión y su relación con el equipo y los objetivos globales. También debe exponer las metas inmediatas de la reunión.

Permita a todos participar.
Todas las opiniones, sugerencias y críticas constructivas deben ser acogidas. Apoye todos los puntos de vista incluyendo aquellos con los que no esta en acuerdo. Explicite que no se censurarán las opiniones poco populares, siempre y cuando su propósito es beneficioso para los objetivos del equipo. Antes de desechar opiniones poco populares, aliente a los miembros del equipo a explorarlas.

Obtenga un cierre para cada problema. Use el método para la toma de decisiones con el que todos los miembros del equipo estén de acuerdo (regla de la mayoría, el consenso, en grupos pequeños o por decisión del líder) y asegúrese de que cada problema que se trata en la reunión se resuelva.

Deje tiempo al final de cada reunión para nuevos negocios y otros. Al dejar un tiempo para nuevos negocios y otros al final de la reunión, usted ayudará a los participantes a concentrarse en la agenda durante la primera parte de la reunión.

Finalice la reunión con un plan de acción y comunicación.

Una buena acción y plan de comunicación específica implica lo siguiente:

Las decisiones que se tomaron durante la reunión y las tareas que hay que hacer como resultado de la reunión

Los responsables de cada tarea

Los plazos en que deben completarse las tareas

Distribuya el plan. Envíe posteriormente el plan de acción y comunicación a todos los participantes en la reunión y a las personas que no estaban en la reunión, pero que necesitan estar informados de los resultados.

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Pasos para resolver conflictos

Diagnostique la principal causa del conflicto.
Escuche lo que las partes están diciendo. ¿Qué causa el conflicto? : ¿Un comportamiento, un choque de personalidades o una situación en particular? ¿Qué es lo que cada uno de los miembros en conflicto piensa que puede ganar o perder?

Negocie una solución.

Encuentre el tono y las condiciones adecuadas para la resolución de conflictos. No tome partido sino que dedíquese a moderar la discusión. Considere la posibilidad de escribir previamente lo que va a decir y anticipe cómo los demás responderán.

Trabaje con las partes en desacuerdo o con todo el equipo para identificar y evaluar soluciones alternativas al problema. Anime a las personas a encontrar un territorio común y explorar nuevas posibilidades.

Fomentar la escucha activa.

Permita que las partes en desacuerdo expresen sus sentimientos y hagan preguntas acerca de por qué se sienten de esa manera.

Anime a los miembros a manejar sus emociones y hablar racionalmente sobre lo que se puede hacer para resolver el problema.

Pida a las personas que muestren su interés en lo que otros están diciendo.

Por ejemplo, evitar comportamientos que expresen aburrimiento o inquietud como jugar con el lápiz, dibujar, e interrumpir mientras que otros están hablando.

Modele comportamientos de escucha activa, como las preguntas que animan a los oradores a ampliar sus ideas o referirse a ideas señalados anteriormente y elaborar sobre ellas.

Recuerde a los miembros del equipo que deben perdonar.
Fomente el perdón practicando el perdón usted mismo. No guarde rencor. No guarde mala voluntad después de un conflicto que ha sido resuelto. Y recuerde pedir perdón cuando usted ha hecho algo mal.

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Pasos para evaluar a su equipo

Mida más que solo los objetivos, evalúe los procesos grupales también.
Los miembros están lidiando con muchas tareas al mismo tiempo para poder alcanzar los objetivos del equipo. Cómo usted logra esos objetivos puede ser tan importante como el resultado final, sobre todo si el equipo debe trabajar en conjunto de manera continua.

Observe cómo se comunica el equipo, cómo se enfrenta a la adversidad, cómo resuelve los conflictos y qué otros métodos utiliza para alcanzar sus objetivos.

Seleccione entre varios métodos para evaluar la calidad de los procesos de su equipo, como el benchmarking (que compara el proceso del equipo con el de otros similares en la empresa), la observación de personas externas (como un consultor externo que evalúe objetivamente los procesos del equipo), discusiones en equipo sobre el proceso en curso y sesiones de información del proyecto (identificación de lo que se hizo bien y qué no durante la implementación de tareas y soluciones).

También, asegúrese de solicitar las opiniones de grupos externos. Las encuestas de satisfacción del cliente, por ejemplo, pueden ser útiles para hacerse una idea de lo bien que un equipo está funcionando.

Identifique los problemas u obstáculos que se interponen en el camino del progreso del equipo.

Por ejemplo, ¿el equipo carece de un sentido de identidad (evidenciado por una escasa colaboración, intercambio de información y toma conjunta de decisiones)? ¿Los miembros están envueltos en conflictos interpersonales?¿ la participación del equipo es baja, ¿falta creatividad?

Independientemente, cualquiera que sean los problemas y los obstáculos, es necesario establecerlos claramente antes de que pueda intentar resolverlos.

stablecer hitos de evaluación.

Asegúrese de proporcionar feedback a intervalos regulares durante todo el proyecto. Esto puede ayudar a corregir los problemas tan pronto como los diagnostique.

Una sesión informativa después de que un proyecto se completa puede ayudar a su equipo a hacer un balance de lo que salió bien y lo que no, e identificar las lecciones aplicables a los proyectos futuros.

Ayude a los miembros del equipo para que se evalúen entre sí.
La crítica más constructiva vendrá de otros miembros del equipo, porque están más familiarizados con el trabajo de otros. Sin embargo, proceda con cuidado aquí: Algunos miembros del equipo pueden sentirse incómodos evaluando a sus compañeros.

Para comenzar, trate de que todos den su opinión sobre la eficacia del equipo y lo que creen que es necesario para mejorarla.

Si hay un consenso general sobre estos temas, siga con una evaluación del desempeño individual, empezando con una auto-evaluación que cada miembro del equipo debe realizar.

Posteriormente haga que los miembros evalúen a los demás. Esté preparado para manejar los conflictos, la ira o los sentimientos heridos que surgen en este tipo de evaluación.

Evalúese usted y sus habilidades de liderazgo.

Observe si hay señales de falta de liderazgo en su equipo, como la baja participación, la incapacidad de los miembros del equipo de indicar por qué el trabajo del equipo es importante. También reflexione si tiene una tendencia suya de hacerse cargo de más proyectos y responsabilidades que los demás miembros del equipo.

Si usted detecta estos síntomas, pregúntese si se inclina demasiado hacia un rol de jefe tradicional (decirle a su equipo qué debería hacer y cómo debería hacerlo) o por un rol de jefe  distanciado (porque cree que ya empoderó a su equipo).

Busque la forma de equilibrar el "ser jefe" con "empoderar", por ejemplo, exponiendo los objetivos del equipo, pero después dejando a los miembros decidir cómo alcanzarán esos objetivos.

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Consejos

Consejos para consolidar el desempeño en equipo

Establezca un objetivo urgente y valioso junto a una dirección clara.

Seleccione los miembros del equipo basándose en sus conocimientos, experiencia, habilidades y actitud, no en su personalidad.

Asegúrese de que las funciones y responsabilidades son claras.

Esté alerta a lo que ocurre en las primeras reuniones del equipo, incluyendo las medidas adoptadas.

Establezca normas claras de comportamiento.

Establezca el desempeño inmediato orientado a las tareas y objetivos.

Busque opiniones de los miembros del equipo y utilice las ideas.

Anime a los miembros a hablar a menudo acerca de los objetivos del equipo.

Proporcione nuevos datos e información para crear desafíos.

Use el feedback positivo, el reconocimiento y las recompensas para alentar a los miembros del equipo.

Cultive una atmósfera en la que todos se sientan reconocidos y cómodos realizando sus contribuciones.

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Consejos para mejorar la comunicación del equipo

Use pronombres, (como "nosotros", "ustedes" y "nuestro") al referirse a su equipo.

Solicite activamente opiniones de todos los miembros del equipo.

Utilice el tiempo de las reuniones sabiamente, por ejemplo, distribuyendo el material informativo necesario antes de una reunión: esto le permite centrar la reunión en la solución de problemas, no en la distribución de la información.

Plantee preguntas para abrir un espacio de diálogo.

Por ejemplo, "¿Puede decirme lo que hace que éste tema sea tan importante para usted?", "¿Cuáles son sus reservas o preocupaciones?" o "Vamos a parar un momento y volver a nuestros objetivos (o a examinar nuestro proceso)".

Solicite aclaraciones preguntando: "Yo no entiendo. ¿Podría explicar lo que está diciendo de otra manera? ”

No interrumpa a los miembros del equipo que tienen menos poder que otros en la empresa.

Considere el uso de un facilitador externo para diagnosticar y tratar los problemas de comunicación.

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Consejos para aprovechar los conflictos

Anime a los miembros del equipo a escucharse unos a otros y a considerar diferentes puntos de vista, tal vez invite a dos personas a cambiar posiciones y argumentar en favor de la parte a que antes se opuso.

Sugiera a los miembros del equipo hacer preguntas objetivas sobre los supuestos de otros.

Deje en claro que desea problemas discutibles y ventilados y que está abierto a que se planteen los problemas sin censura.

Incluso si sólo una persona piensa que hay un problema que se necesita discutir, reconozca el punto que ha planteado.

Recuerde a las personas las normas que el equipo ha acordado sobre cómo tratar a los demás miembros.

Anime a los miembros que cuando plantean problemas, describan el problema con la mayor en términos bien concretos.

Mantenga la discusión impersonal al discutir qué impide el progreso y alejado de discutir “quién es culpable".

Si los problemas involucran el comportamiento de un miembro del equipo, anime a la persona que identificó el problema a explicar cómo le afecta el comportamiento del otro, en lugar de justificar o explicar el comportamiento perturbador.

Finalice la discusión con sugerencias concretas de mejora o de una solución al problema.

Si la conversación no rinde frutos porque el tema es demasiado sensible, considere la posibilidad de aplazar la discusión hasta una fecha posterior definida para que las personas puedan calmarse.

Considere la posibilidad de incorporar un facilitador, especialmente para las conversaciones acaloradas.

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Consejos para balancear entre ser directivo y empoderar

Clarifique los objetivos del equipo, pero deje a los miembros del equipo decidir cómo alcanzar estos objetivos.

Identifique a los líderes informales dentro de su equipo determinando su comportamiento y el grado de respeto que reciben de otros.

Asegúrese de que los líderes informales comprenden los objetivos del equipo, saben por qué esos objetivos son importantes y aceptan esos objetivos como propios.

Cultive relaciones positivas con los líderes informales en su equipo y utilice esas relaciones para comunicar el panorama para los demás.

Anime a los miembros del equipo a compartir y rotar el liderazgo entre ellos.

Por ejemplo, dé a las personas numerosas oportunidades para dirigir el grupo o miembros de éste asignado a tareas especiales , organice reuniones en lugares distintos al habitual, y otros.

Responsabilice a los miembros del equipo de los resultados y de la calidad de los procesos del equipo.

Exhiba un compromiso apasionado con la misión del equipo, para fomentar lo mismo entre los miembros del equipo.

Considere la posibilidad de obtener coaching para identificar maneras de mejorar el equilibrio de ser jefe/empoderar. O pida al mentor del equipo que lo oriente.

Mantenga a la alta dirección de la empresa informada del progreso de su equipo, para asegurar que el equipo se conduzca en una dirección coherente con la visión corporativa global.

Si usted no es el líder de equipo, ayude al líder a permanecer en el camino correcto.

Por ejemplo, reúnase con él o ella para discutir problemas que haya percibido en su liderazgo y a ofrézcase voluntariamente para compartir la carga de trabajo, si ve que su jefe no ha delegado lo suficiente.

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Herramientas

Auditoría del equipo ¿Qué tan bien estamos trabajando?

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Herramientas

Evaluación de la identidad del equipo

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Herramientas

Hoja de trabajo para resolver un desacuerdo

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Herramientas

Evaluación del pensamiento grupal

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Artículos en línea

Jeanne Brett, Kristin Behfar y Mary C. Kern. "Cómo gestionar equipos multiculturales." Harvard Business Review, Noviembre 2006.

Los equipos multiculturales ofrecen varias ventajas a las empresas internacionales, incluyendo conocimiento de diferentes mercados de productos, servicio al cliente con sensibilidad cultural y rotaciones de trabajo de 24 horas. Pero tales ventajas pueden ser sobrepasadas por problemas que emanan de las diferencias culturales, los que pueden dañar seriamente la eficacia de un equipo o incluso llevarlo a un punto muerto. ¿Cómo pueden los ejecutivos enfrentar de la mejor forma los desafíos de base cultural? Para responder a esta pregunta, los autores realizaron entrevistas en profundidad a ejecutivos y miembros de equipos multiculturales de todo el mundo.

Bill Fischer y Andy Boynton. "Equipos virtuosos." Harvard Business Review, Julio 2005.

Gestionar un equipo tradicional pareciera ser algo bastante directo: reunir a quienquiera esté disponible, otorgarles el tiempo y el espacio para que realicen su trabajo, y asegurarse de que todos trabajen bien en conjunto. Pero estos grupos producen resultados que a menudo son tan comunes como los equipos en sí. Cuando se necesita un gran cambio o un gran desempeño, es mucho más probable que un equipo virtuoso genere resultados sobresalientes e innovadores. He aquí cómo gestionar a uno de estos equipos.

Harvard ManageMentor Web Site

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Artículos

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Loren Gary. "Bury Your Opinion, Shortchange Your Team." Harvard Management Update, May 2003.

La literatura de gestión tiende a centrarse en el tipo de conflicto caracterizado por la hostilidad interpersonal. Pero los conflictos y diferencias de opinión sumergidos o silenciosos son igual de peligrosos y pueden incluso causar daños más extensos. Y cuando los líderes que deben abordar estos conflictos no son conscientes de sus propias diferencias de opinión y no les hace frente, el resto del equipo paga el precio. Por lo tanto, los altos ejecutivos (las fuentes del manejo de conflictos de cualquier equipo de liderazgo) necesitan saber cómo lidiar con sus propios conflictos personales, además de saber abordar los conflictos en su equipo. Los tres siguientes libros arrojan luz sobre este tema y demuestran que evitando todos los conflictos puede ser más perjudicial en el largo plazo que el reconocimiento temprano de las diferencias.

Jim Kling. "Tension in Teams." Harvard Management Communication Letter, July 2000.

El conflicto es inevitable en los equipos y es a menudo visto como difícil e incómodo. La mayoría de las personas tratan de evitar el conflicto por completo, pero eso puede causar problemas en el largo plazo. En cambio, algunos expertos sugieren el uso de los conflictos de equipo para fomentar el conflicto de soluciones creativas. Para que esto funcione, los líderes de equipo necesitan establecer reglas básicas, como que siempre se debe tratar el conflicto y no la persona. El comportamiento que un líder de equipo posee es fundamental para dirigir el comportamiento del equipo.

Rajesh Sethi, Daniel C. Smith, and C. Whan Park. "How to Kill a Team's Creativity." Harvard Business Review, August 2002.

La diversidad, la cohesión y la autonomía se asumen como elementos críticos para fomentar el trabajo creativo de los equipos. Pero nueva investigación demuestra que un exceso de ellos puede frustrar la innovación.

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Libros

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J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Leading Teams no se trata de adoptar fórmulas específicas o determinados estilos de liderazgo, dice Hackman, sino que, más bien es la aplicación de un conjunto conciso de principios rectores a cada situación específica del grupo y adaptarla al estilo directivo de cada líder. Basado en una investigación extensa y con ejemplos motivadores que incluyen  desde orquestas a tripulaciones de cabina de avión, identifica cinco condiciones esenciales para liderar equipos para mejorar considerablemente las probabilidades de éxito de un equipo. Las cinco condiciones son:un equipo estable, una clara dirección, una estructura de equipo que apalanque habilidades, un contexto organizacional facilitador y la disponibilidad de coaching por expertos. El libro ofrece un marco práctico para líderes que les permite establecer sus habilidades personales y recursos disponibles en la organización para crear y mantener las cinco condiciones clave y demuestra cómo pueden lanzar a un equipo en una trayectoria de creciente eficacia.

Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Teams That Succeed. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Los ejecutivos en todos los niveles se esfuerzan por desarrollar equipos eficaces, evitando las trampas más comunes en la gestión de equipos. Esta valiosa colección de artículos explora el trabajo en equipo desde una variedad de ángulos, incluyendo la inteligencia emocional, la creatividad y la toma de decisiones. Cada lector obtendrá una visión sobre cómo crear y manejar a los equipos que trabajan eficientemente, eficazmente y de manera colaborativa.

Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Los ejecutivos están bajo creciente presión para obtener mejores resultados y adelantarse a la competencia. Pero para enfrentar los duros desafíos de hoy, se requiere el dominio completo de una amplia gama de habilidades de gestión, desde habilidades comunicacionales y de entrenamiento individual hasta poder hablar en público y gestionar al recurso humano. La serie Results-Driven Manager está diseñado para ayudar a los ejecutivos que trabajan bajo presión a corregir y pulir sus habilidades más necesarias para el cargo. Concisas, orientadas a la acción y llena de estrategias y herramientas de valor incalculable, estas guías oportunas ayudan a los ejecutivos a mejorar su desempeño en el trabajo hoy y les da la ventaja que necesitan para convertirse en los líderes del mañana. Teams That Click impulsa a los ejecutivos a identificar y seleccionar la combinación adecuada de las personas, conseguir que los miembros del equipo estén comprometidos, evitar los errores comunes  de gestión de recursos humanos, diseñar sistemas de recompensa eficaz y aumentar la productividad y el desempeño.

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Programas de eAprenizaje

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Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para motivar a las personas con sus acciones? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones y acciones concretas para obtener mejores resultados de sus subordinados directos (cómo influir sobre el desempeño), una mayor cooperación de sus compañeros (liderazgo lateral) y un mayor apoyo de su propio jefe y altos ejecutivos (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos del liderazgo lateral (cómo dirigir a sus compañeros), habilidades de negociación y de persuasión y cómo distinguir entre los métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos interactivos, la orientación de expertos y actividades que se pueden aplicar fácilmente en el trabajo, éste programa ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera eficaz y a conocer sus capacidades para motivar, medir y mejorar el desempeño de sus empleados.

Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Éste programa lo prepara para trabajar exitosamente con equipos virtuales y saber liderarlos a través de cuatro factores que componen a un equipo virtual eficiente y eficaz:

Gente grandiosa

Comunicación eficaz

Tecnología apropiada

Visión y proceso compartidos

Mediante un juego interactivo de roles, orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, éste taller le ayudará a entender y mejorar su capacidad de trabajar y comunicarse a través de canales virtuales. Una evaluación previa y posterior más recursos adicionales completan el taller, preparándole para dirigir un equipo virtual.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: American Management Association, 1996.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Don Mankin, Susan G. Cohen, and Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the Promise of the New Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Pasos

Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: CrISP Publications, 1992.

Consejos

Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Herramientas

Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: CrIsp Publications, 1992.

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