Toma de Decisiones

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¿Qué haría usted?

Leslie es una ejecutiva en una empresa que manufactura herramientas industriales. Los productos que ella y sus ingenieros desarrollan se fabrican internamente. Leslie sabe que el departamento de producción está sobrecargado y, con frecuencia, entrega tarde sus productos, lo cual retrasa los envíos a los clientes. Ella ha notado que su competencia está desarrollando productos más rápidamente al subcontratar externamente el proceso de fabricación. En vista de esto, ella teme que su empresa pierda clientela. El jefe de Leslie le ha pedido que investigue opciones para la subcontratación y que decida cómo se debe proceder. Ella piensa que la respuesta es clara: contratar externamente la fabricación de los productos ahorraría mucho tiempo y dinero. Leslie percibe que su jefe también favorece esta opción. Ella se inclina por recolectar personalmente información que respalde la subcontratación y presentar de inmediato una propuesta a su jefe.

¿Qué haría usted?

Lo que le puede parecer una respuesta clara a Leslie, podría no ser la forma ideal de llegar a la mejor decisión. Para que Leslie pueda tomar la mejor decisión, ella necesita formar un grupo que, primero se concentre en entender por qué su proceso actual es costoso e ineficiente, y que luego explore posibles alternativas para mejorar el proceso. El grupo debería estar compuesto por ingenieros, así como por personas externas a su departamento: por ejemplo, alguien de manufactura y posiblemente de ventas. Incluir personas con diversos antecedentes y áreas de experiencia le ayudará a tomar una decisión más informada. Una vez que el equipo identifique las causas subyacentes del asunto que enfrentan, se deben generar y evaluar una serie de alternativas para resolver el problema. A pesar de que Leslie se inclina por resolver el problema de cierta manera, ella debe buscar información y evaluar opciones que apoyen soluciones alternativas. Al involucrar a los demás y evaluar una amplia gama de opciones, Leslie aumentará sus posibilidades de tomar una decisión acertada.

En este tema, usted aprenderá cómo manejar el proceso de decisión para mejorar su capacidad de tomar decisiones de negocio efectivas.

A veces la solución más obvia no es la mejor para la organización. ¿Cómo puede estar seguro de que su decisión de negocios es la correcta?

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Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

Crear un contexto para tomar decisiones de negocio exitosas y éticas

Identificar obstáculos comunes que se interponen a la toma de decisiones eficaces

Evaluar los asuntos subyacentes relacionados con la decisión

Generar y evaluar múltiples alternativas

Tomar una decisión final

Comunicar e implementar la decisión

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Acerca del Mentor

David A. Garvin

David A. Garvin es el profesor "Roland C. Christensen" de Administración de Empresas en Harvard Business School, donde se especializa en el campo del management general. Por más de 20 años ha estudiado y enseñado los principios de aprendizaje organizacional, procesos empresariales y de negocios y el diseño y dirección de organizaciones grandes y complejas. Es autor o coautor de nueve libros, entre ellos, General Management: Processes and Action, Learning in Action, Education for Judgment y Managing Quality, así como de 25 artículos y cuatro series de vídeos. Ha sido ganador tres veces del premio McKinsey, otorgado anualmente al mejor artículo de la revista Harvard Business Review.

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Aprendizaje

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Toma de Decisiones: Descripción General

¿Qué es la toma de decisiones?

Como ejecutivo, usted enfrenta decisiones todos los días. Algunas decisiones son sencillas, como decidir a qué miembro del equipo asignar un proyecto específico. Otras son más complejas, tales como seleccionar un proveedor nuevo o decidir descontinuar un producto debido a ventas débiles.

Muchos ejecutivos tienden a ver la toma de decisiones como un acontecimiento, una elección que se hace en un momento dado, generalmente por un individuo o un grupo pequeño. Sin embargo, las decisiones importantes rara vez se toman al momento por un solo ejecutivo o en una sola reunión. Las decisiones importantes, como cambiar la dirección estratégica de un grupo o la contratación de un nuevo ejecutivo, por lo general requieren tiempo y el aporte de muchas personas y fuentes de información. Por lo tanto, la toma de decisiones es más bien un proceso.

Los ejecutivos que reconocen que la toma de decisiones es un proceso, aumentan sus probabilidades de tomar decisiones más efectivas. ¿Por qué? Porque al tomarse tiempo, son capaces de identificar y evaluar los asuntos relacionados con tomar la decisión. Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusión. Quizás aun más importante, al asumir un enfoque basado en procesos, es más probable que logren una mayor aceptación de la decisión y una implementación más efectiva.

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La toma de decisiones como un proceso de grupo

Seguir un método basado en procesos durante la toma de decisiones tiene sus ventajas. Entender que la toma de decisiones es un proceso que se desarrolla con el tiempo puede conducir a una mayor aceptación de la decisión y a una implementación más eficaz.

Idea clave

Los ejecutivos que reconocen la toma de decisiones como un proceso de grupo que se desarrolla con el tiempo aumentan sus probabilidades de tomar decisiones más efectivas. ¿Por qué? Porque, al dedicarle tiempo al proceso, son capaces de identificar y evaluar las asuntos relacionados con la toma de la decisión.

Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusión.

Quizás aun más importante, al adoptar un método basado en procesos, es más probable que logren una mayor aceptación de la decisión, y a una implementación más efectiva.

El proceso de la toma de decisiones, se puede dividir en tres fases:

Fase 1: Establecer un contexto para el éxito: es el momento en el que usted establece los parámetros para la toma de decisiones. Usted decidirá quién debe participar y cómo operarán como grupo.

Fase 2: Evaluar la situación y elegir un curso de acción: es cuando usted determina la causa raíz del problema que intenta resolver y discute posibles soluciones. Al final de esta fase, su grupo debe llegar a una decisión.

Fase 3: Comunicar e implementar la decisión: es la etapa final, durante la cual usted notificará a las partes interesadas sobre la decisión de su grupo y adoptará medidas para ponerla en acción.

Tenga en cuenta que en este tema se tratan decisiones de negocios que son importantes y de largo alcance. Se asume que tales decisiones no pueden ser tomadas con efectividad por un individuo operando en aislación. Sin embargo, muchos de los principios generales comunicados en este tema se pueden aplicar a decisiones pequeñas que, cualquiera sea la razón, necesitan tomarse individualmente.

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Fase 1: Establezca un contexto para el éxito

En esta fase se crea el entorno para tomar una decisión efectiva. Esta fase incluye:

Preparar el escenario: Primero, usted selecciona los participantes y decide dónde llevar a cabo sus reuniones. A continuación, usted determina el curso que seguirá para llegar a una decisión: ¿se regirá por el consenso o por el voto de la mayoría? Durante las reuniones, especialmente las primeras, usted establece el tono para el grupo, exhortando el diálogo abierto y promoviendo un debate positivo.

Reconocer obstáculos: Ciertos prejuicios individuales y dinámicas de grupo pueden ser obstáculos en el proceso de tomar una decisión. Mediante la predicción y el reconocimiento de estas tendencias, usted puede tomar medidas para evitarlas.

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Fase 2: Evalúe la situación y elija un curso de acción

Una vez que haya establecido un contexto para sus reuniones, usted está listo para dirigir el proceso de decisión. Esta fase incluye:

Contextualizar la situación: Una decisión acertada depende de una comprensión clara del problema en cuestión y su(s) causa(s).

Generar alternativas: Después de haber aclarado el asunto, usted genera un conflicto creativo mediante el brainstorming para desarrollar cursos alternativos de acción y formas de proceder.

Evaluar alternativas: A continuación, usted evalúa la viabilidad, el riesgo y las implicancias éticas de cada posible elección.

Tomar la decisión: Finalmente, usted escoge una alternativa.

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Fase 3: Comunique e implemente la decisión

Los ejecutivos eficaces saben que la toma de decisiones tiene su propio proceso sistémico y sus propios elementos claramente definidos.
—Peter Drucker

Después de que usted y su equipo toman una decisión, el reto es ponerla en acción. Esta fase incluye:

Comunicar la decisión: Usted decide quién debe ser notificado sobre su decisión y la comunica de manera efectiva.

Implementar la decisión: Usted determina qué tareas se requerirán para poner la decisión en marcha, asigna recursos y establece plazos.

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Preparar el Escenario

El contexto adecuado

Crear el contexto adecuado para el proceso de toma de decisiones es crítico si se desea tomar decisiones exitosas. Esto consiste en:

Seleccionar la gente correcta que debe participar en el proceso

Identificar un escenario o ubicación física que incitará el pensamiento creativo

Escoger un método a seguir para tomar la decisión

Crear un ambiente que promueva un debate positivo y permita puntos de vista diversos

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Participantes

Un grupo de personas con diferentes puntos de vista tiene mayor probabilidad de generar una variedad de ideas bien pensadas, que un grupo de personas con el mismo trasfondo. Cuando usted elija la gente para su grupo, busque individuos que puedan expresar diferentes puntos de vista y que representen diferentes intereses. Su grupo debe incluir:

Interesados claves: Estas son las personas más directamente afectadas por la decisión o que tienen un interés en la decisión. Usted necesita su aprobación para poner la decisión en práctica. Dado que ellos estarán más dispuestos a apoyar una decisión que ellos han ayudado a tomar, inclúyalos al principio del proceso para garantizar una implementación eficiente.

Expertos: Los expertos pueden educar al grupo y ofrecer información sobre la viabilidad de varias opciones. Tenga en cuenta que posiblemente su grupo necesitará expertos en varias áreas de conocimiento.

Oponentes: Si usted sabe de individuos que puedan oponerse a la decisión y bloquear su implementación, invítelos a una o más de sus reuniones. La participación de potenciales opositores al comienzo puede eliminar obstáculos más adelante.

Idealmente, su grupo debería ser pequeño, preferiblemente de cinco a siete miembros. Dependiendo de la complejidad de la decisión, es posible que desee incluir tanto hasta 10 o tan poco como a dos personas en el proceso de tomar la decisión.

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Escenario

Para ayudar a su grupo a generar soluciones creativas a los problemas y evaluarlos de manera crítica, seleccione localidades diversas para sus reuniones. Éstas podrían incluir salas de conferencias en las cuáles ustedes no suelen trabajar, lugares fuera del trabajo o uno de los lugares regulares, pero con el mobiliario reorganizado para facilitar la discusión cara a cara. Cuando se remueve a las personas de su entorno tradicional, tal como una sala de juntas o la oficina de un supervisor, ellos tienden a hablar más libremente porque se sienten menos restringidos por las jerarquías de la oficina.

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Método

El sentido de empoderamiento del equipo varía de acuerdo al método de toma de decisiones que su equipo adopte. Aprenda los cuatro métodos principales y cómo facilitarlos.

Idea clave

Una vez que haya seleccionado a los participantes y escogido un lugar para sus reuniones, el siguiente paso será determinar qué método seguirá para tomar la decisión. El grupo que usted forme, debe entender de antemano el proceso que adoptará y cómo se tomará la decisión final. La gama de métodos grupales de toma de decisiones, incluye cuatro tipos generales:

El consenso es un método en el que todos los miembros del equipo se reúnen a discutir la propuesta abiertamente y tratan de llegar a un acuerdo, aceptando todos la decisión final.

La mayoría es un método en el cual la mayoría gana. El líder de equipo podría tomar la decisión final en caso de empate.

El consenso cualificado es un método en el cual el quipo trata de llegar a un acuerdo colectivo, pero si no lo logra, el equipo concede que el líder tomará la decisión.

El liderazgo directivo es un método que generalmente sólo es apropiado en situaciones particulares. Debido a la naturaleza o urgencia de la situación, en el método de liderazgo directivo el líder toma la decisión y le informa al grupo de ésta. Una crisis o situación de emergencia es un ejemplo clásico de cuando este método sería necesario.

Estos métodos, con la excepción del liderazgo directivo, varían en la cantidad de poder que otorgan a los participantes y en el sentido de responsabilidad que crean en el grupo. Sin embargo, tenga en cuenta que, independientemente del método, cuando un grupo trata de encontrar áreas de concordancia, podría evitar la exploración puntos de vista minoritarios. Su trabajo consiste en alentar la exploración de todas las ideas, independientemente del método que utilice para tomar la decisión.

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Ambiente

Si bien el escenario y el método cambian dependiendo de la decisión a tomarse, es necesario crear un ambiente o tono consistente para todas sus reuniones. El ambiente que usted establece influye mucho en la forma en que los miembros del equipo interactúan.

Considere el siguiente escenario:

A un ejecutivo en una empresa de desarrollo de software se le ha encargado asignar recursos limitados a los proyectos actuales de la empresa. El ejecutivo pide una reunión con todos sus jefes de proyecto para discutir cómo serán repartidos los recursos. El debate se transforma rápidamente en una disputa. Cada líder aboga por su proyecto. La discusión se calienta a medida que la conversación da vueltas en círculos y cada jefe de proyecto menosprecia los esfuerzos de los demás. En última instancia, el ejecutivo decide asignar los limitados recursos a tres proyectos. Los líderes de proyecto abandonan la reunión, agotados y frustrados.

¿Qué salió mal en este ejemplo? El ejecutivo no dirigió la toma de decisiones eficazmente y la reunión se deterioró en una competencia de respaldo. Los líderes de proyecto vieron la reunión como una competencia. Ellos abogaron por sus posiciones sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos o de la empresa en su totalidad. En situaciones de respaldo, las personas tienden a ofrecer sólo la información que respalda su caso y a omitir detalles que puedan debilitarlo. Como resultado, la discusión puede degenerar rápidamente en ataques personales, dando lugar a emociones negativas.

En un mundo perfecto, las decisiones se tomarían siguiendo un método de indagación: un proceso abierto en el cual los individuos hacen preguntas de escrutinio, exploran diferentes puntos de vista e identifican una amplia gama de opciones con el objetivo de llegar a una decisión en la que el grupo colectivamente crea y de la cual se sienta dueño. En el modo de indagación, las personas dejan de lado sus opiniones o preferencias personales, a fin de llegar a una decisión que sea la mejor para el grupo u organización.

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Respaldo versus indagación

La siguiente tabla ilustra las diferencias entre los métodos de respaldo e indagación en la toma de decisiones:

Métodos de toma de decisión

Respaldo

Indagación

Concepto de toma de decisiones

Un concurso

Resolución colaborativa de problemas

Propósito de la discusión

Persuasión y cabildeo

Prueba y evaluación

Papel de los participantes

Portavoces

Pensadores críticos

Patrones de comportamiento

Tratar de disuadir a otros

Defender su posición

Minimizar debilidades

Presentar argumentos balanceados

Considerar alternativas

Aceptar crítica constructiva

Puntos de vista minoritarios

Desalentados o eliminados

Cultivados y valorados

El resultado

Ganadores y perdedores

Posesión colectiva

El método de indagación es un ideal que rara vez se da en la práctica. A los individuos les resulta extremadamente difícil debatir ideas o asuntos sin expresar sus opiniones. Una técnica más realista y eficaz para llegar a una decisión es una que equilibra el respaldo y la indagación. Los miembros del grupo abandonan sus agendas personales y entran a la reunión con la intención de actuar como participantes imparciales. Ellos pueden abogar por una posición específica, pero también indagar sobre otros puntos de vista y considerar alternativas. Los participantes entienden que el objetivo es encontrar la mejor solución para el grupo en su conjunto, incluso si esto significa que algunos individuos en el grupo podrían verse afectados adversamente por la decisión. En general, en sesiones bien equilibradas, la gente comparte información libremente y examina las múltiples alternativas.

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Activity

¿Puede usted crear el mejor ambiente?

See Also

Hoja de trabajo para preparar el escenario

Preparar el Escenario

Respaldo versus indagación

Actividad: ¿Puede usted crear el mejor ambiente?

Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas, parecía frustrada por las opiniones que se oponían a la mayoría. ¿Marcy está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo

"Respaldo" es la opción correcta. Debido a que Marcy no está dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su equipo tenderá a trabajar más duro para defender sus propios puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente de indagación, debería invitar a la gente a expresar puntos de vista opuestos. Esto reducirá la competencia entre los miembros del equipo y las ideas serán juzgadas por sus méritos en lugar de las habilidades de respaldo de los individuos.

Indagación

"Indagación" no es la mejor opción. Debido a que Marcy no está dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su equipo tenderá a trabajar más duro para defender sus propios puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente de indagación, debería invitar a la gente a expresar puntos de vista opuestos. Esto reducirá la competencia entre los miembros del equipo y las ideas serán juzgadas por sus méritos.

Sin importar de quién fuera la propuesta aceptada como la solución, Tom requería que todo el equipo fuera responsable de su aplicación. ¿Tom está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo

"Respaldo" no es la mejor opción. Al involucrar a todo su equipo para tomar la decisión, Tom creó un ambiente de indagación y evitó crear ganadores y perdedores.

Indagación

"Indagación" es la opción correcta. Al involucrar a todo su equipo para tomar la decisión, Tom creó un ambiente de indagación y evitó crear ganadores y perdedores.

Durante su presentación, Jessica se aseguró de mostrar ambos lados del argumento para seguir adelante con los cambios propuestos de proceso. ¿Jessica está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo

"Respaldo" no es la mejor opción. . Presentar ambos lados del argumento, demuestra las habilidades de pensamiento crítico de Jessica y esto es un comportamiento prominente en un ambiente de indagación.

Indagación

"Indagación" es la opción correcta. Presentar ambos lados del argumento, demuestra las habilidades de pensamiento crítico de Jessica y esto es un comportamiento prominente en un ambiente de indagación.

En la reunión anterior, Susan sintió que tenía que defender sus ideas acerca de la fusión. ¿Susan está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo

"Respaldo" es la opción correcta. La actitud defensiva de Susan indica que ella puede haber sentido que sus ideas estaban siendo atacadas, un rasgo común en un ambiente de respaldo. Susan podría establecer un ambiente de indagación permaneciendo receptiva a otras alternativas y escuchando el feedback de sus compañeros de trabajo.

Indagación

"Indagación" no es la mejor opción. La actitud defensiva de Susan indica que ella puede haber sentido que sus ideas estaban siendo atacadas, un rasgo común en un ambiente de respaldo. Susan podría establecer un ambiente de indagación permaneciendo receptiva a otras alternativas y escuchando el feedback de sus compañeros de trabajo.

Al examinar el estado de su proyecto con los miembros del equipo, John les pidió feedback sobre su progreso. ¿John está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo

"Respaldo" no es la mejor opción. La disposición de John a aceptar crítica constructiva probablemente significa que él trabaja en un ambiente de indagación.

Indagación

"Indagación" es la opción correcta. La disposición de John a aceptar una crítica constructiva probablemente significa que él trabaja en un ambiente de indagación.

Un ejecutivo eficaz es capaz de crear ambientes que promueven el contraste entre el respaldo y la indagación entre los miembros del equipo.

Exit activity

Reconocer Obstáculos

Sesgos individuales

La toma de decisiones se ve dificultada por obstáculos comunes, a menudo inconscientemente, que con frecuencia inhiben la capacidad de determinar la opción óptima. Estos obstáculos incluyen sesgos individuales y dinámicas de grupo improductivas. Si bien es casi imposible eliminar estos obstáculos, reconociéndolos en usted mismo y en los miembros de su grupo le ayudará a tomar decisiones más objetivas.

Estos son algunos ejemplos comunes de sesgos (distorsiones o ideas preconcebidas) que la gente encuentra durante la toma de decisiones.

Sesgo hacia lo familiar y hacia los éxitos del pasado. Tenemos la tendencia a basar nuestras decisiones en hechos e información que nos son familiares.

Por ejemplo, una ejecutiva recuerda su lanzamiento de un producto nuevo en España, tres años atrás; era su primer gran éxito de marketing. Ella también recuerda vagamente que una estrategia de lanzamiento similar no tuvo éxito en varios otros países. Debido a que sus recuerdos sobre el lanzamiento exitoso en España son tan intensos, ella enfatiza esta experiencia y descuenta la evidencia de los lanzamientos no exitosos en otros lugares. Cuando trata de extender una nueva marca en Portugal, sus esfuerzos fracasan. Mientras que la estrategia utilizada para el lanzamiento español puede haber sido un buen punto de partida, su dependencia del éxito anterior dio lugar a suposiciones incorrectas sobre el mercado portugués.

Sesgo a aceptar presunciones según su valor aparente. En general, confiamos demasiado en nuestras suposiciones y por lo tanto generamos muy pocas alternativas.

Por ejemplo, un ejecutivo compra un paquete de software que ofrece el mayor proveedor sin considerar ofertas competitivas. Él presume que, como el paquete funciona para otros usuarios en la misma industria, también le funcionará a él. El ejecutivo no investiga otros paquetes de software que podrían satisfacer mejor sus necesidades.

Sesgo hacia el status quo. Tenemos una tendencia a resistir cualquier desviación mayor del status quo.

Por ejemplo, la gente de una empresa podría estar familiarizada con el uso de un programa de computadora especial y resistirse a usar una alternativa, aunque su programa ya no está actualizado. Su resistencia puede estar impulsada más por su renuencia a aprender algo nuevo que por la calidad del sistema en sí.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión. Una vez que formamos una opinión, por lo general buscamos información que apoye nuestro punto de vista e ignoramos los hechos que puedan refutarlo.

Por ejemplo, un administrador busca datos en Internet que apoyen su preferencia por los focus group en las investigaciones de mercado, pero no se detiene a leer información que respalde otros métodos.

La forma más proactiva de prevenir estas sesgos que afectan negativamente su capacidad de tomar decisiones es reconociéndolos.

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Activity

Identifique sesgos dañinos

Reconocer Obstáculos

Sesgos individuales

Actividad: Identifique sesgos dañinos

El equipo de Jared ha estado discutiendo cómo tratar un fallo de fabricación en un software de aprendizaje para niños que han lanzado recientemente.

Jared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en un módulo de poco uso, que hará que la computadora del usuario se bloquee. Como equipo queremos asegurarnos de cuidar a los clientes, mientras que mantenemos nuestros gastos en un nivel razonable. Dan ha propuesto enviar una notificación oficial sobre el problema y ofrecer a los clientes una forma de descargar un parche de forma gratuita. ¿Qué piensan ustedes?"

Reba dijo: "Siempre hemos manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para todos los clientes que compraron el software. ¿Por qué no simplemente hacemos eso en este caso?"

¿Qué tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta?

Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente

No es la mejor opción. Reba no está aceptando las presunciones de la propuesta de Dan. En su lugar, propone que se sigan haciendo las cosas de la manera usual.

Sesgo hacia el status quo

Opción correcta. Reba está gravitando automáticamente hacia la solución que la empresa ha utilizado en el pasado sin considerar los beneficios de soluciones alternativas.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión

No es la mejor opción. Reba no está usando información para confirmar la opinión de Dan. En su lugar, propone que vuelvan a hacer las cosas como siempre.

Kaitlyn dijo: "Después de considerar las soluciones de Dan y Reba, la de Dan parece ser la mejor. Eso resolvería el problema para los clientes que se vieron afectados y seguramente le ahorrará más dinero a la empresa".

¿Qué tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en su respuesta?

Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente

Opción correcta. En lugar de analizar la solución que Dan presenta, Kaitlyn está aceptando sus presunciones sin consideraciones adicionales. Concluir con seguridad que la solución de Dan va a satisfacer a los clientes y ahorrar dinero, requiere más reflexión y discusión crítica.

Sesgo hacia el status quo

No es la mejor opción. Kaitlyn apoya la nueva idea de Dan sobre una solución sin sugerir que regresen a la manera antigua de hacer las cosas.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión

No es la mejor opción. Kaitlyn no está utilizando información externa para confirmar el punto de vista de Dan.

Dan dijo: "Estaba leyendo un poco esta mañana y encontré un artículo en el cual Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron éxito".

¿Qué tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta?

Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente

No es la mejor opción. Dan no sólo está aceptando su opinión por su valor aparente; él ha buscado una fuente externa para apoyar su punto de vista.

Sesgo hacia el status quo

No es la mejor opción. Dan está a favor de una nueva solución, no un retorno a la antigua manera de hacer las cosas.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión

Opción correcta. Dan acepta el artículo sin pensarlo dos veces, porque éste confirma la opinión que él ya se ha formado.

El equipo de Jared se reúne nuevamente para discutir otro asunto. Esta vez se trata de un programa de apoyo de investigación que la empresa posiciona hacia estudiantes secundarios y universitarios.

Jared dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la próxima actualización del programa debería contener más funciones. En particular, ellos piensan que un nuevo componente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en línea sería un gran punto de venta".

Kaitlyn dijo: "El componente en línea suena muy bien. Sólo basta con mirar todos los sitios de redes que han tenido éxito en los últimos años. El Business Times ha estado diciendo todo el año lo lucrativo que es el campo de las redes en línea".

Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente

No es la mejor opción. Kaitlyn está brindando ejemplos que ella cree que apoyan su posición, aunque ella no los ha considerado de forma crítica.

Sesgo hacia el status quo

No es la mejor opción. Kaitlyn está favoreciendo un plan para el cambio, no resistiéndolo.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión

Opción correcta. Kaitlyn está brindando ejemplos que ella cree que apoyan su posición, aunque ella no los ha considerado de forma crítica ni se ha preguntado si realmente son aplicables al caso actual.

Reba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemos que actualizar el producto. Los usuarios no seguirán aceptando el mismo producto para siempre".

¿Qué tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta?

Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente

Opción correcta. Reba está suponiendo que "los usuarios no seguirán aceptando el mismo producto para siempre". Este es el tipo de aseveración sin fundamento que necesita ser comprobada.

Sesgo hacia el status quo

No es la mejor opción. Reba está apoyando el cambio, no resistiéndolo.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión

No es la mejor opción. Aquí el problema es que Reba no ha usado ninguna información para apoyar su presunción y no que ella haya aceptado información que apoye su opinión sin evaluarla cuidadosamente.

Dan dijo: "¿Quién dice que todo producto deber ser actualizado frecuentemente? Hemos diseñado este producto para hacer ciertas cosas y tenemos que continuar con él".

¿Qué tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta?

Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente

No es la mejor opción. Dan no está aceptando las suposiciones del equipo ejecutivo por su valor aparente, sino que las está rechazando sin consideración.

Sesgo hacia el status quo

Opción correcta. Dan parece renuente a  considerar cualquier cambio al producto.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión

No es la mejor opción. Dan no está usando ninguna información para apoyar su opinión.

Al dirigir una discusión, es necesario trascender los prejuicios de la gente para asegurar que todas las ideas reciban atención suficiente. Vea si usted puede identificar los sesgos en las discusiones de este equipo.

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Dinámica de grupo

En nuestro subconsciente tendemos a decidir qué hacer antes de determinar por qué.
—John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa

Una de las ventajas al tratar la toma de decisiones como un proceso de grupo es que los sesgos individuales pueden ser contrarrestados por la presencia de múltiples voces y perspectivas.

Aunque los grupos ofrecen diferentes puntos de vista, necesitan orientación para ser productivos. Su reto es dirigir el proceso colectivo de toma de decisiones. De lo contrario, usted puede enfrentar uno de los extremos siguientes.

Excesiva armonía de grupo: La excesiva armonía de grupo ocurre cuando los individuos quieren ser aceptados por el grupo o carecen de interés en el proceso.

Pensamiento grupal. Esto ocurre cuando el deseo de los participantes de llegar a un acuerdo anula su motivación de evaluar opciones alternativas. En esta situación, la gente tiende a ocultar sus opiniones, especialmente si éstas difieren de las del líder del grupo. Ellos hacen muy poco esfuerzo para obtener nueva información de los expertos y filtran la información de forma selectiva para apoyar sus preferencias iniciales. Además, los participantes podrían pasar mucho tiempo investigando acerca de lo que otros en el grupo desean, de modo que la solución que alcancen haga a todos felices.

Falta de interés. Pueden ocurrir resultados similares, cuando a los participantes les falta interés en el proceso o no se sienten apoderados. Si el grupo siente que el líder ya ha tomado la decisión, ellos pueden seguirle la corriente, negarse a participar por completo o aceptar la primera alternativa razonable que se proponga con tal de terminar el proceso.

Excesivo individualismo: El individualismo excesivo se encuentra en el extremo opuesto a la excesiva armonía de grupo. En esta situación, los individuos practican respaldo agresivo y argumentando sin tregua sus posiciones. Ellos rechazan las opiniones de otros miembros del grupo y dejan de considerar el bien común.

Los comportamientos extremos pueden alargar el proceso de decisión e interferir con la toma de buenas decisiones. Su trabajo como ejecutivo es mantener el grupo de toma de decisión encarrilado para que no se desvíe hacia ninguno de estos extremos.

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See Also

Consejos para mantener a su grupo encarrilado

Contextualizar la situación

Síntomas y causas

Una vez creado el marco adecuado y reconocido los obstáculos comunes que puedan interponerse en el camino de la toma de decisiones, usted estará listo para contextualizar el asunto para su equipo de toma de decisiones. Este es el punto en que muchos ejecutivos cometen el error de buscar soluciones antes de que comprendan la naturaleza del problema.

Considere el siguiente ejemplo:

New Age Electronics, un fabricante de juguetes, tiene una línea telefónica de apoyo al cliente para responder a preguntas sobre el ensamblaje de sus productos. El volumen de llamadas ha aumentado tanto que los asociados de apoyo telefónico no pueden contener la demanda. Los clientes se han quejado de esperar media hora para obtener ayuda. El ejecutivo responsable de la línea de apoyo forma un equipo para ayudarle a decidir cómo abordar el problema. Él comienza la primera reunión, diciendo: "Tenemos un grave problema con nuestra línea de apoyo al cliente. Los clientes están esperando demasiado tiempo para recibir el servicio. Tenemos que arreglarlo".

Al enmarcar la situación como un problema con el tiempo de respuesta al teléfono, el equipo probablemente se concentrará en la forma de reducir el tiempo de respuesta; por ejemplo, agregando más líneas de teléfono, incorporando más representantes por teléfono o aumentando las horas de servicio. Estas soluciones tratarán los síntomas del problema (la sobrecarga de las líneas de teléfono) pero podrían no atacar la raíz del problema.

Para llegar a la raíz del problema, el equipo debe estar pensando en por qué las llamadas de los clientes han aumentado dramáticamente. Hay un producto en particular que está recibiendo un número inusual de llamadas? ¿Existe una falla en el diseño de un producto o en las instrucciones de ensamblaje? ¿Los asociados de apoyo telefónico están mal entrenados? Suponga que el ejecutivo hubiese contextualizado el asunto diciendo: "Tenemos un grave problema con nuestra línea de apoyo al cliente. El volumen de llamadas ha aumentado, los clientes están esperando demasiado por el servicio y tenemos que averiguar por qué. Luego, debemos decidir qué hacer al respecto". El enfoque del equipo sería muy diferente.

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Análisis de las causas

Para asegurarse de llegar a la esencia de un problema, realice un análisis de la causa raíz. Este es un proceso en el que usted declara repetidamente un hecho y se pregunta: "¿por qué?"

Por ejemplo, el ejecutivo de una pizzería se da cuenta de que estaba perdiendo ventas porque sus entregas al hogar eran más lentas que las de sus competidores. Su amigo sugiere que inviertan en una flota de vehículos de entrega para resolver este problema. En lugar de saltar a esta conclusión, el ejecutivo se pregunta: "Nuestras entregas de pizza son lentas. ¿Por qué? Nuestros asociados de entrega conducen automóviles viejos y en malas condiciones. ¿Por qué? No pueden costear reparaciones o autos nuevos. ¿Por qué? No tienen suficiente dinero. ¿Por qué? Su salario es demasiado bajo". A través de este proceso, se da cuenta de que los vehículos viejos y mal mantenidos eran un síntoma de salarios más bajos que los que pagan los competidores.

Los análisis de causa raíz pueden funcionar bien para un individuo, un grupo pequeño o en sesiones de brainstorming.

Una herramienta que puede ayudar a realizar este tipo de análisis se llama un diagrama de espina de pescado. Como lo muestra la ilustración siguiente, cada diagrama de espina de pescado se verá un poco diferente dependiendo del problema particular que se desea resolver.

Cuando se enfrente a un problema, piense cómo contextualizar el problema para su equipo. Tenga cuidado de no presumir desde el principio que usted sabe cuál es el problema. Desafíese a sí mismo y a su equipo a llegar al fondo de la situación, contextualizando el problema de varias maneras y evaluando si la información disponible confirma sus teorías. A lo largo de todo el proceso, pregúntese "¿por qué?" y hágase otras preguntas de composición abierta, que promuevan la exploración en lugar de preguntas cerradas y basadas en presunciones predefinidas sobre el problema.

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Identifique los objetivos de su toma de decisiones

Si usted tiene una persona demasiado aduladora trabajando para usted, uno de ustedes es redundante.
—Barry Rand

Una vez que haya contextualizado la situación, el siguiente paso para determinar un curso de acción es identificar sus objetivos. Hágale preguntas a su equipo como: "¿Qué deseamos que se logre con la decisión que tomaremos?" y "¿Qué les gustaría que ocurriera como resultado de la decisión que hagamos?" Invite a su grupo a describir su visión sobre los resultados de la decisión de la manera más detallada y concreta posible.

Por ejemplo, si usted fuera el ejecutivo de New Age Electronics, usted y su equipo podrían fijar los siguientes objetivos:

Reducir el tiempo de espera del cliente por dos minutos

Reducir el volumen de llamadas en 40%

Reducir la duración promedio de cada llamada a tres minutos

Durante el proceso de establecer objetivos, usted puede encontrar diferencias de opinión significativas entre una persona y otra. Esta es una parte saludable del diálogo y debe fomentarse. Sin embargo, si usted encuentra que su lista de objetivos se está saliendo de control, puede que tenga que reexaminar el problema. Usted podría hallar que tiene más de un asunto que resolver.

Una vez que haya creado una lista de objetivos, es hora de pensar en la estrategia que va a utilizar para alcanzarlos.

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See Also

Pasos para identificar objetivos de la toma de decisiones

Consejos para definir problemas

Generar alternativas

Genere nuevas ideas

Con el fin de tomar una decisión informada, usted necesita opciones. La generación de alternativas crea estas opciones. Después de sopesar los méritos de una variedad de opciones, usted estará en una mejor posición para tomar la mejor decisión en su situación.

Considere el siguiente escenario:

Un ejecutivo de marketing de una empresa de productos para el consumidor convoca una reunión con su equipo para discutir cómo aumentar las ventas de detergentes en América Latina. La reunión comienza en silencio mientras todos esperan a que otra persona hable. El ejecutivo rompe el silencio sugiriendo cambiar el empaque actual. Después de esta señal, alguien contribuye estadísticas sobre los empaques y las tendencias de los consumidores. Luego, otra persona describe el empaque de un producto que ha tenido un buen desempeño en América Latina. La reunión concluye con la asignación de un grupo de trabajo para investigar nuevas opciones de empaque.

Esta reunión parece haber transcurrido sin problemas. Así que, ¿qué salió mal? En este escenario, el ejecutivo no logró exitosamente la participación del equipo en la generación de alternativas. Él no promovió un debate provechoso ni un conflicto constructivo. En cambio, la excesiva armonía del grupo resultó en un curso de acción basado en la primera idea que surgió: investigar las opciones de empaque. Hubo muy poca creatividad o pensamiento innovador. Como resultado, no surgieron nuevas ideas y el grupo se centró en la primera alternativa sugerida, ¡la cual había provenido del propio ejecutivo!

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Brainstorming

El brainstorming es una forma eficaz de generar diferentes ideas y cursos de acción.

¿Cómo se hace? Comience con una página en blanco. Al comienzo de la reunión pídale a los miembros de su equipo que sugieran cualquier idea que se les ocurra o pídales que tomen unos minutos para desarrollar su propia lista de ideas para compartirla públicamente. De cualquier manera, anote las ideas pero no discuta sus méritos en este punto. Tenga especial cuidado en no permitir críticas en estas primeras etapas. En su lugar, enfóquese en identificar tantas alternativas como sea posible. Usted puede evaluar las ideas después de que tenga una lista de posibilidades.

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Consejos para llevar a cabo un brainstorming productivo

Fomente el diálogo productivo

La colaboración creativa fallará si los miembros del equipo no ofrecen sus ideas libremente. ¿Cómo se puede motivar a su equipo para generar una seria de soluciones creativas?

Idea clave

Energice a su equipo para que trabaje duro en identificar soluciones creativas. El conflicto creativo es esencial para la generación de alternativas, pero nunca debe volverse personal o divisivo. Promueva la participación del equipo durante sus sesiones de brainstorming mediante el uso de las siguientes cuatro tácticas:

Fomente un diálogo abierto y sincero, dejando claro desde el principio que el resultado final no está predeterminado y que el aporte de todos será valorado.

Sugiera que la gente trate de pensar más allá de sus roles individuales o departamentales. Deben concentrarse en lo que es mejor para el grupo usando toda la información disponible.

Cierre cada reunión asignando tareas y plazos para que las personas sean responsables de propulsar el proceso.

Reconozca y agradezca a las personas que comparten sus ideas y puntos de vista de manera positiva, especialmente aquellos que están dispuestos a asumir el riesgo de desafiarlo.

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Promueva un proceso justo

Durante todo el proceso de decisión es esencial que los participantes consideren que el proceso es justo. Específicamente, ellos deben creer que sus ideas fueron reconocidas y consideradas, incluso si sus sugerencias no fueron finalmente adoptadas. Este sentido de equidad es fundamental para garantizar la cooperación y el consentimiento cuando llegue el momento de aplicar la decisión.

Las alternativas ofrecerán las opciones que usted necesita para tomar una decisión informada. Al alentar la participación del equipo, facilitar el conflicto creativo y escuchar las ideas, usted puede generar una lista completa de opciones que serán útiles al entrar a la siguiente etapa: la evaluación de alternativas.

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Consejos para promover un proceso justo

Evaluar alternativas

Variables a considerar

Una vez identificadas las alternativas que usted considerará, el siguiente paso es evaluarlas y tomar una decisión final.

Usted evalúa las alternativas viendo qué tan bien cumple cada una con los objetivos que estableció al principio del proceso. Estas son algunas variables que los ejecutivos sopesan en la evaluación de una alternativa:

Costos: ¿Cuánto costará la alternativa? ¿Resultará en un ahorro ahora o a largo plazo? ¿Hay algún costo oculto? ¿Hay probabilidad de costos adicionales más adelante? ¿Cumple esta alternativa con las restricciones presupuestarias?

Beneficios: ¿Qué tipo de beneficios tendremos si ponemos en práctica esta alternativa? ¿Va a aumentar la calidad de nuestro producto? ¿Aumentará la satisfacción de los clientes?

Intangibles: ¿Mejorará nuestra reputación si ponemos en práctica esta alternativa? ¿Aumentará ésta la lealtad de nuestros clientes y/o empleados?

Tiempo: ¿Cuánto tiempo tomará implementar esta alternativa? ¿Podrá haber retrasos? Si es así, ¿qué impacto tendrán estos en los itinerarios?

Viabilidad: ¿Será realista la implementación de esta alternativa? ¿Hay algún obstáculo que hay que superar? Si se aplica esta alternativa, que resistencia podrá producirse dentro o fuera de la organización?

Recursos: ¿Cuántas personas son necesarias para implementar esta alternativa? ¿Están disponibles? ¿Qué otros proyectos sufrirán si esos individuos se enfocan en esta opción?

Riesgos: ¿Cuáles son los riesgos asociados con esta alternativa? ¿Podría esta opción resultar en la pérdida de ganancias o ventaja competitiva? ¿Responderán los competidores? Si es así, ¿de qué manera?

Ética: ¿Es legal esta alternativa? ¿Estará en el mejor interés de los clientes, los empleados y la comunidad donde operamos? ¿Me sentiría cómodo si otras personas supieran sobre esta alternativa?

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Técnicas de evaluación

Una vez que su equipo ha generado alternativas, usted tendrá que decidir la forma de elegir la solución. ¿Cuál sería el mejor enfoque sistemático para ayudarle a alcanzar sus decisiones, la matriz de priorización, la técnica de trade-off o el árbol de decisión?

Idea clave

Mientras usted y su equipo evalúan cada alternativa, podría surgir una opción clara. Si se requiere evaluación adicional, considere utilizar una o más de las siguientes técnicas analíticas para ayudarle a tomar una decisión:

Una matriz de priorización proporciona una manera para que usted pueda comparar cuán bien cada alternativa logra sus objetivos. Ésta utiliza puntajes ponderados para clasificar cada alternativa; la alternativa con la puntuación más alta es probablemente su mejor opción.

Un método de trade-off le permite identificar el grado de variación entre las alternativas. En este método, se identifican todos los atributos de cada alternativa y se compararan entre sí en una tabla. Para utilizar esta técnica de manera efectiva, sería necesario disponer de datos específicos para cada alternativa.

Los árboles de decisión proporcionan una representación visual de las alternativas y de sus fortalezas y debilidades. Éstos funcionan muy bien para decisiones de inversión; por ejemplo, si se debe o no aumentar la capacidad de fabricación.

La tarea de evaluar alternativas se hace más fácil cuando se utiliza un enfoque sistemático. Adapte las directrices y técnicas descritas anteriormente a su situación, teniendo siempre en cuenta los objetivos iniciales que se dispuso a lograr.

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Hoja de trabajo para evaluar alternativas

Matriz de priorización

Para crear una matriz de priorización, anote los objetivos de su toma de decisión y asígneles un valor (mayor a mejor). A continuación, coloque cada uno de estos objetivos, con su valor correspondiente, en el encabezado de una columna de su matriz. Ponga cada una de las alternativas en una fila. A continuación, para cada alternativa asigne una puntuación relativa a cada objetivo en una escala de 1 a 10 (10 = mejor). Luego multiplique sus puntuaciones por los valores de prioridad. Agregue todas las puntuaciones de cada alternativa para determinar cuál tiene el número más alto. Esta es la mejor decisión, basado en sus prioridades.

Aumentar ganancias (4)

Mantener bajos los costos del cliente

(3)

Implementar rápidamente (2)

Utilizar pocos recursos internos (1)

Puntuación Total

Alternativa A

9 * 4 = 36

2 * 3 = 6

7 * 2 = 14

2 * 1 = 2

58

Alternativa B

2 * 4 = 8

9 * 3 = 27

8 * 2 = 16

3 * 1 = 3

54

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Pasos para crear una matriz de priorización

Trade-off

Una tabla de trade-off, podría verse así:

Ganancias

Costos del cliente

Duración de implementación

Recursos internos

Alternativa A

Las ganancias aumentan en US$100.000

El costo de los clientes aumenta en US$1 por unidad

6 meses para implementar

20 personas requeridas

Alternativa B

Las ganancias aumentan en US$10.000

El costo a los clientes aumenta en US$0

4 meses para implementar

15 personas requeridas

Una vez que exponga las alternativas con su información asociada, considere la importancia de estos factores para su grupo y/o empresa e identifique los compromisos que están dispuestos a hacer.

Por ejemplo, un aumento de US$ 90.000 en las ganancias, ¿justificará el tiempo de cinco personas adicionales?

Asegúrese de pensar sobre los trade-off a la luz de la prioridad que asigna a cada objetivo.

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Árboles de decisión

Cuando llegue a una bifurcación en el camino, tómela.
—Yogi Berra

Consideremos una situación en la que usted proyecta un aumento en la demanda para su producto. Usted y su equipo tienen que decidir si continuar la fabricación de un componente internamente o contratar el trabajo externamente. Un árbol de decisión simplificado podría presentar sus alternativas de la siguiente manera:

Basado en este árbol de decisión simplificado, el mejor curso de acción sería implementar la alternativa B (de las dos opciones, la variante B ofrece el valor presente neto más alto, ajustado por los riesgos).

Los árboles de decisión, normalmente son mucho más robustos que en la ilustración anterior, en el sentido de que evalúan más opciones e incluyen puntos de decisión múltiples. En general, mientras más alternativas considere y más detallado haga su árbol, mayor probabilidad tendrá de descubrir una solución que satisfaga sus necesidades. Sin embargo, un árbol de decisión no indicará automáticamente el mejor curso de acción; usted aún tendrá que evaluar la información en el árbol de decisión para hacer su elección.

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Tomar la decisión

Consideraciones cualitativas

En un mundo perfecto, usted tendría toda la información que necesita y una cantidad ilimitada de tiempo para tomar una decisión. Sus opciones serían claras y la política de la empresa no influenciaría su decisión. Sin embargo, a menudo usted necesita tomar decisiones complejas con rapidez, usando sólo información parcial. Las técnicas para evaluar las alternativas descritas en la sección anterior deben ayudarle a comparar los pros y los contras de cada opción; pero no eliminan las consideraciones cualitativas y subjetivas.

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Personal Insights

Tome la decisión difícil y luego actúe

Tomar la decisión

Consideraciones cualitativas

Tome la decisión difícil y luego actúe

Perspectiva personal

Cuando usted entra a una habitación llena de gente muy inteligente que usted contrató, con las que trabaja todos los días y en los que confía, y se pone un problema sobre la mesa y hay consenso 100 por ciento sobre el curso de acción que se debe seguir, esa es la decisión más fácil que usted puede hacer como líder. Sencillamente, no hay problema en tomar la decisión correcta, porque hay consenso total. También han habido algunas veces en que me he ido por mi propio camino y se ha puesto un problema sobre la mesa y el 100 por ciento de las personas que trabajan para mí dicen: "Dave, no creo que debiéramos tomar ese camino". Para mí, esa es una decisión relativamente fácil también, porque no puedo pensar en demasiadas ocasiones en las que el 100 por ciento de mi equipo dice que debemos ir hacia el norte y mi deseo es tratar de ir hacia el sur. Creo que si esto algún día le sucediera como líder, debe cuestionar si realmente tiene el equipo correcto. Así que esa es una decisión bastante fácil.

Las decisiones más difíciles que usted hace son aquellas en las que usted acude a la gente cuya opinión, posición y aporte son de mayor importancia para usted y la mitad de ellos le dice que vaya hacia el norte, mientras que la otra mitad le dice que vaya hacia el sur. Esa era la situación en la que me encontré hace muchos años. Y he aquí lo que he aprendí de esa experiencia: que esa es la decisión más difícil que un líder tiene que tomar y que todos tenemos que entender, como líderes de negocios, cuando confrontamos esta dinámica. Ese es el momento mágico en que un líder tiene que pasar al frente y decir: "Esta es la dirección que vamos a tomar". El método que usted sigue para tomar esa decisión es importante; pero lo que hace después de que toma la decisión es casi tan importante como eso. Si puede, párese frente a su organización y diga (con pasión, convicción y perseverancia): "Hacia acá es que vamos, aquí está el porqué y ésta es la razón por la cual es importante que todos aceptemos esta decisión, incluso aquellos de ustedes que habrían tomado una decisión diferente". La forma en que usted puede movilizar y energizar su organización a adoptar esa decisión y salir a ejecutarla es de enorme importancia.

Las decisiones más difíciles para cualquier líder llegan cuando las opiniones están divididas y lo obligan a tomar la decisión final en una situación en particular. Una vez que se ha tomado esa decisión difícil, un líder debe adherirse a la decisión e implementarla con confianza, pasión y un sentido de calma.

David Brandon

Presidente & Director Ejecutivo, Domino's Pizza

David Brandon es el presidente y CEO de Domino's Pizza.

Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en la gestión de ventas.

En 1979, tras su estadía con Procter & Gamble, Brandon se trasladó a Valassis Inc., una empresa en la industria de promoción de ventas y cupones. Se convirtió en presidente y CEO en 1989, cargo que ocupó hasta 1998, a la vez que asumía el papel de presidente del consejso de administración en los últimos dos años.

Brandon posteriormente se trasladó a Domino's Pizza y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999.

Además de esta función de liderazgo, está en los consejos de administración de Burger King Corporation, The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.

Brandon es también parte de la Junta de Regentes de la Universidad de Michigan para la cual jugó fútbol americano.

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Avance hacia la conclusión

Si su grupo está teniendo dificultades para llegar a una decisión final, considere usar los siguientes métodos para ayudar a su equipo a dirigirse a una resolución:

Punto-contrapunto: Divida a su equipo en dos grupos de igual tamaño: Grupo A y Grupo B. Siempre que sea posible, esparza los partidarios de ideas opuestas entre los dos grupos. Pida al Grupo A que elabore una propuesta para una solución que incluya sus recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta al Grupo B. A continuación, pídale al Grupo B que identifique uno o varios planes alternativos de acción y luego presente esos planes al Grupo A. Haga que ambos grupos debatan las diferentes propuestas hasta que todos estén de acuerdo en un conjunto de recomendaciones.

Por ejemplo, un departamento de finanzas ha estado envuelto en un acalorado debate sobre qué empresa de contabilidad utilizar para auditar los libros este año. Un grupo favorece una marca de renombre, mientras que otro está a favor de una firma más pequeña, pero bien respetada. Usando la técnica de punto-contrapunto el equipo responsable por la decisión considera cada empresa y llega a una conclusión.

Guardián intelectual: De forma similar a la técnica de punto-contrapunto, la técnica del guardián intelectual comienza dividiendo al equipo en dos grupos de igual tamaño. El Grupo A elabora una propuesta para una solución que incluye sus recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta al Grupo B. En lugar de hacer que el Grupo B genere un plan de acción alternativo, pídale al Grupo B que critique la propuesta y presente su análisis al Grupo A. Pídale al Grupo A que revise la propuesta basado en el feedback del Grupo B y que la presente de nuevo. Los dos grupos continuarán criticando y revisando la propuesta hasta que se pongan de acuerdo sobre un conjunto de recomendaciones.

Por ejemplo, un fabricante de muebles de oficina necesita mejorar la calidad de sus productos. El primer grupo presume que el problema de calidad se debe al uso de equipos de manufactura obsoletos y recomienda invertir en mejores máqunas. El segundo grupo cuestiona esta presunción, crítica la propuesta y presenta su análisis al primer grupo. El primer grupo revisa la propuesta y los dos grupos trabajan juntos en el ciclo de revisión-crítica-revisión hasta llegar a una solución con la que ambos grupos sienten que mejorará la calidad de sus productos.

Otras formas de resolver desacuerdos y avanzar hacia el cierre, incluyen:

Revisar y volver a probar las presunciones

Regresar a los objetivos originales de la decisión y asegurarse de que siguen siendo apropiados

Establecer una fecha límite por adelantado

Por ejemplo, "el próximo martes vamos a tomar nuestra decisión, no importa cuánta incertidumbre quede aún".

Acordar de antemano que si quedan desacuerdos sin resolver, la elección se hará por consenso cualificado

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Pasos para utilizar la técnica de punto-contrapunto

Pasos para utilizar la técnica del guardián intelectual

Terminar las deliberaciones

Existe peligro al tomar una decisión demasiado pronto o demasiado tarde. ¿Cómo puede evitar cometer este error?

Idea clave

Saber cuándo terminar las deliberaciones es difícil. Si usted toma una decisión muy prematuramente, quizá no exploró suficientes posibilidades. Si usted siente que su grupo se está apresurando a tomar una decisión, considere concluir la reunión antes de que se tome una decisión y reanúdela más adelante. Pida a cada participante que trate de encontrar un defecto en la decisión y que la presente en la próxima reunión.

La situación opuesta es decidir demasiado tarde, lo cual es igualmente problemático. Si usted toma una decisión demasiado tarde, podría perder tiempo valioso y, posiblemente, hasta perder la oportunidad de resolver el problema. Si su equipo insiste en escuchar cada punto de vista y resolver todas las preguntas antes de llegar a una conclusión, el resultado es el mismo: sus discusiones tomarán un rumbo circular cansador y sin final. Si encuentra que su grupo está atascado dando vueltas en círculos, su trabajo como ejecutivo es llevar el debate a una conclusión. Puede que simplemente tenga que "forzar el asunto", estableciendo un plazo para tomar una decisión utilizando la mejor información disponible al momento.

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Consejos para promover un proceso justo

Comunicar la decisión

Cómo comunicarse

Muchos ejecutivos olvidan uno de los aspectos más importantes del proceso de tomar decisiones: comunicar la decisión a todos los involucrados y afectados.

Una vez que la elección final se ha hecho, algunos miembros del grupo tendrán que renunciar a su solución preferida. La equidad del proceso de decisión, según percibido por los participantes y por otros, determinará la disposición de éstos a apoyar el resultado final. Al comunicar la decisión y obtener consentimiento, tenga en cuenta los siguientes principios:

Consideración y voz: Los participantes que son exhortados a cuestionar y debatir las ideas de los demás, son más propensos a creer que el líder escuchó sus puntos de vista y los consideró seriamente, especialmente si el líder demostró atención a través de sus acciones: por ejemplo, tomando notas y parafraseando lo que se dijo para demostrar que él o ella estaba escuchando activamente. Aun si los puntos de vista de los participantes no prevalecieron, saber que éstos fueron tomados en serio, le dará credibilidad al proceso y aceptación de la decisión final.

Explicación: El líder tiene que explicar la lógica de la decisión final. Es importante dejar en claro por qué usted y su grupo hicieron esta elección en lugar de otra diferente. Al explicar las razones de la decisión, se crea confianza en las intenciones del líder y en la certeza de que se hizo para el beneficio general de la empresa.

Expectativa: Una vez que la decisión ha sido tomada, todos los afectados por la decisión tienen que comprender las nuevas reglas del juego. Si se asignan nuevas responsabilidades, éstas necesitarán ser explicadas en detalle, al igual que las medidas de desempeño y las penalidades por incumplimiento. Cuando las personas entienden claramente las expectativas, se pueden enfocar en lo que se tiene que hacer.

La gente a la que usted notificará, incluye a todos los que son responsables de implementar la decisión, así como cualquier persona afectada por ella. Su lista podría incluir también a otras partes interesadas: miembros de su unidad que no formaron parte del grupo de toma de decisiones, altos directivos, supervisores de departamento, mandantes externos y hasta los clientes si éstos verán un cambio en la forma en la que usted hace negocios con ellos.

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Activity

Maximice su comunicación

Comunicar la decisión

Cómo comunicarse

Actividad: Maximice su comunicación

Mary dice: "He examinado cuidadosamente las notas que tomamos durante nuestra última reunión y quería hacerles saber que he decidido contratar externamente algunas llamadas de servicio al cliente. Vamos a redistribuir los recursos existentes para recibir llamadas de nuestros clientes de alto valor aquí, en nuestra oficina base, mientras que contrataremos externamente las llamadas de clientes de bajo valor".

¿Qué principio no se demuestra en la comunicación de Mary?

Consideración y voz

No es la mejor opción. Mary sí aplicó la práctica de consideración y voz. Su primera oración indica que, al tomar su decisión, consideró cuidadosamente las opiniones y sugerencias que los empleados expresaron durante una reunión reciente.

Explicación

Opción correcta. Mary no aplicó la práctica de la explicación al comunicar esta decisión, porque no explicó la lógica de su decisión final de contratar externamente las llamadas de los clientes de bajo valor.

Expectativa

No es la mejor opción. Mary sí aplicó la práctica de la expectativa al comunicar esta decisión. Ella aclaró lo que iba a cambiar como resultado de la decisión final. En concreto, las llamadas de clientes de alto valor se tratarían en la oficina base, mientras que las de clientes de bajo valor serían contratadas externamente.

Patricia dice: "He decidido que la mejor solución sería la creación de un equipo multifuncional para el desarrollo de nuestro próximo producto. Lamento que no tuve la oportunidad de discutir primero mis ideas con cada uno de ustedes, pero me siento confiada en que la utilización de este método para el desarrollo de nuevos productos nos ayudará a obtener una visión más amplia de las necesidades de nuestros clientes. Para crear el equipo, cada uno de nosotros tendrá que estar dispuesto a reservar varias horas de cada semana para participar en el proyecto de desarrollo".

¿Qué principio no se demuestra en la comunicación de Patricia?

Consideración y voz

Opción correcta. No hay ninguna evidencia en esta comunicación de que Patricia alentó a los participantes a involucrrse activamente en su decisión de crear un nuevo equipo multifuncional. Las personas que son exhortadas a participar del proceso de toma de decisión son más propensas a creer que su líder escuchó sus puntos de vista y los consideró seriamente. Saber que fueron tomados en serio le dará credibilidad al proceso y aceptación a la decisión final.

Explicación

No es la mejor opción. Patricia sí aplicó la práctica de la explicación al comunicar esta decisión, porque ella explicó la lógica de su decisión final. En concreto, indicó que había decidido crear un equipo multidisciplinario, porque pensó que esto ayudaría a generar una comprensión más completa de las necesidades de los clientes.

Expectativa

No es la mejor opción. Patricia sí aplicó la práctica de la expectativa al comunicar esta decisión. Ella especificó lo que tendría que suceder para que la decisión se llevase a cabo: La gente tendría que separar una cierta cantidad de tiempo cada semana para participar en el equipo multidisciplinario.

Identifique qué principio se está aplicando en cada escenario para comunicar las decisiones a las partes interesadas.

Exit activity

Qué comunicar

Su mensaje debe incluir los siguientes componentes:

Declaración del asunto que se necesitaba tratar

Descripción de los objetivos o de los criterios de la toma de decisión

Los nombres y funciones de las personas involucradas en tomar la decisión y por qué fueron incluidas

Las alternativas consideradas (y posiblemente un resumen del análisis en forma de tabla)

Una explicación de la decisión final y lo que implica para las partes interesadas clave

El plan y calendario de implementación

Reconocimiento de aquellos que participaron

Solicitación de feedback

Asegúrese de tomarse su tiempo para crear un mensaje claro y conciso. Proporcionar comunicación incompleta o mal articulada acerca de su decisión, puede provocar confusión, desilusión y renuencia a apoyar su aplicación.

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Personal Insights

Evite la incertidumbre

See Also

Formulario para la notificación de comunicaciones

Comunicar la decisión

Qué comunicar

Evite la incertidumbre

Perspectiva personal

Una vez que tomamos esas decisiones y que quedó bien claro quién se iba, quién se quedaba, qué estaba pasando y el hecho de que también lidiamos con las consecuencias de nuestras decisiones de una forma humana, la moral se levantó. Asombrosamente, la moral realmente aumentó y, marchando adelante, construimos sobre esa fundación. También mejoró significativamente el rendimiento comercial en los meses siguientes.

La lección clave para mí en esto es que si usted es absolutamente honesto con la gente, si usted toma sus decisiones de manera eficaz y rápida, las hace por las razones correctas, y luego las implementa y las comunica clara, rápida y humanamente, lidia con las consecuencias compasivamente, la gente aceptará y entenderá lo que usted está tomando y usted logrará el mejor resultado. Si usted tiene un mensaje confuso y se muestra indeciso, eso sólo siembra la semilla de la incertidumbre, la duda y la ansiedad, entonces usted tendrá una fuerza laboral muy desmoralizada y esto se reflejará en el desempeño.

Al atravesar por un cambio importante, la incertidumbre es la mayor amenaza. Tome decisiones rápidamente, comuníquelas con claridad y actúe decididamente.

John Roberts

Ex CEO de United Utilities

John Roberts se graduó de la Universidad de Liverpool y se unió a Manweb. Luego de múltiples promociones, se convirtió en director de finanzas en 1984 y luego CEO en 1991. Fue nombrado presidente ejecutivo un año después.

Más tarde, se convirtió en CEO de South Wales Electricity y estuvo al mando durante su adquisición por Hyder. Después fue nombrado CEO de Hyder Utilities.

Fue nombrado CEO de United Utilities en septiembre de 1999 y se retiró de la empresa en marzo de 2006.

Roberts es un director no ejecutivo de VOLEX, un productor líder independiente de electrónica y ensamblajes de cable de fibra óptica y alambrado eléctrico.

Ha sido presidente de la Asociación de la Electricidad y presidente del consejo de administración de Electricity Pension Trustees Limited.

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Implementar la decisión

Asigne tareas y recursos

Ahora que usted ha hecho una elección y ha comunicado su decisión a las personas adecuadas, éste es el momento de identificar las tareas que será necesario realizar, asignar recursos y establecer plazos con el fin de convertir la decisión en acción. Idealmente, los miembros de su equipo saldrán de su última reunión sabiendo exactamente lo que se espera de ellos. Si no, vuelva a convocar al grupo e identifique quién será responsable de cada tarea.

Usted probablemente tiene la mayor parte de la información necesaria para desarrollar el plan de implementación. Cuando estaba evaluando alternativas, usted probablemente consideró el costo, el número de personas requeridas para trabajar en el proyecto, y así sucesivamente.

Por ejemplo, supongamos que usted y su grupo determinan que las quejas de los clientes sobre su línea telefónica de apoyo se deben a una capacitación inadecuada de los asociados de apoyo que toman las llamadas. Después de analizar la situación, usted podría decidir que los asociados necesitan más conocimiento sobre el producto. Como parte de la evaluación de esta alternativa, es probable que usted haya identificado los recursos que requeriría el departamento de capacitación para implementar su solución.

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Consideraciones de implementación

Considere lo siguiente al implementar su decisión:

Asigne tareas razonables y recursos suficientes. Por ejemplo, la gente del departamento de capacitación podría no tener conocimiento amplio de los productos y podría necesitar la ayuda de un experto. Puede que tenga que asignar un experto en conocimiento del producto para trabajar con el departamento de capacitación en el desarrollo de un programa.

Aclare las expectativas y reconozca incentivos. Por ejemplo, si un ejecutivo de cuentas va a empezar a administrar al cliente más importante de la empresa, explique lo que este cliente significa para la empresa y sus expectativas sobre la gestión de esta relación. Determine si el aumento de responsabilidad debería ser acompañado por un aumento de sueldo o cambio de título y trabaje con su departamento de recursos humanos para que esto suceda.

Provea feedback sobre la implementación. Provea feedback a sus empleados sobre el progreso del plan de implementación. Su aporte debe ser constructivo y enfocado en la responsabilización y la ejecución. Establezca una hora para reuniones diarias o semanales para verificar el estatus del plan. Esto le ayudará a mantenerse informado del progreso de su grupo durante la implementación.

Vea por sí mismo. Charle informalmente con la gente. Pregúnteles cómo va el proyecto y si tienen alguna preocupación al respecto. Interésese no sólo en cuestiones relacionadas con la implementación, como el calendario y el presupuesto, sino también en determinar si sus empleados creen que el proyecto está tratando eficazmente el problema que se pretende resolver.

Reconozca las contribuciones de la gente. La implementación a menudo pasa desapercibida, a menos que falle. Si las cosas van bien, reconozca las contribuciones individuales y celebre los éxitos.

Recuerde que a veces son necesarias las correcciones a medio camino. Mantenerse al corriente del progreso durante la implementación le permitirá solucionar los problemas antes de que se conviertan en grandes crisis.

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Permita ajustes

La mayoría de los planes de implementación requiere algunos ajustes. Las condiciones pueden cambiar con el tiempo. Por lo tanto, a veces los ajustes son necesarios, tanto los pequeños como los grandes.

¿Qué pasa si, en última instancia, la decisión que ha implementado no funciona como se esperaba? En la mayoría de los casos se pueden hacer correcciones. Éstas a menudo implican únicamente hacer "retoques" a la decisión que ha implementado. Pero a veces puede ocurrir que la alternativa que eligió simplemente no está funcionando. En tal caso, usted necesita revisar el proceso de toma de decisión.

Asegúrese de que contextualizó el asunto correctamente. ¿Ha aprendido algo nuevo que le hace pensar que el problema es diferente de lo que pensó la primera vez?

¿Ha habido algún cambio en sus objetivos? ¿Tiene información nueva que no tenía antes? ¿Tal vez ha notado que a un objetivo se le debió haber dado más peso y a otro menos?

¿Se ha enterado de alguna alternativa que no se consideró la primera vez?  ¿Ha adquirido una perspectiva diferente que lo hace volver a evaluar los datos que ha tenido hasta el momento?

Repase su proceso de decisión, preferiblemente sin repasar sus resultados anteriores. Con experiencia en la implementación de una alternativa, es muy probable que usted cambie su opinión sobre cuán bien algunas de las otras alternativas satisfacen sus objetivos.

Después de haber evaluado qué tan bien se espera que cada alternativa cumpla el objetivo, regrese a los resultados de su primera evaluación. Donde encuentre discrepancias entre esta vez y la primera, decida cuál es más acertada, considerando lo que sabe ahora.

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Evaluando el proceso de toma de decisiones

Un esfuerzo continuo

Muchos ejecutivos esperan hasta el final del proceso para evaluar una decisión, incluso después de que ya se haya implementado. Esto es demasiado tarde. Si hay algún error en la decisión como tal o en su aplicación, usted podría aprender una lección valiosa sobre cómo no tomar o implementar una decisión, pero será demasiado tarde para reparar los daños.

Evaluar el proceso de decisión es un esfuerzo continuo que debe ocurrir en tiempo real, a lo largo de las fases del proceso. Usted necesita vigilar el tono de sus reuniones y atender problemas de dinámica de grupo antes de que interfieran con su meta. A veces se obtiene nueva información o surgen nuevas condiciones que requieren una corrección en sus objetivos a medio camino.

Tenga un plan para evaluar los diversos elementos de su proceso, desde formar su equipo de toma de decisiones hasta la implementación de la decisión. Podría ser algo tan simple como una lista de verificación. Tómese un tiempo después de cada reunión para pensar sobre cómo resultó ésta.

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Aumente sus probabilidades de éxito

Las investigaciones aseguran que las decisiones que incluyen estas características de proceso tienen mucho mayores probabilidades de éxito:

Alternativas múltiples: En general, las decisiones exitosas son el resultado de revisar muchas soluciones alternativas. A medida que su proceso se desarrolla, asegúrese de que su grupo considera varias alternativas antes de tomar su decisión. El método de punto-contrapunto es útil para asegurarse de considerar al menos dos alternativas. Recuerde una elección de "va / no va" implica una sola alternativa.

Debate abierto: Con el fin de generar alternativas creativas, es necesario facilitar el debate abierto y constructivo. Esfuércese por crear un entorno que dé paso a discusiones basadas en la indagación. Haga preguntas abiertas e hipotéticas para alentar a su grupo a explorar una variedad de posibilidades. Escuche atentamente las sugerencias de su equipo y enfatice una dinámica de grupo positiva. El debate debe estar relacionado con las tareas, en vez de ser emocional o personal. Ajuste su enfoque si la gente no está trabajando bien en grupo. El silencio y los argumentos suprimidos son señales de que el debate no es lo suficientemente robusto.

Presunciones puestas a prueba: Es poco probable que usted tenga la información completa al momento de tomar su decisión. Su grupo tendrá que hacer suposiciones a medida que avanza. Asegúrese de que su equipo reconoce cuando está trabajando con hechos y cuando está haciendo presunciones. Además, el equipo necesita reconocer cuáles de esas presunciones están estrechamente vinculadas a datos confirmados y cuáles no. El grupo podría optar por utilizar suposiciones no comprobadas en su proceso de decisión, pero debe reconsiderar la viabilidad de estas suposiciones a lo largo de todo el proceso.

Objetivos bien definidos: Revise continuamente sus objetivos durante sus reuniones para asegurar que sus discusiones sigan orientadas hacia la meta. Si las condiciones cambian, puede que necesite refinar sus objetivos o incluso su definición del problema para satisfacer las nuevas condiciones.

Equidad percibida: Mantener a la gente involucrada a través de todo el proceso es crítico para el éxito de su decisión. Los miembros de su equipo deben sentir que sus ideas están siendo consideradas durante el proceso, a fin de sentirse dueños de la decisión final. Evalúe periódicamente el nivel de participación de los miembros de su equipo, por ejemplo, al completar una etapa del proceso. Si hay personas que han dejado de participar en las conversaciones o lo hacen de mala gana, puede que estén insatisfechas con el proceso. Su trabajo es mantener a las personas envueltas, reconociendo las sugerencias de los miembros de su equipo y ayudándoles a comprender por qué otra alternativa puede ser una mejor decisión.

Prestar atención especial a estas características durante todo el proceso de decisión puede ser difícil y requerir mucho tiempo. Sin embargo, hacer el esfuerzo de incluirlas le da una mejor oportunidad de éxito en su decisión.

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Activity

¿Cuánto éxito tendrá usted?

See Also

Hoja de trabajo para evaluar el proceso de toma de decisiones

Evaluando el proceso de toma de decisiones

Aumente sus probabilidades de éxito

Actividad: ¿Cuánto éxito tendrá usted?

Gary observó que su equipo comenzó la reunión generando dos alternativas para su problema, pero luego parecieron cansarse. Como resultado, acordaron muy rápidamente una solución.

¿Cómo puede Gary maximizar la probabilidad de obtener un resultado exitoso?

Crear una competencia sobre la mejor idea

No es la mejor opción. Crear una competencia podría establecer un tono de respaldo. En este tipo de ambiente los miembros del equipo son más propensos a argumentar con fervor por sus propias soluciones sin considerar las opciones de los demás.

Permitir que el grupo continúe hacia la fase de implementación

No es la mejor opción. Si Gary permite al grupo seguir adelante sin generar alternativas suficientes, se les podría pasar por alto la mejor solución.

Introducir el método de punto-contrapunto

Opción correcta. Implementar el método de punto-contrapunto fomentará que el equipo examine las múltiples facetas del asunto y, así probablemente, generará más opciones.

El equipo de Eileen se dedica a determinar la ubicación de un nuevo centro de distribución. Varios sitios parecen prometedores. Uno de ellos es particularmente atractivo basado en su proximidad a una carretera que se planifica construir ahí.

¿Cuál es el mejor próximo paso que Eileen debe dar para dirigir el proceso de decisión de su equipo?

Trabajar con el equipo para crear un árbol de decisión

No es la mejor opción. Si bien, la creación de un árbol de decisión puede ser útil para este equipo en una etapa posterior del proceso, es fundamental que el equipo primero determine cuando será completada la carretera y qué sucederá si no es completada a tiempo.

Pedir al equipo que examine sus presunciones

Opción correcta. ¿Qué sucederá si la carretera propuesta se retrasa o cancela? Eileen debe asegurarse de que su equipo está estudiando esta posibilidad y poniendo a prueba las demás presunciones que se hayan hecho.

Ayudar al equipo a crear una matriz de priorización

No es la mejor opción. Si bien una matriz de priorización puede ser útil para este equipo en una etapa posterior del proceso, la preocupación inmediata es que pongan a prueba las suposiciones que están haciendo acerca de la fecha de finalización de la carretera propuesta.

Misrahi observó que Bill y Rhonda han permanecido en silencio después de que la idea que propusieron fuese rechazada por el resto del grupo.

¿Cómo puede ayudarles a volver a tomar parte del proceso de decisión?

Hacer una pregunta hipotética para estimular el debate

No es la mejor opción. Aunque hacer buenas preguntas puede revitalizar la discusión cuando los participantes están callados porque simplemente han llegado a un bloqueo mental, Bill y Rhonda están en silencio porque se sienten frustrados con el proceso. Misrahi necesita reconocer la contribución de ellos a la discusión para ayudarles a que reanuden su participación.

Preguntar cómo las características positivas de la idea de Bill y Rhonda se pueden incorporar en la solución final

Opción correcta. Misrahi necesita darse cuenta de que Bill y Rhonda se han quedado en silencio porque se sienten frustrados con el proceso. Al reconocer su contribución a la discusión, Misrahi les dará la oportunidad de volver a involucrarse.

Pedirles a Bill y a Rhonda que repasen los objetivos del proyecto y que los refinen si es necesario

No es la mejor opción. A pesar de que es una buena idea revisar los objetivos con frecuencia, pedirles a Bill y a Rhonda que repasen los objetivos no aliviará su frustración con el proceso. Misrahi necesita reconocer la contribución de ellos a la discusión para ayudarles a que reanuden su participación.

Aumente sus probabilidades de éxito al tomar decisiones, identificando qué proceso sería más efectivo en las siguientes situaciones.

Exit activity

La ética y la toma de decisiones

El impacto de las decisiones

Cuando usted toma una decisión, particularmente una compleja, casi de seguro impactará a otras personas. Las consecuencias serán tanto sociales como económicas. La ética y los valores de la empresa a menudo están en juego.

Por ejemplo, al ejecutivo de una línea telefónica de servicio al cliente en una empresa que fabrica un nuevo dispositivo médico de monitorización, se le ha dicho que él necesita reducir los costos. La empresa tiene problemas financieros y tiene que reducir costos en todas las áreas para mantenerse a flote. Su equipo decide que la alternativa que resultará en la mayor cantidad de ahorros es cobrar a los clientes por llamada telefónica y reducir el número de horas que la línea está abierta. Sin embargo, antes de tomar la decisión final, el grupo debe considerar si esa opción ofrece un buen equilibrio entre los intereses de la empresa y los de los clientes que puedan necesitar ayuda para utilizar el monitor.

Muy pocas decisiones complejas pueden ser tomadas en base a costo solamente. La mayoría de las decisiones implican considerar una variedad de factores y requieren buen juicio de su parte al sopesar esos factores. Como ejecutivo es necesario evaluar las consecuencias de sus alternativas lo mejor que pueda y luego tomar una decisión.

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Tome decisiones éticas

La ética debe jugar un papel importante en las deliberaciones de su equipo antes de tomar una decisión. Pídales a los miembros de su grupo que consideren explícitamente los asuntos éticos y que no los caractericen como inconsecuentes y por lo tanto no dignos de discusión.

Por ejemplo, si un miembro del equipo se siente incómodo porque escuchó rumores de que la exitosa empresa extranjera con la que se está considerando trabajar ha estado contaminando el medio ambiente, debería sentirse motivado a exponer sus preocupaciones para que sean delberadas.

Una técnica para asegurar que la ética se considere durante las discusiones es nombrar un "guardián de la ética". La persona que asuma este papel será responsable de garantizar que los asuntos de ética se consideren durante las discusiones. Durante el transcurso de la toma de decisiones, el papel de "guardián de la ética" debe rotarse periódicamente.

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Cuestione sus decisiones

No existe ningún conjunto de directrices universales para tomar decisiones éticas. Sin embargo, usted podría comenzar por hacerse preguntas a sí mismo. Las preguntas podrían ser amplias y de largo alcance, tales como: "¿Qué opción producirá el mayor bien y hará el menor daño?"

Como mínimo, para garantizar la toma de decisiones éticas, usted debe asegurarse de que su decisión pase las siguientes dos pruebas:

La prueba legal. Pregúntese: "¿La decisión viola la ley o las normas de la empresa?" Si la respuesta es sí, no lo querrá adoptar.

Por ejemplo, una decisión que discrimina por motivos de raza, sexo, edad o religión, no sería aceptable.

Puede que también desee considerar si algo que es técnicamente legal, va en contra de las regulaciones de su empresa.

Por ejemplo, su empresa podría tener una política de que sus instalaciones deben cumplir con todas las regulaciones ambientales de Estados Unidos, incluso si la instalación se encuentra en un país o región donde las normas ambientales son más relajadas.

La prueba de las partes interesadas. Pregúntese: "¿Actúa la decisión en el mejor interés de nuestros empleados, nuestros clientes, la comunidad y otros actores clave, tales como reguladores?" A veces una decisión que no aumenta directamente las ganancias es la que está realmente en el mejor interés de la empresa.

Por ejemplo, la decisión de una empresa farmacéutica de ofrecer recetas de bajo costo a personas de edad avanzada y clientes de bajos ingresos, puede costar dinero en el cort plazo, pero podría mejorar significativamente la imagen corporativa y dar lugar a mayores ganancias en el futuro.

Si su decisión pasa las dos pruebas anteriores, como una verificación final, tal vez desee considerar lo que alguien que usted respeta diría si usted le cuenta que ha elegido una opción en particular.

Otra clave para evaluar la ética de una opción es considerar si los procesos de decisión e implementación son abiertos y directos. Si usted no desea que otras personas sepan de la decisión, usted podría no estar tomando una decisión ética.

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Personal Insights

La ética: el balance de información

La ética y la toma de decisiones

Cuestione sus decisiones

La ética: el balance de información

Perspectiva personal

Cuando nuestros ingenieros en Boston Scientific Corporation (BSC) se acercaron y me dijeron: "Queremos entender cuál es su posición si nosotros descubrimos un problema", lo primero que dije fue: "Quiero saberlo". Ellos respondieron: "Si le dejamos saber, usted va a retirar el producto?" Yo dije: "No, yo voy a averiguar más información y preguntarles a las personas que están usando el producto si este problema afectará su uso. O, ¿se trata de algo donde los beneficios del uso exceden los riesgos?" Esa es la decisión ética fundamental con la que todo el mundo tiene que lidiar. Piense en lo que hace un cirujano. Él utiliza un bisturí para cortar a las personas. Ese corte puede utilizarse para bien o para mal. Curiosamente, los ingenieros no pensaron en eso.

A continuación, hablamos sobre el concepto de ser un delatador. Lo que comenté aquí fue, que si alguien habla con alguien de afuera, sin hacer un esfuerzo sostenido para hablar dentro de la empresa, debería avergonzarse. Esa persona debería ser encerrada en la cárcel, desde mi punto de vista. Ellos realmente han roto el contrato social, no sólo con la organización, sino también con todos los clientes que puedan depender de este producto. La clave tiene que ver realmente con el balance de la información: asegurarse de que todas las personas en la cadena, el fabricante y el usuario, entienden los riesgos y las recompensas. Ellos deben entender todos los atributos sobre cómo el producto puede ser usado o abusado para hacerlo funcionar bien o no.

¿Las ventajas de utilizar un producto compensan los riesgos? A fin de estar armados con los datos necesarios para tomar una decisión informada, tanto los fabricantes como los clientes necesitan un balance de información, donde ambos entienden los atributos de un producto.

John Abele

Founder, Boston Scientific

John Abele es el co-fundador de Boston Scientific, un desarrollador, fabricante y comerciante mundial de dispositivos médicos.

Abele ha estado impulsando el avance de tecnología médica menos invasiva por más de 25 años.

La historia de Boston Scientific comenzó a finales de los años 60, cuando Abele adquirió una participación en Medi-Tech Inc., una empresa de investigación y desarrollo enfocada en el desarrollo de alternativas a la cirugía tradicional.

En 1979, Abele se asoció con Pete Nicholas para comprar Medi-tech y juntos formaron Boston Scientific Corporation.

Desde su salida a bolsa en 1992, Boston Scientific ha aplicado una estrategia agresiva de adquisiciones, estableciendo las líneas de negocio que le permiten seguir siendo un líder en la industria médica.

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Declaraciones de ética y juicio personal

Algunas empresas desarrollan declaraciones sobre sus valores y sentido de responsabilidad social. Estas declaraciones pueden incluir objetivos tales como proveer productos de la más alta calidad, reducir los desechos al medio ambiente y fomentar una cultura corporativa abierta, honesta y directa. Aunque los ejecutivos pueden acudir a la declaración de valores de su empresa en busca de orientación, es poco probable que ésta sea suficiente. Usted probablemente tendrá que utilizar también su criterio personal.

Por ejemplo, en el caso de tratar con un empleado que tiene un problema de drogas, usted podría decidir que el costo de obtener ayuda para esta persona (por ejemplo, pérdida de tiempo en el trabajo) es compensado por el valor de las habilidades o experiencia de esta persona para su grupo y su empresa.

En resumen, las decisiones importantes no pueden basarse solamente en consideraciones financieras. Como ejecutivo es necesario considerar las consecuencias de una decisión en el contexto más amplio de la ley, así como de los individuos y la comunidad que va a afectar.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Lyle es un gerente de marca en una empresa de productos de consumo y actualmente administra un producto de galleta gourmet. Las ventas de la galleta no han variado en los últimos 18 meses. Estudios de mercado mostraron que sólo un número limitado de consumidores está dispuesto a pagar un precio elevado por una caja de galletas, sin importar la calidad. Lyle se enfrenta con el reto de aumentar las ventas, sin diluir la imagen de su marca. La alta dirección ha dejado en claro que Lyle necesita encontrar una solución rápidamente.

¿Cuál es la mejor manera en que Lyle puede identificar opciones para aumentar los ingresos?

Explore todas las opciones

Lyle debe revisar cuidadosamente el esudio de mercado que se llevó a cabo y desarrollar rápidamente dos o tres propuestas para la alta dirección.

No es la mejor opción. Encontrar formas de aumentar los ingresos es una decisión importante que no se debe tomar apresuradamente por un solo individuo. En lugar de esto, Lyle debe formar un equipo para explorar las diferentes opciones. El equipo debe incluir a personas de dentro y fuera de su grupo. Dada la complejidad de la decisión, se podrían necesitar varias reuniones para evaluar cuidadosamente las opciones que se generen.

Lyle debe reunirse con algunos individuos selectos de su personal que conocen muy bien el producto para generar opciones.

No es la mejor opción. Trabajar con unos pocos expertos del grupo de Lyle es demasiado restrictivo. Los individuos que trabajan en el mismo grupo a menudo comparten trasfondos similares y utilizan los mismos criterios para evaluar problemas. Como resultado, ellos son más propensos a avanzar hacia una conclusión sin tener en cuenta todos los factores que deberían considerarse al tomar una decisión. Incluir a otros que tienen diferentes puntos de vista y áreas de experiencia fuerza al grupo a evaluar más a fondo sus opciones y a evitar el "pensamiento de grupo".

Lyle debe buscar soluciones con una combinación de personas de dentro y fuera de su grupo; por ejemplo, individuos de ventas y de investigación y desarrollo.

Opción correcta. Trabajar con personas que tienen diferentes trasfondos y niveles de experiencia a menudo genera una mayor gama de opciones. Además, personas con diferentes perspectivas tienden a evaluar las alternativas de manera más crítica, lo que conduce a una decisión más informada. A Lyle le convendría incluir a un miembro de ventas, ya que el grupo de ventas será un actor clave y habrá más probabilidad de que ventas quiera ejecutar una decisión si ha tomado parte en la misma.

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Parte 2

Parte 2

Lyle reúne un grupo de cinco personas para identificar maneras de aumentar los ingresos, sin diluir la imagen de la marca de galletas. El grupo tiene una mezcla de personas con diferentes orígenes y niveles de experiencia. Tres de los participantes son de su personal, uno es de ventas y el otro es de investigación y desarrollo.

El grupo explora opciones que van desde un programa de cupones para reducir los precios hasta asociaciones corporativas. Tras discutir y analizar el problema a fondo, el equipo decide que formar una asociación con otra empresa es la opción más prometedora.

Sin embargo, dos personas en el grupo no están convencidas de que este es el mejor curso de acción y desean continuar evaluando otras ideas.

Lyle identifica varias empresas de helado como socios potenciales para la creación de un emparedado de helado. Mientras él se encuentra en las primeras etapas de investigación de estas empresas, Helados Supremos propone una asociación. Helados Supremos está ansiosa por actuar y está ofreciendo lo que parecen ser términos muy atractivos para el acuerdo.

¿Cómo debería proceder Lyle?

Explore todas las opciones

Lyle debería volver a convocar a su grupo para decidir si deben asociarse con Helados Supremos.

No es la mejor opción. Un error común que los ejecutivos suelen cometer es ver las oportunidades como una propuesta de "va / no va". Lyle debe esperar hasta que se hayan sometido otras ofertas y evaluar la de Helados Supremos en relación con las otras. Aunque sería tentador avanzar y establecer una asociación, es demasiado pronto para que Lyle lo haga.

Lyle debería volver a convocar a su grupo para reexaminar la decisión de que una asociación es la mejor opción para aumentar los ingresos.

No es la mejor opción. El grupo de Lyle ya ha determinado que una asociación es la mejor manera de aumentar los ingresos. Si Lyle reabre el debate, corre el riesgo de tomar demasiado tiempo y perder la oportunidad de potencialmente asociarse con Helados Supremos. Reprocesar decisiones viejas a menudo resulta en estancamiento.

Lyle debe buscar otras ofertas y luego evaluar la oferta de Helados Supremos.

Opción correcta. Lyle y su grupo deberían buscar otras ofertas y compararlas con la propuesta de Helados Supremos. Evaluar ofertas múltiples les dará un mejor contexto dentro del cual hacer una elección. Tras un examen cuidadoso, Lyle y su grupo podrían darse cuenta de que la oferta de Helados Supremos no era tan atractiva como ellos pensaban.

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Parte 3

Parte 3

Poco tiempo después de recibir la oferta de Helados Supremos, Lyle recibe tres propuestas más de otras empresas con potencial de asociación.

Lyle convoca a una reunión final con el grupo. El objetivo es comparar las ofertas y seleccionar una empresa con la cual asociarse. Dos empresas son eliminadas rápidamente, porque los términos del acuerdo no son favorables. Sin embargo, los participantes están divididos en cuanto a las dos empresas restantes.

¿Cómo debe proceder Lyle en la toma de esta decisión?

Explore todas las opciones

Lyle y su grupo deben describir las fortalezas y debilidades de las dos empresas y votar por la mejor opción.

No es la mejor opción. Aunque desglosar las  fortalezas y debilidades de las dos empresas es útil para evaluar opciones, votar sobre la decisión puede tener resultados negativos. Los participantes que voten por la opción perdedora podrían sentirse insatisfechos con la conclusión del proceso y no sentirse inclinados a apoyar la decisión más adelante.

Lyle debe dividir a los participantes en dos grupos y pedir a cada grupo que abogue por una empresa diferente. Si al final de las discusiones el equipo no puede llegar a un acuerdo, entonces Lyle debe tomar la decisión basado en el aporte del equipo.

Opción correcta. Cuando un grupo está dividido en sus opiniones, utilizar la técnica de "punto-contrapunto" puede ayudar a crear un entorno en el que la gente se siente más cómoda al debatir. En este caso, el Grupo A desarrollaría una propuesta que defienda a Helados Supremos y el Grupo B haría lo mismo con la otra empresa. Luego los grupos se pueden reunir para debatir las propuestas y decidir sobre un curso de acción. Al pedirle a cada grupo que considere ambas partes, es menos probable que la gente se aferre demasiado a apoyar una de las dos opciones. Además, al comenzar la reunión es importante dejarles saber a los miembros del grupo cómo se tomará la decisión si ellos no logran consenso.

Lyle debe analizar cuidadosamente sus opciones, creando una matriz que clasifica los méritos de las dos empresas según prioridad. A continuación, debe presentar este análisis a su jefe, quien tomará una decisión final.

No es la mejor opción. Una matriz de priorización es una herramienta útil para evaluar opciones, ya que cuantifica cuánto satisface cada alternativa los objetivos. Lyle y su grupo podrían emplear una matriz de priorización para comparar las dos empresas. Sin embargo, la decisión final sobre la asociación no debe ser tomada por el jefe de Lyle. Si a alguien fuera del grupo se le da la autoridad para tomar la decisión final, los miembros del grupo probablemente se sentirán impotentes. Aquellos individuos cuya preferencia no sea seleccionada podrían sentirse insatisfechos con el resultado y podrían cuestionar por qué han contribuido al proceso desde el comienzo.

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Conclusión

Conclusión

Después de usar la técnica de "punto-contrapunto" y discutir las ventajas de las dos empresas,el grupo decide unánimemente aceptar la oferta de Helados Supremos.

Lyle procede a comunicar esta decisión a la alta dirección, a sus colegas y a otros jugadores clave.

Lyle ha manejado bien la toma de decisión. Reunió a un grupo diverso de personas con diferentes antecedentes y áreas de experiencia.

También facilitó la exploración de múltiples alternativas y las evaluó de forma sistemática antes de tomar una decisión final.

Potenció a su equipo durante todo el proceso para fomentar la participación. Finalmente, Lyle comunicó la decisión a todas las partes relevantes.

Al principio, el proceso de decisión puede parecer muy largo, e incluso abrumador. Sin embargo, los ejecutivos que tratan la toma de decisiones como un proceso, aumentan su probabilidad de hacer decisiones más efectivas.

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Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1

¿Cuál de los siguientes métodos tiene más probabilidad de incurrir en una excesiva armonía de grupo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Sugerir una posible solución en una de las primeras reuniones para hacer que el grupo considere una nueva idea

Opción correcta. Como ejecutivo, hacer una sugerencia prematuramente con la esperanza de exhortar a su equipo a considerar otras alternativas, puede ser contraproducente. Los empleados podrían ver la sugerencia como su solución preferida y apoyarla para tratar de complacerlo. Para evitar una excesiva armonía en el grupo, considere usar una técnica que anime a la gente a considerar múltiples opciones y a criticarse mutuamente, tal como la de punto-contrapunto. Además, aliente a aquellas personas renuentes a participar, a que expresen sus opiniones.

Utilizar la técnica de punto-contrapunto en una de las primeras reuniones para fomentar el debate

No es la mejor opción. La técnica de punto-contrapunto puede animar a la gente a considerar múltiples opciones en lugar de procurar la armonía del grupo. Sugerir una posible solución prematuramente para hacer que el grupo considere una idea nueva, es el enfoque con mayor probabilidad de conducir al grupo a una armonía excesiva. Los empleados podrían ver la sugerencia como su solución preferida y apoyarla para tratar de complacerlo.

En una de las primeras reuniones, pídale a alguien que aún no haya participado, que haga algún comentario o sugerencia

No es la mejor opción. Pedirle a alguien que aún no ha participado que haga un comentario o sugerencia, puede animar a la gente a considerar múltiples opciones en lugar de procurar la armonía del grupo. Sugerir una posible solución prematuramente para hacer que el grupo considere una idea nueva, es el enfoque con mayor probabilidad de conducir al grupo a una armonía excesiva. Los empleados podrían ver la sugerencia como su solución preferida y apoyarla para tratar de complacerlo.

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Pregunta 2

¿Cuál de las siguientes situaciones es una señal de que sus discusiones se pueden haber reducido a un modo de respaldo?

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Un miembro del equipo escudriña mucho a sus colegas durante una reunión.

No es la mejor opción. Un equipo cuyos miembros se escudriñan los unos a los otros mediante preguntas, está tomando un enfoque basado en la indagación en lugar de el respaldo. En una discusión basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a los demás para que apoyen sus puntos de vista. Estas personas podrían influir a que los demás vean el proceso de decisión en términos de ganadores y perdedores, lo que a menudo no conduce a decisiones inteligentes.

Los participantes están explicándose los unos a los otros sus puntos de vista en el pasillo antes y después de las reuniones.

Opción correcta. En una discusión basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a los demás para que apoyen sus puntos de vista. Los miembros del equipo que están discutiendo sus puntos de vista en el pasillo pueden estar tratando de convencer a otros de los méritos de sus ideas. Estas personas podrían influir a que los demás vean el proceso de decisión en términos de ganadores y perdedores, lo que a menudo no conduce a buenas decisiones. En cambio, si su equipo está haciendo preguntas de escrutinio y teniendo en cuenta los puntos de vista minoritarios, probablemente está adoptando el tipo de enfoque basado en la indagación que es esencial para tomar decisiones efectivas en los negocios.

El punto de vista minoritario ha generado una gran cantidad de conversación durante sus reuniones.

No es la mejor opción. Un equipo que considera puntos de vista minoritarios está tomando más bien un enfoque basado en la indagación y no en el respaldo. En una discusión basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a los demás para que apoyen sus puntos de vista. Estas personas podrían influir a que los demás vean el proceso de decisión en términos de ganadores y perdedores, lo que a menudo no conduce a decisiones inteligentes.

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Pregunta 3

¿Cuál de los siguientes equipos formaría usted para elegir un nuevo programa de software para gestionar su inventario?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cuatro personas de compras, cinco profesionales de tecnologías de la información, un supervisor de inventario y una persona de finanzas.

No es la mejor opción. Aunque este grupo incluye a representantes de los departamentos que se verán afectados por el cambio, el equipo es demasiado grande para administrarlo. A menos que usted necesite un grupo más grande para acomodar una variedad de perspectivas, procure incluir entre cinco a siete participantes en un equipo de toma de decisiones.

El equipo ideal estaría compuesto por dos personas de compras, tres profesionales de tecnología de información y un supervisor de inventario.

Dos personas de compras, tres profesionales de tecnologías de las Información y un supervisor de inventario.

Opción correcta. Este grupo contiene representantes de los departamentos que se verán afectados por el cambio y el equipo es de un tamaño razonable. A menos que usted necesite un grupo más grande para acomodar una variedad de perspectivas, procure incluir entre cinco a siete participantes en un equipo de toma de decisiones. Los grupos de mayor tamaño son más difíciles de manejar.

Tres personas de compras y tres profesionales de tecnologías de las Información.

No es la mejor opción. Aunque este grupo es de un tamaño manejable, le faltan representantes de un departamento que se verá afectado por el cambio, como por ejemplo, el supervisor de inventario. Dado que su  trabajo probablemente se verá afectado por el nuevo software, es importante considerar sus intereses durante el proceso de selección del mismo.

El equipo ideal estaría compuesto por dos personas de compras, tres profesionales de tecnologías de las información y un supervisor de inventario.

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Pregunta 4

Decida si la siguiente declaración es cierta o falsa: La creación de un árbol de decisión determinará la mejor opción para su problema.

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

No es la mejor opción. En realidad, esta declaración es falsa, porque un árbol de decisión no necesariamente indica la mejor solución, sino que proporciona una representación visual de las incertidumbres y posibles resultados asociados con una decisión. De esta forma, ésta técnica le ayuda a evaluar sus opciones. Aún será necesario que usted evalúe la información en el árbol de decisión para hacer su elección. Crear una matriz de priorización podría ayudarle a evaluar sus opciones en esta etapa.

Falso

Opción correcta. Un árbol de decisión no necesariamente indica la mejor solución, sino que proporciona una representación visual de las incertidumbres y posibles resultados asociados con una decisión. De esta forma, ésta técnica le ayuda a evaluar sus opciones. Aún será necesario que usted evalúe la información en el árbol de decisión para hacer su elección. Crear una matriz de priorización podría ayudarle a evaluar sus opciones en esta etapa.

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Pregunta 5

¿Cuál de los siguientes ejemplos ilustra una manera incorrecta de facilitar una sesión de brainstorming?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Anime a los participantes a verbalizar toda idea que les venga a la mente. Apunte sus ideas en un rotafolio para evaluarlas durante una reunión subsiguiente.

No es la mejor opción. En realidad, esta es una buena manera de facilitar una sesión brainstorming. El propósito del brainstorming es generar alternativas, no evaluarlas a medida que se presentan. Animar a los participantes a verbalizar toda idea que les venga a la mente y apuntarlas en un rotafolio para evaluarlas en una reunión subsiguiente, hace que las personas sientan que pueden ofrecer sus pensamientos sin provocar críticas o debates.

Al comienzo de la reunión, pídales a los participantes que escriban toda idea que les venga a la mente. Pídales que luego compartan sus ideas públicamente. A medida que ellos hablan, anote sus ideas en un rotafolio.

No es la mejor opción. En realidad, esta es una buena manera de facilitar una sesión brainstorming. El propósito del brainstorming es generar alternativas, no evaluarlas a medida que se presentan. Pedirle a la gente que escriba sus ideas y que luego las compartan mientras usted las anota, hace que la gente se sienta segura de ofrecer sus pensamientos sin provocar críticas o debates.

Anime a los participantes a verbalizar toda idea que les venga a la mente. Discuta los méritos de cada idea con el grupo y apunte las mejores ideas en una hoja grande de papel.

Opción correcta. Discutir los méritos de cada idea a medida que se ofrece probablemente no facilitará el brainstorming, ya que esta técnica se debe utilizar para generar alternativas, no para evaluarlas mientras son presentadas. Cuando dirija una sesión de brainstorming pídale a la gente que se concentre en identificar tantas alternativas como sea posible en lugar de criticar o debatirlas mientras son presentadas. Usted puede evaluar las ideas más tarde, después de haber generado una lista exhaustiva de opciones.

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Pregunta 6

Usted quiere contratar externamente la fabricación de una placa de circuito impreso. ¿Cuál sería la mejor persona para consultar primero?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Un ejecutivo de otro departamento, que recientemente decidió mantener la fabricación internamente.

Opción correcta. Un error común que cometen las personas cuando consideran una decisión, es buscar información que apoya su punto de vista existente e ignorar información que lo contradice. Cuando se enfrente con una decisión, pedirle a un colega que argumente en contra de su posible elección podría  ayudarlo a identificar deficiencias que no había considerado aún. Consultar sólo con personas que tienen puntos de vista similares o que han tomado una decisión similar, probablemente reforzará su deseo de avanzar sin considerar las opciones con suficiente cuidado.

Un ejecutivo de otro departamento, que recientemente ha comenzado a contratar externamente su producción.

No es la mejor opción. Aunque podría parecer lógico comenzar con alguien que ha tomado una decisión similar, en realidad esto constituye un sesgo común: buscar información que apoya nuestro punto de vista e ignorar información que lo contradice. Cuando se enfrente con una decisión, pedirle a un colega que argumente en contra de su posible elección, podría ayudarlo a identificar deficiencias que usted no había considerado aún. Consultar sólo con personas que tienen puntos de vista similares o que han tomado una decisión similar, probablemente reforzará su deseo de avanzar sin considerar las opciones con suficiente cuidado. Por esta razón, primero debe acercarse a un ejecutivo de otro departamento, que recientemente haya decidido mantener la fabricación internamente.

Una ejecutiva de otro departamento, que recientemente mencionó que, en su opinión, la subcontratación tiene mucho sentido financiero.

No es la mejor opción. Aunque podría parecer lógico comenzar con alguien que comparte su punto de viste en cuanto a una decisión, en realidad esto constituye un sesgo común: buscar información que apoya nuestro punto de vista e ignorar información que lo contradice. Cuando se enfrente con una decisión, pedirle a un colega que argumente en contra de su posible decisión, podría ayudarlo a identificar deficiencias que usted no había considerado aún. Consultar sólo con personas que tienen puntos de vista similares o que han tomado una decisión similar, probablemente reforzará su deseo de avanzar sin considerar las opciones con suficiente cuidado. Por esta razón, primero debe acercarse a un ejecutivo de otro departamento, que recientemente haya decidido mantener la fabricación internamente.

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Pregunta 7

¿Cuál de las siguientes es la mejor forma de contextualizar un problema relacionado con un alto volumen de quejas sobre un producto por parte de los clientes?

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¿Cómo podemos cambiar el producto para aumentar la satisfacción del cliente?

No es la mejor opción. Al preguntar cómo se puede cambiar el producto, usted está revelando su hipótesis de que el producto es el problema, lo cual puede no es necesariamente el caso. Cuando se trata de contextualizar un problema, comience la discusión haciendo preguntas que estimulen la exploración. Evite preguntas que presumen un conocimiento de la naturaleza del problema. Su objetivo es llegar a la raíz del asunto antes de empezar a examinar posibles soluciones. Por esta razón, preguntar por qué no están satisfechos los clientes es la mejor forma de contextualizar el problema del aumento de quejas de los clientes.

¿Cuál es el problema con el producto?

No es la mejor opción. Al preguntar cuál es el problema con el producto, usted está revelando su hipótesis de que el producto es el problema, lo cual no es necesariamente el caso. Cuando se trata de contextualizar un problema, comience la discusión haciendo preguntas que estimulen la exploración. Evite preguntas que presumen un conocimiento de la naturaleza del problema. Su objetivo es llegar a la raíz del asunto antes de empezar a examinar posibles soluciones. Por esta razón, preguntar por qué no están satisfechos los clientes es la mejor forma de contextualizar el problema del aumento de quejas de los clientes.

¿Por qué los clientes están insatisfechos?

Opción correcta. Cuando se trata de contextualizar un problema, es bueno hacer preguntas que estimulen la exploración y evitar las preguntas que presumen un conocimiento de la naturaleza del problema (tales como, "¿cómo podemos cambiar el producto?" o "¿cuál es el problema con el producto?"). Su objetivo es llegar a la raíz del asunto antes de empezar a examinar posibles soluciones.

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Pregunta 8

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo del método de punto-contrapunto para tomar decisiones?

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Un ejecutivo le pide a cada miembro del equipo que venga preparado a una reunión para presentar sus ideas a los demás miembros. Luego, el grupo discute cada propuesta y trata de encontrar un conjunto de presunciones y recomendaciones que todos puedan aceptar.

No es la mejor opción. Este ejemplo ilustra la técnica del consenso, no la de punto-contrapunto. Para utilizar la técnica de punto-contrapunto, usted divide a su equipo en dos grupos y les solicita que elaboren propuestas opuestas. Después de que ambos grupos presentan sus propuestas, todo el grupo trata de ponerse de acuerdo en cuanto a un curso de acción. Ambas técnicas, el consenso y el punto-contrapunto, son útiles para alentar a los miembros del equipo a llegar a una decisión final.

Un ejecutivo le pide a la mitad del grupo que vengan a una reunión, preparados para presentar una propuesta que someterán juntos a los otros miembros del grupo. La otra mitad del grupo crítica la propuesta y presenta su análisis. Luego, el grupo entero trata de encontrar un conjunto de presunciones y recomendaciones que todos puedan aceptar.

No es la mejor opción. Este ejemplo ilustra la técnica del guardián intelectual, no la de punto-contrapunto. Para utilizar la técnica de punto-contrapunto, usted divide a su equipo en dos grupos y les solicita que elaboren propuestas opuestas. Después de que ambos grupos presentan sus propuestas, todo el grupo trata de ponerse de acuerdo en cuanto a un curso de acción. Ambas técnicas, el guardián intelectual y el punto-contrapunto, son útiles para alentar a los miembros del equipo a llegar a una decisión final.

Un ejecutivo divide a su equipo en dos grupos.  Le pide a uno de los grupos que venga preparado a presentar una propuesta y luego le pide al otro que prepare una propuesta opuesta.  Después de que ambas se han presentado, el grupo entero trata de ponerse de acuerdo sobre un plan de acción.

Opción correcta. Para utilizar la técnica de punto-contrapunto, usted divide a su equipo en dos grupos y les pide que desarrollen propuestas opuestas. Después de que ambos grupos presentan sus propuestas, todos tratan de ponerse de acuerdo sobre un plan de acción. La técnica de punto-contrapunto, así como las del consenso y del guardián intelectual, son todas útiles para alentar a los miembros del equipo a llegar a una decisión final.

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Pregunta 9

Una vez que usted tome una decisión, ¿qué debe hacer a continuación?

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Asignar tareas razonables y realizables a su equipo y a todos que necesiten implementar la decisión.

No es la mejor opción. Aunque asignarle tareas a aquellos que aplicarán la decisión final será de gran valor, esto no es lo primero que debe hacer inmediatamente después de tomar una decisión. En su lugar, determine quién debe saber acerca de la decisión. Usted no quiere empezar a implementar una decisión hasta que esté seguro de que todos los que se verán afectados por ella están conscientes de sus planes. Un error común es tomar una decisión con un equipo de personas y luego olvidar informarles a otros sobre el curso de acción elegido. Mientras que otras personas podrían no estar directamente implicadas en la implementación de su decisión, aun así podrían verse afectados por ella.

Crear un plan de trabajo que describe las tareas necesarias para poner en práctica su decisión.

No es la mejor opción. Aunque al final será de gran valor, crear un plan de trabajo que define tareas para implementar su decisión final no es lo primero que debe hacer inmediatamente después de tomar una decisión. En su lugar, determine quién debe saber acerca de la decisión. Usted no quiere empezar a implementar una decisión hasta que esté seguro de que todos los que se verán afectados por ella están conscientes de sus planes. Un error común es tomar una decisión con un equipo de personas y luego olvidar informarles a otros sobre el curso de acción elegido. Mientras que otras personas podrían no estar directamente implicadas en la implementar de su decisión, aun así podrían verse afectados por ella.

Identificar quién debe saber acerca de la decisión.

Opción correcta. Una vez que usted tome una decisión, es necesario determinar quién debe saber sobre ésta. Usted no quiere empezar a aplicar una decisión hasta que esté seguro de que las personas que se verán afectadas por la decisión están conscientes de sus planes. Un error común es tomar una decisión con un equipo de personas y luego olvidar informarles a otros sobre el curso de acción elegido. Mientras que otras personas podrían no estar directamente implicadas en la implementar de su decisión, aun así podrían verse afectados por ella.

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Pregunta 10

Decida si la siguiente declaración es cierta o falsa: Si la decisión es legal y maximiza las ganancias, entonces es un curso de acción ético.

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.

Cierto

No es la mejor opción. En realidad, esta declaración es falsa. No porque una decisión sea legal significa necesariamente que sea lo correcto. Como ejecutivo usted tiene la responsabilidad de considerar la ética al tomar una decisión. Sus valores personales y las declaraciones de responsabilidad social de la empresa le servirán de guía. En última instancia, usted debe equilibrar los intereses de todos los involucrados, desde aquellos que se beneficiarán de la decisión hasta los que podrían verse afectados negativamente.

Falso

Opción correcta. En realidad, esta declaración es falsa. No porque una decisión sea legal significa necesariamente que sea lo correcto. Como ejecutivo usted tiene la responsabilidad de considerar la ética al tomar una decisión. Sus valores personales y las declaraciones de responsabilidad social de la empresa le servirán de guía. En última instancia, usted debe equilibrar los intereses de todos los involucrados, desde aquellos que se beneficiarán de la decisión hasta los que podrían verse afectados negativamente.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para identificar objetivos en la toma de decisiones

Especifique los objetivos que quiere alcanzar
¿Qué está tratando de lograr al tomar una decisión? Asegúrese de que la mayor cantidad posible de personas con un interés en la solución del problema sea consultada para especificar sus objetivos. Si encuentra que está escuchando dos o más objetivos sustancialmente diferentes, podría concluir que en realidad se está enfrentando a dos o más problemas o que algunas de las partes interesadas no entiende el problema o que diferentes grupos esperan ver el problema resuelto de maneras muy diferentes.

Defina lo más específicamente posible el nivel de desempeño que representa un resultado satisfactorio.

¿Desea una solución que aumente las ventas? ¿En qué porcentaje? ¿Para todas las regiones? Sea lo más preciso posible.

"Pinte" una imagen sobre cómo se verán las cosas cuando se resuelva el problema.

Invite a todos los interesados para describir el estado futuro deseado con tanto detalle como sea posible. Dé rienda suelta a su imaginación y su creatividad. Aquí también podría encontrar divergencias significativas entre una persona y otra. Usted podría resolver diferencias mediante el compromiso, la selección directa de un punto de vista sobre otro o determinando que, efectivamente, está lidiando con más de un problema.

Asegúrese de que los objetivos y resultados acordados no estén en conflicto.

Puede que usted haya determinado que parte de la solución a las quejas de los clientes sobre los pedidos por teléfono es hacer que todos los representantes de órdenes telefónicas tomen tres semanas adicionales de capacitación. Adicionalmente, puede reducir de ocho a siete las órdenes completadas por hora por cada representante. Sin embargo, ¿puede usted tener ambos, menos personal debido a la capacitación y un menor número de clientes atendidos por representante? ¿Se quejarán entonces los clientes de esperas más largas al hacer sus órdenes? Si es así, puede que los objetivos tengan que ser ajustados.

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Pasos para crear una matriz de priorización

Establezca prioridades en sus objetivos.

Escriba una lista de sus objetivos en orden de prioridad.

Por ejemplo:

Aumentar ganancias

Mantener bajos los costos del cliente

Implementar el cambio rápidamente

Utilizar pocos recursos internos

Asigne un valor a cada objetivo.

Debido a que hay cuatro objetivos en nuestro ejemplo, el más importante, "aumentar las ganancias", recibirá un valor de cuatro. El segundo más importante, "mantener bajos los costos del cliente", recibirá un valor de tres y así sucesivamente.

Genere una matriz.

Coloque cada objetivo, con su valor correspondiente, en el encabezado de una columna de la matriz. Ponga cada una de las alternativas en una fila. Su matriz lucirá similar a este ejemplo:

Aumentar

las Ganancias (4)

Mantener Bajos los Costos del Cliente

(3)

Implementar Rápidamente (2)

Utilizar Pocos Recursos Internos (1)

Alternativa A

Alternativa B

Evalúe las alternativas.

Ahora decida cuán bien satisface cada alternativa cada objetivo. Por ejemplo, pregúntese: "¿qué tan bien logrará la alternativa A el objetivo de aumentar las ganancias?" Déle una puntuación entre 1 y 10. Si usted piensa que la alternativa contribuirá significativamente a aumentar las ganancias, podría darle una puntuación de 9 en ese objetivo. Luego pregunte, "¿qué tan bien mantendrá la alternativa A los costos bajos para el cliente?" Si usted anticipa que la alternativa podría resultar en un aumento sustancial de costos, podría darle una puntuación de 2. Continúe calificando cada alternativa contra cada objetivo. Si la alternativa B sólo aumentará las ganancias en una cantidad pequeña, pero no aumentará el costo para el cliente y puede lograrse rápidamente sin muchos más recursos que la alternativa A, la podría clasificar como se muestra a continuación:

Aumentar

las Ganancias (4)

Mantener Bajos los Costos del Cliente

(3)

Implementar Rápidamente (2)

Utilizar Pocos Recursos Internos (1)

Alternativa A

9

2

7

2

Alternativa B

2

9

8

3

Otra forma de completar la matriz de priorización es completando cada columna de una en una. En nuestro ejemplo, la alternativa A podría resultar en grandes ganancias, por lo que usted le asigna un 9. La alternativa B podría tener poco impacto sobre las ganancias, así que le asigna un 2. Luego, usted procede a la siguiente columna (objetivo), compara las alternativas y les asigna calificaciones. Con ambos métodos, los resultados serán los mismos.

Calcule las puntuaciones totales.

Multiplique la calificación de cada alternativa por el valor del objetivo. Por ejemplo, la alternativa A tiene una puntuación de 9 en "aumentar las ganancias". El valor de "aumentar las ganancias" es 4. Por lo tanto, la alternativa A, tiene una puntuación de 36 contra ese objetivo.

Aumentar

las Ganancias (4)

Mantener Bajos los Costos del Cliente

(3)

Implementar Rápidamente (2)

Utilizar Pocos Recursos Internos (1)

Puntuación Total

Alternativa A

9 * 4 = 36

2 * 3 = 6

7 * 2 = 14

2 * 1 = 2

58

Alternativa B

2 * 4 = 8

9 * 3 = 27

8 * 2 = 16

3 * 1 = 3

54

Agregue todas las puntuaciones para cada alternativa. En este caso, la alternativa A es la mejor decisión basado en sus prioridades. Cuando utilice una matriz de priorización, tenga en cuenta el grado de variación entre las distintas alternativas que está explorando. Por ejemplo, si la diferencia en el valor de las ganancias entre dos alternativas es de US$ 5.000, usted podría pensar de manera diferente a que si la diferencia fuera de US$ 100.000, sobre todo si involucra un impacto negativo para la empresa, como lo es la pérdida de trabajos. Así que, aunque evaluar sus alternativas en términos de prioridad puede ser útil, recuerde que usted debe examinar todos los hechos antes de tomar su decisión final.

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Pasos para utilizar la técnica de punto-contrapunto

Divida su equipo en dos grupos de igual tamaño: grupo A y grupo B. Asegúrese de esparcir los partidarios de ideas opuestas entre ambos grupos.

Pida al grupo A que elabore una propuesta sobre un curso de acción para la decisión que se quiere tomar. El grupo A debe incluir sus recomendaciones, presunciones claves y datos de apoyo en una propuesta por escrito.

Pídale al grupo A que presente su propuesta al grupo B en una reunión.

Pídale al grupo B que identifique uno o más cursos de acción alternativos. El grupo B debe documentar sus premisas fundamentales y recopilar datos de apoyo.

Pídale al grupo B que presente sus ideas al grupo A en una segunda reunión.

Convoque una tercera reunión en la que ambos grupos se reúnan para debatir las propuestas y para determinar un conjunto común de presunciones.

Dirija las reuniones de manera tal que ambos grupos continúen debatiendo una variedad de opciones basadas en presunciones comunes. La meta final es conseguir que todo el grupo se ponga de acuerdo sobre una recomendación.

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Pasos para utilizar la técnica del guardián intelectual

Divida su equipo en dos grupos de igual tamaño: grupo A y grupo B.

Pida al grupo A que elabore una propuesta sobre un curso de acción para la decisión que se quiere tomar. El grupo A debe incluir sus recomendaciones, presunciones claves y datos de apoyo en una propuesta por escrito.

Pídale al grupo A que presente su propuesta al grupo B en una reunión.

Pídale al grupo B que desarrolle por escrito una crítica detallada de las presunciones y recomendaciones del grupo A.

Pídale al grupo B que presente su crítica al grupo A en una segunda reunión.

Pídale al grupo A que revise su propuesta basado en el feedback del grupo B.

Pídale al grupo B que presente su propuesta revisada en una tercera reunión.

Dirija las reuniones de manera tal que los dos grupos continúen criticando y revisando la propuesta hasta que se pongan de acuerdo en una recomendación.

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Consejos

Consejos para definir problemas

Comience por definir el problema en términos de síntomas, no de soluciones.

Algunos problemas no valen la pena resolver: el problema podría ser menor o la solución muy costosa.

Separe los problemas complejos en partes más pequeñas: resuelva cada parte y luego combine estas soluciones pequeñas en una solución integrada para el problema mayor con el cual comenzó.

Cuando hay incertidumbre o existe desacuerdo sobre cuál es el problema, ¡conduzca investigaciones y recoja datos! No confíe en la opinión subjetiva de la gente, ya que se podrían introducir sesgos.

Cuando tenga dificultades para comprender el problema, considere mudarse a una nueva ubicación, ya que esto podría promover nuevas ideas.

Al definir el problema, involucre a personas con diferentes niveles de experiencia y a personas que provienen de diferentes áreas funcionales dentro de su organización.

Los problemas grandes no necesariamente tienen causas grandes: un cambio pequeño puede tener un impacto enorme.

Al buscar la causa de un problema, busque algo que haya cambiado al mismo tiempo que surgió el problema; a menudo, allí encontrará la causa.

A veces, las soluciones crean nuevos problemas.

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Consejos para llevar a cabo una sesión de brainstorming productiva

Reglas básicas

Cualquier número de personas de dos en adelante puede participar. Sin embargo, la experiencia demuestra que un grupo de 5 a 15 personas funciona mejor.

Un facilitador debería guiar la sesión. La posición y el rango no deberían desempeñar ningún papel durante la sesión.

Todo el mundo debe aceptar todas las ideas y respuestas, sin disputa, crítica o corrección. Los juicios y ajustes vendrán después de la sesión y serán llevados a cabo por todo el grupo o un subgrupo. La idea clave en el brainstorming es que "todo vale".

Haga todo lo posible por fomentar el libre flujo de ideas. Las normas y la estructura pueden ir en contra de una sesión productiva.

Proceso

Escriba el problema, pregunta o asunto que el grupo tratará durante el brainstorming en una pizarra o rotafolio, donde todos lo puedan ver a lo largo de la sesión. Asegúrese que todos están de acuerdo en que el asunto se ha verbalizado correctamente y con precisión.

Haga que cada individuo primero genere ideas por sí mismo. Luego, abra la sesión a las ideas o respuestas de todos los participantes. Esto puede ser un proceso estructurado o no estructurado. En un proceso estructurado, vaya por la sala pidiéndole una idea a cada persona. El participante que no tenga una idea cuando sea su turno dice "paso". Cuando todo el mundo diga "paso" en una misma ronda, la sesión ha terminado. En un proceso no estructurado, cualquiera puede contribuir una idea o una respuesta en cualquier momento. Cuando pase un minuto sin que nadie diga nada nuevo, la sesión ha concluido.

En la pizarra o rotafolio, escriba cada idea o respuesta que surja. No parafrasee, sino que trate de captar las palabras exactas de la persona.

Cuando termine el brainstorming, ordene todas las ideas y respuestas. Usted encontrará similitudes y traslapos que le permitirán organizarlas dentro de varios grupos. Las agrupaciones que usted genere al realizar un brainstorming sobre un problema serán sus soluciones alternativas.

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Consejos para generar alternativas

En ocasiones, invite personas no involucradas, tanto expertos como novatos, a participar de sus reuniones para aportar nuevas ideas y críticas. Traiga gente nueva periódicamente.

Aliente a los miembros del equipo a olvidar sus funciones regulares cuando estén generando alternativas. Por ejemplo, si el brainstorming es sobre nuevos productos, invite a alguien del grupo de marketing a que se una a su equipo, pero pídale a esa persona que piense en ideas desde una perspectiva de ventas o finanzas. Probablemente encontrará que las ideas más creativas surgen cuando la gente piensa fuera de su contexto funcional.

Para evitar escoger demasiado pronto una solución que pueda no ser la mejor, haga preguntas indagadoras, tales como: "¿qué alternativas podríamos considerar?" y "¿cómo podemos responder a preocupaciones sobre ____?". Entre las preguntas de indagación más importantes se encuentran aquellas que ponen a prueba la validez de las presunciones del grupo. Estas presunciones deben ser explícitas y discutidas abiertamente.

Pídale a los miembros del equipo que hagan el papel de "abogado del diablo", investigando y elaborando un caso en contra de su propuesta preferida. Pídales que expliquen en detalle por qué la opción preferida no debería ser adoptada.

Reconozca y discuta puntos de vista minoritarios siempre que sea posible. Trate de incluir en su grupo a más de una persona con probabilidad de expresar una opinión minoritaria. Una sola persona que no comparte la opinión de la mayoría, es mucho menos eficaz que múltiples voces disidentes.

Esté dispuesto a considerar y discutir puntos de vista que sean diferentes a los suyos.

Repase alternativas abandonadas de vez en cuando para asegurarse de que se utilizó un buen juicio al descartarlas.

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Consejos para mantener a su grupo encarrilado

Estructure sus reuniones de manera informal. Comience con una pizarra o rotafolio limpio en lugar de una presentación formal. Trate de que sus comentarios introductorios sean breves. Aliente a las personas a generar ideas y a hacerse preguntas los unos a los otros.

Al comienzo, trate de reservarse sus opiniones para evitar influir al equipo hacia una dirección particular. El propósito es que la gente exprese opiniones honestas, no lo que ellos piensan que usted desea escuchar.

Aclare sus objetivos para el proceso de decisión y asegúrese de que el grupo los comparte. Pídale a los miembros del equipo que definan sus prioridades sobre la situación y que hagan una lista de lo que ya se ha hecho para satisfacerlas. Repase estos objetivos periódicamente para asegurar que sigan siendo válidos y que siguen guiando su proceso.

Una vez que las reglas del juego se hayan establecido, inste al equipo a reunirse sin usted durante una o más reuniones para que puedan explorar sus propias ideas. Esto asegurará que ellos no estén excesivamente influenciados por sus opiniones, preferencias o prioridades.

Inste a las personas a participar de las discusiones como "generalistas escépticos". En otras palabras, anímelas a actuar como pensadores críticos imparciales y no como defensores de intereses particulares. Haga hincapié en que los participantes deben criticar las ideas, no a las personas.

Promueva el debate constructivo, invitando a otros a desafiar sus opiniones e ideas: "Mi perspectiva sobre esto es _____; sin embargo, puedo estar equivocado. ¿Pueden identificar defectos en mi lógica para que podamos llegar a la decisión más efectiva?"

Señale todo comportamiento inaceptable, proveyendo feedback directo e inmediato a aquellas personas que muestren una conducta improductiva (por ejemplo, desviándose del tema, conduciendo ataques personales, buscando apoyo fuera de las reuniones o ignorando otros puntos de vista).

Observe si hay señales de insatisfacción, como ceños fruncidos o brazos cruzados. Si usted nota que alguien está claramente molesto, haga una pausa en la reunión. Acérquese a la persona en privado para explorar sus preocupaciones, convénzala de que participe en el grupo nuevamente y luego vuelva a convocar la reunión.

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Consejos para promover un proceso justo

Escuche a su grupo con atención y sea paciente cuando la gente explique sus ideas. Trate de no interrumpir.

Haga contacto visual con los miembros de su equipo y haga gestos con la cabeza para indicar que usted está escuchando lo que ellos están diciendo.

Tome notas o designe a alguien a que lo haga para mostrar que usted está pensando en las ideas de todos y que el aporte de ellos es valorado y respetado.

Deje claro que, a pesar de que no todas las sugerencias de su grupo serán adoptadas, todas se considerarán equitativamente.

Haga preguntas específicas para promover el entendimiento, el debate y la creación de nuevas ideas.

Repita la idea principal de los comentarios de una persona cuando haga una pregunta o mueva la conversación en una dirección diferente. Por ejemplo: "Usted expone un buen punto. El proveedor A tiene referencias excelentes. ¿Hay otros que comparten estos puntos de vista sobre el proveedor A? ¿Alguien ha identificado alguna falla en la propuesta del proveedor A?"

Si usted es responsable de tomar la decisión final (en vez de por consenso o voto mayoritario), explique al grupo sus razones. Hágale saber al grupo cómo sus ideas influyeron en la decisión final o explique por qué usted escogió una alternativa diferente a la de ellos.

Una vez que una decisión haya sido tomada, asegúrese de detallar toda función o responsabilidad nueva, así como las medidas de desempeño, para que la gente tenga una idea clara de lo que se espera de ellos.

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Herramientas

Hoja de trabajo para preparar el escenario

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Herramientas

Hoja de trabajo para la planificación del brainstorming

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Herramientas

Hoja de trabajo para evaluar alternativas

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Herramientas

Formulario para la notificación de comunicaciones

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Herramientas

Hoja de trabajo para evaluar el proceso de toma de decisiones

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Artículos en línea

Paul Rogers y Marcia Blenko. "¿Quién tiene la D? Cómo los claros roles de decisión mejoran el desempeño organizacional". Harvard Business Review, Enero 2006.

¿Son los expertos en marketing o los desarrolladores de producto los que deben decidir las características de un producto nuevo? ¿Debería una importante inversión de capital depender de la aprobación de la unidad que la gestionará, o debería ser la sede corporativa la que tenga la última palabra? ¿Cuáles son las decisiones que pueden ser delegadas a un socio de tercerización y cuáles deben ser tomadas internamente? Los consultores de Bain, Paul Rogers y Marcia Blenko, usan un enfoque llamado RAPID (acrónimo en inglés de rápido, acordar, desempeño, información y decidir) para ayudar a las empresas a despejar sus cuellos de botella en la toma de decisiones, definiendo explícitamente roles y responsabilidades

Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard Larsson. "El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado". Harvard Business Review, Marzo 2006.

Basados en un estudio sobre los perfiles de toma de decisiones de más de 120.000 ejecutivos, los autores descubrieron que las personas toman decisiones de una manera muy diferente si lo hacen en público que si lo hacen en privado, y que los estilos de decisión de los ejecutivos exitosos evolucionan según patrones predecibles. Los ejecutivos más exitosos se vuelven cada vez más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo, y más analíticos en sus estilos de pensamientos, a medida que avanzan en sus carreras.

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Artículos

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Constance E. Bagley. "The Ethical Leader's Decision Tree". Harvard Business Review, febrero, 2003.

Si usted opta por instalar dispositivos opcionales de control de contaminación en su planta localizada en el extranjero, ¿ha violado su obligación de maximizar el valor para los accionistas? Este artículo proporciona un marco para exponer conflictos entre las acciones de una empresa y la ética empresarial, que puede ayudar a aclarar dilemas éticos y potencialmente evitar malas decisiones.

Ram Charan. "Conquering a Culture of Indecision". Harvard Business Review, abril, 2002.

La causa principal del deficiente rendimiento empresarial es la inhabilidad de ejecutar. El autor Ram Charan, basándose en un cuarto de siglo de observación de comportamiento organizacional, percibe que esos fracasos se deben a un fallo en las interacciones personales que se supone que producen los resultados. La incapacidad de tomar una acción decisiva tiene sus raíces en la cultura de una empresa. Sin embargo, Charan señala que ya que los líderes son los que crean una cultura de indecisión, también pueden cambiarla. Este artículo proporciona una guía para que los líderes puedan mover a sus organizaciones de la parálisis a la acción.

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. "The Hidden Traps in Decision Making". Harvard Business Review On Point Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, noviembre, 2000.

La mente humana es propensa a las distorsiones y prejuicios que pueden socavar hasta los procesos de decisión mejores pensados. Este artículo examina ocho trampas psicológicas que son particularmente propensas a afectar la forma en que tomamos decisiones de negocios. La mejor manera de evitar estas trampas es la vigilancia: estar advertido, es estar armado. Los autores también muestran a los ejecutivos cómo tomar otras medidas sencillas para protegerse a sí mismos y a sus organizaciones de diferentes tipos de lagunas mentales.

W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy". Harvard Business Review, febrero, 2000.

A diferencia de los factores tradicionales de producción (tierra, trabajo y capital), el conocimiento es un recurso que no se puede extraer de la gente por la fuerza. Sin embargo, crear y compartir el conocimiento es esencial para fomentar la innovación y es el reto clave de una economía basada en el intelecto. Para crear un ambiente en el que los empleados ofrecen voluntariamente su creatividad y experiencia, los ejecutivos deben mirar más allá de las herramientas tradicionales a su disposición: necesitan crear confianza. Los autores han estudiado por más de una década la relación entre la confianza, el compartir ideas y el rendimiento corporativo. Ellos ofrecen una explicación de por qué las personas se resisten al cambio, incluso cuando se beneficiarían directamente. En todos los casos, el factor decisivo es lo que los autores llaman el "proceso justo": la equidad en la forma en que las empresas toman y ejecutan las decisiones. Un proceso justo puede sonar como un tema intangible, pero es fundamental para construir la confianza y desbloquear ideas.

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Libros

Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, 2002.

En situaciones que requieren un juicio cuidadoso, todos nos vemos influenciados por nuestros propios prejuicios. El libro de Bazerman proporciona un contexto para ayudar a los ejecutivos a superar los prejuicios para tomar mejores decisiones. Mediante el uso de ejemplos del mundo real, Bazerman identifica formas sistemáticas en que el juicio y las destrezas para tomar decisiones se alejan de la racionalidad bajo condiciones inciertas. El libro proporciona estrategias prácticas y ejercicios para cambiar y mejorar sus procesos de decisión para que pasen a formar permanentemente parte de su comportamiento.

David A. Garvin. General Management: Processes and Action. Boston: McGraw-Hill, 2002.

Comprender las habilidades necesarias para influir en el diseño, dirección y funcionamiento de los procesos administrativos es esencial para una gestión eficaz. Enfocándose en la implementación y en la forma en que los ejecutivos operan, Garvin discute procesos administrativos, tales como la planificación estratégica, la planificación comercial y el presupuesto, para ayudar a una organización a salir adelante. Utilizando ejemplos del mundo real, Garvin ilustra una amplia gama de procesos y actividades de gestión y su relación con el desempeño.

Irving L. Janis. Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1972.

Utilizando ejemplos tomados del gobierno estadounidense, Janis pone a prueba su hipótesis de que los grupos a menudo tienden a tomar decisiones más extremas que los individuos. Desde la invasión de Bahía de Cochinos hasta el encubrimiento de Watergate, Janis describe en detalle cómo la dinámica de grupo contribuyó a poner a los participantes en un curso desastroso y a mantenerlos ahí. Además, Janis presenta nuevas ideas sobre cómo y por qué se produce el pensamiento de grupo y ofrece sugerencias para evitarlo.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

"Case in Point" es un conjunto flexible de casos en línea diseñado para ayudar a preparar a ejecutivos de mediano y alto nivel para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos breves escenarios basados en la realidad proporcionan un contenido sofisticado para crear una visión enfocada de la realidad diaria de un líder. Sus ejecutivos experimentarán: Alineando Estrategias, Eliminando Obstáculos de Implementación, Supervisando el Cambio, Anticipando Riesgos, Decisiones Éticas, Desarrollando un Caso de Negocios, Cultivando la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollando una Perspectiva Global, Fomentando la Innovación, Definiendo Problemas, Seleccionando Soluciones, Manejando Interacciones Difíciles, El Papel del Coach, Delegando para Crecer, Manejando la Creatividad, Influyendo en los Demás, Manejando el Desempeño, Proveyendo Feedback y Reteniendo el Talento.

Harvard Business School Publishing. Decision Making. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Basado en la investigación y escritos de expertos en liderazgo, este programa examina los contextos para la toma de decisiones, los sesgos en la toma de decisiones y el papel de la intuición en este contexto. Aumente la confianza en la toma de decisiones de una organización, equipando a los gerentes con lecciones interactivas, la orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo. Los ejecutivos aprenderán a reconocer el papel que juega la intuición en la toma de decisiones, a aplicar un proceso a decisiones complicadas, a identificar y evitar las trampas mentales, a simplificar decisiones complejas y a manejar decisiones rápidas.

Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudará a entender por qué se producen los desacuerdos y a llegar a conclusiones colaborativas. Estas habilidades de diálogo productivo conducirán a una comprensión más exacta y compartida de la información intercambiada en sus interacciones diarias. Managing Difficult Decisions examina técnicas para enfrentar y manejar las conversaciones de negocio difíciles. El programa explora cómo los modelos mentales influyen en nuestro pensamiento y, por lo tanto, en nuestro comportamiento. Se presenta el ejercicio de la "Columna a Mano Izquierda", como una técnica para revelar y examinar nuestro proceso de pensamiento interno. El programa también examina cinco hábitos improductivos de pensamiento en que muchas personas incurren durante conversaciones difíciles y cinco formas productivas de pensamiento como alternativa. Al examinar sus propios hábitos de pensamiento y buscar activamente estados mentales más productivos, usted puede aprender a enfrentar conversaciones difíciles con confianza, evitar la culpa, superar la actitud defensiva y tomar mejores decisiones de negocios.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los ejecutivos cómo producir conversaciones basadas en hechos, minimizar la actitud defensiva y extraer la mejor manera de pensar de todos los involucrados. Productive Business Dialogue introduce la "Escalera de la Inferencia", una herramienta que ayuda a los participantes de un diálogo a entender las distinciones entre el hecho, la interpretación y las conclusiones, y cómo al hacer estas distinciones claramente se puede mejorar dramáticamente la productividad de las reuniones y las discusiones. A través de escenarios interactivos del mundo real, usted practicará cómo dar paso a interacciones que maximicen el aprendizaje y conduzcan a decisiones más informadas.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Constance E. Bagley. "The Ethical Leader's Decision Tree". Harvard Business Review, febrero, 2003.

Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, 2002.

Sir Adrian Cadbury. "Ethical Managers Make Their Own Rules". Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1987.

Ram Charan. "Conquering a Culture of Indecision". Harvard Business Review, abril, 2001.

Mattison Crowe. "Why the Members of Your Team Won't Speak Up, and What You Can Do About It". Harvard Management Update, noviembre, 1996.

Peter F. Drucker. "The Effective Decision". Harvard Business Review, enero-febrero, 1967.

David A. Garvin. General Management: Processes and Action. Boston: McGraw-Hill, 2002.

David A. Garvin y Michael A. Roberto. "What You Don't Know About Making Decisions". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, septiembre, 2001.

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Pasos

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Herramientas

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