Cómo gestionar un proyecto

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¿Qué haría usted?

Brett estuvo a cargo del lanzamiento del programa de relaciones públicas de la empresa. Después de tres meses de energía creativa y gran entusiasmo, el estado de ánimo del grupo comenzó a cambiar. Los miembros del equipo estaban sobrecargados de trabajo y no se estaban cumpliendo los plazos establecidos. Incluso, la calidad del trabajo del equipo parecía estar disminuyendo. En medio de todas estas preocupaciones, Brett recibió una nota de su jefe, pidiendo una actualización del progreso. ¿Qué diría Brett? ¿Qué podía hacer para poner las cosas en marcha de la manera correcta antes de que su jefe quisiera suspender el proyecto?

¿Qué haría usted?

Aunque el proyecto está en marcha, Brett podría partir por revisar los objetivos, el cronograma y un conjunto de obligaciones con las que se comprometieron durante la fase de planificación. Al revisar estos documentos y hacer un nuevo trazado de cómo se realizó el trabajo, tal vez descubra las raíces de los problemas. A continuación, Brett tiene que evaluar sus opciones para recuperar el ritmo y rumbo de su proyecto. Quizás pueda renegociar algunos de los plazos establecidos o reducir el alcance del proyecto. Tal vez pueda contratar ayuda temporal o delegar una parte de su trabajo a otro grupo. Después de cada paso avanzado, debería comunicarse con su equipo y mantener a su jefe al tanto de lo que está sucediendo.

En este tema, usted aprenderá a definir el alcance y la misión de sus proyectos, planificar cronogramas, presupuestos y tareas; y crear planes de respaldo de modo que su proyecto pueda continuar por la senda correcta, incluso cuando se encuentra con obstáculos.

¿Por qué es que algunos proyectos van bien y algunos acaban terriblemente mal? Incluso el mejor equipo puede ver que sus esfuerzos fracasarán si no hay una planificación y gestión eficaces.

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Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

Definir los objetivos y alcance de un proyecto

Desarrollar cronogramas realistas y fijar plazos

Crear un presupuesto preciso y utilizable

Monitorear los presupuestos y mantener los proyectos en marcha

Comunicar los avances y los problemas a los involucrados

Evaluar los riesgos y desarrollar planes de contingencia

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Conozca a su mentora

Mary Grace Duffy

Mary Grace Duffy, Ed. D, es socia de Cambridge Hill Partners, Inc., tiene más de 30 años de experiencia combinando sus labores como gerente de línea y consultora. Ha condensado esta experticia en técnicas prácticas para gestionar tareas y personas, gestionar el cambio organizacional, planificar y tomar decisiones, y para hacer avanzar proyectos complejos hasta su culminación. Su trabajo se enfoca en la expansión de las habilidades de gestión general existentes de los ejecutivos para mejorar sus destrezas de gestión de proyectos.

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Aprendizaje

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Aspectos generales de la gestión de proyectos

¿Qué es la gestión de proyectos?

Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas, por lo general involucrando a un grupo de personas trabajando juntas en torno a una meta o un objetivo en común en un período de tiempo.

El diseño de un nuevo producto, por ejemplo, es un proyecto. Los individuos de diferentes unidades de negocio en una empresa pueden colaborar en el diseño, construcción, pruebas y modificación. Una vez que el nuevo producto entra en producción, el proyecto termina para el grupo de diseño. El responsable de la fabricación, comercialización, venta y prestación de servicios del producto es entregado a los departamentos establecidos o unidades de negocio.

Los proyectos se realizan en todos los niveles en una empresa. Pueden exigir el esfuerzo de una sola persona o de muchos miles. Su duración puede variar desde una semana a más de dos años. Algunos incluyen una sola unidad de una organización. Otros (como joint ventures y asociaciones) sobrepasan incluso los límites funcionales u organizacionales.

Si está getionando un proyecto y desea garantizar su éxito, usted necesita transformar lo que puede comenzar como un concepto vago en un proceso medible y cuantificable, que cumpla con los requisitos de su empresa. Entonces, la gestión de proyectos es la planificación, programación y orquestación de las actividades del proyecto para alcanzar los objetivos dentro de un plazo determinado. No es de extrañar que la gestión de proyectos requiera fuertes habilidades organizacionales, de elaboración de presupuestos, dotación de personal, control y comunicación.

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¿Por qué es importante?

Un proyecto es un problema programado para ser resuelto.
—Dr. J.M. Juran

Al gestionar eficazmente los proyectos, usted genera enormes beneficios para su empresa. Éstos son sólo algunos ejemplos:

Se asegura de que las cosas se realicen a tiempo y dentro del presupuesto. Estos logros añaden previsibilidad al trabajo de su organización.

Minimiza costos. Al encontrar la manera de cumplir los objetivos dentro de los horizontes de planificación razonables, los buenos gerentes de proyectos reducen costos.

Utiliza los recursos de manera eficaz. Con la gestión sólida de proyectos se hace un uso más eficiente del dinero y del valioso tiempo de los empleados.

Agrega valor al negocio. Los proyectos son un medio clave por el cual las organizaciones alcanzan sus objetivos estratégicos.

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¿Cuál es el proceso?

Para gestionar un proyecto, normalmente el progreso es a través de cuatro fases:

Definir y organizar el proyecto: Usted identifica las necesidades del negocio y objetivos del proyecto, clarifica las exigencias competitivas y observa los cambios de su alcance, define roles y responsabilidades; crea una definición del proyecto; y desarrolla estimaciones de tiempo y costos de alto nivel.

Planificar el proyecto: Usted forma su equipo y asigna tareas, elabora un presupuesto, desarrolla un cronograma y crea un plan de comunicaciones.

Ejecutar el proyecto: Usted inicia el proyecto con su equipo, supervisa y controla el progreso en términos de costo, tiempo y calidad, y gestiona el riesgo.

Finalizar el proyecto: Usted y el equipo del proyecto evalúan el desempeño del equipo, archivan los documentos relacionados con el proyecto; captan las lecciones aprendidas y celebran la compleción del proyecto.

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Superposición de tareas y actividades

A pesar de que las cuatro fases de la gestión de proyectos tienen distintas actividades relacionadas con ellas y el proceso parece lineal, las principales tareas de las fases a menudo se superponen y son iterativas.

Por ejemplo, usted puede comenzar la primera fase de definición y organización del proyecto con una cifra aproximada de su presupuesto y una fecha estimada de finalización del mismo. Una vez que esté en la segunda fase, planificando el proyecto y completando los detalles del plan del proyecto, usted probablemente querrá que su presupuesto y el cronograma sean mucho más específicos. Por ende, revisará algunos de los pasos que siguió durante la fase de definición y organización, haciendo preguntas con mayor detalle. Superposiciones similares ocurren en las fases posteriores del ciclo de vida del proyecto.

Volver a las actividades y tareas de una fase anterior no quiere decir que se está moviendo hacia atrás o perdiendo terreno. Más bien, simplemente significa que se están incorporando los nuevos conocimientos y la información en el plan general para mejorar el desempeño de las tareas del proyecto.

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Identificación de las necesidades y objetivos del proyecto

Descubrir la raíz del problema

El secreto para ir hacia adelante es empezar.
—Mark Twain

Supongamos que se le ha asignado a un proyecto con responsabilidades y expectativas explícitas. En este caso, sigue siendo una buena idea asegurarse de que usted ha identificado la necesidad subyacente que el proyecto debe satisfacer de modo que ese proyecto resuelva el problema correcto.

Por ejemplo, imagine que usted es un gerente de TI y varias personas en su departamento han solicitado una nueva base de datos y un sistema de entrada de datos. Usted informalmente les pregunta: "¿Por qué necesitamos el nuevo sistema?" Las respuestas que recibe incluyen: "No podemos obtener los datos con la suficiente rapidez" y "Tengo que revisar cuatro reportes distintos para compilar información actualizada sobre la actividad reciente de mis clientes".

Estas respuestas describen síntomas, no los problemas o necesidades subyacentes. Es necesario hacer más preguntas de sondeo, tales como "¿Qué tipo de información necesita?" "¿Cómo está usando los datos en este momento?" y "¿Qué tan rápidamente necesita obtener los datos? A menos que sepa las respuestas a estas preguntas y a otras detalladas de manera similar, se arriesga a perder tiempo y dinero mediante el diseño de un sistema que no aborda las inquietudes fundamentales de su grupo.

Aquí hay algunas preguntas que pueden ayudar a descubrir los verdaderos problemas en el centro de su proyecto:

¿Cuál es la necesidad percibida o propósito detrás de lo que estamos tratando de hacer?

¿Qué hizo que la gente perciba esto como un problema a resolver?

¿Quién tiene interés en la solución o resultado?

¿Cómo difieren los variados objetivos del proyecto que tienen los involucrados?

¿Qué criterios van a usar las personas para juzgar a este proyecto como un éxito?

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Alternativas de brainstorming

Después de haber precisado la necesidad del negocio para el proyecto en cuestión, desarrolle opciones para la forma en que se desea hacer frente a esa necesidad. Haga una sesión de brainstorming sobre alternativas con su equipo de proyecto. Haga preguntas abiertas que promuevan la exploración de nuevas ideas, por ejemplo:

¿De cuántas maneras diferentes se puede resolver este problema?

De las alternativas disponibles, ¿cuál será la mejor para resolver el problema? ¿Por qué?

¿Es esta alternativa más o menos costosa que otras opciones adecuadas?

¿Resultará esta alternativa en una solución completa o sólo parcial del problema?

Basado en sus respuestas a éstas y otras preguntas, escoja la mejor alternativa.

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Definir los objetivos del proyecto

Seleccionar objetivos SMART mantendrá a su equipo en marcha y le ayudará a evaluar los progresos. Después de todo, si no sabe lo que está tratando de hacer, ¿cómo sabrá si lo ha logrado?

Idea clave

El siguiente paso es definir los objetivos de su proyecto. El éxito de su proyecto estará definido por cuán bien cumple sus objetivos. Por lo tanto, mientras más explícitos estén definidos sus objetivos desde el principio, habrá menos desacuerdos al final sobre si los ha cumplido.

Al definir un objetivo, piense SMART ("inteligente" en Inglés). En otras palabras, un objetivo debería ser:

Específico (Specific), por ejemplo, ¿quién?, cuándo, o cuántos?

Medible (Measurable), por ejemplo, una tasa de éxito, o el porcentaje completado

Orientado a la acción (Action-oriented), por ejemplo, hacer una recomendación o realizar una encuesta

Realista (Realistic), por ejemplo, ¿cumple con los parámetros de su presupuesto?

Con un plazo concreto (Time-limited), por ejemplo, por un día o un mes específico

Por ejemplo, piense en un grupo de trabajo dentro de un departamento de recursos humanos al cual se le ha encargado elaborar un nuevo plan de beneficios de salud. Su objetivo SMART puede ser:

"Hacer una encuesta ... (orientado a la acción)

...de al menos seis prestadores que cumplen los estándares mínimos en   calidad de servicio (medible).

para recomendar... (orientado a la acción)

...en la reunión de junio del consejo de administración ... (con un plazo concreto)

...los tres prestadores... (específico)

... que ofrezca la mejor y más amplia cobertura a un costo al menos 10% inferior... (realista)

... a la contribución por empleado que actualmente realiza la empresa".

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Alinear objetivos

Además de hacer que sus objetivos sean SMART, también asegúrese de que estén alineados con los objetivos de la empresa. Así, se asegura de que todos en el equipo de proyecto comprendan cómo el proyecto en cuestión se ajusta a los objetivos más amplios de la empresa. También pone a todos en movimiento en la misma dirección, la dirección correcta.

Tenga en cuenta que en la primera fase del proyecto, definir y organizar, aún queda mucho por afinar. Esté preparado para revisar sus objetivos a medida que recaba más información sobre qué es lo que su proyecto debe lograr.

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Ver También

Hoja de trabajo para identificar los objetivos de su proyecto

Cómo entender las exigencias competitivas y los cambios inesperados del alcance

Equilibre las exigencias competitivas

Cada proyecto tiene tres requerimientos que compiten entre sí:

Calidad: Satisfacción de los requerimientos del proyecto.

Tiempo: La cantidad de tiempo necesario para cumplir con las obligaciones del proyecto.

Costo: El número/cantidad de dinero, personas y otros recursos necesarios para completar el proyecto.

Usted puede pensar en estos tres requerimientos en competencia como variables en una ecuación:

Calidad = Tiempo + Costo

Cambie cualquiera de estas variables y usted cambia las otras dos también.

Por ejemplo, suponga que decide completar un proyecto de base de datos en la mitad del tiempo del que había estimado originalmente. En este caso, una de dos cosas podrían suceder: sus costos subirían, o la calidad del producto final bajaría. Eso es porque usted tendrá que emplear a más personas para hacer el trabajo más rápido, o tendrá que aceptar un sistema que tiene más errores de lo inicialmente previsto debido a que no tuvo suficiente tiempo o personal para comprobar su funcionalidad.

Decidir si se van a hacer trade-offs –y cómo– entre la calidad, el tiempo y el costo es un aspecto importante de la getión de proyectos. Es crucial que todos los involucrados se mantengan informados de cualquier cambio en los objetivos de su proyecto y que usted explique las consecuencias de esos cambios en términos de calidad, tiempo y costo. Si usted se olvida de ello, los involucrados pueden terminar sorprendidos (e insatisfechos) por el resultado final del proyecto.

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Actividad

Equilibrando requerimientos

Cómo entender las exigencias competitivas y los cambios inesperados del alcance

Equilibre las exigencias competitivas

Actividad: Equilibrando requerimientos

Su equipo está diseñando un televisor de precio medio para una empresa de productos electrónicos grande. La fecha límite es inflexible, ya que el TV está programado para ser presentado en una importante feria de electrónica para consumidores. El presupuesto para el proyecto también es inflexible por razones contractuales.

De los siguientes pares de estrategias, selecciona la que es más probable en cada par para ayudar a lograr la más alta calidad con el menor impacto negativo en su presupuesto y cronograma.

Presentar el producto al mercado más rápidamente animando al equipo a trabajar horas extras remuneradas

No es la mejor opción. Alentar al equipo a trabajar horas extras no es la mejor estrategia. Si trabajan demasiadas horas, su atención a los detalles puede sufrir.

Contratar especialistas para trabajar en el producto sobre una base temporal

Opción correcta. Para este proyecto en particular, la contratación de especialistas con carácter temporal, es una mejor solución que alentar al equipo a trabajar horas extras. Los especialistas pueden aplicar su amplia experiencia para aumentar la calidad del producto.

De los siguientes pares de estrategias, seleccione la que es más probable en cada par para ayudar a lograr la más alta calidad con el menor impacto negativo en su presupuesto y cronograma.

Hacer recortes al conjunto de características propuesto para el producto

No es la mejor opción. En este escenario, reducir el conjunto de características es una opción inaceptable porque el producto no cumplirá los requisitos de calidad.

Ahorrar dinero usando circuitos genéricos en vez de otros más sofisticados en el diseño del conjunto

Opción correcta. En un mundo perfecto, su equipo no tendría que escatimar en la calidad de las piezas. Sin embargo, en este escenario, usar piezas genéricas tiene un efecto negativo mínimo sobre la calidad y es la única forma práctica de liberar fondos para el trabajo adicional que se necesita para obtener el producto a tiempo con el conjunto de características acordadas.

De los siguientes pares de estrategias, seleccione la que es más probable en cada par para ayudar a lograr la más alta calidad con el menor impacto negativo en su presupuesto y el cronograma.

Reducir el número de empleados en el proyecto

No es la mejor opción. Dado que este proyecto ya está retrasado, el recortar la mano de obra para ahorrar dinero no es una buena estrategia.

Agregar una característica innovadora no planificada para el producto

Opción correcta. El intercambio de un poco de tiempo y dinero para entregar un producto que esté por encima y más allá de las especificaciones, es una buena opción en este caso.

Trate de equilibrar tiempo, costo y calidad.

Salir de la actividad

Esté atento a la "proliferación de objetivos"

¿Cómo puede un proyecto llegar a retrasarse en un año? . . . Un día a la vez.
—Frederick P. Brooks, Jr.

A medida que usted continúa definiendo los objetivos de su proyecto, esté atento respecto a la "proliferación de objetivos": exigencias en expansión que van más allá de los objetivos originales. Con el cambio inesperado del alcance, los involucrados ejercen presión sobre un gerente de proyecto para hacer algo más que el plan del proyecto que pidieron originalmente. A medida que se discute el proyecto con los involucrados, pueden empezar a definir "el éxito del proyecto" en términos cada vez más amplios e identificando más y más problemas que creen que el proyecto debería resolver. De repente, usted se da cuenta de que su lista de objetivos para el proyecto ha crecido hasta alcanzar proporciones alarmantes.

Por ejemplo, supongamos que usted está gestionando un proyecto que se enfoca en mejorar un sistema de escape de gases ineficaz durante la construcción de un modelo de automóvil en particular. El ejecutivo a cargo de la iluminación del modelo le pide desarrollar faros más resistentes "mientras está en eso".

Para evitar quedar atrapado en la "proliferación de objetivos", resístase a la tentación de resolver los problemas de todos en cuanto a su proyecto. Incluso los problemas legítimos o urgentes que su empresa necesita abordar no pertenecen a su lista de objetivos del proyecto si se encuentran más allá del alcance del mismo. Si los involucrados exigen que usted aumente ese alcance, asegúrese de que entiendan el impacto en la calidad, tiempo y costo.

¿Cuál es la clave para hacer trade-offs y redefinir objetivos a medida que el proyecto progresa? Usted debería hacer estas cosas sólo con la plena comprensión de las consecuencias. Y asegúrese de que involucrados comprendan (y acepten la responsabilidad) de esas consecuencias.

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Actividad

Cómo gestionar la "proliferación de objetivos"

Cómo entender las exigencias competitivas y los cambios inesperados del alcance

Esté atento a la "proliferación de objetivos"

Actividad: Cómo gestionar la "proliferación de objetivos"

Su equipo tiene que mejorar la infraestructura de su departamento de TI. Hay 50 empleados en el departamento, cada uno de ellos usa una laptop o una computadora de escritorio y el departamento también mantiene un servidor. Tiene que hacer cambios que aumenten la productividad y la eficiencia a largo plazo, sin exceder su presupuesto de US$ 4.000 o causar graves trastornos en las operaciones del día a día.

Los siguientes son los objetivos propuestos por los miembros de su equipo. Seleccione si cada objetivo está dentro o fuera del alcance.

Deberíamos actualizar nuestros antivirus y software de firewall a sus últimas versiones. Esto tendrá un costo de US$ 30 por licencia. (Una licencia será necesaria para cada PC.)

Dentro del alcance

Opción correcta. "Dentro del alcance" es la opción correcta. Éste es el tipo de mejora simple que el mandato del proyecto requiere. Esto requerirá menos de la mitad de los fondos presupuestados y reducirá el riesgo de períodos de inactividad no planificados y la pérdida de datos.

Fuera del alcance

No es la mejor opción. Éste es el tipo de mejora simple que el mandato del proyecto requiere. Esto requerirá menos de la mitad de los fondos presupuestados y reducirá el riesgo de períodos de inactividad no planificados y la pérdida de datos.

¿Estaría este objetivo dentro o fuera del alcance?

Nuestro sistema operativo es el problema. Deberíamos pensar en cambiar todas las computadoras por otras nuevas. Esto costará US$ 229 por licencia.

Dentro del alcance

No es la mejor opción. Esto requeriría la interrupción de la disponibilidad de recursos informáticos y excedería el presupuesto.

Fuera del alcance

Opción correcta. Esto requeriría la interrupción de la disponibilidad de recursos informáticos y excedería el presupuesto.

¿Estaría este objetivo dentro o fuera del alcance?

Establezcamos un horario más consistente para los respaldos y mantenimiento del servidor.

Dentro del alcance

Opción correcta. Ésta es una mejora de procesos simple que no requeriría mucho en términos de tiempo o dinero.

Fuera del alcance

No es la mejor opción. Ésta es una mejora de procesos simple que no requeriría mucho en términos de tiempo o dinero.

¿Estaría este objetivo dentro o fuera del alcance?

¿Por qué no organizar un curso de actualización de 15 minutos para la oficina sobre dónde guardar los archivos y la forma de nombrarlos?

Dentro del alcance

Opción correcta. Esto mejorará la eficiencia sin tomar demasiado tiempo.

Fuera del alcance

No es la mejor opción. Esto mejorará la eficiencia sin tomar demasiado tiempo.

¿Estaría este objetivo dentro o fuera del alcance?

Tenemos que reemplazar el servidor actual con algo más de vanguardia. Hay algunas buenas opciones en los rangos de US$ 5.000-US$ 10.000.

Dentro del alcance

No es la mejor opción. Esto parecería ser un caso de uso de un proyecto como una excusa para compilar una lista deseos.

Fuera del alcance

Opción correcta. Esto parecería ser un caso de uso de un proyecto como una excusa para compilar una lista deseos.

¿Estaría este objetivo dentro o fuera del alcance?

Vamos a preguntar a todos para ver cuáles archivos de proyecto y datos más antiguos pueden ser archivados.

Dentro del alcance

Opción correcta. Ésta es una mejora discreta y de bajo costo que se puede hacer.

Fuera del alcance

No es la mejor opción. Ésta es una mejora discreta y de bajo costo que se puede hacer.

¿Estaría este objetivo dentro o fuera del alcance?

Esta empresa no es tan entendida en informática como debería serlo. Deberíamos enviar a todos los empleados a una conferencia de capacitación de una semana sobre las últimas técnicas de informática eficiente.

Dentro del alcance

No es la mejor opción. Si bien tal compromiso podría ser útil, es simplemente una tarea demasiado grande para el estrecho mandato del proyecto. Además, trastornaría completamente las operaciones del departamento.

Fuera del alcance

Opción correcta. Si bien tal compromiso podría ser útil, es simplemente una tarea demasiado grande para el estrecho mandato del proyecto. Además, trastornaría completamente las operaciones del departamento.

A medida que su equipo propone objetivos para este proyecto, acéptelos o rechácelos según si usted cree o no en ellos sin temor a equivocarse dentro del alcance del proyecto.

Salir de la actividad

Definición de roles y responsabilidades

Patrocinador del proyecto

El éxito de un proyecto depende en parte de las personas que participan en él. Si la gente adecuada no está "a bordo", o si las personas no tienen claro sus roles y responsabilidades, el proyecto puede fracasar.

Ya sea conceptualizado por un ejecutivo o un equipo, un proyecto debería tener un patrocinador. El patrocinador autoriza el proyecto. Dicha persona debería ser un gerente o ejecutivo, con un interés real en los resultados y la rendición de cuentas del desempeño del proyecto. El patrocinador:

Defiende el proyecto

Tiene la autoridad para definir el alcance del trabajo

Provee al equipo del proyecto los recursos necesarios

Elimina las obstrucciones organizacionales

Aprueba o rechaza los resultados finales del proyecto

Un patrocinador de proyecto también lleva a cabo estas tareas fundamentales:

Asegura que la alta dirección apoye las decisiones y dirección del equipo de proyecto

Asegura que el progreso del proyecto sea comunicado al resto de la organización, especialmente al equipo de liderazgo

Observa cualquier cambio en los objetivos de la empresa que puedan afectar a los objetivos del proyecto

Ayuda a los ejecutivos a resolver cualquier dificultad con respecto a cómo sus subordinados directos dividen su tiempo entre las tareas del proyecto y sus funciones regulares

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Gerente del proyecto

El gerente del proyecto planifica y programa las tareas del proyecto y supervisa la ejecución cotidiana del proyecto. Él o ella tienen la mayor responsabilidad por el éxito del esfuerzo. Esta persona recibe la autoridad del patrocinador y desempeña un papel central en cada fase del ciclo de vida del proyecto.

En muchos aspectos, las tareas de un gerente de proyecto se parecen a las de cualquier ejecutivo que dirige un equipo. Ambos individuos:

Identifican los recursos necesarios

Reclutan a los participantes eficaces

Coordinan las actividades

Negocian con los ejecutivos de niveles más altos, especialmente con el patrocinador

Median en los conflictos

Establecen hitos

Manejan el presupuesto

Mantienen el trabajo en marcha

Se aseguran de que las obligaciones del proyecto se cumplan a tiempo y dentro del presupuesto

Al igual que los jefes de equipo, los gerentes de proyecto no siempre tienen la autoridad formal sobre las personas que participan en los trabajos del proyecto.

Por ejemplo, el gerente del proyecto de una nueva iniciativa de TI puede ser el gerente de TI, pero los miembros del equipo de proyecto pueden provenir de marketing, finanzas, servicio al cliente, o de otros departamentos.

Por ende, los gerentes de proyecto deben recurrir a sus habilidades de liderazgo para influir en la conduncta y desempeño de los miembros del equipo.

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Perspectiva Personal

La asignación de capital y selección de ganadores

Definición de roles y responsabilidades

Gerente del proyecto

La asignación de capital y selección de ganadores

Perspectiva personal

Debo admitir que personalmente, a veces me dejo llevar por la pasión y la convicción de los ejecutivos, los defensores de una inversión particular, tanto como lo hago con los criterios financieros y las evaluaciones.

Al final, una inversión, ya sea un negocio completamente nuevo, o la extensión de uno existente, sólo va a funcionar si tiene un defensor, alguien que quiera hacer que esto funcione. He cometido errores en el pasado respaldando [Time:00:30]proyectos de inversión que se han desarrollado en una especie de forma intelectual y cerebral donde, en realidad, no había un defensor que iba a impulsarlo hacia adelante. Por el contrario, los que he visto que han tenido mucho éxito [Time:00:45]y donde los ejecutivos o ejecutivo que originalmente concibieron el proyecto de negocios lo han llevado y seguido a través del camino correcto y sienten una tremenda sensación de satisfacción al ver que las cosas van hacia el éxito. Así pues, es otro argumento para ser realmente cuidadosos en no tener demasiadas personas en un departamento de planificación corporativa. Real y verdaderamente, los mejores proyectos de negocios surgen de ejecutivos de línea que quieren llevar sus proyectos a producir frutos en lugar de que surjan de forma teórica del personal central, que creen que puede ser una buena idea ir a esa zona geográfica en particular, o a esta área de producto en particular, pero que no tienen ellos mismos un verdadero deseo o ambición de llevar a cabo el proyecto por completo.

Para una empresa, la selección de ganadoresse reduce a la asignación de capital con éxito. Y usted tiene que ser muy cuidadoso en el sentido de no basarse meramente en lo que se dice en una hoja de cálculo. Una hoja de cálculo es una herramienta, no es en realidad la respuesta.

Con frecuencia, los proyectos que van a tener éxito (los que van a ser ganadores) son los que tienen un defensor corporativo real, un individuo que tiene un deseo ardiente de que ese proyecto llegue a buen término y querealmente está preparado para permanecer con él a través del camino correcto hasta que sea un éxito.

El crecimiento requiere una inversión de dinero en efectivo. El uso de las herramientas correctas de análisis para decidir sobre la asignación adecuada de capital, y luego monitorear y gestionar el resultado, es principalmente la tarea de los gerentes de línea. Pero, el CEO debe establecer los criterios de inversión y escoger entre los diversos usos alternativos del capital.

Roger Parry

Presidente, Clear Channel International

Roger Parry pasó los primeros siete años de su carrera como reportero y productor, trabajando para la BBC y la televisión comercial y la radio.

Luego se convirtió en un consultor en McKinsey & Co, donde tenía una amplia gama de clientes en las áreas de estrategias de marketing e integración pos-fusión.

Pasó a ser director de desarrollo de Aegis Group. En este papel fue parte del equipo que gestionó la exitosa reestructuración y refinanciamiento de Aegis en 1992.

Fue CEO de Grupo More desde 1995 hasta 1998, cuando éste fue adquirido por Clear Channel.

Roger Parry fue CEO de Clear Channel International (líder en el mundo de los medios de comunicación fuera de casa operando a través de radio, publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo) por seis años. Se convirtió en presidente en 2004.

También es presidente de Johnston Press, Future plc y Mobile Streams.

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Líder del equipo de proyecto

Muchos de los proyectos grandes tienen un líder de equipo del proyecto. Este individuo reporta directamente al gerente del proyecto y asume la responsabilidad de uno o más aspectos del trabajo. En los proyectos pequeños, el gerente del proyecto también actúa como líder de equipo del proyecto.

Un líder de equipo de proyecto eficaz desempeña seis roles:

Iniciador: Identifica las acciones necesarias para alcanzar las metas del proyecto. Alienta a los miembros del equipo para tomar esas acciones.

Modelo: Demuestra una conducta que apoya el éxito del proyecto. Por ejemplo, si los miembros del equipo necesitan interactuar con los clientes para completar el proyecto, el líder del equipo, entre otras cosas, viaja regularmente a donde se ubican los clientes y crea focus groups. Estas donductas fomenta que los otros miembros del equipo sigan su ejemplo.

Negociador: Usa técnicas de negociación para obtener los recursos necesarios para el proyecto.

Oyente: Pasa tanto tiempo escuchando como hablando. Recoge las señales del entorno (sobre problemas inminentes, el descontento de los empleados y las oportunidades de ganancia). Toma decisiones en base a la información de las experiencias y los conocimientos de muchas personas.

Coach: Usa el coaching para ayudar a los miembros del equipo a sobresalir, identifica las necesidades de coaching en el curso de la actividad diaria.

Miembro del equipo de trabajo: Hace una parte del trabajo, especialmente en áreas donde él o ella tiene una competencia especial. Actúa como un miembro del equipo.

Las tareas de un líder de equipo de proyecto incluyen:

Comunicarle periódicamente los progresos y problemas al gerente del proyecto.

Evaluar periódicamente el progreso del equipo y las perspectivas de los miembros.

Asegurarse de que todos contribuyan y que la opinión de todos sea escuchada.

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Los miembros del equipo del proyecto

Los miembros del equipo del proyecto realizan la mayor parte del trabajo. Deberían ser elegidos en base a sus habilidades y capacidad para colaborar con los demás. Las principales tareas de los miembros del equipo del proyecto son las siguientes:

Completar todas las tareas asignadas a tiempo.

Comunicarle las insatisfacciones y preocupaciones al líder y a los otros miembros.

Apoyar al líder y a los otros miembros.

Ayudar a los demás cuando se les solicita y pedir ayuda cuando la necesiten.

El tamaño óptimo de un equipo de proyecto depende de las metas y tareas del proyecto. Tenga sólo la gente suficiente para hacer el trabajo y nada más. Tener muy poca gente le hará perder velocidad y lo privará de las habilidades necesarias. Tener demasiada gente también le hará avanzar más lentamente por el desvío de su valioso tiempo y energía hacia la comunicación y coordinación.

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Partes involucradas en el proyecto

Una parte involucrada es cualquiera que tenga un interés personal en el resultado de su proyecto. Colaboradores, clientes, ejecutivos y la gente de finanzas, son todos involucrados; son las personas que juzgarán el éxito o el fracaso del proyecto. Para ayudarle a identificar a todos los involucrados en un proyecto, considere qué funciones o personas pueden verse afectadas por las actividades o los resultados del proyecto. También pregunte quién aporta los recursos (personas, espacio, tiempo, herramientas y dinero) para el proyecto.

Una vez que haya identificado a los involucrados, pídales que expliquen lo que el éxito del proyecto significa para ellos. Debido a que los intereses de los involucrados varían, es probable que sus definiciones de éxito difieran. Una de sus tareas esenciales en la fase de definición y organización es fusionar las expectativas de los involucrados en un conjunto coherente y manejable de los objetivos del proyecto.

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Creación de la definición del proyecto

Elementos de una definición de proyecto

Contar con un correcto reparto de roles en un equipo de proyecto es importante. Pero también lo es tener una definición que explique la naturaleza y el alcance del trabajo y de las expectativas de la dirección en cuanto a los resultados. Una definición del proyecto es un documento escrito que contiene alguno o todos los siguientes puntos:

Declaración de la misión del proyecto

Un resumen de los roles y responsabilidades que asumirán las personas, incluyendo el nombre del patrocinador del proyecto

El alcance del proyecto

Una breve descripción de los entregables del proyecto (objetivos)

La relación entre las metas del proyecto y las metas organizacionales más altas

El plazo esperado para el trabajo y los hitos

El presupuesto, las asignaciones y los recursos disponibles para el equipo del proyecto

Una lista de restricciones

Una lista de los supuestos que se están realizando sobre el proyecto

Los requisitos de calidad

Los principales riesgos

Los beneficios del proyecto para la organización

La firma del patrocinador

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El valor de la definición del proyecto

¿Su proyecto tiene una definición escrita? ¿Contienen estos elementos importantes? Si está gestionando un proyecto y no cuenta con una definición del mismo, tome las medidas para crear una de inmediato. Como mínimo, asegúrese de que se elabore una definición para su próximo proyecto.

Capturar toda esta información puede parecer muy demandante en términos de tiempo. Pero el hecho de no contar con una definición formal puede significar que un proyecto se desvíe hacia una dirección que ponga en peligro los objetivos organizacionales. Un proyecto también puede sufrir la "proliferación de objetivos" a medida que los involucrados le exijan más y más al proyecto. Una buena definición del proyecto indica los resultados deseados del esfuerzo (pero no los medios por los cuales un grupo va a obtener esos resultados). Los medios deberían dejarse en manos del gerente de proyecto, del líder del equipo y de los miembros. Si usted ha contratado personas con las capacidades apropiadas, ellas tendrán la competencia para hacer el trabajo.

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Ver También

Hoja de trabajo para definir el proyecto

Comunicar la definición del proyecto

Una vez que haya desarrollado una definición del proyecto, distribúyala a todos los involucrados y a los miembros del equipo del proyecto. La definición explica por escrito la naturaleza y alcance del trabajo que se está asumiendo, así como las expectativas de la dirección en cuanto a sus resultados. La falta de difusión de esta información podría conducir a malentendidos y llevar el proyecto al fracaso.

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Desarrollo de estimaciones de alto nivel

Use la estructura de descomposición del trabajo

Un proyecto complejo puede tener decenas de pasos. ¿Cómo se puede hacer seguimiento de lo que se ha hecho y de cuál es el siguiente paso?

Idea clave

Muchos proyectos fallan, ya sea porque alguien ha pasado por alto una parte importante del trabajo o los ejecutivos han subestimado seriamente el tiempo y el dinero en juego. Una herramienta que los ejecutivos del proyecto encuentran de mucha utilidad en la planificación es la estructura de descomposición del trabajo.

La estructura de descomposición del trabajo (EDT) le ayuda a desarrollar estimaciones, asignar personal, hacerle seguimiento al progreso y a mostrar el alcance del trabajo del proyecto. Con una EDT, usted subdivide una actividad compleja en tareas más pequeñas, continuando hasta que la actividad ya no puede ser subdividida. En ese punto, usted ha definido cada tarea en su unidad más pequeña y por lo tanto, más manejable.

Para crear una EDT:

Pregunte: "¿Qué se tiene que hacer para lograr X?"

Continúe con esta pregunta, dividiendo esas tareas en las subtareas lo más pequeñas posibles, hasta que su respuesta represente un componente o tarea que no pueda subdividirse más.

Estime cuánto tiempo se tardará en completar cada una de estas tareas y cuánto le costará cada una en términos de dinero y horas/hombre.

Al desarrollar una EDT, muchos ejecutivos se preguntan cuándo deben dejar de subdividir las actividades. Como regla general, deténgase cuando llegue al punto en que el trabajo tomará una cantidad de tiempo igual a la unidad más pequeña de tiempo que desea programar. Por lo tanto, si desea programar para el día más cercano, descomponga el trabajo hasta el punto en que cada tarea necesita un día para llevarse a cabo.

Una EDT normalmente contiene entre tres y seis niveles de actividades subdivididas. Cuanto más complejo sea el proyecto, más niveles tendrá la EDT. Como regla general, ningún proyecto debería tener más de 20 niveles, y sólo un proyecto enorme tendría tantos niveles.

En la primera fase de la gestión de proyectos (definición y organización del proyecto), no se preocupe acerca de la secuencia en la que se realizan las actividades del proyecto. Use la EDT en la primera fase sólo para construir un marco de trabajo general de las actividades.

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Ver También

Consejos para crear correctamente su EDT

Estimaciones de tiempo

Una vez que esté satisfecho con la descomposición de trabajo, pregunte: ¿Cuánto tiempo tomará completar cada tarea?

Si una tarea es familiar, (es decir, los empleados la han realizado muchas veces antes) calcular cuánto tardará en completarla no será difícil. Las tareas que no le sean familiares, en cambio, requieren una mayor reflexión y debate. Éstos son algunos consejos para estimar los tiempos:

Use su experiencia: base sus estimaciones en la experiencia, usando un tiempo  promedio esperado para realizar una tarea. Mientras más familiar esté usted u otros empleados con una tarea en particular, más preciso será el cálculo.

Mantenga las estimaciones como estimaciones. Recuerde que las estimaciones son sólo eso, estimaciones. No son garantías, así que no las transforme en compromisos estrictos todavía.

Aclare los supuestos. Al presentarles las estimaciones a los involucrados, asegúrese de que estén conscientes de todos los supuestos y las variables detrás de esos cálculos. Considere presentar factores de tiempo como rangos en vez de cálculos fijos. Por ejemplo, diga: "La tarea A demorará entre ocho y doce horas para estar completamente terminada". Cualquier cálculo fijo está destinado a ser incorrecto: un rango, en cambio, es más probable que resulte correcto porque toma en cuenta las variaciones naturales.

Infle. Las estimaciones infladas son una forma aceptable de reducir el riesgo de que una tarea (o todo el proyecto) tome más tiempo de lo programado. Pero aplique esta práctica abiertamente y con plena conciencia de lo que está haciendo. Por ejemplo, si su estimación se basa en la recepción de determinados productos dentro de un período de dos semanas, asegúrese de que la expectativa es clara. De esta manera, el equipo del proyecto y los involucrados saben que hay una posibilidad de que dichos productos no lleguen a tiempo. También hágales saber cuáles serían las consecuencias de una llegada tardía de los mismos.

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Estime costos e identifique habilidades necesarias

Una vez que haya estimado el tiempo, considere los costos potenciales de cada tarea. Pregunte cuáles recursos financieros y de otra naturaleza necesitará y cuáles habilidades serán necesarias. Sus respuestas indicarán el nivel de compromiso de recursos que la organización debe asumir para apoyar el proyecto. También obtendrá una idea más clara de quién debería participar en el equipo del proyecto. Si las habilidades requeridas no están disponibles dentro de su organización, tendrá que adquirirlas a través de capacitación, contratación y/o subcontratación de especialistas independientes, los cuales tendrá que tomar en cuenta dentro de los costos del proyecto.

Su EDT le dará una estimación aproximada de cuánto tiempo, cuántas personas y cuáles habilidades va a requerir para el proyecto. Estas estimaciones constituyen la base para la siguiente fase en el ciclo de vida del proyecto: la fase de planificación del proyecto.

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Ver También

Hoja de trabajo para desarrollar estimaciones de alto nivel

Arme su equipo y asigne tareas

Reclute a un nuevo equipo de proyecto

En la segunda fase de la gestión de proyectos, la planificación del proyecto, usted traduce sus estimaciones de alto nivel a la acción. Sus estimaciones de tiempo se convierten en cronogramas. Sus estimaciones de costos se convierten en presupuestos. Y usted arma su equipo y asigna tareas.

Si usted todavía no ha formado su equipo de proyecto, debería evaluar las habilidades necesarias para el proyecto usando la información generada a partir de la estructura de descomposición del trabajo. (EDT).

Después, reclute a la gente adecuada desde dentro o fuera de su empresa.

Observe objetivamente cada tarea y determine exactamente qué habilidades se necesitan para realizarla. Por ejemplo, si su tarea es crear una encuesta online entre los clientes acerca de un nuevo producto, tal vez decida que su equipo debe incluir miembros con habilidades de programación de la web, investigación de mercado y habilidades de servicio al cliente.

A continuación, observe a la gente en su organización y determine quién tiene las habilidades adecuadas y necesarias para el proyecto. Las habilidades existen de numerosas formas, incluyendo las siguientes:

Técnicas: experiencia en áreas específicas, tales como investigación de mercado, finanzas, programación de software

Resolución de problemas: la capacidad de analizar situaciones difíciles e idear soluciones que los demás pueden no encontrar

Interpersonales: la capacidad de trabajar eficazmente con los demás

Organizacionales: la comprensión de las políticas de la empresa y la logística de la empresa y la formación de redes de contactos a través de toda la organización

De desarrollo: la capacidad de dominar nuevas habilidades según sea necesario

De comunicación: la capacidad de intercambiar información de manera eficaz y eficiente y de escuchar a los demás

Realice sus asignaciones de acuerdo a las mejores correlaciones entre la habilidad y la tarea. Puede ser necesario capacitar a las personas que necesiten habilidades adicionales o contratar a alguien de fuera. No se olvide de presupuestar tiempo y dinero para cualquier capacitación o contratación necesaria para llenar las brechas de habilidades.

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Perspectiva Personal

Invierta tiempo en la creación de equipos

Ver También

Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo del proyecto

Arme su equipo y asigne tareas

Reclute a un nuevo equipo de proyecto

Invierta tiempo en la creación de equipos

Perspectiva personal

Es muy importante en un equipo asegurarse de que tenga la gama completa de habilidades y el talento que necesita, y debería pasar mucho tiempo pensando en cómo las persons van a complementarse entre sí. Usted necesita la diversidad.

A veces pensamos en la diversidad en términos de género y nacionalidad; tal vez una de las dimensiones de la diversidad que no consideramos lo suficiente es la diversidad de pensamiento. Un equipo de personas que tienen el mismo patrón de pensamiento no va a ser necesariamente tan productivo como un equipo que piensa de diferentes maneras. De modo que usted necesita cubrir las habilidades; asegurarse de que las personas que tiene (además de una amplia compatibilidad entre sí), son personas que van a estar listas para producir nuevas ideas e innovaciones. Eso proviene de pensar en formas diferentes.

Cualquiera sea el negocio en que esté, tiene que pensar constantemente en el cliente y sus necesidades cambiantes (porque así es como se logra el éxito sostenido del marketing y la ventaja competitiva). Entonces, enfóquese mucho más en los consumidores finales, ya que son los que realmente importan.

Paul Skinner

Presidente de Rio Tinto

Paul Skinner ha pasado su carrera trabajando en la industria extractiva. Estuvo 40 años en el grupo de empresas Royal Dutch/Shell, uniéndose al grupo como estudiante en 1963. Durante su carrera ahí trabajó en todas principales empresas de Shell, incluyendo altos cargos en Reino Unido, Grecia, Nigeria, Nueva Zelanda y Noruega.

A partir de 1999 fue CEO del grupo de empresas de productos derivados del petróleo y fue director gerente de The Shell Transport and Trading Company (y director gerente del grupo) desde 2000 hasta 2003.

Actualmente, es presidente de Rio Tinto, empresa de minería y minerales mundial que cotiza en las bolsas de Reino Unido y Australia. Se incorporó al consejo de administración como director consejero en 2001 y se convirtió en presidente en 2003.

Paul Skinner también es director consejero de Standard Chartered y miembro del consejo de administración de INSEAD, escuela de negocios de europea/asiática.

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Trabaje con un equipo de proyecto existente

Si un equipo ya existe para su proyecto, tendrá que hacer los mejores esfuerzos con el talento disponible. Esto significa evaluar las habilidades de las personas y hacerlas calzar con la lista de tareas y usar la capacitación para llenar las brechas de habilidades.

Si usted ya ha trabajado antes con los miembros del equipo y conoce sus fortalezas individuales, realice usted mismo las asignaciones de tareas. Si no está familiarizado con las capacidades individuales de los miembros, elabore dos listas: una con los nombres de todas las personas asignadas al equipo del proyecto y otra con todas las habilidades necesarias para completar el trabajo.

En su siguiente reunión de equipo, repase estas dos listas. Anime a las personas a hablar sobre sus propias habilidades y entréguele al grupo la responsabilidad de asignar inicialmente a las personas a las tareas enumeradas. La determinación de asignaciones en un entorno de grupo:

Permite que las personas sepan cuáles son las habilidades de los otros

Asegura que la persona adecuada sea asignada a la tarea

Ayuda a los miembros del equipo a entender los recursos limitados que tienen disponibles

La mayoría de los expertos en la creación de equipos sostiene que rara vez conseguirá todas las habilidades que necesita en su equipo. Siempre faltará algo. Y en la mayoría de los casos, es imposible pronosticar todas las habilidades necesarias. Por ende, el líder de equipo de proyecto entendido en estas materias busca personas con habilidades valiosas y el potencial para aprender otras habilidades nuevas cuando sea necesario.

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Ver También

Pasos para la creación de un equipo de proyecto eficaz

Elaboración de un presupuesto

Identifique las categorías de costo

Un presupuesto es el programa o plan de acción financiero para el proyecto. Traduce el plan del proyecto en gastos medibles y retornos anticipados durante un período determinado de tiempo. Al elaborar un presupuesto, pregúntese en primer lugar: ¿Qué se va a necesitar (en términos de recursos) para llevar a cabo este proyecto? Para determinar el costo del proyecto, divídalo en las categorías de costos clave que anticipe. Éstas son las categorías típicas en las cuales los proyectos generan costos:

Personal. Ésta es casi siempre la mayor parte del presupuesto de un proyecto e incluye trabajadores a tiempo completo y temporales.

Viajes. Las personas pueden tener que viajar de un lugar a otro en el curso de su trabajo en el proyecto. ¿Está todo el mundo en un solo sitio, o es necesario reunir al equipo en un local? No se olvide de presupuestar comidas y alojamiento.

Capacitación. ¿Se requirá capacitación? Si la respuesta es sí, ¿esa capacitación se realizará en el lugar de trabajo o habrá gastos de viaje involucrados? Si tiene previsto recurrir a un contratista externo para proporcionar la capacitación, el presupuesto debe reflejar sus honorarios y gastos.

Suministros. Además de los típicos lápices, papeles, computadoras, software y lo demás, ¿hay algún equipamiento inusual o particular que podrían necesitar?.

Espacio. Algunas personas tal vez tengan que ser reubicadas en espacios arrendados. ¿Cúanto espacio y dinero implicará eso?

Investigación. ¿Va a tener que comprar estudios o datos para apoyar este proyecto? ¿Cuánta investigación tendrá que realizar su equipo por sí mismo? ¿A qué costo?

Servicios profesionales. ¿Tendrá que contratar a una firma de investigación de mercado? ¿Tiene planes de contratar a un consultor o buscar asesoría legal? El presupuesto debe reflejar el costo de cada uno de éstos.

Los gastos de capital. ¿Qué equipamiento más costoso o actualizaciones técnicas serán necesarias para hacer el trabajo? ¿Habrá gastos de capital que rindan más de lo que

cuestan? ¿Cómo?

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Considere otras variables potenciales

Usted obtiene las respuestas a las preguntas que hace.
—Dr. J.M. Juran

Una vez que haya incorporado las cifras de estas categorías estándar en su presupuesto del proyecto, considere variables que con frecuencia son pasadas por alto y que podrían afectar el presupuesto.

Por ejemplo:

Costos de capacitación para que su equipo trabaje más rápido

Costos de capacitación para enseñar a los usuarios a implementar su proyecto

Costos permanentes de personal

Costos permanentes de mantenimiento para los espacios nuevos

Costos de los seguros

Pagos por las licencias

Costos de apoyo externo como asesoría legal o contabilidad

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Determine si el proyecto debe continuar

Para completar el presupuesto del proyecto, usted estima los costos antes de que el trabajo realmente se inicie. Por ende, crear así el presupuesto les da a los involucrados y a los otros actores clave de la dirección del proyecto la oportunidad de preguntarse si realmente quieren seguir adelante con este proyecto, dados los costos.

El patrocinador, por ejemplo, tal vez quiera reconsiderar el proyecto o reducir su alcance una vez que vea las estimaciones de costos. Si el patrocinador no está dispuesto a financiar completamente el presupuesto, el gerente del proyecto (y cualquier otra persona responsable del éxito o el fracaso de los esfuerzos) tal vez deseen retirarse. Los proyectos que no están totalmente financiados están en peligro desde el principio.

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Incorpore fondos de reserva para contingencias

En la mayoría de los casos, los presupuestos de los proyectos contienen cierto grado de flexibilidad. Dado que es muy difícil anticipar todos los gastos en un proyecto, la flexibilidad es valiosa durante la creación del presupuesto.

La flexibilidad en realidad puede hacer que un gerente de proyecto sea más eficaz. Los mejores ejecutivos realizan cambios para evitar obstáculos y aprovechar las oportunidades valiosas para que sus proyectos sigan adelante. Por estas razones, muchos de los gerentes de proyecto incorporan algo de contingencia en sus presupuestos. Piden 5% del presupuesto estimado sólo para contingencias. Este "margen de maniobra" extra les permite acomodar algunos gastos no previstos, sin tener que rogar al patrocinador del proyecto para obtener más financiamiento.

Una vez que haya puesto en marcha su proyecto, puede usar el presupuesto para monitorear el progreso comparando los resultados reales de su proyecto con los resultados presupuestados o esperados. Este proceso de monitoreo y evaluación le ayuda, a su vez, a usted y a su equipo a tomar medidas correctivas oportunamente para llevar un proyecto desviado, al buen camino de nuevo.

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Elaborar un cronograma

Crear un borrador de cronograma

Para secuenciar y controlar las actividades que conlleva su proyecto, necesita establecer un cronograma. Comience por crear un borrador de cronograma razonable usando los siguientes pasos.

Defina tareas usando la estructura de descomposición del trabajo (EDT).

Revise las actividades y tareas que detalló cuando creó la EDT en la primera fase de la gestión de proyectos, al definir y organizar el proyecto.

Examine las relaciones entre las tareas.

Muchas actividades de los proyectos deben hacerse en una secuencia particular. Otras, pueden ser realizadas en paralelo. Para reducir el tiempo total requerido por el proyecto, busque oportunidades para llevar a cabo distintas actividades en paralelo.

Elabore un borrador de cronograma.

Haga una lista con las tareas requeridas, estime cuánto tardará cada tarea en completarse e indique las relaciones de las tareas (cuáles deben ser hechas en qué secuencia y cuáles se pueden hacer en paralelo). Usted afinará este borrador de cronograma una vez que todos lo hayan revisado.

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Herramientas para crear un cronograma

Los ejecutivos usan diferentes tipos de herramientas para crear borradores de cronograma

Carta Gantt

Una carta Gantt hace una lista con las tareas del proyecto en la columna de la izquierda e indica los bloques de tiempo para cada una. Estos bloques indican cuándo cada tarea debería comenzar, en base a las relaciones de la tarea, y cuándo debería terminar.

Las cartas Gantt muestran lo siguiente:

Estado de la tarea (las tareas terminadas se sombrean. En el diagrama de arriba, la barra azul representa las tareas completadas).

La duración estimada del proyecto

La duración estimada de las tareas

Secuencias de tareas y las tareas completadas en paralelo

La popularidad de la carta Gantt radica en su simplicidad y su capacidad para representar el "panorama general" de un solo vistazo. Lo que la carta Gantt no indica son las dependencias de tareas; es decir, qué tarea debe ser completada antes de que se inicie otra. Por lo tanto, es difícil evaluar el impacto de un cambio en un área sobre el resto del proyecto. Los planificadores deben tener mucho cuidado en reflejar esas relaciones en los bloques de tiempo al incorporar los ítems.

Ruta crítica
Su borrador de cronograma debe indicar la ruta crítica del proyecto: el conjunto de tareas que determinan la duración total del proyecto. La ruta crítica es la secuencia más larga de tareas a lo largo del proyecto. Cualquier retraso en la ruta crítica retrasará la compleción de todo el proyecto. Al identificar la ruta crítica para su proyecto, usted puede asignar los recursos de la manera más eficiente.

Cartas PERT
La Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT, por Project Evaluation and Review Techique) muestra cuándo cada tarea del proyecto dentro de una fase debería comenzar y cuánto tiempo está progrmado para cada tarea (y cuándo debería estar completa). La tabla también muestra todas las tareas en marcha en un momento dado y todas las dependencias entre los resultados, tareas y eventos. En la carta PERT, cada tarea está representada por un nodo que se conecta con otros nodos, o tareas, requeridas para completar el proyecto. Si bien una carta PERT indica la importancia de las dependencias de las tareas de un proyecto, un inconveniente es que puede ser compleja y difícil de dominar.

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Actividad

Encuesta de la ruta crítica

Ver También

Pasos para construir una carta Gantt

Pasos para desarrollar una ruta crítica

Elaborar un cronograma

Herramientas para crear un cronograma

Actividad: Encuesta de la ruta crítica

Las rutas críticas ayudan a determinar el tiempo necesario para completar un proyecto.

Para un proyecto teórico, las rutas críticas se pueden representar, por ende, moviéndose desde el inicio del proyecto (punto A) hasta el final del proyecto (punto I). El punto A despliega simultáneamente los puntos B, C, D y E, tardando 5 días entre A y cada uno de estos cuatro puntos.

Estos cuatro puntos generan sus propias sub-rutas antes de, finalmente, volver a converger en el punto H. El punto B lleva al punto F en 20 días y F a H en 15 días. El punto C lleva directamente a H en 25 días. El punto D lleva a G en 15 días y G a H, en 10. El punto E lleva a G en 20 días y G a H,  en 10. H lleva a I en 15 días.

¿Cuál es la ruta crítica en este proyecto?

A-D-G-H-I

No es la mejor opción. La ruta crítica en un proyecto es la secuencia lineal de las tareas necesarias para la compleción del proyecto, que tomarán más tiempo para llevarse a cabo. Este diagrama muestra que hay rutas de proyecto que tomarán más tiempo para terminar que A-D-G-H-I.

A-C-H-I

No es la mejor opción. La ruta crítica en un proyecto es la secuencia lineal de las tareas necesarias para la compleción del proyecto, que tomarán más tiempo para llevarse a cabo. Este diagrama muestra que hay rutas de proyecto que tomarán más tiempo para terminar que A-C-H-I.

A-B-F-H-I

Opción correcta. La ruta del proyecto A-B-F -
H-I es la secuencia lineal de las tareas necesarias para la compleción del proyecto que tomarán más tiempo para llevarse a cabo. Por lo tanto, ésta es la ruta crítica.

Para un proyecto teórico, las rutas críticas se pueden representar, por ende, moviéndose desde el inicio del proyecto (punto A) hasta el final del proyecto (punto I). El punto A despliega simultáneamente los puntos B, C, D y E, tardando 5 días entre A y cada uno de estos cuatro puntos.

Estos cuatro puntos generan sus propias sub-rutas antes de, finalmente, volver a converger en el punto H. El punto B lleva al punto F en 20 días y F a H en 15 días. El punto C lleva directamente a H en 25 días. El punto D lleva a G en 15 días y G a H, en 10. El punto E lleva a G en 20 días y G a H,  en 10. H lleva a I en 15 días.

Si todo va según el cronograma, ¿cuánto tiempo tardaré este proyecto?

55 días

Opción correcta. La longitud total del proyecto es igual a la longitud de la ruta crítica, que en este caso, es A-B-F-H-I.

80 días

No es la mejor opción. La longitud total del proyecto es igual a la longitud de la ruta crítica y ninguna ruta en este diagrama del proyecto totaliza 80 días.

50 días

No es la mejor opción. La longitud total del proyecto es igual a la longitud de la ruta crítica. Aunque el tiempo total necesario para la ruta A-E-G-H-I del proyecto es de 50 días, ésta no es la ruta crítica del proyecto.

Para un proyecto teórico, las rutas críticas se pueden representar, por ende, moviéndose desde el inicio del proyecto (punto A) hasta el final del proyecto (punto I). El punto A despliega simultáneamente los puntos B, C, D y E, tardando 5 días entre A y cada uno de estos cuatro puntos.

Estos cuatro puntos generan sus propias sub-rutas antes de, finalmente, volver a converger en el punto H. El punto B lleva al punto F en 20 días y F a H en 15 días. El punto C lleva directamente a H en 25 días. El punto D lleva a G en 15 días y G a H, en 10. El punto E lleva a G en 20 días y G a H,  en 10. H lleva a I en 15 días.

Si el tiempo entre la tarea D y la tarea G aumenta en 5 días, ¿cómo afectará esto el tiempo total necesario para completar la tarea G?

Aumentará en 5 días

No es la mejor opción. Hay dos rutas de proyecto que llevan a la compleción de la tarea G: A-E-G y A-D-G. El tiempo total de la ruta de A-E-G es de 25 días, mientras que el tiempo total de la ruta A-D-G es de 20 días. Si el tiempo entre la tarea D y la tarea G aumenta en 5 días, entonces el tiempo total de la ruta A-D-G se convertirá en 25 días. Dado que esto no es superior a los 25 días necesarios para la ruta de A-E-G, el tiempo total necesario para completar la tarea G no aumenta.

Se mantendrá igual.

Opción correcta. Hay dos rutas de proyecto que llevan a la realización de la tarea G: A-E-G y A-D-G. El tiempo total de la ruta de A-E-G es de 25 días, mientras que el tiempo total de la ruta A-D-G es de 20 días. Si el tiempo entre la tarea D y la tarea G aumenta en 5 días, entonces el tiempo total de la ruta A-D-G se convertirá en 25 días. Dado que esto no es superior a los 25 días necesarios para la ruta de A-E-G, el tiempo total necesario para completar la tarea G no aumenta.

Se reducirá en 5 días.

No es la mejor opción. Un aumento en la cantidad de tiempo entre dos tareas nunca disminuirá la cantidad de tiempo necesario para completar una tarea.

Para un proyecto teórico, las rutas críticas se pueden representar, por ende, moviéndose desde el inicio del proyecto (punto A) hasta el final del proyecto (punto I). El punto A despliega simultáneamente los puntos B, C, D y E, tardando 5 días entre A y cada uno de estos cuatro puntos.

Estos cuatro puntos generan sus propias sub-rutas antes de, finalmente, volver a converger en el punto H. El punto B lleva al punto F en 20 días y F a H en 15 días. El punto C lleva directamente a H en 25 días. El punto D lleva a G en 15 días y G a H, en 10. El punto E lleva a G en 20 días y G a H,  en 10. H lleva a I en 15 días.

Si el tiempo entre la tarea G y la tarea H aumenta en 10 días, ¿cómo afectará esto el tiempo total necesario para completar el proyecto?

Aumentará en 10 días.

No es la mejor opción. Aunque el tiempo entre las tareas G y H aumente en 10 días, el tiempo total necesario para completar el proyecto sólo aumentará en la cantidad en que la ruta A-E-G-H-I se haga más larga que la ruta crítica A-B-F-H-I.

Aumentará en 5 días.

Opción correcta. Actualmente, la ruta crítica en el proyecto es A-B-F-H-I, que tarda 55 días. Si el tiempo entre las tareas G y H aumenta a 20 días, entonces la ruta del proyecto A-E-G-H-I va a tardar 60 días en total. Dado que esto es 5 días más que la ruta crítica actual, el tiempo total necesario para el proyecto aumentará en 5 días.

No aumentará.

No es la mejor opción. Aumentar el tiempo entre las tareas G y H en 10 días hace que la ruta A-E-G-H-I sea más larga que la ruta crítica. Eso aumenta la cantidad de tiempo necesario para completar el proyecto.

Un diagrama de la ruta crítica le ayuda a determinar el tiempo necesario para completar un proyecto. Demuestre que usted sabe cómo interpretar uno de estos diagramas con precisión.

Salir de la actividad

Seleccione la herramienta adecuada

¿Cómo decide cuál herramienta o método de programación usar para crear su borrador de cronograma? Seleccione el que le resulte más cómodo, siempre y cuando le sirva para lo que necesita. No use una herramienta sólo porque todos los demás lo hacen o porque es lo último que salió al mercado. Para elegir un método, observe cómo está actualmente haciendo seguimiento y programando su propio trabajo. ¿Está satisfecho con él? Si lo está, considere usar este sistema para programar su proyecto. Pero recuerde que tendrá que comunicar el cronograma a todos los miembros del equipo.

Además, tenga en cuenta que un buen número de paquetes de software están disponibles para ayudarle a desarrollar y gestionar su cronograma. Para averiguar cuál software es mejor para usted, obtenga recomendaciones de los usuarios. A menos que ya esté familiarizado con el software, destine parte de su tiempo personal para aprenderlo. Tal vez necesite recibir una capacitación confiable y apoyo técnico para el programa.

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Ver También

Consejos para elegir un software de gestión de proyectos

Optimice su cronograma

Junto a su equipo, haga un examen crítico de su borrador de cronograma y busque la manera de hacerlo más preciso, más realista y más conciso. Busque lo siguiente:

Errores. ¿Son todas las estimaciones de tiempos realistas? Preste especial atención a las estimaciones de tiempo para las tareas de la ruta crítica. Si cualquiera de estas tareas no puede ser terminada a tiempo, todo el cronograma se vendrá abajo. También, revise las relaciones entre las tareas. ¿Refleja su cronograme el hecho de que algunas tareas se pueden iniciar simultáneamente y que otras no pueden comenzar sino hasta que alguna otra tarea esté terminada?

Descuidos. ¿Se han dejado fuera tareas o sub-tareas? ¿Se ha pasado por alto el tiempo para la capacitación y el mantenimiento?

Compromisos excesivos. ¿Será necesario que algunos empleados trabajen entre 10 y 12 horas por día durante meses para completar las tareas asignadas a ellos en el cronograma? ¿Pretende que un equipamiento se desempeñe por sobre su propia capacidad? Para eliminar tales compromisos excesivos, redistribuya la carga de trabajo.

Cuellos de botella. ¿Se va a acumular el trabajo necesario para una tarea particular en ese punto en el proceso? Piense en una línea de montaje de automóviles que tiene que parar periódicamente, porque las personas que instalan los asientos no pueden mantener el ritmo de la línea. Para eliminar los cuellos de botella, tendrá que mejorar el proceso de trabajos usado en esa tarea (es decir, agilizar el trabajo) o transferir recursos a esa tarea; por ejemplo, mediante la incorporación de más personas o una maquinaria mejor.

Su meta general en la optimización de su cronograma es reforzarlo tanto como sea posible, dentro de lo razonable. Dado que las tareas de la ruta crítica definen la duración de todo el proyecto, estúdielas cuidadosamente para ver si hay oportunidad de acortar el cronograma. Destinar más recursos a las tareas de la ruta crítica puede eliminar un cuello de botella. Considere la posibilidad del desvío de recursos desde tareas no críticas a las más críticas. Por ejemplo, si usted tiene a cuatro personas que trabajan en una tarea que tiene de cuatro a cinco días de tiempo de holgura, haga que algunas de esas personas o todas trabajen en una tarea de ruta crítica por varios días.

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Ver También

Consejos para programar un proyecto

Consejos para poner un proyecto atrasado de nuevo dentro del cronograma

Crear un plan de comunicaciones

Sáquele el máximo partido a las reuniones

Celebrar reuniones periódicas

Las reuniones son normalmente la actividad menos preferida de la gente ocupada y orientada a la acción. Sin embargo, a menudo son la mejor manera de comunicar información. Las reuniones ofrecen foros en los que los miembros del equipo pueden compartir ideas y tomar decisiones. Para sacar el máximo provecho de las reuniones, mantenga un horario regular tanto como sea posible. Si la gente sabe que las reuniones del equipo del proyecto tienen lugar todos los lunes de 3 a 4 PM, por ejemplo, pueden planificar sus otras responsabilidades en torno a ese horario. Tener un horario regular también ahorra a los organizadores de la reunión la frustrante tarea de encontrar un momento en que todo el mundo esté disponible.

Escribir el acta de la reunión

Si va a gestionar un proyecto de proporciones con muchas reuniones y muchos participantes, fácilmente se puede perder la pista de lo que se ha hecho y lo que no, quién ha estado de acuerdo con algo y quién no. Para evitar este escenario, haga un seguimiento de forma sistemática de las decisiones, tareas y planes de acción. Muchas organizaciones usan actas o minutas de las reuniones (notas registradas por un individuo asignado) para este propósito. Las actas son revisadas y aprobadas en la próxima reunión y modificadas si es necesario. Las actas aprobadas se llevan a un archivo, donde los participantes pueden consultarlas cuando sea necesario.

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Ver También

Formulario de actas de reunión

Escriba informes de progreso

Además de escribir el acta de la reunión, muchos gerentes de proyectos elaboran informes del progreso para registrar todo el trabajo que se está realizando en un proyecto.

Por ejemplo, si usted está supervisando el desarrollo de una nueva línea de productos, puede escribir un informe de progreso que actualice a los miembros del equipo sobre las pruebas de I&D en curso, las conclusiones de las encuestas de los especialistas de marketing sobre las necesidades de los clientes y el último pronóstico de los ingresos proyectados por los analistas financieros.

Al igual que con las actas de la reunión, asegúrese de archivar los informes de progreso de una manera ordenada que los haga accesibles para cualquiera que necesite la información.

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Comuníquese con los involucrados

Usted y su equipo no son los únicos interesados en mantener el proyecto en marcha. Necesita medios confiables para mantener al tanto a los involucrados en el proyecto.

Idea clave

Los involucrados en el proyecto quieren actualizaciones continuas, informes del estado del proyecto e informes de progreso. Comprender las expectativas de estos individuos, hacer trade-offs entre sus exigencias para crear un alcance de proyecto factible y mantenerlos continuamente informados, es vital para el logro de los objetivos de su proyecto.

Establezca un plan para comunicarse con los involucrados clave en forma regular; por ejemplo, mediante la celebración de una reunión mensual complementada con informes semanales del estado del proyecto. Como mínimo, querrá reunirse con los involucrados para:

Identificar las metas del proyecto

Alertarlos sobre cambios en los objetivos del proyecto, las consecuencias de esos cambios en términos de calidad, tiempo y costos y para verificar que aceptan la responsabilidad por esas consecuencias.

Clarificar los supuestos acerca de los costos proyectados y las fechas de compleción.

Obtener feedback sobre el proceso de gestión del proyecto después de concluido el proyecto.

Al comunicarse con los involucrados sobre el proyecto, esté consciente de la tendencia común a minimizar u ocultar los problemas que puedan surgir. Si usted se deja llevar por esta tendencia y los problemas sabotean el proyecto (a los ojos de los involucrados), tendrá el doble de problemas de los que tendría si hubiese partido por alertar a los invocrados.

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Perspectiva Personal

No esconda las malas noticias en la gestión de proyectos

Crear un plan de comunicaciones

Comuníquese con los involucrados

No esconda las malas noticias en la gestión de proyectos

Perspectiva personal

Tengo la frase en mi mente que dice que las malas noticias no mejoran con el tiempo, y eso es realmente lo que he aprendido.

Tan pronto como sienta que hay una demora o problema en un proyecto, hágalo saber, sáquelo a la luz, involucre a la alta dirección desde el principio. La tentación es enterrarlo, trabajar más, pensar: "¡Oh, si sólo trabajamos un poco mejor aquí y tomamos algunos [Time: 00:26]atajos más adelante, vamos a corregir la situación". La realidad es que es muy poco probable que lo haga y cuanto más tiempo espere, mayor es el riesgo de poner en peligro todo el proyecto, o incluso provocar alguna culpa asociada al equipo del proyecto, que son en realidad las personas a quienes más quiere proteger. Así que la lección que aprendí fue hacerlo saber, involucrar a los ejecutivos de más alto rango implicados, ver con ellos los números y volver al caso de negocios. Nueve de cada diez veces, encontrará el apoyo en el sentido que hay que continuar, y así fue con nosotros. Y si no es así, tal vez nunca debería haber hecho el proyecto. Pero el factor esencial es: no esconda las malas noticias en la gestión de proyectos.

Cuando surgen dificultades en la gestión de proyectos, una de las mejores maneras de asegurarse de que un problema se resuelva rápidamente es llevarlo directamente a la alta dirección. Este equipo de gestión es el que puede brindar la atención necesaria al proyecto para asegurar que alcance los objetivos requeridos.

Clive Mather

President & CEO, Shell Canada

La carrera de Clive Mather en Shell se ha prolongado durante 35 años y ha abarcado la totalidad de sus empresas principales, incluyendo cargos en Brunei, Filipinas, Gabón, Sudáfrica, Holanda y Reino Unido.

A nivel de la alta dirección, previamente ha estado a cargo del Grupo de TI, desarrollo de liderazgo, contratos y compras, eBuisiness y asuntos internacionales, antes de convertirse en presidente de Shell Reino Unido y jefe de aprendizaje global en Shell Internacional.

Un defensor de liderazgo y cuestiones de responsabilidad social, ha ocupado numerosos cargos públicos en Reino Unido como Comisario de Equal Opportunities Commission y presidente de UK Government/Industry CSR Academy.

En agosto de 2004, Clive Mather fue nombrado presidente y CEO de Shell Canadá.

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Haga que la comunicación del equipo sea constante y en dos sentidos

Si bien es importante compartir la información cuando se gestiona un proyecto, es igualmente vital escuchar lo que otros tienen que decir. Tómese el tiempo para preguntar a los miembros del equipo cómo les va y cómo perciben el proyecto. Al escuchar sus inquietudes e invitarlos a que expresen sus puntos de vista, usted ayuda a mantenerlos motivados e involucrados en el proyecto en cuestión.

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Puesta en marcha y monitoreo del proyecto

Celebre una reunión de lanzamiento

Una vez que haya redactado una definición del proyecto, armado un equipo y programado el trabajo del proyecto, estará listo para entrar en la tercera fase de la gestión del proyecto: la ejecución. Comience por lanzar el proyecto.

La mejor manera de darle inicio a un proyecto es a través de una reunión de todo el equipo. Si bien usted y su equipo de proyecto han discutido ampliamente el proyecto y participado en la planificación detallada antes de la reunión de lanzamiento, no hay sustituto para una reunión cara a cara a la cual asistan todos los miembros del equipo. Asegúrese de incluir al patrocinador del proyecto.

La presencia física en esta reunión tiene un gran valor psicológico, especialmente para los equipos dispersos geográficamente, cuyos miembros pueden tener pocas oportunidades a futuro para reunirse como grupo. Estar juntos desde el principio hace nacer el compromiso y alienta el sentido de cada participante de que el equipo y el proyecto son importantes.

Durante la reunión de lanzamiento de su proyecto, haga un esfuerzo por llevar a cabo las siguientes tareas:

Defina roles y responsabilidades.

Revise la definición del proyecto.

Busque la comprensión unánime de la definición del proyecto.

Haga que el patrocinador del proyecto explique por qué el trabajo del proyecto es importante y cómo sus metas están alineadas con los objetivos mayores de la organización.

Describa los recursos que estarán disponibles para el equipo.

Describa los incentivos del equipo.

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Monitorear el presupuesto del proyecto

Usted no puede gastar recursos como una manera de salir de cada problema. La mayoría de las veces, el presupuesto de su proyecto será limitado y, como ejecutivo, es su trabajo mantener a su equipo alerta sobre este hecho.

Idea clave

Una forma de monitorear las actividades del proyecto consiste en comparar los resultados reales de los gastos durante un período determinado con los gastos especificados en su presupuesto. La diferencia entre los resultados reales y los resultados pronosticados por el presupuesto se llama varianza o variación. Una variación puede ser favorable cuando los resultados reales son mejores de lo esperado o desfavorable cuando los resultados reales son peores de lo esperado.

Si la evaluación revela que el gasto del proyecto está dentro del objetivo, donde los resultados reales calzan con los resultados presupuestados,entonces no es necesario hacer ajustes. Sin embargo, si los resultados reales se comparan desfavorablemente con los resultados esperados, entonces debe tomar medidas correctivas.

Por ejemplo, suponga que su equipo esperaba pagar a los consultores externos US$ 24.000 en julio, pero usted descubre que los pagos reales ascendieron a US$ 30.000.

En este caso, tendría que investigar la razón de esta discrepancia y posiblemente corregir la situación.

Al monitorear los costos reales en comparación con las estimaciones, tenga cuidado con estas contingencias comunes que pueden sobrepasar su presupuesto:

No tomar en cuenta los distintos tipos de cambio de divisas o de predecir las fluctuaciones de los tipos de cambio

La inflación inesperada en proyectos a largo plazo

No lograr un precio inalterable con los proveedores o subcontratistas

Estimaciones basadas en distintas formas de costeo; por ejemplo, horas versus dinero

Costos no planificados de personal usados para mantener el proyecto dentro del plazo, incluyendo más horas extra

Necesidades inesperadas de espacio o capacitación

Honorarios legales o de consultores necesarios para resolver problemas imprevistos

La mayoría de estas contingencias no se podrían haber previsto antes de comenzar el proyecto. Es por eso que usted necesita mantenerse alerta para observar los números reales a medida que se presenten. Esté atento a las desviaciones significativas respecto a las cantidades presupuestadas. Luego, investigue la razón de las diferencias y tome medidas correctivas.

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Analice e investigue la varianza

Usted puede usar el análisis de varianza para evaluar los diferentes aspectos de un proyecto, tales como:

Horas: ¿Cuánto esfuerzo se ha invertido en una actividad determinada? ¿Sucede que el número de horas dedicado coincide con el número especificado en el presupuesto? Sí no, ¿por qué no?

Actividades: ¿En cuáles actividades se ha trabajado? ¿Cuándo comenzaron? ¿Están completas? ¿Se terminaron a tiempo? Sí no, ¿por qué no?

Hitos: ¿Se han logrado los hitos? Si es así, ¿cuáles? Si no, ¿por qué no?

Entregables: ¿Se han completado los entregables a tiempo? ¿Cumplieron las normas de estándares de calidad? ¿Qué causó cualquier déficit?

Hay muchas causas de varianza. Éstas son sólo algunas:

Objetivo del proyecto vago

El alcance del proyecto es ambiguo

Cronograma excesivamente optimista

Plan de proyecto incompleto

Falta de una gestión apropiada de los riesgos

Falta de seguimiento y control adecuados

Fuerzas externas

Acontecimientos imprevistos

¿Qué debería hacer si detecta variaciones desfavorables? En general, es necesario investigarlas de inmediato. Revise las tareas y los tiempos señalados en su plan de proyecto y presupuesto. Desafíe los supuestos, plazos, la asignación de recursos y los entregables establecidos. Pregúntese: ¿Por qué ocurrió esta variación? ¿Es probable que se repita? ¿Qué medidas correctivas se necesitan?

Las medidas correctivas pueden incluir solicitar un cambio en los recursos, acelerar el cronograma, o persuadir al patrocinador para aceptar la varianza. Con cualquier medida correctiva, no trate de desarrollar la medida usted mismo; recurra a las ideas de las personas más cercanas al problema.

Algunas formas de controlar las variaciones y mantener su proyecto en el buen camino son llevando a cabo controles de calidad periódicos, hacerle seguimiento a los hitos y desarrollar un sistema de monitoreo o control adecuado.

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Actividad

¿Qué salió mal?

Puesta en marcha y monitoreo del proyecto

Analice e investigue la varianza

Actividad: ¿Qué salió mal?

Usted trabaja para una importante empresa de publicidad. Entre los meses de enero y junio, su empresa desarrolló y lanzó una nueva campaña para Grumpleman's All-Natural Botanical Soap. Mirando hacia atrás, observa que su equipo excedió significativamente el presupuesto en varios puntos durante el proyecto. Ahora está tratando de identificar los factores que contribuyeron a esto.

Uno de los miembros de su equipo, Ben, trata de explicar la varianza en febrero y marzo. "Ésa fue la fase de desarrollo creativo del proyecto. Creo que gran parte de la varianza en ese período se debe a las horas extras. El equipo se extralimitó en la investigación y brainstorming porque pensamos que nuestro objetivo era replantear la estrategia publicitaria completa de Grumpleman, no sólo crear nuevos avisos en línea con su estrategia actual. También pensamos que íbamos a hacer revistas y avisos panorámicos publicitarios, además de anuncios en televisión. No ayudó que James se furea de la firma en febrero; la pérdida de un miembro del equipo significó que todos los demás tuvimos que trabajar más horas".

¿Cuál de las siguientes causas de la variación no ha identificado Ben?

Objetivos vagos del proyecto

No es la mejor opción. El equipo no sabía si su trabajo era replantear la estrategia publicitaria completa de Grumpleman o sólo producir algunos avisos nuevos para la empresa. Esto sugiere que nunca se les proporcionó un objetivo claro del proyecto.

Alcance ambiguo del proyecto

No es la mejor opción. El equipo pensó que debían crear avisos publicitarios en revistas y panorámicos, además de avisos en televisión. Esto sugiere que no tenían una idea clara sobre el alcance del proyecto.

La falta de gestión de los riesgos

Opción correcta. Nada en el relato de Ben sugiere que el equipo no pudo gestionar los riesgos.

Acontecimientos imprevistos

No es la mejor opción. La salida de James fue un acontecimiento imprevisto que perjudicó al equipo y subió los costos.

Allison, otro miembro del equipo, trata de explicar la variación del presupuesto a principios de mayo: "Habíamos planeado concluir el rodaje de los comerciales nuevos en abril. Resultó que el rodaje se extendió hasta principios de mayo. Además, el cliente se mostró inflexible respecto de la compra de avisos en ABS en la hora de máxima audiencia del miércoles, pero ABS aumentó de repente el precio de los avisos debido a sus exitosos programas nuevos. Sin embargo, tenemos que aceptar parte de la culpa de esto. Normalmente, presupuestamos cantidades adicionales en caso de que aumenten los precios; no sé por qué no lo hicimos en este caso".

¿Cuál de las siguientes causas de la variación no ha identificado Allison?

Un plan del proyecto incompleto

Opción correcta. Nada en el relato de Allison sugiere que el plan del proyecto era incompleto.

La falta de gestión de los riesgos

No es la mejor opción. Por lo general, el equipo asigna dinero extra en el presupuesto para cubrir los aumentos de precios. Pero esta estrategia de gestión de riesgos no se usó en este caso en particular.

Fuerzas externas

No es la mejor opción. La presión del cliente de transmitir avisos en ABS en la hora de máxima audiencia del miércoles fue una fuerza exterior, que contribuyó a la alta variación del presupuesto en este mes.

Cronograma excesivamente optimista

No es la mejor opción. El equipo esperaba que el rodaje de los avisos en TV terminara en abril, lo  cual resultó ser demasiado optimista. El rodaje continuó hasta mayo.

Inmumerables factores pueden causar que el presupuesto real de su proyecto se desvíe de las proyecciones. Vea si puede identificar las causas de la varianza.

Salir de la actividad

Lleve a cabo revisiones de calidad

Para hacer un control de calidad, se examinan algunas unidades de trabajo en un punto adecuado para asegurarse de que cumple con las especificaciones. Por ejemplo, si el proyecto implica la construcción de un nuevo sitio de comercio electrónico, usted, como gerente del proyecto, puede querer comprobar los componentes del sistema de software a medida que se desarrollan. De esta manera, se puede ver si funcionan según lo previsto.

Los controles de calidad periódicos revelan las condiciones que están fuera de especificación. Una vez que haya identificado estos problemas, el equipo del proyecto puede identificar y abordar las causas. Entonces, es más probable que los resultados de las tareas posteriores cumplan con los estándares de calidad.

Tenga en cuenta estas directrices para obtener productos y resultados de alta calidad:

No apresure controles de calidad para cumplir los plazos. El costo de corregir los problemas después de los hechos generalmente es mucho mayor que el costo de enfrentarlos y resolverlos antes de que se salgan de control.

Determine benchmarks de calidad en la fase de planificación. Tome en cuenta cosas como las políticas de su organización en materia de calidad, exigencias de los involucrados, alcance del proyecto, y cualquier regulación o normas externas.

Examine los entregables usando las herramientas más apropiadas: por ejemplo, inspecciones detalladas, listas de control, o muestreo estadístico.

Acepte o rechace los entregables basados en medidas previamente definidas. Los entregables rechazados pueden ser devueltos o retrabajados, dependiendo de los costos.

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Seguimiento de hitos

Los hitos, o acontecimientos importantes en un proyecto, les recuerdan a los miembros del equipo hasta dónde han llegado y qué tan lejos tienen que llegar. Pueden incluir la compleción de las tareas clave de la ruta crítica. Éstos son algunos ejemplos:

La aceptación del patrocinador de un conjunto completo de necesidades del cliente para un nuevo servicio

La prueba exitosa de un prototipo del producto

Instalación y prueba con éxito de una pieza crítica del equipamiento

La entrega de componentes terminados para la bodega

Compleción del proyecto, ¡el hito definitivo!

Los hitos deberían destacarse en el cronograma del proyecto y ser usados para monitorear el progreso. También se pueden usar como ocasiones para celebrar el progreso cuando una celebración es apropiada. Algunos equipos de proyecto reconocen los hitos con un almuerzo de grupo o la ida a un evento deportivo.

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Crear un sistema de monitoreo y control

Los presupuestos, análisis de varianza, controles de calidad y los hitos son los dispositivos básicos de monitoreo y control que se aplican generalmente a los proyectos. Pero puede haber otros métodos que se apliquen específicamente a su situación. ¿Sabe cuáles son? Si no lo sabe, aquí hay algunas directrices para la selección y aplicación de los mismos:

Enfóquese en lo que es importante. Pregúntese continuamente: ¿Qué es importante para mi organización? ¿Qué estamos tratando de hacer? ¿Qué partes del proyecto son las más cruciales para monitorear y controlar? ¿Dónde están los puntos esenciales en que tenemos que hacer los controles?

Incorpore medidas correctivas al sistema. Su sistema de control debe usar la información para emprender medidas correctivas; de lo contrario, todo lo que está haciendo es monitorear. Si la calidad está por debajo del estándar, arme un grupo ad hoc para determinar la causa y corregir el problema. Pero no deje que el control caiga en la microgestión. Aliente a las personas más cercanas al problema para que hagan las correcciones necesarias.

Haga hincapié en las respuestas oportunas. Las medidas correctivas requieren información en tiempo real, diaria, o semanal sobre lo que está pasando con su proyecto.

No hay un sistema único de control adecuado para todos los proyectos. Un sistema que es apropiado para un gran proyecto puede ser totalmente inadecuado e inundar uno pequeño con papeleo, mientras que un sistema que funciona para los pequeños proyectos no será lo suficientemente eficaz para uno grande. Por lo tanto, encuentre el sistema que sea adecuado para su proyecto.

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Ver También

Hoja de trabajo para monitorear el progreso del proyecto

Gestión de riesgos

Tres pasos para la gestión de los riesgos

Cada proyecto contiene riesgos;, por ejemplo, un proveedor con quien usted ha tercerizado una tarea importante se atrasa en un mes o un miembro clave del equipo del proyecto es repentinamente hospitalizado por varias semanas. Mientras usted ejecuta su proyecto, necesita practicar la gestión de riesgos: identificar los principales riesgos y desarrollar los planes para prevenirlos o mitigar sus efectos adversos. Algunos riesgos son relativamente fáciles de anticipar, mientras que otros son muy difíciles.

Para gestionar los riesgos anticipados, aplique este proceso:

Lleve a cabo una auditoría de riesgo

Adopte medidas para evitar o minimizar el riesgo

Desarrolle planes de contingencia

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Lleve a cabo una auditoría de riesgos

La mejor manera de minimizar el impacto de los problemas en su proyecto es anticiparse a ellos.

¿Cómo puede planificarse para las complicaciones que pueden surgir?

Idea clave

Lleve a cabo una auditoría sistemática de todas las cosas que podrían salir mal en su proyecto. Una auditoría de riesgo incluye los siguientes pasos:

Recoger ideas ampliamente. Las perspectivas de las personas sobre el riesgo son muy diferentes. Algunos pronostican peligros que los demás pasan completamente por alto. Al hablar con los miembros del equipo de proyecto, clientes o proveedores, usted puede obtener información sorprendente. Por ejemplo, un proveedor puede decir que una empresa rival está trabajando en un producto para el mismo mercado en que su equipo está trabajando y que el equipo de desarrollo del producto de la competencia está mucho más adelantado que el suyo.

Identificar los riesgos internos. La falta de personal puede ser una fuente de riesgo. Una renuncia clave, por ejemplo, podría causar el colapso de un proyecto importante. El personal de control de calidad pobremente capacitado representa otra fuente de riesgo interno. Su trabajo deficiente puede permitir que productos defectuosos o peligrosos lleguen a los clientes, dando como resultado la retirada costosa de un producto, demandas, y un fiasco de relaciones públicas.

Identificar los riesgos externos. Un riesgo externo puede tomar la forma de una nueva tecnología emergente que dejará su nueva línea de productos obsoleta. Un cambio inminente de reglamentación también puede suponer una amenaza. Los riesgos externos son numerosos y muchas veces difíciles de detectar. Algunas grandes empresas de tecnología mantienen pequeñas unidades de "inteligencia de negocios", para identificar estas amenazas.

A medida que usted lleva a cabo su auditoría de riesgo, preste especial atención a las zonas con mayor potencial para dañar su proyecto. Según el proyecto, estas áreas podrían incluir cuestiones de salud y medioambientales, fallas técnicas, volatilidad económica y de mercado, o las relaciones con clientes y proveedores. Pregúntese dónde su proyecto es más vulnerable. Luego, considere estas preguntas: ¿Cuáles son las peores cosas que podrían salir mal en estas áreas? ¿Cuáles son los riesgos que más probablemente pueden surgir?

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Adopte medidas para evitar riesgos

En los casos más drásticos, usted puede alterar el alcance de su proyecto para evitar los riesgos que la organización no está preparada para enfrentar.

Por ejemplo, un fabricante de embutidos, temeroso de la contaminación bacteriana en algún lugar de la producción o del canal de distribución, podrá decidir producir sólo carnes pre-cocidas y envasadas asépticamente.

En otro caso, usted puede tomar medidas positivas para prevenir que los riesgos se conviertan en verdaderas crisis.

Por ejemplo, si usted está preocupado de que un miembro clave del proyecto pueda irse de la empresa, considere los siguientes pasos:

Asegúrese de que el miembro del proyecto tenga un futuro visible y atractivo dentro de la empresa.

Empiece a preparar y capacitar a los empleados para llenar el espacio de esa persona en caso de que él o ella se vaya.

Distribuya tareas importantes entre varios miembros confiables del equipo del proyecto.

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Elabore planes de contingencia

Algunos riesgos no pueden evitarse. Otros pueden ser reducidos, pero sólo en parte. Elabore planes de contingencia para los riesgos inevitables e incontrolables. Un plan de contingencia es un curso de acción que se prepara con anticipación para hacer frente a un problema potencial. Responde esta pregunta: "Si _____ sucede, ¿cómo podríamos responder de una manera que neutralizaría o minimizaría el daño?" Aquí hay un ejemplo de un plan de contingencia del proyecto:

Acme Company desarrolló un proyecto de dos años para modernizar sus instalaciones de manufactura. La alta dirección considera el plazo de dos años como crucial. Reconociendo el riesgo real de que el plazo puede no ser alcanzado, acordaron con el patrocinador crear un fondo de reserva que podría ser usado para contratar ayuda externa si el proyecto se llegara a atrasar. Este plan de contingencia incluyó un análisis mensual de avance y una provisión de que un retraso de tres o más semanas provocaría la liberación de los fondos de reserva. Además, dos ejecutivos fueron encargados de identificar no menos de tres proveedores que podrían ayudar con el proyecto.

Un buen plan de contingencia prepara a su proyecto y a la empresa para hacer frente rápida y eficazmente a las situaciones adversas. Cuando ocurre un desastre, los ejecutivos y miembros del proyecto que tienen un plan pueden actuar inmediatamente, no tienen que pasar semanas tratando de averiguar lo que deben hacer o cómo van a encontrar los fondos para hacer frente a la nueva situación.

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Enfrente los riesgos no previstos

El proceso anterior funciona bien cuando los riesgos pueden ser anticipados. ¿Pero qué se puede hacer respecto de los riesgos que no se pueden anticipar?

Por ejemplo, considere una nueva tecnología que surge sin previo aviso y permite a una empresa rival lanzar un producto que hace que el suyo se vuelva obsoleto. Las herramientas tradicionales de gestión de proyectos (estimaciones de alto nivel, presupuestos y cronogramas, sistemas de control y otros más) no podrían haber ayudado a anticipar este evento.

Cuando la incertidumbre es alta, usted necesita algo más que la gestión tradicional de los riesgos (necesita una gestión de proyectos adaptativa). La gestión adaptativa aborda las actividades del proyecto como experiencias de aprendizaje más pequeñas e iterativas. Luego, la información obtenida a partir de estas actividades adicionales se usa y aplica a las tareas posteriores. Algunas empresas se refieren a este enfoque como "la creación rápida e iterativa de prototipos".

Piense en la forma en que los inversionistas en capital de riesgo trabajan con los empresarios. Rara vez les aportan una gran suma de dinero al inicio de un proyecto. Más bien, los inversionistas en capital de riesgo cumplen sus compromisos a medida que sus socios de negocios producen resultados. Si el empresario tiene un plan para desarrollar una aplicación innovadora de software, el inversionista en capital de riesgo aportará sólo el dinero suficiente para que el proyecto avance al siguiente nivel. Si el empresario tiene éxito en alcanzar ese nivel, el inversionista en capital de riesgo examinará el progreso y desarrollará expectativas para el próximo paso. Cada inversión ofrece oportunidades a los inversionistas en capital de riesgo para obtener más información, aprender y reducir la incertidumbre.

Un modelo de gestión adaptativa de proyectos lo incentiva a:

Desarrollar experimentos de forma iterativa y rápida. Los miembros del equipo se comprometen con pequeños experimentos incrementales y rápidos con el trabajo del proyecto. Evalúan los resultados de esos experimentos y hacen ajustes a medida que avanzan. El tiempo de respuesta sin demora les ayuda a aprender rápidamente y a aplicar sus nuevos conocimientos oportunamente a la labor restante del proyecto. Muchas empresas se refieren a esto como "la creación rápida e iterativa de prototipos".

Tener ciclos rápidos. Los períodos largos de espera interfieren con el enfoque iterativo.

Enfatizar la entrega de valor temprana. En lugar de entregar valor al final del proyecto, su equipo brinda entregables más tempranamente en piezas pequeñas. Esto incentiva el feedback y permite que los miembros del equipo incorporen el aprendizaje a las actividades posteriores.

Incorporar personas al proyecto con talento para el aprendizaje y la adaptación. Algunas personas aprenden más rápido y son más sensibles al cambio que otras.

Evitar depender demasiado de herramientas para tomar decisiones que suponen la previsibilidad. Las herramientas para tomar decisiones tales como el retorno de la inversión, el valor actual neto y la tasa de retorno interno son útiles cuando los flujos futuros de efectivo son razonablemente predecibles. Sin embargo, cuando un proyecto tiene un alto grado de incertidumbre asociado a él y los flujos de efectivo futuros no pueden ser pronosticados, estas herramientas de toma de decisiones son menos valiosas.

La gestión adaptativa de proyectos puede no ser necesaria para cada proyecto. Pero sí necesita usarla cuando la incertidumbre durante las fases de planificación y ejecución es alta; es decir, cuando no se pueden anticipar todos los riesgos o cuando su proyecto pueda tener una amplia gama de resultados posibles.

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Cierre del proyecto

La importancia de cerrar el proyecto

El cierre de su proyecto es la cuarta y última fase de la gestión de proyectos. Durante esta fase, su equipo entrega o informa los resultados al patrocinador del proyecto y a los involucrados y, a continuación, examina su propio desempeño. El cierre del proyecto es importante porque ofrece a todos la oportunidad de reflexionar sobre lo que han logrado, qué se hizo bien, lo que salió mal, y cómo el resultado podría haber sido mejorado. Estas reflexiones forman el centro del aprendizaje organizacional, el cual debería aprovecharse en otros proyectos patrocinados por su organización.

Actividades dentro de la fase de cierre incluyen:

Evaluación del desempeño

Documentación

Lecciones aprendidas

Celebración

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Evaluación del desempeño

Con la evaluación del desempeño, usted determina cuán bien se llevó a cabo el proyecto en relación a la calidad, cronograma y costos, así como con cualquier modificación posterior:

Objetivos o entregables: ¿Se lograron todos los objetivos? ¿Los entregables del proyecto cumplieron con las especificaciones requeridas? Por ejemplo, si la definición del proyecto requiería la ejecución de un plan completo para ingresar a un nuevo mercado (incluyendo los datos sobre el tamaño del mercado, una lista de los productos y precios de la competencia, y así sucesivamente), el plan presentado por el proyecto debería ser evaluado en relación con cada uno de esos detalles.

Cronograma: ¿Se completó el proyecto a tiempo? Si no, el equipo del proyecto debería hacer dos cosas: (1) estimar el costo de la tardanza del proyecto para la empresa, y (2) determinar la causa de la demora e identificar cómo podría haberse evitado.

Costo: ¿Cuánto costó completar el proyecto? ¿Se mantuvo el costo total dentro de las limitaciones presupuestarias? Si el proyecto excedió el presupuesto, el equipo debería determinar la causa de los gastos excesivos e identificar la forma en que la varianza podría haberse evitado.

Idealmente, un tercero independiente capaz de hacer una evaluación objetiva debería llevar a cabo la evaluación pos-proyecto.

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Documentación

Cada proyecto grande produce una gran cantidad de documentos tales como actas de reuniones, datos del presupuesto, evaluación del desempeño al cierre, y así sucesivamente. Es vital recolectar y almacenar estos documentos para fomentar el aprendizaje. Piense en este ejemplo:

Hace dos años, un equipo de proyecto de estrategias de mercado fue reconocido por el exitoso lanzamiento de un nuevo cereal para el desayuno, CornCrunchies. El resultado esperado del equipo era entregar un análisis de mercado completo y un plan para la introducción de un nuevo cereal.

A Helen, una gerente de producto en la misma empresa, se le ha dado la tarea de organizar y dirigir un proyecto similar; esta vez, destinado a la introducción de KiddieKrunchies, otro alimento para el desayuno en desarrollo. Para aprender de la experiencia de CornCrunchies, Helen y los principales miembros de su equipo de proyecto pasan varios días leyendo los documentos archivados de dicho proyecto anterior. Seleccionan útiles formatos de informes, informes de investigación y cartas Gantt. También entrevistan al gerente del proyecto CornCrunchies y a varios participantes clave.

Luego, uno de los compañeros de trabajo de Helen, Stephen, hace un descubrimiento importante. "Un informe que encontré en el archivo cita una reunión entre nuestra gente de marketing y Fieldfresh, un importante distribuidor de comestibles de Reino Unido. Según este informe, Fieldfresh había propuesto ser el distribuidor exclusivo para Reino Unido de CornCrunchies, pero nos asociamos con Manchester Foods en su lugar".

"Y todos sabemos el deficiente trabajo realizado por Manchester". Helen agrega: "Haz una copia de ese informe. Vamos a querer tener a Fieldfresh en nuestra lista de posibles distribuidores".

En este caso, el equipo de Helen encontró mucha información útil en la documentación del proyecto anterior: un enfoque probado para organizar el trabajo en torno al análisis de marketing y la planificación; formularios de información; y un potencial distribuidor extranjero .

Su proyecto puede también ser una mina de información útil para los equipos de proyectos posteriores, pero sólo si se reúnen todos los documentos importantes y se archivan en formatos accesibles.

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Lecciones aprendidas

Cada proyecto puede enseñarnos algo acerca de cómo manejar el siguiente. ¿Cómo se pueden captar las lecciones aprendidas?

Idea clave

A medida que se le va poniendo fin a su proyecto, todos los participantes deberían reunirse para determinar qué se hizo bien y qué salió mal. Deberían hacer una lista de sus éxitos, errores, supuestos corregidos y procesos que podrían haberse manejado mejor.

Esta lista se convertirá en parte de la historia documentada del proyecto.

He aquí una lista parcial de las preguntas que los participantes necesitan abordar durante la sesión de lecciones aprendidas:

En retrospectiva, ¿qué tan realistas fueron nuestros supuestos?

¿Qué tan bien probamos nuestros supuestos clave?

¿Qué tan bien buscamos alternativas a nuestro problema de negocios?

¿Estuvimos por debajo o por encima de las estimaciones de tiempo para las tareas?

¿Fueron productivas nuestras reuniones?

Si pudiéramos empezar de nuevo mañana, ¿qué haríamos de manera diferente?

Haga una lista sistemática de estas lecciones, agrupadas por temas (por ejemplo, planificación, presupuesto, ejecución, y así sucesivamente). Asegúrese de que el documento esté a disposición de todos los equipos de proyectos posteriores. Junto con los entregables del proyecto, estas lecciones pueden ser el resultado más valioso de los esfuerzos de su equipo.

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Ver También

Formulario para recopilar las lecciones aprendidas

Celebración

Para marcar el final formal de un proyecto, realice una celebración para reconocer el éxito del equipo. Invite a todos los miembros del equipo del proyecto y al patrocinador del proyecto. Considere la posibilidad de invitar a los clientes, proveedores y empleados que sin ser del proyecto, contribuyeron a los resultados del grupo. Reflexione sobre lo que el equipo logró y cómo el proyecto ha beneficiado a la empresa. Si el proyecto no pudo cumplir con su lista completa de objetivos, destaque el esfuerzo que hizo la gente y las metas que alcanzó.

Por último, aproveche la ocasión para agradecer a todos los que ayudaron y participaron. Una vez hecho esto, destape las botellas y ¡celebre el final de su proyecto!

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Rebeca es gerente de servicios de información en Primus, Inc., que publica varios boletines de noticias sobre ejercicios y otros temas relacionados con la salud. Primus ha decidido recientemente extender sus actividades a la publicación de libros y conferencias. La empresa sabe que necesitará una nueva base de datos para gestionar los registros a las conferencias y las compras de una sola vez de libros, además de las suscripciones a los boletines de costumbre.

La jefa de Rebeca, Evelyn, le ha asignado la tarea de diseñar la nueva base de datos. Evelyn le recuerda: "Todos los involucrados (yo, el CEO, el gerente de cumplimiento y otros) vamos a necesitar actualizaciones periódicas sobre tu progreso. Y necesitamos que empieces a trabajar en esto tan rápidamente como sea posible".

Rebeca comienza a definir y organizar el proyecto. Establece objetivos medibles y realistas para el proyecto. Y determina lo que los distintos involucrados desean de la nueva base de datos. También define los roles y responsabilidades de los involucrados y crea una definición del proyecto. Pero éstos son sólo algunos de los aspectos de la primera fase de la agestión de proyectos.

¿Qué más debería hacer Rebeca durante la fase de definición y organización?

Explore todas las opciones.

Armar un equipo de individuos que tengan las habilidades necesarias para la implementación exitosa del proyecto

No es la mejor opción. Armar un equipo es en realidad parte de la segunda fase de la gestión de proyectos, la planificación del proyecto. Aunque puede haber cierta superposición entre estas fases, Rebeca debería esperar para armar su equipo hasta que haya una definición más completa de los parámetros y objetivos del proyecto.

Desarrollar un cronograma detallado que muestre las tareas requeridas por el proyecto y la programación prevista para cada tarea

No es la mejor opción. Desarrollar un cronograma detallado forma parte de la fase de planificación de un ciclo de vida del proyecto, la fase que sigue a la definición y organización del proyecto. Si bien Rebeca podría elaborar un presupuesto y una programación aproximados en la fase de definición y organización, debería guardar las cifras y los cronogramas detallados para la fase de planificación. En ese momento, ella tendrá una definición más completa de los parámetros y objetivos del proyecto.

Decidir cómo hacer trade-offs entre tiempo, costos y calidad asociados con la base de datos del proyecto

Opción correcta. Tiempo, costo y calidad determinan fuertemente lo que es posible lograr en un proyecto. Por lo general, cuando se cambia cualquiera de éstas, cambia su resultado también. Para cada objetivo que usted define para un proyecto (por ejemplo, "Investigar las bases de datos estándar y las desarrolladas a la medida en un plazo de un mes") pregúntese cómo el tiempo y los fondos que ha asignado a este objetivo afectarán la calidad del resultado.

Decidir si se hacen trade-offs (y cómo hacerlos) entre tiempo, costo y calidad es una dimensión central de la gestión de proyectos. Si usted hace un trade-off que reduce la calidad, asegúrese de informar a todos los involucrados en el proyecto y asegúrese también de que apoyen el cambio. De lo contrario, usted se está arriesgando al fracaso del proyecto y el resultado final del proyecto es casi seguro que decepcionará al menos a algunos involucrados.

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Parte 2

Parte 2

Después de completar la fase de definición y organización de la gestión de proyectos, Rebeca vuelve a la fase de planificación. Elabora un presupuesto y arma su equipo. Basada en su evaluación de las competencias requeridas por el proyecto, selecciona a varios empleados de su departamento , así como dos consultores de bases de datos que han trabajado con su grupo antes.

Luego, considera diferentes métodos para elaborar cronogramas. Está familiarizada con las cartas Gantt y PERT, así como con diversos paquetes de software de planificación de proyectos, pero no tiene certeza de cuál de ellos sería el instrumento más adecuado para este proyecto en particular.

Cuando le menciona su incertidumbre a Herman, su amigo en finanzas, él dice, "Bueno, ¿qué va a ser más importante para ti durante el proyecto, ahorrar tiempo y mostrarle a los involucrados cómo están progresando las cosas,o proporcionar información detallada sobre las tareas que deben completarse antes de que otra se pueda comenzar? "

En base a las prioridades de Rebeca, ¿cuál método para elaborar cronogramas le aconsejaría usted que seleccione?

Explore todas las opciones.

Usar cartas Gantt que representan cuáles son las actividades del proyecto, dónde se superponen y cuánto tiempo se le asigna a cada una

Opción correcta. Dado que Rebeca está familiarizada con su equipo y su jefa ha hecho hincapié en la importancia de las actualizaciones regulares a los involucrados, Rebeca debería optar por las cartas Gantt. Estas tablas son sencillas de construir y apreciados por su capacidad para representar el "panorama general" de un proyecto con un solo vistazo. Así, se ahorra tiempo a la vez que permite que los involucrados y usuarios finales vean de forma rápida y fácil cómo va el avance del proyecto.

Usar cartas PERT que muestran las dependencias importantes de las tareas del proyecto

No es la mejor opción. Puesto que Rebeca y los miembros de su equipo se conocen entre sí y su supervisora ha hecho hincapié en la necesidad de actualizaciones periódicas para todos los involucrados, sería mejor para Rebeca usara las barras de las cartas Gantt.

Tanto las cartas PERT como las cartas Gantt tienen pro y contras. Las cartas PERT permiten un conocimiento detallado de todas las partes del proyecto y sus interdependencias, pero son bastante complejas y toman tiempo para dominarlas. Las cartas Gantt son fáciles de construir y leer, pero no revelan mucho sobre cómo un cambio en un área del proyecto afecta a otras áreas.

Comprar la versión más actualizada de un paquete de software de planificación de proyectos muy reconocido que maneja tanto cartas Gantt como cartas PERT, además de presupuestos

No es la mejor opción. Puesto que el proyecto de Rebeca es sensible al tiempo, no debería adoptar un paquete de software desconocido en este punto. La capacitación y el apoyo técnico que podría necesitar para empezar a usar el nuevo software podrían generar retrasos en su cronograma del proyecto. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos son atraídos a usar una herramienta para elaborar cronogramas porque "todo el mundo lo está usando" o porque "es de vanguardia". Para seleccionar un método o herramienta para elaborar cronogramas, observe cómo le gusta trabajar y cuáles son sus prioridades en los proyectos. Luego, seleccione el método o la herramienta que mejor se adapte a sus hábitos y necesidades.

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Parte 3

Parte 3

Rebeca decide usar las cartas Gantt para elaborar el cronograma de su proyecto. Una vez que el cronograma está completo, ella continúa con la fase de ejecución del proyecto. Su equipo comienza a llevar a cabo todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto, incluyendo la investigación de varios diseños de base de datos, la selección del que se adapte a sus necesidades y la construcción de la base de datos final.

Rebeca también establece un sistema de monitoreo y control del proyecto. Como parte de su sistema, trata de mantenerse enfocada en lo que es importante planteándose continuamente preguntas como: "¿Qué partes del proyecto son las más esenciales para monitorear y controlar?" [TIME :865]y "¿Cuáles son nuestros objetivos prioritarios en el lanzamiento del proyecto?" A continuación, se prepara para establecer otros controles también.

¿Qué otros tipos de controles de proyecto podría establecer Rebeca?

Explore todas las opciones.

Actualizaciones de progreso y de problemas semanales de cada miembro del equipo

Buena opción. Las actualizaciones regulares de los miembros del equipo son valiosas porque le permiten responder en forma oportuna a las inquietudes o problemas que inevitablemente surgen durante los proyectos. El mejor escenario es recibir información sobre una base de tiempo real; es decir, inmediatamente al surgir las inquietudes y problemas. En la mayoría de los casos, las actualizaciones semanales logran este objetivo. Son lo suficientemente frecuentes como para permitir una respuesta rápida, y están lo suficientemente estructuradas para que poder ocuparse de las cuestiones de forma sistemática.

Un plan de acción correctivo en respuesta a los problemas que surjan durante el proyecto

Buena opción. Todos los sistemas de control del proyecto deberían contener los planes de cómo va a responder a los problemas que surgen conforme el proyecto se desarrolla. Sin un plan de respuesta, su sistema de control sólo le permite hacerle seguimiento a lo que está pasando, pero no controlarlo. Sin embargo, al tratar de ejercer un control sobre el proyecto, tenga cuidado de no ir demasiado lejos en otra dirección y microgestionar a los miembros del equipo que son capaces de manejar ellos mismos sus roles en el proyecto y sus problemas asociados.

Un plan de comunicación que permite a los involucrados estar actualizados sobre el estado del proyecto

No es la mejor opción. Aunque es esencial comunicar periódicamente los progresos a todos los involucrados en el proyecto, este tipo de plan de comunicación no es un ejemplo de un control de proyectos usado durante la fase de ejecución. Más bien, los sistemas de control de proyectos se enfocan en tres cosas: (1) clarificar continuamente los objetivos del proyecto, (2) incorporar medidas correctivas al sistema y (3) responder en forma oportuna a los problemas.

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Conclusión

Conclusión

Con su sistema de control de proyecto en marcha, el equipo de Rebeca inicia el trabajo, abordando los problemas a medida que surgen. A medida que el equipo finaliza su trabajo, Rebeca procede a la fase final del ciclo de vida del proyecto: el cierre del proyecto. Esta fase supone la evaluación del desempeño del equipo del proyecto, el archivo de documentos importantes relacionados con el proyecto, la captura de las lecciones aprendidas, y la celebración del fin de proyecto.

La gestión de proyectos no es fácil. Con una planificación cuidadosa, una selección del mejor método para elaborar cronogramas para las necesidades de su proyecto y sus propios hábitos de trabajo y el establecimiento de un sistema eficaz de control del proyecto, usted puede aumentar sus posibilidades de dirigir un proyecto hacia el éxito.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Le han asignado un proyecto que parece tener las expectativas explícitamente establecidas y las responsabilidades claramente definidas. Antes de comenzar a desarrollar un plan de ejecución del proyecto, ¿qué debería hacer primero?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Asegurar que el financiamiento del proyecto ha sido aprobado

No es la mejor opción. A pesar de que es bueno garantizar que un proyecto está financiado, primero debería determinar si el proyecto va a satisfacer una necesidad de negocio importante. Si no lo hace, la ejecución del proyecto sólo sería perder tiempo y dinero.

Confirmar que el proyecto resolverá un problema de negocios importante

Opción correcta. Es una buena idea confirmar que el proyecto, en efecto, satisface una necesidad importante en su grupo u organización. Si bien las expectativas pueden ser claras, el proyecto no necesariamente responde a una necesidad real de negocio. Si no lo hace, la ejecución del proyecto sólo sería perder tiempo y dinero.

Saber quiénes son los involucrados del proyecto y lo que esperan que el proyecto logre

No es la mejor opción. Si bien la identificación de los involucrados del proyecto y de sus esperanzas es útil, primero debería determinar si el proyecto va a satisfacer una necesidad de negocio importante. Si no lo hace, la ejecución del proyecto sólo sería perder tiempo y dinero.

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Pregunta 2

¿Por qué debería invertir tiempo identificando a todos los involucrados  para su proyecto?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Para encontrar potenciales defensores que apoyarán el proyecto

No es la mejor opción. Aunque la búsqueda de potenciales defensores para su proyecto es importante, no es la razón principal para identificar a los involucrados del proyecto. La razón principal es asegurar que los objetivos del proyecto satisfagan las expectativas de éxito de todos. Los intereses de los involucrados varían junto con sus definiciones de éxito del proyecto. Una tarea fundamental en la primera fase de la gestión de proyectos es fusionar las expectativas de todos los involucrados en un conjunto coherente y manejable de los objetivos del proyecto.

Para asegurar que los objetivos del proyecto satisfagan las expectativas de éxito de todos

Opción correcta. Usted necesita saber exactamente qué significa la implementación exitosa del proyecto para las personas que se verán afectadas por los resultados del proyecto. Una tarea fundamental en la primera fase de la gestión de proyectos es fusionar las expectativas de los invoucrados en un conjunto coherente y manejable de los objetivos del proyecto.

Para ser políticamente astuto e identificar tempranamente los posibles obstáculos

No es la mejor opción. Aunque el descubrimiento de los posibles obstáculos es importante, no es la razón principal para identificar a los involucrados del proyecto. La razón principal es asegurar que los objetivos del proyecto satisfagan las expectativas de éxito de todos. Los intereses de los involucrados varían junto con sus definiciones de éxito del proyecto. Una tarea fundamental en la primera fase de la gestión de proyectos es fusionar las expectativas de todos los involucrados en un conjunto coherente y manejable de los objetivos del proyecto.

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Pregunta 3

En la fase de definición y organización de la gestión de proyectos, necesita estar atento frente a la "proliferación de objetivos".¿Qué significa este término?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La proliferación de objetivos se produce cuando un equipo de proyecto, sin saberlo, cede ante la presión para hacer más de lo que estaba planificado originalmente para el proyecto

Opción correcta. A medida que usted clarifica la definición de éxito de cada uno de los involucrados, puede verse atrapado intentando resolver problemas que yacen más allá del alcance de su proyecto. Resístase a cualquier tentación de extender el alcance del proyecto sin asegurarse de que los objetivos añadidos son críticos para la mayoría de los involucrados.

La proliferación de objetivos se produce cuando los patrocinadores del proyecto acuerdan extender el cronograma sin aprobar el correspondiente aumento del financiamiento

No es la mejor opción. La "proliferación de objetivos" se produce cuando un equipo de proyecto, sin saberlo, cede ante la presión de los involucrados para extender el alcance del proyecto más allá del plan original. A medida que usted clarifica la definición de éxito de cada uno de los involucrados, puede verse atrapado intentando resolver problemas que yacen más allá del alcance de su proyecto. Resístase a cualquier tentación de extender el alcance del proyecto sin asegurarse de que los objetivos añadidos son críticos para la mayoría de los involucrados.

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Pregunta 4

Cuando está definiendo los objetivos del proyecto, ¿cuáles son las tres variables que suelen determinar lo que es posible concebir?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Los recursos disponibles, qué tan realista es el proyecto y los límites de tiempo

No es la mejor opción. Aunque estas tres cosas afectan un proyecto, el tiempo, el costo y la calidad son los que más a menudo determinan los objetivos de su proyecto. Cambiar cualquiera de éstas, es cambiar el resultado de su proyecto.

Complejidad, tiempo y recursos

No es la mejor opción. Aunque estas tres cosas afectan un proyecto, el tiempo, el costo y la calidad son los que más a menudo determinan los objetivos de su proyecto. Cambiar cualquiera de éstas, es cambiar el resultado de su proyecto.

Tiempo, costos y calidad

Opción correcta. Tiempo, costo y calidad son las tres variables que más a menudo determinan los objetivos de su proyecto. Cambiar cualquiera de éstas, es cambiar el resultado de su proyecto.

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Pregunta 5

¿Qué hace usted cuando crea un análisis EDT?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Está subdividiendo el proyecto general en tareas más pequeñas y después subdividiendo las tareas más pequeñas hasta llegar al tamaño de la tarea deseada.

Opción correcta. Al usar la EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo), una actividad compleja es subdividida en tareas más pequeñas hasta que la actividad ya no puede ser dividida. Los resultados le dan una idea de sus limitaciones de personal, presupuesto y tiempo.

Está distribuyendo los fondos asignados a través de los objetivos del proyecto para considerar y anticipar los costos de personal y actividad.

No es la mejor opción. Un análisis EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo), no dice relación con la distribución de los fondos asignados. Más bien, se trata de la subdivisión de una actividad compleja en tareas más pequeñas hasta que la actividad ya no puede ser subdividida. Los resultados le dan una idea de sus limitaciones de personal, presupuesto y tiempo.

Está evaluando los riesgos involucrados en el proyecto

No es la mejor opción. Un análisis EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo), no dice relación con la evaluación de los riesgos. Más bien, se trata de la subdivisión de una actividad compleja en tareas más pequeñas hasta que la actividad ya no puede ser subdividida. Los resultados le dan una idea de sus limitaciones de personal, presupuesto y tiempo.

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Pregunta 6

Necesita seleccionar un sistema para monitorear y controlar el proyecto durante su ejecución. ¿Qué función esencial debería realizar su sistema de control?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

El sistema debería provocar respuestas a los problemas.

Opción correcta. Si los datos de control que usted recopila no provocan una respuesta, lo único que está haciendo es monitorear el proyecto; no está realmente controlándolo.

El sistema debería monitorear las actividades en detalle.

No es la mejor opción. Su sistema de control monitorea datos, no actividades, y debería provocar respuestas a los problemas. Si los datos de control que recopila no provocan una respuesta, lo único que está haciendo es monitorear el proyecto; no está realmente controlándolo.

El sistema debería registrar los costos en las unidades que usted prefiere.

No es la mejor opción. Su sistema de control monitorea datos, no costos en las unidades que prefiere, y debería provocar respuestas a los problemas. Si los datos de control que recopila no provocan una respuesta, lo único que está haciendo es monitorear el proyecto; no está realmente controlándolo.

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Pregunta 7

Al elaborar el cronograma de su proyecto, necesita hacerle seguimiento a las tareas que deben realizarse, cuánto tiempo tardarán, y el orden en que deben completarse. ¿Cuál herramienta de gestión de proyectos le ayuda a hacer esto?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Una definición del proyecto

No es la mejor opción. Una definición del proyecto se usa para explicar la naturaleza y el alcance del trabajo del proyecto, no para programar el trabajo. La elección correcta es una carta Gantt, una herramienta común que usan los gerentes de proyecto para hacerle seguimiento al trabajo. Enumera las tareas del proyecto en la columna de la izquierda e indica los bloques de tiempo para cada una. Estos bloques indican cuándo cada tarea debería comenzar, según  las relaciones que existen entre las tareas, y cuándo debería terminar.

Análisis EDT

No es la mejor opción. Un análisis EDT se usa para desglosar tareas complejas, no para programar el trabajo del proyecto. La elección correcta es una carta Gantt, una herramienta común que usan los gerentes de proyecto para hacerle seguimiento al trabajo. Enumera las tareas del proyecto en la columna de la izquierda e indica los bloques de tiempo para cada una. Estos bloques indican cuándo cada tarea debería comenzar, según las relaciones que existen entre las tareas, y cuándo debería terminar.

Una carta Gantt

Opción correcta. Una carta Gantt es una herramienta que muchos gerentes de proyectos usan para programar el trabajo. La elección correcta es una carta Gantt, una herramienta común que usan los gerentes de proyecto para hacerle seguimiento al trabajo. Enumera las tareas del proyecto en la columna de la izquierda e indica los bloques de tiempo para cada una. Estos bloques indican cuándo cada tarea debería comenzar, según las relaciones que existen entre las tareas, y cuándo debería terminar.

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Pregunta 8

Una defición de proyecto es un documento escrito y conciso que explica en detalle la naturaleza y alcance del trabajo del proyecto. ¿Cuáles de los siguientes ítems no deberían ser incluidos en una defición de proyecto?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Una lista de supuestos que se están haciendo sobre el proyecto

No es la mejor opción. Una lista de supuestos sobre el proyecto es información importante que debería ser incluida en una definición de proyecto. Sin embargo, las formas en que el equipo del proyecto alcanzará sus objetivos, no deberían ser detalladas en la definición. Una buena definición de proyecto indica los resultados esperados del proyecto; los medios deberían dejarse en manos del gerente de proyecto, jefe de equipo y los miembros una vez que el proyecto esté en marcha.

Los beneficios que el proyecto tendrá para la organización

No es la mejor opción. Los beneficios que el proyecto tendrá en la organización son puntos importantes que deberían ser incluidos en una definición de proyecto. Sin embargo, las formas en que el equipo del proyecto alcanzará sus objetivos, no deberían ser detalladas en la definición. Una buena definición de proyecto indica los resultados esperados del proyecto; los medios deberían dejarse en manos del gerente de proyecto, jefe de equipo y los miembros una vez que el proyecto esté en marcha.

Las formas en que el equipo del proyecto alcanzará sus objetivos

Opción correcta. Una buena definición de proyecto indica los resultados esperados del proyecto; los medios deberían dejarse en manos del gerente de proyecto, jefe de equipo y los miembros una vez que el proyecto esté en marcha.

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Pregunta 9

Cuando elabora el presupuesto de un proyecto, ¿cuál de las siguientes variables muchos ejecutivos pasan por alto equivocadamente?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Personal

No es la mejor opción. La mayoría de los ejecutivos no pasa por alto los costos de personal al elaborar el presupuesto del proyecto. Sin embargo, con frecuencia pasan por alto los costos de mantenimiento de espacio de oficinas. Otras variables que se pasan por alto y que deberían tenerse en cuenta en un presupuesto incluyen los costos de capacitación para que los miembros del equipo se actualicen, los costos de seguro, el pago de licencias, y los costos de apoyo externo, tales como asesoría legal o contable.

Viajes

No es la mejor opción. La mayoría de los ejecutivos no pasa por alto los costos de viaje al elaborar un presupuesto de proyecto. Sin embargo, con frecuencia pasan por alto los costos de mantenimiento de espacio de oficinas. Otras variables que se pasan por alto y que deberían tenerse en cuenta en un presupuesto incluyen los costos de capacitación para que los miembros del equipo se actualicen, los costos de seguro, el pago de licencias, y los costos de apoyo externo, tales como asesoría legal o contable.

Mantenimiento

Opción correcta. Puede haber costos permanentes de mantenimiento de espacio de oficinas que usted debería considerar al elaborar el presupuesto del proyecto. Otras variables que suelen pasarse por alto y que deberían tenerse en cuenta en un presupuesto incluyen costos de capacitación para que los miembros del equipo se actualicen, los costos de seguro, el pago de licencias, y los costos de apoyo externo, tales como asesoría legal o contable.

Investigación

No es la mejor opción. La mayoría de los ejecutivos no pasa por alto los costos relacionados con la investigación cuando desarrollan el presupuesto de un proyecto. Sin embargo, con frecuencia pasan por alto los costos de mantenimiento de espacio de oficinas. Otras variables que se pasan por alto y que deberían tenerse en cuenta en un presupuesto incluyen los costos de capacitación para que los miembros del equipo se actualicen, los costos de seguro, el pago de licencias, y los costos de apoyo externo, tales como asesoría legal o contable.

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Pregunta 10

En el mejor de los mundos posibles, ¿quién lleva a cabo la evaluación de un proyecto terminado?

Haga clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído el feedback, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

El gerente del proyecto, con todos los involucrados aportando información

No es la mejor opción. Si bien el gerente del proyecto y los involucrados pueden brindar información útil para una evaluación pos-proyecto, el individuo ideal para conducir la evaluación es una persona independiente que pueda evaluar objetivamente si el equipo alcanzó sus metas.

Una persona independiente que pueda ser objetiva

Opción correcta. Idealmente, una persona independiente que es capaz de hacer una evaluación objetiva, debería llevar a cabo la evaluación pos-proyecto. Incluso cuando un interventor independiente no esté disponible, la evaluación debe hacerse con un espíritu de aprendizaje y no con una actitud de crítica o culpabilidad.

El individuo (s) que identificó el problema inicial y el proyecto

No es la mejor opción. Si bien el gerente del proyecto y los involucrados pueden brindar información útil para una evaluación pos-proyecto, el individuo ideal para conducir la evaluación es una persona independiente que pueda evaluar objetivamente si el equipo alcanzó sus metas.

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Resultados

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Aplicación

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Pasos

Pasos para la creación de un equipo de proyecto eficaz

Reclute a miembros competentes.

Identifique las habilidades necesarias para cumplir con las metas del equipo del proyecto.

Identifique a los individuos que poseen el talento, el conocimiento y la experiencia necesarios.

Reclute para cubrir cualquier habilidad que falte o encuentre la forma de fortalecer las habilidades de los miembros existentes del equipo.

Busque miembros que pueden aprender nuevas habilidades tan rápidamente como sea necesario.

Defina una meta clara y común.

Exprese las metas del equipo del proyecto en un lenguaje claro y conciso, como "Adaptar el proceso de atención al cliente de manera que 95% de las llamadas entrantes sean manejadas por un solo representante de servicio."

Explique cómo la meta apoya la visión, valores y estrategia de la empresa.

Aclare la duración del equipo, cuánto tiempo van a trabajar juntos para completar el proyecto.

Identifique los parámetros de desempeño.

Seleccione indicadores que expresen cómo se medirá el éxito del equipo en el proyecto; por ejemplo: "Ochenta por ciento de todas las llamadas de los clientes se resolverá en tres minutos o menos".

Establezca los parámetros de desempeño para los hitos intermedios que el equipo puede alcanzar a medida que lleva a cabo el proyecto.

Fomente el compromiso con la meta al cultivar un entorno de apoyo.

Fomente el trabajo colaborativo entre los miembros del equipo y haga hincapié en el logro colectivo.

Use un lenguaje que acentúe el esfuerzo comunitario, como "Estamos logrando un buen progreso" o "¿Dónde nos encontramos con respecto a los plazos del proyecto?"

Cree una definición del proyecto.

Desarrolle un documento escrito conciso en el que explique la naturaleza del proyecto que el equipo va a completar y las expectativas de resultados.

Trabaje con el equipo para desarrollar los medios específicos con los cuales el equipo alcanzará los objetivos del proyecto.

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Pasos para construir una carta Gantt

Haga una lista con las fases del proyecto, desde el principio hasta el final, al lado izquierdo de la página.

Agregue una escala de tiempo en la parte superior o inferior desde el principio hasta el plazo de término.

Dibuje un rectángulo blanco para la primera fase desde la fecha de inicio de la fase hasta la fecha estimada de compleción.

Dibuje rectángulos para cada fase restante; asegúrese de que las fases inicien en o después de la fecha en que las fases dependientes anteriores finalicen.

Para fases independientes, dibuje rectángulos de tiempo estimado de acuerdo a las preferencias de la gente que hace y supervisa el trabajo.

Ajuste las estimaciones de tiempo de fase necesarias para que el proyecto finalice en su totalidad en o antes del plazo.

Agregue una etiqueta de hito cuando sea apropiado.

Use gráficos para indicar cuál grupo de involucrados tiene la responsabilidad de completar una actividad en particular.

Presente la defininción a los involucrados y a los miembros del equipo para feedback.

Ajuste según sea necesario.

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Pasos para el desarrollo de una ruta crítica

Haga una lista de todas las actividades necesarias para completar su proyecto y proporcione una breve descripción de cada una.

Determine la duración prevista de cada actividad.

Haga una lista de las demás actividades que deben completarse antes de comenzar cada actividad.

En una hoja de papel separada, agregue una escala de tiempo en la parte superior o inferior de la página, desde el principio hasta el plazo final.

Dibuje un diagrama de ruta crítica, usando círculos para indicar las actividades del proyecto y flechas para indicar la duración de tareas.

Calcule los tiempos de inicio más tempranos para cada actividad.

Calcule los tiempos de finalización más tempranos para cada actividad.

Identifique la ruta crítica localizando la secuencia más larga de las tareas a través del proyecto.

Estime la duración prevista del proyecto en su totalidad sumando las duraciones de todas las actividades en la ruta crítica.

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Consejos

Consejos para elaborar su EDT correctamente

Comience por identificar las tareas de máxima prioridad que deben completarse para que su proyecto tenga éxito. Divida esas tareas en las subtareas más pequeñas posibles.

Deje de subdividir las actividades y tareas cuando requieran la misma cantidad de tiempo que la unidad de tiempo más pequeña que usted quiera programar. Por ejemplo, si desea programar tareas para el día mas cercano, divida el trabajo en tareas que tomen un día para llevarse a cabo.

Identifique a las personas que tendrán que hacer el trabajo establecido en la EDT e involúcrelos en el proceso de dividir las tareas. Ellos están en la mejor posición para saber lo que está involucrado en cada trabajo y cómo esos trabajos se pueden dividir en partes manejables.

Analice cada tarea. Pregúntese si cada una es necesaria y si algunas se pueden rediseñar para que su compleción sea más rápida y menos costosa.

Verifique su trabajo observando todas las subtareas y viendo si se suman a las tareas de más alto nivel. Tenga cuidado de no haber pasado por alto ninguna tarea importante.

Trate de definir entre tres a seis niveles de actividades subdivididas, con niveles adicionales para los proyectos más complejos. Tenga en cuenta que sólo los proyectos enormes tienen más de 20 niveles.

Mientras estima el tiempo requerido para las tareas en cada nivel de su EDT, tenga en cuenta que se trata de estimaciones. Es muy probable que decida cambiarlas más tarde, al comenzar a refinar un cronograma y un presupuesto del proyecto.

Si usted decide incorporar una inflación en sus estimaciones de tiempo para reducir el riesgo de que ciertas tareas estén retrasando el cronograma, informe de ello a los demás involucrados. Asegúrese de que todo el mundo se entere de las consecuencias de no cumplir los plazos.

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Consejos para elaborar el cronograma de un proyecto

Seleccione la herramienta más útil para la elaboración de un cronograma, como las cartas Gantt, cartas PERT y diagramas de ruta crítica. Puede crear éstas con papel y lápiz o con software de gestión de proyectos; use cualquier método con el que usted se sienta más cómodo.

Asegúrese de saber cuáles plazos son inamovibles y cuáles tienen cierta flexibilidad.

Evite incluir tareas que tienen una duración de más de cuatro a seis semanas en su cronograma. En su lugar, divida esas tareas en tareas más pequeñas que tengan una duración corta.

No programe más actividades de las que pueda supervisar personalmente.

Registre todos los segmentos de tiempo en los mismos incrementos, como días o semanas.

Evite elaborar un cronograma que asume que las horas extras son necesarias para cumplir con las fechas originales del objetivo. Usted quiere dejar una cierta flexibilidad para el manejo de problemas inesperados que puedan surgir una vez que comience a implemantar el cronograma.

Busque la manera de hacer que su cronograma sea más exacto y eficiente. Por ejemplo, pregunte si sus estimaciones de tiempo son exactas. Considere si ha dejado fuera alguna tarea. Anticipe posibles cuellos de botella.

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Consejos para la selección del software de gestión de proyectos

Cualquier software de gestión de proyectos debería:

Manejar el desarrollo y cambios a las cartas Gantt, cartas PERT y los cálculos de rutas críticas.

Producir un cronograma y presupuestos.

Integrar los cronogramas del proyecto a un calendario teniendo en cuenta los fines de semana y días festivos.

Permitir crear diferentes escenarios para la planificación de contingencias y actualización.

Advertir sobre horarios exigentes de los individuos y grupos.

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Consejos para poner un proyecto atrasado de nuevo dentro del cronograma

Renegocie. Discuta con los involucrados la posibilidad y ramificaciones de extender el plazo de compleción.

Use medidas planificadas para ser usadas posteriormente para recuperar el tiempo perdido. Reexamine los cronogramas y presupuestos para ver si se puede recuperar el tiempo en otros puntos.

Limite el alcance del proyecto. ¿Existen elementos no esenciales del proyecto que se pueden quitar para reducir costos y ahorrar tiempo?

Despliegue más recursos. ¿Se pueden poner más personas o máquinas a trabajar en el proyecto? En caso afirmativo, sopese los costos de desplegar más recursos contra la importancia del plazo de compleción.

Acepte la sustitución. Por ejemplo, si el proyecto se retrasó debido a que ciertas partes llegarán mas tarde, ¿puede sustituir una por una parte más disponible?

Busque fuentes alternativas. ¿Puede otra fuente suministrar un elemento faltante que ha causado que el proyecto se retrase?

Acepte la entrega parcial. ¿Puede aceptar algunos de los elementos necesarios para mantener el trabajo en marcha y completar la entrega más tarde?

Ofrezca incentivos. ¿Puede ofrecer bonificaciones u otros incentivos para la entrega a tiempo del trabajo o piezas necesarias para cumplir con los plazos establecidos del proyecto?

Exija el cumplimiento. Haga hincapié en lo importante que es que las personas cumplan con lo prometido en los plazos del proyecto. Exigir el cumplimiento puede requerir el apoyo de la alta dirección.

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Herramientas

Hoja de trabajo para identificar los objetivos del proyecto

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Herramientas

Hoja de trabajo para la definición del proyecto

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Herramientas

Hoja de trabajo para desarrollar estimaciones de alto nivel.

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Herramientas

Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo del proyecto

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Herramientas

Formulario de minutas de una reunión

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Herramientas

Hoja de trabajo para monitorear el progreso del proyecto

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Herramientas

Formulario para capturar las lecciones aprendidas

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Artículos en línea

Isabelle Royer. "Por qué es tan difícil matar un mal proyecto" Harvard Business Review, Febrero 2003.

¿Por qué es tan difícil abortar un proyecto que claramente no dará los resultados esperados? ¿Ineficacia? ¿Pereza? ¿Burocracia? Nada de eso. La verdadera razón es la inquebrantable fe que la organización tiene en el proyecto, partiendo por quien lo impulsa y extendiéndose a toda la organización. La autora muestra cómo funciona esta dinámica con varios ejemplos, y sugiere formas de contrarrestarla.

Nadim F. Matta y Ronald N. Ashkenas. "Por qué los buenos proyectos también fracasan." Harvard Business Review, Septiembre 2003.

Tras 20 años de trabajo con diversos equipos para responder a esta pregunta, los autores descubrieron que al diseñar los proyectos complejos de manera diferente, los ejecutivos pueden reducir la probabilidad de que ciertas actividades cruciales queden fuera de un plan . La clave está en insertar en el plan general una serie de miniproyectos, cada uno con un equipo responsable por un resultado satisfactorio y rápido.

Sitio web Harvard ManageMentor

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Artículos

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Yukika Awazu, Kevin C. DeSouza, y J. Roberto Evaristo. "Stopping Runaway IT Projects." Business Horizons 47, no. 1 (enero 2004): 73–80.

Un gran número de proyectos de TI parecen adquirir vida propia, gastando recursos valiosos sin lograr sus objetivos. Pero pueden ser domesticados. Una vez que los ejecutivos comprenden las razones clave por las que los proyectos se convierten en fugitivos, pueden aprender a reconocer las señales tempranas de la escalada y decidir si detener o no un proyecto, cuándo y cómo. La gestión de proyectos nunca se convertirá en una ciencia exacta, pero las directrices proporcionadas aquí por lo menos pueden ayudar a moverlo en el reino de un arte disciplinado.

Lauren Keller Johnson. "Close the Gap Between Projects and Strategy." Harvard Management Update, June 2004.

Si su empresa es como la mayoría, está abordando más y más proyectos que consumen los niveles de expansión de recursos valiosos, pero que no son capaces de generar resultados acordes al negocio. La presión está ahí. Las empresas deben detenerse y enfocarse en la gama de proyectos cada vez más dispares al gestionarlos en portafolios que reconozcan las relaciones entre los distintos proyectos y que se alineen con la estrategia corporativa.

Alan MacCormack. "Management Lessons from Mars." Harvard Business Review, May 2004.

La legendaria iniciativa de la NASA: más rápido, mejor y más barato, aceleró el desarrollo de las naves espaciales de la agencia. Sin embargo, cuando las misiones comenzaron a fallar, la culpa era del defectuoso aprendizaje organizacional, no del hardware.

Nadim F. Matta and Ronald N. Ashkenas. "Why Good Projects Fail Anyway." Harvard Business Review, September 2003.

Los grandes proyectos fallan a un ritmo asombroso; más de la mitad de las veces, según algunas estimaciones. No es difícil entender por qué. Complicados proyectos a largo plazo son habitualmente desarrollados por una serie de equipos trabajando a lo largo de vías paralelas. Si los ejecutivos no anticipan todo lo que podría caer a través de las grietas, esos rieles no convergerán con éxito al final para alcanzar la meta. La clave consiste en inyectar una serie de mini proyectos o "iniciativas de resultado rápido" en el plan general, donde cada uno tiene como meta una versión en miniatura de la meta general.

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Libros

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H. Kent Bowen. Project Management Manual. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Un manual descriptivo acerca de cómo gestionar un proyecto. Las secciones más importantes son: (1) defina y organice el proyecto, (2) planifique el proyecto, y (3) haga seguimiento y gestione el proyecto. Doce procesos son descritos en detalle.

David I. Cleland. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square, PA: Project Management Institute, 2000.

El Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) es un término inclusivo que describe la suma del conocimiento obtenido por la profesión de la gestión de proyectos. Si bien hay un conocimiento común sobre lo que se hace, no lo hay mucho respecto de

los términos utilizados. La guía también ofrece un léxico común para hablar de la gestión de proyectos, además de un extenso glosario que estandariza definiciones de los conceptos, términos y frases más importantes.

Harvard Business School Publishing. Project Management: The View from 30,000 Feet. Boston: Harvard Business Review OnPoint Collection, 2003.

¿Están muchos de sus grandes proyectos fallando completamente, mientras que otros van con meses de retraso? ¿Hay algunos proyectos que no generan los resultados esperados a pesar de una ejecución perfecta? ¿Sus proyectos más exigentes tienen una relación mínima con la estrategia de su empresa? Si es así, puede que esté lidiando con los proyectos individualmente. Pero este enfoque no le ayuda con el panorama en grande: vincular el mix de proyectos con los objetivos estratégicos de su empresa. Para conseguir ese panorama: (1) logre el mix correcto de tipos de proyectos, (2) elimine las iniciativas estratégicamente irrelevantes, (3) reemplace la gestión de proyectos con la gestión de procesos, y (4) convierta tempranamente pequeños proyectos en grandes iniciativas.

Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Los ejecutivos están bajo creciente presión para obtener mejores resultados más rápido que la competencia. Pero alcanzar los desafíos difíciles de hoy requiere el dominio completo de una amplia gama de habilidades de gestión, desde comunicación y coaching hasta hablar en público y gestión de personas. La serie The Results-Driven Manager está diseñada para ayudar a los ejecutivos presionados por el tiempo a rectificar y pulir las habilidades que más necesitan. Concisas, orientadas a la acción, y llenas de invaluables estrategias y herramientas, estas guías oportunas ayudan a los ejecutivos a mejorar su desempeño en el trabajo de hoy y les dan la ventaja que necesitan para convertirse en los líderes del mañana. Teams That Click insta a los ejecutivos a identificar y seleccionar la combinación adecuada de personas, conseguir que los miembros del equipo se suban a bordo, evitar fallas en la gestión de personal, diseñar eficaces sistemas de recompensa y aumentar la productividad y el desempeño.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Decision Making. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Basado en la investigación y escritos de expertos en liderazgo, este programa examina los marcos para la toma de decisiones, los sesgos en la toma de decisiones y el rol de la intuición en este contexto. Aumente la confianza en la toma de decisiones de una organización al equipar a los ejecutivos con las lecciones interactivas, la orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo. Los ejecutivos aprenderán a reconocer el rol que juega la intuición en la toma de decisiones, aplicar un proceso para las decisiones complicadas, identificar y evitar trampas del pensamiento, simplificar las decisiones complejas, y hacer frente a la toma de decisiones rápidas.

Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

What Is a Leader?  es el programa de liderazgo online más tangible y relevante disponible en el mercado hoy en día. Usted aplicará activa e inmediatamente los conceptos que le ayudarán a crecer desde ser un ejecutivo competente a un líder excepcional. Use este programa para evaluar su capacidad para dirigir su organización a través de un cambio fundamental, evaluar sus habilidades de liderazgo mediante el examen de cómo asigna su tiempo, y analizar su "inteligencia emocional" para determinar sus fortalezas y debilidades como líder. Además, trabaje a través de escenarios interactivos del mundo real para determinar qué enfoque adoptar en el diagnóstico de los problemas, cómo gestionar e incluso usar el estrés asociado con el cambio, empoderar a los demás y practicar la empatía al gestionar el lado humano de las interacciones. Basado en la investigación y los escritos de John P. Kotter, autor de Al frente del cambio, y otros grandes expertos de hoy, este programa es estudio esencial para cualquier persona encargada de establecer la dirección y de proporcionar la motivación para una organización moderna.

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Explorar más a fondo

Fuentes

Aprendizaje

Jeffrey Elton y Justin Roe. "Bringing Discipline to Project Management." Harvard Business Review. March-Abril 1998.

Harvard Business School Publishing. Managing Projects Large and Small. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

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James P. Lewis. Fundamentals of Project Management. Worksmart Series. New York, NY: AMACOM, 1995.

James P. Lewis. Planificación, programación y control de proyectos  Ediciones S (Sastre Vida, José Manuel), 1994.

Pasos

H. Kent Bowen. Project Management Manual. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996.

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Marion E. Haynes. Project Management: From Idea to Implementation. Menlo Park, CA: Crisp Publications, Inc. 1996.

James P. Lewis. Fundamentals of Project Management. Worksmart Series. New York: AMACOM, 1995.

Paul. B. Williams. Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results. New York, NY: AMACOM, 1996.

Consejos

Paul C. Dinsmore. The AMA Handbook of Project Management. New York, NY: AMACOM, 1993.

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Vijay K. Verma. Organizing Projects for Success: The Human Aspects of Project Management. Volume One in The Human Aspects of Project Management series. Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1997.

Herramientas

David A. Garvin. Putting the Learning Organization to Work: Learning After Doing. Video. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996.

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