Equipos Virtuales

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¿Usted qué haría?

Tom está emocionado. Ha sido elegido para dirigir un equipo altamente calificado con experiencia y talento, pero también está nervioso. Los miembros del equipo están dispersos en todo el mundo en diferentes ciudades, culturas y zonas horarias. Tom se pregunta cómo el equipo se comunicará entre sí ya que algunos miembros estarán durmiendo mientras otros estarán despiertos. ¿Será el equipo capaz de colaborar bajo estas circunstancias y a pesar de que provienen de culturas y contextos tan diferentes? ¿Cómo van a hacer seguimiento a los trabajos en curso? El impresionante despliegue de talento en el equipo promete un gran éxito aunque el trabajo virtual también puede potencialmente trabar a los equipos.

¿Usted qué haría?

Tom puede comparar su papel al de un Centro de Control de la Misión, guiando a su equipo virtual hacia una meta común. Muchas de las tareas que Tom necesita para gestionar un equipo virtual son similares a las que realizan líderes de cualquier equipo. Pero cuando un equipo está trabajando de forma virtual, las posibilidades de que las cosas no funcionen son mucho mayores. Primero, Tom y su equipo debe establecer una visión clara y objetivos viables. Luego Tom debe trabajar con su equipo para definir las funciones y responsabilidades, así como para establecer procesos de trabajo explícito. Tom debería pensar en hacer una "verificación de la cultura", revisando cómo los miembros del equipo se sienten sobre las condiciones de trabajo, las horas, la autoridad, la delegación, las comunicaciones y otras actividades determinadas culturalmente. Tom debe definir los medios para que la gente se conecte con regularidad, como una llamada de conferencia semanal o sesiones de chat en Internet con el fin de ayudar al equipo a construir una comunidad virtual. Esto preparará el camino para mejorar las relaciones de trabajo durante el proyecto.

El equipo de Tom tiene la diversidad y la habilidad necesarias para un tener un gran éxito. Pero, con los miembros del equipo repartidos por todo el mundo, también tiene un gran potencial de fracaso.

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Objetivos del Tema.

Este tema le ayuda a:

Comprender los beneficios y desafios de los equipos virtuales

Crear una base sólida para garantizar el éxito

Generar una comunidad virtual que promueva la colaboración y comunicación permanente

Ser el coach de un equipo que no puede ver

Utilizar la tecnología para mantener un equipo virtual organizado, motivado y productivo

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Acerca del Mentor

Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps

Jessica Lipnack, CEO y Jeffrey Stamps Director Científico de NetAge, firma de consultoría con sede en Boston (www.netage.com) y autores de numerosos libros y artículos sobre las organizaciones en red, incluyendo Virtual Teams (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997).

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Aprendizaje

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Trabajar con un Equipo Virtual

¿Qué es un equipo virtual?

El término equipo virtual se refiere a un equipo que, en su mayor parte, se vincula por medios comunicacionales que no involcran un contacto cara a cara, como el e-mail, correo de voz, teléfono, videoconferencia y foros en Internet. Muchos de los equipos de hoy son virtuales en cierta medida, es decir, incluyen a miembros que están físicamente separados de sus compañeros de equipo: empleados de la empresa en otros países, un representante de un proveedor clave o tal vez un cliente importante. Algunos equipos son completamente virtuales y sus miembros nunca o casi nunca se conocen cara a cara. Sin embargo los equipos virtuales son equipos reales y cuando llevan a cabo apropiadamente su misión, ofrecen numerosas ventajas a las empresas.

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Los beneficios de un equipo virtual

Esta parte de nuestra empresa que crea una especie de mercado o que es como un prototipo virtual de nuestra empresa, permite que el cliente obtenga lo que quiere rápidamente... Esencialmente, estamos creando productos que el cliente desea que se entregue prácticamente a su puerta, al igual que uno podría pedir una pizza.
—David Ross

Operan en un ciclo de 24 horas: Con un equipo virtual que trabaja en todo el mundo, una empresa puede permanecer abierta las 24 horas del día. Al momento de terminar su jornada laboral en Hamburgo, los miembros alemanes de un equipo virtual pueden enviar el resultado de su trabajo del día a sus colegas estadounidenses con sede en Nueva York, quienes pueden iniciar la jornada donde sus colegas alemanes lo terminaron y, finalmente, los colegas de Nueva York transmitirán información a la salida de su jornada a otro grupo en Sydney, Australia. Al igual que los corredores de relevos, los miembros del equipo mantendrán el bastón de mando, o el trabajo, moviéndose hacia adelante.

Aproveche la fuerza de la diversidad: Los equipos virtuales hacen que sea más fácil para las organizaciones reunir a un grupo muy diverso de personas con habilidades y experiencias distintas y con una variedad de conocimientos sobre los clientes y negocios. Considere el siguiente ejemplo:

Un equipo de desarrolladores de productos está trabajando en un nuevo aparato electrónico para el hogar destinado a un mercado mundial. Para lograr un diseño adecuado, los miembros del equipo tienen sede en Norteamérica, Europa y Asia y son nativos de esas regiones. Este acuerdo fortalece la capacidad del equipo para detectar los gustos de los clientes, los usos que le puede dar al producto y permite incorporar adecuadamente las normas de seguridad y eléctricas de los diferentes países.

La diversidad cultural representada en este equipo virtual aumenta su potencial para desarrollar un producto exitoso. El logro no habría sido posible si el producto hubiera sido desarrollado por un equipo de investigación y desarrollo situado en una sola instalación.

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Los desafíos de un equipo virtual

Los equipos virtuales funcionan en vivo, no son un “Memorex”. Son definitivamente equipos de personas y no versiones electrónicas de ellas.
—Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps

Los principios que rigen un equipo virtual son esencialmente los mismos que los de un equipo administrado en una sola ubicación. Los ejecutivos de los equipos virtuales deben garantizar la claridad de los objetivos, reunir el conjunto adecuado de conocimientos, obtener el compromiso de los miembros del equipo y así sucesivamente. También deben fomentar la colaboración y el intercambio de información adecuada y crear premios que estén alineados con los objetivos del equipo. Pero, ¿Qué distingue al trabajo virtual y cuáles son los desafíos que los líderes de los equipos virtuales enfrentan?

Los equipos virtuales presentan dos desafíos únicos:

Los desafíos gerenciales: ¿Cómo los líderes de los equipos virtuales aplican sus conocimientos sobre equipos gerenciales para coordinar el trabajo virtual?

Retos tecnológicos: ¿Qué herramientas necesitan los líderes de equipos virtuales para mantener a los miembros conectados, en permanente comunicación y colaboración?

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Personal Insights

Aprovechar al máximo la diversidad de un equipo

See Also

Artículo en línea: ¿Puede la ausencia hacer a un equipo más fuerte?

Trabajar con un Equipo Virtual

Los desafíos de un equipo virtual

Perspectiva Personal

Si usted realmente desea aprovechar el impacto de la diversidad debe esforzarse mucho para lograrlo.

Si soy sincero y miro hacia atrás, tal vez un año después de mi llegada, recuerdo que me preguntaba si realmente lograría que este equipo funcionara. Era un poco como estar en la selva, parecía hacer mucho ruido, pero no estaba exactamente seguro dónde estaba la armonía.

Creo que cuando dejé la empresa había logrado varios cambios en el equipo y sospecho que yo había cambiado mucho también. Lo que realmente aprendí fue que se necesita un gran esfuerzo para construir un ambiente inclusivo que permita aprovechar óptimamente la diversidad de todas las personas que participan en el equipo. Para construir la integración, lo primero que se necesita es algo muy simple: un profundo respeto por las personas. Un grupo puede ser diverso pero cada uno de nosotros es lo que es. Somos únicos, somos lo que somos y eso debe ser reconocido. Un líder de cualquier equipo debe empezar con el simple reconocimiento de los individuos.

A partir de eso, se trata de hacerse el tiempo para que el equipo trabaje junto en torno a temas que, poco a poco, se tornan más desafiantes. Lo importante es, entonces, comenzar con tareas o con la resolución de problemas que son aceptables para el equipo de modo que usted pueda construir la capacidad de entendimiento, de relacionarse y la confianza. A medida que fomenta estas áreas, crecerá la capacidad del equipo para aprovechar todas las perspectivas únicas y distintas. Y tal vez lo que comienza como una cacofonía efectivamente termine en una armonía. Entonces la diversidad realmente comienza a tener efecto, porque la gente trae sus perspectivas y distintas opiniones con el fin de crear una riqueza en el trabajo para obrar con mayor rapidez, inteligentenciay, ciertamente, para pensar en soluciones que de otro modo nunca se le hubiese ocurrido al equipo.

Lo que he aprendido, especialmente basado en mi experiencia en África aunque es algo que se puede aplicar en general, es que si usted desea obtener valor agregado de la diversidad, si realmente quiere tener un impacto en los resultados finales, necesita tiempo y esfuerzo. Hágalo parte de su agenda personal como líder. Comunique claramente su respeto por las personas y anime a todas las personas que lo rodean a hacer lo mismo. Así es como se crean nuevas soluciones a viejos problemas, así es como se aprende a trabajar más inteligentemente y así es como beneficia a su organización.

Como líder, debe tener como objetivo personal aprovechar adecuadamente la diversidad de quienes le rodean. Fomentar la diversidad promoviendo el respeto mutuo en el equipo también puede ayudar a crear nuevas soluciones a viejos problemas.

Clive Mather

Presidente & CEO, Shell Canada

La carrera de Clive Mather en Shell se ha prolongado durante 35 años y abarcó la totalidad de sus negocios principales, incluyendo asignaciones en Brunei, Filipinas, Gabón, Sudáfrica, los Países Bajos y el Reino Unido.

Antes de convertirse en presidente y CEO de Shell Canadá (2004-2007), ocupó cargos de alta dirección en la empresa. Estuvo a cargo de las divisiones Grupo de Tecnología de la Información, Desarrollo de Liderazgo, Contratos y Compras, Comercio Electrónico y Asuntos Internacionales. En Agosto de 2004, Clive Mather, fue nombrado Presidente de Shell UK y Presidente de Global Learning de Shell International.

Un defensor de liderazgo y temas relacionados a la responsabilidad social corporativa, ha ocupado numerosos cargos públicos en el Reino Unido como comisario de la Equal Opportunities Commission y Presidente de la UK Government/Industry CSR Academy.

Actualmente es presidente de Tearfund, logen Corporation y Shell Pensions Trust Ltd.

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Creando la Fundación para el Éxito

Defina la visión y metas

Todos los equipos deben definir claramente su visión y objetivos pero puede resultar más difícil lograr esa misma claridad para un equipo virtual. Después de todo, los miembros competentes de un equipo que funciona en un mismo lugar pueden aclarar una visión si esta es vaga, ajustar objetivos que no estén bien definidos y transformar un proyecto mal definido en uno realista sólo por el hecho de estar cerca unos de otros. Ellos pueden hablar en los pasillos, durante el almuerzo y en el estacionamiento para arreglar los problemas o malentendidos.

Los equipos virtuales simplemente no tienen ese lujo. Como cualquier otro equipo, un equipo virtual examinará y ajustará sus objetivos durante el proceso de trabajo, pero también debe trazar su visión y objetivos generales lo más claramente posible desde el principio para tener éxito. Los objetivos deben ser concretos y mensurables de modo que al final del esfuerzo el equipo puede mirar hacia atrás y saber que ha logrado los resultados deseados.

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Determinar las funciones y responsabilidades

Al igual que la visión y los objetivos del equipo, las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo virtual deben estar claramente definidas desde el principio. De lo contrario un equipo virtual puede atascarse en la confusión y los miembros del equipo pueden llegar a duplicar los esfuerzos del otro.

El conocimiento temprano de los roles individuales puede ayudar a asegurar que los miembros del equipo virtual asuman la responsabilidad de tareas separadas pero que vean su trabajo como parte del panorama general. Trabajando juntos, el equipo puede ver lo que hay que hacer y asegurarse de que alguien está ahí para hacerlo.

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See Also

Pasos para crear un equipo virtual

Hoja de trabajo para la identificación de funciones y responsabilidades

Clarifique los procesos de trabajo y los resultados deseados

La velocidad con que se puede comunicar define la rapidez con qué se puede hacer dinero. Si yo puedo responder en seis horas a un cliente en cualquier parte del mundo en cualquier momento, eso es una ventaja competitiva.
—Bob Buckman

El trabajo virtual requiere de procesos explícitos y transparentes (perspectivas en la toma de decisiones, metodologías, planes de trabajo, procedimientos) y de resultados (el producto final, registros, hitos, resultados, documentos). La transparencia significa que todos los miembros del equipo entienden y están de acuerdo con los procesos y los resultados deseados.

La transparencia permite al equipo producir resultados consistentes: todos en el equipo saben lo que el equipo está tratando de lograr y cómo van a lograrlo.

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Activity

Superando los desafíos

See Also

Pasos para la creación de un plan de trabajo

Plan de trabajo de un equipo virtual.

Creando la Fundación para el Éxito

Clarifique los procesos de trabajo y los resultados deseados

Actividad: Superando los desafíos

Darla es ejecutivo de un equipo virtual formado por siete miembros que están dispersos por toda América del Norte y cuatro miembros en Londres. El equipo debe elaborar una propuesta para un nuevo e innovador diseño de la red logística de un cliente.

¿Cuál de las siguientes estrategias debería seguir Darla?

Que cada miembro del equipo elabore una parte de la propuesta

No es la mejor opción. El re-diseño de una red logística requiere de un plan coherente que tome en cuenta las ideas de todo el equipo. Si cada miembro del equipo produce independientemente una parte de la propuesta no se puede alcanzar este fin.

Realizar brainstorming por teleconferencia para generar ideas

Opción correcta. Las reuniones de teleconferencia, si se realizan correctamente, permitirán a cada miembro del equipo hacer aportaciones y con ello aprovechará las experiencias y conocimiento de todo el equipo. También permitirá que se resuelvan en conjunto los aspectos difíciles del re-diseño.

Asignar a un miembro del equipo como responsable del proyecto y que determine la mejor manera de completar la propuesta

No es la mejor opción. Como ejecutiva, Darla es responsable de crear las condiciones de trabajo que serán más favorables a la creación de la propuesta. No debe delegar esa responsabilidad a los miembros del equipo.

Bronwyn es ejecutivo de un equipo virtual que incluye personal de SapCo y sus socios internacionales. Hace dos semanas, su equipo se embarcó en un nuevo proyecto. Pero ayer, cuando ella habló con algunos de los miembros del equipo, se encontró con que varios no tenían idea qué es lo que deberían estar haciendo y otros habían estado realizando tareas que no eran congruentes con las metas del proyecto. Bronwyn se dio cuenta de que si bien había mantenido una comunicación por e-mail con algunos de los miembros del equipo, no había sido lo suficientemente detallada en sus informes dirigidos a todo el equipo. Ella ha programado una reunión de video conferencia tan pronto como sea posible.

Durante esta reunión, ¿Cuáles de los pasos siguientes no debería seguir Bronwyn para poner a su equipo de nuevo en marcha?

Descubrir cómo los miembros del equipo prefieren comunicarse entre sí

No es la mejor opción. Esto realmente es un buen paso a seguir. El estilo de comunicación del equipo no ha estado funcionando y Bronwyn debe preguntar a su equipo lo que prefiere.

Discutir los objetivos, el calendario y el alcance del proyecto y trabajar con los miembros del equipo para crear una lista de sub-tareas

No es la mejor opción. Esto realmente es un buen paso a seguir. Los miembros del equipo de Bronwyn están confundidos acerca de lo que deberían estar haciendo, por lo que es necesario comunicar claramente los objetivos del proyecto y elaborar una lista de sub-tareas. El siguiente paso sería crear un entorno en línea donde todos los miembros del equipo puedan compartir reflexiones, ver quién está trabajando en cada sub-tarea y qué tareas se han completado. Esta transparencia y el intercambio de información entre los miembros del grupo les brindarán la información que necesitan para trabajar en las cosas correctas sin la intervención constante de Bronwyn.

Pedir que todos los emails se hagan con copia (CC) a todo
el equipo

Opción correcta. Esto no sería un buen paso a seguir. Copiar cada mensaje a todos los miembros del equipo hace que sea difícil para los miembros del equipo encontrar la información que sea pertinente para ellos. La verdad es que el e-mail no podría actuar como método principal de comunicación del equipo. Algunos equipos virtuales evitan el e-mail por completo, en favor de la mensajería instantánea y foros de grupo.

Howard dirige un equipo virtual que ofrece apoyo técnico interno a un conglomerado global especializado en soluciones de procesos de negocio. Howard se ha dado cuenta de que los miembros del equipo rara vez interactúan entre sí, lo que le preocupa. Conversaciones recientes confirman que la moral está disminuyendo y algunos miembros del equipo se sienten aislados.

¿Cuáles de los siguientes pasos debe Howard tomar para mejorar la moral y fomentar un sentido de comunidad?

Solicitar feedback sobre lo que está bien y lo que podría mejorarse

Opción correcta. Al solicitar feedback, Howard permitirá al equipo expresar sus frustraciones. También recogerá información para crear un mejor entorno de colaboración, lo que a su vez puede aumentar la moral y la motivación del equipo.

Responder a los problemas de desempeño de inmediato vía email

No es la mejor opción. Si bien una respuesta inmediata a los problemas de desempeño es importante, el e-mail no es el medio apropiado para este tipo de comunicación. La retroalimentación textual no permitirá a Howard utilizar expresiones faciales y tono de voz para transmitir su mensaje. Los miembros del equipo pueden malinterpretar sus esfuerzos para abordar los problemas considerándolos como una crítica o podrían pensar que simplemente no está interesado en sus problemas.

Basar los incentivos en el desempeño individual

No es la mejor opción. Howard no será capaz de fomentar una identidad de equipo al recompensar los logros individuales. Debe pensar en formas de recompensar a todo el equipo y asegurarse de que los premios sean atractivos para cada uno de los miembros del equipo.

La administración de un equipo virtual puede ser un desafío. Ponga a prueba su habilidad para superar los obstáculos a la productividad y el trabajo en equipo.

Exit activity

Construya compromiso

El compromiso con el equipo y sus objetivos son fundamentales para el éxito de cualquier equipo. Las personas se comprometen a cosas que consideran como muy importantes ya sea proyectos o logros significativos para sus carreras. Si a los miembros del equipo les falta compromiso, destinarán su energía y tiempo en otros objetivos y participarán en el equipo únicamente en la medida que sus otras actividades lo permitan.

La manera más práctica para obtener el compromiso en un equipo virtual es ser muy selectivo con las personas que se integren al equipo. Manteniendo en mente las limitaciones de selección según las habilidades necesarias, los líderes deben elegir las personas que tienen naturalmente un interés real en los objetivos del equipo.

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Related Topic

Liderazgo de Equipo

Compartir el liderazgo

La razón de ser de un equipo virtual puede ser la de reunir personas con conocimientos especiales y experiencia que no trabajan juntos en el mismo espacio geográfico. Como en cualquier equipo en el que muchas personas muy competentes se reúnen, el liderazgo debe ser compartido porque ningún miembro tiene todas las respuestas.

En un equipo virtual, la dirección general cambia en función de la tarea a cumplir. Como líder del equipo, usted debe estar dispuesto a compartir la dirección y el control que ejerce sobre un proyecto. Asimismo, los miembros del equipo deben estar dispuestos a ofrecer su asesoramiento y experiencia en gestión, según sea necesario.

Por ejemplo, supongamos que un equipo virtual se ha encargado de elaborar un nuevo producto de consumo. ¿Cómo podrían los miembros del equipo compartir el liderazgo? En este caso, el miembro del equipo que tiene los conocimientos más técnicos podría asumir la responsabilidad de evaluar y seleccionar los componentes electrónicos para el producto. Mientras tanto, el miembro del equipo con el mayor conocimiento de las necesidades de los clientes puede tomar decisiones acerca de las características del producto. Si surge un conflicto inesperado con un proveedor sobre el precio de algún componente, el miembro del equipo con las habilidades de negociación más fuerte podría hacerse cargo de resolver el conflicto.

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Personal Insights

Liderazgo 24/7

Creando la Fundación para el Éxito

Compartir el liderazgo

Liderazgo 24/7

Perspectiva Personal

Yo había estado manejando Quest Diagnostics por cerca de dos o tres años y estábamos a la mitad de una reestructuración. Habíamos detenido la “hemorragia” y estabilizado el negocio y se estaba comenzando a ver, muy ligeramente, una gradual mejora en nuestro negocio. Y yo estaba de vacaciones, las primeras vacaciones que había tomado en muchos años mi esposa y nuestros hijos. Habíamos ido a Orlando para pasar algún tiempo en la Florida Central durante un receso de primavera.

Nos dirigíamos hacia el aeropuerto, –habíamos llegado un poco antes–, pasamos por las puertas de seguridad e íbamos bajando hacia nuestra puerta específica para nuestro vuelo de regreso al área de Nueva York cuando de repente un individuo se acercó corriendo hacia mí y me dijo "¿Eres Ken Freeman?”. Ahora, usted puede imaginar que mi hija de 15 años y a mi hijo de 12 años estaban algo inspirados: ¡Caramba! Papá, aquí hay alguien en medio del aeropuerto de Orlando que te busca y pregunta, "¿eres Ken Freeman?”. Y yo, como me puse en guardia y dije: "Sí, lo soy”.

A medidas que conversábamos, él dijo: "Mire, yo quiero presentarme. Usted me conoció hace un mes aquí en Florida. Estuve en Tampa en uno de los laboratorios grandes que tenemos y yo soy mensajero en Quest Diagnostics. Sólo quiero que sepas Ken, que yo te conocí una vez y he asistido personalmente a una reunión de consejo y asisto a las reuniones de la ciudad virtual, donde podemos verlo y oírlo y escuchar sus mensajes de voz. Sólo quería que supieras que estoy de tu lado. Nosotros vamos a cambiar completamente esta empresa. Vamos a ser una gran empresa y es su liderazgo lo que va a conseguirlo. Voy a ser una de esas personas en terreno, de las que va a hacer que las cosas sucedan. Ken, me gustaría que conozcas a mi familia. Le presenté mi familia a su familia; nos hicimos amigos rápidamente; charlamos durante cinco o diez minutos.

Al final, nos despedimos como buenos amigos y aún más importante, creo que mis hijos estaban inspirados. Ellos dijeron: "Caramba papá, ¿es así como el negocio realmente funciona?" Y yo dije "Bueno, chicos, se puede trabajar de muchas formas distintas. Pero hay una lección de este encuentro que hemos tenido, esta oportunidad de encuentro que sucedió tan repentinamente. Podría haber reaccionado con este hombre y haberle dicho 'Bueno, ¿quién es usted? No quiero hablar con usted. Estoy aquí con mi familia. Estoy de vacaciones. Yo quiero estar tranquilo con mi familia en un aeropuerto en lugar de tratar de ser agradable para un empleado y participar de manera constructiva. Y ¿qué hemos visto? Mi familia dijo: "Bueno, lo que vimos fue una interacción de dos personas que realmente parecían llevarse bien”. Yo aseveré: "Ese es el punto".

La lección de liderazgo aquí es realmente muy simple, y es que, como líderes y como personas, tenemos que ser lo que somos las 24 horas del día, los siete días de la semana. Las interacciones informales son tan importantes, y yo diría que incluso más importante en el liderazgo que las interacciones formales, pre-programadas que ocurren tan a menudo día a día en nuestra vida de negocios.

La oportunidad que tiene un líder de comunicarse informalmente con un empelado o de interactuar espontáneamente, es mucho más impactante que una reunión formal o estructurada. Al estar en esta posición de influencia el líder debe vivir los valores que representa las 24 horas del día, siete días a la semana.

Ken Freeman

Director Ejecutivo, KKR

Ken Freeman es el Director Ejecutivo de la firma de capital privado KKR, y ex Presidente y CEO de Quest Diagnostics.

El Sr. Freeman comenzó su carrera en Corning Incorporated, avanzando desde cargos en finanzas hasta liderar varias reestructuraciones. En 1996, Quest Diagnostics, la empresa de servicios de salud, se separó de Corning.

Durante su mandato de nueve años en Quest Diagnostics, el Sr. Freeman ejecutó una reestructuración financiera radical, estableciendo la organización como una empresa líder de servicios de salud mediante la aplicación de las adquisiciones estratégicas e impulsando fuertemente el crecimiento orgánico. Esto condujo a un aumento de la capitalización de mercado de US$ 350 millones a más de US$ 9 mil millones, creando un valor excepcional para sus accionistas.

Como parte de un proceso de sucesión planificada, el Sr. Freeman se retiró como CEO en Mayo de 2004, continuando como Presidente hasta Diciembre de 2004.

Después de su permanencia en Quest Diagnostics, el Sr. Freeman se unió a Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) como Director Ejecutivo en Mayo de 2005. En este puesto, trabaja en estrecha colaboración con el equipo de salud de KKR y otros grupos industriales para fundar nuevas oportunidades de inversión y proporcionar asesoramiento operacional y experiencia de gestión.

El Sr. Freeman es un Fideicomisario de la Bucknell University y un ex Presidente de la American Clinical Laboratory Association. Es Director de Alliance Imaging (desde 2005) y Presidente y CEO de Masonite International (desde 2005).

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Realizar una "verificación de la cultura"

Su equipo virtual probablemente se enfrentará a las barreras geográficas y culturales. Como líder del equipo, puede adelantarse a los malentendidos culturales haciendo las preguntas correctas a los miembros de su equipo.

Idea Clave

Si los miembros de un equipo virtual provienen de distintos lugares en el mundo o son nuevos al grupo, es útil relaizar una "verificación de la cultura" para abordar los desafíos únicos que surgen en los equipos virtuales. Considere preguntar a los miembros del equipo cómo se sienten acerca de lo siguiente:

Condiciones de trabajo: ¿Cuánto se espera que viajen los miembros del equipo? ¿De qué recursos se disponen para que puedan realizar su trabajo?

Horario de operación: ¿Cuántas horas por día o semana se espera que los miembros del equipo trabajen? ¿Qué tan temprano o tarde se espera que los miembros del equipo estén disponibles para las teleconferencias?

Por ejemplo, si el equipo virtual que usted lidera tiene un miembro en Taiwán y otro en Alemania, ¿cuando puede el equipo tener teleconferencias para que no hayan miembros del equipo que tengan que participar a media noche (o fuera del horario de trabajo)?

Las expectativas sobre el trabajo durante los fines de semana o días festivos, o las horas extras, también pueden variar. Como líder del equipo, usted debe considerar cuidadosamente estas preguntas y alentar a los miembros del equipo para aclarar las expectativas.

Autoridad y Delegación: ¿Quién será responsable de hacer qué tipo de decisiones mientras el equipo hace su trabajo? ¿Quién tiene la autoridad para asignar trabajo a cada miembro del equipo?

Patrones de comunicación: ¿Cuáles son las suposiciones de los miembros del equipo acerca de lo que es una comunicación adecuada y aceptable? Específicamente, ¿qué es lo que se considera cortés o descortés cuando se comunican con otros?

block Por ejemplo, en algunos países, un ejecutivo que no mantiene una distancia apropiada y claramente definida en sus relaciones de trabajo con los subordinados, pierde el respeto de éstos. En ese tipo de cultura, puede ser que los ejecutivos no acojan de buena forma la toma de decisiones compartida.

Al aclarar estos temas antes de empezar su trabajo, un equipo virtual puede evitar malentendidos y resentimientos más adelante.

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See Also

Hoja de trabajo de verificación de cultura

Hoja de trabajo para la creación de un equipo virtual

Fomentar identidad y colaboración en el equipo

Construya lazos en el equipo

Los individuos que se identifican con un equipo o un grupo generalmente exhiben los comportamientos que forman la base del éxito del equipo: trabajan más duro, colaboran de manera más plena y en muchos casos, ponen los intereses del equipo por delante de los suyos. Identificarse con un grupo por lo general va de la mano con la confianza, que a su vez fomenta el intercambio de información y colaboración.

La identidad del equipo no ocurre naturalmente en los equipos virtuales y por razones obvias. Si el equipo y sus miembros están fuera de la vista, también están fuera de la mente. En el peor de los casos, el equipo virtual es un conjunto de extraños con ninguna o muy poca relación social. Si bien es difícil desarrollar un sentido de identidad con un grupo de personas que rara vez se ven, los líderes de los equipos virtuales pueden tomar medidas para fortalecer la identidad del equipo.

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Presidir una reunión de lanzamiento

Si es posible, reúna a todos los miembros del equipo para una reunión de lanzamiento cara a cara del proyecto, incluso si es la única vez que los miembros del equipo pueden ser convocados durante todo el curso del trabajo en equipo. Mientras el grupo esté junto, puede crear oportunidades para que los miembros se conozcan a un nivel personal. El objetivo es crear la cohesión de un grupo pequeño. Por ejemplo, presentar a cada miembro y solicitarle que aporte algunos antecedentes sobre su persona, sus habilidades especiales, aficiones, intereses personales y así sucesivamente.

En el transcurso de uno o dos días de una reunión de lanzamiento, asigne a personas para liderar a subgrupos y que se encarguen de conducir una discusión sobre un aspecto particular de la tarea. Puede rotar a las personas de estos subgrupos de modo que todos tengan la oportunidad de conocerse y trabajar juntos. Al final de la reunión de lanzamiento, saque una foto del grupo y envié copias a todos los participantes.

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Personal Insights

Creación de un equipo de alto desempeño

Fomentar identidad y colaboración en el equipo

Presidir una reunión de lanzamiento

Creación de un equipo de alto desempeño

Perspectiva Personal

Creo que todos hemos formado parte de equipos que no funcionen bien, y cuando piensa en qué es lo que hace que un equipo no funcione, normalmente es porque tiene demasiados integrantes. Hemos encontrado que siete personas generalmente es la cantidad máxima para que un equipo funcione bien, permitiendo tener un buen equipo fuertemente unido.

Otra razón por la que un equipo no funciona bien es porque no tiene un objetivo claro. El objetivo general podría ser mejorar el servicio al cliente, pero aún así el equipo podría reunirse durante toda la vida y no ver logros. Por ende, es realmente importante definir claramente el objetivo.

Creo que otra cosa que hace que un equipo no funcione es cuando la formulación del objetivo nunca acaba y el equipo debe reunirse reiteradas veces en torno al mismo tema. Esto redunda en que las personas se cansen de las reuniones. Para ellos es mucho más gratificante saber con qué deben comprometerse y cómo pueden contribuir al éxito del equipo.

Cuando nosostros efectivamente logramos establecer objetivos y habíamos realizado avances y logrado ciertos hitos, nos aseguramos de que el éxito no sólo se celebrara en el equipo, sino que le informamos a la organización. Así, todo el mundo sabía lo que habíamos hecho y nos retroalimentó positivamente. Pienso que asegurarse de que se supiera lo que el equipo estaba haciendo dentro de la organización fue muy importante y fue esencial para nuestro éxito.

También es importante disolver un equipo de alto desempeño cuando haya terminado su tarea. No hay nada peor que asistir a reuniones cuando el equipo ya no tiene nada más que hacer. Lo que funciona realmente bien es disolver el equipo formalmente una vez que se hayan logrado los objetivos para que cada miembro pueda irse y dedicar su energía a otras tareas.

Lograr que las realmente se logre hacer las cosas tiene que ver con que los esfuerzos colectivos estén alineados en la misma dirección. Nuestra experiencia es que si usted recibe un equipo de alto desempeño con todos los miembros alineados en torno a un objetivo, se conforma un contexto muy poderoso para atraer nuevas ideas, desafiar las nuevas ideas y lograr cumplir los objetivos dentro de un cronograma establecido

Lograr que las cosas se hagan depende de que el esfuerzo esté colectivo alineado. La creación de un equipo de alto desempeño cuyos individuos comparten el mismo objetivo específico es una manera poderosa de desafiar el pensamiento tradicional, traer nuevas ideas y alcanzar los objetivos fijados en un plazo establecido.

Larissa Joy

Jefe de la Oficina de Operación Europea, Weber Shandwick Group, Europa

Larissa Joy comenzó su carrera como abogado de los medios de comunicación y entretenimiento, trabajando para la firma de abogados Theodore Goddard y luego para el grupo internacional de mercadotecnia deportiva IMG.

En 1996 se incorporó a la agencia de publicidad Simons Palmer como su Directora Comercial, posteriormente se convirtió en Jefe de Asuntos Jurídicos y de Negocios después de su fusión con la agencia de publicidad TBWA.

En 1999 se trasladó a Ogilvy & Mather, la red de WPP, como Director de Desarrollo Estratégico. Dieciséis meses más tarde fue ascendida a vicepresidente de Ogilvy & Mather y Ogilvy Group UK.

Se incorporó a Weber Shandwick Worldwide como Director de Operaciones, Reino Unido e Irlanda, en Septiembre de 2002. Un año más tarde se convirtió en Directora de Operaciones de Europa, para el nuevo grupo de empresas como Weber Shandwick, FutureBrand y Golin/Harris.

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Establecer momentos en que las personas puedan conversar entre sí

Aquí están algunas ideas:

Fomentar las reuniones periódicas cara a cara a medida que avanza el trabajo. Si el equipo no es demasiado amplio y disperso y si el presupuesto lo permite, se debe reunir a la gente nuevamente en los momentos clave (por ejemplo, cuando varios miembros nuevos se han integrado al equipo, para deben tomar decisiones clave o para planificar la próxima fase del proyecto debe y asignar tareas). Si las reuniones físicas no son factibles use videoconferencias. Esto refuerza la unión de grupo que se produjo en el lanzamiento del equipo. Si usted no puede juntar al equipo completo, puede juntar los subgrupos más relevantes.

Buscar momentos en que la gente pueda reunirse. Esto va a ser difícil para los equipos que abarcan diferentes continentes y zonas horarias, por lo que hay que programar las horas regulares de reuniones para teleconferencias o debates en línea y organizar un proceso para tratar todo lo concerniente al proyecto. Esto ayudará a que los miembros del equipo se sientan cómodos al compartir comentarios y promover un enfoque de equipo en lugar de animar a la gente a trabajar de forma individual.

Una advertencia: Si la sede de la organización es en Estados Unidos, trate de no programar teleconferencias o charlas en internet siempre durante las horas regulares de negocio de EE.UU., lo que significaría recibir llamadas a media noche para los miembros del equipo de Asia o de Australia. Si lo hace, molestará a sus socios del otro lado del globo. En su lugar, alterne las llamadas de conferencia o tiempos de chat en Internet para que los momentos inconvenientes en las distintas zonas horarias sean compartida por igual.

Reiterar los objetivos comunes al equipo. Evalúe frecuentemente los objetivos compartidos y el propósito del equipo para recordar a las personas que el trabajo que están haciendo es importante no sólo para el equipo sino que también para la organización.

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Activity

Prevención de problemas

Fomentar identidad y colaboración en el equipo

Establecer momentos en que las personas puedan conversar entre sí

Actividad: Prevención de problemas

Grez, en su nuevo cargo en DyCorp, debe dirigir un equipo virtual con miembros que trabajan en Norteamérica, Europa y Asia.

Greg ha programado una reunión de lanzamiento cara a cara por un período de tres días con todo el equipo. Se da cuenta de que va a tener muchos problemas si los miembros del equipo no se identifican con el grupo y no crean confianza entre sí. Sus objetivos para la reunión de lanzamiento están dirigidos a facilitar un sentido de identidad de equipo y sentar las bases de una comunicación que evitaráconfusiones más adelante.

A continuación se presentan algunas de las actividades que Greg está considerando implementar en la reunión de lanzamiento. Seleccione las actividades que contribuirán a fomentar la identidad del equipo, evitarán malentendidos y las que no ayudarán a avanzar los objetivos y que, por ende, no deberían ser implementadas en la reunión de lanzamiento.

Actividad propuesta: Dividir frecuentemente el equipo en grupos más pequeños y rotar la composición de los grupos

Construir identidad del equipo

Opción correcta. Dividir el equipo en subgrupos y la rotar los miembros de cada subgrupo para que todos tengan la oportunidad de conocerse y trabajar juntos.

Evitar la confusión

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no impide la confusión. Dividir el equipo en subgrupos y la rotar los miembros de cada subgrupo para que todos tengan la oportunidad de conocerse y trabajar juntos.

No es buena idea

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta es en realidad una buena idea. Dividir el equipo en subgrupos y la rotar los miembros de cada subgrupo para que todos tengan la oportunidad de conocerse y trabajar juntos.

Actividad propuesta: Descubra las expectativas de los miembros del equipo sobre trabajar durante los fines de semana, días feriados y horas extras

Construir la identidad del equipo

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no construye la identidad del equipo. Conocer las expectativas de los miembros del equipo sobre trabajar durante los fines de semana, vacaciones y horas extraordinarias ayuda a evitar confusiones en la programación del calendario.

Evitar la confusión

Opción correcta. Es fundamental para Greg hablar con el equipo acerca de trabajar horas extras y fines de semana y averiguar qué días feriados esperan tomar, de modo que él pueda programar los proyectos de acuerdo a ello.

No es buena idea

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta es en realidad una buena idea. Conocer las expectativas de los miembros del equipo sobre el trabajo durante los fines de semana, vacaciones, horas extras y ayuda a evitar confusiones en la programación del calendario.

La actividad propuesta: Presentar un logotipo y el lema del equipo

Construir la identidad del equipo

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no construye la identidad del equipo. La presentación de un logotipo y el lema del equipo no es una buena idea porque puede ser difícil encontrar un lema y logotipo que tengan el sentido adecuado para todos los miembros dado que éstos provienen de diversas culturas. Además, si los miembros del equipo no tuvieron un papel activo en la creación del logotipo y el lema, puede no ser bien recibido ni crear el entusiasmo esperado.

Evitar la confusión

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no impide la confusión. La presentación de un logotipo y el lema del equipo no es una buena idea porque puede ser difícil encontrar un lema y logotipo que tengan el sentido adecuado para todos los miembros dado que éstos provienen de diversas culturas. Además, si los miembros del equipo no tuvieron un papel activo en la creación del logotipo y el lema, puede no ser bien recibido ni crear el entusiasmo esperado.

No es buena idea

Opción correcta. Puede ser difícil encontrar un lema y logotipo que tengan el sentido adecuado para todos los miembros dado que éstos provienen de diversas culturas. Además, si los miembros del equipo no tuvieron un papel activo en la creación del logotipo y el lema, puede no ser bien recibido ni crear el entusiasmo esperado.

Actividad propuesta: Crear estrictos procedimientos y normas para cubrir todos los aspectos de la comunicación y trabajo en equipo.

Construir la identidad del equipo

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no construye la identidad del equipo. La creación de estrictos procedimientos y normas para cubrir todos los aspectos de la comunicación y el trabajo no es una buena idea. Mientras que algunos procedimientos y normas son necesarias para guiar el trabajo del equipo, Greg debe tener cuidado de no regular las actividades del equipo hasta el punto de obstaculizar la colaboración, la innovación y la solución espontánea de problemas.

Evitar la confusión

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no impide la confusión. La creación de estrictos procedimientos y normas para cubrir todos los aspectos de la comunicación y el trabajo no es una buena idea. Mientras que algunos procedimientos y normas son necesarias para guiar el trabajo del equipo, Greg debe tener cuidado de no regular las actividades del equipo hasta el punto de obstaculizar la colaboración, la innovación y la solución espontánea de problemas.

No es buena idea

Opción correcta. Mientras que algunos procedimientos y normas son necesarias para guiar el trabajo del equipo, Greg debe tener cuidado de no regular las actividades del equipo hasta el punto de obstaculizar la colaboración, la innovación y la solución espontánea de problemas.

Actividad propuesta: Programación de cenas en grupo y algunas actividades divertidas que sean de interés para todos

Construir la identidad del equipo

Opción correcta. Es una gran idea que Greg proporcione oportunidades al equipo para llegar a conocerse en un ambiente más informal. Sin embargo, tendrá que asegurarse de que las comidas y las actividades sean adecuadas y atractivas para un equipo multicultural.

Evitar la confusión

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no impide la confusión. La programación de cenas de grupo y algunas actividades divertidas que serán de interés para todos, ayuda a construir la identidad del equipo. Ofrece oportunidades al equipo para llegar a conocerse en un ambiente más informal.

No es buena idea

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta es en realidad una buena idea. La programación de cenas de grupo y algunas actividades divertidas que serán de interés para todo el mundo ayuda a construir la identidad del equipo. Ofrece oportunidades al equipo para llegar a conocerse en un ambiente más informal.

Actividad propuesta: discutir, con el aporte del equipo, el propósito del equipo, los objetivos y el impacto en el éxito futuro de DyCorp

Construir la identidad del equipo

Opción correcta. Greg debe garantizar que el equipo tenga una visión clara de su propósito, metas y su impacto en la rentabilidad de DyCorp. Tener un propósito común unirá al equipo.

Evitar la confusión

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no impide la confusión. Discutir el propósito del equipo, los objetivos y el impacto en el éxito futuro de DyCorp
ayudarán a construir la identidad del equipo. Esta actividad asegura que el equipo tenga una visión clara de su propósito, metas y su impacto en la rentabilidad de DyCorp. Tener un propósito común unirá al equipo.

No es buena idea

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta es en realidad una buena idea. Discutir el propósito del equipo, los objetivos y el impacto en el éxito futuro de DyCorp ayudará a construir la identidad del equipo. Esta actividad asegura que el equipo tenga una visión clara de su propósito, metas y su impacto en la rentabilidad de DyCorp. Tener un propósito común unirá al equipo.

La actividad propuesta: Prescindir de las reuniones en sincronía en favor de e-mail, foros y otras formas de comunicación

Construir la identidad del equipo

No es la mejor opción. Esta actividad que se propone no construye la identidad del equipo. Prescindir de las reuniones sincrónicas en favor de e-mail, foros y otras formas de comunicación no es una buena idea. A veces es necesario tener reuniones sincrónicas a pesar de los inconvenientes por las diferencias de zonas horarias. Además, los miembros del equipo pueden comenzar a sentirse aislados, si no interactúan con sus compañeros de equipo en tiempo real.

Evitar la confusión

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no impide la confusión. Prescindir de las reuniones sincrónicas en favor de e-mail, foros y otras formas de comunicación no es una buena idea. A veces es necesario tener reuniones sincrónicas, por las diferencias de zonas horarias. Además, los miembros del equipo pueden comenzar a sentirse aislados, si no interactúan con sus compañeros de equipo en tiempo real.

No es buena idea

Opción correcta. Si bien será necesario para Greg reducir al mínimo el número de reuniones sincrónicas, debido a la inconveniencia de tener diferentes zonas horarias, habrá situaciones en que éstas sean obligatorias. Además, los miembros del equipo pueden comenzar a sentirse aislados, si no interactúan con sus compañeros de equipo en tiempo real.

Actividad propuesta: Hable con los miembros del equipo acerca de las expectativas para viajar y sus horas de disponibilidad para las reuniones sincrónicas

Construir la identidad del equipo

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no construye la identidad del equipo. Hablar con los miembros del equipo acerca de las expectativas de viajar y sus horarios disponibles para las reuniones sincrónicas, evita la confusión. Esta actividad evitará malentendidos en el futuro.

Evitar la confusión

Opción correcta. Hablar con los miembros del equipo acerca de sus expectativas evita malentendidos en el futuro.

No es buena idea

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta es en realidad una buena idea. Hablar con los miembros del equipo acerca de las expectativas de viajar y sus horarios disponibles para las reuniones sincrónicas evita la confusión. Esta actividad evitará malentendidos en el futuro.

Actividad propuesta: Pída a los miembros del equipo que se presenten y que hablen sobre sus antecedentes, aptitudes, intereses y aficiones

Construir la identidad del equipo

Opción correcta. Hacer que los miembros del equipo hablen acerca de sí mismos dará puntos de partida para las conversaciones entre ellos. (Por ejemplo: ¿Te gustan las aviones de control remoto? Cuéntame más.)

Evitar la confusión

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no impide la confusión. Pedirles a los miembros del equipo que se presenten y hablen sobre sus antecedentes, aptitudes, intereses y aficiones ayuda a construir la identidad del equipo. Hacer que los miembros del equipo hablen acerca de sí mismos dará puntos de partida para las conversaciones entre ellos.

No es buena idea

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta es en realidad una buena idea. Pedirles a los miembros del equipo que se presenten y hablen sobre sus antecedentes, aptitudes, intereses y aficiones y ayuda a construir la identidad del equipo. Hacer que los miembros del equipo hablen acerca de sí mismos dará puntos de partida para las conversaciones entre ellos.

Actividad propuesta: Programar una reunión por videoconferencia a diario para mantener el equipo conectado

Construir la identidad del equipo

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no construye la identidad del equipo.

Evitar la confusión

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no impide la confusión.

No es buena idea

Opción correcta. Puede que sea excesivo tener una reunión sincrónica todos los días, especialmente dado que los miembros del equipo están repartidos en diferentes zonas horarias. Los miembros del equipo pueden sentirse frustrados o pueden no participar en las reuniones si sienten que su tiempo estaría mejor empleado en sus tareas que en las reuniones.

Actividad propuesta: Discutir quién será responsable de tomar qué tipos de decisiones

Construir la identidad del equipo

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no construye la identidad del equipo. Discutir quién será el responsable de tomar qué tipos de decisiones ayuda a evitar la confusión. Es importante comprender las percepciones de los miembros del equipo de cómo funcionará el proceso de toma de decisiones dentro del equipo.

Evitar la confusión

Opción correcta. Greg puede ofender o confundir a los miembros de su equipo, si él no entiende sus percepciones de cómo funciona el proceso de toma de decisiones dentro del equipo.

No es buena idea

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta es en realidad una buena idea. Discutir quién será el responsable de tomar qué tipos de decisiones, ayuda a evitar la confusión. Es importante comprender las percepciones de los miembros del equipo; de cómo funcionará el proceso de toma de decisiones dentro del equipo.

Actividad propuesta: Pregúntele a los miembros del equipo qué tipos de comunicación consideran apropiados o inapropiados; amable o descortés

Construir la identidad del equipo

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta no construye la identidad del equipo. Pedirles a los miembros del equipo qué tipos de comunicación consideran apropiados o inapropiados; amable o descortés evita la confusión.

Evitar la confusión

Opción correcta.
Es casi seguro que ocurran malentendidos si Greg no ayuda al equipo a discutir las preferencias culturales en el tipo y el tono de las comunicaciones.

No es buena idea

No es la mejor opción. Esta actividad propuesta es en realidad una buena idea. Pedirles a los miembros del equipo qué tipos de comunicación consideran apropiados o inapropiados; amable o descortés evita la confusión.

Estructure una reunión de lanzamiento para prevenir los problemas únicos que suceden en los equipos virtuales.

Exit activity

Fomentar la colaboración

¿Cómo puede usted, como líder del equipo, mantener a los miembros de un equipo virtual unido y comprometidos con una meta común? Encuentre formas de ayudar a los miembros del equipo a colaborar a través de la brecha geográfica.

Idea Clave

El propósito de un equipo es conseguir que las personas con capacidades complementarias trabajen juntas en las tareas importantes. Pero ¿Es posible la colaboración entre miembros de un equipo virtual?

La respuesta es sí, la colaboración no sólo es posible sino que también puede ser fortalecida mediante el trabajo en equipo.

Aquí hay algunos consejos para estimular la colaboración en equipos virtuales:

Promover el trabajo en colaboración.

Encuentre tantas oportunidades como sea posible para que la gente trabaje juntos.

Por ejemplo, alentar a varios miembros del equipo a resolver un problema inesperado que ha surgido.

Pregunte a un subgrupo de miembros del equipo que evalúe nuevos proveedores potenciales para un componente de producto y seleccione el mejor.

Reconocer y elogiar la conducta de colaboración cuando lo ve.

A medida que el trabajo del equipo progresa, esté atento a los logros que permiten al equipo sobresalir y comunique su agradecimiento a los miembros.

Por ejemplo, si varios miembros han colaborado con éxito para resolver un problema, envíe un e-mail a todos los miembros del equipo para expresar su agradecimiento y explicar cómo ese logro ayudó al equipo en general.

Su objetivo es fomentar el sentimiento de que los miembros del equipo dependen el uno del otro para lograr el éxito y que los conocimientos y habilidades vitales que cada miembro aporta complementan los esfuerzos del equipo.

Reiterar los objetivos comunes del equipo.

Revise frecuentemente los objetivos compartidos y el propósito del equipo para recordarle a las personas que el trabajo que están haciendo es importante no sólo para el equipo, sino que también para la organización.

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Alineación de los miembros del equipo a través de la comunicación

Crear líneas abiertas de comunicación

Los miembros de un equipo virtual no tienen acceso a las típicas conversaciones en la sala de café ni la oportunidad para detectar señales de sobre-estrés a través del lenguaje corporal y los gestos de sus compañeros de equipo. Por esta razón, es importante crear líneas de comunicación abiertas para garantizar que los miembros del equipo envíen mensajes entre sí con facilidad. Estas líneas de comunicación abierta permiten a los miembros del equipo establecer la confianza mutua, que es tal vez el ingrediente más vital para el éxito de cualquier equipo de alto desempeño.

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Obtenga acuerdos sobre el proceso y los resultados

Los grandes descubrimientos y mejoras implican invariablemente la cooperación de muchas mentes.
—Alexander Graham Bell

Garantizar que todos en un equipo virtual comprendan los procesos y los resultados deseados requiere de la discusión reflexiva y contínua. Antes de que un equipo comience su trabajo, los líderes deben obtener el acuerdo de los miembros sobre los siguientes temas:

¿Qué es exactamente lo que el equipo se propuso conseguir?

¿Cuándo debemos lograrlo?

¿Cómo vamos a tomar decisiones?

¿Quién es responsable y va a rendir cuentas de las diferentes partes del proyecto?

¿Cómo vamos a lograr nuestros objetivos?

¿Cómo sabremos cuando hemos terminado nuestro trabajo?

¿Cómo vamos a dar seguimiento a los progresos y el desempeño?

¿Cómo vamos a medir nuestros resultados?

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Documente las expectativas sobre los procesos y los resultados

Mientras que el proceso de lograr un acuerdo sobre los procesos y los resultados es importante, los ejecutivos también deben documentar lo que se ha decidido. Este documento puede ser un plan de trabajo o un resumen de los acuerdos enviada por e-mail a todos los miembros del equipo o puesta a disposición en un sitio de intranet del equipo. Otro documento útil es un listado de los miembros del equipo, los roles que cumplen en el equipo, números de teléfono o direcciones electrónicas de contacto, ubicación y zona horaria y horas en las que están disponibles para responder a llamadas telefónicas, participar en video conferencias y responder a mensajes de e-mail.

La clave es asegurarse de que la información sea accesible a todos los miembros del equipo y que todo el mundo está "leyendo la misma página" sobre los acuerdos y decisiones.

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See Also

Formato de información de contacto de los miembros del equipo virtual

Mantener a todos informados

El éxito de un equipo virtual depende de una comunicación coherente y conveniente. ¿Qué método funciona mejor para su equipo virtual?

Idea Clave

Establezca procedimientos para mantener a todos informados sobre lo que se ha logrado y qué decisiones se han tomado para que el trabajo del equipo progrese.El desafío es garantizar que los miembros del equipo comuniquen los avances realizados en sus partes del proyecto,y que la información resultante y las actualizaciones circulen fácilmente entre todos los miembros del equipo.

Los líderes de los equipos virtuales deben decidir quién va a presentar el tipo de información a quién y con qué frecuencia lo harán.Por ejemplo, ¿Los miembros del enviarán el informe semanal por e-mail? ¿Quién se encargará de contactar a los miembros del equipo para obtener esta información? Establezca un método y luego sea constante con éste para que todo el mundo sepa qué puede esperar.

Asimismo, asegúrese de que todos tengan fácil acceso a las actualizaciones. Esto se puede hacer de varias maneras:

Enviar un e-mail semanal con una lista de las decisiones que se han tomado y cuál es su estado , por ejemplo, "Hemos seleccionado el proveedor para el componente de XYZ y Kuan va a negociar el contrato. Aún tenemos que decidir cómo solucionar el problema de bajo voltaje en el instrumento. Paolo, Rana, y Gerta discutirán esta semana y propondrán una solución”.

Sostenga una videoconferencia o teleconferencia semanal para evaluar la eficacia de los procesos del equipo y para hacer cambios cambios necesarios en el procedimiento.

Publique informes sobre el progreso del equipo y el estatus de las decisiones en un sitio de Intranet,y exigir a todos los miembros del equipo a consultar el sitio todos los lunes y miércoles por la mañana para mantenerse informado y al día.

Sea consistente y confiable para garantizar que la información circule de manera fluida. De esta manera, los miembros del equipo saben qué esperar y pueden confiar en obtener la información que necesitan, cuando lo necesitan.

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See Also

Pasos para comunicarse con un equipo virtual

Consejos para decidir qué medios de comunicación utilizar

Coaching de un equipo virtual

Identificar las oportunidades para hacer coaching

En un equipo cuyos miembros se encuentran en un solo lugar, el líder del equipo generalmente puede mejorar el desempeño a través del coaching. Considere las siguientes situaciones a modo de ejemplo: un miembro del equipo no sabe cómo trabajar con los demás, otro miembro debe elaborar una presentación pero nunca ha utilizado un programa de software de presentación y otro encuentra difícil elaborar un informe sobre el presupuesto. En cada caso, el líder del equipo debe entrenar a la persona que necesita ayuda.

Un equipo virtual tiene oportunidades y necesidades similares de coaching pero llevarlo a cabo es más difícil. Con los miembros dispersos en diferentes lugares y zonas horarias diferentes, las comunicaciones necesarias para el coaching eficaz están menos disponibles. Un jefe de equipo virtual no puede simplemente entrar a la oficina de uno de los miembros del equipo y demostrar cómo utilizar el software de presentación o cómo crear un informe sobre el presupuesto.

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Facilitar la comunicación

Éstos son algunos consejos para fomentar la comunicación sencilla que usted debe enseñarle a su equipo:

Mantener canales de comunicación sólidos: Mantenga las líneas de comunicación abiertas para que los miembros del equipo conozcan lo que está pasando y qué problemas es preciso abordar para que el trabajo del equipo siga hacia adelante. Por ejemplo, considere la programación de conferencias semanales o diarias para identificar los problemas y desarrollar soluciones.

Alentar a los miembros del equipo para ayudarse entre sí: Asegúrese de que los miembros del equipo sepan cuáles son las competencias y conocimientos de los otros miembros. Sugiera que se comuniquen entre sí para aprender y enseñar cómo realizar determinadas cosas, cuando sea necesario.

Establecer horas de oficina de en que todos estén disponibles: Los horarios flexibles son una gran ventaja del trabajo virtual. Pero un exceso de flexibilidad puede hacer que sea difícil para los jefes de equipo contactar a los miembros que necesitan coaching o para que los miembros se hagan coaching entre sí. Designe tiempos en que todos los miembros pueden estar presentes online y asegúrese de que cada miembro sepa cuándo puede llamar a los demás. Asegúrses de tomar en cuenta las diferentes zonas horarias y hábitos de sueño. Haga que sea una regla respetar las horas acordadas para la comunicación.

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Clarificar las prioridades y construir la identidad del equipo

Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es un proceso, trabajar
juntos es el éxito.
—Henry Ford

Considere cómo puede ser mentor para los miembros de un equipo virtual:

Dé prioridad a las tareas: Los problemas de desempeño pueden surgir en los equipos cuando la gente se confunde acerca de las prioridades. Recuérdele a su equipo que "instantánea" no siempre tiene qué significar "urgente". El e-mail, las entregas de un día para otro, y los mensajes de correo de voz no requieren necesariamente de una respuesta inmediata. Dé prioridad a las tareas por su importancia para el proyecto y no según la forma en que la solicitud se entregó. Haga que los miembros del equipo indiquen la importancia de los mensajes vía e-mail mediante el marcado de las prioridades "alta", "normal" o "baja " antes de enviarlo.

Asegúrese de que los miembros del equipo virtual se consideran parte del equipo: En algunos equipos, varios miembros pueden trabajar juntos en un lugar mientras que otros trabajan virtualmente. También puede ser que algunos miembros del equipo salgan del área de trabajo común de una empresa y se trasladen a una oficina en casa. Este cambio puede ser difícil tanto para los que se van como para los que permanecen. Es fácil que las solicitudes formuladas por sus compañeros de trabajo que estén físicamente presentes tengan prioridad sobre las solicitudes formuladas por sus compañeros de equipo virtual. Como líder del equipo y entrenador debe esforzarse para que los compañeros del equipo virtual todavía se consideren miembros del equipo. ¿Cómo? Recuerde a la gente que debe incluir a todos los miembros del equipo en las comunicaciones importantes, señale las contribuciones de los miembros virtuales y organice encuentros cara a cara donde estén todos reunidos tantas veces como sea posible.

Alivie el aislamiento: El aislamiento puede ser un problema cuando las personas están acostumbradas a trabajar en una oficina con sus colegas debido a que repentinamente se encuentran pasando mucho tiempo a solas, lejos de la oficina. Ayude a los miembros del equipo a obtener el contacto social que necesitan. Por ejemplo, sugiera más llamadas telefónicas, e-mails, reuniones de almuerzo o viajes a la oficina local. Aliente a los empleados, siempre que sea posible, a buscar a otros miembros del equipo para apoyo. Si los miembros del equipo trabajan en la casa, sugiera que salgan de la casa todos los días: Pueden comer con un colega, reunirse con asociados, o visitar a los amigos.

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Aborde problemas de desempeño

Cuando un miembro del equipo tiene bajo desempeño, el grupo entero sufre las consecuencias. Como líder del equipo, es su responsabilidad diagnosticar el problema del miembro del equipo y arreglarlo.

Idea Clave

Todos los problemas de desempeño tienen un origen y el responsable de encontrar la causa es el entrenador dele quipo. Si un miembro del equipo está fallando en cumplir los plazos o no está trabajando al mismo ritmo que el resto, considere emplear algunos de los siguientes métodos:

Contacte a la persona y pregunte por qué. Si hay distracciones que se están interponiendo, encuentre el origen de las distracciones.

Pregunte qué puede hacer para ayudar o qué cambios puede hacer la persona para mejorar el desempeño.

Por ejemplo, si la persona parece estar abrumado por una tarea, busquen juntos una manera de dividir la tarea en tareas más pequeñas.O considere la asignación de partes del trabajo a otros miembros del equipo que tienen más tiempo.

Identifique los obstáculos para cumplir las tareas. Tal vez el miembro del equipo está teniendo dificultades para trabajar con otro miembro del equipo debido a las diferencias culturales, por ejemplo.

Busque oportunidades para ayudar a que la persona se compenetre con los demás miembros del equipo.

Asegúrese de que la persona comprenda y esté de acuerdo con los procesos de equipo y los resultados deseados. Al mismo tiempo, defina qué es el éxito para este equipo y qué debe hacer la personas para satisfacer sus expectativas?

Aclare bien consecuencias de los malos resultados en el desempeño.Cuando el desempeño de la persona mejora, asegúrese de comunicárselo.En un equipo virtual, esto no es tan fácil como comentarlo mientras se encuentran en un pasillo. Considere entonces la posibilidad de enviar un e-mail o reconocer los logros de la persona en una reunión de equipo.

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Tomar decisiones sobre la tecnología a emplear

Evalúe las necesidades tecnologógicas

Además de manejar los problemas de administración relacionados con el trabajo en equipo virtual, los líderes también deben evaluar las necesidades tecnológicas del equipo y ayudar a implementar los diferentes tipos de tecnologías que se adopten.

La tecnología proporciona los vínculos a través de los cuales los participantes pueden compartir ideas e información, coordinar actividades y construir lazos de confianza. Los líderes de equipos virtuales y sus miembros no necesitan ser expertos en tecnología pero si deben ser capaces de utilizar o aprender a utilizar la tecnología que se requiere para hacer el trabajo.

El sentido común, el conocimiento combinado del equipo y la ayuda de expertos del departamento de Tecnología de la Información de una organización pueden ayudar a un jefe de equipo virtual a encontrar la tecnología más apropiada para los propósitos del equipo. Para este fin, las siguientes preguntas pueden ser útiles:

¿Quién? ¿Quiénes son parte del equipo? ¿Está listo el equipo para aprender y utilizar la tecnología? Evaluar bien las actitudes de los miembros del equipo hacia la tecnología y su grado de familiaridad con ést ya que le dará una idea realista de lo que puede esperar que ellos hagan con la tecnología y cuánto tiempo podría llevarles aprender a emplearla.

¿Qué? ¿Qué necesita hacer el equipo? ¿Cuál es la naturaleza del trabajo del equipo? ¿Qué software utiliza actualmente? ¿Qué problemas de compatibilidad están involucrados? ¿Con qué información se trabaja ahora? ¿Qué plataforma de tecnología es más común en la organización? ¿Cuáles son las necesidades de comunicación de su equipo? Contestar estas preguntas le ayudará a planificar las nuevas tecnologías o mejoras antes de que el proyecto del equipo se ponga en marcha.

¿Cuándo? ¿Cuándo está programado el comienzo y el final del proyecto de su equipo? La adquisición e instalación de nueva tecnología requiere tiempo, al igual que el entrenamiento de las personas para usarlo. ¿Tiene espacio en el calendario del proyecto para la adquisición de tecnología, su instalación y el entrenamiento del equipo? Si no, ¿Cómo podría encontrar el tiempo para realizar estas cosas?

¿Dónde? ¿Dónde estarán usted y los otros miembros del equipo al enviar o recibir información? ¿De dónde viene la información que necesita? (¿En una o más bases de datos en sitios específicos?) Realice el seguimiento del flujo de información deseado, de dónde viene y hacia dónde debe ir. Usted estará mejor preparado para diseñar un sistema de información que satisfaga las necesidades de su equipo.

¿Cómo? ¿Cómo puede darle el mejor uso a la tecnología que su empresa y el equipo ya tienen? ¿Qué tan flexible necesita ser para el uso de la tecnología? ¿Cuánto puede gastar? Analice las posibilidades de utilizar lo que tiene. La adaptación de la tecnología existente a sus necesidades probablemente será el camino más barato a seguir y puede que sea más fácil para los miembros del equipo dominar la tecnología. Anticipe las necesidades de tecnología que puedan surgir durante el transcurso del proyecto. Trate de construir soluciones tecnológicas hoy para que se puedan adaptar a las necesidades del mañana.

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See Also

Pasos para la colocación de una base tecnológica

E-mail

Todos en un equipo virtual necesitan una dirección de e-mail. Si va a depender en gran medida de documentos adjuntos en el e-mail, compruebe la compatibilidad y las posibilidades de compresión con cada miembro del equipo.

Establezca protocolos para el uso de e-mails, todos en el equipo deben saber cuándo enviar e-mails, por qué y para quién. Defina bien quién debe ser copiado en qué.

No se exceda. Probablemente no hay necesidad de copiar a cada persona en la lista del equipo con toda la correspondencia de e-mail que envíe. Nadie quiere recibir grandes cantidades de emails irrelevantes.

No haga demasiado poco. Asegúrese de que todos estén informados sobre las decisiones que les afectan y que las personas que necesitan estar en las decisiones son consultadas. El e-mail puede ayudar a crear rastros virtuales en papel y pueden ser documentos importantes en el futuro, si surgen conflictos o malentendidos.

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Activity

Malentendidos en la traducción

See Also

Consejos para escribir un mensaje de e-mail

Tomar decisiones sobre la tecnología a emplear

E-mail

Actividad: Malentendidos en la traducción

Lea cada ejemplo de e-mail dirigido a un equipo virtual y decida cuál transmitiría claramente su mensaje a los miembros del equipo de todo el mundo y cuales no.

Ejemplo: Sabemos que habrán alzas en los costos de las materias primas.

Muy claro

No es la mejor opción. Esto podría expresarse más claramente: Estamos programados para un aumento en los costos de las materias primas.

Posiblemente no es claro

Opción correcta. Esto podría expresarse más claramente: Estamos programados para un aumento en los costos de las materias primas.

Ejemplo: ¿Quién es nuestro numero 1 en GluTech?

Muy claro

No es la mejor opción. Evite términos como el número 1, correr con el balón, empate, otro juego de pelota, y así sucesivamente.

Posiblemente no es claro

Opción correcta. Evite términos como el número 1, correr con el balón, empate, otro juego de pelota, y así sucesivamente.

Ejemplo: Vamos a reunirnos con el cliente a las 3PM el jueves.

Muy claro

No es la mejor opción. En este ejemplo, la zona horaria no se especifica.

Posiblemente no es claro

Opción correcta. En este ejemplo, la zona horaria no se especifica.

Ejemplo: ¿Puedo ver sus informes el lunes, 9 AM EST?

Muy claro

Opción correcta. Este ejemplo es conciso, deferente, y la zona horaria se especifica.

Posiblemente no es claro

No es la mejor opción. Este ejemplo es conciso, deferente, y la zona horaria se especifica.

Ejemplo: Se rechazó nuestra propuesta debido al costo.

Muy claro

Opción correcta. No hay términos ambiguos en este ejemplo.

Posiblemente no es claro

No es la mejor opción. No hay términos ambiguos en este ejemplo.

Ejemplo: ¡Estabas OK con tu opinión sobre el dinero! Por favor, intenta con el resto de los datos a ver si los puedes interpretar

Muy claro

No es la mejor opción. Frases idiomáticas como "estás OK " y "a ver” pueden no transmitir el significado deseado a personas que no con nativos de ese idioma.

Posiblemente no es claro

Opción correcta Frases idiomáticas como "estás OK " y "a ver pueden no transmitir el significado deseado a personas que no con nativos de ese idioma.

Ejemplo: ¡Estoy muy satisfecho con su trabajo en las especificaciones!

Muy claro

Opción correcta. Este feedback positivo sería difícil de malinterpretar.

Posiblemente no es claro

No es la mejor opción. Este feedback positivo sería difícil de malinterpretar.

Ejemplo: Comprendo que esto es un tema delicado, ya que los principales actores tienen un alto perfil.

Muy claro

No es la mejor opción. Delicado sería mejor traducido como difícil, principal debe evitarse en la mayoría de los contextos, en lugar de actores se debe decir los participantes, colaboradores, o las partes implicadas, y de alto perfil es un descriptor de uso excesivo

Posiblemente no es claro

Opción correcta. Delicado sería mejor traducido como difícil, principal debe evitarse en la mayoría de los contextos, en lugar de actores se debe decir los participantes, colaboradores, o las partes implicadas, y de alto perfil es un descriptor de uso excesivo

Identificar las frases que no pueden ser universalmente entendidas.

Exit activity

Sitios Web y sitios de la intranet

Al actuar como una “sala de equipo" virtual, un sitio Web del proyecto puede ayudar a fomentar la identidad de grupo y facilitar la comunicación entre los miembros de un equipo virtual.

Idea Clave

Internet ha cambiado la forma en que los equipos virtuales trabajan. Un proyecto de sitio Web puede sustituir al “cuarto del equipo": el espacio físico donde los miembros de los equipos del mismo lugar se reúnen para discutir ideas, socializar y obtener actualizaciones en el proyecto. Usando los navegadores que ya tienen, los miembros del equipo virtual van al sitio Web de un proyecto para revisar las obligaciones, verificar los horarios y obtener información. Los sitios de Intranet, es decir, las redes corporativas privadas que utilizan los protocolos estándar de Internet, pueden funcionar en forma muy similar.

Un equipo de sala virtual se puede configurar en el sitio Web del proyecto con cuatro "muros", como las de una sala de equipo de verdad. A continuación explicamos la función de cada “muro”:

Muro de objetivos: Este muro incluye el giro del equipo, metas, tareas, una lista de resultados esperados y resultados logrados.

Muro de personas: Esta sección identifica los miembros del equipo y sus funciones. Aquí, los usuarios pueden averiguar quien está involucrado en los diferentes aspectos del proyecto. Si es posible, incluya una foto de cada miembro del equipo y una breve descripción de su trabajo y experiencia particular.Adjuntar una fotografía y un poco de historia a un nombre añade una dimensión importante para el trabajo en equipo virtual.

Muro de documentos: Esta parte del sitio contiene un calendario de las próximas reuniones y sus agendas. Las actas de las reuniones anteriores y sus presentaciones también se almacenan en esta pared. Los miembros pueden utilizar este muro para enviar su trabajo para revisión por sus colegas. Los comentarios y observaciones igualmente puede ser publicados.

Muro de Comunicaciones: Esta sección contiene enlaces e información que conectan a todos en el equipo.

Por ejemplo, podría ofrecer un enlace a los informes de investigación u otros estudios que el equipo necesita para hacer su trabajo. También podría contener una lista de reglas para el correo, llamadas telefónicas y otras formas habituales de comunicación del equipo.

Los sitios Web son activos valiosos, pero requieren de mantención. Alguien debe supervisar y actualizar el sitio, así como arreglar los problemas técnicos que surjan. Según el alcance del proyecto, este podría ser un trabajo de tiempo completo para un miembro del equipo. Asegúrese de que tiene en cuenta las necesidades técnicas relacionadas con un proyecto de sitio Web antes de que el proyecto se ponga en marcha.

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See Also

Consejos para el establecimiento de un sitio Web del proyecto

Acceso a bases de datos

Las bases de datos contienen documentos y otra información que es útil para el equipo. Son accesibles desde sitios Web y sitios de la intranet. Los documentos (a menudo llamados registros) contenidos en bases de datos suelen contener material confidencial. Algunos miembros del equipo virtual pueden ser autorizados a cambiar esos documentos, pero si su organización lo desea, puede restringir esa capacidad. Por ejemplo, los miembros del equipo que no están empleados por su empresa (por ejemplo, clientes o proveedores) pueden tener acceso a ver los documentos restringidos, pero no a editarlos.

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Faxes

La máquina de fax está a punto de desaparecer como un medio de comunicación. Muchas de sus funciones se pueden hacer más fácilmente a través de e-mail. Incluso los documentos, recortes de periódicos, fotos, etc. se pueden enviar como adjuntos de e-mail si son escaneados en archivos. Pero muchas personas no tienen fácil acceso a escáneres y escanear un documento puede tomar tiempo. Así, las máquinas de fax pueden seguir siendo útiles para algunos equipos virtuales.

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See Also

Consejos para el envío de faxes

Software de edición de texto

Los equipos están siempre generando y presentando informes. Dado que varios miembros deben colaborar en el desarrollo del informe, necesitan de una forma práctica para incorporar cambios en los archivos electrónicos. Es probable que los procesadores de textos utilizados en su organización tengan una característica que permita a los usuarios llevar un control de los cambios realizados en un documento. Pero pocas personas saben de esta característica. Menos aún tendrán alguna experiencia en su utilización.

¿Cómo funciona el control de cambios?: el texto suprimido aparece tachado, pero es aún visible en la pantalla. El texto que se añade se ve en un color distinto al original (y los colores son distintos para cada participante en la revisión). Los cambios están marcados en los márgenes para que sean fáciles de detectar.

Esta función proporciona una forma rápida y precisa para que muchas personas revisen y contribuyan a un documento. Y si un documento se guarda antes de que las revisiones sean aceptadas, los colaboradores tendrán un registro permanente de lo que se ha cambiado y quién introdujo los cambios.

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See Also

Pasos para mantener el control de versiones de documentos

Uso de la tecnología para reuniones cara a cara

Cuando el e-mail no es adecuado

Hay momentos en que los e-mails no son adecuados sino que los miembros del equipo simplemente necesitan reunirse para hablar sobre su trabajo. En otras palabras, necesitan una reunión “en vivo". En algunos casos, una teleconferencia es suficiente para una reunión en vivo.

Por ejemplo, un miembro del equipo quiere hablar directamente con un cliente acerca de cómo se ha adaptado el producto del equipo para hacerlo más eficaz.

En otros casos, las personas deben ser capaces de verse entre sí. Esto es especialmente importante cuando hay nuevos integrantes y es necesario que el resto del equipo los conozca. O tal vez los miembros del equipo necesitan ver los objetos físicos que otros están desarrollando: un prototipo del producto o diferentes opciones de color para un diseño nuevo de un envase.

Aquí hay algunas maneras para juntar a las personas de un equipo virtual para reunirse "en vivo":

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Teleconferencia

La teleconferencia es la manera más rápida y fácil para que el equipo virtual se comunique verbalmente. En una conferencia telefónica con frecuencia es necesario revisar las obligaciones clave, discutir la estrategia y hacer una sesión de brainstorming. Existen muchos tipos de tecnologías para conferencias telefónicas, desde sistemas de conferencia incorporados en los teléfonos a conferencias ofrecidas por proveedores de servicios de comunicación.

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See Also

Consejos para hacer llamadas en conferencia

Videoconferencia

La videoconferencia es otro canal que fomenta la conectividad del equipo. Puede juntar equipos sin gastar tiempo o dinero en comidas, viajes y alojamiento. Los miembros del equipo situado en Londres, por ejemplo, pueden ver e interactuar con sus colegas en Roma sin salir de sus oficinas. Sin embargo, una videoconferencia puede ser complicada y normalmente requiere de la ayuda de personas con habilidades técnicas. Para una videoconferencia básica, cada participante debe tener el equipo apropiado, cámara, micrófono, software y conexión a Internet. Desafortunadamente, los sistemas de diferentes fabricantes no siempre son compatibles con computadoras diferentes. Así que si opta por comunicarse a través de la videoconferencia, asegúrese de que todos tengan un sistema compatible.

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Pizarras

Un tablero electrónico hace posible que los miembros del equipo puedan ver un dibujo o un gráfico en su computadora portátil o computadora personal cuando el documento está siendo creado. Por ejemplo, si un jefe de equipo en Houston, Texas, señala un nuevo producto en una pizarra electrónica, el resto del equipo será capaz de ver la imagen tomar forma en sus pantallas de ordenador. Si también están conectados a través de teleconferencia los miembros del equipo serán capaces de discutir el bosquejo y recomendar cambios todo en tiempo real. Si usted no puede aclarar un punto sin hacerlo gráficamente, investigue opciones de conferencias que incluyen soporte de pizarra.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Scott es un gerente de proyecto para Timmins Ingeniería con sede en Londres, una empresa especializada en el desarrollo de ingeniería que tiene un nicho de mercado en dispositivos de medición y clientes en todo el mundo. Cada vez que la empresa gana un nuevo contrato se forma un equipo virtual para desarrollar el trabajo. Un equipo típico consta de las siguientes personas: los profesionales de Timmins, la mayoría de los cuales trabajan desde su casa; consultores independientes y técnicos especialistas de muchos países y jefes de proyecto de la empresa cliente.

Recientemente OMD, con sede en Shanghai, contrató a Timmins Ingeniería para ayudarles a desarrollar un dispositivo de medición de alta complejidad con un apretado calendario y presupuesto limitado. Para producir el dispositivo en el tiempo requerido, el equipo de Scott tendrá que trabajar como una máquina bien aceitada. Scott monta el equipo y luego comienza a fijar las expectativas acerca de cómo el grupo debe trabajar en conjunto.

¿Qué expectativas debe establecer Scott?

Explore todas las opciones.

Para dar cabida a la brevedad de los plazos y las zonas horarias diferentes, la gente debería estar disponible ocasionalmente para las conferencias telefónicas durante las tardes y fines de semana.

No es la mejor opción. En esta primera etapa, Scott debe hacer una "verificación de la cultura" antes de trazar tales expectativas. Las personas de diferentes culturas tienen distintas suposiciones acerca de las condiciones de trabajo, horarios y los patrones de comunicación. Por ejemplo, en algunas culturas no se espera que los trabajadores estén disponibles durante los fines de semana o vacaciones o para trabajar tiempo extra.

Antes de aclarar las expectativas acerca de los horarios, Scott debe considerar cuidadosamente las diferencias culturales. A continuación, debe hablar con todos los miembros del equipo para definir expectativas que sean aceptables para todos.

Para construir un sentido de comunidad, los miembros del equipo deberían animarse a conversar de manera informal y socialmente por teléfono o e-mail cuando surja la oportunidad.

No es la mejor opción. Debido a que el equipo del proyecto es multicultural, Scott debe tener en cuenta las diferentes actitudes sobre las relaciones de trabajo antes de establecer esta expectativa. Por ejemplo, en algunos países los profesionales pueden considerar que las conversaciones sociales o informales sobre la vida familiar y personal son inadecuadas en una relación de trabajo.

Scott debe familiarizarse con las diferentes actitudes culturales de los miembros de su equipo. Luego debe ayudar al grupo a establecer procedimientos para crear una comunidad que sean aceptables y cómodos para todos.

Para aprovechar la experiencia única de cada miembro del equipo, el liderazgo del proyecto debe cambiar en función de la naturaleza y los desafíos de la tarea a la mano.

Opción correcta. Muchos de los equipos virtuales incluyen personas con conocimientos especializados que trabajan en espacios geográficos diferentes. Como ningún miembro tiene todas las respuestas Scott y cada miembro del equipo deben estar dispuestos a compartir el liderazgo o delegar responsabilidad del liderazgo a otros dependiendo de la tarea y la fase del proyecto.

Por ejemplo, durante las primeras etapas de planificación del proyecto, tal vez el gerente del proyecto de OMD en Shanghai debe asumir la responsabilidad primaria de dirigir las reuniones virtuales y definir las metas. Más tarde, durante la etapa de diseño, el liderazgo podría cambiar a un especialista en diseño de ingeniería de Timmins en su sede de Londres.

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Parte 2

Parte 2

El equipo define pautas que son aceptables para todos sobre el liderazgo de las diferentes tareas del proyecto, así como los horarios de funcionamiento. Acuerdan realizar una teleconferencia con todo el equipo semanalmente para garantizar los niveles adecuados de comunicación.

Cuando han pasado varias semanas, surge un problema en el proyecto: Claudia, una nueva ingeniero de diseño auto-empleada en San Francisco, no cumple con varios plazos cruciales. Las fases posteriores del proyecto dependen de los diseños que Claudia es responsable de crear.

Esta es la primera vez que Timmins Ingeniería ha trabajado con Claudia y Scott no sabe bien por qué no está cumpliendo con los plazos pero sbe que debe tomar alguna acción respecto al problema. Wei, el gerente del proyecto OMD en Shanghai, ha enviado a Scott algunos emails expresando su preocupación. Scott se inquieta porque Wei puede estar más molesto de lo que ha expresado en sus comunicaciones.

¿Qué debería hacer Scott con respecto al incumplimiento de los plazos establecidos por Claudia?

Explore todas las opciones.

llamar a Claudia tan pronto como sea posible para preguntarle por qué no está cumpliendo con los plazos acordados y pregunte qué puede hacer para ayudarla a ponerse al día

Opción correcta. El manejo de un equipo que no se puede ver plantea algunos retos únicos. El coaching uno-a-uno puede ayudar cuando surgen problemas. Si ésta es la primera experiencia de Claudia de trabajo con un equipo virtual, puede haber varias razones detrás del incumplimiento de plazos. Por ejemplo, como es nueva al auto empleo e intenta construir su negocio independiente, podría haber tomado demasiados proyectos para varios clientes a la vez lo que resulta en que se atrase en general con sus proyectos.

El trabajo de Scott es resolver rápidamente lo que está causando el problema y hacer todo lo que pueda para ayudar a Claudia a ponerse de nuevo al día. Por ejemplo, tal vez le pueden ayudar a dividir las tareas grandes en otras más pequeñas, ajustar la carga de trabajo con otros miembros del equipo o establecer nuevos plazos intermedios un poco antes de lo que el plan de proyecto requiere.

Presente el problema de cumplimiento con los plazos durante la próxima teleconferencia del equipo e invitar a todos a ofrecer su apoyo y soluciones

No es la mejor opción. Aunque puede ser eventualmente útil discutir problemas de calendario en una teleconferencia de equipo y obtener ideas de los miembros para diferentes soluciones, Scott debe intentar primero con coaching uno-a-uno con Claudia. En concreto, tiene que averiguar lo que está causando el problema y lo que puede hacer para ayudar.

Por ejemplo, como un nuevo profesional auto-empleado que trabaja desde su casa, tal vez Claudia se siente aislada y tiene problemas para permanecer inspirada en el proyecto. Scott podría ofrecerle sugerencias comprobadas para aliviar el aislamiento como salir de la casa al menos una vez al día, juntarse de vez en cuando para almorzar con sus compañeros y asistir a eventos de asociaciones profesionales.

Rápidamente planear una reunión cara a cara del equipo para revisar el plan del proyecto como grupo y fortalecer el compromiso del equipo con el calendario

No es la mejor opción. Aunque las reuniones cara a cara del equipo son valiosas, no son muy prácticas en el caso de un equipo virtual formado por miembros de todo el mundo. Debido a los viajes que se deben realizar, las reuniones cara a cara son costosas y consumen mucho tiempo. Además podrían plantear otros problemas relacionados con los plazos estrictos de este proyecto y el presupuesto. Scott debe intentar primero con coaching uno-a-uno con Claudia para descubrir por qué los plazos no se han cumplido y lo que puede hacer para ayudar. Si el coaching no soluciona el problema, se podría invertir en una reunión cara a cara para algunos o todos los miembros del equipo para poner nuevamente el proyecto en marcha.

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Parte 3

Parte 3

Al hacer coaching con Claudia, Scott descubre que se ha atrasado porque ha asumido erróneamente que sus primeros diseños deben ser perfectos antes de someterlos. También se da cuenta de que Claudia no se ha comunicado con la frecuencia necesaria con los otros miembros del equipo, por lo que no ha comprendido bien las expectativas de su trabajo.

Scott explica que en esta primera etapa del proyecto es importante para Claudia crear un bosquejo de un diseño con la que otros miembros del equipo puedan trabajar. Claudia está de acuerdo con esta idea.

Pero este episodio ha dejado a Scott preocupado. Para evitar malentendidos, decide tomar medidas para mejorar la comunicación entre los miembros del equipo.

¿Qué debe hacer Scott para mejorar la comunicación del equipo?

Explore todas las opciones.

Crear un proyecto de sitio Web que proporcione información actualizada sobre la situación de cada una de las partes del proyecto y que sirva como un cuarto virtual del equipo

No es la mejor opción. Aunque un proyecto de sitio Web ofrece numerosos beneficios, se necesita que un miembro del equipo con la capacidad y disponibilidad cree y mantenga el sitio, pero el equipo no cuenta con ésto. Entonces Scott debe explorar opciones de "baja tecnología" o estrategias más simples de mejoramiento de comunicación, como desarrollar protocolos para el e-mail que aclaren cuándo y con qué frecuencia se debe enviar e-mails, o la creación de agendas para teleconferencias regulares.

Para los equipos que tienen el tiempo y los recursos para un proyecto de sitio Web, las siguientes funciones pueden ser de ayuda: (1) un muro de objetivos que contiene una descripción del proyecto o los objetivo del equipo, las tareas, una lista de resultados esperaods y los resultados logrados, (2) un muro de personas que defina los miembros del equipo y sus funciones, (3) un muro de documentos que publique un calendario de próximas reuniones y sus agendas, actas de las reuniones anteriores, y archivos relevantes para el proyecto, y (4) un muro de comunicaciones que contiene enlaces de comunicaciones e información que conectan a los miembros del equipo.

Instalación de capacidad de videoconferencia para que los miembros del equipo de trabajo tengan la capacidad de comunicarse unos con otros al mismo tiempo

No es la mejor opción. Aunque la videoconferencia ofrece importantes beneficios, es más caro y difícil de establecer y usar que otras tecnologías de comunicación. Esto podría plantear problemas para un proyecto que tiene plazos muy reducidos y un presupuesto limitado. Scott, debería explorar otras estrategias para mejorar la comunicación, como determinar con qué frecuencia los miembros del equipo deberán enviar actualizaciones de sus atreas a otros por e-mail, a quién deben copiar en mensajes y respuestas por e-mail.

Para los proyectos en los que la videoconferencia es apropiada, las empresas pueden elegir entre una serie de diferentes sistemas y proveedores. Para una videoconferencia básica cada participante necesitará un equipo apropiado, cámara, micrófono, software y conexión a Internet.

Desarrollar protocolos de e-mail, tal como la frecuencia con que los miembros del equipo deben comunicarse y a quién deben copiar al enviar mensajes y respuestas

Opción correcta. El e-mail es esencial para cualquier equipo virtual, así que Scott debe comenzar su esfuerzo mejorando la comunicación. Él debe establecer pautas para la frecuencia con que miembros del equipo deben comunicarse por e-mail, quién debería ser copiado en los mensajes y las respuestas, y qué tipo de información es aceptable para incluir en un mensaje de e-mail. (Por ejemplo, dado que el e-mail es muy público, la gente nunca se debe compartir información confidencial a través de este medio de comunicación.)

A pesar de los beneficios del e-mail, Scott debe tener cuidado de no alentar a su equipo a exagerar esta forma de comunicación. Por ejemplo, probablemente no hay necesidad de que cada miembro del equipo envíe copia a todo el equipo cada vez que envié un e-mail. Si lo hace, sólo llenaría a los miembros del equipo en mensajes irrelevantes para ellos. La clave es utilizar el e-mail para mantener a todos informados acerca de las decisiones que les afectan, y para asegurar que se consulte a las personas que deben participar en determinadas decisiones.

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Conclusión

Conclusión

Scott rápidamente establece los protocolos de comunicación por e-mail para el proyecto de OMD. A raíz de ello, los miembros del equipo empiezan a comunicarse de una manera más estructurada y a enviar actualizaciones sobre su trabajo a otros miembros del equipo de manera más eficaz. El proyecto avanza con menos tropiezos y Timmins Ingeniería finalmente proporciona a OMD el dispositivo requerido a tiempo y dentro del presupuesto.

Los equipos virtuales presentan beneficios únicos, tales como la capacidad de que las empresas trabajen con sus clientes y proveedores a una gran distancia. Sin embargo, estos equipos plantean dificultades especiales, como las distintas expectativas acerca de cómo el grupo trabajará en conjunto y las diferentes prioridades personales.

Para obtener el máximo desempeño de su equipo virtual, establezca expectativas que tengan en cuenta las diferencias culturales, use coaching uno-a-uno para abordar los problemas de desempeño y establezca protocolos eficaces de comunicación.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Los equipos virtuales se han vuelto comunes en los negocios de hoy. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor a un equipo virtual?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Un equipo virtual permite que una empresa reuna un grupo de personas que tienen las mismas habilidades, experiencias y conocimientos sobre los clientes y los negocios.

No es la mejor opción. Esto no describe con precisión a un equipo virtual porque sus miembros tienen un conjunto diverso de habilidades, experiencias y conocimientos.

La declaración más exacta sería que un equipo virtual está compuesto por personas que se comunican de formas distintas a la comunicación cara a cara. Por ejemplo, el equipo puede relacionarse mediante el e-mail, correo de voz, teleconferencias, videoconferencias y foros en Internet. Algunos equipos son completamente virtuales y sus miembros nunca o casi nunca se encuentran cara a cara. Otros equipos son parcialmente virtuales, ya que algunos de los miembros trabajan juntos en una oficina y otros son empleados de otra empresa en otros lugares del mundo o representantes de un proveedor clave en un país diferente, o tal vez son clientes importantes de todo el mundo.

Un equipo virtual está compuesto por personas que se comunican de formas distintas a la comunicación cara a cara.

Opción correcta. El término equipo virtual se refiere a un equipo que, en su mayor parte, se comunica de formas distintas a la comunicación cara a cara. Por ejemplo, el equipo puede relacionarse a través del e-mail, correo de voz, teleconferencias, videoconferencias y foros en Internet. Algunos equipos son completamente virtuales, sus miembros nunca o casi nunca, se reunen cara a cara. Otros equipos son parcialmente virtuales, ya que incluyen algunos miembros que trabajan juntos en una oficina y empleados de empresaa en otros lugares del mundo o representantes de un proveedor clave en un país diferente o tal vez clientes importantes de todo el mundo.

Un equipo virtual permite a una empresa establecer una jornada de trabajo estandarizada en base a su horario de funcionamiento.

No es la mejor opción. Esta no es la mejor afirmación sobre un equipo virtual, porque los miembros de un equipo de este tipo realmente trabajan en un rango de horas muy amplio.

La declaración más exacta sería que un equipo virtual consiste típicamente de personas que se comunican de otras formas distintas a la comunicación cara a cara. Por ejemplo, el equipo puede relacionarse a través del e-mail, correo de voz, teleconferencias, videoconferencias y foros en Internet. Algunos equipos son completamente virtuales, sus miembros nunca o casi nunca, se reunen cara a cara. Otros equipos son parcialmente virtuales, ya que incluyen algunos miembros que trabajan juntos en una oficina y empleados de empresaa en otros lugares del mundo o representantes de un proveedor clave en un país diferente o tal vez clientes importantes de todo el mundo.

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Pregunta 2

En los equipos virtuales, las posibilidades de que las cosas no resulten bien son mucho mayores que en los equipos que trabajan en un mismo lugar. ¿Cómo puede usted, como líder de un equipo virtual, construir una base más sólida para el éxito?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

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Seleccione a las personas para integrar su equipo que tengan un fuerte interés natural en los objetivos del equipo, además de las habilidades requeridas para hacer el trabajo

Opción correcta. La selección de personas que tienen intereses en los objetivos del equipo es una buena manera de aumentar el compromiso con el equipo y sus objetivos. El compromiso es crucial para garantizar que los miembros del equipo asignen su tiempo y energía al equipo y no a otras demandas que puedan parecer más urgentes porque tienen una presencia física más inmediata.

Conservar un firme control sobre el liderazgo de su equipo para garantizar que los proyectos procedan según lo previsto y todos los miembros del equipo se mantenga centrado en el objetivo

No es la mejor opción. Esta práctica no le ayudará a construir una base sólida para el éxito, porque el liderazgo debe ser compartido en un equipo virtual.

Una mejor manera de construir una base sólida para el éxito es elegir a personas para integrar su equipo que tengan un fuerte interés natural en los objetivos del equipo, así como las habilidades requeridas para hacer el trabajo. La selección de las personas que tienen intereses en los objetivos del equipo es una buena manera de aumentar el compromiso con el equipo y sus objetivos. El compromiso es crucial para garantizar que los miembros del equipo contribuyen con su tiempo y energía al equipo y no a otras demandas que puedan parecer más urgentes debido a su proximidad física.

Establezca horarios de funcionamiento basados en el área geográfica en que la mayoría de los miembros del equipo trabajan, de modo que algunos miembros tendrán que trabajar durante las tardes

No es la mejor opción. Esta práctica no le ayudará a construir una base sólida para el éxito porque las horas de un equipo virtual de operaciones deben adaptarse a la disponibilidad de todos los miembros.

Una mejor manera de construir una base sólida para el éxito es elegir a personas para integrar a su equipo que tengan un fuerte interés natural en los objetivos del equipo, así como las habilidades requeridas para hacer el trabajo. La selección de personas que tienen intereses en los objetivos del equipo es una buena manera de aumentar el compromiso con el equipo y sus objetivos. El compromiso es crucial para garantizar que los miembros del equipo asignen su tiempo y energía al equipo y no a otras demandas que pueden parecer más urgentes por su proximidad física.

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Pregunta 3

Usted está dirigiendo un equipo virtual y quiere hacer todo lo posible para fomentar la identidad del equipo. ¿Cuál de las siguientes prácticas aplicaría usted?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Evite la organización de reuniones cara a cara en los momentos importantes del proyecto a menos que todo el equipo se pueda reunir

No es la mejor opción. Para fomentar la identidad del equipo, es importante organizar las mayor cantidad posible de reunionescara a cara (incluso si sólo pueden asistir los subgrupos).

La mejor opción sería establecer subgrupos durante una reunión de lanzamiento y encargar a cada uno discutir aspectos concretos del proyecto del equipo. Los subgrupos pueden ayudar a construir cohesión en los pequeños grupos, lo que fomenta la colaboración y ayuda a las personas a conocerse unos a otros en un nivel profesional y personal. Al rotar a las personas en los subgrupos, cada una tiene la oportunidad de conocer y trabajar con los demás en el equipo.

Aliente a los miembros del equipo a contactarlo cada vez que tienen preocupaciones sobre el proyecto. De esta forma les envia el mensaje de que la ayuda siempre está disponible

No es la mejor opción. Para fomentar la identidad del equipo, es importante establecer rutinas consistentes no improvisadas para abordar las preocupaciones del equipo.

La mejor opción sería establecer subgrupos durante una reunión de lanzamiento y encargarles discutir aspectos concretos del proyecto del equipo. Los subgrupos pueden ayudar a construir cohesión de pequeños grupos, lo que fomenta la colaboración y ayuda a las personas a conocerse unos a otros en un nivel profesional y personal. Al rotar a las personas en los subgrupos, cada uno tiene la oportunidad de conocer y trabajar con todos los demás en el equipo.

Establecer subgrupos durante una reunión de lanzamiento y encargarles discutir aspectos concretos del proyecto del equipo

Opción correcta. Es útil establecer estos subgrupos durante los días de la reunión de lanzamiento para el equipo. Los subgrupos pueden ayudar a construir cohesión en los pequeños grupos, lo que fomenta la colaboración y ayuda a las personas a conocerse entre sí a nivel profesional y personal. Al rotar las personas por cada subgrupo, cada una tiene la oportunidad de conocer y trabajar con los demás en el equipo.

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Pregunta 4

Usted sabe que mantener líneas abiertas de comunicación es esencial para construir la confianza mutua en su equipo virtual. ¿Cuál de las siguientes medidas tomaría usted para establecer una buena comunicación?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Realizar una reunión después de que el proyecto se haya terminado para revisar lo que salió bien y lo que podría ser mejorado para futuros proyectos del equipo virtual

No es la mejor opción. Este paso no ayudará a establecer una buena comunicación porque el progreso del equipo debe ser evaluado durante la ejecución de un proyecto.

El mejor paso para la construcción de la confianza mutua sería la creación de una lista de los miembros del equipo antes de que se inicie el proyecto. Esta lista debería detallar los roles que juega cada miembro del equipo, la mejor forma de contactarse con cada uno, su ubicación geográfica, la zona horaria y el horario en que estarán disponibles para participar en el teleconferencias o videoconferencias y responder a mensajes de e-mail. Como anexo a otros documentos y acuerdos sobre las metas y procesos del equipo, la lista ayuda a comunicar las expectativas acerca de cómo los miembros del equipo trabajarán juntos.

Crear una lista de los miembros equipo antes de que el equipo inicie su labor

Opción correcta. Una lista de los miembros del equipo detalla los roles de cada uno, la mejor forma de contactarse con cada miembro, su ubicación geográfica, la zona horaria y el horario en que estarán disponibles para participar en el teleconferencias o videoconferencias y responder a mensajes de e-mail. Como anexo a otros documentos y acuerdos sobre las metas y procesos del equipo, la lista ayuda a comunicar las expectativas acerca de cómo los miembros del equipo trabajarán juntos

Hacia la mitad del proyecto, revisar los objetivos del equipo y las maneras de medir el progreso

No es la mejor opción. Este paso no ayudará a establecer una buena comunicación, porque se deben definir los objetivos y formas de medir el progreso tempranamente, no a mitad del proyecto.

El mejor paso para la construcción de la confianza mutua sería la creación de una lista del equipo antes de que el equipo inicie su trabajo. Una lista de los miembros del equipo detalla los roles de cada uno, la mejor forma de contactarse con cada miembro, su ubicación geográfica, la zona horaria y el horario en que estarán disponibles para participar en el teleconferencias o videoconferencias y responder a mensajes de e-mail. Como anexo a otros documentos y acuerdos sobre las metas y procesos del equipo, la lista ayuda a comunicar las expectativas acerca de cómo los miembros del equipo trabajarán juntos

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Pregunta 5

Usted sabe que el coaching puede ayudar a asegurar que cada miembro de su equipo obtenga la ayuda que necesita para resolver problemas y mejorar su desempeño. ¿Qué medidas tomaría usted para garantizar que el coaching esté disponible para los miembros de su equipo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Recuerde a los miembros del equipo que respondan lo más rápidamente posible a mensajes enviados por e-mail y en buzón de voz, para que los problemas se puedan abordar sin demora

No es la mejor opción. Aconsejar a los miembros del equipo que respondan inmediatamente a todos los mensajes puede conducirlos a emplear su tiempo ineficazmente, lo que no es el objetivo del coaching.

Un enfoque mejor sería realizar coaching para alentar a los miembros del equipo a ayudar a otros a identificar y resolver problemas relacionados con el cumplimiento de sus tareas asignadas. Parte del coaching de un equipo virtual es aprovechar la amplia gama de habilidades y conocimientos de los miembros del equipo. Asegúrese de que cada miembro esté familiarizado con las habilidades y conocimientos únicos del resto, tales como la capacidad para preparar informes sobre el presupuesto, utilizar una aplicación de software o resolver conflictos interpersonales. Y aliente a los miembros a llamarse unos a otros para asistirse y realizar coaching entre sí, en caso que sea necesario.

Alentar a los miembros del equipo para ayudar a otros a identificar y resolver problemas relacionados con el cumplimiento de sus tareas asignadas

Opción correcta. Parte del coaching de un equipo virtual es aprovechar la amplia gama de habilidades y conocimientos de los miembros del equipo. Asegúrese de que cada miembro esté familiarizado con las habilidades y conocimientos únicos del resto, tales como la capacidad para preparar informes sobre el presupuesto, utilizar una aplicación de software o resolver conflictos interpersonales. Y aliente a los miembros a llamarse unos a otros para asistirse y realizar coaching entre sí, en caso que sea necesario.

Permita que los miembros del equipo inicien conversaciones con usted acerca de los problemas que han tenido, luego sugiera formas de ayudarles

No es la mejor opción. Esperar a que los miembros del equipo comenten los problemas puede provocar retrasos en la solución de problemas, lo que no es el objetivo del coaching.

Un enfoque mejor sería coaching para alentar a los miembros del equipo a ayudar a otros a identificar y resolver problemas relacionados con el cumplimiento de sus tareas asignadas. Parte del coaching de un equipo virtual es aprovechar la amplia gama de habilidades y conocimientos de los miembros del equipo. Asegúrese de que cada miembro esté familiarizado con las habilidades y conocimientos únicos del resto, tales como la capacidad para preparar informes sobre el presupuesto, utilizar una aplicación de software o resolver conflictos interpersonales. Y aliente a los miembros a llamarse unos a otros para asistirse y realizar coaching entre sí, en caso que sea necesario.

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Pregunta 6

Usted quiere que su equipo virtual optimice sus resultados al emplear la tecnología. ¿Cuál de los siguientes enfoques le ayudaría mejor?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Evitar usar la tecnología existente ya que es muy probable de que ésta no estará óptimamente personalizada para las necesidades de su equipo.

No es la mejor opción. Usted puede ahorrar dinero y reducir tiempo de capacitación al emplear tecnología que los miembros del equipo ya tienen y saben manejar.

Una práctica que lo ayudara a maximizar el uso de tecnología nueva sería preguntarse si la programación del proyecto del equipo tiene espacio para la adquisición de tecnología nueva, si instalación y la capacitación de los miembros del equipo en su uso. Todo esto puede requerir de mucho tiempo, en especial la capacitación. Al averiguar si existe esta posibilidad según la programación de actividades del equipo, usted identificará las deficiencias tecnológicas del equipo y podrá programar adecuadamente las actividades relacionadas.

Seleccione tecnología sólo después de que el proyecto del equipo esté en marcha para que pueda determinar la compatibilidad y otras cuestiones basándose en la experiencia del equipo.

No es la mejor opción.Usted realmente necesita evaluar el potencial de la tecnología antes de que el equipo inicie su trabajo, no después de que el proyecto esté en marcha.

Una práctica que lo ayudara a maximizar el uso de tecnología nueva sería preguntarse si la programación del proyecto equipo tiene espacio para la adquisición de tecnología nueva, si instalación y la capacitación de los miembros del equipo en su uso. Todo esto puede requerir de mucho tiempo, en especial la capacitación. Al averiguar si existe esta posibilidad según la programación de actividades del equipo, usted identificará las deficiencias tecnológicas del equipo y podrá programar adecuadamente las actividades relacionadas.

Averigue si la programación del proyecto equipo tiene espacio para adquirir tecnología nueva, instalarla y capacitar a los miembros del equipo en su uso.

Opción correcta. La adquisición e instalación de nueva tecnología requiere tiempo, al igual que el entrenamiento de personas en su uso. Al averiguar si la programación del proyecto de su equipo permite estas actividades, puede identificar las deficiencias tecnológicas y podrá programar adecuadamente las actividades relacionadas.

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Pregunta 7

Su equipo virtual está en funcionamiento, y desea asegurarse de que la gente haga el mejor uso posible del e-mail y su tecnología. ¿Qué debe hacer?

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Pruebe con el e-mail de cada miembro de su equipo para detectar problemas de compatibilidad y compresión de archivos.

Opción correcta. Si va a depender mucho en los documentos adjuntos a los e-mail, debe asegurarse de que los miembros del equipo puedan abrir los archivos comprimidos que reciben, así como abrir y leer archivos adjuntos creados con diferentes programas de software. Se debe comprobar la compatibilidad y la capacidad de compresión con anticipación para abordar los problemas tempranamente

Recomendar que todos los miembros del equipo sean copiados en las comunicaciones por e-mail para fomentar el flujo de información y la comunicación adecuada

No es la mejor opción. Pedir que todos los miembros del equipo sean copiados en las comunicaciones por e-mail puede conducir a una sobrecarga de información, especialmente de mensajes irrelevantes.

Si va a necesitar enviar muchos documentos adjuntos a los e-mail, debe asegurarse de que los miembros del equipo puedan abrir los archivos comprimidos que reciben, así como abrir y leer archivos adjuntos creados con diferentes programas de software. Se debe comprobar la compatibilidad y la capacidad de compresión con anticipación para abordar los problemas tempranamente.

Proporcionar direcciones de e-mail sólo para los miembros del equipo que lo necesiten para evitar la sobrecarga de e-mail

No es la mejor opción. Cada miembro de un equipo virtual necesita una dirección de e-mail.

Si va a necesitar enviar muchos documentos adjuntos a los e-mail, debe asegurarse de que los miembros del equipo puedan abrir los archivos comprimidos que reciben, así como abrir y leer archivos adjuntos creados con diferentes programas de software. Se debe comprobar la compatibilidad y la capacidad de compresión con anticipación para abordar los problemas tempranamente.

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Pregunta 8

Está estableciendo un proyecto de sitio Web para su equipo virtual. ¿Qué es lo primero que debe tener en cuenta al configurar el sitio?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

La necesidad de enviar una descripción general del equipo, su proyecto de negocios, normas, objetivos y tareas

No es la mejor opción. Aunque es necesario subir esta información al sitio Web, no es lo más prioritario al establecer un proyecto de sitio Web. Primero debe designar a una persona que se haga responsable de la supervisión y actualización del sitio, así como la corrección de los problemas técnicos. Los sitios Web de los equipos virtuales son activos valiosos, pero requieren cuidados. Alguien debe ser "dueño" de esta responsabilidad. Dependiendo del alcance del proyecto, este podría ser un trabajo de tiempo completo para uno de los miembros del equipo.

La necesidad de encontrar a alguien para supervisar y actualizar el sitio, así como solucionar cualquier problema técnico

Opción correcta. Los sitios Web de los equipos virtuales son activos valiosos, pero requieren de cuidados. Alguien debe ser "dueño" de esta responsabilidad. Dependiendo del alcance del proyecto, este podría ser un trabajo de tiempo completo para uno de los miembros del equipo.

La necesidad de crear una sala de equipo virtual en el sitio Web del proyecto mediante la creación de cuatro "muros" para administrar el propósito del equipo, las personas, los documentos y las comunicaciones

No es la mejor opción. Aunque es posible que desee crear una sala de equipo virtual, esta no sería la primera cosa a considerar al establecer un proyecto de sitio Web. Primero debe designar a una persona que se haga responsable de la supervisión y actualización del sitio, así como la corrección de los problemas técnicos. Los sitios Web de los equipos virtuales son activos valiosos, pero requieren cuidados. Alguien debe ser "dueño" de esta responsabilidad. Dependiendo del alcance del proyecto, este podría ser un trabajo de tiempo completo para uno de los miembros del equipo.

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Pregunta 9

Los miembros de su equipo necesitan explorar nuevos diseños de productos, recomendar cambios y verlos implementados en tiempo real. ¿Qué tipo de tecnología de reunión en vivo seleccionaría para que puedan realizar estas tareas?

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Videoconferencia

No es la mejor opción. La videoconferencia permite a los miembros del equipo ver e interactuar unos con otros sin salir de sus oficinas, pero no permite ver en tiempo real los cambios implementados en los documentos. Para esto se necesita una pizarra electrónica. Con una pizarra electrónica, los miembros del equipo pueden ver un dibujo o un gráfico en sus ordenadores portátiles cuando el documento está siendo creado. Si los miembros también están conectados por teléfono, se puede discutir el bosquejo y recomendar cambios en tiempo real.

Una pizarra electrónica

Opción correcta. Con una pizarra electrónica, los miembros del equipo pueden ver un dibujo o un gráfico en sus ordenadores portátiles cuando el documento está siendo creado. Si los miembros también están conectados por teléfono, se puede discutir el bosquejo y recomendar cambios en tiempo real.

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Pregunta 10

Usted está realizando un "control de la cultura" para su equipo virtual y quiere asegurarse de que el equipo establezca procesos útiles para trabajar juntos. ¿Usted qué haría?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Aliente a los miembros del equipo a compartir la toma de decisiones con la gente de su propia región con quienes trabajan

No es la mejor opción. Suponer que los miembros del equipo en otras culturas usan el mismo enfoque de toma de decisión que usted utiliza puede dar lugar a malentendidos y tensionar las relaciones.

Una mejor forma de establecer procesos útiles para trabajar juntos es decidir colectivamente quién tiene la autoridad para asignar trabajo a los miembros de un equipo determinado. Al establecer una autoridad clara y las condiciones de la delegación, usted evita malentendidos que puedan ocurrir más tarde cuando miembros del equipo empiecen a trabajar juntos. En un equipo virtual, los miembros comparten el liderazgo por lo que no siempre es el líder del equipo el que delega tareas.

Explique a los miembros del equipo la cantidad de viajes que usted espera que ellos puedan realizar y que son necesarios para lograr los objetivos del equipo

No es la mejor opción. Suponer que los miembros de otras culturas tengan las mismas expectativas que usted sobre los viajes, puede dar lugar a malentendidos y tensionar las relaciones.

Una mejor forma de establecer procesos útiles para trabajar juntos es decidir colectivamente quién tiene la autoridad para asignar tareas a los miembros de un equipo determinado. Al establecer una autoridad clara y las condiciones de la delegación, usted evita malentendidos que puedan ocurrir más tarde cuando miembros del equipo empiecen a trabajar juntos. En un equipo virtual, los miembros comparten el liderazgo, por lo que no siempre es el líder del equipo el que delega tareas.

Colectivamente decidan quién tiene la autoridad para asignar tareas a los miembros de un equipo determinado.

Opción correcta. Al establecer una autoridad clara y las condiciones de la delegación, usted evita malentendidos que puedan ocurrir más tarde cuando miembros del equipo empiecen a trabajar juntos. En un equipo virtual los miembros comparten el liderazgo por lo que no siempre es el líder del equipo el que delega tareas.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para el montaje de un equipo virtual

Defina el propósito.

El mejor predictor de éxito de un equipo virtual es la claridad de su propósito y el proceso participativo que conduce a establecerlo. Trabaje con los miembros del equipo para definir el objetivo de su equipo en un lenguaje claro y convincente. Por ejemplo, "Nuestro propósito es crear un sitio Web que se adecué al comercio electrónico de las tres líneas de producto, que haga que la actualización del sitio de y su expansión sea más rápida y menos costosa, y que mejore la experiencia de nuestros clientes”. Asegúrese de que cada uno interpreta la declaración de propósito de la misma manera y está de acuerdo en ello.

Identifique las habilidades necesarias y las cualidades personales.

Pregúntese qué habilidades, conocimientos y experiencia serán esenciales para el éxito del equipo. Mire más allá de la capacidad técnica para incluir talentos en la resolución de problemas, capacidad para trabajar eficazmente con otros y la comprensión del panorama político y logístico de la empresa. Tenga en cuenta la capacidad de dominar nuevas habilidades según sea necesario y la capacidad de intercambiar información, redactar bien y hablar de forma clara y asertiva por teléfono. Además, necesitará miembros del equipo que tengan las siguientes cualidades personales:

Una alta capacidad de disciplina y motivación personal. Capacidad de mantenerse al día con el calendario previsto y de pedir ayuda cuando sea necesario.

Un equipo virtual, entonces, no es ideal para personas que necesitan una gran cantidad de supervisión.

Una mentalidad abierta a las nuevas tecnologías. Puede ser necesario que los miembros del equipo deban aprender nueva tecnología que, aunque sencilla, ayudará a todos en el equipo a mantenerse conectados y comunicados entre sí.

Identifique a las personas con las habilidades y cualidades requeridas.

Mire dentro y fuera de su organización para encontrar personas que tengan las habilidades necesarias que ha identificado. Considere a sus compañeros, subordinados, proveedores, clientes y consultores. Contacte colegas respetados para solicitar sus opiniones acerca de quién podría ser uno de los miembros valiosos del equipo.

Elija su equipo virtual.

Considere los siguientes procesos de selección de los miembros del equipo:

Invite a personas a unirse a su equipo virtual.

Invite a personas a ofrecerse voluntariamente para ser considerados como candidatos.

Pida a las personas que tienen un interés en el proyecto que le señalen a personas que posean los conocimientos adecuados.

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Pasos para comunicarse con un equipo virtual

Empiece con una reunión cara a cara de lanzamiento del proyecto.
Si es posible, junte a todos en una reunión cara a cara de lanzamiento del proyecto. Los equipos virtuales que comienzan de esta manera son productivos de inmediato. Incluso si todo el mundo no puede estar en el mismo lugar, trate de reunir a tanta gente como sea posible. Incluya a los miembros que no pudieron asistir ya sea por teléfono o videoconferencia.

Establezca guías de comunicación.
Como con cualquier equipo, un equipo virtual debe crear directrices acerca de cuándo comunicarse, qué comunicar y cómo comunicarse. Decida cómo el equipo se "juntará" regularmente, sea por teleconferencias, videoconferencias o reuniones cara a cara. Obviamente, no todo el mundo tiene que estar presente en cada reunión.

Póngase de acuerdo en las normas y protocolos para la comunicación.
Determine quién recibirá qué tipos de comunicación y cuándo. ¿Quién será copiado en qué? Determine la frecuencia con que la gente hará verificación de e-mail y correo de voz y la prontitud con que se espera que respondan a estos mensajes.

Encuentre formas de comunicarse de manera espontánea.Los equipos que trabajan juntos en un mismo lugar tienen la oportunidad de conversar de manera espontánea, ya sea en el comedor, el pasillo o en la oficina de alguien. Debido a que los equipos virtuales están generalmente dispersos carecen de esta espontaneidad. Aunque es una paradoja, la "espontaneidad prevista " realmente puede funcionar. Las conversaciones telefónicas regulares e incluso un área de chat abierta en un sitio Web ayuda a que las personas compartan ideas y trabaje juntos constantemente.

Documente expectativas sobre los procesos y resultados.
Aunque lograr un acuerdo en los procesos y resultados es importante, es igualmente crítico documentar lo que se ha decidido. Este documento puede ser el plan de trabajo o el proyecto del equipo, el que debe enviarse por e-mail a todos los miembros del equipo o puesto a disposición de todos en un sitio de intranet del equipo. El objetivo es garantizar que la información sea accesible a todos los miembros del equipo y que todo el mundo esté "en la misma página", con lo que se ha decidido.

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Pasos para la implementación de una base tecnológica

Calcule el tiempo, dinero y recursos tecnológicos.

Programe tiempo y dinero para establecer su presupuesto para la base tecnológica. Los problemas inesperados y las necesidades imprevistas pueden drenar los presupuestos y hacerle perder tiempo. Es altamente indeseable que los integrantes de su equipo tengan que esperar para recibir el software, para que las líneas de teléfono sean instaladas o para que alguien de TI esté disponible para asignar las contraseñas de ingreso al servidor. La creación y puesta en marcha de la tecnología para el proyecto puede ser una tarea enorme que requiere de un alto nivel de especialización. Asigne o contrate a alguien que evalúe, adquiera y mantenga funcionando óptimamente la tecnología durante todo el proyecto.

Evalúe los recursos existentes.

Si su organización ya utiliza sitios Web para proyectos o videoconferencias, considere emplear éstos como espacio de trabajo virtual. Introduzca la menor cantidad de tecnología nueva como sea posible.

Determine el acceso actual de cada miembro del equipo a la tecnología.

¿Qué tienen? ¿Qué necesitan? ¿Qué están acostumbrados a usar?

Evalúe la compatibilidad de la tecnología.

En las primeras fases del proyecto, determine los tipos de archivos que los miembros del equipo van a intercambiar. Haga que los miembros del equipo se envíen entre sí archivos de muestra para asegurar que la tecnología de cada uno es compatible con el resto del equipo.

Los documentos de texto: Si usted sabe que va a enviar documentos, evalúe programas de procesamiento de texto y su compatibilidad además de programas de compresión.

Gráficos y hojas de cálculo: Si usted sabe que va a enviar gráficos u hojas de cálculo, revise su tecnología de fax, software, programas de compresión y el acceso a Internet de los miembros. Asegúrese de que los archivos se puedan transmitir y abrir sin problemas.

Archivos de sólo lectura: Si los miembros del equipo usan muchos tipos de software especializado, considere conseguir para todos el software que le permite crear PDF (Portable Document Format) o leer otros archivos que estén protegidos de posibles modificaciones. Los gráficos, hojas de cálculo, diagramas de flujo y otros documentos pueden transformarse en un instrumento universal, en formato de sólo lectura para su revisión y distribución. Sólo las personas que trabajan en los archivos directamente tienen la necesidad de contar con el software que los crea.

Teleconferencia y videoconferencia: Si su equipo tiene que participar en reuniones frecuentes de lluvia de ideas, consulte sobre las opciones de teleconferencia y videoconferencia antes de utilizarlos. Verifique si su equipo puede realizar adecuadamente esta función. Compare tarifas y servicios de llamadas de conferencia ofrecidos por los proveedores de servicio telefónico.

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Pasos para crear un plan de trabajo

Obtenga el software correcto.

El plan de trabajo es su piedra angular. El plan de trabajo dirige el equipo y los esfuerzos individuales y permite a los miembros responsabilizar a otros por trabajos que deben realizarse. Los planes de trabajo son importantes en cualquier parte pero son cruciales en el espacio de trabajo virtual.

Seleccione el software adecuado para crear y publicar su plan de trabajo. Investigue software para las conferencias y programas de manejo de documentos que incluyan módulos de calendario y programación e investigue otras formas de crear registros permanentes de todas las decisiones, discusiones y transacciones.

Póngase de acuerdo sobre el contenido del plan.

Elaboren juntos el plan de trabajo. Asegúrese de que el plan contiene toda la información que cada miembro del equipo necesitará para hacer el trabajo. Añada elementos según sea necesario y utilice el plan de trabajo modificado de este proyecto como base para el plan de trabajo del próximo proyecto. Publique su plan de trabajo en el sitio Web del proyecto.

Asigne a un miembro del equipo como "guardián" del plan.

Seleccione a un miembro del equipo para servir como el primer “poseedor" del plan de trabajo. Sin embargo, a continuación, rote ese trabajo para que todos los miembros aprendan a realizar seguimiento del plan y que no sea una sola persona que cargue con la responsabilidad. Es esencial que todos los miembros comprendan lo difícil que es mantener el plan actualizado.

Supervise el plan.

Mantenga su plan de trabajo preciso, actualizado y siempre accesible a los miembros del equipo. Publíquelo en el sitio Web del proyecto. Existe software disponible que le permite enviar los planes de trabajo y el flujo de equipo para la gestión de proyectos.

Aliente a todo el equipo a asumir la responsabilidad de supervisar el plan y a alertar a otros de cambios necesarios.

Actualice el plan según sea necesario.

Recuerde a los miembros del equipo que cualquier cambio realizado en el plan de trabajo tendrá un impacto en otras tareas y en las tareas de los miembros del equipo.

Comunique los cambios introducidos en el plan.

Cuando el plan de trabajo cambie, la gente debe ser notificada. El "poseedor" debe notificar a cada uno acerca de los cambios realizados. El e-mail es una manera de comunicar este tipo de información, otra forma es señalar cambios en el sitio Web del proyecto.

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Pasos para crear una biblioteca

Un equipo que trabaja en el mismo sitio puede utilizar los recursos disponibles en la oficina con libertad. Los CDs, manuales y otros materiales de referencia que son "prestados" se suelen encontrar rápidamente en el escritorio de alguien. Pero los materiales de referencia utilizados por un equipo virtual pueden, virtualmente, desaparecer.

Publique los recursos virtuales como software y CDs en línea para que todos puedan usarlos.

Haga un inventario de los recursos que los miembros del equipo van a necesitar. Etiquete sus libros, CDs y documentos para indicar que deben ser devueltos después del proyecto.

Aliente a los miembros del equipo a compartir sus recursos y etiquetar todos los artículos con claridad.

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Pasos para mantener el control de distintas versiones de documentos

Elija software que facilite sus tareas.

Determine pautas de nomenclatura.

Antes de ponerse en marcha, establezca las pautas para la nomenclatura y las fechas de los archivos y carpetas. Los nombres de los archivos deben ser fácilmente comprensibles. Publique las pautas donde esté seguro que la gente va a verlos: en un tablero de anuncios, en el servidor o en el disco duro de todos.

Decida quién posee qué archivos.

Varias personas pueden trabajar con un mismo archivo, pero el mantenimiento del archivo debe ser la responsabilidad de una sola persona.

Aclare los procedimientos para guardar los archivos.

Cuando se crea una nueva versión de un archivo, el archivo anterior debe ser archivado. Trabaje con los miembros del equipo para desarrollar una buena forma de guardar los archivos. Los archivos deben ser fácilmente accesibles durante la vida del proyecto.

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Consejos

Consejos para escribir un mensaje de e-mail

Enviar un e-mail distinto para cada tema. Eso hace que sea más fácil para los destinatarios responder y archivar o borrar el mensaje.

Usar la línea de asunto para hacer una declaración clara o una solicitud específica. Esto hará que su mensaje se destaque en el buzón de su destinatario (que probablemente ya está muy ocupado).

Poner el contenido más importante al principio, las personas no siempre leen los mensajes hasta el final.

Sea breve, conciso y específico. Proporcione la mayor cantidad de información en el mínimo de espacio.

Mantenga los párrafos cortos (tres o cuatro líneas). Adjunte archivos si usted necesita enviar algo más o tiene que utilizar los encabezados, viñetas, tablas, gráficos y otros formatos que hacen el mensaje más fácil de leer y entender.

Al responder, use su software para incluir links al texto original. Este es un recordatorio útil para los destinatarios que tal vez no puedan recordar lo que estaba escrito anteriormente.

Nunca escriba el e-mail cuando sus emociones están a flor de piel. Frecuentemente, la ira y el sarcasmo tienden a surgir con más fuerza en el texto que en una reunión cara a cara. Un e-mail es un registro permanente que puede volverse contra usted.

No utilice mayúsculas porque parece que está gritando.

No utilice el humor inapropiado.

¡Revise! Siempre revise su mensaje antes de pulsar Enviar. Piense "DAAA" y vuelva a comprobar que el mensaje contiene: una Dirección correcta, los archivos Adjuntos correctos, la Actitud y el tono adecuados y una declaración de la Acción que desea que el destinatario realice.

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Consejos para dejar un correo de voz

Identifíquese siempre.

Deje un mensaje conciso (escribir un esbozo o incluso un guión antes de llamar, si le resulta difícil articular un mensaje sobre la marcha).

Transmita información que sea específica y concreta.

Hable despacio y con claridad al dar los números de teléfono u otros datos que el destinatario pueda desear escribir.

No entregue un mensaje demasiado largo. Recuerde, el correo de voz no es una conversación entre dos y el receptor puede tener muchos otros mensajes que recoger.

Siempre deje su número de teléfono.

Cuide sus emociones. En una comunicación unilateral usted puede parecer más enojado, hiriente o con más autocompasión de la que pretendía.

Si usted necesita una llamada de regreso, diga dónde y cuándo estará disponible. De lo contrario el resultado final será el intercambio de mensajes telefónicos.

El correo de voz se puede utilizar como un registro. Si usted recibe un correo de voz que considera podría necesitar más tarde, guárdelo. Al dejar un correo de voz recuerde que su mensaje está siendo grabado.

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Consejos para hacer llamadas en conferencia

Elabore una agenda para la teleconferencia. Distribúyala y otros documentos relevantes a todos antes de que la teleconferencia se realice.

Asegúrese de que las los altavoces en cada lado de la llamada funcionen apropiadamente. Si tiene alguna dificultad técnica con su sistema de teleconferencia, considere usar los servicios de llamada de conferencia de un proveedor de servicios telefónicos.

Si hay un número particularmente grande de participantes en la llamada, asigne también otras funciones. Como en cualquier reunión, usted necesita a alguien que tome notas, alguien que se asegure que todos los temas de la agenda se discutan y alguien que esté atento a la hora.

Cuando uno se introduce en la conversación, debe primero decir "Soy ____" (su nombre).

Hable claramente, no grite (sobre todo en un altavoz) y evite usar lenguaje o expresiones idiomáticas que puedan no ser familiares para los participantes de otras regiones, culturas o países.

Plantee preguntas a las personas que no están participando en la plática con el fin de atraerlos a la discusión.

Limite las interrupciones y divagaciones./

No permita que una persona domine la conversación.

No trate de hacer otra cosa mientras está en la llamada. Si usted tiene otro asunto que atender brevemente, use el botón de "silencio" o ponga la llamada en espera.

Concluya la llamada, como lo haría con cualquier otra reunión. Resuma lo que se dijo, confirme las decisiones y reitere los pasos para la acción futura.

Distribuya notas sobre la reunión tan pronto como sea posible a través de e-mail o fax y realice seguimiento de inmediato a las medidas de acción.

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Consejos para el envío de fax

Un buen fax comienza con un buen documento. Use todo lo que ha aprendido sobre la redacción de notas e informes eficaces. Sea breve, claro y conciso. .

¿Tiene que ser un fax? Si el documento contiene más de cinco páginas, el destinatario puede preferir esperar recibirlo por correo tradicional al día siguiente y la copia puede ser, además, más fácil de leer.

No mande por fax los documentos que son difíciles de leer. Si usted debe enviar dibujos muy detallados por fax, utilice una fotocopiadora para ampliar la imagen antes de enviarla por fax. Para el texto pequeño, cambie el formato e imprímalo con una letra más grande.

Siempre empiece con una copia limpia, sin anotaciones. Utilice tinta negra para las notas escritas a mano.

Deja amplios márgenes porque algunas máquinas pueden cortarlos. Utilice un tipo de letra grande (12 puntos es mejor que 10) para una mejor legibilidad.

Si el fax es importante e inesperado o si la máquina es compartida por varios usuarios, llame a los destinatarios de la llamada para hacerles saber que el fax se ha enviado. Nunca asuma que el fax llegó a su destino hasta obtener la confirmación.

No envíe un fax tarde por la noche a la casa de alguien. El teléfono puede sonar y despertar a la gente

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Consejos para el establecimiento de un sitio Web del proyecto

Emplear un proyecto de sitio Web que sea lo suficientemente flexible para acomodar el crecimiento, el cambio y su uso en más de un proyecto.

Asegúrese de que el sitio es lo suficientemente amplio como para crecer sin llegar a ser engorroso.

Garantizar que el sitio siga un formato lógico e intuitivo para cargar y descargar información.

Asegúrese de que el sitio le permita personalizar el diseño gráfico para darle identidad a su equipo.

Confirme que el sitio esté funcionando antes del inicio del proyecto. Informe sobre el sitio en la reunión de lanzamiento.

Designe a alguien para que supervise la administración del sitio durante todo el proyecto.

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Consejos para decidir qué medios de comunicación utilizar

¿Qué tan importante es su mensaje? Los mensajes importantes deben ser fáciles de guardar y de utilizarlos para futuras referencias. Los e-mails, documentos y registros de los documentos faxeados pueden llegar a ser registros permanentes.

¿Cuán complicado es? Si usted puede decir algo en una o dos frases los e-mail o mensajes de voz son adecuados. Si es algo bastante largo y complicado, considere adjuntar un archivo a un e-mail, enviar un fax o hablar con alguien por teléfono.

¿Qué necesita saber? Si usted necesita feedback de varias personas, considere solicitar una reunión por teleconferencia. Si las aportaciones no tienen que ser simultáneas, un e-mail a los participantes clave puede ser suficiente.

¿Qué tan urgente es? Algunas personas rara vez revisan su e-mail, algunos son inalcanzables por teléfono pero tienen localizadores, otros permiten que los documentos faxeados se acumulen durante días. Conozca los hábitos de los miembros de su equipo y comuníquese de una manera que funcione para ellos.

¿Cuál será el impacto emocional? Si es probable que el destinatario tenga una fuerte reacción al mensaje (bueno o malo), envíelo en un formato más personal.

Si usted está respondiendo a un mensaje, no siempre debe responder por el mismo medio.

Los medios de comunicación escritos (los archivos adjuntos a e-mail, fax) son los más apropiados para mensajes detallados, complejos o cuando usted o el destinatario necesitan un registro permanente.

Los medios de comunicación de voz (teléfono, buzón de voz, teleconferencia) son los más apropiados para mensajes urgentes o cuando la colaboración y la discusión son importantes.

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Herramientas

Formato de información de contacto de los miembros del equipo virtual

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Herramientas

Hoja de trabajo para la creación de un equipo virtual

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Herramientas

Hoja de trabajo para la identificación de funciones y responsabilidades

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Herramientas

Hoja de trabajo de verificación de la cultura

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Herramientas

Plan de trabajo de un equipo virtual.

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Artículos en línea

Lynda Gratton y Tamara J. Erickson. “Ocho maneras de construir equipos colaborativos” Harvard Business Review, Noviembre 2007.

Para ejecutar iniciativas como una adquisición o una reestructuración de los sistemas de TI, se requiere una amplitud de conocimiento que sólo puede ser provisto por equipos grandes, diversos y virtuales compuestos por especialistas altamente instruidos. La ironía es que aquellas mismas características suelen, de manera alarmante, disminuir la colaboración de un equipo. ¿Qué puede hacer una empresa al respecto? Gratton, de London Business School, y Erickson, presidenta del Concours Institute, estudiaron 55 grandes equipos e identificaron a aquellos con una fuerte colaboración a pesar de su complejidad. Al examinar la dinámica de equipos y el entorno de empresas como Royal Bank of Scotland, Nokia y Marriott, identificaron ocho factores clave.

Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack. "Cuando la distancia hace la fuerza". Harvard Business Review. Mayo 2004.

Como revela este extenso estudio comparativo, no es necesario juntar físicamente a los miembros del equipo para obtener el mejor de sus desempeños. De hecho, pueden ser aún más productivos si permanecen distanciados y realizan toda su colaboración de forma virtual. Los cientos de equipos virtuales exitosos que los autores examinaron no tenían muchos de los obstáculos psicológicos y prácticos que aquejan a sus pares más tradicionales que se reúnen cara a cara. Los miembros del equipo se sentían libres para contribuir, en especial fuera de sus áreas de especialización.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Mahlon Apgar IV. "The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work”. Harvard Business Review, 2000.

Aunque las estimaciones varían ampliamente, se puede decir con seguridad que entre 30 a 40 millones de personas en Estados Unidos ya son tele-trabajadores o trabajan en su domicilio. ¿Qué motiva a los ejecutivos a evaluar la forma en que las personas emplean su tiempo en la oficina y otros posibles lugares en que se podría realizar el mismo trabajo? Entre los beneficios potenciales para las empresas se encuentran la reducción de costos, mayor productividad y una ventaja para captar y retener a empleados talentosos. También pueden captar los incentivos del gobierno y evitar costosas sanciones. Pero, al mismo tiempo, no todas las personas se adecuan a los programas de trabajo alternativos. En efecto, tales programas pueden ser difíciles de adoptar, incluso para aquellas organizaciones que parecen ser las más adecuadas para ellos. Los comportamientos arraigados y obstáculos prácticos son difíciles de superar. Y los desafíos de la gestión de los cambios culturales y sistemas de mejoras exigidas por una iniciativa de trabajo alternativo son relevantes.

Charles Handy. “Trust and the Virtual Organization”. Harvard Business Review, 2000. (product no. 4363)

Las posibilidades tecnológicas de la organización virtual son seductoras. Pero las implicaciones personales y de gestión requieren volver a pensar sobre las viejas nociones de control. Con la posibilidad de que cada vez más trabajo puede realizarse fuera de la oficina tradicional, la confianza se tornará cada vez más importante para las organizaciones. Handy propone siete reglas en torno a la confianza: (1) la confianza no es ciega, necesita de grupos relativamente pequeños que permiten que las personas puedan conocerse bien, (2) la confianza necesita límites: primero defina un objetivo y luego deje al trabajador que siga adelante con ella; (3) la confianza exige aprendizaje y apertura al cambio;. (4) la confianza no perdona, cuando resulta fuera de lugar, hay personas que deben irse; (5) la confianza necesita lazos de unión, los objetivos de las pequeñas unidades deben encajar con los objetivos del grupo mayor (6); la confianza necesita el toque personal, de los trabajadores que deben reunirse a veces tienen en persona; (7) la confianza requiere líderes. Según Handy, la virtualidad de las tres I (Información, Ideas, Inteligencia) puede mejorar la calidad de vida, pero también hace la pregunta, ¿Serán para todos? Él cree que las tres I pueden beneficiar no solo a las organizaciones sino que también aquellos con los que hacen negocio y la sociedad en su conjunto.

Harvard Business School Publishing. "Communicating with Virtual Project Teams”. Harvard Management Communication Letter, December 2000.

¿Cómo se puede juntar un equipo de proyecto cuando sus miembros están repartidos en varios continentes y zonas horarias? Introduzca una nueva generación de productos basados en Internet llamada "espacios de trabajo virtuales”. Estos productos ofrecen un sitio protegido con contraseña, con servicios desde el e-mail y almacenamiento de información a las salas de chat y programación. Este artículo describe algunos de los pros y contras de tales servicios y las listas de direcciones de sitio Web para ayudarle a aprender más sobre los servicios.

Harvard Business School Publishing. "Creating Successful Virtual Organizations”. Harvard Management Communication Letter, December 2000.

En muchos sentidos, el mundo del trabajo es completamente diferente de lo que era hace apenas una década. Usted trabaja con personas que no ve y puede que nunca se conozcan. Sus colegas van y vienen a todas horas y visten de todas las formas y hasta puede ser que no son empleados directos de la empresa. Esta complejidad se resume en una sola cosa: que una buena comunicación es más difícil y más necesaria que nunca. En este artículo, nos dirigimos a los expertos para algunas normas básicas sobre la comunicación en la era virtual.

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Libros

Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder. Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1999.

Diseñado para las personas que dirigen o trabajan con equipos virtuales, esta guía se divide en secciones que cubren temas desde formar un equipo hasta mantenerlo en funcionamiento. Los autores se basan en su experiencia en los ejercicios académicos y los entornos de negocios y proporcionan ejemplos del mundo real, así como muchas listas de verificación y ejercicios prácticos muy útiles.

Kimball Fisher and Mareen Duncan Fisher. The Distance Manager: A Hands-On Guide to Managing Off-Site Employees and Virtual Teams. New York: McGraw-Hill, 2001.

El Distance Manager le enseña a los ejecutivos a adquirir las competencias necesarias para gestionar a los empleados y equipos virtuales que no se encuentran físicamente en la empresa. Incluye consejos sobre cómo motivar e inspirar a los empleados, realizar coaching para un desempeño máximo, construir un equipo cohesivo compuesto de trabajadores en diferentes lugares, dirigir a personas que no son subordinados y así en más.

Jessica Lipnack and Jeffrey Stamps. Virtual Teams: People Working Across Boundaries with Technology. New York: John Wiley and Sons, 2000.

Destacados expertos de organizaciones en red, muestran cómo iniciar, implementar y mantener eficazmente a los equipos virtuales en su organización. Los autores presentan la Regla 90/10, que subraya cómo el éxito de un equipo virtual se basa 90% en las personas involucradas y 10% en la tecnología.

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Programas de eAprendizaje

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Este programa le preparará para trabajar con éxito y a dirigir un equipo virtual. Usted aprenderá acerca de los cuatro factores que componen un equipo virtual eficiente y eficaz:

Gente grandiosa.

Comunicación efectiva.

Tecnología apropiada.

Una visión y proceso compartidos.

A través de juegos de rol interactivos, orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este taller le ayudará a entender y mejorar su capacidad de trabajar y comunicarse a través de canales virtuales. Pre-y post-evaluación de recursos adicionales completan el taller y lo preparan para dirigir un equipo virtual.

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Notas Fuente

Aprendizaje

N. Fredric Crandall, Ph.D., and Marc J. Wallace, Jr., Ph.D. Work & Rewards in the Virtual Workplace, A New Deal for Organizations and Employees. New York, NY: AMACOM, American Management Association, 1998.

George Goldsmith and Cory LeFebvre. Virtual Work: Real Results. The Interactive Manager Series™. Interactive multimedia CD-ROM. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Jessica Lipnack and Jeffrey Stamps. Virtual Teams: Reaching across Space, Time, and Organizations with Technology. New York, NY: John Wiley & Sons, 1997.

Pasos

George Goldsmith and Cory LeFebvre. Virtual Work: Real Results. The Interactive Manager Series™. Interactive multimedia CD-ROM. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Jessica Lipnack and Jeffrey Stamps. Virtual Teams: Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology. New York: John Wiley & Sons, 1997.

Consejos

George Goldsmith and Cory LeFebvre. Virtual Work: Real Results. The Interactive Manager Series™. Interactive multimedia CD-ROM. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Herramientas

George Goldsmith and Cory LeFebvre. Virtual Work: Real Results. The Interactive Manager Series™. Interactive multimedia CD-ROM. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

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