Dirigir reuniones

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¿Qué haría usted?

Judy era la encargada de dirigir una gran reunión de estrategia. Invitó a la gente adecuada, coordinó el tiempo y lugar de la reunión con sus horarios, y preparó un programa que distribuyó al comienzo de la reunión. Mientras se discutía el segundo punto del programa, Judy se dio cuenta de que la reunión no iba muy bien: la participación era escasa y dos miembros del equipo comenzaron a debatir una de las decisiones ya tomadas del grupo. Judy hizo todo lo posible para impulsar al equipo hacia un consenso, pero la reunión terminó con una nota de incertidumbre. Desde la reunión, nadie ha hablado de la decisión o de la estrategia en absoluto. Judy se preguntó qué pudo haber hecho de otro modo para mantener al grupo enfocado en su iniciativa estratégica. La dirección de una reunión de este tamaño había empezado a parecerse más a dirigir un país pequeño.

¿Qué haría usted?

Judy debió distribuir el programa o agenda con anterioridad, y asegurarse de comunicar los objetivos claramente al comienzo de la reunión. Ella debió establecer reglas básicas y designar roles para cada uno de los participantes.Al final de la reunión, ella debió exponer las tareas que requieren seguimiento. Después de la reunión, ella pudo haber creado un plan de acción y comunicación para distribuirlo a todos los participantes y a los principales involucrados. Si correspondía, Judy podría haber programado una reunión para hacer seguimiento y ver cómo progresaban las diferentes tareas.

En este tema, usted aprenderá a preparar, ejecutar y hacer seguimiento a una reunión.

Dirigir una reunión es más difícil de lo que usted se imagina. ¿Cómo puede dirigir una reunión más eficazmente?

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Objetivos del tema

Este tema contiene información relevante en:

Cuándo convocar a una reunión y qué proceso de toma de decisiones utilizar

Cómo planificar y prepararse para una reunión productiva

Cómo dirigir una reunión exitosa y hacer seguimiento después de ésta

Cómo manejar conductas problemáticas e intervenir en momentos clave de la reunión

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Acerca de los mentores

Interaction Associates, Inc.

Interaction Associates, Inc., es una empresa especialista en mejora del desempeño que ofrece un potente conjunto de colaboración, consultoría y servicios de aprendizaje. La empresa proporciona a los clientes estrategias, habilidades y modos de pensar nuevos y prácticos, de modo que puedan aprovechar el poder de la acción colaborativa para resolver problemas y crear oportunidades. Desde 1969, Interaction Associates ha ayudado a líderes mundiales, a empresas Fortune 100 y a agencias gubernamentales a superar los retos más difíciles.

Linda A. Hill

En sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones actuales cada vez más planas y diversas. Es profesora y presidenta de Leadership Iniciative en Harvard Business School. También es la autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press), y la experta en el contenido de Coaching for Results and Managing Direct Reports, programa interactivo galardonado por Harvard Business School Publishing.

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Aprendizaje

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Los tipos de reuniones y sus propósitos

¿Qué es una reunión?

En pocas palabras, una reunión consiste en personas que se juntan a hacer negocios.

Las reuniones son sólo un componente del motor que impulsa los negocios. ¡Sin embargo, muchas reuniones parecen ser –y a menudo lo son– una pérdida de tiempo! Las personas que utilizan las reuniones de manera eficaz son los menos, los iluminados. El saber cuándo reunirse y cómo reunirse puede hacer que las reuniones sean eficientes, eficaces y probablemente también divertidas, impidiendo que se pierda tiempo, dinero y salud mental.

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¿Qué quiere lograr?

Lo que usted quiere lograr determina qué tipo de reunión se debe celebrar.

Idea clave

Hay varios tipos básicos de reuniones, y cada uno de ellos logra un propósito diferente.

En una reunión de solución de problemas, los participantes primero definen un desafío –como la expansión inesperadamente rápida de la empresa o la disminución de la calidad del producto– y luego se sugieren formas de abordarlo. Los participantes en este tipo de reuniones deben ser capaces de reconocer el problema y tener la energía y experiencia para corregirlo.

En una reunión para toma de decisiones, el grupo selecciona una solución para poner en práctica. Para tener éxito, el grupo debe estar de acuerdo sobre el proceso de toma de la decisión: ¿se tomarán las decisiones por consenso, por mayoría de votos o sólo algunos individuos tienen el poder de decidir?

Otros tipos de reuniones se hacen con el propósito de comunicar, reportar y dar feedback. Una reunión de revisión de estado de un proyecto está diseñada para mantener a todos en el equipo al tanto de los acontecimientos más recientes.

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Cuándo convocar a una reunión

No tiene sentido decir que no hay tiempo suficiente para estar bien informado. El tiempo dedicado a pensar es el que permite ahorrar más tiempo.
—Norman Cousins

Obviamente, las reuniones pueden ser celebradas con más de un propósito. Las reuniones del personal, por ejemplo, a menudo sirven tanto para proporcionar información actualizada como para resolver problemas específicos. Ya sea que tenga uno o varios propósitos, es el propósito el que determina cuándo convocar a una reunión.

En general, convoque a una reunión cuando usted:

Necesita a todo el grupo para entregar información o consejo

Quiere que su equipo participe en la toma de una decisión o en resolver algún problema

Quiere compartir información, un éxito o una preocupación con todo el grupo o concientizar al grupo de una situación en particular

Tiene un problema que necesita de las opiniones de los miembros de diferentes grupos con diferentes perspectivas o agendas

Encuentra que debe aclararse la responsabilidad de un problema, asunto o área.

Descubre que el grupo siente la necesidad de reunirse

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Cuándo no convocar a una reunión

Es mejor no celebrar o convocar a una reunión si:

El tema es un asunto personal que se maneja mejor uno-a-uno

No hay tiempo para prepararla

Otro método de comunicación funcionaría igual o mejor, por ejemplo, un memo, un correo electrónico o una llamada telefónica

El problema ha sido resuelto

El tema no es tan importante como para utilizar el tiempo de todos

El grupo está molesto y necesita tiempo antes de poder discutir sobre la fuente del conflicto o frustración

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Activity

Reunirse... o no reunirse

Los tipos de reuniones y sus propósitos

Cuándo no convocar a una reunión

Actividad: Reunirse... o no reunirse

¿Debería usted convocar una reunión en estas situaciones?

Usted necesita que sus empleados le den información para tomar una decisión.

Convocar una reunión

Opción correcta. Usted debe convocar una reunión cuando usted necesite información de todos los miembros de un grupo que afectarán una decisión

No convocar una reunión

No es la mejor opción. En esta situación, usted debe convocar una reunión

Usted quiere resolver un problema importante de personal.

Convocar una reunión

No es la mejor opción. En esta situación, usted no debe convocar una reunión.

No convocar una reunión

Opción correcta. Usted no debe convocar una reunión para tratar asuntos personales, esto se maneja mejor en una discusión uno a uno.

Usted necesita aclarar quién es responsable de tratar un problema en particular.

Convocar una reunión

Opción correcta. Usted debe convocar una reunión en este caso. Todos deben escuchar el mismo mensaje sobre quién es responsable de qué.

No convocar una reunión

No es la mejor opción. En esta situación, usted debe convocar una reunión.

Un grupo de participantes en una reunión previa están muy frustrados con el resultado de la misma.

Convocar una reunión

No es la mejor opción. En esta situación, usted no debe convocar una reunión.

No convocar una reunión

Opción correcta. Usted no debe convocar una reunión en este caso. El grupo necesita tiempo para calmarse antes de discutir sobre su frustración.

Las personas involucradas en resolver un problema en particular tienen diferentes puntos de vista sobre cómo abordar la situación.

Convocar una reunión

Opción correcta. Usted debe convocar una reunión en este caso. Aunque es posible que necesite gestionar las opiniones disidentes, la variedad de puntos de vista ayudará al grupo a tomar una mejor decisión.

No convocar una reunión

No es la mejor opción. En esta situación, usted debe convocar una reunión.

Varios participantes en una reunión anterior no han entregado los documentos requeridos.

Convocar una reunión

No es la mejor opción. En esta situación, usted no debe convocar una reunión.

No convocar una reunión

Opción correcta. Usted no debe convocar una reunión en este caso. Un correo electrónico o una llamada telefónica serían una forma más eficiente de pedirles que entreguen sus documentos.

El primer paso para dirigir una reunión exitosa es saber si hay que convocarla o no.

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Creación de la agenda

Elija los puntos de la agenda

Una agenda bien diseñada es la clave para empezar bien la reunión.

Idea clave

Crear una agenda antes de una reunión es crucial para estar preparado y obtener el mayor provecho de ella. Para elaborar una agenda, considere lo siguiente:

El propósito de la reunión, ya sea el resolver un problema, tomar una decisión o revisar el estado de un proyecto

Resultados u objetivos esperados

Roles de los participantes

Temas a discutir, persona responsable y tiempo asignado

El tiempo asignado para las cuestiones específicas puede variar. Es preferible subestimar en lugar de sobreestimar el número de cuestiones que puede manejar un grupo en un periodo de tiempo determinado. Incluya sólo el número de temas que el grupo pueda realmente cubrir en el periodo de tiempo determinado. El tiempo asignado depende del propósito de la reunión y su agenda. Como pauta general, asuma que le tomará al menos 30 minutos para cubrir un tema y dos horas para cubrir cinco. Normalmente, una reunión de negocios dura entre 30 minutos y dos horas; lo normal es que mientras más corta mejor.

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Especifique la logística de la reunión

Su agenda debe contener:

Nombre y rol de cualquier participante externo

Día, hora y lugar de la reunión

Quién está convocando la reunión

Nombre del grupo que se está reuniendo o nombres de los participantes.

Cualquier cosa poco en su formato

Duración de la reunión

Cualquier material de apoyo o que necesite alguna preparación previa.

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Haga una secuencia con los puntos de su agenda

Trate de poner en secuencia los puntos de su agenda para así lograr que la reunión fluya de manera óptima

Identifique los temas relacionados entre sí.

Separe las cuestiones de intercambio de información, las de soluciones de problemas y las de toma de decisiones.

Comience con una serie de cuestiones fáciles para luego trabajar con los más complejos o controvertidos, pero no a costa de evitar estos problemas difíciles. Tenga cuidado de no quedarse sin tiempo para lo más importante. Durante las reuniones largas, trate de que las cuestiones más difíciles sean objeto de debates en un momento en que los participantes estén más despejados y creativos.

Divida las cuestiones complejas en partes manejables.

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Un ejemplo de agenda

Agenda de la reunión

Tema de la Reunión:

Diseño de producto ST1000

Líder de la Reunión:

Tim Farley

Día y Hora:

3 Marzo, 9:00 a.m.

Lugar:

Sala de conferencias A

Asistentes:

Tim Farley, Max Belson, Tina Melanson, Randy White, Fadi Shawish

Propósito:

Decidir sobre el diseño final para ST1000

Objetivos:

Seleccionar un diseño que resuelva los problemas con el focus group y que esté dentro del presupuesto del proyecto.

Punto o tema

Encargado

Tiempo asignado

Revisar las metas del diseño

Tim Farley

9:00-9:15

Examinar los diseños propuestos

Max Belson

9:15-9:30

Revisar los diseños en competencia

Tina Melanson

9:30-9:45

Evaluar los costos del diseño favorito

Randy White

9:45-10:00

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See Also

Pasos para elaborar una agenda inmediata

Formulario de agenda de una reunión

Preparación de la reunión

Determine a quién invitar

El propósito de la reunión le ayudará a determinar a quién debe invitar. Incluya en la reunión a personas que:

Son clave en la toma de decisiones para las cuestiones a tratar

Pueden dar información relevante

Tienen un compromiso, interés o rol ligado al tema en cuestión

Necesitan tener conocimiento de la información que usted reportará para poder hacer su trabajo

Son requeridas para implementar cualquier decisión tomada

Tendrá mejor oportunidad de conseguir la asistencia de los elementos clave invitándolos  personalmente y programando su reunión de acuerdo con su disponibilidad. Además, les comunicará que van a desempeñar un papel específico en la reunión y reforzar los beneficios de su asistencia a la misma.

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Aclare los roles

Al seleccionar a las personas que invitará a la reunión, piense en las funciones y las responsabilidades necesarias que deben ser cubiertas. Una persona puede cumplir varias funciones en una reunión. Las funciones o roles esenciales son:

Líder: Puede dirigir la reunión o no, pero sí aclara su propósito, objetivos, limitaciones y alcance de la autoridad. Asume la responsabilidad de seguimiento.

Facilitador: Guía al grupo a través de la discusión, la resolución de problemas, la toma de decisiones y las fases de la reunión. Puede ser responsable de la logística previa y posterior a la reunión

Secretario: Captura los puntos clave, las ideas y las decisiones que resultan de la reunión, de preferencia en un rotafolio o pizarrón blanco. Puede también hacer el borrador de la minuta o tomar notas para después de la reunión

Colaborador: Participa activamente dando ideas y ayudando a mantener la discusión o debate dentro del tema

Experto: Contribuye con su conocimiento experto en temas o cuestiones especificas según sea requerido. Si no es un miembro regular del equipo, el experto no siempre puede participar en otros aspectos de la reunión

Acerca del experto externo: Defina con cuidado su rol y délo a conocer antes de la reunión aclarando qué contribuciones espera de él. Déle a conocer también los aspectos de la reunión en los que no participará.

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Decida cuántas personas va a invitar

¿Cuánta gente debe invitar? Considere usar la regla de 8/18/1800:

Si usted tiene que resolver un problema o tomar una decisión, entonces no invite a más de ocho personas. Tener más de ocho personas puede causar más problemas que los que resuelve.

Si desea hacer un brainstorming, entonces usted puede invitar hasta a 18 personas, sin embargo, llegar a un consenso puede resultar difícil con tantos participantes.

Si el propósito de la reunión es motivar al personal, entonces entre más, mejor. Invite a 1.800 o más

Para grupos mayores de cuatro individuos, aumente el nivel de la estructura. Y si usted desea que todos participen en el proceso, considere dividir los grupos grandes en subgrupos durante ciertos periodos de tiempo.

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Prepare el lugar y su disposición espacial

Los objetivos de una reunión también ayudarán a determinar su lugar y disposición física. Pregúntese lo siguiente:

¿Qué tamaño de sala de conferencias y qué distribución de los asientos le ayudarán más a alcanzar sus objetivos? Por ejemplo, si desea fomentar el libre intercambio de información y opiniones, le servirían más un entorno y una disposición informales. Organice las mesas para que puedan verse entre sí. Utilice mesas redondas para restar importancia a la jerarquía, o mesas rectangulares para enfatizar la estructura.

¿Qué tipo de equipos –teléfonos, proyectores, pizarrones blancos y otros– va a necesitar? Asegúrese de probar todo el equipo antes de la reunión, desde lo más técnico (computadoras, pantallas de proyección) hasta lo más simple y tradicional (bolígrafos, gomas de borrar).

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Haga su tarea

¿Qué tarea puede hacer antes de la reunión?

Recopilar los documentos y datos pertinentes

Distribuir toda la información relevante antes de reunirse, especialmente si ésta puede ayudar a acortar la reunión

Difundir la agenda que ha creado, incluyendo una declaración del propósito y objetivos, una lista de los resultados esperados y un tiempo sugerido para dedicar a cada tema

Hablar con los interesados acerca de sus opiniones y objetivos. Hágales saber que usted está interesado en sus ideas

Animar a los interesados a hacer su tarea

Informar brevemente a su jefe y otros altos directivos que no estarán en la reunión, pero tienen interés en su resultado

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Activity

¿Han hecho su tarea estos ejecutivos?

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Lista de verificación para el que planifica una reunión

Consejos para preparar una reunión

Preparación de la reunión

Haga su tarea

Actividad: ¿Han hecho su tarea estos ejecutivos?

Juan ha creado una agenda para su próxima reunión donde se abordará un problema de servicio al cliente. Decidió quiénes deberían participar, seleccionó el lugar y su disposición física, y distribuyó la agenda y el material de lectura pertinente a los participantes.

¿Cuál de los siguientes no sería otro paso importante para él en la preparación de la reunión?

Hablar con los interesados acerca de sus opiniones sobre el problema y preguntarles qué resultados esperan de la reunión

No es la mejor opción. En realidad, éste sí sería un buen paso que Juan debería dar para seguir preparando la reunión.

Recordar a los participantes que revisen la agenda y los materiales de lectura anexos antes de la reunión

No es la mejor opción. En realidad, éste sí sería un buen paso que Juan debería dar para seguir preparando la reunión.

Aclarar el propósito y resultados esperados de la reunión

Opción correcta. Éste no constituiría un siguiente paso en la preparación de la reunión, porque Juan ha aclarado el propósito de la reunión y los resultados esperados al hacer la agenda de la reunión.

Seema está planificando el lugar y la disposición espacial de una reunión del consejo de directores de su compañía. Ella visitó la sala de conferencias y se aseguró de que hay suficientes lugares para que los participantes se sientan cómodos y que la mesa es ovalada para así restar importancia a la jerarquía y promover el debate. Dado que la reunión incluirá a un profesor invitado durante el almuerzo, Seema verifica que el almuerzo se ofrezca en el momento adecuado y que el menú se adapta a las preferencias culinarias de los participantes. Incluso se asegura de que haya suficientes botes para la basura y que los baños más cercanos estén claramente marcados. Satisfecha, Seema espera que la reunión sea un éxito.

¿Qué error cometió Seema al determinar el lugar y la disposición física para su reunión?

Ella no verificó  la disponibilidad y el funcionamiento de los equipos audiovisuales.

Opción correcta. Seema debería haber verificado la disponibilidad y funcionalidad del equipo audiovisual de la sala de conferencias y compararla con la lista de equipamiento requerido por el profesor invitado

Ella no puso suficiente atención a la lista de asistentes.

No es la mejor opción. Seema prestó mucha atención a su lista de asistentes: ella sabía el número exacto de asistentes y verificó la cantidad correcta de lugares, y también tomó en cuenta las preferencias culinarias de los participantes.

Ella no tuvo en cuenta los objetivos de la reunión cuando dispuso los lugares en la sala de conferencias.

No es la mejor opción. Seema sabía que uno de los objetivos de la reunión era intercambiar ideas. Ella seleccionó una sala de reuniones con una mesa para restar importancia a la jerarquía con el fin de estimular el intercambio de ideas.

Yung ha creado una agenda para una próxima reunión.

Él incluyó el tema de la reunión –Revisión de diseño del AquaQuest SW100–, el líder de la reunión –Sophia Sozecki–, el día y la hora –19 de Marzo a las 9.00 am–, el lugar –nivel superior en la Sala de conferencias– y el objetivo de la reunión: revisar y aprobar cambios propuestos al diseño de AquaQuest SW100. También hizo la lista de asistentes: Sophia Sozecki, Burt Halpert, Edy Tetlock, Virginia Joel y Yung Kim. Después indica en la agenda quién está a cargo de cada tema en la reunión. Sophia revisará los objetivos del diseño, Burt examinará los ajustes propuestos del diseño, Edy revisará costos y línea de tiempo de la propuesta y todos los participantes decidirán cuáles ajustes del diseño (si los hay) se debe aprobar. Sophia supervisará este último punto.

¿Qué error presenta esta agenda?

El cronograma de la reunión no está claro.

Opción correcta. Aunque Yung incluyó la hora de inicio (9:00 am), debería haber incluido también el horario para cada tema de la agenda.

Las responsabilidades de los participantes no están claras.

No es la mejor opción. La agenda designa claramente al líder de la reunión e identifica quién está a cargo de cada tema.

No está claro el motivo de la reunión.

No es la mejor opción. Yung indicó el propósito y objetivo de la reunión: revisar los cambios propuestos para el diseño del SW100 AquaQuest y aprobar los cambios finales.

Identificar lo siguiente que el ejecutivo debe hacer para prepararse adecuadamente para una reunión.

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Cómo los grupos toman una decisión

Comprenda los diferentes métodos de toma de decisiones

Si el propósito de la reunión es tomar una decisión, asegúrese de que esté claro para todos en la sala de conferencias. Proporcionar información precisa de antemano a los participantes asegura que el grupo tome decisiones informadas. Además, asegúrese de que todos los participantes de la reunión estén conscientes de la forma en que se tomará la decisión.

Algunos grupos toman decisiones basadas en la mayoría de votos. Otros requieren un consenso: el acuerdo de todos los miembros apoyando la decisión, incluso si no están de acuerdo con la decisión actual. Otros grupos tienen un líder que toma todas las decisiones. Cada enfoque tiene ventajas y desventajas.

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Una decisión de grupo

Las decisiones pueden ser tomadas por un grupo usando dos métodos:

Mayoría de votos. Genera una decisión en un período más corto de tiempo y suele percibirse como el método más justo. Puede requerir que las personas manifiesten públicamente su preferencia sobre alguna cuestión, lo que puede poner en una situación ganar-perder a algunos de los participantes.

Consenso de grupo significa llegar a una decisión que todos entienden, pueden apoyar y están dispuestos a ayudar a implementar. Algunos participantes todavía pueden sentir que hay otras opciones mejores, pero un verdadero consenso se establece cuando todos los participantes acuerdan tomar un determinado curso de acción.

Entonces, ¿cómo puede saber cuándo ha llegado a un verdadero consenso? Comentarios como los siguientes pueden servir como pistas:

"Tengo mis reservas acerca de la opción A, pero creo que es el mejor camino a seguir."

"La opción A no es mi primera opción, pero creo que incorpora las necesidades de todos"

"No creo que la opción A llene todos nuestros requisitos al 100%, pero estoy dispuesto a ponerla en práctica en la medida de lo posible".

El consenso es a menudo más difícil de alcanzar y por lo general toma más tiempo. Sin embargo, es aconsejable en circunstancias en que el cambio necesario requiere el completo conocimiento y aceptación de todas las partes, cuando requiere la experiencia de todo un grupo de diseño o cuando el grupo en sí está bien familiarizado con las decisiones por consenso.

Las personas son más propensas a apoyar una decisión que se ha tomado por consenso. Pero el proceso suele requerir una posición alternativa, una opción en caso de que el consenso no se pueda alcanzar dentro de las limitaciones de tiempo. Por lo tanto, no es práctico usar las decisiones por consenso para las emergencias. Tampoco este método funciona bien en situaciones en las que el líder es el único responsable del resultado

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Una decisión tomada por el líder

Una decisión tomada por el líder es más eficaz cuando él es el único responsable por el resultado o cuando hay poco tiempo para tomar la decisión sin efectos adversos, y cuando todos los participantes entienden que el líder está tomando la decisión y por qué. Un ejemplo podría ser que el líder anunció su decisión de cerrar una línea de montaje debido a la reciente notificación de que el producto está contaminado. Sin embargo, es muy importante que todos los participantes sientan que sus opiniones han sido escuchadas.

Cuando el tiempo permite la consulta con otros antes de tomar una decisión, un líder puede:

Recopilar opiniones individualmente. Esta estrategia es más útil cuando la decisión requiere la opinión experta de pocas personas o cuando los intereses de las partes involucradas están representados por unos pocos; o

Convocar una reunión para recopilar opiniones. Esta estrategia es más aconsejable cuando la decisión es importante para muchos o cuando se ofrece la oportunidad de crear sinergias, fomentar una comprensión común del problema o sentar las bases para su implementación.

Incluso cuando hay poco tiempo, trate de que todos los participantes den sus opiniones para que sientan que se les ha escuchado y son importantes en el proceso de decisión.

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Activity

Elija un método de toma de decisiones

Personal Insights

Decisiones basadas en el criterio

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Toma de decisiones

Cómo los grupos toman una decisión

Una decisión tomada por el líder

Decisiones basadas en el criterio

Perspectiva personal

El criterio es una palabra bastante amplia, pero realmente es saber cuándo tomar la decisión correcta y cuál debería ser ésta. Saber cuándo hacer algo o no hacerlo. Recuerdo una reunión con clientes hace muchos años donde estaba un buen amigo mío. Él ha trabajado en muchas empresas en toda la gama de las comunicaciones, pero es probablemente el mejor vendedor con el que he trabajado. Su mayor habilidad era saber cuándo parar a un cliente, porque normalmente cuando se trabaja con un cliente, hay un cierto nivel de negociación que va y viene entre lo que usted ofrece y el precio o las condiciones del cliente que uno tiene que cumplir. Pero hay un punto en el que hay que parar y usted debe decir: "La negociación ha terminado".

Recuerdo muy claramente este ejemplo en particular. Era una reunión en la que ya estábamos a punto de cerrar un gran trato con uno de los bancos más grandes de Reino Unido. Estábamos en una reunión yhabía un representante clave del banco que estaba trabajando con nosotros y había sido el negociador principal en el acuerdo. Él planteó una objeción francamente ridícula a lo que estábamos haciendo. Era una de esas cosas a las que nosotros, como una organización dispuesta a servir, podríamos habernos opuesto diciendo: "Bueno, nosotros creemos que este argumento en particular es inválido". El colega que ya mencioné –que dirigía la campaña de ventas en ese momento– simplemente lo miró y en términos no muy sutiles le dijo a la persona que parara y desistiera, por decirlo así. Él dijo muy claramente: "Eso es todo, se acabó". Lo dijo de un modo bastante escandaloso en la reunión: todos se quedaron callados, se miraron entre sí y se dijeron: "Dios mío ¿qué hemos hecho? Este tipo podría perfectamente irse en este momento y decir: 'No permitiré que un proveedor me hable de esa manera'". Pero, por supuesto, fue exactamente en el momento correcto porque el tipo sólo lo miró, sonrió y dijo: "Tiene toda la razón; ha hecho lo correcto; bien hecho. Prosigamos".

Saber cuál es la decisión correcta, y cuándo tomarla, es una habilidad crítica de negocios. No tenga miedo de presionar cuando la situación así lo demande.

Phil Smith

Director de Desarrollo de Negocios, Cisco Systems, Reino Unido e Irlanda

La trayectoria profesional de Phil Smith incluye el haber trabajado para IBM e Industrias Philips en varios puestos de alto rango, incluyendo el diseño y la implementación de algunas de las mayores redes de hoy.

Él ha estado con Cisco durante más de nueve años y es actualmente el Director de Desarrollo de Negocios para Cisco en el Reino Unido e Irlanda. Él es responsable del desarrollo de mercado, la estrategia técnica y las alianzas. También dirige las actividades locales de inversión y adquisición de Cisco.

Phil Smith es un conferencista frecuente sobre internet, e-business y asuntos estratégicos y es un corresponsal regular en el panel de expertos en la función del Sunday Times Enterprise Network.

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Cómo los grupos toman una decisión

Una decisión tomada por el líder

Actividad: Elija un método de toma de decisiones

Joe encabeza un equipo encargado de seleccionar e instalar una nueva base de datos de clientes para su empresa. Cada miembro del equipo aporta una experiencia crucial para el proyecto. El equipo había elegido una aplicación estándar y había planeado comenzar la instalación. Pero uno de los miembros descubrió nueva información importante que sugería que sería mejor diseñar la nueva base de datos de manera personalizada en lugar de comprar una aplicación estándar. Este cambio tendrá implicaciones importantes para el resto del proyecto y se requerirá los conocimientos de todos para implementarlo. Joe convoca una reunión de equipo para abordar el cambio.

¿Cuál método de toma de decisiones debería utilizar el equipo durante la reunión?

Consenso grupal

Opción correcta. Al implementar un cambio que requiere de la experiencia del grupo entero, es mejor utilizar el método de toma de decisiones por consenso grupal

Decisión tomada por el líder

No es la mejor opción. El cambio que el equipo de Joe está considerando requiere de los conocimientos de todo el grupo para poder implementarlo. Por lo tanto, el equipo debe utilizar un método de toma de decisiones donde no decide sólo el líder.

Mayoría de votos

No es la mejor opción. El cambio que el equipo de Joe está considerando requiere de los conocimientos de todo el grupo para poder implementarlo. Por lo tanto, el equipo debe utilizar un método de toma de decisiones distinto al del voto de mayoría.

Claire está lidera una reunión sobre la asignación de personal para un proyecto de un cliente importante. Ella sabe que la elección de las personas que trabajarán en el proyecto es fundamental para su éxito. A pesar de que ella es la responsable de la decisión final sobre quién estará en el equipo del proyecto, ella también quiere recopilar aportes de todos.

¿Qué debe decir para abrir la reunión?

Hola a todos. Gracias por venir. Como probablemente saben, estamos aquí para discutir el nuevo contrato de Evergreen. El éxito de este proyecto es fundamental para alcanzar nuestros objetivos de este año. Me gustaría aprovechar esta oportunidad para delinear las funciones necesarias para el proyecto y explorar ideas para la asignación de personal.

No es la mejor opción. Esta afirmación es demasiado vaga. No expresa claramente el hecho de que Claire va a tomar la decisión final sobre quién estará en el equipo del proyecto.

Gracias de nuevo por venir. Como habrán observado en la agenda, estamos aquí para hablar de la asignación de personal en el nuevo contrato de Evergreen. Cada uno de ustedes tiene experiencia con algún proyecto similar. Aunque yo voy a hacer las asignaciones finales, mis opciones se basarán en sus aportaciones, así como también la asignación de recursos en nuestro departamento. Ralph, ¿qué rol desempeñaron los miembros de su equipo en el proyecto Horizon?

Opción correcta. Esta declaración comunica claramente el hecho de que a pesar de que los participantes de la reunión harán aportaciones a Claire, ella va a tomar la decisión final sobre quién estará en el equipo del proyecto.

Hola a todos. Hoy vamos a compartir ideas sobre la asignación de personal para el nuevo contrato de Evergreen. Este proyecto es complicado y requiere un equipo dedicado a éste por más de un año. Me gustaría escuchar a todos antes de que decidamos a quién incluir en el equipo.

No es la mejor opción. Como la persona responsable de las decisiones finales sobre quién estará en el equipo del proyecto, Claire debe utilizar el método de "decisión tomada por el líder". Esta declaración sugiere que ella va a utilizar el método de toma de decisiones por consenso grupal en lugar de la tomada por el líder.

Vince quiere utilizar el método de toma de decisiones por consenso de grupo durante una reunión en la que su equipo seleccionará el tema musical principal de su campaña publicitaria de primavera. El equipo pasa 30 minutos haciendo un brainstorming. Tres temas ganan la aprobación de varios miembros del equipo. Después de una segunda ronda de debate, uno de estos temas se elimina debido a su similitud con el de un competidor. Otro tema es descartado debido a que ciertos miembros del equipo pensaban que tenía un carácter demasiado juvenil para la audiencia buscada. Eso deja sólo uno de los temas.

¿Qué debe decir Vince para seguir liderando esta reunión?

"¿Alguien se siente incómodo con el tema que hemos seleccionado?"

Opción correcta. Esta pregunta invita a todos en la reunión a compartir las preocupaciones que puedan tener sobre el tema seleccionado. Cuando la gente expresa sus preocupaciones, el grupo puede aclararlas para llegar a un consenso.

"Quiero terminar con esto de la manera más rápida y también justa posible"

No es la mejor opción. Vince podría decir esto si estuviera usando el método de toma de decisiones por mayoría de votos no el de consenso de grupo. Esta declaración indica que está dispuesto a cambiar un consenso uniforme por una decisión generalmente (pero no totalmente) aprobada.

"Teniendo en cuenta que estamos bajo extremas restricciones de tiempo, quiero seguir adelante con el plan de acción."

No es la mejor opción. Esta declaración sugiere que Vince está utilizando el método de decisión tomada por el líder, no el de consenso grupal.

Familiarícese con los métodos de decisión y sepa cuándo usar cada uno.

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Dirigir una reunión

Algunas pautas simples

Seguir unas pautas simples le ayudará a evitar algunos de los problemas más comunes que convierten las reuniones en pesadillas. Y usted será reconocido por su habilidad para dirigir reuniones.

Comience la reunión a tiempo. Empezar de nuevo cada vez que alguien entra tarde sólo recompensa su impuntualidad.

Si los participantes no se conocen entre sí, deje un poco de tiempo para que las personas se presenten.

Organice un breve debate de introducción para asegurarse de que el grupo entienda la agenda de la reunión, los objetivos y los resultados deseados de la reunión. Después haga los ajustes necesarios. Si la agenda no se ha fijado de antemano, créela "online" ya.

Establezca o revise las reglas básicas: las conductas y los principios que los miembros del grupo están dispuestos a seguir para garantizar una reunión constructiva.

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Pasos para elaborar una agenda inmediata

¿Qué deben incluir las reglas básicas?

Las reglas básicas sientan las bases para la participación activa y productiva durante una reunión.

Idea clave

Las reglas básicas, si están claramente escritas y acordadas, ayudan a fomentar la participación en una reunión. También lo hace la manera en que usted actúa como líder y facilitador, creando un ambiente que alienta a la gente a contribuir y mantener la discusión sobre el tema. Las siguientes reglas básicas pueden ayudarle a tener una reunión eficaz:

Fomente el compromiso de comenzar y terminar a tiempo.

Llegue a un acuerdo sobre quién puede contribuir a la agenda.

Llegue a un acuerdo sobre cómo se tomarán las decisiones.

Establezca un límite de tiempo en la solución de cada problema o la toma de cada decisión. Obtenga la aprobación del grupo antes de tomar más tiempo del asignado a un tema en particular.

Clarifique las limitaciones que existen para cualquier tópico, por ejemplo, decisiones de la alta dirección o las limitaciones presupuestarias que pueden limitar el alcance de la gama de opciones.

Solicite a todos participación y apertura a las nuevas ideas.

Llegue a acuerdo sobre cómo manejar los conflictos.

Identifique quién tomará la decisión final para cada tema.

Llegue a acuerdo sobre la forma de seguimiento.

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Siga la agenda

Mantenga la reunión centrada en el tema y no deje que la atención se desvíe hacia otros puntos irrelevantes. Al estar en medio de una discusión, manténgase atento al tema en cuestión y al tiempo. Puede resumir los avances de la reunión, e incluso anotar algunos comentarios relevantes en un rotafolio.

Cuando exista mucho interés en un tema en particular, observe y escuche a todo aquel que quiera contribuir. Reconozca a estas personas con contacto visual o una inclinación de cabeza, o diciendo: "Vamos a escuchar a Sue en primer lugar, a continuación a Rob y luego a Alicia".

Mantenga al grupo enfocado en la tarea decidiendo en qué momento el grupo está por llegar a un acuerdo, mencionándolos a todos y luego continúe.

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Asegúrese de que la gente participe

Para asegurarse de que todos los puntos de vista sean escuchados:

Pídale a alguien que haga de abogado del diablo.

Pida feedback sobre un debate en particular: ¿qué nos falta considerar? Pida que hablen las personas que no lo han hecho.

Especialmente en grupos grandes, divídalos en subgrupos y pida que cada subgrupo haga un informe.

No se apresure a votar o a tomar una decisión.

Para asegurarse de que todos contribuyan, a lo mejor tendrá que recorrer toda la sala de reuniones pidiéndole sus aportes a todos.

Todos los puntos de vista son valiosos, pero no todos tienen el mismo peso. ¿Cuándo debe hablar la persona con más alto rango en la reunión y cuánto tiempo se le debe dar? La respuesta depende del o los propósitos de la reunión. Tal vez tenga sentido para un alto ejecutivo empezar la reunión estableciendo el propósito y los objetivos. O bien, si el escuchar la opinión de todos es lo más importante y usted está preocupado por la no participación de los más jóvenes o inexpertos, puede pedir al miembro de mayor rango que espere hasta que todo el mundo haya hablado.

Aun cuando pida la opinión de todos, es importante mantener la reunión dentro del tema. Usted puede hacer esto resumiendo y revisando con frecuencia, usando la agenda y las ideas que haya escrito en un rotafolio. Destacar las transiciones de un tema u objetivo hacia el otro también ayudará a mantener a su equipo enfocado en el tema.

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Sea consciente de sí mismo como líder

Su forma de actuar crea una atmósfera que determina si las personas están dispuestas a participar o prefieren quedarse en silencio. Tenga en cuenta lo siguiente:

Monitoree su propio nivel de participación para asegurarse de que usted no está dominando el debate.

Trate de que participe la gente callada y tímida. Controle a los dominantes y a los que gustan interrumpir.

Sea positivo y alentador sobre los aportes de la gente.

Intervenga si un participante critica o ataca los aportes de otro miembro.

Destaque las áreas en las que se está de acuerdo, eso refuerza lo que el grupo tiene en común e impide que el grupo regrese a las cuestiones que ya han sido resueltas.

Anote las aportaciones en un rotafolio conforme los asuntos son discutidos. Usted puede utilizar esta información para elaborar la minuta de la reunión.

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Consejos para dirigir una reunión

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Cuando algo malo sucede en una buena reunión

Escuche activamente para diagnosticar el problema

Su reunión se ha salido de control o se alejó de la agenda. Escuchar activamente puede ayudarle a retomar el control.

Idea clave

Incluso si usted ha seguido las directrices simples para la realización de una reunión eficaz, de todas formas habrá problemas. En ciertos momentos críticos, los grupos pueden atascarse o confundirse, callarse o no abordar un problema directamente. Y sí, algunas veces el conflicto se desata abiertamente. Ninguno de estos acontecimientos debe hacerle perder la compostura, usted está preparado a afrontarlos con las técnicas de intervención adecuadas. Pero antes de que pueda intervenir de manera eficaz, tiene que ser capaz de diagnosticar el problema, lo que se resume en ser un oyente activo.

Un oyente activo pone atención y responde a lo que el participante está diciendo, tanto verbal como no verbalmente. Un oyente activo considera lo siguiente:

¿Qué está describiendo la persona?

¿Cómo se siente la persona?

¿En qué parte de sus comentarios una persona pone más énfasis o energía?

¿Qué captura y mantiene el interés o atención de la persona?

¿Qué tipo de palabras, metáforas o imágenes usa la persona?

¿Qué comunica el lenguaje corporal de la persona?

Por ejemplo, si Tom tiene los brazos firmemente cruzados sobre el pecho, puede ser que esté reteniendo comentarios que deben ser compartidos. O si Breta, que generalmente es callada, está agitando sus manos mientras habla, es probable que lo que está diciendo sea muy importante para ella.

El uso de técnicas de intervención para problemas típicos puede ayudarle a reencaminar una reunión.

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Si los participantes llegan tarde o se van temprano

Siempre comience y termine las reuniones a tiempo.

Si es posible, averigüe cuáles son las causas subyacentes que generan esa conducta.

Dé a la persona una tarea por hacer durante la reunión.

Al comienzo de la reunión, pregunte si todos pueden permanecer hasta la hora señalada. Si no, considere ajustar la duración de la reunión.

Después de la reunión y en privado, pregunte a la persona por qué se perdió parte de la reunión.

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Si algunos participantes dominan la discusión

Si usted está de pie, camine más y más acercándose a ellos.

Agradezca su contribución y pida a alguien más que participe.

Pida al grupo cambiar los roles para que los participantes callados hablen y los que han estado hablando permanezcan en silencio por un tiempo.

Si algunos participantes terminan las frases de otras personas, pídales que dejen que las otras personas hablen por sí mismas.

Fuera de la reunión proponga a quienes interrumpen crónicamente que anoten sus pensamientos y que esperen hasta que haya una pausa para compartirlos.

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See Also

Consejos para tratar con los problemas de comportamiento

Si el grupo tiene alguna dificultad o está confundido

Pregunte al grupo qué está pasando. Recuérdele al grupo en qué punto de la agenda se encuentran y cuáles son los objetivos específicos (señalar el rotafolio o pizarrón blanco).

Si es posible, remueva el obstáculo. Vea si el grupo se ha quedado atascado porque carece de suficiente información, de claridad acerca de una tarea o no sabe cómo proceder.

Revisite cualquier problema. Pregúntele al grupo si está listo para seguir adelante o si hay un punto clave o asunto que no ha sido planteado.

Sugiera un breve descanso. Después de tomar un descanso, vuelva al tema en cuestión o déjelo para más delante en la agenda o para otra reunión.

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Related Topic

Gestionar equipos

Si el grupo se queda callado

Deje que esté en silencio por un minuto.

Averigüe qué está pasando, qué están pensando los demás.

Pregunte a las personas si quieren que usted aclare algo.

Pregúnteles si usted desconoce algún punto o tema clave o si usted ha causado alguna confusión.

Espere antes de darles una sugerencia. No rompa el silencio demasiado rápido.

Asegúrese de que su comportamiento no sea el problema.

Divida la reunión en pequeños grupos para fomentar una mayor participación.

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Si los participantes no están abordando el tema directamente

Averigüe cuánto tiempo ha estado la cuestión sin resolverse, quién está implicado y cuáles son las consecuencias.

Asegúrese de agradecerle a la persona que traiga a colación un punto de vista diferente o controversial. Refuerce la idea de que la tesis implícita es a menudo la clave para obtener las mejores respuestas.

Asegúrese de que el grupo sepa lo importante que es mostrar todas las opciones, las preocupaciones y problemas, incluso si es difícil sacarlas a flote.

Asegure a los participantes que no va a "atacar al mensajero". Cumpla su promesa o perderá credibilidad

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Si el grupo sigue repitiendo los mismos puntos

Mantenga un registro de las ideas en un rotafolio o pizarrón blanco. Asegúrese de comunicar que comprendió las ideas presentadas.

Cuando alguien comienza a repetir una idea de la lista, apunte hacia el rotafolio o pizarrón y pregunte algo como, "¿tenemos ese punto anotado aquí? ¿Hay algo nuevo que desee agregar?"

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Si se genera conflicto

Ponga fin a las disputas.

Comunique a los participantes que está bien ser apasionado, pero pida a la gente que es incapaz de controlar su temperamento que resuelvan sus problemas fuera de la sala de reuniones.

Reafirme las normas de conducta que han sido acordadas.

Enfóquese en el fondo de las ideas u opiniones, no en el estilo personal de quien las aporta ni en su jerarquía en la organización.

Anime a los participantes a mantener sus comentarios positivos y constructivos y a que traten de ver todos los ángulos del asunto polémico.

Evite que los participantes evalúen las ideas demasiado rápido. Por ejemplo, cuando los participantes parecen ser sensibles a las sugerencias de unos y otros, usted puede decir: "Por lo pronto, ésa es una idea. No hay que evaluarla todavía. Permítanme anotarla y después agregamos otras".

Use preguntas de sondeo para alejar a los participantes de las posiciones arraigadas y descubrir el problema de fondo.

Como último recurso, pídales a los contendientes que abandonen la sala de reuniones.

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Personal Insights

Percepción

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Consejos para intervenir en momentos críticos

Pasos para discutir un problema

Cuando algo malo sucede en una buena reunión

Si se genera conflicto

Percepción

Perspectiva personal

Su percepción sobre mí era muy diferente de la mía. Me tomó meses y meses y meses poder reconstruir la relación con dos personas que eran realmente importantes para la empresa. Cuando usted toma en cuenta las percepciones de la gente y las respeta, eso no significa que usted debe abandonar sus propios principios básicos. Parte de ser respetado como líder o ejecutivo es tener ciertos principios o valores que son inquebrantables. Usted debe conseguir que la gente se acostumbre a su estilo básico y a sus valores. De ahí en adelante, es cuestión de simplemente respetar las realidades de otras personas y darles el espacio para permitirles vivir dentro de lo que es importante para ellas, siempre y cuando no contradiga lo que usted está tratando de lograr.

Respete los sentimientos de otras personas y haga que se sientan apreciadas, pues todas las personas son importantes.

David McTurk

Ex director de Operaciones, Bookham Technology

David McTurk ha trabajado en la industria de las telecomunicaciones en el Reino Unido y EE.UU., participando en varios consejos de administración de compañías como Dowty y Carlton Communications. También fue Director General y Presidente del Grupo Osborne Electronic Holdings Ltd., los fabricantes productos de telecomunicaciones y manejo de datos.

Entre 1991 y 1995, fue Director de Operaciones de Carlton Cabletime, una división de Carlton Communications plc.

Fue Director de Operaciones de Bookham Technology de 1997 hasta Noviembre del 2000, y últimamente, el Vicepresidente.

Durante su estadía en la compañía Bookham logró un gran crecimiento y una OPI altamente exitosa en las bolsas Nasdaq y de Londres.

A lo largo de su carrera, David McTurk ha sido un apasionado defensor de la gestión enfocada en las personas.

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Comprender sus múltiples funciones

El tacto es el arte de dar una opinión sin ganar un enemigo.
—Howard W. Newton

Como líder de la reunión, usted debe estar preparado para llenar diferentes roles o funciones durante una reunión para así poder abordar los diferentes tipos de problemas que puedan surgir. Dependiendo de la dinámica de trabajo dentro del grupo, a veces tendrá que desempeñar las funciones de:

Guardián del proceso: asegurar que la agenda sea seguida, que quien quiera participar tenga la oportunidad de hacerlo y que nadie domine la reunión.

Abogado del diablo: desafiar al grupo pues el consenso puede surgir prematuramente, es decir, sin pensarlo mucho.

Promotor de consenso: descubrir y destacar las áreas en las que los participantes están de acuerdo.

Animador: elogiar a los participantes cuando lo merezcan.

Bufón: aliviar la tensión y recordar a los participantes los lazos que los unen.

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Activity

Recomponer una reunión problemática

Cuando algo malo sucede en una buena reunión

Comprender sus múltiples funciones

Actividad: Recomponer una reunión problemática

John y Mary han empezado a dominar a una reunión.

Asignar al o los individuos un trabajo que hacer durante la próxima reunión.

No es la mejor opción. Dar a John y Mary  un papel más destacado en la próxima reunión podría alentarlos a que continúen monopolizando el debate.

Caminar más y más cerca del o los individuos que están creando el problema.

Opción correcta. Su proximidad física les recordará su presencia y su rol como mediador, mientras que lo pone a usted en posición de escuchar activamente o intervenir.

Dividir al grupo en equipos más pequeños.

No es la mejor opción. Dividir el grupo en equipos más pequeños puede servir como control de daños, pero no impedirá que John y Mary continúen dominando el debate dentro de los grupos pequeños.

Utilizar un rotafolio para anotar ideas pero sin cuestionarlas cuando surjan.

No es la mejor opción. Utilizar el rotafolio no controlará el comportamiento de John y Mary.

Enfocarse en el fondo de las ideas u opiniones, no en el estilo personal de quien las aporta ni en su jerarquía en la organización.

No es la mejor opción. Enfocarse en las ideas y opiniones de John y Mary no resuelve el problema de que ellos están dominando la reunión y evitando que otros participantes sean escuchados.

Tomar un breve descanso y luego regresar al tema en cuestión.

No es la mejor opción. Tomar un descanso no influirá en el comportamiento de John y Mary. Pueden utilizar el descanso para influir en otros miembros del grupo respecto de su punto de vista.

Tim ha llegado tarde a las últimas tres reuniones de personal.

Asignar al o los individuos un trabajo que hacer durante la próxima reunión.

Opción correcta. Darle un trabajo de Tim le recordará de una manera no agresiva que usted necesita su plena participación durante toda la reunión.

Caminar más y más cerca del o los individuos que están creando el problema.

No es la mejor opción. Caminar acercándose a Tim después de que llegó tarde podría hacerlo sentirse incómodo. Ésta no sería una forma sencilla y directa de abordar su tardanza.

Dividir al grupo en equipos más pequeños.

No es la mejor opción. Dividir en pequeños grupos no comunicará a Tim que necesita su plena participación durante toda la reunión.

Utilizar un rotafolio para anotar ideas pero sin cuestionarlas cuando surjan.

No es la mejor opción. Utilizar el rotafolio no comunicará a Tim que usted necesita su plena participación durante toda la reunión.

Enfocarse en el fondo de las ideas u opiniones, no en el estilo personal de quien las aporta ni en su jerarquía en la organización.

No es la mejor opción. Enfocándose en las ideas no comunicará a Tim que necesita que llegue a tiempo a la reunión.

Tomar un breve descanso y luego regresar al tema en cuestión.

No es la mejor opción. Tomar un descanso después de que Tim llegó tarde no le comunicará que usted necesita su plena participación durante toda la reunión.

Los participantes de la reunión se han quedado en silencio.

Asignar al o los individuos un trabajo que hacer durante la próxima reunión.

No es la mejor opción. Repartir tareas en este momento podría causar que los asistentes se sientan puestos en evidencia. Este enfoque no resuelve la atmósfera estancada que les ha permitido caer en el silencio.

Caminar más y más cerca del o los individuos que están creando el problema.

No es la mejor opción. Caminar cerca de los participantes que han quedado en silencio no ayudará a que se sientan cómodos hablando.

Dividir al grupo en equipos más pequeños.

Opción correcta. Crear grupos más pequeños puede motivar más participación.

Utilizar un rotafolio para anotar ideas pero sin cuestionarlas cuando surjan.

No es la mejor opción. Usar un rotafolio no cambiará la atmósfera en la reunión de manera tal que motive más participación.

Enfocarse en el fondo de las ideas u opiniones, no en el estilo personal de quien las aporta ni en su jerarquía en la organización.

No es la mejor opción. El problema es que ninguna idea se está expresando, por lo tanto enfocarse en las ideas no sería una estrategia eficaz.

Tomar un breve descanso y luego regresar al tema en cuestión.

No es la mejor opción. Si bien los descansos bien distribuidos mantienen a los participantes con energías, puede ser que un descanso no motive más participación si los asistentes regresan después a la misma atmósfera estancada.

Algunos participantes reaccionan negativamente a las sugerencias que se están planteando.

Asignar al o los individuos un trabajo que hacer durante la próxima reunión.

No es la mejor opción. La asignación de tareas no se abordará la necesidad de un cambio en el formato de la discusión.

Caminar más y más cerca del o los individuos que están creando el problema.

No es la mejor opción. Caminar cerca a los participantes que están expresando opiniones negativas no resolverá adecuadamente la situación. Es necesario un cambio en el formato de la discusión.

Dividir al grupo en equipos más pequeños.

No es la mejor opción. Dividir en grupos más pequeños no resolverá el problema de las reacciones negativas.

Utilizar un rotafolio para anotar ideas pero sin cuestionarlas cuando surjan.

Opción correcta. Al anotar las ideas sin evaluarlas, usted puede mitigar cualquier conflicto que haya surgido.

Enfocarse en el fondo de las ideas u opiniones, no en el estilo personal de quien las aporta ni en su jerarquía en la organización.

No es la mejor opción. Enfocarse en las ideas no sería una estrategia eficaz en está situación, ya que sólo amplificará las reacciones negativas.

Tomar un breve descanso y luego regresar al tema en cuestión.

No es la mejor opción. Tomar un descanso en este momento puede dañar más la atmósfera de la reunión, ya que los participantes pueden continuar repartiendo su negatividad durante el descanso.

La reunión ha llegado a un callejón sin salida: los participantes están irritados y son improductivos.

Asignar al o los individuos un trabajo que hacer durante la próxima reunión.

No es la mejor opción. La asignación de tareas no resolverá la atmósfera de estancamiento e irritación que impide seguir avanzando.

Caminar más y más cerca del o los individuos que están creando el problema.

No es la mejor opción. Acercarse a los asistentes de la reunión no resolverá la atmósfera de estancamiento e irritación que impide seguir avanzando.

Dividir al grupo en equipos más pequeños.

No es la mejor opción. Los participantes de la reunión no podrán participar eficazmente en grupos pequeños si no es satisfecha su necesidad de un descanso.

Utilizar un rotafolio para anotar ideas pero sin cuestionarlas cuando surjan.

No es la mejor opción. Utilizar un rotafolio no resolverá la atmósfera de estancamiento e irritación que impide seguir avanzando.

Enfocarse en el fondo de las ideas u opiniones, no en el estilo personal de quien las aporta ni en su jerarquía en la organización.

No es la mejor opción. Los participantes de la reunión no podrán enfocarse en el fondo de las ideas y opiniones si no es satisfecha su necesidad de un descanso.

Tomar un breve descanso y luego regresar al tema en cuestión.

Opción correcta. Tomar un breve descanso puede revivir a los participantes de tal modo que puedan revisitar el asunto en cuestión de manera productiva.

En el grupo en su reunión hay gente con diversos rangos y roles de trabajo, y algunas sugerencias no están siendo tomadas en serio por todos.

Asignar al o los individuos un trabajo que hacer durante la próxima reunión.

No es la mejor opción. La asignación de tareas no les recordará a los concurrentes que fueron invitados por tener ideas potencialmente válidas.

Caminar más y más cerca del o los individuos que están creando el problema.

No es la mejor opción. Caminar cerca de los participantes de mal comportamiento no recordará a todos que los asistentes fueron invitados por tener ideas potencialmente válidas.

Dividir al grupo en equipos más pequeños.

No es la mejor opción. La división en grupos más pequeños no abordará el hecho de que las ideas de algunos participantes no están siendo valoradas.

Utilizar un rotafolio para anotar ideas pero sin cuestionarlas cuando surjan.

No es la mejor opción. Usar un rotafolio puede ser parte de la solución en esta situación, ya que puede mandar el mensaje de que el propósito de la reunión es recopilar y evaluar opciones e información. Sin embargo, un rotafolio por sí solo no abordará adecuadamente el hecho de que las contribuciones de algunos asistentes no están siendo valoradas.

Enfocarse en el fondo de las ideas u opiniones, no en el estilo personal de quien las aporta ni en su jerarquía en la organización.

Opción correcta. Esto enviará el mensaje de que el propósito de la reunión es recopilar y evaluar opciones e información, y recordará a todos que los asistentes fueron invitados por tener ideas potencialmente válidas.

Tomar un breve descanso y luego regresar al tema en cuestión.

No es la mejor opción. Tomar un descanso no abordará adecuadamente el hecho de que las contribuciones de algunos asistentes no están siendo valoradas.

Identificar qué estrategias debe utilizar para abordar los diferentes problemas que pueden surgir durante una reunión.

Exit activity

Terminar una reunión

Cuándo terminar

Saber cuándo y cómo poner fin a una reunión puede ayudar a alentar a los miembros del equipo a llevar a cabo el plan de acción acordado.

¿Qué pasa si el grupo está teniendo problemas para llegar a un acuerdo en el último punto de la agenda, o la gente se levanta y empieza a salir antes de que termine? Éstas deben ser interpretadas como señales de alerta de que tal vez sea el momento de terminar la reunión.

Estas señales de alerta están a menudo vinculadas al exceso de tiempo. Los siguientes consejos le ayudarán a evitar que las reuniones se prolonguen más allá de la hora acordada, y se ganará la eterna gratitud de sus colegas.

Comprométase a terminar a tiempo.

Lleve control del tiempo o pídale a un miembro del grupo que lo controle. Periódicamente recuerde al grupo el tiempo restante y los temas del programa que faltan por tocar. Reorganice o aplace algunos puntos si el tiempo se está acabando.

Si se requiere más tiempo para ciertos asuntos, pida el consentimiento del grupo para seguir unos minutos más o programe otra reunión para continuar la discusión.

Y recuerde, está bien terminar temprano una reunión. Si todos los objetivos se han logrado, la gente parece demasiado inquieta o si surge un conflicto fuerte que sólo se puede enfriar con una postergación, sea astuto, todas éstas son señales de que probablemente sea recomendable terminar la reunión.

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Cómo terminar

Para terminar una reunión:

Reafirme o resuma lo que se ha logrado, todos los puntos o decisiones clave, y explique cómo se comunicarán a los interesados.

Aclare lo que ocurre a continuación y reforzar la importancia de los puntos de acción y del plan de comunicación.

Enfatice la importancia de los puntos de vista y las ideas de todos.

Programe otra reunión, si corresponde.

Pida al grupo que ayude a evaluar la reunión y obtenga ideas sobre qué se puede mejorar para la próxima reunión.

Una vez que haya terminado, asegúrese de dar las gracias a todos por su participación.

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Consejos para terminar una reunión

Hacer seguimiento después de una reunión

Desarrolle un plan de acción y comunicación

Su reunión generó muy buenas decisiones. Ahora asegúrese de que se cumplan.

Idea clave

El paso más ignorado en la dirección de una reunión suele ser el garantizar que se tomen las medidas después de que termina la reunión. Esto es especialmente problemático para los interesados que estuvieron ausentes de la reunión. Las reuniones que terminan sin un plan de acción y sin comunicación posterior no tienen vida fuera de la sala de reuniones. Un seguimiento profundo y cuidadoso de las decisiones de la reunión puede hacer que ésta, y las siguientes, tengan éxito.

Un plan de acción y de comunicación debe tener tres elementos: qué, quién y cuándo.

¿Qué decisiones y resultados específicos resultaron de la reunión y qué tareas hay que hacer como resultado de la reunión?

¿Quién tiene la responsabilidad por esas tareas? Si los participantes de la reunión se comprometen voluntariamente a acciones específicas, es más probable que se completen las tareas.

¿Cuándo deben completarse esas tareas? Mantener el realismo entre los participantes acerca de los plazos a que se comprometen asegura que las tareas realmente se lleven a cabo.

Un plan de acción y comunicación proporciona un cierre y un sentido de logro a los participantes. Después de la reunión, desarrolle su plan de acción y comunicación. luego envíelo con un memo de seguimiento a todos los participantes de la reunión. También envíe el plan y el memo a las personas que no estaban en la reunión y que necesitan estar informadas. Su plan de acción y comunicación alerta a los interesados sobre las decisiones clave y asegura que todos hayan escuchado el mismo mensaje o la misma información.

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Personal Insights

Haga seguimiento

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Formulario de minuta de una reunión

Hacer seguimiento después de una reunión

Desarrolle un plan de acción y comunicación

Haga seguimiento

Perspectiva personal

Una de las cosas más obvias que debe hacer en cualquier cosa que usted organice es: si alguien estuvo de acuerdo en hacer algo, ellos deben saber que usted lo recordará y lo exigirá. Usted necesita un sistema muy sencillo que asegure que volverá a este asunto. Así que si usted me dijo que va a lanzar un nuevo producto o va a pintar las líneas en el estacionamiento, sabe que cuando se siente conmigo el mes que viene, voy a preguntarle acerca de ello. Así de simple, el seguimiento regular es sorprendentemente eficaz para lograr que se hagan las cosas.

Para mí, esto quedó increíblemente claro después de la adquisición de Forte. Habíamos heredado todo un grupo de personas y muy pronto quedó claro que el grupo era capaz de decir cualquier cosa: que iban a hacer esto, que iban a hacer aquello y que lo otro iba a ser un problema, sin esperar nunca que el tema volvería a tratarse. En el momento en que empezó a quedar claro que si se le decía algo a un ejecutivo de Granada al que se le reportaba, el sistema dictaba que ellos volverían a preguntarles por ello, fue increíblemente eficaz. Había muchísima gente que había estado en varias organizaciones donde nunca habían sido objeto de seguimiento, y por lo tanto faltaba dirección, honestidad y la convicción de que "si lo digo, tendré que hacerlo". En los negocios es increíblemente útil el estar convencido de que "no voy a decir que haré lo que no puedo hacer" y de que "si lo digo lo hago, porque si no, me van a descubrir."

Ahora tengo un sistema muy simple: tengo una carpeta para cada persona que me reporta y me siento con ellos al menos una vez al mes y revisamos todo lo que tengo abierto sobre ellos. Al final de la reunión, simplemente les entrego una copia de un papel que escribo en limpio, sobre las 20 cosas de las que hablamos y sobre quién va a hacer qué al respecto. Ellos la tienen, yo la tengo y ellos saben que la próxima vez que se sienten conmigo, el mismo papel estará sobre la mesa y no habrá posibilidad de escaparse.

Un simple seguimiento regular a una conversación o reunión es asombrosamente eficaz para asegurarse de que las cosas se hagan. Si la gente sabe que el líder regresará a revisar el progreso de algo acordado, son mucho más propensos a asegurarse de cumplir con lo discutido.

Sir Gerry Robinson

Ex Presidente No-Ejecutivo, Allied Domecq

Después de dejar la Universidad a la edad de 17 años, Sir Gerry Robinson había planeado volverse sacerdote. En lugar de eso se asoció con Matchbox Toys en 1965, una empresa donde permaneció por nueve años antes de cambiarse a Lex (Transport) Group.

En 1980 ingresó a Grand Metropolitan como Director Financiero de Coca-Cola en el Reino Unido.

Se convirtió en Director General en 1982, luego tomó el puesto de Jefe Ejecutivo de la división de servicios de contratos de Grand Met. En 1987 el encabezó la compra que los ejecutivos hicieron de Grand Metropolitan.

Llegó a Granada como CEO en 1991, supervisando la adquisición de Forte Hotels en 1996. Posteriormente, ayudó en la fusión entre Granada Group y Compass Group en 2000.

Se retiró de Granada en 2001 y se convirtió en Presidente no ejecutivo de Allied Domecq, un año después.

Sir Gerry Robinson también es conocido como el presentador de la aclamada serie de televisión de la BBC I'll Show Them Who's Boss.

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Cree un memo de seguimiento

El mejor memo de seguimiento se basa en los puntos anotados en el rotafolio o pizarrón blanco y las notas que su secretario tomó durante la reunión. Necesita estar escrito de tal modo que alguien que no estuvo ahí pueda entender qué pasó. Cubre:

Asistentes

Objetivos de la reunión

Puntos clave discutidos

Decisiones clave tomadas

Pasos siguientes o plan de acción

Fecha de la próxima reunión o seguimiento

Agradecimiento a todos los que participaron

Un memo de seguimiento de una reunión de resolución de problemas puede también incluir:

Definición del problema

Método de análisis

Alternativas

Criterio de decisión

La decisión

Qué pasará a continuación

Resultados esperados

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See Also

Pasos para planificar, dirigir y hacer seguimiento

Evalúe la eficacia de la reunión

Para evaluar la eficacia de la reunión, haga seguimiento con la gente que ya sea estaba inconforme en la reunión o no aportó mucho. Esto le ayudará a obtener feedback acerca de la reunión y sus procesos, o cuando menos ayudará a mejorar las relaciones de trabajo.

¿Cómo puede usted saber si su reunión ha sido eficaz? Juzgue por los resultados:

¿Estuvieron ahí las personas apropiadas?

¿Trabajó bien el grupo en conjunto?

¿Logró la reunión cumplir los objetivos?

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Reuniones virtuales

¿Cara a cara, o virtual?

Las mejores reuniones son cara a cara. Cuando están en juego asuntos muy polémicos, o cuando los temas son de naturaleza emocional o delicada, las reuniones cara a cara son las únicas que funcionan. Sin embargo, la realidad del mundo empresarial de hoy es que más y más reuniones no se llevan a cabo alrededor de una mesa de conferencias, sino a través de medios tecnológicos, haciendo que estas reuniones sean de naturaleza virtual. En general, las reglas que se aplican a estas reuniones virtuales son las mismas de las cara a cara. Sin embargo, hay algunas diferencias que es necesario tener en cuenta.

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Videoconferencia

La videoconferencia es una opción que permite que los colegas que trabajan en lugares diversos "se reúnan" sin salir de sus oficinas. Sin embargo, la videoconferencia puede ser complicada y normalmente requiere la ayuda de personas con habilidades técnicas. Para el video básico, cada participante requiere el equipo apropiado, computadora, cámara, micrófono, software y conexión a Internet. Desafortunadamente, los sistemas de diferentes fabricantes no son siempre compatibles con computadoras diferentes.

Dicho esto, si cuentan con equipo compatible, las videoconferencias son útiles en situaciones donde las partes ya se han reunido y establecido la confianza, pero no son ideales para reuniones iniciales o de lanzamiento. Una vez que las personas han tenido reuniones y han establecido una relación, las videoconferencias pueden proporcionar un medio económico en tiempo para reunir regularmente a los miembros del equipo que están físicamente lejos.

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Audioconferencia con el apoyo de Internet

Si usted tiene que reunirse participantes remotos, y hay que intercambiar algo de material visual o datos en tiempo real, una audioconferencia con el apoyo de internet puede ser una alternativa atractiva a la videoconferencia. Si usted tiene un montón de datos para intercambiar, asegúrese de que todas las partes tengan conexiones a internet de alta velocidad, o bien los retrasos frustrantes mantendrán a algunos de los participantes fuera del circuito. Pruebe las conexiones rigurosamente y de antemano, y ofrezca un rápido entrenamiento para todos en el comienzo de la conferencia si el software o el sitio web es desconocido para algunos.

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Conferencia web

El termino "Conferencia web" puede cubrir una amplia gama de posibilidades, desde el simple intercambio de diapositivas en un sitio web hasta la transmisión de un video completo. En general, entre más ancho de banda se requiera y más complicada sea la transmisión que se pretende hacer, será más probable que las cosas puedan no funcionar a la perfección. Pruebe la tecnología rigurosamente y de antemano, y opte por la conexión más simple posible.

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Equipos virtuales

Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Lucy acaba de ser ascendida a jefa del comité de crédito en PortFund, un banco comercial que ofrece préstamos a diversas empresas. El comité de crédito se reúne para evaluar cada solicitud de crédito presentada por los ejecutivos de crédito de PortFund, y para decidir si se aprueba o no el préstamo.

Últimamente, el supervisor de Lucy se ha quejado de la duración de las reuniones del comité. Le dice a Lucy que "ponga a esas personas y a las reuniones bajo control".

Un día, Lucy recibe una propuesta de préstamo particularmente detallada. La solicitante es una compañía poco conocida con una estructura financiera compleja. Lucy sabe que la decisión de otorgar el préstamo planteará numerosas dificultades logísticas para todos los involucrados.

Ella comienza a prepararse para la próxima reunión de revisión de la solicitud, con un enfoque hacia la utilización más eficiente posible del tiempo de la reunión.

¿Cómo debería prepararse Lucy para la reunión?

Explore todas las opciones.

Preparar un rotafolio con una lista de posibles problemas a abordar durante la reunión

No es la mejor opción. Esa lista podría en realidad obstaculizar la discusión durante la reunión. En una reunión como esta –cuyo propósito es tomar una decisión importante– es mejor si los participantes toman tiempo para hacer brainstorming, plantear preguntas e inquietudes. De esa manera será más probable que el grupo genere una lista más completa de soluciones a los posibles problemas.

Distribuir toda la información pertinente a los participantes antes de la reunión

Opción correcta. Fomentar que los participantes de la reunión "hagan su tarea" por anticipado puede ayudar a usar su tiempo durante la reunión de manera más eficaz. Además de repartir la información pertinente antes de la reunión, Lucy podría charlar previamente con los participantes, haciéndoles saber que está interesada en escuchar sus ideas durante la reunión. Ella también puede Informar brevemente a su jefe y a otros interesados que no estarán en la reunión, pero que tendrán interés en su resultado.

Poner los temas difíciles al principio de la agenda, cuando los miembros del comité estarán más frescos

No es la mejor opción. De hecho, es mejor empezar con las cuestiones menos complejas y más fáciles al inicio de la reunión, y luego trabajar con las más difíciles o controversiales. De esta manera, los participantes pueden sentir una sensación de logro y una mayor confianza al avanzar en las cuestiones más difíciles. Sin embargo, este método sólo funciona si el encargado de la reunión se asegura de que la gente no postergue deliberadamente los asuntos más difíciles.

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Parte 2

Parte 2

Después de su preparación, Lucy programa la reunión y envía por anticipado a todos los participantes la agenda y demás información pertinente.

Llega el día de la reunión. Lucy está a la cabeza de la mesa, anotando los puntos importantes y la información en un pizarrón blanco. A medida que el grupo se mete en los aspectos más complicados de la decisión, un miembro del comité, Beth, continúa dirigiendo la conversación en torno a un tema particularmente espinoso. Después de un tiempo, Lucy se percata de que varios participantes se hacen gestos unos a otros, y otros empiezan a fruncir el ceño en señal de frustración.

A Lucy le preocupa que si el grupo se estanca en este único tema, los participantes no tendrán tiempo para ocuparse de otras cuestiones importantes. Pero está insegura sobre qué hacer al respecto.

¿Qué debe hacer Lucy para ayudar a que la reunión siga progresando?

Explore todas las opciones.

Alertar a Beth sobre su preocupación por la falta de progreso en la reunión, ella debe acercarse a Beth mientras habla.

No es la mejor opción. Aun cuando esta táctica puede ser eficaz si cuando uno o más individuos están dominando la discusión, no es tan útil cuando un grupo está atorado en un punto de la agenda. Es bueno asegurarse que nadie domine una reunión, pero Lucy necesita encontrar una estrategia diferente para que la discusión progrese nuevamente.

Para aliviar la frustración de los participantes, ella debería sugerir un breve descanso y luego alentar a los participantes a abordar el siguiente punto de la agenda cuando regresen.

Opción correcta. Este enfoque puede ser muy útil si un grupo se queda atorado en un tema o se confunde. Iniciando un descanso, Lucy puede desviar la atención de los miembros del comité del punto en el que se entramparon. Cuando los participantes se reúnan de nuevo, serán más capaces de tornar su atención sobre el siguiente punto de la agenda.

Para distraer la atención del punto en cuestión, ella debería invitar a los participantes a que se dividan en grupos pequeños de discusión y luego vuelvan a reunirse como un grupo.

No es la mejor opción. Aunque esta táctica es útil cuando un grupo queda en silencio y parece que no puede reactivar la discusión, no ayudará a los miembros del comité de Lucy a "desestancarse". En lugar de separarse en pequeños grupos de discusión y volver a reunirse, ella debería proponer un breve descanso. De esta manera, los participantes pueden dejar la cuestión atrás y seguir adelante cuando se vuelvan a reunir.

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Parte 3

Parte 3

Al empujar la discusión hacia adelante, Lucy ha ayudado al grupo a llegar a una decisión: aprobar el préstamo. Pero todavía hay mucho trabajo por delante para manejar la ejecución de la decisión. Se trata de un préstamo arriesgado y es esencial que cada miembro del comité desempeñe su parte.

Lucy quiere asegurarse de que todos los participantes de la reunión hagan seguimiento a las diversas tareas que acordaron, especialmente las más críticas.

Ella sabe que debe enviar un memo a los participantes de la reunión resumiendo brevemente la decisión del grupo. Sin embargo, ella quiere hacer algo más para garantizar que se cumplan las tareas clave. ¿Qué podría ser?

¿Qué más debería hacer Lucy para garantizar el seguimiento a las tareas críticas?

Explore todas las opciones.

Contactar a cada participante en persona o por teléfono y obtener su compromiso verbal de implementar las tareas que acordó

No es la mejor opción. Una promesa verbal de cumplir una tarea no genera un compromiso de dar seguimiento tan fuerte como lo hace la documentación escrita y detallada de las tareas. Lucy debe preparar un plan de acción y comunicación para después de la reunión y enviarlo a todos los participantes. Ese plan proporciona un cierre y un sentido de logro a todos los involucrados. También garantiza que todos estén enterados de la decisión y ayuda a asegurar que todos han escuchado la misma información.

En su memo de después de la reunión, agregar secciones que enumeren las tareas acordadas, los responsables por ellas y la fecha de término que acordó el grupo

Opción correcta. Para preparar dicho plan de acción y comunicación, hágase estas cuatro preguntas: "¿Qué decidimos?", "¿qué tareas hay que hacer como resultado de ello?", "¿quién hará qué?", "¿cuándo es necesario completar las tareas acordadas a fin de que la decisión tenga éxito?". En la programación de finalización de las tareas, mantenga plazos realistas. De esa manera, la gente estará más abierta a comprometerse a las fechas.

Pedir a cada participante que envíe un correo electrónico al grupo, documentando las tareas a las que se comprometió, de modo que todos sepan qué es lo que se tiene que hacer y quién lo hará

No es la mejor opción. Aun cuando dicho correo electrónico pueda ser útil, Lucy debe primero enviar un plan de acción y comunicación a todos los participantes de la reunión. Este plan documenta el "Qué, Quién y Cuándo" de las decisiones tomadas durante la reunión. Lucy también debe enviar copias del plan a quienes no estuvieron en la reunión y que necesitan estar informados de los resultados.

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Conclusión

Conclusión

Lucy envía su plan de acción y comunicación y los miembros del comité empiezan a gestionar las tareas a las que se comprometieron durante la reunión. El proceso de implementación del préstamo procede sin contratiempos y PortFund gana un prometedor cliente nuevo. Las reuniones de todo tipo son esenciales para cualquier tipo de negocio. Sin embargo, son frecuentemente ineficaces e improductivas. Para todas las reuniones, prepárese usted mismo y a los demás participantes mediante la distribución de la agenda y la información pertinente de antemano. Durante la reunión, asegúrese de que el grupo no se atore durante demasiado tiempo en algún tema del programa. Finalmente, haga seguimiento a los resultados de la reunión con un plan de acción y comunicación. Juntos, estos tres pasos pueden ayudarle a conducir reuniones valiosas en las que los participantes conviertan ideas y decisiones racionales en acciones eficaces para su compañía.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

Todo el mundo está de acuerdo en que es importante lograr que una reunión sea lo más corta posible para alcanzar los objetivos de la misma. Para ser más preciso, ¿Cuál es el rango de tiempo razonable sugerido a considerar para una reunión de negocios de un grupo pequeño?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Desde 30 minutos hasta no más de tres horas (con al menos un descanso si es más de una hora)

No es la mejor opción. Tres horas es demasiado tiempo para una reunión de negocios de un grupo pequeño. El rango de tiempo razonable sugerido es de 30 minutos a dos horas. Los participantes deben saber cuánto tiempo es necesario y se les debe encuestar para ver si el tiempo planeado funciona para todos.

Tan corta como sea posible con un máximo de cuatro horas (con un descanso si es más de dos horas)

No es la mejor opción. Cuatro horas es demasiado tiempo para una reunión de negocios de un grupo pequeño. El rango de tiempo razonable sugerido es de 30 minutos a dos horas. Los participantes deben saber cuánto tiempo es necesario y se les debe encuestar para ver si el tiempo planeado funciona para todos.

Planificar de 30 minutos hasta dos horas

Opción correcta. Planificar de 30 minutos hasta no más de dos horas para una reunión de negocios de un grupo pequeño. Informe a los participantes por anticipado cuán larga cree que será la reunión y luego vuelva a mencionar la duración planeada para la reunión otra vez y busque un entendimiento al respecto.

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Pregunta 2

Mientras crea una agenda para una reunión, usted tiene la oportunidad de acomodar la secuencia de los temas por discutir. ¿Cuál de los siguientes no es un orden aconsejable para los temas de discusión?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Acomodarlos en orden desde el tema más sencillo y directo hasta el más controversial y complejo

No es la mejor opción. Empezar con el punto más sencillo y directo hasta llegar al más controversial y complejo es de hecho una de las formas de acomodo sugeridas para los puntos de una reunión. Este método proporciona tiempo para que los participantes desarrollen la dinámica del grupo. Lo que no es recomendable es empezar con el punto más controversial y luego continuar hacia el menos controversial.

Separar los puntos informativos de los puntos de resolución de problemas

No es la mejor opción. Separar los puntos informativos de los puntos de resolución de problemas es de hecho una de las formas de ordenamiento sugeridas para los puntos de una reunión. Esto es porque juntar los puntos similares es de sentido común. Lo que no es recomendable es empezar con el punto más controversial y luego continuar hacia el menos controversial. Por el contrario, es mejor trabajar desde el menos controversial al más controversial, para proporcionar tiempo a los participantes de desarrollar la dinámica del grupo.

Abordar del más controvertido al menos controvertido (para tener tiempo suficiente)

Opción correcta. Discutir primero los puntos más controversiales no es un método recomendable. Es mejor empezar con algunos puntos sencillos, luego trabajar hacia los más complejos. Aborde los puntos complejos o controversiales cuando los participantes estén en su momento de mayor lucidez. Los puntos que son propensos a generar mucha reacción puede que sean mejor considerados después de que la mayoría de los otros asuntos hayan sido tratados.

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Pregunta 3

Las sugerencias para la hora de iniciar una reunión son: empezar a tiempo, repasar la agenda y los objetivos de la reunión (ajustándolos en caso de ser necesario) y luego revisar o establecer las "reglas" para una buena reunión. ¿Cuál de las siguientes frases es la mejor definición de estas "reglas"?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Las reglas son el voto informal realizado (en grupos pequeños) para limitar los puntos de la agenda a los acordados en el paso anterior.

No es la mejor opción. Si bien las reglas pueden incluir un acuerdo de votar para limitar los puntos de la agenda, ésta no es la mejor definición del término. Las reglas son los comportamientos y principios acordados por el grupo para garantizar una reunión constructiva. Éstas pueden incluir un límite de tiempo para la discusión de cada tema, acuerdos sobre cómo manejar ideas u opiniones conflictivas o comprometerse a empezar y terminar a tiempo. Aclarar las reglas al inicio de una reunión permite a los participantes enfocarse en los temas y puede evitar malentendidos.

Las reglas son los comportamientos y principios acordados por el grupo para garantizar una reunión constructiva.

Opción correcta. Las reglas son los comportamientos y principios acordados por el grupo para garantizar una reunión constructiva. Éstas pueden incluir el poner un límite de tiempo a la discusión de cada tema, acuerdos sobre cómo manejar ideas u opiniones conflictivas o comprometerse a empezar y terminar a tiempo. Aclarar las reglas al inicio de una reunión permite a los participantes enfocarse en los temas y puede evitar malentendidos.

Las reglas se refieren a un conjunto de principios que dictan que todas las decisiones se deben tomar por mayoría de votos.

No es la mejor opción. Si bien las reglas pueden incluir un acuerdo sobre cómo se tomarán las decisiones, ésta no es la mejor definición del término. Las reglas son los comportamientos y principios acordados por el grupo para garantizar una reunión constructiva. Éstas pueden incluir el poner un límite de tiempo a la discusión de cada tema, acuerdos sobre cómo manejar ideas u opiniones conflictivas o comprometerse a empezar y terminar a tiempo. Aclarar las reglas al inicio de una reunión permite a los participantes enfocarse en los temas y puede evitar malentendidos.

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Pregunta 4

En muchas reuniones es posible que se exprese una amplia variedad de ideas y opiniones. ¿Cuál es la mejor estrategia para mantener un registro de las ideas expresadas y las decisiones tomadas durante una reunión?

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Registrar los puntos clave en uno o más rotafolios o pizarrones blancos, y mantenerlos visibles durante toda la reunión.

Opción correcta. Registrar los puntos o problemas clave en un rotafolio o pizarrón blanco y mantenerlos visibles durante toda la reunión crea un punto de foco para los participantes y asegura que cada individuo esté de acuerdo con escrito ahí. También minimiza la tendencia a repetir puntos que ya se fueron mencionados.

Para cada tema, designar un secretario que tome notas y siga la discusión en una libreta. Luego, pedir al secretario que resuma las ideas y decisiones en un rotafolio o pizarrón blanco. Mantener a la vista dichos resúmenes sólo mientras el tema esté siendo discutido para evitar confundir a los asistentes a la reunión.

No es la mejor opción. Este método es demasiado complicado y por ende no es la mejor estrategia para llevar un registro de las ideas y decisiones. Por el contrario, alguien debe registrar los puntos o problemas clave en un rotafolio o pizarrón blanco y mantenerlos visibles durante toda la reunión crea un punto de foco para los participantes y asegura que cada individuo esté de acuerdo con lo que está ahí. También minimiza la tendencia a repetir puntos que ya se fueron mencionados.

Designar un secretario para que tome notas y siga la discusión; pedirle que resuma según sea necesario y luego enviar la minuta tan pronto como sea posible después de la reunión.

No es la mejor opción. Este método no proporciona un punto de foco visual para los participantes de la reunión y por ende no es la mejor estrategia para llevar un registro de las ideas y decisiones. Por el contrario, alguien debe registrar los puntos o problemas clave en un rotafolio o pizarrón blanco y mantenerlos visibles durante toda la reunión crea un punto de foco para los participantes y asegura que cada individuo esté de acuerdo con lo que está ahí. También minimiza la tendencia a repetir puntos que ya se fueron mencionados.

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Pregunta 5

Imagine que está dirigiendo una reunión acerca de un tema que usted sabe que es controversial. Por alguna razón sólo ha sido tratado un punto de vista sobre el tema. Usted sabe que existen otras perspectivas y que necesitan ser escuchadas. ¿Cuál de las siguientes no es una estrategia sugerida para que surjan otros puntos de vista?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Pedir a alguien que sea el abogado del diablo.

No es la mejor opción. Pedir a alguien que sea el abogado del diablo es de hecho una estrategia viable para desarrollar más perspectivas sobre un tema. La opción que no sugerimos es ofrecer las perspectivas diferentes usted mismo.

Dar la palabra a aquellos que no han contribuido.

No es la mejor opción. Dar la palabra a aquellos que no han contribuido es de hecho una estrategia viable para desarrollar un rango de perspectivas sobre un tema. La opción que no sugerimos es ofrecer las perspectivas diferentes usted mismo.

Separar al grupo en parejas o tríos y que cada grupo dé su informe.

No es la mejor opción. Separar al grupo en parejas o tríos y que cada grupo dé su informe es de hecho una estrategia viable para desarrollar diversas perspectivas sobre un tema. La opción que no sugerimos es ofrecer las perspectivas diferentes usted mismo.

Mencionar en voz alta que existen otras perspectivas que el grupo necesita considerar antes de votar, y describirlas usted mismo.

Opción correcta. Dar las otras perspectivas usted mismo no es la manera sugerida de que surjan otros puntos de vista. Por el contrario, usted debe encontrar maneras de motivar a los participantes de la reunión a compartir sus propios puntos de vista. Puede lograrlo pidiendo a alguien que sea el abogado del diablo, dando la palabra a aquellos que no han contribuido y separando al grupo en parejas o tríos y que cada grupo dé su informe.

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Pregunta 6

Cuando es el momento de tomar una decisión, un grupo puede votar, llegar a un consenso o el líder puede tomar la decisión. ¿Cuál de las siguientes decisiones será mejor tomada si se hace por consenso del grupo?

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Un retiro de llantas defectuosas

No es la mejor opción. Ya que llegar a un consenso suele ser un proceso lento, ésta no sería una estrategia apropiada para la tomar decisiones sobre acciones consideradas sensibles al tiempo o de emergencia, tales como un retiro de llantas defectuosas. La respuesta correcta es "Establecer una política sobre responsabilidad corporativa". El consenso es una estrategia común de toma de decisiones usada para definir políticas y estándares importantes que no son particularmente sensibles al tiempo. La toma de decisiones por consenso es recomendable en circunstancias en las cuales el cambió necesario requiera entendimiento y apoyo total de todas las partes involucradas, o cuando la decisión se base en la experiencia de un grupo completo.

Establecer una política sobre responsabilidad corporativa.

Opción correcta. El consenso es una estrategia común de toma de decisiones usada para definir políticas y estándares importantes que no son particularmente sensibles al tiempo. La toma de decisiones por consenso es recomendable en circunstancias en las cuales el cambió necesario requiera entendimiento y apoyo total de todas las partes involucradas, o cuando la decisión se base en la experiencia de un grupo completo.

Cancelar un torneo internacional de golf debido a la amenaza de un huracán.

No es la mejor opción. Ya que llegar a un consenso suele ser un proceso lento, ésta no sería una estrategia apropiada para la tomar decisiones sobre acciones consideradas sensibles al tiempo o de emergencia, tales como cancelar un torneo de golf por la amenaza de un huracán.

La respuesta correcta es "Establecer una política sobre responsabilidad corporativa". El consenso es una estrategia común de toma de decisiones usada para definir políticas y estándares importantes que no son particularmente sensibles al tiempo. La toma de decisiones por consenso es recomendable en circunstancias en las cuales el cambió necesario requiera entendimiento y apoyo total de todas las partes involucradas, o cuando la decisión se base en la experiencia de un grupo completo.

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Pregunta 7

El conflicto constructivo puede ser clave en la obtención de mejores respuestas a las preguntas durante una reunión. Sin embargo, los choques de personalidad y las disputas no son en absoluto constructivos. Para motivar un debate y una discusión productivos, es necesario reforzar las directrices positivas. ¿Cuál de estos refuerzos no es una manera de fomentar una discusión constructiva?

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Hacer hincapié en que las personas deben traer a colación los puntos de vista polémicos y que cada punto de vista es importante

No es la mejor opción. Hacer hincapié en que las personas deben traer a colación los puntos de vista polémicos y que cada punto de vista es importante es de hecho una manera de fomentar una discusión constructiva. La opción que  no es correcta es decir que si usted cree que la discusión se ha vuelto personal, usted tiene la autoridad para decirle a las partes implicadas que se retiren. Imponer el tipo de autoridad que le permite ordenar que alguien se retire de la reunión es un abuso de autoridad entre colegas. Sin embargo, es apropiado sugerir que dos personas que son incapaces de controlar su temperamento resuelvan sus diferencias de opinión fuera de la sala de reuniones.

Decir que si usted cree que la discusión se ha vuelto personal, usted tiene la autoridad para decirle a las partes implicadas que se retiren.

Opción correcta. Es apropiado sugerir que dos personas que son incapaces de controlar su temperamento resuelvan sus diferencias de opinión fuera de la sala de reuniones. Sin embargo, usted no debe imponer el tipo de autoridad que le permite ordenar que alguien se retire de la reunión. Eso es un mal uso de la autoridad entre colegas.

Explicar que expresar puntos de vista en términos apasionados, es correcto.

No es la mejor opción. Explicar que expresar puntos de vista en términos apasionados es correcto es de hecho una manera de fomentar una discusión constructiva. La opción que  no es correcta es decir que si usted cree que la discusión se ha vuelto personal, usted tiene la autoridad para decirle a las partes implicadas que se retiren. Imponer el tipo de autoridad que le permite ordenar que alguien se retire de la reunión es un abuso de autoridad entre colegas. Sin embargo, es apropiado sugerir que dos personas que son incapaces de controlar su temperamento resuelvan sus diferencias de opinión fuera de la sala de reuniones.

Hacer hincapié en que la gente no debería hacer comentarios negativos, personales y no profesionales acerca de los demás.

No es la mejor opción. Hacer hincapié en que la gente no debería hacer comentarios negativos, personales y no profesionales acerca de los demás es de hecho una manera de fomentar una discusión constructiva. La opción que no es correcta es decir que si usted cree que la discusión se ha vuelto personal, usted tiene la autoridad para decirle a las partes implicadas que se retiren. Imponer el tipo de autoridad que le permite ordenar que alguien se retire de la reunión es un abuso de autoridad entre colegas. Sin embargo, es apropiado sugerir que dos personas que son incapaces de controlar su temperamento resuelvan sus diferencias de opinión fuera de la sala de reuniones.

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Pregunta 8

Las reuniones que terminan sin un plan de acción y comunicación no producen acciones fuera de la sala de reuniones. ¿Cuáles son los tres elementos de un plan de acción y comunicación que se requieren para garantizar un seguimiento eficaz?

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Qué/Por qué se tomaron decisiones específicas, incluyendo las ideas de apoyo.
Quién ha asumido la responsabilidad de dar seguimiento a la decisión.
Cómo debe completarse cada tarea.

No es la mejor opción. A este plan de acción y comunicación le falta un elemento clave: cuándo debe completarse cada tarea. Un plan de acción y comunicación eficaz tiene tres elementos: qué fue decidido y qué seguimiento requiere, quién es responsable por cada tarea y cuándo debe completarse cada tarea. Un plan que incluya estos tres elementos proporciona un cierre y un sentido de logro. También garantiza que todos los interesados estén enterados de la decisión y ayuda a asegurar que todos han escuchado la misma información. Y tiene más posibilidad de motivar a la gente a tener un sentido de responsabilidad para desarrollar su parte de la decisión después de que termina la reunión.

Dónde/Cuándo se tomaron decisiones incluyendo fechas y quiénes tomaron la decisión.
Qué tareas han sido generadas en relación a cada decisión.
Quién asumió la responsabilidad de cada tarea.

No es la mejor opción. A este plan de acción y comunicación le falta un elemento clave: cuándo debe completarse cada tarea. Un plan de acción y comunicación eficaz tiene tres elementos: qué fue decidido y qué seguimiento requiere, quién es responsable por cada tarea y cuándo debe completarse cada tarea. Un plan que incluya estos tres elementos proporciona un cierre y un sentido de logro. También garantiza que todos los interesados estén enterados de la decisión y ayuda a asegurar que todos han escuchado la misma información. Y tiene más posibilidad de motivar a la gente a tener un sentido de responsabilidad para desarrollar su parte de la decisión después de que termina la reunión.

Qué decisiones específicas se tomaron y qué seguimiento es requerido.
Quién asumió la responsabilidad por cada tarea.
Cuándo debe completarse cada tarea.

Opción correcta. Un plan de acción y comunicación eficaz tiene tres elementos: qué fue decidido y qué seguimiento requiere, quién es responsable por cada tarea y cuándo debe completarse cada tarea. Un plan que incluya estos tres elementos proporciona un cierre y un sentido de logro. También garantiza que todos los interesados estén enterados de la decisión y ayuda a asegurar que todos han escuchado la misma información. Y tiene más posibilidad de motivar a la gente a tener un sentido de responsabilidad para desarrollar su parte de la decisión después de que termina la reunión.

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Pregunta 9

Enviar un memo de seguimiento después de una reunión puede ayudar a maximizar el impacto de ésta. ¿Qué debe incluir un memo de seguimiento?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Una referencia a la carta de presentación del plan de acción y comunicación que envió después de la reunión a cada persona que asistió.

No es la mejor opción. Un memo de seguimiento no es una forma de referencia a la carta de presentación del plan de acción y comunicación. Por el contrario, el memo de seguimiento registra los puntos que se capturaron en el rotafolio o pizarrón durante la reunión y las notas que usted o el secretario tomaron. El memo crea un contexto y una historia de lo que pasó en la reunión para los participantes y los interesados que no estuvieron en la reunión.

Los puntos que se anotaron en el rotafolio o pizarrón durante la reunión y las notas que usted o el secretario tomaron. El memo se envía a todos los que asistieron y a cualquier otro interesado que no estuvo presente.

Opción correcta. El memo de seguimiento registra los puntos que se anotaron en el rotafolio o pizarrón durante la reunión y las notas que usted o el secretario tomaron. Este memo debe ser escrito de manera que alguien que no estuvo ahí pueda entender lo que pasó.

Un memo de seguimiento para una reunión de resolución de problemas puede incluir también (dentro de otras cosas): información adicional con antecedentes y proyecciones sobre el tema de la reunión, tal como el criterio usado para las decisiones, expectativas de lo que sucederá luego o hasta resultados deseados o esperados a largo plazo.

Un resumen de las decisiones clave tomadas en la reunión. Se envía a todos los interesados no presentes en la reunión, posiblemente también a los participantes de la reunión.

No es la mejor opción. Un memo de seguimiento no es una forma de resumir las decisiones clave que se tomaron en la reunión; ese resumen se proporciona en su plan de acción y comunicación. Por el contrario, el memo de seguimiento registra los puntos que se anotaron en el rotafolio o pizarrón durante la reunión y las notas que tomaron usted o el secretario. El memo crea un contexto y una historia de lo que pasó en la reunión para los participantes y los interesados que no estuvieron en la reunión.

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Pregunta 10

¿Cuál de las siguientes no es una razón sugerida para terminar temprano una reunión?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Terminar cuando los objetivos han sido alcanzados.

No es la mejor opción.  Terminar cuando los objetivos han sido alcanzados es en realidad una buena razón para terminar temprano una reunión. La que no es una buena razón es cuando una persona clave en la toma de decisiones se tiene que retirar. Cuando una persona clave en la toma de decisiones tiene que retirarse temprano, usted debe de poder continuar la reunión, ya que siempre se puede mantener a la persona informada de lo sucedido durante la reunión después de que se retiró.

Terminar cuando la gente parece estar cada vez más inquieta.

No es la mejor opción.  Terminar cuando las personas parecen inquietarse cada vez más es en realidad una buena razón para terminar temprano una reunión. La que no es una buena razón es cuando una persona clave en la toma de decisiones se tiene que retirar. Cuando una persona clave en la toma de decisiones tiene que retirarse temprano, usted debe de poder continuar la reunión, ya que siempre se puede mantener a la persona informada de lo sucedido durante la reunión después de que se retiró.

Terminar cuando cualquier persona clave en la toma de decisiones se tenga que retirar.

Opción correcta.  Cuando una persona clave en la toma de decisiones se tiene que retirar no es uno de los momentos sugeridos para terminar temprano una reunión, ya que siempre se puede mantener a la persona informada de lo sucedido durante la reunión después de que se retiró. Buenas razones para terminar temprano una reunión incluyen: los objetivos han sido alcanzados, la gente parece estar cada vez más inquieta, y la presentación de un conflicto persistente que sólo una separación pueda calmar.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para planificar, dirigir y hacer seguimiento

Antes de la reunión:

Asegúrese de que la reunión es necesaria.

Convoque a una reunión cuando:

Se necesita que el grupo proporcione información o asesoramiento

Usted desea que el equipo participe en la toma de una decisión o en la resolución de un problema

Es necesario aclarar una cuestión que no puede ser resuelta en un intercambio uno-a-uno

Quiera compartir información, un éxito o una preocupación con todo el grupo

Se entere de que el grupo quiere reunirse

Esté tratando con un problema que necesita los aportes de miembros de diferentes grupos con distintas perspectivas o programas

Ha encontrado un problema que requiere clarificación y no está seguro de quién es responsable de hacerlo

Quiere que un grupo de interesados escuche la misma información o mensaje y lo entiendan.

Es mejor no convocar a reunión:

Si se trata de asuntos de personal

Si no tiene tiempo para prepararla

Si otro procedimiento puede funcionar tan bien o mejor, por ejemplo: un memo, un correo electrónico o una llamada telefónica

Si el asunto ya está decidido

Si no vale la pena quitar tiempo a la gente por ese tema

Si el grupo está molesto y necesita tiempo para resolver las diferencias antes de poder trabajar juntos

Identifique y aclare el objetivo y el proceso de la reunión.

¿Es para informar, resolver un problema, suscitar ideas o tomar una decisión?

El objetivo determina quién debe asistir y cómo se lleva a cabo la reunión. Algunas reuniones pueden tener objetivos múltiples.

El objetivo tiene que ser específico, claro y medible. Todos en la reunión sabrán cuando se haya cumplido.

Identifique quién tomará la decisión, por ejemplo: usted, su jefe, el cliente o el grupo.

Determine cómo se tomarán las decisiones, por ejemplo: por el líder, por mayoría de votos o por consenso del grupo.

Involucre a las personas adecuadas.

Trate de incluir a personas que:

Sean responsables de la decisión final

Tienen el poder de ayudar o bloquear una decisión

Están involucradas con los asuntos o son afectadas por el resultado

Puedan dar información relevante

Estén comprometidas con los temas

Tendrán que aplicar la decisión

Puede representar los puntos de vista de todos los interesado Tendrá mejor oportunidad de conseguir la asistencia de los elementos clave invitándolos  personalmente y programando la reunión de acuerdo a su disponibilidad. Además, comuníqueles que van a desempeñar un papel específico en la reunión y enfatice los beneficios de su asistencia a la misma.

Proporcione una agenda por anticipado.

Incluya lo que sea apropiado de esta lista:

El propósito de la reunión

Resultados u objetivos deseados

Fecha, hora y lugar

Quién convoca la reunión

Qué grupo se reunirá o quiénes serán los participantes

Roles de los participantes

Cualquier cosa inusual acerca del formato de la reunión

Participantes externos

Temas que serán abordados, persona responsable y el tiempo asignado

Cualquier material de referencia que se utilizará para la preparación o para ayudar a acortar la reunión

Cuánto tiempo debe tomar la reunión

Sondee a los participantes clave por anticipado.

Usted puede estar mejor preparado para una reunión si averigua por anticipado lo que los participantes clave piensan sobre las cuestiones importantes. Tómese el tiempo para discutir las ideas que tienen y que a usted le gustaría que compartieran con otros participantes de la reunión. A continuación, puede optar por ajustar su agenda basándose en la información que reciba de estos participantes antes de la reunión.

Prepárese para la discusión y las decisiones a tomar.

Haga su tarea antes de la reunión.

Recopile los documentos y datos relevantes.

Hable con los participantes sobre sus opiniones y objetivos.

Anime a los participantes a hacer su tarea y hágales saber su interés en sus ideas.

Informe brevemente a su jefe y a otros altos ejecutivos que no estarán en la reunión pero tienen interés en su resultado.

Distribuya la agenda y la información de antecedentes pertinentes.

Durante la reunión:

Declare la finalidad y el objetivo de la reunión.

Si declara la finalidad y el objetivo a principios de la reunión, puede minimizar las digresiones y la introducción de material irrelevante por parte de los participantes. Esto le ayudará a mantener su reunión enfocada en el tema.

Permita que todos tengan algo que decir.

Controle su propio nivel de contribución para asegurarse de no dominar la discusión.

Controle a los que interrumpen o dominan; haga posible que la gente más callada pueda aportar.

Tenga una actitud positiva y alentadora sobre las cosas que la gente dice.

Intervenga si algún participante critica o ataca las contribuciones de otras personas.

Anote las aportaciones en un rotafolio.

Cuando sienta que hay un gran interés en la discusión de un punto, empiece a ver y escuchar a todo aquel que quiera contribuir. Entonces reconózcalos con un contacto visual y una inclinación de cabeza o diciendo: "Vamos a escuchar primero a Rob, luego a Sue, luego a Antonio".

Para obtener la aportación de todos, recorra la sala pidiendo aportación de cada persona.

Asegúrese de que se escuchen todos los puntos de vista.

Pídale a alguien que sea el abogado del diablo.

Pregunte a la gente lo que piensan. Dé la palabra a los que no han contribuido.

Separe al grupo en parejas o tríos y que cada grupo dé su informe.

No se apresure a votar o tomar una decisión.

Dé un cierre a cada tema.

Para tomar decisiones, el grupo puede votar o llegar a un consenso (acuerdo mutuo) o el líder puede tomar la decisión. Cada enfoque tiene ventajas y desventajas.

La mayoría de votos le da un resultado en un corto período de tiempo. Puede requerir que las personas tomen una posición pública sobre alguna cuestión que puede poner en una situación ganar-perder a algunos de los participantes.

El consenso a menudo es más difícil y requiere más tiempo. Las personas son más propensas a apoyar una decisión de consenso. Generalmente no es lo apropiado para situaciones de emergencia o situaciones donde el líder es responsable por la decisión. En el consenso, no todos pueden estar de acuerdo con la decisión, pero se ponen de acuerdo para apoyarlo.

Decisión del líder a veces se logra en el menor tiempo. Si es entendido por los participantes que el líder es quien toma la decisión y por qué, esto puede ser una alternativa eficaz. En este escenario, es importante que todos los participantes sientan que sus puntos de vista han sido escuchados.

Finalice la reunión con un plan de acción y comunicación.

La creación de un plan de acción y comunicación suele ser el paso más ignorado y puede ser una fuente de quejas de los participantes de la reunión y otros interesados que no hayan asistido. Las reuniones que terminan sin un plan de acción y comunicación no producen acciones fuera de la sala de reuniones. Un plan de acción y comunicación debe tener tres elementos: qué, quién y cuándo.

¿Qué decisiones y resultados específicos resultaron de la reunión y qué tareas hay que hacer como resultado de la misma?

¿Quién tiene la responsabilidad por esas tareas? Si los participantes de la reunión se comprometen voluntariamente a acciones específicas, es más probable que se completen las tareas.

¿Cuándo deben completarse esas tareas? Lograr que los participantes sean realistas acerca de los plazos a que se comprometen asegura que las tareas realmente se lleven a cabo.

Un plan de acción y comunicación proporciona un cierre y un sentido de logro. También garantiza que todos los interesados estén enterados de la decisión o información y ayuda a asegurar que todos hayan escuchado el mismo mensaje o información.

Después de la reunión, afine el formato de plan de acción y comunicación y envíelo a todos los participantes de la reunión. También envíe el plan a las personas que no estaban en la reunión, pero necesitan estar informados. Los planes de acción son más propensos a llevarse a cabo si se consideran como responsabilidades reales, obligaciones, o contratos.

Después de la reunión:

Dé seguimiento rápidamente con un memo que contenga la minuta.

El mejor memo de seguimiento se basa en los puntos registrados en el rotafolio o pizarrón y las notas que usted o el secretario tomaron durante la reunión. Tiene que ser escrito de manera que alguien que no estuvo ahí pueda entender lo que pasó.

Incluye:

Asistentes

Objetivos de la reunión

Puntos clave discutidos

Decisiones clave tomadas

Pasos siguientes o plan de acción

Fecha de la próxima reunión o seguimiento

Agradecimiento a todos los que participaron

Un memo de seguimiento para una reunión de resolución de problemas puede también incluir:

Definición del problema

Método de análisis

Alternativas

Criterio de decisión

La decisión

Quién dará seguimiento y cuándo

Resultado esperado

Reúnase informalmente con los que no fueron escuchados o que no están satisfechos con el resultado.

Durante la reunión, esté alerta a los signos de insatisfacción con las decisiones tomadas que muestren los participantes, y busque después a esas personas. Sus conversaciones posteriores a la reunión pueden proporcionarle feedback valioso y pueden evitar que cuestiones simples se vuelvan innecesariamente complejas. También pueden ser capaces de calmar los egos de los participantes, cuyo apoyo puede ser necesario en el largo plazo.

Proporcione los recursos prometidos.

Asegúrese de proporcionar a los participantes los recursos que necesitan para realizar las tareas que les han sido asignadas. De lo contrario, se frustrarán y no podrán llevar a cabo esas tareas. Si no puede proporcionar los recursos, explique por qué.

Actúe a partir de sus decisiones.

Actúe tan rápidamente como pueda en cualquier decisión tomada en la reunión. Esto mostrará su eficacia como líder de la reunión. Al final, será juzgado más por lo que hace que por lo que dice.

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Pasos para discutir un problema

Cuando los participantes de la reunión se enfrenten a un problema, guíelos a través de la siguientes secuencias de preguntas:

¿Qué percepciones del problema tienen los participantes?

¿Cuánto tiempo ha estado sucediendo? ¿Qué está pasando ahora?

Llegue a un acuerdo sobre la definición del problema.

¿Cuáles creemos que sean las causas de este problema?

¿Qué opciones existen para resolverlo?

¿Cuáles son las consecuencias o beneficios de cada opción? ¿Cuáles son las consecuencias si el problema no se resuelve?

¿Cómo vamos a seleccionar una opción?

¿Cuáles son los factores clave tales como el tiempo, recursos, finanzas, valores y así sucesivamente?

Llegue a un acuerdo acerca de una opción.

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Pasos para elaborar una agenda inmediata

Pida a los participantes que hagan un brainstorming sin evaluar los asuntos que requieren discusión.

¿Cuál es el resultado deseado para cada asunto y cuánto tiempo necesitan para hacer frente a cada uno?

Cree su agenda con los elementos generados por las ideas del grupo.

Ajuste la agenda según sea necesario.

Si necesita reducir el programa para ajustarse al tiempo asignado, pida al grupo que decida qué elementos pueden esperar para después o pueden ser delegados a un grupo de trabajo que pueda informar en la próxima reunión.

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Consejos

Consejos para preparar una reunión

Sólo invite a las personas que necesitan asistir y que puedan ayudar a lograr los objetivos de la reunión.

Proporcione más estructura cuando se trata de un grupo más grande.

Seleccione un espacio apropiado para la reunión y confirme la disponibilidad del espacio y todo el equipo necesario.

Prepare una agenda. Una reunión sin una agenda es como una expedición de búsqueda sin un mapa.

Planifique entre 30 minutos y dos horas para una pequeña reunión de un grupo de negocios, y siempre subestime lo que el grupo puede lograr.

Mantenga la reunión lo más breve posible siempre y cuando logre los objetivos de ésta.

Recopile todos los datos pertinentes o documentos necesarios para la reunión.

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Consejos para dirigir una reunión

Empiece y termine a tiempo.

Comience con las cosas fáciles. El éxito temprano a menudo promueve el éxito futuro.

Mantenga los puntos más difíciles para más tarde, pero asegúrese de dejar tiempo suficiente para abordarlos.

Minutas: anote todo, si es posible.

Solicite los aportes de todos.

Sea un agente de tránsito agradecido: anime a la gente a tomar turnos para hablar y agradezca a las personas por sus contribuciones y su voluntad de plantear cuestiones difíciles.

Dígales a dónde van; dígales dónde están; dígales dónde han estado.

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Consejos para tratar con los problemas de comportamiento

Participantes que llegan tarde:

Empiece las reuniones a tiempo.

Averigüe qué habría motivado a la persona que llegó tarde para llegar a tiempo.

Dé a la persona un trabajo que hacer en la reunión.

Después de la reunión y en privado, pregunte por qué la persona llegó tarde.

Participantes que se retiran temprano:

Averigüe por qué la persona a menudo se retira temprano.

En el comienzo de la reunión, pregunte si todos pueden quedarse hasta la hora indicada. Si no, considere cambiar la duración de la reunión.

Participantes que constantemente repiten un punto:

Señale a su contribución en el rotafolio.

Reconozca verbalmente que usted oyó su preocupación.

Anote el punto para un futuro debate.

Participantes que ridiculizan o encuentran faltas en los otros:

Pida a los participantes que den sugerencias o ideas que podrían ser valiosas para el grupo.

Pida al grupo que se comprometan a evaluar los puntos hasta que todas las ideas hayan sido planteadas.

Recuerde a los que dudan de este acuerdo y asegúreles que habrá un período de evaluación.

Para la persona que dice algo como: "Eso es una tontería" o utiliza el lenguaje corporal que implica un juicio negativo, usted puede decir: "Un momento, aquí importan las ideas de todos".

Si el comportamiento persiste, puede que tenga que invitar a la persona a retirarse.

Participantes que utilicen reacciones no verbales dramáticas o disruptivas:

Reconozca el comportamiento y pregúnteles qué es lo que quieren decir.

Durante un receso, mencione con mucho tacto que tal comportamiento es perturbador. Explique cómo el comportamiento lo afecta a usted y al grupo.

Pídales que controlen el comportamiento si es que éste persiste.

Participantes que hacen algo más durante la reunión:

Haga una pregunta e incluya a los distraídos entre las personas a las que quiere escuchar.

Hable con ellos durante un receso.

Refiérase a las reglas básicas del inicio de la reunión.

Susurros:

Pida que hable una persona a la vez: "¿Podríamos tener una sola reunión a la vez?"

Pida a los participantes que están susurrando si pueden compartir su conversación o terminarla más tarde.

Durante un receso, pregunte lo que está pasando.

Algunos participantes están dominando la conversación:

Si usted está de pie, camine más y más hacia ellos.

Déles las gracias por sus aportaciones y pida la participación a otra persona.

Pida al grupo que cambien los roles, de modo que la gente callada hable y aquellos que han hablado permanezcan en silencio por un tiempo.

Finalmente, puede que tenga que señalar que están dominando la reunión.

Participantes que atacan a otros:

Si atacan a otros participantes, pregunte cuál es el problema. Si éste no está relacionado con la reunión, pídales que lo solucionen luego.

Utilice los registros del rotafolio o pizarrón blanco para volver a centrarse en el tema en discusión y para registrar la esencia de sus desacuerdos con el tema.

Como último recurso, puede tener que invitarlos a salir. Si su aporte o apoyo es de vital importancia, trate de conseguirlo después de la reunión.

Participantes que terminan las frases de otros:

Pídales que dejen a las otras personas hablar por sí mismas.

Consulte con los interrumpidos si quienes los interrumpieron representaron con exactitud lo que ellos dijeron.

Participantes que actúan como si lo supieran todo:

Reconozca su experiencia.

Pídales que sean pacientes y escuchen las ideas y las perspectivas de otras personas.

Interrupciones:

Para la persona que estaba hablando diga cosas como: "Tome su tiempo, Arturo".

Para el que interrumpe, se puede decir: "Por favor, deje que Alicia termine".

Fuera de la reunión, proponga a quienes interrumpen crónicamente que anoten sus pensamientos y esperen hasta que haya una pausa para compartirlos.

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Consejos para intervenir en momentos críticos

Devuelva una pregunta a la persona que la hizo para enviar el mensaje de que el líder no es el único responsable por responder todas las preguntas.

Cuando algo no está funcionando, nómbrelo: pregunte qué está pasando, sáquelo a la vista de todos.

Mantenga el debate sobre el tema, recordando a los miembros de las reglas básicas y los acuerdos anteriores.

Recupere el enfoque haciendo que todos estén trabajando en el mismo contenido, en el mismo proceso, al mismo tiempo.

Cree un entorno seguro para la participación y la creatividad al responder de manera neutral a un orador cuyas ideas están fuera de sintonía con el grupo, con lo que legitima la contribución.

Use el humor para aliviar la tensión, pero no haga bromas que excluyan a algunos miembros o que sean a expensas de otros.

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Consejos para terminar una reunión

Escriba los siguientes pasos o cree un plan de acción y de comunicación para informar los puntos clave y las decisiones tomadas tanto a los asistentes como a otros interesados.

Termine la reunión cuando se alcancen los objetivos, cuando culmine el progreso hacia su cumplimiento o cuando el tiempo se agote!

Resuma lo que sucedió en la reunión: lo que se logró.

Garantice el seguimiento.

Reenfatice la importancia de los puntos de vista e ideas compartidas y el compromiso de hacer que la reunión sea un éxito.

Agradezca a todos por su voluntad de asistir.

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Consejos para tomar notas en el momento

Utilice un rotafolio o pizarrón blanco para demostrar a los miembros del grupo que se valora su aportación.

Utilice un rotafolio o pizarrón blanco para ayudar a dar seguimiento a los puntos clave y las decisiones.

Mantenga los comentarios que haya anotado visibles durante toda la reunión.

Capture cada contribución durante una sesión de brainstorming.

Numere, ponga asteriscos, circule o marque de cualquier otro modo las páginas conforme el grupo las haya evaluado, priorizado y tomado decisiones sobre las ideas generadas.

Mantenga una lista separada de cuestiones que deben tratarse después de la reunión.

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Herramientas

Formulario de agenda de una reunión

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Herramientas

Lista de verificación para el que planifica una reunión

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Herramientas

Formulario de minuta de una reunión

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Artículos en línea

Bob Frisch y Logan Chandler. "Jornadas estratégicas que sí funcionan." Harvard Business Review, Junio 2006.

Esencialmente, el problema con la mayoría de las reuniones de estrategia fuera de la oficina es que están insuficientemente estructuradas. Curiosamente, sólo las reuniones rigurosamente diseñadas dan lugar a discusiones de estrategia realmente sinceras. Dicho rigor comienza antes de la reunión: cuando el alcance de los asuntos tratados debe ser limitado, en la elaboración de la lista de participantes adecuados, cuando los materiales relevantes (y sólo esos) son enviados y comprendidos y con el establecimiento de una agenda detallada. Durante la reunión, el ritmo y la calidad de la conversación pueden ser manejados prestando atención a la política interna y mediante el uso de marcos, puntos de decisión y ejercicios de grupo cuidadosamente adaptados. Después de la reunión, un plan de acción se asegura la rendición de cuentas y un seguimiento claros. Pase cuatro días al año participando en conjunto en conversaciones de estrategia bien diseñadas y transformará su reunión anual fuera de la oficina de un evento sin sentido a un punto de inflexión real para su negocio.

Ana Cristina Bicharra Garcia, John Kunz, Martin Fischer y Márcio Gomes Pinto Garcia. "Cómo dejar atrás esas reuniones eternas." Harvard Business Review, Junio 2004.

¿Qué puede ser peor en el atareado día a día de un ejecutivo que una reunión de trabajo infructífera o demasiado larga? La sensación de frustración y pérdida de tiempo es una constante en la vida de los dirigentes corporativos. Para mejorar la calidad y eficiencia de las reuniones, los autores desarrollaron un método basado en la Teoría de Juegos llamado VCG Agenda Planning. Éste perfecciona la elaboración de la pauta y propone un mecanismo que incentiva la discusión de los temas realmente importantes, imponiendo un costo (social o financiero) a quien se comporta de manera egoísta.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. "Coping with Conflict." Harvard Management Communication Letter, November 2000.

El conflicto en las reuniones suele ser inevitable. En el peor de los casos, puede hacer fracasar la reunión y detener su progreso. Pero cuando el conflicto se maneja bien, de hecho, puede mejorar el proceso. La clave es saber cómo y cuándo intervenir. Incluye una barra lateral titulada "Landmines", que describe los diferentes tipos de comportamiento destructivo individuales y de grupo, y la manera de abordar cada uno de estos.

Paul D. Lovett. "Meetings That Work: Plans Bosses Can Approve." Harvard Business Review, 2000.

Tiene una gran idea, ahora, ¿cómo presentarla en una reunión de planificación con el fin de que su jefe la apruebe? Demasiados ejecutivos sobrecargan la presentación de un plan con hechos sin importancia o proporcionan información insuficiente. Para obtener la aprobación de su jefe, asegúrese de que su presentación responda a estas cuatro preguntas: (1) ¿Cuál es el plan? (2) ¿Por qué lo recomienda? (3) ¿Cuáles son sus metas? (4) ¿Cuánto costará?

Michael C. Mankins. "Stop Wasting Valuable Time." Harvard Business Review, 2004.

Este artículo muestra cómo algunos cambios aparentemente simples en la forma en que los equipos de alta dirección establecen agendas y estructuran las reuniones de equipo pueden hacer una enorme diferencia en su eficacia. El autor explora las técnicas utilizadas por empresas eficientes para aprovechar al máximo el tiempo que sus altos ejecutivos pasan juntos, por ejemplo: manteniendo de las reuniones de estrategia separadas de las reuniones enfocadas en las operaciones, explorar asuntos a través de comunicaciones escritas antes de reunirse, de manera que el tiempo de la reunión se utiliza únicamente para tomar decisiones y  al fijar agendas, estableciendo la importancia de cada tema de acuerdo a su potencial para crear valor para la empresa.

Nick Morgan. "The Effective Meeting: A Checklist for Success." Harvard Management Communication Letter, March 2001.

La frase "Reunión Productiva" no tiene por qué ser un oxímoron (frase contradictoria). Siga esta lista de comprobación para asegurarse de que sus reuniones generen elogios y productos útiles en lugar de bostezos y maldiciones entre dientes. Incluye consejos para mejorar reuniones que ocurren regularmente.

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Libros

Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.

Harvard Business School Publishing. The Manager's Guide to Effective Meetings Collection. Harvard Management Communication Letter Collection. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Esta completa recopilación de recursos Harvard Management Communication Letter contiene 10 artículos sobre cómo dirigir reuniones eficientes.

Frances A. Micale. Not Another Meeting! A Practical Guide for Facilitating Effective Meetings. Oasis Press, 1999.

Transforme las reuniones ineficientes en productivas utilizando estas directrices para crear de programas, preparar las reuniones, y comenzarlas y terminarlas con habilidad. Incluye consejos para el manejo de situaciones difíciles, como los atrasos crónicos y la falta de capacidad para llegar a un consenso.

Barbara J. Streibel. The Manager's Guide to Effective Meetings. New York: McGraw-Hill, 2002.

The Manager's Guide to Effective Meetings es una guía práctica para la planificación y la realización de reuniones a las que sus compañeros de profesión desearán asistir. Ofrece técnicas para mantener una reunión centrada en el objetivo, revela las herramientas más recientes para las reuniones "virtuales" y más. Este libro será muy valioso para cualquier persona que tiene que planificar o dirigir reuniones en cualquier entorno.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Michael Doyle y David Strauss. How to Make Meetings Work. New York: Berkeley Publishing Group, 1993.

James D. Jorgensen, Ivan H. Scheier, y Timothy F. Fautsko. Solving Problems in Meetings. Chicago: Nelson-Hall, 1981.

Robert B. Nelson y Peter Economy. Better Business Meetings. Chicago: Irwin Professional Publishers, 1994.

James P. Ware. "How to Run a Meeting." Harvard Business School Case Note, Julio 7, 1986.

Pasos

Michael Hattersley. "Checklist for Conducting a Perfect Meeting." Harvard Management Update, Julio 1996.

Consejos

Michael Doyle y David Strauss. How to Make Meetings Work. New York: Berkeley Publishing Group, 1993.

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