Interacciones difíciles

Comenzar

¿Qué haría usted?

Brad no sabe exactamente cuándo ocurrirá, pero está seguro de que algún día Terry lo sacará de sus casillas. Ella pasa muchas horas rehaciendo hasta las tareas más rutinarias; y a veces no entrega a tiempo lo que le corresponde, lo que a su vez altera el cronograma de Brad. También tiende a criticar las decisiones del grupo; haciendo que, a veces, el grupo vuelva a revisar decisiones ya tomadas. Sin embargo, Brad sabe que si Terry asume un proyecto complicado y difícil, será minuciosa, inteligente y persistente. Brad ve que el trabajo duro de Terry y su preocupación crítica por los detalles se han traducido en importantes aportes al grupo, pero el enfoque puntilloso de Terry claramente tiene un efecto adverso en él. Está empezando a evitarla y siente que ella tal vez hace lo mismo. ¿Cómo puede acercarse a Terry? ¿O no debería acercarse a ella de ninguna manera? Después de todo, lo más probable es que ella no cambie.

¿Qué haría usted?

Si Brad está empezando a evitar a Terry, llegó el momento de sentarse a hablar con ella. Si bien Brad tiene una idea clara de cuáles cree que son los problemas, debería averiguar la percepción de Terry al respecto. Es posible que ella vea las cosas de un modo muy distinto.

Por ejemplo, tal vez ella ahorre tiempo al rehacer el trabajo. O tal vez vuelva a revisar las decisiones del grupo porque cree que son tomadas a la rápida y sin la debida consideración. Una vez que Brad comprenda el punto de vista de Terry y entienda las causas reales de la situación, ambos pueden empezar a resolver sus diferencias y mejorar sus interacciones. Su objetivo no debería ser cambiarla a ella, sino cambiar la forma en que interactúan (es decir, cambiar su propia conducta).

En este tema, usted aprenderá a gestionar más eficazmente las interacciones difíciles, retener a los empleados clave y ayudar a que personas que no se agradan mutuamente trabajen juntas de manera productiva.

Una de las claves para su éxito profesional es mantener relaciones positivas en su trabajo. Pero, ¿cómo manejar las interacciones tensas, viciadas o difíciles?

|Next »

Comenzar

Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Decidir qué tipos de situaciones ameritan que usted les dedique tiempo y energía para resolverlas

Superar las barreras para la acción

Identificar las diferencias interpersonales que gatillan las interacciones difíciles

Conversar productivamente sobre las emociones que resultan de las interacciones difíciles

Diseñar soluciones que satisfagan los intereses y preocupaciones más importantes de la otra persona y las suyas

Hacer coaching a sus subordinados directos para ayudarles a aprender cómo resolver las interacciones difíciles

« Previous |Next »

Comenzar

Acerca del mentor

Interaction Associates, LLC

Interaction Associates, LLC, es una empresa que ayuda a mejorar el desempeño que ofrece una potente combinación de consultoría en colaboración y servicios de aprendizaje. La empresa provee a sus clientes estrategias, habilidades y formas de pensar novedosas, de modo que puedan aprovechar el poder de la acción colaborativa en la resolución de problemas y la creación de oportunidades. Desde1969, Interaction Associates ha ayudado a líderes globales, empresas Fortune 100 e instituciones gubernamentales a superar sus desafíos más difíciles.

« Previous |Next: Aprendizaje »

Aprendizaje

« Previous: Comenzar|Next »

¿Qué son las interacciones difíciles?

Ejemplos de interacciones difíciles

Usted está discutiendo con uno de sus pares porque usted cree que él siempre rebate sus ideas. Dos de sus empleados siempre se atacan verbalmente durante las reuniones. Su jefe le hace comentarios sarcásticos a usted y a otros ejecutivos. Un cliente suele plantearle exigencias poco razonables a su equipo.

Todas estas son interacciones difíciles. Si usted no afronta estas situaciones, éstas pueden escalar a consecuencias altamente indeseables, como una relación viciada, tiempo perdido y mal desempeño.

« Previous |Next »

Superar las barreras para la acción

Reconozca los obstáculos que le impiden resolver los conflictos en el trabajo.

Tal vez usted evite lidiar con las interacciones difíciles porque hay ciertos obstáculos en el camino. La tabla de más abajo muestra ejemplos de esas barreras y explica cómo removerlas para así gestionar más eficazmente las interacciones difíciles.

Barrera

Forma de eliminarla

Temor al conflicto interpersonal

Reconozca que si bien el conflicto puede ser desagradable, también es parte de la vida. Enfóquese en los resultados positivos de abordar el conflicto.

Incapacidad de reconocer que usted tiene un problema con otra persona en el trabajo

Tome nota de la calidad de sus relaciones en el trabajo. Pregúntese qué relaciones parecen tensas, frustrantes o improductivas. Piense en reconocer que estas relaciones están dañadas por las interacciones difíciles.

La creencia de que una interacción difícil es culpa de alguien más

Reconozca su rol en la dificultad. Identifique lo que puede hacer para mejorar la situación.

La convicción de que las otras personas no cambiarán, incluso si usted trata de mejorar la situación

Recuérdese a sí mismo que no está tratando de cambiar a la otra persona. Más bien, lo que usted quiere es alterar la forma en que interactúan. Usted puede hacerlo cambiando su propia conducta.

El deseo de aceptar el statu quo porque usted no está preparado para manejar el resultado de la situación

Evalúe si los beneficios de mejorar la situación pesan más que el riesgo de que empeoren. Si es así, inténtelo.

La creencia de que el problema se resolverá solo

Recuerde que la mayoría de los problemas no se resuelven solos.

A pesar de los desafíos inherentes al manejo de las interacciones difíciles, es esencial reconocer las situaciones que merecen ser abordadas y gestionarlas de manera pronta y eficaz. Si no lo hace, las interacciones difíciles pueden escalar a un nivel que destruirá las relaciones de trabajo y dañará el desempeño de su equipo o unidad.

« Previous |Next »

La mejora es posible

Siempre prefiero pensar lo mejor de los demás; uno se ahorra muchos problemas.
—Rudyard Kipling

Si bien no es fácil gestionar conflictos, las recompensas bien valen el esfuerzo.

Cuando usted aprende a lidiar con estas situaciones:

Las interacciones difíciles son más fáciles de manejar

Usted evita que esas situaciones se conviertan en crisis

Se involucra en interacciones más productivas

Siente más libertad para actuar en situaciones difíciles, y también un mayor respeto por usted mismo

Fortalece sus relaciones en el trabajo

Gestionar relaciones difíciles requiere intención y atención. Pero usted puede dominar esta importante responsabilidad gerencial. Para ello, debe:

Entender el rol de las diferencias en las interacciones difíciles

Decidir qué interacciones difíciles requieren intervención y cuáles no

Identificar los hechos en una situación difícil

Revelar las emociones que surgieron por la situación

Clarificar las preocupaciones por la autoimagen que pueden surgir a causa de una interacción difícil

Explorar opciones para resolver el problema e implementar la mejor solución

Como ejecutivo, también necesita saber cómo abordar las interacciones difíciles entre sus subordinados directos.

« Previous |Next »

See Also

Pasos para mejorar la forma en que maneja las interacciones difíciles

Pasos para gestionar una interacción difícil

Las causas de las interacciones difíciles

Diferencias de posiciones e intereses

Los conflictos suelen surgir cuando dos personas tienen posiciones (posturas) e intereses (deseos) diferentes respecto de un tema en particular.

Piense en el siguiente ejemplo, donde el asunto en cuestión son los días de vacaciones.

Usted supervisa a varios equipos, cada uno de los cuales tiene un líder. Randall, un líder de equipo que es relativamente nuevo en la empresa, se acerca a usted para quejarse porque tiene menos días de vacaciones que otros líderes de equipo. En este asunto de los días de vacaciones, usted y Randall tienen diferencias como las que se ven en la tabla de abajo:

De Randall

Suyo

Posición (postura)

"Debería recibir los mismos días de vacaciones que los demás líderes de equipo".

"Puedes tener la misma cantidad de días de vacaciones cuando hayas pasado más tiempo aquí".

Interés (deseo)

"Quiero ser tratado con justicia"

"Necesito que estés acá para gestionar la enorme implementación de este software".

Cuando dos personas tienen diferencias extremas en sus posiciones o intereses, la tensión y el conflicto se pueden intensificar. Mientras más pueda enfocar la interacción difícil en los intereses, más probable es que encuentre una solución creativa que al menos satisfaga parcialmente los intereses de ambas personas. En el ejemplo de más arriba, usted podría proponer a Randall que tome una semana más de vacaciones, pero que lo haga en una serie de fines de semana largos y no en días continuos. De esta forma, él sabe que está siendo tratado con justicia, y usted se asegura de que no se distancie del proyecto por demasiado tiempo.

« Previous |Next »

Las diferencias en percepciones, motivaciones y estilo

Además de las diferencias en posiciones e intereses sobre un tema particular, hay otros tipos de diferencias que pueden generar interacciones difíciles. La tabla de abajo da algunos ejemplos.

Diferencia

Ejemplo

Percepciones acerca de lo crucial

Usted atribuye más importancia a los mandatos de la dirección que un compañero de equipo.

Motivaciones e intenciones

A usted lo motiva la calidad, mientras que a un colega lo motiva el logro personal.

Estilos de trabajo

A usted le gusta poner todos los temas sobre la mesa de una sola vez, pero su supervisor prefiere abordarlos de a uno.

Estilos de comunicación

Usted prefiere estar al tanto de los problemas a través de la comunicación escrita, mientras que a un empleado le resulta más fácil informarle las cosas mediante una conversación informal.

« Previous |Next »

Personal Insights

Aceptar los conflictos

Las causas de las interacciones difíciles

Las diferencias en percepciones, motivaciones y estilo

Aceptar los conflictos

Perspectiva personal

Usted debe observar las tensiones ocultas –que son esenciales en las organizaciones– entre quienes quieren que las cosas sean centralizadas para así controlarlas, y las personas que necesitan mucha libertad; o entre quienes tienen un enfoque oportunista hacia el futuro y los que desean tener un plan bien establecido para saber con claridad hacia dónde los lleva su estrategia. Navegamos en esas organizaciones. Si usted aprovecha esas tensiones como una forma de hacer avanzar a una organización y usa esa tensión para despertar a su empresa, puede lograr grandes cosas.

Por desgracia, lo que suele ocurrir en la mayoría de las organizaciones es que hacen algo muy diferente: lo que yo llamo ingeniería social, donde alguna autoridad es la cabeza y la organización es el cuerpo; la autoridad, el grupo de líderes, los expertos, dicen qué hacer y punto. Y después, bajo la premisa de un cierto tipo de continuidad durante el tiempo en el que usted supuestamente resolverá un problema, y el supuesto de que la resolución será acatada más abajo, usted logra que todos sigan alineados tras el curso que usted fijó. Pero esa premisa está profundamente arraigada en la forma en que las organizaciones tratan de funcionar y ser racionales, la que sin embargo niega la naturaleza humana y sub-utiliza gravemente el poder del conflicto.

Cuando es manejado correctamente, el conflicto puede ser una fuerza poderosa de renovación, la que puede ser importante en los negocios pues la complacencia sólo lleva a la decadencia.

Richard Pascale

Escritor, Conferencista y Consultor de University of Oxford.

Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. También es académico asociado de University of Oxford y un autor reconocido.

El Sr. Pascale fue miembro, por 20 años, de la facultad en Stanford Graduate School of Business, donde enseñó el curso sobre supervivencia de la organización, siendo éste el más popular en el programa de MBA de Stanford.

Durante su carrera fue Asistente Especial del Secretario del Trabajo y funcionario Senior de la Fuerza Laboral de la Casa Blanca.

En 1981 coescribió el best-seller titulado The Art of Japanese Management. Entre sus otros libros exitosos están: Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature y New Laws of Business and Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead.

El Sr. Pascale ha diseñado programas de transformación empresarial y ejerce como consultor para la alta dirección de numerosas empresas Fortune 100 o de un tamaño comparable.

Ha trabajado estrechamente con los CEO y equipos de alta dirección de empresas como AT&T, General Electric, The New York Times, Marriot, British Petroleum e Intel.

La más reciente investigación del Sr. Pascale se centra en el surgimiento de la auto-organización.

« Previous |Next »

Las diferencias en experiencias de vida y acervos culturales

Muchísimas personas creen que piensan cuando en realidad apenas están reacomodando sus prejuicios.
—William James

Las diferencias entre dos personas en lo que se refiere a acervos culturales, experiencias educacionales y profesionales, género, edad y raza también pueden crear malentendidos y tensiones en el trabajo. La suma de las experiencias de cada persona influye en sus supuestos respecto de cómo deberían funcionar las cosas y de qué se puede esperar razonablemente de los demás.

Cuando dos individuos tienen trayectorias y experiencias completamente diferentes, los conflictos pueden surgir por cualquier situación en el trabajo.

Piense en el siguiente ejemplo:

Stella es una ejecutiva de 61 años a cargo del proyecto de desarrollo del sitio web. A medida que se desarrolla el proyecto, empieza a percibir vagamente que algunos miembros del equipo no toman muy en cuenta sus sugerencias para gestionar el proyecto. Un día, escucha al pasar que un joven miembro del equipo le dice a otro: "No podemos esperar que alguien a punto de jubilar entienda realmente la web". En este caso, las diferencias de edad tal vez hicieron que los más jóvenes del equipo asumieran que por su edad Stella era incapaz de gestionar eficazmente un proyecto web. Por ende, los miembros del equipo no aceptan plenamente su liderazgo ni valoran el conocimiento que ella aporta al proyecto.

A menos que aborde esta difícil situación, Stella probablemente tenga problemas para liderar eficazmente el proyecto.

« Previous |Next »

Interacciones difíciles entre empleados

Una interacción difícil puede provenir de más de una diferencia interpersonal. También pueden surgir entre cualquier par de individuos: jefe y subordinado directo, dos pares, o varios miembros de un departamento o equipo.

Cuando esas situaciones surgen entre dos de sus subordinados directos –por ejemplo, varios miembros del equipo que discuten repetidamente sobre quién es responsable por cuáles tareas, o un empleado acusa a otro de no estar comprometido con el proyecto– usted debe actuar rápido. Si no, la productividad de su equipo sufrirá.

Piense en la interacción más difícil que tiene en su rol actual. ¿Qué diferencias podrían estar involucradas? ¿Cómo describiría su posición e intereses en el problema en cuestión?

« Previous |Next »

Activity

Analice las diferencias

See Also

Hoja de trabajo para encontrar el origen del problema

Las causas de las interacciones difíciles

Interacciones difíciles entre empleados

Actividad: Analice las diferencias

Dennis está teniendo problemas con su jefe, Vishal. Vishal es un torbellino de energía, siempre trabajando en varios proyectos a la vez. Como resultado, espera que Dennis también actúe de la misma forma. Aunque Dennis ve la importancia del trabajo que Vishal le asigna, prefiere mantenerse firmemente centrado en un proyecto por largos períodos de tiempo. Además, cuando Vishal le pide algo a Dennis, rara vez hace una pausa para darle las gracias por el trabajo anterior o para preguntarle si necesita ayuda.

¿Qué diferencia clave no es la base de los problemas de Dennis con Vishal?

Diferencias en la percepción

Opción correcta. Dennis y Vishal están de acuerdo en la importancia de su trabajo. Ellos comparten las mismas prioridades, aunque tienen diferentes métodos preferidos de trabajo.

Diferencias en el estilo de trabajo

No es la mejor opción. Mientras Vishal prefiere abordar varias tareas al mismo tiempo, Dennis prefiere trabajar en una tarea a la vez. Ésta es una diferencia clave y es la base de su conflicto.

Diferencias en estilo de comunicación

No es la mejor opción. Vishal aparentemente no sostiene muchas conversaciones placenteras, por lo que hay una diferencia en el estilo de comunicación. Vishal pueden preferir "ir directo al punto" cuando habla de asuntos de trabajo.

Tina y Gerry trabajan juntos en el departamento de ventas. Recientemente, su compañía anunció que los recortes podrían ser necesarios el próximo año si los ingresos por ventas no mejoraban. Tina tiende a mantener la calma cuando está bajo presión. Sin embargo, su colega Gerry es presa del pánico, y no puede entender por qué Tina no parece estar preocupada. Por otra parte, Gerry y Tina están en desacuerdo sobre qué clientes vale la pena buscar, haciendo las cosas muy tensas entre ellos.

¿Qué diferencia clave no es la base de la tensión de Tina y Gerry?

Diferencias en la percepción

No es la mejor opción. Tina y Gerry no están de acuerdo sobre qué clientes deben buscar.

Diferencias en la motivación

Opción correcta. Tina y Gerry comparten una motivación: quieren aumentar los ingresos de la compañía para ayudar a reducir la posibilidad de despidos.

Diferencias en el estilo de trabajo

No es la mejor opción. Las diferentes reacciones de Tina y Gerry ante los altos niveles de estrés son una causa significativa de tensión entre ellos.

Carlos y David han trabajado juntos durante cinco años, con muy buenos resultados. Se comunican con facilidad y abordan el trabajo en grupo la misma manera, cada uno trabajando individualmente con breves sesiones de colaboración. Sin embargo, en su último proyecto, Charles se frustra cada vez más con David. Éste parece estar menos dispuesto a poner el esfuerzo extra que solía y a veces se toma tiempo libre durante las horas de trabajo para atender obligaciones familiares.

¿Cuál diferencia clave es la base de la frustración de Charles con David?

Diferencias en la percepción

No es la mejor opción. Nada en el escenario indica que Carlos y David percibieron sus metas para el proyecto actual de forma diferente.

Diferencias en la motivación

Opción correcta. David tiene otras motivaciones –cumplimiento de las obligaciones familiares– que compiten con su deseo de hacer un esfuerzo extra en el trabajo.

Diferencias en el estilo de trabajo

No es la mejor opción. En el pasado, los estilos de trabajo de Carlos y David han encajado muy bien juntos. No hay indicios de que sus estilos de trabajo hayan cambiado.

Diferencias en estilo de comunicación

No es la mejor opción. Carlos y David se han comunicado bien en el pasado, y no hay ningún indicio de que sus estilos de comunicación hayan cambiado.

El hallar las diferencias esenciales tras una interacción difícil es clave para resolver un conflicto. Vea si puede identificar las diferencias que subyacen a los conflictos entre los empleados.

Exit activity

Determinar si vale la pena gestionar una interacción difícil

Sepa en lo que se está metiendo

Gestionar interacciones difíciles requiere tiempo, paciencia y energía. Por lo tanto, antes de intentar abordar una situación complicada con alguna persona, vale la pena considerar diversos factores. Su meta primaria es invertir prudentemente su tiempo y energía en situaciones que tienen buenas probabilidades de mejorar.

Para los conflictos que usted decidió que valía la pena abordar, es útil aplicar técnicas para llegar a los hechos que están tras el problema, comprender las emociones involucradas y lidiar con las preocupaciones por la autoimagen que van de la mano con estas situaciones.

« Previous |Next »

Pregunte si usted es parte del problema

Cuando usted tiene un conflicto con un compañero de trabajo, la confrontación constructiva puede ser necesaria. Pero, ¿y si el problema es sólo suyo?

Idea clave

A veces los conflictos con otra persona se deben más a lo que le pasa a usted que a lo que ocurre entre usted y la otra persona. En esos casos, hablar sobre la interacción no servirá de nada.

Por ejemplo, suponga que usted ha estado asumiendo muchos de los problemas de sus subordinados en vez de ayudarles a resolverlos por sí solos. Se encuentra trabajando cada vez más, y se estanca su trabajo como ejecutivo (el principal, supuestamente). Empieza a experimentar problemas relacionados con el estrés y siente rencor hacia esos empleados.

¿Mejorarán en algo estas interacciones difíciles con una conversación franca? Tal vez no, si la razón de que siga asumiendo los problemas de sus subordinados es que teme parecer incompetente o indolente cuando deja los problemas en manos de sus verdaderos dueños.

En vez de ponerse tenso y perder tiempo con una discusión con sus empleados, usted debería examinar honestamente los motivos que hay detrás de su impulso por resolver los problemas de sus empleados. Y debería recordar la importancia de la habilidad gerencial de delegar. En este caso, cambiar sus propias actitudes y conductas respecto de la delegación del trabajo probablemente mejoraría sus relaciones con sus empleados mucho más que hablar de la situación. Y demandaría menos tiempo y energía.

« Previous |Next »

Examine sus motivos

En algunos desacuerdos, usted podría sentir la tentación de simplemente expresar sus emociones. "Después de todo", pensaría usted, "al menos estoy haciendo algo para lidiar con la situación". Pero antes de descargarse, pregúntese si realmente desea un alivio emocional de corto plazo en vez de hacer lo mejor para el largo plazo.

Arrojar todos sus sentimientos negativos sobre alguien que lo irrita tal vez le genere un desahogo temporal o incluso haga que la otra persona cambie su conducta... sólo por un tiempo. Pero usted puede causar tanto daño con su desahogo que la relación se dañará a largo plazo.

« Previous |Next »

Personal Insights

El trato con personas difíciles

Determinar si vale la pena gestionar una interacción difícil

Examine sus motivos

El trato con personas difíciles

Perspectiva personal

Cada vez que reúne a un grupo de gente –lo que es un desafío de gestión muy interesante– siempre habrá algunos con los que usted se sentirá más cercano. Siempre habrá algunos que serán un poco cascarrabias, o que siempre verán las cosas de una manera un poco diferente. O que pueden ser irritantes.

Pero si usted trabaja con un grupo de gente, usted debe aceptar esas diferencias. Pero si alguien hace o dice algo inapropiado y realmente destructivo en el equipo, o algo realmente negativo sin más razón que su deseo de hacerlo y porque nadie lo reprendió antes, usted debe lidiar personalmente con el asunto, lo antes posible. Deje muy claras las reglas de convivencia, y deje muy claras las consecuencias para quienes las violen.

Siempre hay individuos difíciles en una organización. Estas personas necesitan ser abordadas lo antes posible, se les debe explicitar las reglas de convivencias; y si causan más problemas que beneficios, se tendrán que ir.

Dawn Airey

Directora ejecutiva de Sky Networks, BSkyB

Dawn Airey ha trabajado 20 años en televisión. Ingresó a Central TV como aprendiz en gestión en 1985 y se convirtió en coordinadora con Channel 4 un año después.

En 1988 se convirtió en supervisora de Planificación de Programas, con responsabilidades específicas por la programación y su promoción dentro y fuera de pantalla.

Dawn Airey fue escogida para ser supervisora del canal infantil y de los programas diurnos de ITV en abril de 1993. Un año después ingresó a Channel 4 para convertirse en supervisora de arte y entretenimiento, donde los programas bajo su control contribuían cerca de 50% de la producción del canal.

En enero de 1996 fue nombrada Directora de Programación de Channel 5 (hoy Five). Se convirtió en CEO en octubre de 2000, puesto que ocupó hasta fines de 2002.

En enero de 2003 se unió a British Sky Broadcasting, donde asumió el cargo recién creado de Directora ejecutiva de Sky Networks.

Es socia no ejecutiva de easyJet.

« Previous |Next »

Identifique las relaciones importantes

Es una buena idea tratar de tener relaciones laborales positivas con todas las personas que trabajen con usted. Pero debo decir que algunas relaciones laborales son más importantes que otras. Al decidir si lidiar con alguna interacción difícil, piense en cuán importante es la relación con esa persona. También piense en si la relación es de corto o de largo plazo y cuánto hay en juego en ella. Por ejemplo:

Una relación importante

Si usted tiene problemas para trabajar con el asistente de su supervisor debido a sus diferencias en el estilo de trabajo, e interactúa diariamente con él respecto de temas cruciales, entonces esa relación tiene alta prioridad. Probablemente usted querrá encontrar la manera de lidiar con los conflictos que surjan con él.

Una relación no tan importante

Si parece que usted no puede entenderse con otro miembro de un proyecto de corto plazo en el que está trabajando, probablemente usted decida no invertir ni el tiempo ni la energía necesaria para mejorar la relación. Después de todo, una vez que termine el proyecto, probablemente no vuelva a trabajar con esa persona en una iniciativa tan importante.

« Previous |Next »

Estime las posibilidades de mejorar la relación

Suponga que usted tiene una interacción complicada con alguien que parece ser emocionalmente inestable o que tiene un historial de relaciones conflictivas con las personas en las más diversas situaciones.

Por ejemplo:

Su nuevo supervisor tiene un temperamento explosivo y usted se ha enterado de que todos sus predecesores han dejado la empresa antes de tres meses en su nuevo puesto.

Un empleado tiene un sentido del humor sarcástico y repetidamente lo descarga sobre los demás, sin importar lo mucho que usted ha tratado de que cambie su conducta.

Un colega ha dejado que sus sempiternos problemas personales socaven su desempeño laboral (incluyendo la colaboración con pares en proyectos interfuncionales) y no se muestra dispuesto a recibir ayuda.

En estos casos, son pocas las probabilidades de que su intervención mejore las cosas. Más le vale considerar otros cursos de acción, como:

Si usted debe reportar a un jefe abusivo, puede gestionar que lo asignen bajo las órdenes otra persona más, o incluso dejar la empresa. Si no quiere dejar la empresa, reconozca que la situación va más allá de su capacidad o responsabilidad de abordarla usted mismo. Considere la posibilidad de obtener ayuda de recursos humanos o de otros profesionales en su empresa, quienes se encargan de resolver esas situaciones.

Sancione formalmente al empleado que no sabe ser respetuoso de los demás, y despedirlo si la sanción no mejora su conducta. Si elige este camino, asegúrese de seguir las normas de su empresa en cuanto a documentar el mal desempeño o mala conducta del empleado y a la ejecución del despido.

Encuentre formas de evitar trabajar en proyectos con el colega que (usted cree) no hará su parte. Si se arma un nuevo equipo para manejar un proyecto particular, y ese colega es uno de los miembros, piense si necesita estar en el equipo. Si su participación no es crucial, evite ingresar en él.

Esas acciones requieren la capacidad de dejar de lado la situación problemática y las emociones asociadas, y aceptar que esa relación no puede mejorar.

Cualquiera sea el criterio que use para decidir si confrontar a alguien sobre un desacuerdo entre ambos, recuerde que usted no puede obligar a las personas a que cambien sus actitudes o comportamientos. Lo único que puede hacer es tratar de mejorar la relación cambiando la forma en que usted se comporta y la forma en que interactúan usted y la otra persona.

« Previous |Next »

Activity

Escoja el correcto curso de acción

See Also

Consejos para desentenderse de una interacción difícil

Hoja de trabajo para decidir si resolverá una interacción difícil

Related Topic

Despedir a un empleado

Determinar si vale la pena gestionar una interacción difícil

Estime las posibilidades de mejorar la relación

Actividad: Escoja el correcto curso de acción

Un compañero de trabajo empieza a colocar carteles en su cubículo, los que usted considera desagradables a la vista.

Abordar el problema

No es la mejor opción. "Dejarlo pasar" es la opción correcta. Inevitablemente, algunos de sus compañeros de trabajo tendrán hábitos y manías que molesten un poco. A largo plazo, por lo general es mejor dejar pasar estas cosas, ya que enfrentar a las personas le puede crear más conflictos de los necesarios.

Dejarlo pasar

Opción correcta. Inevitablemente, algunos de sus compañeros de trabajo tendrán hábitos y manías que molesten un poco. A largo plazo, por lo general es mejor dejar pasar estas cosas, ya que enfrentar a las personas le puede crear más conflictos de los necesarios.

Hablar con alguien de recursos humanos

No es la mejor opción. "Dejarlo pasar" es la opción correcta. Inevitablemente, algunos de sus compañeros de trabajo tendrán hábitos y manías que molesten un poco. A largo plazo, por lo general es mejor dejar pasar estas cosas, ya que enfrentar a las personas le puede crear más conflictos de los necesarios.

Su supervisor siempre hace comentarios sarcásticos acerca de usted y su capacidad de realizar su trabajo.

Abordar el problema

No es la mejor opción. "Hablar con alguien de recursos humanos" es la opción correcta. Si usted trabaja con alguien que le trata de manera abusiva o incurre en prácticas injustas, es necesario hablar de ello con un superior. Considere la posibilidad de obtener ayuda de recursos humanos o de otros profesionales en su empresa, quienes se encargan de resolver esas situaciones.

Dejarlo pasar

No es la mejor opción. "Hablar con alguien de recursos humanos" es la opción correcta. Si usted trabaja con alguien que le trata de manera abusiva o incurre en prácticas injustas, es necesario hablar de ello con un superior. Considere la posibilidad de obtener ayuda de recursos humanos o de otros profesionales en su empresa, quienes se encargan de resolver esas situaciones.

Hablar con alguien de recursos humanos

Opción correcta. Si usted trabaja con alguien que le trata de manera abusiva o incurre en prácticas injustas, es necesario hablar de ello con un superior. Considere la posibilidad de obtener ayuda de recursos humanos o de otros profesionales en su empresa, quienes se encargan de resolver esas situaciones.

Un miembro de su equipo de proyecto tiene un horario de trabajo irregular, lo que le hace más difícil que usted pueda realizar su trabajo a tiempo.

Abordar el problema

Opción correcta. Si usted y su compañero de trabajo continuarán trabajando juntos en proyectos, usted tendrá que abordar el problema con ese compañero de trabajo y tratar de llegar a un acuerdo.

Dejarlo pasar

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Si usted y su compañero de trabajo continuarán trabajando juntos en proyectos, usted tendrá que abordar el problema con ese compañero de trabajo y tratar de llegar a un acuerdo.

Hablar con alguien de recursos humanos

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Si usted y su compañero de trabajo continuarán trabajando juntos en proyectos, usted tendrá que abordar el problema con ese compañero de trabajo y tratar de llegar a un acuerdo.

Usted ha visto en repetidas veces que un compañero de trabajo falsifica deliberadamente documentos importantes.

Abordar el problema

No es la mejor opción. "Hablar con alguien de recursos humanos" es la opción correcta. Si un compañero de trabajo está envuelto en una conducta poco ética o legalmente cuestionable, es necesario discutir el tema con alguien de autoridad en su empresa.

Dejarlo pasar

No es la mejor opción. "Hablar con alguien de recursos humanos" es la opción correcta. Si un compañero de trabajo está envuelto en una conducta poco ética o legalmente cuestionable, es necesario discutir el tema con alguien de autoridad en su empresa.

Hablar con alguien de recursos humanos

Opción correcta. Si un compañero de trabajo está envuelto en una conducta poco ética o legalmente cuestionable, es necesario discutir el tema con alguien de autoridad en su empresa.

Un miembro de su equipo de proyecto que dejará la empresa a fin de mes, tiende a ser innecesariamente agresivo al criticar las ideas de otros.

Abordar el problema

No es la mejor opción. "Dejarlo pasar" es la opción correcta. Esta situación normalmente justifica un debate. Sin embargo, si la persona que causa el problema no se quedará por mucho tiempo, es mejor ahorrarse el tiempo y la energía emocional que usted invertiría en enfrentar el problema.

Dejarlo pasar

Opción correcta. Esta situación normalmente justifica un debate. Sin embargo, si la persona que causa el problema no se quedará por mucho tiempo, es mejor ahorrarse el tiempo y la energía emocional que usted invertiría en enfrentar el problema.

Hablar con alguien de recursos humanos

No es la mejor opción. "Dejarlo pasar" es la opción correcta. Esta situación normalmente justifica un debate. Sin embargo, si la persona que causa el problema no se quedará por mucho tiempo, es mejor ahorrarse el tiempo y la energía emocional que usted invertiría en enfrentar el problema.

La persona que trabaja en el escritorio junto al suyo realiza mucho trabajo por teléfono, lo que es una gran distracción para usted.

Abordar el problema

Opción correcta. Si una situación es la causa de que su trabajo sufra, entonces necesita ser abordada. En este caso, usted y su compañero de trabajo deben ser capaces de llegar a un acuerdo que les permita a ambos realizar su trabajo sin perjudicarse uno al otro.

Dejarlo pasar

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Si una situación es la causa de que su trabajo sufra, entonces necesita ser abordada. En este caso, usted y su compañero de trabajo deben ser capaces de llegar a un acuerdo que les permita a ambos realizar su trabajo sin perjudicarse uno al otro.

Hablar con alguien de recursos humanos

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Si una situación es la causa de que su trabajo sufra, entonces necesita ser abordada. En este caso, usted y su compañero de trabajo deben ser capaces de llegar a un acuerdo que les permita a ambos realizar su trabajo sin perjudicarse uno al otro.

Usted siente que el líder de su grupo de proyecto no pone plena atención a sus ideas en las reuniones.

Abordar el problema

Opción correcta. Su relación con su supervisor es importante para usted, así que es conveniente tratar de resolver este problema. Antes de acercarse a su supervisor, pregúntese cómo podría usted estar contribuyendo al problema. ¿Hay otras personas que aporten nuevas ideas a las reuniones de grupo? Si no es así, las reuniones del grupo podrían no ser el lugar apropiado para introducir nuevas ideas.

Dejarlo pasar

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Su relación con su supervisor es importante para usted, así que es conveniente tratar de resolver este problema. Antes de acercarse a su supervisor, pregúntese cómo podría usted estar contribuyendo al problema. ¿Hay otras personas que aporten nuevas ideas a las reuniones de grupo? Si no es así, las reuniones del grupo podrían no ser el lugar apropiado para introducir nuevas ideas.

Hablar con alguien de recursos humanos

No es la mejor opción. "Abordar el problema" es la opción correcta. Su relación con su supervisor es importante para usted, así que es conveniente tratar de resolver este problema. Antes de acercarse a su supervisor, pregúntese cómo podría usted estar contribuyendo al problema. ¿Hay otras personas que aporten nuevas ideas a las reuniones de grupo? Si no es así, las reuniones del grupo podrían no ser el lugar apropiado para introducir nuevas ideas.

Hay algunos temas que usted debería abordar directamente con sus colegas. Otros deberán ser discutidos con un superior o con alguien de recursos humanos. Y otros deberían ser deferentemente ignorados. ¿Puede diferenciar entre estos tres casos?

Exit activity

Evaluar los hechos

Cada historia tiene dos lados

En cualquier interacción difícil, las dos personas involucradas ven los hechos de la situación desde ángulos singulares. Para empezar a resolver una interacción difícil, usted debe explorar esos hechos mediante una discusión franca.

Probablemente conozca la máxima que dice que en cada historia hay dos lados. Lo mismo vale para las interacciones difíciles: cada persona involucrada ve la situación desde un conjunto específico de hechos que son importantes para él o ella.

Para establecer un terreno común a fin de resolver la disputa, todos los involucrados deben comprender qué hechos influyen en la perspectiva del otro. Eso requiere comunicación. Las directrices sugeridas en esta sección pueden ser de utilidad.

« Previous |Next »

See Also

Pasos para escuchar activamente

Consejos para escuchar eficazmente

Comparta su percepción del problema

Compartir su punto de vista es un paso clave para resolver los conflictos. He aquí una demostración de cómo se hace.

Idea clave

Terry le reporta a Brad. Suponga que ella sigue enviando tarde los informes del proyecto a pesar de que Brad se ha quejado e insistido repetidamente en que Terry los termine a tiempo. Pero, mientras más se queja e insiste Brad, Terry se siente más fastidiada.

Para llegar a la verdad del asunto, Brad y Terry deberían tratar de explicar sus versiones de la historia, incluyendo el impacto que les causa la situación. Brad debería dar su versión de los hechos.

Por ejemplo, podría decir: "Cuando envías tus informes con retraso, yo debo hacer un montón de trabajo extra para compensarlo. Debo pasar dos horas más llenando mi propio papeleo. También debo explicarles a los otros miembros del equipo que la información que necesitan la recibirán tarde. Eso atrasa todo el proyecto".

Terry entonces podría dar su versión de los hechos.

Podría decir: "Últimamente he estado muy estresada porque he tenido que evaluar un montón de prototipos y todos tenían problemas. Por eso me atrasaba para escribir los reportes de proyectos. Cuando te quejas de que entrego los informes con retraso, tengo la impresión de que no te preocupa cuán bien o mal estén siendo gestionados los prototipos".

El siguiente paso para Brad es detenerse a pensar por qué razón él ve la situación de esa manera. Él podría examinar la información que había recopilado en el pasado, sus experiencias previas y sus supuestos sobre qué es lo importante. Después podría compartir esa información con Terry y pedirle que haga lo mismo. Brad podría compartir sus experiencias previas.

Por ejemplo, podría decir: "La última vez que lideré un proyecto de esta complejidad, durante la implementación tuvimos grandes problemas cuando dejamos de difundir los informes semanales a todos los del equipo". Después podría compartir información con Terry al agregar: "Esto me preocupa, porque hace poco leí un artículo que decía que la mala comunicación dentro de los equipos suele ser la causa del fracaso de los proyectos". Finalmente, Brad podría compartir sus supuestos sobre qué es lo importante. "En mi opinión, no tenemos ninguna posibilidad de entrar en el mercado que identificamos a menos que desarrollemos nuestros proyectos exitosamente".

Terry también debería compartir información, experiencias previas y sus supuestos sobre qué es lo importante.

Por ejemplo, podría decir: "El último discurso de nuestro CEO me hizo darme cuenta de que debíamos acelerar nuestra creación de prototipos. Con los proyectos del año pasado aprendí que cuando se debe elegir entre hacer papeleo o hacer mi trabajo, es mejor enfocarse en el trabajo. El papeleo siempre puede hacerse después".

Al compartir la información, las experiencias y los supuestos que subyacen a su percepción de la situación difícil, usted y la otra persona empiezan a entenderse mutuamente; un paso esencial para resolver los problemas.

« Previous |Next »

Descubra las intenciones

Cuando surja una dificultad, clarifique con la otra persona cuáles fueron sus intenciones durante los intercambios conflictivos que tuvieron.

Por ejemplo:

Brad: He tratado de asegurarme de que todos en el equipo de este proyecto obtengan la información que necesitan para realizar las tareas por las que son responsables, y a tiempo. Ésa es la única forma en que podemos mantener el proyecto global dentro del plazo.

Terry: Yo pensé que si me enfocaba en acelerar la elaboración de prototipos, podríamos evitar los cuellos de botella en las primeras etapas del ciclo de desarrollo del producto. Si el proceso se detiene al comienzo del ciclo, el resto del ciclo también estará en problemas; y todo el proyecto se retrasará.

Cuando usted compara las intenciones, usted podría (como en el caso de Brad y Terry) descubrir que ambos tienen metas y prioridades similares. Como mínimo, usted podría darse cuenta de que ambos tienen intenciones perfectamente respetables, aunque difieran. Cualquiera sea el caso, ambos probablemente concluirán que la otra persona ¡no trata de dificultar las cosas deliberadamente!

« Previous |Next »

Reconozca sus contribuciones al problema

La mayoría de los conflictos no son causados por una sola persona. Ambas partes han jugado algún papel para generar esta situación. Para crear un sentido de responsabilidad por la resolución del problema, reconozca honestamente lo que usted ha hecho para causarlo. Pida a la otra persona que haga lo mismo.

Por ejemplo:

Brad: Pienso que al quejarme constantemente por los reportes atrasados, di la impresión de que no me preocupaba por la elaboración de prototipos.

Terry: Me doy cuenta de que al dejar de informar sobre el avance del proyecto, te hice cuestionarte si el proyecto general se mantendría dentro del plazo.

En el proceso de revelar los hechos, usted también debería prestar atención a las emociones que están detrás de la situación difícil y a las preocupaciones por la autoimagen que surjan cuando trata de resolver la situación.

« Previous |Next »

See Also

Evaluación de las percepciones y la conducta

Identificar las emociones

El costo de reprimir las emociones

Las interacciones difíciles gatillan emociones poderosas en las personas involucradas. Esos sentimientos pueden diferir de una persona a la otra, incluso en la misma situación.

En una situación difícil, es útil identificar y nombrar las emociones que experimentamos.

Si las emociones son ignoradas o reprimidas durante una interacción difícil, ellas aparecerán de otras formas, ya sea en la postura corporal, las expresiones faciales o las pausas prolongadas. También pueden dificultar que los participantes escuchen a los demás. Si esas emociones se vuelven extremadamente intensas, las personas involucradas pueden optar por evitarse, porque los sentimientos no resueltos parecen demasiado amenazantes.

Abordar las emociones implica más que sólo expresarlas. ¿Cómo identificar y compartir las propias emociones durante una situación difícil sin culpar a la otra persona o sin elevar su sensación de vulnerabilidad? Los siguientes pasos pueden ayudar.

« Previous |Next »

Identifique sus emociones

A veces es difícil identificar las emociones que siente durante una interacción conflictiva. Por un lado, a usted le puede costar categorizar sus emociones. Si es así, piense en los siguientes términos para sus emociones negativas, y trabaje en el desarrollo de un "vocabulario para sus emociones ":

Impaciente

Frustrado

Enojado

Fastidiado

Celoso

Decepcionado

Furioso

Temeroso

Ansioso

Triste

Culposo

Preocupado

A la defensiva

Vulnerable

Escéptico

Traicionado

Herido

Desconcertado

Confundido

Inseguro

Solitario

Avergonzado

Timorato

Nervioso

Usted también podría tener dificultades para identificar sus emociones si tiende a "ocultarlas" en otros comentarios durante una conversación difícil con alguien más. La tabla más abajo da algunos ejemplos.

Si usted dijo . . .

Usted puede estar . . .

Y usted puede estar sintiendo . . .

"De ti depende hacer esta tarea dentro del presupuesto"

Presionando para que se resuelva un problema

Temor por no obtener financiamiento para otro proyecto en el futuro

"Eres increíblemente apático"

Caracterizando a la otra persona

Decepción porque la otra persona parece poco comprometida con el trabajo

"Debiste apoyar mi propuesta durante la reunión"

Haciendo un juicio sobre cómo debió comportarse un colega

Enojo con un colega que suponía respaldaba sus ideas

"¿Por qué ignoraste mi memo sobre la nueva estrategia?"

Atribuyendo una intención a alguien

Preocupación por sus capacidades de liderazgo

Al expandir el vocabulario de sus emociones y detectar las emociones ocultas, usted puede identificar más fácilmente los sentimientos que experimenta en una interacción difícil.

« Previous |Next »

Reoriente las emociones destructivas

El hecho de sentir emociones destructivas no quiere decir que no las pueda cambiar. Con algo de reflexión, usted puede experimentar y disipar las emociones difíciles dentro de un tiempo relativamente corto. Piense en estas técnicas:

Explore los hechos y las intenciones de la otra persona. Si usted descubre que su empleado tenía buenas intenciones y razones legítimas cuando decidió no asistir a la reunión semanal, su fastidio puede desvanecerse.

Examine sus contribuciones al problema. Si usted se da cuenta de que ha aconsejado a los empleados que se enfoquen más en terminar el proyecto que en hacer su papeleo, su frustración por los informes atrasados puede no tener justificación.

Pregúntese qué suposiciones son las causantes de sus emociones. Si usted descubre que no era cierta su suposición respecto de que un colega valora la calidad del producto menos que usted, usted podría sentir menos rabia por su tendencia a tomar atajos en los controles de calidad.

Cuando las emociones son destructivamente intensas, piense en morigerarlas al examinar y cambiar su propio pensamiento. Será más capaz de lidiar con la interacción difícil que las causa.

« Previous |Next »

See Also

Consejos para manejar la rabia

Exprese sus emociones

Tras reconsiderar las emociones destructivas, describa los sentimientos que experimenta como resultado de la situación difícil. Su objetivo es expresar toda la gama de sus emociones, pero sin juzgar ni culpar a la otra persona.

He aquí un ejemplo:

"No estoy seguro de que suene sensato, pero cuando ignoraste mi memo, me sentí inseguro acerca de mi capacidad de liderar este equipo. Después empecé a sentirme preocupado de que el proyecto fallaría. Me sentí frustrado por no ser capaz de hacer avanzar el proyecto".

« Previous |Next »

Invite a la otra persona a identificar sus emociones

Usted también puede ayudar a la otra persona a identificar y describir sus emociones. Por ejemplo:

Explorar las pistas. "Mencionaste estar interesado en un ascenso. Imagino que estás enojado porque yo obtuve el proyecto y tú no".

Hacer preguntas. "¿Qué más podría molestarte acerca de esta situación?".

Ofrecer observaciones. "He notado que tú ya no me miras a los ojos. ¿Te avergüenza pensar en cómo salió la presentación?".

« Previous |Next »

See Also

Consejos para hacer frente a los comportamientos muy frustrantes

Evaluación de una conversación acerca de una interacción difícil

Gestionar las amenazas a su autoimagen

Aborde los sentimientos acerca de su autoimagen

Mientras conversa sobre sus interacciones difíciles con otra persona, usted podría empezar a preocuparse porque resulten cuestionadas sus percepciones sobre usted mismo.

Por ejemplo, suponga que un subordinado directo dice: "No fui a la reunión porque creía que no valoras mis ideas". En respuesta, usted podría pensar: "Tal vez no sea un buen jefe, después de todo".

Muchas personas sienten ansiedad cuando perciben que su autoimagen está siendo cuestionada.

Es útil abordar los sentimientos sobre la autoimagen –en usted y en la otra persona– durante las interacciones difíciles. ¿Por qué? La ansiedad por nuestra autoimagen puede abrumarnos, haciendo prácticamente imposible que podamos hablar de ningún tema.

« Previous |Next »

De dónde proviene la autoimagen

Su autoimagen proviene de muchos supuestos diferentes que usted ha hecho sobre usted mismo.

He aquí algunos ejemplos:

"Soy un ejecutivo eficaz".

"Soy una buena persona".

"Me preocupo por mis empleados".

"Estoy comprometido con el éxito de mi empresa"

"Soy leal".

El hecho de que probablemente sea importante que usted se siga viendo de esa manera, no debería causar sorpresa. Después de todo, son pocas las personas que disfrutan viéndose negativamente (como incompetentes, indolentes o desleales).

« Previous |Next »

Por qué la autoimagen puede ser amenazada

Nadie puede hacernos sentir inferiores sin nuestro consentimiento.
—Eleanor Roosevelt

A pesar de nuestro deseo de pensar en nosotros en términos positivos, a menudo percibimos nuestra autoimagen con una mentalidad de "blanco o negro": "Soy leal o desleal", "Me preocupo o soy indolente", etc. El problema con esta mentalidad es que nos hace menos capaces de tolerar las críticas y el feedback constructivo de los demás.

Por ejemplo, si un colega dice: "Me decepcioné mucho cuando no apoyaste mi propuesta", usted podría concluir: "Él cree que soy una mala persona", o "Tal vez no soy un colega leal". Es difícil pensar que uno es "desleal" o "malo", es casi intolerable. Entonces, usted apela a la negación y responde con algo como esto: "Yo sí apoyé tu propuesta; ¡no sé por qué me dices eso!".

Otras reacciones ante los cuestionamientos a nuestra autoimagen tan bien construida incluyen:

Sepultar los sentimientos y recurrir a las generalizaciones, abstracciones y desentenderse del problema: "Calmémonos y establezcamos procedimientos de operaciones estándar".

Responder defensivamente a la otra persona: "¿Me estás llamando mentiroso?".

Negarse a enfrentar el desacuerdo de forma directa o tomar una posición: "La verdad es que nadie entiende lo que pasa aquí... En todo caso, ¿viste el artículo de Tom en el boletín de ayer?".

Ninguna de ellas le permite escuchar un feedback constructivo ni hacer los cambios necesarios para mejorar sus interacciones con los demás.

« Previous |Next »

Maneje las amenazas a su autoimagen

Hay varias estrategias que pueden ayudarle a manejar eficazmente los desafíos a su identidad:

Haga una lista de los supuestos que influyen en ella. Pregúntese cuáles de estos supuestos evocan los sentimientos más fuertes. Ésos son los supuestos que con mayor probabilidad despertarán la sensación de amenaza a su autoimagen si son cuestionados durante un desacuerdo. Al anticipar que usted podría experimentar ansiedad o ponerse a la defensiva respecto de esos elementos de su autoimagen, usted estará en mejores condiciones para controlar esos sentimientos cuando surjan.

Adopte una mentalidad "de grises". En vez de asumir que usted es competente o incompetente, recuerde que usted –y todos nosotros– somos mucho más complejos que eso. Cada persona es una mezcla de cualidades positivas y negativas, y nadie es siempre de una misma manera. Es probable que usted sea muy competente en algunas cosas, y lo sea menos en otras. Lo apropiado es sentirse bien respecto de muchos aspectos suyos y ambivalente respecto de muchos otros.

Acepte la imperfección. Reconozca que todos nos equivocamos a veces. También todos tenemos motivaciones complicadas. Por ejemplo, tal vez usted de verdad quería acelerar el proyecto reasumiendo una tarea delegada a un empleado que no pudo realizarla. Pero muy en el fondo, también sabía que esa acción le permitiría expresar su frustración, sin tener que pasar por una discusión incómoda. Así que usted tuvo motivos admirables y otros no tanto.

« Previous |Next »

Ayude a otros con las amenazas a su autoimagen

La resolución de conflictos requiere estar consciente de la autoimagen propia y de los demás. ¿Cómo puede empatizar usted con las ansiedades de los demás respecto de su autoimagen?

Idea clave

Así como usted necesita lidiar con las amenazas percibidas a su autoimagen durante una confrontación, también lo necesita la otra persona. Usted puede ayudarle a manejar la ansiedad por su autoimagen al plantear explícitamente el problema. Por ejemplo:

Admita que le preocupa su autoimagen: por ejemplo, "Tiendo a ser sensible a las críticas a mi estilo de liderazgo. Pero sé que necesito su feedback. Así que ténganme paciencia si me pongo un poco a la defensiva". Al reconocer abiertamente sus propias ansiedades sobre la autoimagen, usted puede hacer más fácil que la otra persona actúe de la misma forma.

Haga preguntas sobre la autoimagen: Por ejemplo: "Siento que esta situación tiene que ver con tu real compromiso con este proyecto. ¿Percibes lo mismo que yo?".

Vea a la otra persona como un ser humano. Recuerde que la otra persona comete errores y tiene motivaciones complejas. Piense en la otra persona, por ejemplo, reconozca en su mente que la otra persona no es completamente competente ni tampoco lo contrario, no es completamente preocupada ni absolutamente indolente.

Al reconocer sus preocupaciones sobre la autoimagen y al ayudar a otros a que hagan lo mismo, usted puede conversar más fácilmente sobre los comportamientos improductivos, y cambiarlos para mejorar la calidad de sus interacciones.

« Previous |Next »

See Also

Consejos para disipar la tensión durante una conversación difícil

Resolver el problema

Tenga una conversación enfocada

Usted ha sostenido algunas conversaciones preliminares con una persona acerca del conflicto que está dañando sus relaciones de trabajo. Y los dos acordaron que quieren mejorar la situación. Llegó el momento de tener una conversación específicamente diseñada para resolver el problema. Hay muchas formas de realizar esta interacción. Los enfoques a continuación le ayudarán a elaborar una solución perdurable, más que una mera reparación temporal.

« Previous |Next »

Activity

Evalúe su proceso de discusión

Resolver el problema

Tenga una conversación enfocada

Actividad: Evalúe su proceso de discusión

Responda cada una de las siguientes quince preguntas con un "sí" o un "no". Conforme avanza, anote sus respuestas de forma manual a cada pregunta.

Durante una conversación, la otra persona y yo hemos. . .

1. Discutido nuestros respectivos intereses sobre el asunto en cuestión.

2. Reconocido otras diferencias, como los estilos de trabajo o de comunicación, motivaciones, percepciones acerca de lo importante, y los antecedentes culturales y de experiencia.

3. Convenido en que queremos mejorar las cosas entre nosotros.

4. Compartido nuestras impresiones de lo que está sucediendo y las razones detrás de nuestras impresiones.

5. Descrito las emociones que estamos experimentando como resultado de nuestras dificultades.

6. Reconocido las preocupaciones acerca de la autoimagen que han surgido debido a las dificultades.

7. Reconocido que nadie es perfecto y que todo el mundo comete errores.

8. Escuchado activamente de forma recíproca: por ejemplo, haciendo preguntas, explicando y no interrumpiendo.

9. Resistido la tentación de culpar, acusar o juzgarnos entre nosotros.

10. Dejado en claro nuestras contribuciones individuales al problema.

11. Encontrado maneras de calmar las emociones intensas, por ejemplo, tomando descansos y después retomando a la discusión.

12. Enmarcado el debate en términos de diferencias, no de defectos de carácter.

13. Centrado en las distintas percepciones, no en las presuntas verdades.

14. Trabajado para identificar emociones ocultas detrás de las acusaciones o juicios.

15. Trabajado para eliminar los obstáculos para nuestra capacidad de hacer frente a las dificultades, como el temor al conflicto o la creencia de que el problema se resolverá por sí solo.

Calcule su puntaje, sumándose un punto por cada "sí" como respuesta, y seleccione de entre las siguientes opciones.

0-6

Puede ser que no esté manejando las interacciones difíciles lo más eficazmente posible. Piense en las preguntas a las que respondió con un "No". ¿Qué medidas podría tomar en una conversación posterior con esta persona para mejorar sus habilidades en el manejo de la dificultad?

7-11

Usted está manejando bastante bien las interacciones difíciles. Sin embargo, hay margen para mejorar. Piense en las preguntas a las que respondió con un "No". ¿Qué medidas podría tomar en una conversación posterior con esta persona para mejorar sus habilidades en el manejo de la dificultad?

12-15

Usted parece estar manejando muy bien sus interacciones difíciles. Recordemos la última conversación en la que trató de abordar una interacción difícil. ¿Cuál fue el resultado? ¿Ha mejorado la interacción desde entonces?

Piense en la o las conversaciones que ha sostenido con alguien en el trabajo donde han tratado de abordar la tensión entre ambos. Use esta evaluación para ver cuán bien lo hizo.

Exit activity

Continúe enmarcando el problema de forma productiva

Use un enfoque positivo y productivo para navegar el laberinto de la resolución de conflictos.

Al dialogar sobre las dificultades a su alrededor, no deje de poner en contexto el problema de un modo productivo. La siguiente tabla contrasta formas eficaces e ineficaces de ponerlos en contexto y muestra ejemplos.

Forma de enmarcar

Lo que debería decir

Lo que no

Describa sus dificultades como diferencias entre ustedes, no como defectos del carácter.

"Joan, parece que tu enfatizas la importancia de que el proyecto siga apegado al presupuesto. Yo he asumido que cumplir con los plazos internos es la primera prioridad".

"Joan, parece que no te importa mantener el proyecto dentro del plazo. Te atrasas en todos los plazos intermedios que hemos fijado".

Enfóquese en las percepciones, no en lo que cree cierto.

"Larry, me parece que para lograr los niveles de calidad que nos propusimos debemos producir informes sin errores".

"Larry, debemos tratar de no tener errores en los informes que generamos. De eso se trata la calidad".

Enfatice las contribuciones al problema, no las culpas.

"Sarah, tengo una parte de la culpa en este problema: no te hice saber mis prioridades".

"Sarah, tú eres la que no entendió la importancia de diseñar la propuesta de la manera correcta".

Comunique sentimientos, no acusaciones.

"Peter, me frustro cuando no haces lo que dijiste que ibas a hacer por el equipo a cargo del proyecto".

"Peter, en verdad me hiciste enojar; no podremos confiar más en que cumplirás tus compromisos".

« Previous |Next »

Comunique y escuche

En medio de toda dificultad hay una oportunidad.
—Albert Einstein

Cuando converse, exprese su punto de vista y escuche para entender la perspectiva de la otra persona. Aplique estas prácticas:

Comunicar. Cite las experiencias, motivaciones y emociones que influyen en su percepción del problema. Reafirme su compromiso con el mejoramiento de la relación. Deje en claro que usted ve a la otra persona como un compañero en el proceso de abordar las dificultades entre ambos.

Escuchar. Haga preguntas para que la otra persona le dé más información sobre sus experiencias, motivaciones, emociones y percepciones. Parafrasee lo que diga la otra persona para ver si comprende lo que escucha. Reconozca los sentimientos subyacentes a cualquier acusación o crítica que escuche.

Su objetivo al comunicar y escuchar es armar juntos un relato de cómo se metieron en la difícil situación que enfrentan.

« Previous |Next »

See Also

Pasos para escuchar activamente

Consejos para escuchar eficazmente

Desarrolle e implemente un plan para el cambio

Para elaborar un plan eficaz para el cambio, explore las posibles soluciones que podrían satisfacer las diferentes preocupaciones e intereses de ambas partes.

Por ejemplo, aquí vemos cómo Matt, un gerente, resolvió un problema con Brenda, una subordinada directa:

Haga clic para escuchar la conversación entre Matt y Brenda.

Como con todos los planes de acción, usted necesita clarificar cómo implementará el plan para gestionar una situación difícil con la otra persona. De ese modo, usted puede asegurarse de que la solución que ha desarrollado resuelve el problema que ha identificado. Mantenga en mente estos principios cuando converse sobre las formas de implementar el plan:

Determine cómo medirá el éxito. En el caso de Matt y Brenda, podrían optar por medir el progreso comparando el número de focus groups realizados para la última demostración con los realizados para las anteriores; para asegurarse de que sean menos. También podrían verificar que la cantidad de revisiones fueron efectivamente reducidas a tres, como acordaron. Y podrían determinar la forma de evaluar la calidad de las demostraciones; por ejemplo, por el número de preguntas que tienen los clientes después de usar una.

Decida cómo se comunicarán de ahora en adelante. ¿Se reunirán una vez por semana para conversar sobre cómo marchan las cosas y para hacer cambios necesarios en el plan de acción? ¿Se comunicarán diariamente por teléfono o email? ¿Cómo manejarán las tensiones que surjan en estas discusiones? ¿Establecerán reglas básicas, como "no se permite juzgar el carácter del otro ni echarle la culpa"?

« Previous |Next »

See Also

Hoja de trabajo para crear un plan para el cambio

Ayudar a sus empleados a gestionar las interacciones difíciles

Decida cuándo intervenir

Como jefe, usted debería empoderar a sus subordinados directos para que resuelvan sus propios conflictos. Pero, ¿cómo decidir si las cosas fueron demasiado lejos y usted debe intervenir?

NOTA: Si el conflicto involucra conducta ilegal, como acoso sexual, violación de derechos civiles, va mucho más allá de ser una interacción difícil. En esos casos, usted necesita consultar a las instancias apropiadas (normalmente RRHH o el departamento de asuntos legales) para manejar la situación.

Idea Clave

Cuando surge un conflicto entre sus empleados, piense en si corresponde que usted tenga un rol activo en ayudar a los involucrados a resolver la disputa. Como jefe, usted puede hacer coaching a sus subordinados directos para que aprendan a gestionar ellos mismos las interacciones difíciles.

En algunos casos usted podría decidir que es mejor intervenir directamente en un desacuerdo entre sus empleados. Algunos expertos sugieren que si la disputa no interviene en el desempeño de los empleados, no causa problemas en el entorno laboral y no viola las políticas de la empresa, entonces lo mejor que puede hacer es aplicar un "desinterés benévolo". Su no intervención da a sus subordinados la oportunidad de trabajar por sí mismos en sus interacciones difíciles y convertirse en una unidad de alto desempeño, además de mejorar sus capacidades para la resolución de problemas.

Usted debería intervenir cuando los conflictos perturban el ambiente laboral o dañan la productividad. La intervención también es importante cuando:

Estalla un desacuerdo entre un empleado asertivo y una persona tímida, o los dos individuos son de distinto rango.

Una discusión entre dos subordinados directos ha crecido e involucrado a más miembros del personal.

La discusión ha escalado hasta una serie de ataques personales.

Uno o los dos individuos involucrados pide su asistencia.

Como se señaló anteriormente, si la situación involucra una conducta ilegal, como acoso sexual o violación de derechos, eso va mucho más allá de ser una interacción difícil. Hable con alguien de RR.HH o del departamento legal en su empresa sobre cómo gestionar la situación.

« Previous |Next »

Personal Insights

Mantener la paz entre las personas

Ayudar a sus empleados a gestionar las interacciones difíciles

Decida cuándo intervenir

Mantener la paz entre las personas

Perspectiva personal

Esta lección la aprendí en mi primera empresa, Abbey Life, hace casi 30 años. En ese entonces tenía un estupendo Director de Marketing y un estupendo Director Administrativo, y por ello la empresa marchaba muy bien, pero cada uno por separado pasaba mucho tiempo en mi oficina quejándose del otro, porque todo salía mal en la empresa, sin importar lo bien administrada que estuviera. O las cosas salían mal, pese al excelente marketing que hacía. Habrá ocasiones en las que usted tendrá demasiado optimismo o en que el flujo de efectivo no llegará o en que el vendedor tiene expectativas poco razonables de la administración. Yo solía recibir por separado al Director Administrativo y al de Marketing para escucharlos quejarse del otro diciendo: "Tenemos una excelente organización de marketing pero la administración está arruinando a esta empresa y toda la culpa la tiene el Director Administrativo", y así, como parte de un largo lamento.

Entonces, decidí convocarlos una vez al mes en mi oficina. Se sentaban, sin sentirse muy cómodos con tener al otro al lado, y les hablaba a ambos. Le decía al Director Administrativo: "Eres un Director Administrativo de primera clase. Creo que eres uno de los mejores, diriges muy eficientemente" y narraba alguna de las cosas buenas que había hecho. Después miraba al Director de Marketing y decía lo increíblemente bien que lo estaba haciendo, el tremendo ejemplo que estaba dando, lo bien que lo hacía respecto de la competenciaTIME:01:27] y así. Los dos hacían gestos de consentimiento y les decía: "Lo que no podemos permitirnos es la fricción entre las áreas de marketing y la administrativa porque ustedes deben trabajar como equipo; ésa es la única forma en que vamos a trabajar".

Después empezaban a protestar diciendo que nunca se quejaron de su colega ahí presente y salían casi del brazo, como si fueran los colegas más unidos. Yo cerraba la puerta, tomaba mi agenda y anotaba una fecha un mes más adelante para repetir todo el ejercicio.

Siempre habrá personas cuyas personalidades diferentes hacen que literalmente no se soporten. Si bien usted no puede cambiar esta situación, ayudarles a ver las fortalezas del otro los alentará a colaborar más productivamente.

Sir Mark Weinberg

Presidente de St. James's Place Capital

Sir Mark Weinberg tiene más de cuarenta años de experiencia en el mercado de los servicios financieros.

En 1961 fundó Abbey Life Assurance Company, donde formó uno de los primeros fondos de inversión inmobiliaria en Reino Unido. Diez años después creó Hambro Life Assurance (hoy parte de Zurich Financial Services), que llegó a convertirse en la empresa de seguros unit-linked más grandes de Reino Unido. También formó el primer retail managed fund.

Fue el vicepresidente del principal órgano regulatorio de Reino Unido –Securities and Investment Board– desde que se creó en 1985 hasta 1990.

En 1991 cofundó St. James's Place Capital Plc, un grupo de gestión de patrimonio que aún preside.

« Previous |Next »

Facilite la resolución

Si usted ha identificado un conflicto entre los empleados que exige que usted intervenga, piense en usar el siguiente proceso para facilitar la resolución:

Ayude a los individuos involucrados a definir el problema en términos específicos y susceptibles de ser observados. Aliéntelos a describir los sentimientos, motivaciones y necesidades que trae consigo.

Asegúrese de que cada persona escuche atentamente a la otra. Sirva como modelo de la paráfrasis y de otras habilidades de la escucha activa, para demostrar cómo se hace.

Ayúdeles a identificar las áreas de acuerdo. Por ejemplo, tal vez ambas personas realmente quieren lo mejor para el proyecto, pero tienen perspectivas diferentes respecto de cómo hacer este trabajo.

Aliente a los dos individuos para que hagan un brainstorming con soluciones alternativas. Evalúe cuán bien estas soluciones satisfacen sus preocupaciones y problemas.

Sugiera que ambos creen un plan para resolver el problema. Ayúdeles a crear e iniciar la implementación del plan, si es necesario.

Programe reuniones futuras en las cuales los involucrados puedan hablar, con su orientación, sobre la marcha de las cosas y si la solución está funcionando.

« Previous |Next »

Activity

Ayude a que ocurra la resolución del conflicto

Ayudar a sus empleados a gestionar las interacciones difíciles

Facilite la resolución

Actividad: Ayude a que ocurra la resolución del conflicto

Todos en la oficina se han dado cuenta de la tensión entre Ben y Gordon. Se ha convertido en más que un problema desde que los dos fueron asignados a trabajar en el mismo proyecto. Su incapacidad de trabajar juntos de manera eficaz está frenándolo todo y hace que usted, el director del proyecto, se preocupe por el cumplimiento de las fechas de entrega.

Usted llama a Ben y a Gordon para verlos en su oficina a fin de tratar de aclarar las cosas entre ellos. ¿Qué es lo primero que debe hacer?

Animar a Ben y a Gordon a hablar de los valores compartidos de trabajo y las áreas de acuerdo entre ellos

No es la mejor opción. Antes de que Ben y Gordon hablen acerca de las áreas en que están de acuerdo, tiene que quedar claro en qué están en desacuerdo, ya que es el núcleo de la disputa entre ellos.

Pedir a Ben y a Gordon que se turnen para articular el problema entre ellos, para que lo describan como lo ve cada uno

Opción correcta. El primer paso para resolver un conflicto es que cada parte describa el conflicto como lo ve cada uno. Pida a cada persona que describa sus motivaciones, emociones y puntos de vista.

Dar un plan para que Ben y Gordon trabajen juntos y sin problemas en el futuro

No es la mejor opción. Antes de iniciar cualquier plan de trabajo conjunto, Ben y Gordon necesitan articular claramente el problema entre ellos.

Ben y Gordon describen el problema de forma individual. La queja de Gordon es que si bien Ben suele tener ideas interesantes, no es especialmente orientado a los detalles. Esto significa que Gordon tiene que trabajar más duro cuando su trabajo depende de Ben. Ben, en cambio, siente que Gordon es un buen trabajador, pero que disminuye el impulso del grupo por ser "negativo" ante las nuevas ideas.

¿Qué debe hacer a continuación?

Pedir a Ben y a Gordon que articulen lo que entendieron del punto de vista del otro

Opción correcta. Antes de pasar al siguiente paso, usted debe asegurarse de que Ben y Gordon se han escuchado el uno al otro con atención. Una de las mejores maneras de lograrlo es hacer que cada uno repita en voz alta lo dicho por el otro.

Hacer que Ben y Gordon propongan ideas para un compromiso entre los dos

No es la mejor opción. Todavía es demasiado pronto para proponer soluciones. Primero debe asegurarse de que Ben y Gordon se han comprendido entre sí y han encontrado un punto común.

Decirle a Ben y a Gordon que regresen a su oficina mañana, para ese entonces tener un plan de solución para ellos

No es la mejor opción. Todavía es demasiado pronto para proponer soluciones. Y es mejor si Ben y Gordon llegan a un punto en que puedan proponer sus propias soluciones en lugar de esperar que las sugiera usted.

Ben y Gordon articulan su entendimiento del punto de vista que tiene uno del otro. Después de una pequeña discusión, cada uno siente que el otro tiene una impresión exacta de su punto de vista.

¿Qué debe hacer a continuación?

Terminar la reunión, confiado en que su conflicto se desvanecerá ahora que se entienden

No es la mejor opción. Aunque establecer la comprensión y la empatía es el comienzo de la solución de un conflicto, no es el fin. Ben y Gordon todavía necesitan un plan para trabajar juntos con eficacia.

Hacer que discutan sobre las prioridades y los valores que comparten

Opción correcta. Ahora que Ben y Gordon comprenden mejor su desacuerdo, tienen que encontrar un punto común sobre el que puedan proponer una solución.

Llevar a cabo un brainstorming con Ben y Gordon para encontrar maneras de resolver el conflicto

No es la mejor opción. Todavía hay trabajo por hacer antes de proponer soluciones. Ben y Gordon conocen sus puntos de desacuerdo, ahora tienen que explorar sus áreas de acuerdo.

Ben y Gordon hablan sobre su proyecto actual. Se dan cuenta de que, si bien tienen estilos de trabajo muy diferentes, comparten el entusiasmo por el proyecto y el deseo de realizarlo de forma correcta.

¿Qué debe hacer a continuación?

Instruir a Ben a prestar más atención a los detalles en el futuro y a Gordon a ser más abierto a las ideas

No es la mejor opción. Aunque la solución al conflicto de Ben y Gordon puede hallarse a medio camino entre sus posiciones, es necesario que ésta venga de ellos en lugar de que sea dictada.

Reenfatizar la importancia de la cohesión del equipo y la cooperación con sus miembros, y después cerrar la reunión

No es la mejor opción. Aunque Ben y Gordon han resuelto sus diferencias hasta cierto punto, no han conversado sobre la forma de cerrar la brecha entre sus estilos de trabajo.

Pedir a Ben y Gordon que se turnen para proponer formas posibles de trabajar juntos de manera más eficaz

Opción correcta. Ahora que Ben y Gordon han establecido la meta común de que el proyecto tenga éxito, pueden empezar a idear soluciones para cumplir ese objetivo.

Ben y Gordon concuerdan con la idea de que necesitan transar un poco en sus estilos de trabajo para llevarse bien. Ben debe aprender a orientarse más a los detalles, y Gordon necesita ser más receptivo a las ideas creativas de Ben.

¿Qué debe hacer a continuación?

Terminar la reunión con el compromiso de que se reunirán la próxima semana para saber cómo funciona el acuerdo

No es la mejor opción. Hay que dar otro paso importante antes de terminar la reunión: Ben y Gordon necesitan acciones específicas para ayudarles a cumplir mejor sus metas para trabajar juntos. Si no, no tendrán nada concreto con qué juzgar sus progresos.

Hacer que Ben y Gordon expresen lo que sienten uno del otro

No es la mejor opción. Esto debió ocurrir antes en la reunión, y las emociones de Ben y Gordon ya deberían estar claras a estas alturas.

Fijar un plan específico de acción para Ben y Gordon, para que les ayude a hacer funcionar su acuerdo

Opción correcta. Ben y Gordon han acordado una idea general de cómo zanjar su disputa. Sin embargo, necesitan un plan de acción más detallado con el cual comprometerse. Esto hará que se mantengan fieles a su compromiso de trabajar juntos de mejor manera.

Usted ayuda a Ben y a Gordon a elaborar una lista de conductas que pueden seguir para ayudar a que su relación mejore. La lista es suficientemente específica para saber si la están acatando o no.

¿Qué debe hacer a continuación?

Planear una reunión la próxima semana con Ben y Gordon para revisar sus progresos

Opción correcta. Una breve reunión de revisión en el futuro le permitirá ver cuán eficaz es el plan para mejorar la relación laboral entre Ben y Gordon.

Felicitarlos a los dos y terminar la reunión

No es la mejor opción. Si bien la reunión casi ha terminado, todavía necesita un plan para revisar los progresos de Ben y Gordon en el futuro cercano.

Advertirles que si el plan no funciona, tendrá que asignarlos a otros grupos de proyectos

No es la mejor opción. Ben y Gordon han trabajado duro para llegar a un acuerdo y tienen un buen plan para mejorar su relación laboral. Darles esa advertencia sería inútil e innecesario.

Practique el proceso para facilitar la resolución de un conflicto entre dos empleados.

Exit activity

Haga coaching a sus empleados para que manejen interacciones difíciles

Para enseñar a sus subordinados directos a manejar los conflictos por sí mismos, piense en implementar estas estrategias de coaching:

Haga simulaciones de las situaciones de resolución de conflictos con uno o más empleados. Pida a los empleados sus opiniones sobre lo que anduvo bien, lo que no, y sobre cómo se podrían manejar mejor en la próxima simulación.

Establezca metas para la práctica y el fortalecimiento de las habilidades de resolución de conflictos.

Por ejemplo, sugiera que un empleado identifique a un colega con quien haya tenido algún desacuerdo menor. El empleado podría practicar sus habilidades de manejo de conflictos –como enmarcar el problema en términos de diferencias y expresar emociones en vez de asignar culpas– con esta persona "segura". Después podría practicarlas gradualmente en situaciones más complejas.

Defina las formas de medir el progreso hacia las metas. Por ejemplo, ¿su subordinado directo habrá cumplido la meta si realizó tres interacciones con un colega que llevaron a una mejor relación?

Entregue los recursos necesarios, como cursos o talleres de resolución de conflictos. Sugiera que el empleado converse sobre la resolución de conflictos con individuos que usted sabe capacitados.

Cuando haga coaching, tenga en cuenta que sus empleados necesitarán tiempo para dominar cabalmente el arte de manejar las interacciones difíciles.

También necesitarán oportunidades frecuentes para pulir sus habilidades. Algunos individuos tal vez ni siquiera sean conscientes de que carecen de las habilidades para manejar un conflicto con destreza. Otros tal vez sepan que necesitan mejorar esas habilidades, pero no saben cómo hacerlo. Y otros pueden comprender las técnicas útiles para manejar interacciones difíciles pero necesitan detenerse y pensar antes de aplicarlas. Todos esos individuos podrían beneficiarse con su orientación. Con buen coaching, con práctica y feedback, sus subordinados directos deberían ser capaces de manejar eficazmente sus desacuerdos.

Piense en las interacciones difíciles que están surgiendo entre sus empleados. ¿En cuáles debería intervenir? ¿Cuáles deberían ser resueltas por las personas involucradas? ¿Cómo podría hacer coaching a sus subordinados directos para que aprendan a manejar ellos mismos sus interacciones difíciles?

« Previous |Next: Práctica »

See Also

Pasos para resolver conflictos entre los empleados

Hoja de trabajo para resolver un conflicto entre empleados

Related Topic

Cómo dar feedback

Coaching

Práctica

« Previous: Aprendizaje|Next »

Escenario

Parte 1

Parte 1

Como jefe del grupo creativo, William trabaja estrechamente con su contraparte, Audrey, de producción. Una vez que los creativos terminan un diseño, como una pieza de marketing, se le entrega a Producción, quienes integran el diseño con otros elementos, agendan revisiones y gestionan la impresión y la distribución electrónica.

William es responsable de que sus proyectos pasen por Producción y depende de Audrey para alinear los recursos en un departamento ocupado con muchos entregables y plazos estrechos. William se da cuenta de que sus interacciones con Audrey no siempre son fluidas, pero sabe que la necesita para avanzar en sus proyectos. Escuchemos lo que cada uno tiene que decir.

William: Me encanta trabajar con gente distinta, tratando de captar qué buscan. Muchas veces ni ellos lo saben. Yo funciono por instinto. La creación de un diseño es un juego iterativo de descubrimiento. Una vez que llegamos a una solución, es el turno de Producción. Pero ahí tengo un problema. Sin importar lo que haga, Audrey me pone al fondo de su lista. Deja mis proyectos al final, aun cuando le aviso con mucha anticipación. Con Audrey nunca hemos hecho clic.

Audrey: Convertimos la creatividad en realidad. Me gustan los entregables sólidos –algo tangible– que usted pueda manipular y entregar a alguien más. Y todavía tengo oportunidades de meterme de lleno en el trabajo de producir cosas. Tenemos tan pocos recursos que debo hacerlo. No sé cómo nos las batimos para hacer tanto. Es complicado: combinar nuestras fortalezas en diversos proyectos, de modo que no perdamos tiempo. Todos quieren todo para ayer. En especial William.

¿Qué impide que William mejore sus interacciones con Audrey?

Explore todas las opciones.

Creer que debe hacer cambiar a Audrey, sabiendo que no puede

Opción correcta. Pensar que necesita hacer cambiar a Audrey, sabiendo que no puede, es un obstáculo probable para una mejor relación con Audrey. Si bien William probablemente tenga razón en que no puede hacerla cambiar, se equivoca al creer que ésa es la única forma de mejorar su relación.

Un obstáculo común para abordar las relaciones difíciles es asumir que usted no puede mejorar las cosas porque no puede hacer que la otra persona cambie. Para mejorar las interacciones, la meta no es cambiar a la otra persona, sino cambiar la forma en que ambos interactúan. Usted lo puede lograr cambiando su propia conducta. Usted necesita reconocer su papel en el problema y hacer lo posible para obtener el resultado deseado.

Temerle a cualquier conflicto que surja

No es la mejor opción. El temor conflicto no es una barrera obvia en esta situación. Nada indica que William le tema al conflicto. De hecho, él disfruta el desafío de interactuar con otros en situaciones donde el resultado no es claro.

No obstante, el temor al conflicto impide que muchas personas aborden las interacciones difíciles. Si usted le teme al conflicto, reconozca que si bien éste no es placentero, es parte de la vida. Examine maneras de sentirse más cómodo con el conflicto. Para motivarse, enfóquese en los resultados positivos que podría obtener al lidiar con el conflicto.

Decidir que es mejor aceptar el statu quo

No es la mejor opción. Decidir que el statu quo es la mejor alternativa no es una barrera obvia en esta situación. William parece reconocer que habría beneficios reales si mejora sus interacciones con Audrey.

No obstante, acepar el statu quo permite que muchas personas eviten lidiar con las interacciones difíciles. Para decidir si acepta el statu quo, evalúe si vale la pena arriesgarse para mejorar la situación. En algunos casos, no vale la pena el riesgo. Pero si los beneficios potenciales existen, piense en arriesgarse para mejorar la situación.

« Previous Next »

Parte 2

Parte 2

Ahora veamos una interacción típica entre William y Audrey.

William: Audrey, ¿recibiste mi e-mail sobre el rediseño del sitio que acaban de solicitar?

Audrey: Sí. ¿Recibiste mi respuesta? ¿Sobre darme información específica cuando la tengas?

William: Bueno, Creí que sería útil darte una estimación general desde el principio. Sólo para que lo supieras. Ya sabes, para estar en tu radar.

Audrey: Mira, William, aprecio que me des el panorama completo. Pero las estimaciones aproximadas no sirven de nada. No son muy confiables.

William: Sabes que mis estimaciones suelen acertar, Audrey. Son muy precisas

Audrey: Perfecto. Tomaré nota.

William: Sólo para asegurarme de que entreguemos lo antes posible y a tiempo.

Audrey: William, mi grupo siempre entrega a tiempo.

¿Cuál podría ser la causa de las dificultades de William con Audrey?

Explore todas las opciones.

Perspectivas diferentes

Buena opción. Las perspectivas diferentes podrían ser el origen de problema. William y Audrey pueden tener perspectivas diferentes acerca de cómo planificar un proyecto, aunque no está del todo claro en este punto. Cuando usted encuentra frustrante la conducta de alguien, asegúrese de conocer y comprender la perspectiva del otro. Al reconocer el punto de vista de la otra persona y apreciar su percepción de la situación, usted puede avanzar hacia una solución.

Motivaciones diferentes

No es la mejor opción. Las motivaciones diferentes no parecen ser el origen del problema. De hecho, tanto William como Audrey parecen motivados por un objetivo común: entregar el producto a tiempo.

Sin embargo, en algunas situaciones las motivaciones diferentes pueden causar interacciones difíciles. Descubrir lo que motiva al otro le ayudará a entenderse mejor con él o ella, para beneficio de ambos. Usted puede usar lo que sepa sobre la otra persona para anticipar la mejor manera en que ambos pueden trabajar juntos.

Estilos diferentes

Opción correcta. Es claro que el origen del problema está en la diferencia de estilos. William y Audrey tienen formas muy distintas de trabajar y comunicarse. Si quiere tomar la iniciativa para mejorar la relación, William necesita entender el estilo de Audrey y adaptar su estilo de trabajo y comunicación para encajar mejor con el de ella.

Al identificar el estilo de trabajo y comunicación de otra persona, usted puede enfocarse en cómo acomodarse a sus preferencias. Recuerde que el objetivo no es hacer cambiar a la otra persona, sino cambiar la forma de interactuar con ella. Tal vez necesite alterar su propia conducta para acomodarse al estilo de la otra persona.

« Previous Next »

Parte 3

Parte 3

William puede ver que él y Audrey tienen estilos muy diferentes. Sospecha que también podrían tener perspectivas diferentes. Ahora que William ha pensado en las posibles causas de sus interacciones difíciles con Audrey, necesita elegir las estrategias apropiadas para abordar esas causas.

¿Qué estrategias podría usar William para mejorar sus interacciones con Audrey?

Explore todas las opciones.

Conversar sobre sus motivaciones

Opción correcta. Hablar sobre sus motivaciones es una buena forma de empezar a construir un piso común y de descubrir los intereses compartidos. El hecho de que William y Audrey estén motivados por una meta común puede ayudarles a establecer áreas de acuerdo y avanzar en su relación laboral.

Explicar a Audrey su manera de planificar

No es la mejor opción. Sería mejor preguntarle a Audrey cuál es su enfoque para la planificación. Al hacer preguntas e invitar a que Audrey entregue su perspectiva, William puede descubrir si tienen perspectivas diferentes. Si descubre diferencias, entonces puede explicar su propio enfoque y reconocer las diferencias. Ambos podrían ver cómo sus enfoques respectivos contribuyen a las tensiones entre ellos.

Reasegurarle a Audrey que sus estimaciones aproximadas siempre han "acertado"

No es la mejor opción. William debería acomodarse al estilo de trabajo de Audrey, no esperar que Audrey se adapte a su estilo. Audrey quiere cifras y fechas reales antes de empezar a planificar el uso de los recursos de su grupo. Claramente no quiere perder su tiempo creando una planificación para un proyecto que todavía no es claro.

« Previous Next »

Conclusión

Conclusión

Veamos cómo William aplica sus estrategias.

William: Audrey, estuve pensando en nuestra conversación. Mira, los dos queremos lo mismo: entregar grandes productos a tiempo.

Audrey: No te lo discuto.

William: Pero tenemos formas distintas de llegar a ese mismo objetivo. Por ejemplo, ¿cómo planificas los recursos para un proyecto?

Audrey: A ver, contemplo las tareas y las personas involucradas, y el tiempo para cada tarea, luego empiezo a juntar tareas con personas de modo que no perdamos tiempo. No podemos permitirnos el perder tiempo.

William: Suena complejo. Cuando planifico un proyecto, lo bosquejo. Tengo una buena noción de cuánto durarán los proyectos, pero tengo flexibilidad para asignar las tareas dentro de ese marco general.

Audrey: ¿En serio? Eso es diferente. Mi planificación se descompone en tareas predecibles. Está todo tan interrelacionado que no puedo planificar hasta que no sepa qué debe hacerse realmente. Si no, perdemos tiempo.

William: Entonces si te doy una fecha de inicio aproximada, tú no querrás saber de eso. Pero si te digo una fecha concreta de inicio, ¿me pondrías en tu planificación?

Audrey: Sí. No quiero empezar a planificar mientras no tenga una fecha real de inicio.

William: Puedo hacerlo. Y lo haré.

Para mejorar sus interacciones con Audrey, William necesitaba identificar las causas de sus interacciones difíciles, escoger estrategias para abordarlas y ejecutar esas estrategias. Al enfatizar los intereses comunes y sondear las perspectivas diferentes, William pudo tener una conversación más productiva.

Las fechas aproximadas –pero confiables– de William podían satisfacer las necesidades de Audrey con un mero cambio de nombre a "fecha real de inicio". Las diferencias de estilo pueden ocultar el hecho de que ambas partes a lo mejor están hablando de lo mismo. Mejorar la forma en que interactúa con otra persona puede ser sorprendentemente simple.

« Previous Next »

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Las interacciones difíciles pueden escalar a resultados muy indeseables, como relaciones viciadas, tiempo perdido y un desempeño más bajo. Dos de las tres afirmaciones siguientes dicen la verdad sobre estas interacciones difíciles. ¿Cuál es la afirmación falsa?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Muchas personas evitan lidiar con las confrontaciones.

No es la mejor opción. Esta oración es verdadera: Muchas personas evitan abordar las interacciones difíciles. La oración falsa es: "Con el tiempo, la mayoría de los problemas se resolverán solos". Lo cierto es que el tiempo rara vez resuelve los problemas, las personas lo hacen.

No todas las confrontaciones merecen el tiempo y la energía que se requiere para gestionarlas.

No es la mejor opción. Esta oración es verdadera: No todas las interacciones difíciles merecen el tiempo y la energía que se requiere para gestionarlas. La oración falsa es: "Con el tiempo, la mayoría de los problemas se resolverán solos". Lo cierto es que el tiempo rara vez resuelve los problemas, las personas lo hacen.

Con el tiempo, la mayoría de los problemas se resolverán solos.

Opción correcta. La mayoría de las interacciones difíciles no se resuelven solas. El tiempo rara vez resuelve los problemas, las personas lo hacen.

« Previous Next »

Pregunta 2

Muchos gerentes evitan lidiar con el conflicto porque temen empeorar las cosas. ¿Cuál de las siguientes estrategias usaría usted para vencer ese temor al conflicto?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Reconocer que el conflicto es parte de la vida, y enfocarse en los resultados positivos de abordar el conflicto.

Opción correcta. El primer paso para superar el temor al conflicto es reconocer que si bien el conflicto puede parecer incómodo, también es una parte de la vida. Enfocarse en los resultados potencialmente positivos de abordar el conflicto –e identificar las formas de sentirse más cómodo enfrentándolo– puede ayudarle a superar su temor.

Reconocer que usted tiene su parte de culpa en el problema que ha surgido entre usted y la otra persona.

No es la mejor opción. Ésta no es una estrategia para superar el temor al conflicto. Para superar el temor al conflicto, reconozca que el conflicto es parte de la vida, y enfóquese en los posibles resultados positivos de abordarlo.

Identificar acciones que puede realizar para empezar a mejorar la difícil situación en cuestión.

No es la mejor opción. Ésta no es una estrategia para superar el temor al conflicto. Para superar el temor al conflicto, reconozca que el conflicto es parte de la vida, y enfóquese en los posibles resultados positivos de abordarlo.

« Previous Next »

Pregunta 3

¿Cuál es la principal causa de la mayoría de las interacciones difíciles en el trabajo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La mala intención de una persona hacia otra.

No es la mejor opción. La mayoría de las interacciones difíciles no son causadas por la mala intención, sino por las diferencias entre las personas. Éstas se expresan en diferentes intereses, motivaciones, percepciones, estilos de trabajo y comunicación, experiencias de vida y acervo cultural.

Los defectos de carácter o la incompetencia de un individuo.

No es la mejor opción. La mayoría de las interacciones difíciles no son causadas por los defectos de carácter o la incompetencia, sino por las diferencias entre las personas. Éstas se expresan en diferentes intereses, motivaciones, percepciones, estilos de trabajo y comunicación, experiencias de vida y acervo cultural.

Las diferencias entre las personas.

Opción correcta. La mayoría de las interacciones difíciles en el lugar de trabajo surgen de las diferencias entre las personas (en sus intereses, motivaciones, percepciones, estilos de trabajo y comunicación, experiencias de vida y acervo cultural).

« Previous Next »

Pregunta 4

Algunos desacuerdos surgen porque las personas involucradas tienen posturas diferentes sobre un tema o tienen intereses distintos respecto de ese punto. ¿Qué son los "intereses"?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La postura de una persona respecto de un tema particular.

No es la mejor opción. La postura ante un tema particular es una posición, no un interés. Los intereses son los deseos de una persona respecto de un asunto en particular. Por ejemplo, un nuevo miembro del equipo que quiere tener los mismos días de vacaciones de los demás miembros (su posición en el tema de los días de vacaciones) podría tener un interés en ser tratado con justicia; es decir, un deseo. A menudo, identificar los intereses diversos puede ayudar a la gente involucrada a diseñar soluciones creativas que satisfagan los intereses de ambos.

El deseo o la necesidad subyacente de una persona respecto de un asunto en particular.

Opción correcta. Los intereses son los deseos de una persona respecto de un asunto en particular. Por ejemplo, un nuevo miembro del equipo que quiere tener los mismos días de vacaciones de los demás miembros (su posición en el tema de los días de vacaciones) podría tener un interés en ser tratado con justicia; es decir, un deseo. A menudo, identificar los intereses diversos puede ayudar a la gente involucrada a diseñar soluciones creativas que satisfagan los intereses de ambos.

El plan de una persona para resolver un tema en particular.

No es la mejor opción. Un plan para resolver un tema particular es más bien una intención, no un interés. Los intereses son los deseos de una persona respecto de un asunto en particular. Por ejemplo, un nuevo miembro del equipo que quiere tener los mismos días de vacaciones de los demás miembros (su posición en el tema de los días de vacaciones) podría tener un interés en ser tratado con justicia; es decir, un deseo. A menudo, identificar los intereses diversos puede ayudar a la gente involucrada a diseñar soluciones creativas que satisfagan los intereses de ambos.

« Previous Next »

Pregunta 5

Su tiempo y energía son finitos, de modo que necesita evaluar cuidadosamente qué interacciones difíciles merecen su atención, y cuáles debe dejar pasar. ¿En qué situación usted querría tratar de resolver una serie de conflictos con alguien de su trabajo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Usted ha notado que la otra persona tiene un largo historial de relaciones turbulentas con muchas personas y en las más variadas situaciones.

No es la mejor opción. Cuando otra persona tiene un largo historial de relaciones turbulentas con muchas personas y en las más variadas situaciones, no es prudente invertir tiempo ni energía en mejorar su relación con esa persona. No se puede mejorar mucho en esa situación. En cambio, le convendría invertir tiempo en gestionar las relaciones importantes y de largo plazo, y donde hay mucho en juego.

Usted se ha enterado de que la otra persona está profundamente alterada en lo emocional.

No es la mejor opción. Cuando la otra persona está profundamente alterada en lo emocional, no es prudente invertir tiempo ni energía en mejorar su relación con esa persona. No se puede mejorar mucho en esa situación. En cambio, le convendría invertir tiempo en gestionar las relaciones importantes y de largo plazo, y donde hay mucho en juego.

Su relación con la otra persona es de largo plazo, y hay mucho en juego.

Opción correcta. Cuando una relación de trabajo en particular es clave y su necesidad de colaborar con esa persona es para el largo plazo y hay mucho en juego, usted querrá encontrar la manera de manejar la interacción difícil con esa persona. En cambio, si usted tiene una relación problemática con un colega en un proyecto poco importante, único y de corto plazo, probablemente no le convenga invertir tiempo y energía en tratar de mejorar la relación.

« Previous Next »

Pregunta 6

Cuando usted habla sobre un conflicto con la otra persona involucrada, es necesario conocer los hechos de la situación; es decir, qué pasa realmente. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta respecto del proceso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Las experiencias, los supuestos sobre qué es importante y las intenciones de cada persona influirán en su percepción de los hechos.

Opción correcta. Cada historia tiene dos lados, y cada persona percibe un conflicto según el conjunto de hechos que ve. Las dos personas en conflicto pueden usar un conjunto diferente de hechos para formarse una impresión de lo que ocurre. Por ejemplo, si Harry tuvo problemas en un proyecto anterior por las actualizaciones atrasadas, él podría decir: "Mary está poniendo este proyecto en peligro porque no entrega a tiempo los informes actualizados". Harry cree que no realizar el papeleo es una causa de fracaso. Mary, a su vez, vio que un proyecto anterior se fue a pique porque la gente dedicaba demasiado tiempo al papeleo. Las experiencias de ambas personas eran verdaderas para ellas, e influían en su mirada del problema.

Cada persona en el conflicto tendrá percepciones similares sobre lo que pasa respecto de las causas de la situación difícil.

No es la mejor opción. En un conflicto es probable que las personas no tengan percepciones similares sobre lo que llevó a una situación difícil. Eso ocurre porque las percepciones de las personas surgen de los hechos que perciben. La oración verdadera es "Las experiencias, los supuestos sobre qué es importante y las intenciones de cada persona influirán en su percepción de los hechos".

Cada historia tiene dos lados, y cada persona percibe un conflicto según el conjunto de hechos que ve. Las dos personas en conflicto pueden usar un conjunto diferente de hechos para formarse una impresión de lo que ocurre. Por ejemplo, si Harry tuvo problemas en un proyecto anterior por las actualizaciones atrasadas, él podría decir: "Mary está poniendo este proyecto en peligro porque no entrega a tiempo los informes actualizados". Harry cree que no realizar el papeleo es una causa de fracaso. Mary, a su vez, vio que un proyecto anterior se fue a pique porque la gente dedicaba demasiado tiempo al papeleo. Las experiencias de ambas personas eran verdaderas para ellas, e influían en su mirada del problema.

Una persona tiene más probabilidades de contribuir mucho más al problema que la otra.

No es la mejor opción. En los conflictos no se da necesariamente que una persona contribuya mucho más que la otra al surgimiento del problema. Ambas contribuyen porque perciben los hechos de manera diferente. La oración verdadera es "Las experiencias, los supuestos sobre qué es importante y las intenciones de cada persona influirán en su percepción de los hechos".

Cada historia tiene dos lados, y cada persona percibe un conflicto según el conjunto de hechos que ve. Las dos personas en conflicto pueden usar un conjunto diferente de hechos para formarse una impresión de lo que ocurre. Por ejemplo, si Harry tuvo problemas en un proyecto anterior por las actualizaciones atrasadas, él podría decir: "Mary está poniendo este proyecto en peligro porque no entrega a tiempo los informes actualizados". Harry cree que no realizar el papeleo es una causa de fracaso. Mary, a su vez, vio que un proyecto anterior se fue a pique porque la gente dedicaba demasiado tiempo al papeleo. Las experiencias de ambas personas eran verdaderas para ellas, e influían en su mirada del problema.

« Previous Next »

Pregunta 7

Además de entender las percepciones de cada persona acerca de lo que ocurre en la interacción difícil, es importante identificar las emociones involucradas. ¿Cuál de las afirmaciones es cierta respecto del proceso de identificar emociones?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

A algunos ejecutivos les cuesta ponerle un nombre a sus emociones y necesitan desarrollar un "vocabulario de sus emociones".

Opción correcta. Al desarrollar un "vocabulario de las emociones", un gerente puede describir más precisamente las emociones que experimenta durante una confrontación. El gerente también puede entender mejor las descripciones que las otras personas hacen de sus emociones.

Cuando una persona experimenta una emoción durante una interacción difícil, no puede cambiar esa emoción.

No es la mejor opción. Las personas sí pueden aplacar las emociones intensas que experimentan. La oración verdadera acerca de la descripción de las emociones es "A algunos ejecutivos les cuesta ponerle un nombre a sus emociones y necesitan desarrollar un 'vocabulario de sus emociones'". Al desarrollar un "vocabulario de las emociones", un gerente puede describir más precisamente las emociones que experimenta durante una confrontación. El gerente también puede entender mejor las descripciones que las otras personas hacen de sus emociones.

Al describir sus emociones durante un conflicto, usted debería enfocarse sólo en la emoción más intensa.

No es la mejor opción. Usted debería describir toda su gama de emociones, no sólo las más intensas, cuando habla de sus interacciones difíciles. La oración verdadera acerca de la descripción de las emociones es "A algunos ejecutivos les cuesta ponerle un nombre a sus emociones y necesitan desarrollar un 'vocabulario de sus emociones'". Al desarrollar un "vocabulario de las emociones", un gerente puede describir más precisamente las emociones que experimenta durante una confrontación. El gerente también puede entender mejor las descripciones que las otras personas hacen de sus emociones.

« Previous Next »

Pregunta 8

Aparte de comprender las percepciones que tiene cada persona sobre lo que ocurre e identificar las emociones despertadas por una interacción difícil, los individuos involucrados deberían abordar las preocupaciones sobre la autoimagen. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sugiere más fuertemente que al orador le preocupa su autoimagen?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

"En verdad cometí un grave error ese día, cuando olvidé decirle a Jorge lo importante que era la reunión".

No es la mejor opción. Esta declaración indica una autoimagen saludable. Las personas con una autoimagen saludable saben que todos cometemos errores a veces. En cambio, la frase: "Fui incapaz de comunicar mis expectativas a Maya con suficiente claridad. No soy un buen jefe" sugiere que quien la dice teme por su autoimagen. Esos temores pueden surgir durante una interacción difícil si la persona tiene una mentalidad de "blancos y negros": "Soy leal o desleal", "Soy competente o incompetente", etc. Esta mentalidad hace imposible que toleremos las críticas de otros o que reconozcamos que hemos contribuido al problema; dos capacidades esenciales para gestionar conflictos. En consecuencia, es vital reconocer y abordar las preocupaciones relacionadas con la autoimagen cuando se discuten interacciones difíciles.

"Fui incapaz de comunicar mis expectativas a Maya con suficiente claridad. No soy un buen jefe".

Opción correcta. Las preocupaciones por la autoimagen pueden surgir durante una interacción difícil si la persona tiene una mentalidad de "blancos y negros": "Soy leal o desleal", "Soy competente o incompetente", etc. Esta mentalidad hace imposible que toleremos las críticas de otros o que reconozcamos que hemos contribuido al problema; dos capacidades esenciales para gestionar conflictos. En consecuencia, es vital reconocer y abordar las preocupaciones relacionadas con la autoimagen cuando se discuten interacciones difíciles.

"Debo ser más abierto al feedback negativo sobre mi desempeño en mi nuevo rol".

No es la mejor opción. Esta declaración indica una autoimagen saludable. Las personas con una autoimagen saludable son abiertas al feedback negativo que se les hace. En cambio, la frase: "Fui incapaz de comunicar mis expectativas a Maya con suficiente claridad. No soy un buen jefe" sugiere que quien la dice teme por su autoimagen. Esos temores pueden surgir durante una interacción difícil si la persona tiene una mentalidad de "blancos y negros": "Soy leal o desleal", "Soy competente o incompetente", etc. Esta mentalidad hace imposible que toleremos las críticas de otros o que reconozcamos que hemos contribuido al problema; dos capacidades esenciales para gestionar conflictos. En consecuencia, es vital reconocer y abordar las preocupaciones relacionadas con la autoimagen cuando se discuten interacciones difíciles.

« Previous Next »

Pregunta 9

Durante una interacción reciente, James y Carla –un gerente y una empleada de un equipo de desarrollo de prototipos– se percataron de que tenían percepciones contrapuestas sobre lo que era clave. Los dos trabajaron en una solución para su conflicto, la que consiste en cambiar la cantidad de iteraciones del prototipo. Tras implementar el plan, James y Carla compararán los números de interacciones realizadas para los últimos prototipos con el número fijado en su plan. Pero se les pasó una etapa clave para la implementación exitosa de su plan. ¿Cuál es?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Crear una idea compartida de cómo llegaron a esta situación difícil.

No es la mejor opción. James y Carla sí han conversado para aclarar las diferencias que causaron el problema. Lo que no hicieron fue determinar la forma en que se comunicarán en el futuro; incluyendo en qué términos hablarán sobre los progresos del plan, cómo manejarán las tensiones que surjan durante estas conversaciones y cómo hacer los cambios necesarios a su plan. Este paso es esencial para asegurar una implementación exitosa de cualquier solución a una interacción difícil.

Escoger el indicador que mide lo bien que funciona su solución.

No es la mejor opción. James y Carla sí eligieron indicadores para evaluar el éxito de su plan de solución. Lo que no hicieron fue determinar la forma en que se comunicarán en el futuro; incluyendo en qué términos hablarán sobre los progresos del plan, cómo manejarán las tensiones que surjan durante estas conversaciones y cómo hacer los cambios necesarios a su plan. Este paso es esencial para asegurar una implementación exitosa de cualquier solución a una interacción difícil.

Decidir cómo se comunicarán a futuro.

Opción correcta. James y Carla no parecen haber determinado la forma en que se comunicarán en el futuro; incluyendo en qué términos hablarán sobre los progresos del plan, cómo manejarán las tensiones que surjan durante estas conversaciones y cómo hacer los cambios necesarios a su plan. Al igual que otros pasos que tomaron (clarificar las diferencias tras el problema y elegir indicadores para medir el éxito del plan), este paso es esencial para asegurar una implementación exitosa de cualquier solución a una interacción difícil.

« Previous Next »

Pregunta 10

Cuando dos de sus empleados se enfrascan en un conflicto, usted debe determinar si interviene o no. ¿Cuál de las siguientes condiciones obliga a una intervención?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

El problema estalló entre dos empleados que tienen la misma posición y rango en su departamento o equipo.

No es la mejor opción. Cuando estalla un desacuerdo entre empleados de la misma posición y rango, es mejor dejar que lo resuelvan solos. La condición que debería causar su intervención es "Usted ha determinado que la confrontación ahora involucra a más personal que los contendientes iniciales".

Usted puede facilitar la resolución de una confrontación al ayudar a los contendores a definir el problema en términos específicos, escucharse mutuamente, identificar áreas de acuerdo e implementar soluciones. También puede usar el coaching para enseñar a los empleados a gestionar ellos mismos sus interacciones difíciles, en vez de andar involucrando a otros.

Usted ha determinado que la confrontación ahora involucra a más personal que los contendientes iniciales.

Opción correcta.

Cuando un conflicto empieza a involucrar a más personas aparte de los contendores iniciales, llegó la hora de intervenir. Usted puede facilitar la resolución de una confrontación al ayudar a los contendores a definir el problema en términos específicos, escucharse mutuamente, identificar áreas de acuerdo e implementar soluciones. También puede usar el coaching para enseñar a los empleados a gestionar ellos mismos sus interacciones difíciles, en vez de andar involucrando a otros.

Usted ha determinado que la situación no implica una posible violación de derechos de las personas ni ninguna otra conducta ilegal.

No es la mejor opción. Cuando un conflicto no involucra violaciones de derechos de las personas u otra conducta ilegal, usted no necesita intervenir. La condición que debería causar su intervención es "Usted ha determinado que la confrontación ahora involucra a más personal que los contendientes iniciales".

Usted puede facilitar la resolución de una confrontación al ayudar a los contendores a definir el problema en términos específicos, escucharse mutuamente, identificar áreas de acuerdo e implementar soluciones. También puede usar el coaching para enseñar a los empleados a gestionar ellos mismos sus interacciones difíciles, en vez de andar involucrando a otros.

« Previous Next »

Resultados

« Previous Next: Aplicación »

Aplicación

« Previous: Práctica|Next »

Pasos

Pasos para gestionar una interacción difícil

Identifique la causa.

Pregúntese si usted y la otra persona tienen diferentes:

Intereses en un tema

Percepciones sobre qué es lo importante

Motivaciones

Estilos de trabajo

Estilos de comunicación

Experiencias de vida y acervos culturales

Las diferencias de intereses pueden ser abordadas mediante soluciones creativas que satisfagan al menos parcialmente los intereses de ambos individuos. Si se conversan constructivamente sobre las diferencias se puede llegar a una comprensión de la perspectiva del otro.

Decida si aborda la situación.

Usted debería tratar de mejorar su relación con la otra persona si:

Usted ha abordado su propia contribución al problema, pero la dificultad persiste

Usted quiere hacer lo mejor para el largo plazo, no sólo expresar sus emociones y lograr un alivio en el corto plazo

Su relación laboral con la otra persona es importante y de largo plazo, y hay mucho en juego

Hay esperanzas de mejorar la situación porque ni usted ni la otra persona están profundamente perturbados emocionalmente ni tienen un historial de relaciones destructivas con varias personas en diversas situaciones

Evalúe los hechos.

Con la otra persona compartan sus percepciones sobre lo que ocurre y expliquen el origen de sus respectivas percepciones. Cite la información que usa, las experiencias que ha tenido y sus supuestos sobre qué es importante.

También comparen sus intenciones: podrían descubrir que tienen metas similares pero que lidian con ellas de otra manera.

Finalmente, reconozca sus contribuciones al problema y aliente a la otra persona a que haga lo mismo.

Identifique las emociones.

Durante esas primeras conversaciones describa también las emociones que siente como resultado de las interacciones difíciles con la otra persona. Asegúrese de describirlas como sus emociones, en vez de hacer juicios sobre el carácter o acusaciones a la otra persona. Invite a la otra persona a hacer lo mismo.

También piense en disipar las emociones negativas intensas que está experimentando; por ejemplo, recordando que la otra persona tiene buenas intenciones.

Aborde las preocupaciones por su autoimagen.

Cuando aclare los hechos y las emociones involucrados en una serie de interacciones difíciles, aborde también las preocupaciones por su autoimagen. En vez de asumir que usted es una persona competente o incompetente, una buena persona o una mala persona, y así, acepte que todos somos una mezcla de fortalezas y debilidades y que todos cometemos errores. Sondee las preocupaciones que la otra persona puede tener con su autoimagen.

Cree un plan para el cambio.

Junto con la otra persona, elaboren un plan para el cambio basado lo que ahora saben sobre sus intereses, motivaciones y diferencias. Una vez que deciden un plan que satisfaga las preocupaciones e intereses de ambas partes, determine cómo medirá el éxito y cómo se comunicarán en el futuro.

« Previous |Next »

Pasos para mejorar la forma en que maneja las interacciones difíciles

Documente sus interacciones difíciles.

Durante unas semanas, mantenga un registro de las interacciones difíciles que experimente en el trabajo. Anote sus observaciones en un cuaderno, indicando la causa de cada conflicto, lo que pasó durante cada situación y cuál fue el resultado.

Identifique patrones y explore sus actitudes.

Analice sus observaciones para determinar si hay algún tipo de patrón.

Por ejemplo, ¿usted tiende:

a evitar el conflicto lo más que puede?

a dejar que otra persona se salga siempre con la suya?

a promover situaciones de ganar/perder en vez de ganar/ganar?

Piense también en sus actitudes respecto de las interacciones difíciles.

Por ejemplo, ¿usted tiende a:

asumir que las situaciones difíciles son culpa de otros?

creer que no hay esperanzas de mejorar la situación?

creer que los problemas se resolverán solos?

temerle al conflicto interpersonal?

Prepare un plan para mejorar las cosas.

Identifique maneras de cambiar las actitudes improductivas hacia las interacciones difíciles.

Por ejemplo, recuerde que la mayoría de los problemas no se resuelven solos, y que usted no está tratando de cambiar a la otra persona; usted está tratando de cambiar la forma en que interactúa con ella. Para generar ideas que mejoren su capacidad de manejo de las interacciones difíciles, converse con sus colegas capaces de manejar conflictos, y lea libros sobre el tema. Piense en conseguir un coach para el manejo de conflictos.

Usando lo que ha aprendido, defina las acciones que tomará para fortalecer sus habilidades.

Por ejemplo, ¿pedirá a un colega que simule con usted una interacción sobre un conflicto particular con un empleado? ¿Tomará un curso sobre manejo de conflictos? ¿Tratará de lidiar con situaciones de dificultad relativamente menor y luego pasará a otras más desafiantes?

Implemente su plan.

Desarrolle su plan, verificando sus progresos al menos una vez por semana para asegurarse de que va por buen camino. Piense en pedirle a un colega de confianza que lo ayude en esta tarea y así se cerciore de tener que rendirle cuentas a alguien por la implantación del plan.

Evalúe sus resultados.

Una vez que haya implementado su plan, documente las interacciones difíciles unas pocas semanas más. Compare los resultados de su nuevo estilo con los del viejo. ¿Está logrando acuerdos más satisfactorios con menos repercusiones negativas? ¿Tiene actitudes más productivas y realistas sobre las interacciones difíciles? Si no, pase al paso 6.

Haga todos los cambios necesarios en su plan

Determine por qué no obtuvo buenos resultados con su plan anterior.

Por ejemplo, ¿empezó a aplicar sus nuevas habilidades de manejo de conflicto a una situación abiertamente desafiante, en vez de empezar con otra más manejable?

Usando lo aprendido, desarrolle un plan actualizado para mejorar la forma en que gestiona las interacciones difíciles. Ejecute el plan mejorado y vuelva a revisar los resultados, y siga perfeccionándolo hasta que pueda ver resultados positivos con su estilo para el manejo de conflictos.

« Previous |Next »

Pasos para escuchar activamente

Escuche a la otra persona.

Préstele toda su atención a la otra persona, resistiendo cualquier tentación de interrumpirla, planificar su próximo comentario o juzgar a la otra persona. Use la comunicación no verbal –como inclinarse hacia delante o asentir con la cabeza– para demostrar que realmente está escuchando.

Logre que la otra persona clarifique su posición.

Haga preguntas abiertas para alentar a la otra persona a que clarifique su posición e intereses respecto del problema que está en el centro del conflicto. Empiece con frases como:

"Cuéntame . . ."

"Explícame . . ."

"Cómo te sientes. . ."

"Describe . . ."

"Qué pasó cuando . . ."

Parafrasee para demostrar que comprende.

Periódicamente parafrasee lo que escucha, asegurándose de reflejar tanto las emociones como el contenido del mensaje. Por ejemplo:

"Según entiendo, tu posición es..."

"Pareces preocupado por..."

Si la otra persona no está de acuerdo con su paráfrasis, pídale que clarifique su punto. Después vuelva a parafrasear para ver si entendió el mensaje.

Determine si sus interpretaciones se están volviendo más precisas.

A medida que avanza la discusión, busque señales de que sus interpretaciones de lo que oye se están haciendo más precisas. Los comentarios que haga la otra persona como: "Es exactamente lo que quise decir" y "¡Así es! Creo que entiendes mi problema" indican que usted ha sido un buen oyente activo. El lenguaje corporal como sonreír, asentir con la cabeza y las señales de alivio también sugiere que usted va por buen camino.

« Previous |Next »

Pasos para resolver conflictos entre empleados

Decida si va a intervenir.

Usted debería intervenir en una interacción difícil entre dos empleados cuando:

El problema involucra a una persona asertiva y otra tímida, o dos personas de rangos desiguales.

El problema está involucrando a más miembros del personal.

El problema involucra una conducta ilegal.

Ayude a los empleados a definir el problema.

Aliéntelos a describir sus percepciones de lo que ocurre, las emociones involucradas, y sus diferencias en términos de motivaciones, intereses y prioridades.

Enséñeles a escuchar activamente.

Use el parafraseo y otras técnicas de escucha activa para ejemplificar una comunicación eficaz para los empleados enfrentados.

Ayude a los individuos a encontrar áreas de acuerdo.

Los dos empleados pueden desear de todo corazón lo mejor para el proyecto, pero pueden tener opiniones diferentes acerca de cuál es el mejor enfoque para realizarlo. Identificar áreas de acuerdo ayuda a las personas a ver sus prioridades coincidentes, lo que a su vez puede disipar las emociones negativas intensas y generar ideas creativas para mejorar la relación laboral.

Aliéntelos a dar ideas de soluciones alternativas.

Pregúnteles cuán bien satisfacen las ideas propuestas las preocupaciones y problemas de los empleados en disputa.

Ayúdeles a crear un plan para el cambio.

Mientras más involucrados estén los empleados en crear el plan, más comprometidos se sentirán.

Agende reuniones de seguimiento.

Agende una serie de reuniones para hablar de los progresos del plan y hacer los ajustes necesarios para mantener el avance de la relación laboral hacia una dirección más productiva.

« Previous |Next »

Consejos

Consejos para desentenderse de una interacción difícil

Algunas interacciones difíciles no pueden ser gestionadas, porque uno o más de los individuos involucrados están profundamente perturbados emocionalmente o se comportan de maneras destructivas en una amplia variedad de situaciones. En esos casos, usted necesita olvidarse de la situación y aceptar que la relación no puede ser mejorada. Estas directrices le pueden ayudar:

Acepte que toma tiempo desentenderse del problema. Usted necesita liberar las intensas emociones asociadas con el problema y abandonar la idea de que usted es una víctima y la otra persona es el villano.

Recuerde que mejorar las cosas no depende sólo de usted. Su responsabilidad es hacer lo que más pueda.

Renuncie a toda fantasía en la que la relación laboral con la otra persona se ha vuelto perfecta.

Acepte que ni usted ni la otra persona son perfectos.

Recuerde que el conflicto no es lo único que lo define. No mezcle su identidad con su situación actual.

Sepa que desentenderse de una situación irresoluble no quiere decir que usted es irresponsable.

« Previous |Next »

Consejos para escuchar eficazmente

Realice la conversación en un lugar con el mínimo de ruidos y distracciones.

Asegúrese de haber descansado bien y de estar mentalmente preparado para prestar atención.

Pida a la otra persona que aclare todos los términos técnicos o de jerga para que usted le entienda.

Enfóquese en lo que escucha, más que en la formulación de su próximo comentario, en preocuparse por la intensidad del desacuerdo o en juzgar a la otra persona.

Resista cualquier impulso de interrumpir o protestar por lo que escucha.

Acepte lo que la persona realmente le dice, en vez de escuchar sólo lo que quiere escuchar.

Evite desviarse del tópico principal a partir de algo tangencial dicho por quien le habla.

Evite asumir que sabe cuáles serán las conclusiones de quien le habla antes de que las diga.

Use el parafraseo y el feedback para indicar que entiende el mensaje.

Esté consciente de sus propios sesgos y prejuicios, para que no influyan indebidamente en su forma de escuchar.

Esté consciente de que las palabras pueden detonar reacciones abiertamente emocionales en usted porque tal vez evocan un tema en el que está muy involucrado emocionalmente.

Si tiene problemas para discernir qué quiere decir realmente la otra persona, pregunte: "¿Por qué me estás diciendo esto?"

Mantenga el contacto visual y use otro lenguaje corporal (como inclinarse hacia adelante y asentir con la cabeza) para mostrar que está escuchando.

« Previous |Next »

Consejos para manejar la rabia

Reconozca que usted tiene derecho a sentir rabia y a expresarla, pero constructivamente.

Resista cualquier impulso de racionalizar la reticencia a expresar rabia; por ejemplo: "No quiero herir los sentimientos de la otra persona"

Comprométase a aprender a expresar constructivamente la rabia. Piense en leer libros sobre el tema o en encontrar un coach que le ayude.

Busque señales de represión de sus sentimientos de rabia; como decir sarcasmos y pullas, difundir rumores o conspirar a espaldas de otra persona.

Practique la visualización de la causa de su rabia como una conducta o una situación, sin personalizarla.

Disipe la rabia intensa con actividad física inofensiva, como golpear un cojín repetidamente durante varios minutos. O canalícela en actividades de rutina productivas, como ordenar su oficina. O hable de su rabia con un amigo de confianza que le ayude a identificar las causas de su rabia en vez de que ésta siga acumulándose.

Exprese su rabia constructivamente describiendo su emoción a la persona cuyas conductas le molestan, en vez de amenazarlo o acusarlo.

Por ejemplo: "Cuando faltó a dos reuniones seguidas, me enojé porque pensé que los otros miembros del equipo no recibirían la información que necesitaban para realizar su parte del proyecto".

No se limite a describir su rabia y después dejar en el olvido la situación problemática. Siga y desarrolle una solución a la situación.

Si tiene problemas para describir su rabia con alguien con quien trabaja, escriba las conductas y situaciones que lo enfurecen. Pida a la otra persona que haga lo mismo. Júntense a discutir los puntos importantes de sus respectivas listas, por turno y sin interrumpirse.

Ayude a la otra persona a manejar las manifestaciones físicas de su rabia.

Por ejemplo, si la persona camina con agitación, invítela a sentarse y ofrézcale un vaso con agua. Escuche a la persona, respire profundo si desea interrumpirla.

« Previous |Next »

Consejos para hacer frente a los comportamientos muy frustrantes

Si la otra persona . . .

Intente con. . .

Es agresiva e irrespetuosa

Exigir respeto y mantener la calma.

Interrumpir los ataques verbales repitiendo el nombre de la persona hasta que deje de atacarlo.

Comunicar sus condiciones: "Cuando estés listo para dialogar conmigo respetuosamente, me tomaré todo el tiempo que quieras para hablar de esto".

Es un "sabelotodo" que no escucha a nadie, y menos a usted

Llegar muy preparado a la conversación, para respaldar sus percepciones e ideas.

Redirigir a la persona hacia su idea o información con frases como "estuve pensando", "Tenme paciencia", o "¿Qué te parece?"

Reconocer que la persona tiene conocimiento valioso.

Hace berrinches

Hacer un pausa de 10 minutos (o más) y seguir la conversación después.

Obtener la atención de la persona moviendo los brazos y llamando a la persona por su nombre en voz alta hasta que lo escuche.

Expresar una genuina preocupación por la persona: "Joe, Joe, ¡nadie debería sentirse así! Quiero ayudarte".

Es poco comunicativa

Agendar mucho tiempo para que la persona responda a sus ideas y preguntas.

Hacer preguntas abiertas: "¿Qué piensas?" "¿Cómo quieres proceder?" "¿Qué deberíamos hacer ahora?"

Mirar expectantemente a la persona por un periodo más largo de lo habitual después de hacer un comentario o formular una pregunta.

Asume que la situación no tiene mejora

Darle tiempo para que piense en su plan de acción para el cambio y para que después le ofrezca después sus comentarios.

Sacar a la palestra y abordar los aspectos negativos de una idea antes que nadie más.

Involucrar a la persona mediante el uso de la "psicología inversa": "Tienes razón: No hay caso. Ni siquiera tú puedes resolver nuestro problema".

« Previous |Next »

Consejos para disipar la tensión durante una conversación difícil

Escuche más de lo que hable. Cuando las personas sienten que usted se ha tomado tiempo para escuchar y comprender sus preocupaciones, las tensiones se disipan.

Aproveche las similitudes (en intereses, trayectoria, y así) y trate de tener gestos, postura corporal y forma de hablar parecidos al de la otra persona. Las sensaciones de similitud causan mayores niveles de comodidad y de relación.

Use el humor apropiadamente: disipará los sentimientos negativos y potenciará sus probabilidades de agradarle a la otra persona, lo que a su vez promueve la relajación y la apertura a nuevas ideas. Pero no haga chistes internos, alusiones culturales ni bromas sobre las preocupaciones e intereses de la otra persona.

Reconozca sus propias contribuciones al problema. Eso suele alentar a la otra persona a hacer lo mismo. Y la reciprocidad crea emociones de conexión y de obligación de ayudarse mutuamente.

« Previous |Next »

Consejos para mantener relaciones laborales eficaces

Enfatice un enfoque para la resolución mutua de un problema

Sea accesible

Acepte a las personas como son

Mantenga los temas relacionales separados de los temas de procesos

Sea abierto de mente

Equilibre la razón con las emociones

Escuche activamente para averiguar, escuchar y comprender a la otra persona

Consulte con otros antes de decidirse por un curso de acción

Recurra a la persuasión para llegar a acuerdos

« Previous |Next »

Herramientas

Hoja de trabajo para encontrar el origen del problema

« Previous |Next »

Herramientas

Hoja de trabajo para decidir si resolverá una interacción difícil

« Previous |Next »

Herramientas

Evaluación de las percepciones y la conducta

« Previous |Next »

Herramientas

Evaluación de una conversación acerca de una interacción difícil

« Previous |Next »

Herramientas

Hoja de trabajo para crear un plan para el cambio

« Previous |Next »

Herramientas

Hoja de trabajo para resolver un conflicto entre empleados

« Previous |Next: Para aprender más »

Explorar más a fondo

« Previous: Aplicación|Next »

Explorar más a fondo

Artículos online

Nigel Nicholson. "Cómo motivar a sus empleados problema". Harvard Business Review, Enero 2003.

Lo cierto es que no se puede mejorar la colaboración mientras no se aborde el tema del conflicto. Los autores ofrecen seis estrategias para gestionar eficazmente el conflicto: conciba e implemente un método común para resolver el conflicto; proporcione a las personas un criterio para realizar concesiones; use el escalamiento del conflicto como una oportunidad para el coaching; establezca y haga cumplir un requisito de escalamiento conjunto; asegúrese de que los ejecutivos resuelvan los conflictos escalados directamente con sus contrapartes; y haga transparente el proceso de resolución de conflictos escalados. Las primeras tres estrategias se enfocan en el punto de conflicto; las siguientes tres, en el escalamiento del conflicto por la jerarquía ejecutiva.

Jeff Weiss y Jonathan Hughes. "¿Quiere colaboración? Acepte y gestione activamente el conflicto". Harvard Business Review, Marzo 2005.

Los incentivos y el poder de una visión sólo sirven para motivar a los empleados que quieren ser motivados. Pero, ¿qué hacer con aquellos insoportables, ariscos y desconfiados?

Bueno, dice el autor, no hay que seguir tratando de motivarlos ni imponerles soluciones sino extraer las soluciones de ellos. ¿Cómo? Creando las circunstancias para que ellos canalicen sus propias motivaciones hacia metas alcanzables.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

« Previous |Next »

Explorar más a fondo

Artículos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. "Leading by Feel." Harvard Business Review, January 2004.

La empatía, intuición y autoconciencia son esenciales para el buen liderazgo, pero pueden ser difíciles de perfeccionar y peligrosas cuando se usan. En este artículo, 18 líderes y académicos exploran cómo gestionar la inteligencia emocional.

Loren Gary. "Becoming a Resonant Leader." Harvard Management Update, July 2002.

Después de los eventos de 2001, a los líderes se les pide que actúen con más integridad y que sean más abiertos emocionalmente hacia sus empleados. Los líderes necesitan aprender a adaptarse a este nuevo entorno laboral, usando herramientas como la inteligencia emocional, y refinando su capacidad de manejar la turbulencia emocional que se da con el cambio adaptativo.

Martha Craumer. "Confrontation Without Conflict." Harvard Management Communication Letter, June 2002.

La mayoría de nosotros somos renuentes a confrontar a un colega por sus conductas improductivas, poco profesionales o derechamente groseras. Pero evitar el problema puede afectar la moral y la productividad. Este artículo explica cómo disipar los posibles conflictos en el trabajo mientras aún sean manejables, e incluye un recuadro sobre la forma de abordar interacciones difíciles.

Holly Weeks. "Taking the Stress Out of Stressful Conversations." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Las interacciones estresantes son inevitables. En los negocios, pueden ir desde despedir a un subordinado hasta, curiosamente, recibir elogios. Pero, cualquiera sea el contexto, las interacciones estresantes conllevan una fuerte carga emocional. De hecho, causan tanta ansiedad que la mayoría de las personas las evitan. Pero eludir los problemas, calmar a la gente difícil y aplacar los antagonismos puede ser extremadamente costoso; con esas conductas sólo empeoran los problemas y las relaciones. Usando ejemplos vívidos de las tres formas básicas de interacción difícil que las personas enfrentan con más frecuencia en el lugar de trabajo, el autor explica la forma en que los ejecutivos pueden mejorar unilateralmente esas interacciones. Para empezar, deberían enfrentar la situación con mayor autoconciencia. Construir conciencia no consiste en un autoanálisis infinito; más bien consiste en hacer explícito el conocimiento tácito sobre uno mismo. Saber cómo reacciona en una situación estresante, le enseñará mucho sobre sus áreas problemáticas y puede ayudarle a dominar situaciones de esa naturaleza.

« Previous |Next »

Explorar más a fondo

Libros

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee. Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Apelando a décadas de investigación en organizaciones de clase mundial, los autores muestran que los grandes líderes se destacan no sólo por sus capacidades e inteligencia, sino por conectarse con otros usando las competencias de la inteligencia emocional, como la empatía y la autoconciencia.

Harvard Business School Publishing. Dealing with Difficult People. The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Conciso, orientado a la acción y provisto de invaluables estrategias y herramientas, esta guía ayudará a los ejecutivos a perfeccionar y pulir sus habilidades para lidiar con gente difícil: evitar conflictos y la negatividad, fomentar la conducta positiva y motivar a quienes se desempeñan mal.

Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review Management Dilemmas: When Good People Behave Badly. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

¿Qué haría usted si uno de sus mejores empleados trata mal a otros colegas; si su mejor gerente "pierde el tino" y humilla a un colega en público; o si un compañero de trabajo empieza a exhibir un comportamiento extraño e incluso amenazador? Esta guía explora las formas en que usted puede manejar una amplia gama de problemas conductuales complejos que afectan a empleados y gerentes.

« Previous |Next »

Explorar más a fondo

Programas de eLearning

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. Coaching For Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Comprenda y practique cómo hacer coaching eficaz manejando las cinco habilidades necesarias para un coaching exitoso:

Observar

Preguntar

Escuchar

Dar feedback

Llegar a acuerdos

Mediante el juego de rol interactivo, la guía experta y las actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa le ayuda a hacer un coaching eficaz al preparar, discutir y hacer seguimiento a cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudará a comprender por qué ocurren los desacuerdos y le ayudará a llegar a conclusiones de manera colaborativa. Estas habilidades para el diálogo productivo producirán una comprensión compartida y precisa de la información que se intercambia en sus interacciones cotidianas. Managing Difficult Conversations examina técnicas para abordar y manejar conversaciones difíciles de negocios. El programa explora cómo los modelos mentales influyen en su pensamiento y, por ello, en su conducta. Presenta el ejercicio de la Columna izquierda como una técnica para develar y examinar nuestro proceso interno de pensamiento. También examina cinco hábitos improductivos de pensamiento en los que caen muchas personas en las conversaciones difíciles y ofrece cinco formas alternativas de pensar. Al examinar sus hábitos de pensamiento y buscar activamente mentalidades más productivas, usted puede aprender a enfocar las conversaciones difíciles con confianza, a no culpar a superar la actitud defensiva y a tomar mejores decisiones de negocios.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los ejecutivos cómo sostener conversaciones basadas en hechos, minimizar la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos los involucrados. Productive Business Dialogue introduce la Escalera de la Inferencia, una herramienta que ayuda a los participantes de un diálogo a comprender las distinciones entre los hechos, la interpretación y las conclusiones; y cómo clarificar estas distinciones mejora drásticamente la productividad de las reuniones y discusiones. A través de escenarios interactivos y del mundo real, usted practicará el moldeamiento de interacciones que maximicen el aprendizaje y lleven a decisiones más informadas.

« Previous |Next »

Explorar más a fondo

Fuentes

Aprendizaje

Tony Alessandra, Michael J. O'Connor with Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1994.

Rick Brinkman, with Rick Kirschner. Dealing with People You Can't Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New York: McGraw-Hill, 1994.

Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients, Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990.

Amy Delpo and Lisa Guerin. Dealing with Problem Employees: A Legal Guide. Berkeley, CA: Nolo Press, 2001.

Paul Friedman. How to Deal with Difficult People. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1994.

Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States.

Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States.

Interaction Associates. "Mastering Meetings." A two-day workshop taught in cities across the United States.

Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999.

David Whitemyer. "Don't Just Do Something—Sit There." Harvard Management Update. December 2002.

Pasos

Personnel Decisions. Successful Manager's Handbook: Development Suggestions for Today's Managers. Edina, MN: Personnel Decisions International, 1992.

Consejos

Rick Brinkman and Rick Kirschner. Dealing with People You Can't Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New York: McGraw-Hill, 1994.

Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients, Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990.

Harvard Business School Publishing. Face-to-Face Communications for Clarity and Impact. The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999.

« Previous |

Versión 10.0.20110325 SPA .9999 .1.0 .3 .3/9/2011 2:36:58 PM © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.