Liderar equipos

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¿Qué haría usted?

Matthew ha trabajado arduamente en la contratación de personal talentoso para la Cuenta Kinzo. Como incentivos, ofrece buenos salarios y un atractivo paquete de beneficios. Redecoró las oficinas y realizó una costosa reunión de lanzamiento para que todos se conocieran. Hoy, a un mes de iniciado el proyecto, Matthew se siente frustrado porque, a pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no está funcionando como un equipo cohesionado. En las reuniones no hay colaboración, él no siente la emoción, la camaradería o el intercambio de ideas que ha experimentado en otros equipos. Él sabe que tiene los ingredientes perfectos para forjar un equipo exitoso, todo lo que necesita es una receta para saber cómo mezclarlos.

¿Qué haría usted?

Afortunadamente, Matthew tiene muchas opciones para llevar al equipo de vuelta al buen camino. Estas opciones se aplican a todo tipo de equipos. Él podría dirigir una discusión que vuelva a revisar el propósito y los objetivos del equipo. Como líder del equipo, su trabajo es fijar la dirección, establecer expectativas claras y dar feedback. Él podría crear una meta a corto plazo para que el equipo se concentre en inspirar la colaboración entre el grupo. También podría invitar a colegas de diferentes partes de la organización a compartir sus perspectivas sobre el proyecto con el equipo. Si todo esto falla, podría cambiar la composición del equipo atrayendo nuevos miembros con una fuerte capacidad de colaboración.

En este tema, usted aprenderá a crear un equipo, a convertirse en un líder eficaz, a manejar los problemas del equipo y a evaluar el desempeño.

¿Cómo puede usted mantener a su equipo inspirado y en el buen camino? Usted tiene muchas opciones para fomentar la creatividad en su equipo.

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Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

Evaluar si debe crear un equipo

Formar un equipo productivo

Poner en marcha eficazmente un trabajo de equipo

Dirigir a su equipo con habilidad

Evaluar el desempeño de su equipo

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Acerca del mentor

Donna D. Conlin, M.Ed.

Donna D. Conlin, M.Ed., es Estratega Senior de Eficacia de la Organización de Bose Corporation. Tiene 20 años de experiencia en desarrollo de recursos humanos en diversos  ambientes de negocios, desde start-ups hasta corporaciones establecidas, y en todas experimentando un cambio significativo en sus mercados y tecnologías. Ha trabajado extensamente en el desarrollo de ingeniería y de equipos de manufactura de alto desempeño. Uno de sus últimos proyectos produjo el diseño e implementación de una estructura de red de expertos team-on-team para marketing de producto. Su experiencia docente incluye el diseño y ejecución de seminarios sobre liderazgo de equipos en operaciones en todo el mundo.

Linda A. Hill

Gracias a sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones cada vez más "planas" y diversas de hoy. Profesora y directora de la Leadership Initiative en Harvard Business School, también es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press), ahora en edición de bolsillo. Linda sirvió como experta en contenido de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de la Harvard Business School Publishing, y también sirvió como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.

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Aprendizaje

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¿Qué es un equipo?

Grupos de trabajo versus equipos

Un equipo es más que un grupo de trabajo o una colección de individuos que trabajan juntos. En un grupo de trabajo, cada miembro está dirigido por un ejecutivo o supervisor común al que le reportan, pero los miembros no necesariamente colaboran entre sí para completar sus tareas. El jefe de un grupo de trabajo por lo general tiene autoridad para tomar decisiones. El siguiente diagrama capta la esencia de un grupo de trabajo.

Un equipo, por el contrario, está compuesto por individuos con habilidades complementarias y dirigidas a un propósito común, objetivos comunes de desempeño y un enfoque para el que ellos mismos se perciben como colectivamente responsables. Los miembros interactúan entre sí y con el líder del equipo para lograr su objetivo común.

En un equipo, los miembros dependen de la aportación de unos y otros para llevar a cabo su propio trabajo y piden a su líder identificar y proporcionar los recursos, el coaching y la conexión necesarios con el resto de la organización. Un equipo toma decisiones que reflejan el conocimiento y la experiencia de muchas personas, no sólo del líder. El siguiente diagrama describe la naturaleza de un equipo.

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Tipos de equipos

Las organizaciones forman diversos tipos de equipos para diferentes propósitos.

Tipos de equipos

Tipo de equipo

Propósito

Ejemplo

Equipo de trabajo autodirigido

Se reúne de forma continua y diaria para llevar a cabo un proceso de trabajo completo

En una fábrica de acero, un equipo de ocho personas es responsable por asegurarse de que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.

Equipo de proyecto

Se reúne para abordar un problema u oportunidad específica y luego se disuelve

Varios líderes de unidad en una empresa de servicios médicos exploran los posibles beneficios de la adopción de una tecnología radicalmente nueva de imagen, presentan sus conclusiones a los ejecutivos y disuelven el equipo.

Equipos virtuales

Junta a personas geográficamente separadas en torno a tareas específicas

Un ejecutivo de proyecto para una empresa de ingeniería contrata a consultores de todo el mundo para trabajar con los ingenieros en un importante proyecto de su principal cliente.

Círculo de calidad

Trabaja en problemas específicos de calidad, productividad y servicio

Los empleados y gerentes de servicio al cliente de un fabricante de bienes de consumo generan e implementan ideas para mejorar el servicio a los principales clientes de la empresa.

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Patrocinadores del equipo

Muchos equipos están respaldados por un patrocinador del equipo, un gerente o ejecutivo que es el "líder" del proyecto. Esta persona hace suyas las metas del proyecto y se compromete con que el proyecto sea entregado a tiempo, dentro del presupuesto y en el nivel óptimo de calidad a la vez que satisface las especificaciones del proyecto. Un patrocinador del equipo:

Tiene interés en el resultado y es responsable por el desempeño del equipo

Tiene la autoridad para definir el ámbito del proyecto, proporcionar los recursos necesarios, y aprobar o rechazar los aportes o resultados del equipo

Está comprometido con el éxito del equipo

Actúa como patrocinador del equipo, proporciona recursos, protege al equipo de los saboteadores internos, alienta al equipo y promueve el valor del esfuerzo del equipo a la alta dirección

Considere este ejemplo de un patrocinador de equipo:

Como director de una organización de desarrollo comunitario, a Mel le preocupa la calidad y la coherencia de los comunicados e informes de prensa que describen las actividades y puntos de vista de la organización. Él sabía que la organización necesitaba una estrategia coherente y unificada de comunicaciones. A instancias de Mel, varias personas se ofrecieron para formar un equipo de comunicaciones. Eligieron un jefe de equipo y elaboraron y ejecutaron una estrategia de comunicación.

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Líderes de equipo

¿Cuál es el papel de un líder de equipo? ¿Y cómo esa función difiere de la de un ejecutivo?

Idea clave

Un líder de equipo comunica la condición del equipo y participa en las actividades de administración de proyectos con los miembros del equipo. A diferencia de un patrocinador de equipo, el líder fomenta el desarrollo del equipo. En muchos aspectos, el papel de un líder se asemeja al de un ejecutivo. Los dos hacen lo siguiente:

Mantienen la visión clara

Proporcionan un marco para las actividades del equipo

Coordinan las actividades

Representan al equipo ante los demás

Negocian con el patrocinador del equipo

Identifican los recursos necesarios

Definen los hitos

Actúan como mediadores en conflictos

Se aseguran de que todo el mundo contribuye y se beneficia del esfuerzo de equipo

Mantienen el trabajo por el buen camino

Pero es aquí donde termina la similitud entre el líder del equipo y el ejecutivo. A diferencia de los ejecutivos, los líderes de equipo no asumen el papel de directores finales ni programan el trabajo de otros. El líder de equipo no puede actuar como el "jefe" y al mismo tiempo obtener los beneficios de estar en un equipo.

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Tres funciones de los líderes de equipo

En lugar de funcionar como un "jefe", el líder del equipo adopta tres funciones:

Iniciador de procesos que promuevan el desarrollo y el desempeño del equipo

Modelo de los comportamientos deseados

Coach que ayuda a mejorar el desempeño miembros del equipo

El líder también debe hacer aportaciones en su calidad de miembro del equipo de trabajo.

¿Qué clase de persona puede hacer la mayoría de estas cosas, o todas ellas? Un líder de equipo necesita las siguientes cualidades y talentos:

La capacidad para establecer una dirección que otros sigan

Buenas habilidades de comunicación

Una capacidad de dar y aceptar feedback

Alto nivel de desempeño

Una actitud positiva hacia el trabajo en equipo

Experiencia con el trabajo en equipo

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Beneficios y costos

Cuando los equipos funcionan bien, generan beneficios valiosos para sus empresas. Estos incluyen:

Soluciones creativas a los problemas

Mejora de la comunicación y la colaboración en toda la empresa

Un ambiente de trabajo motivador y lleno de compañerismo

Mayor desempeño de la organización

Intercambio eficaz de información a través de la empresa

Pero los equipos también tienen costos. Por ejemplo:

La creación de un equipo con los componentes adecuados de liderazgo, recursos y personal lleva tiempo y requiere cuidado y habilidad.

El esfuerzo de equipo y la colaboración requieren atención continua.

Hay un riesgo de que los miembros del equipo no se unan en torno a un objetivo común, o que las diferencias personales o de interés propio pongan en peligro la colaboración necesaria para el éxito.

Es evidente que un esfuerzo de equipo es siempre (en cierta medida) un experimento, el éxito no está asegurado.

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Razones para crear un equipo

¿Está usted pensando en liderar un equipo? ¿O un ejecutivo o gerente de su empresa le pregunta si cree que su organización se beneficiaría de la creación de un equipo en particular? Para determinar si un equipo es la manera apropiada de actuar, hágase estas tres preguntas:

¿Cuán compleja es la tarea en cuestión? Una tarea de alta complejidad con frecuencia se presta para el trabajo basado en equipos. ¿Por qué? Debido a que ninguna persona tiene exactamente la combinación correcta de conocimiento, experiencia y perspectiva necesarias para manejar todo el trabajo. La complejidad se deriva de varias cosas, entre ellas:

La necesidad de procesar grandes volúmenes de información

Alta incertidumbre

Numerosas subtareas, cada una requiriendo habilidades o conocimientos especializados

La ausencia de un procedimiento estándar para completar la tarea

¿Cuán interdependientes son los distintos componentes de la tarea? Cuanto mayor es la interdependencia de los componentes de las tareas, mayor será la probabilidad de que un equipo sea la mejor manera de trabajar. Eso es así porque, con una tarea interdependiente, el trabajo pueda llevarse a cabo sólo si los individuos pueden colaborar juntos.

Considere este ejemplo de interdependencia de tareas:

El desarrollo del interior de un vehículo nuevo es un trabajo altamente interdependiente. Los ingenieros eléctricos se deben coordinar con expertos en ergonomía para identificar las mejores ubicaciones para la iluminación y las funcionalidades características. Y los diseñadores de asientos necesitan basarse en la experiencia de los especialistas en materiales para garantizar su durabilidad, seguridad y confort.

¿Cuán único es el reto que nos ocupa? Si usted ha identificado una tarea no rutinaria de duración limitada, un equipo de proyecto puede ser la mejor manera de abordar el desafío. El equipo se concentra en el desafío para el período de tiempo especificado, entonces se disuelve. (Pero tenga en cuenta que los desafíos únicos no son el único criterio para el establecimiento de un equipo: los equipos de trabajo autodirigidos son útiles en el manejo de problemas recurrentes, tales como la satisfacción de las cuotas de producción.)

Piense en una tarea o desafío que enfrenta su empresa. ¿Cómo respondería a las tres preguntas anteriores? ¿Es la tarea compleja, interdependiente y única? Si es así, un equipo puede ser el enfoque apropiado, siempre y cuando usted consiga el equipo adecuado para el reto por abordar.

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Ver También

Hoja de trabajo para decidir si se debe formar un equipo

Siete pasos para un equipo eficaz

Pasos en breve

Su negocio se basa en la creatividad y el desempeño de sus equipos. ¿Cómo puede usted estar seguro de que alcancen sus metas?

Idea clave

Para asegurarse de que su equipo lleva a cabo su misión con eficacia, productividad y creatividad, dé los siguientes siete pasos:

Reclute miembros del equipo con las habilidades que necesita

Defina un objetivo claro y asegúrese de que los miembros del equipo lo comparten con usted

Defina el éxito mediante la descripción de la meta en términos de indicadores de desempeño

Fomente el compromiso con alcanzar el nivel de desempeño necesario

Asegúrese de que todos los miembros del equipo contribuyen y se benefician del esfuerzo de equipo

Fomente un entorno que apoye a la gente

Asegúrese de alinear el comportamiento de los miembros del equipo a través de beneficios tales como buenas compensaciones

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Reclute a los miembros del equipo

En los equipos eficaces, los miembros poseen el talento, el conocimiento y la experiencia necesarios para realizar el trabajo. Si los miembros del equipo no tienen una habilidad en particular, o si una o más personas tienen debilidades que podrían poner en peligro el desempeño del equipo, contrate las habilidades que faltan o identifique formas de fortalecer esas debilidades.

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Defina un objetivo claro y común

Los miembros de un equipo exitoso pueden articular concisamente un propósito claro y compartido. Haga una prueba de la claridad del objetivo común con la "prueba del ascensor". Aparte a cada miembro del equipo y pregúntele: "Si usted estuviera en el ascensor con nuestra CEO y ella le preguntase en qué está trabajando su equipo, ¿qué le respondería?". Aquí hay dos ejemplos de metas con que el equipo pasaría la prueba del ascensor:

"Estamos rediseñando nuestro sitio Web con tres objetivos en mente: que sea capaz de almacenar cada uno de nuestros grupos de productos, que haga más rápida y menos costosa la actualización y la expansión del sitio y que mejore la experiencia del cliente."

"Nuestro equipo está rediseñando completamente la ingeniería del proceso de servicio al cliente. Si tenemos éxito, 95% de las llamadas entrantes de los clientes serán atendidas por el mismo representante de servicio, y 80% de todas las llamadas serán resueltas en tres minutos o menos."

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Ver También

Consejos para definir las metas del equipo

Lista de verificación para evaluar los objetivos de su equipo

Defina indicadores para el objetivo

Ayude a su equipo a especificar su objetivo en términos de indicadores de desempeño. Un buen indicador de desempeño expresa cómo los miembros del equipo sabrán si han alcanzado la meta del equipo y el plazo en que cada objetivo será alcanzado.

La frase "80% de todas las llamadas serán resueltas en tres minutos o menos" es un sistema eficaz de medición.

He aquí otro ejemplo. Supongamos que el objetivo de su equipo es "Desarrollar un sitio web capaz de proporcionar información rápida, precisa y eficaz en costos sobre el producto y satisfacción de los clientes". Eso es un objetivo ambicioso, pero ¿qué significa "rápido" exactamente? ¿Y cómo debería definirse exactitud? Para asegurarse de que su equipo sepa cuándo ha cumplido con su objetivo, su equipo podría cambiar su objetivo a "Desarrollar un sitio web capaz de proporcionar sin gran costo información sobre el producto y satisfacción a los clientes con una tasa de precisión de 1 error por cada 1.000 transacciones."

También considere el establecimiento de indicadores de desempeño para hitos intermedios que los miembros del equipo pueden esforzarse en lograr en su camino hacia el objetivo mayor.

Por ejemplo:

"Dentro de 6 meses, 50% de las llamadas entrantes de los clientes serán manejadas por un solo representante."

"Dentro de 9 meses, 75% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo representante."

Dentro de 12 meses, 95% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo representante."

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Fomente el compromiso para el éxito

En los equipos exitosos, los miembros están comprometidos con el objetivo. Se sienten motivados para hacer el trabajo necesario y seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen difíciles. ¿Cómo puede saber si los miembros de su equipo están comprometidos con la meta final? ¿Utilizan el lenguaje haciendo hincapié en el esfuerzo común, tales como: "Estamos avanzando bastante, pero cada uno de nosotros debe acelerar el ritmo?" o "¿dónde nos encontramos con respecto a nuestro calendario?".

El compromiso con un objetivo común se produce más fácilmente en equipos pequeños. Algunos expertos de equipo, por lo tanto, recomendamos que los equipos no tengan más de diez miembros, e incluso menos si los miembros demuestran todas las competencias requeridas.

Usted también puede mejorar el compromiso a través de recompensas. Si los miembros del equipo entienden que recibirán ascensos, bonos u otras recompensas por su éxito en el logro de la meta del equipo, su compromiso se intensificará.

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Asegúrese de que todos los miembros aportan y se benefician

Para que un equipo tenga éxito, todos sus miembros (incluido el líder) deben apoyar y contribuir al logro del objetivo. Los miembros del equipo que simplemente aparecen en las reuniones para dar sus opiniones, pero que no harán ningún trabajo sustancial, perjudican el desempeño del equipo y desmoralizan a los demás participantes.

Y así como cada miembro debe contribuir al esfuerzo de equipo, cada uno también debe recibir beneficios claros. Éstos pueden incluir:

La satisfacción emocional o psicológica de hacer trabajo un interesante, estimulante y significativo

Una experiencia de aprendizaje que pagará dividendos profesionales a futuro

Un bono o aumento de sueldo

Un cambio de título a través de un ascenso

El reconocimiento público y el crédito que posicione al miembro del equipo para un trabajo más interesante y provechoso en el futuro

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Fomente un entorno favorable

Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes dan apoyo, el equipo tiene una mejor oportunidad de éxito. Si son indiferentes u hostiles al equipo y sus objetivos, la eficacia del equipo puede verse dañada.

Aquí le indicamos cómo crear un entorno favorable para su equipo:

Proporcione protección al equipo: Proteja a su equipo de los ejecutivos y los departamentos poderosos que, por cualquier razón, no apoyen el esfuerzo del equipo.

Mantenga una estructura no jerárquica: Resista la tentación de forzar a sus miembros de equipo a adaptarse a una estructura jerárquica rígida. Ellos estarán más dispuestos a compartir información y colaborar a través de la empresa y también se sentirán con más poder si no se ven limitados por estructuras rígidas subordinación.

Fomente la experiencia de trabajo en equipo: Facilite el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización. La experiencia con este trabajo genera ideas sobre lo que funciona, sobre la mejor manera de organizarse en torno a una meta y sobre cómo colaborar. Sugiera que su empresa también proporcione capacitación en habilidades de equipo, tales como escuchar, comunicarse con diferentes tipos de personas y mantenerse enfocado en objetivos comunes.

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Alinee el comportamiento a través de recompensas

En una organización alineada, todo el mundo entiende los objetivos de la empresa y la forma en que su unidad operativa propia o equipo apoyan el objetivo de alto nivel. Todo el mundo trabaja en la misma dirección, hacia el mismo fin.

En un equipo alineado, las metas del equipo apoyan los objetivos de la organización, y los objetivos de cada miembro se alinean a través del equipo con los objetivos de alto nivel. Igualmente importante, las recompensas apoyan esta alineación.

Por ejemplo, como el patrocinador del equipo es responsable de su éxito, al menos parte de su compensación debe estar asociada con el desempeño.

Las compensaciones del líder del equipo y de los demás miembros también deben ser influenciadas por los resultados del equipo.

La siguiente figura ilustra la alineación en términos gráficos.

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La formación de un equipo

Considere diferentes métodos de selección

El corazón de todo equipo son sus miembros. Si bien un buen patrocinador puede despejar el camino y asegurar recursos, y usted, como líder, puede motivar el desempeño y mantener a la gente enfocada, son los miembros del equipo quienes harán la mayor parte del trabajo. Por esta razón, usted debe reunir a las personas adecuadas con las aptitudes adecuadas.

Un equipo puede reunir a sus miembros en una o más de estas maneras:

Designación: El patrocinador o líder elige a los miembros y les invita a participar.

Voluntarios: Las personas que se sienten altamente interesadas en el trabajo se ofrecen a participar.

Nominación: Las personas con un interés en el proyecto nominan a individuos que posean los conocimientos adecuados y en quienes confían.

Ninguno de estos métodos de selección es inherentemente mejor que los demás. Cada uno es un enfoque válido para la identificación de las personas adecuadas para un equipo. Y cada método también puede dar lugar a malas selecciones, especialmente si en su empresa hay mucha politiquería.

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Examine las motivaciones para la selección

Para determinar si un miembro del equipo realmente aporta, busque las motivaciones de las personas involucradas en la selección.

En los tres ejemplos siguientes, las motivaciones incorrectas impiden el desempeño del equipo:

Usted dirige un nuevo equipo de diseño de un sitio web, y el patrocinador del equipo ha designado a la mayor parte de los miembros. Entre ellos se encuentra Hugh, la mano derecha del patrocinador. Hugh tiene poco conocimiento de diseño de sitios web, pero el patrocinador le ha pedido que informe sobre los otros dos miembros, en los que el patrocinador no confía. Una vez que los otros miembros del equipo descubren el papel de Hugh como informante, la moral del equipo se resiente.

Usted está formando un equipo cuya misión es llevar a cabo una reingeniería del equipo de cumplimiento de pedidos de su empresa. Sally se ofrece como voluntaria porque cree que su estatus en la organización se verá afectada si el equipo cambia radicalmente ese proceso. Su motivación es la autoprotección, no el éxito del equipo. Ella probablemente tendrá poco que aportar al equipo.

A medida que usted comienza a formar un equipo diseñado para analizar las tendencias de compra de los clientes, Ralph nomina a Muriel, una subordinada directa. "Ésta será una buena experiencia de aprendizaje para ella", se dice a sí mismo. La participación de Muriel en el equipo podría avanzar en su desarrollo profesional, pero usted tendrá que preguntarse si ella es un buen aporte para el equipo.

Por todas estas razones, asegúrese de seleccionar a los miembros de su equipo basándose en un criterio: conseguir los objetivos del equipo. Eso significa elegir las personas que aportan la combinación adecuada de habilidades para el equipo.

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Busque las habilidades correctas de equipo

La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes.
—Stephen Covey

Para seleccionar a los miembros del equipo con las habilidades correctas, siga estos pasos:

Determine las habilidades necesarias.
Observe objetivamente la tarea en cuestión y pregúntese exactamente qué habilidades se necesitan para realizarla. ¿Qué resultados espera usted de la labor de equipo? ¿Qué actividades producen esos resultados? ¿Y qué habilidades se requieren para realizar esas actividades? Las habilidades vienen en numerosas formas, incluyendo las siguientes:

Habilidades técnicas: experiencia en áreas específicas, tales como estudios de mercado, finanzas y programación de software

Resolución de problemas: la capacidad de analizar situaciones difíciles y elaborar soluciones que los demás pueden no ver

Habilidades interpersonales: la capacidad de trabajar eficazmente con los demás

La capacidad de organización: entender el panorama político y logístico de la empresa, y formar redes de contactos a través de la organización

Habilidad para el desarrollo: la capacidad de dominar nuevas habilidades a medida que sea necesario

Habilidades de comunicación: la capacidad de intercambiar información de manera eficaz y eficiente y de escuchar a los demás

Identificar a las personas con las habilidades requeridas.

Observe y analice la organización. Identifique a las personas que tengan las aptitudes necesarias que haya identificado. Resista la tendencia a concentrarse demasiado en habilidades técnicas, un error común en las organizaciones. Las otras capacidades, aparentemente más "blandas", son igualmente importantes.

Tenga en cuenta que probablemente no consiga todas las habilidades que necesita para su equipo. Siempre faltará algo, porque es casi imposible anticipar todas las habilidades que serán necesarias. De hecho, la mayoría de los equipos descubren las habilidades que necesitarán después de que se forman. Por esta razón, los miembros del equipo que pueden aprender nuevas habilidades rápidamente pueden desempeñar una función crucial.

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Actividad

Elija las habilidades que necesita

Perspectiva Personal

La diversidad en los equipos

Ver También

Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo

La formación de un equipo

Busque las habilidades correctas de equipo

La diversidad en los equipos

Perspectiva personal

En el mundo moderno, creo que usted necesita diferentes perspectivas hoy más que nunca. Es demasiado fácil trabajar con personas que usted reconoce como parecidas a usted mismo y ven las cosas de la misma manera que usted. Es muy reconfortante poder tener esa gente a su alrededor, pero creo que, con el fin de ver las cosas de manera diferente y poder anticiparse a las amenazas y riesgos diferentes, usted tiene que tener personas diferentes en esos equipos.

Robert Swan, la primera persona que viajó a pie hacia los Polos Norte y Sur, tiene una historia fantástica que contar acerca de un viajehasta el Polo Norte con un grupo de personas de países de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes y de orígenes diversos, con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Ya habían hecho la mayor parte del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedió algo que los tomó a todos por sorpresa. En pleno viaje, el hielo comenzó a derretirse. Esto no había sucedido en esa época del año desde hacía cientos de años. Fue muy claro para ellos que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto la misión como sus vidas se verían amenazados. Estaban en una situación desesperada, y tenían que saber qué hacer.

Sensatamente, como un equipo, hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de que todos los miembros del equipo se consideraran parte de él. Había un individuo en particular llamado Yoshi, un señor japonés, que apenas hablaba inglés. Podría haber sido muy fácil que el grupo le hubiera hecho a un lado, y eso hubiese significado la perdición del equipo. Yoshi había estado estudiando detenidamente lo que podían hacer para salir de la situación. El hielo estaba derritiéndose y era inevitable que iban a quedarse sin hielo para caminar a menos que hicieran algo.

A Yoshi se le ocurrió una solución fantástica. Estaba consciente de que habían estructurado su ciclo de excursiones en torno a un reloj de 24 horas: ellos habían estado asumiendo que podían caminar durante tal vez 10 o 12 horas durante el día, descansar un par de horas, seguir avanzando unas pocas horas más y luego descansar hasta el día siguiente. Era la época del año en que la luz del sol brilla durante todo el día, y lo que se le ocurrió a Yoshi fue preguntarse, ¿por qué insistían en funcionar con un reloj de 24 horas? ¿Por qué no estaban utilizando, por ejemplo, un reloj de 30 o 40 horas? Fue una idea maravillosa. Sugirió al equipo que ellos podían asumir que había 40 horas en un día, por lo que podían caminar por 24 ó 25 horas y luego descansar, caminar un poco más y descansar hasta el día siguiente. Ésta fue una sorpresa para el equipo porque no podían haber imaginado caminar de otra manera. Pero les permitió ganar entre dos y tres días extras en el viaje y avanzar por delante de la nieve para llegar al Polo Norte.

Esto fue posible porque el equipo valoró la diversidad y la diferencia, el equipo se aseguró de que fueran escuchados incluso aquellos que tal vez podrían haber sido fácilmenre hechos a un lado. Fue en ese momento que Yoshi hizo su contribución y salvó las vidas de todos en el equipo.

La diversidad consiste en valorar las distintas contribuciones que hace la gente dentro de una organización. Sin embargo, no consiste sólo en tener en su cabeza la noción de diversidad, consiste en cómo dirige equipos diferentes y personas diferentes.

Robin Ryde

Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government

Robin Ryde pasó tres años en la Oficina del Gabinete liderando en el programa de desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido, el Programa de Alta Dirección: uno de los mayores programas de desarrollo de liderazgo en Europa.

En la actualidad es el Director de Habilidades y Desarrollo Profesional en la Oficina Nacional de Auditoría, el guardián nacional del gasto del gobierno. En esta posición, está involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y la consultoría, en particular, a la asistencia de los departamentos del Reino Unido, de departamentos gubernamentales internacionales y de otros cuerpos más pequeños para que lideren, cumplan y operen más eficientemente.

Ha dirigido una serie de evaluaciones de consultoría y evaluaciones "value for money" (valor por su dinero), que van desde el desempeño de las Escuelas Mantenidas con Donaciones, las adquisiciones de equipos de defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la deprivación en las zonas más pobres de Gran Bretaña.

Robin Ryde también ha diseñado e impartido capacitación en el Reino Unido y en Norte y Sudamérica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del gobierno, y de la evaluación a la rendición de cuentas.

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La formación de un equipo

Busque las habilidades correctas de equipo

Actividad: Elija las habilidades que necesita

Su jefa ha analizado un problema de negocios actual y diseñó una solución que requiere la reestructuración de su departamento. Ella le ha pedido crear un equipo para evaluar cómo los empleados en el departamento se pueden reacomodar con el fin de poner en práctica nuevos procesos de negocios. Su equipo después debe comunicar la nueva estructura al departamento y, de ser necesario, facilitar que las personas asuman su nuevo rol.

¿Cuál de las siguientes habilidades no son esenciales?

Conocimientos técnicos

Opción Correcta. El proyecto de su equipo no parece requerir experiencia en ningún área particular.

Habilidades de resolución de problemas

No es la mejor opción. Su equipo tiene que evaluar cómo los empleados en el departamento se reacomodarán para apoyar los procesos de negocio. Esto involucra la identificación de los requisitos de la tarea y hacer coincidir las necesidades con las habilidades, la experiencia e intereses de los empleados.

Habilidades interpersonales

No es la mejor opción. Una de las tareas de su equipo es trabajar con los empleados de forma individual para ayudarles a adaptarse a la nueva estructura departamental Individualmente. Las habilidades interpersonales serán esenciales para ello.

Habilidades de organización

No es la mejor opción. Los participantes en un esfuerzo de reestructuración necesitan de entender el panorama político y logístico de la organización para que coincida con los nuevo los roles de trabajo de los empleados.

Habilidades de comunicación

No es la mejor opción. Parte de la misión de su equipo es comunicar la nueva estructura departamental al personal.

El nuevo software de programación que ha sido lanzado promete revolucionar su industria. Su jefe le ha pedido que forme un equipo para dominar rápidamente este nuevo software y sugerir formas en que pueda utilizarse para mejorar las deficiencias en los actuales procesos de negocios de la empresa.

¿Cuál de las siguientes habilidades no son esenciales?

Conocimientos técnicos

No es la mejor opción. Su equipo necesita gente con conocimientos sólidos y habilidades de programación.

Habilidades de resolución de problemas

No es la mejor opción. Su equipo tiene que identificar los problemas en sus actuales procesos de negocio y concebir formas en que el nuevo software podría solucionar estos problemas.

Habilidades de organización

Opción Correcta. Nada de lo dispuesto en el proyecto exige cambios en la estructura u organización.

Habilidades de desarrollo

No es la mejor opción. Sus empleados tendrán que agudizar sus habilidades de programación para poder usar el nuevo software.

Usted necesita personas con ciertas habilidades para lograr ciertas metas del equipo. Practique con la identificación de las habilidades que se necesitan para cumplir con las metas del equipo.

Salir de la actividad

Revise las designaciones con el paso del tiempo

Una vez que haya realizado su selección inicial de los miembros del equipo, esté preparado para añadir nuevos miembros y posiblemente eliminar a otros una vez iniciado el proyecto. Con el tiempo, es posible que sean necesarias nuevas habilidades y nuevos miembros a medida que el trabajo cambia y el equipo avance hacia su meta.

Pero antes de cambiar los miembros del equipo, tenga cuidado: con el tiempo, los miembros del equipo desarrollan patrones eficaces para tomar decisiones y comunicarse. Ellos se identifican como un grupo. Esta cohesión se ve socavada cuando demasiadas personas entran y salen del equipo. Los que se quedan tienen que gastar un tiempo valioso orientando a los nuevos miembros y aprendiendo a trabajar con ellos, deben utilizar aún más tiempo encontrando la manera de sustituir a los miembros del equipo que se han marchado. Así que haga lo mejor que pueda para reducir al mínimo la rotación de personal.

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Defina la carta del equipo

Una vez que haya elegido el equipo adecuado para el trabajo, usted necesita dar dirección a ese equipo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?

Idea Clave

La carta del equipo es un documento conciso escrito que explica la naturaleza del trabajo y sus expectativas para los resultados. Una buena carta del equipo contiene algunos o todos de los siguientes:

Cómo están definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo

Cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la empresa

Cuándo se espera que el trabajo esté terminado

Qué va a entregar exactamente el equipo

Cómo el equipo medirá el éxito

Cómo beneficiará a la empresa este proyecto

Qué recursos estarán disponibles para el equipo

Sobre qué clase de decisiones el equipo tendrá la autoridad

Qué hitos importantes tendrá el equipo como objetivo mientras progresa hacia su meta

Qué riesgos principales están asociados con el esfuerzo del equipo, y cómo serán abordados

Una vez que está establecida la carta de su equipo y el equipo esté organizado, el equipo puede encontrar la manera de lograr sus objetivos. Esto supone la creación de un plan de proyecto. Un plan de proyecto es especialmente útil para los esfuerzos grandes y complejos. Proporciona más detalles acerca de las tareas, hitos, obligaciones, los riesgos y los horarios. El plan del proyecto sirve como una hoja de ruta, tanto para el equipo como para las otras partes interesadas.

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Ver También

Consejos para crear una carta del equipo

Hoja de trabajo para el desarrollo de una carta del equipo

Tema relacionado

Gestión de proyectos

La construcción de una cultura de equipo

Realice una reunión de lanzamiento

Una reunión de lanzamiento permite a todos los involucrados en el equipo (los miembros, el líder, el patrocinador) encontrarse cara a cara y conocerse unos a otros a nivel personal antes de iniciar el trabajo del proyecto. Este encuentro refuerza el compromiso y la noción entre los participantes de que el equipo y el proyecto son importantes. Incluso los equipos virtuales (aquellos con miembros geográficamente dispersos) deberían tratar de sostener una reunión de lanzamiento cara a cara.

Una buena reunión de lanzamiento:

Aclara quién pertenece al equipo (incluyendo miembros esenciales y periféricos que pueden participar por un tiempo limitado) y le da la bienvenida a todos a la iniciativa

Asegura que todo el mundo entiende y está de acuerdo con la carta del equipo, el objetivo del proyecto, las obligaciones, y así sucesivamente

Reitera cómo los objetivos del equipo encajan con los objetivos mayores de la unidad y la empresa, al hacer a los participantes sentir que son parte de algo con consecuencias importantes para ellos mismos y la organización

Aclara los recursos disponibles para el equipo y el personal que no está en el equipo (otros empleados, proveedores, clientes) con los que los miembros probablemente interactúan

Describe los incentivos de equipo. Además de la compensación normal, ¿qué van a recibir los miembros del equipo si las metas se cumplen o son superadas?

Permite a los participantes presentarse a sí mismos, describir sus antecedentes y experiencia y explicar lo que esperan contribuir al esfuerzo

Las mejores reuniones de lanzamiento dejan a las personas un claro sentido de dirección y un fuerte sentimiento de compromiso.

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Ver También

Consejos para organizar una reunión de lanzamiento

Tema relacionado

Equipos virtuales

Seleccione un método de toma de decisiones

Para muchos equipos, el patrocinador tiene autoridad para tomar decisiones sobre asuntos tales como los gastos específicos del presupuesto, el uso de recursos externos y las opciones que afectan a los clientes.

En cambio, los equipos tienen la autoridad exclusiva sobre las decisiones relativas al equipo de operaciones y procesos, por ejemplo, "¿qué nuevo diseño alternativo de producto debemos seleccionar?", "¿qué actividades debemos recortar para permanecer dentro del presupuesto?", o "¿a cuál consultor debemos contratar?".

Para evitar malentendidos acerca del poder de decisión, ayude a su equipo a estar de acuerdo sobre quién tomará las decisiones y cómo se desarrollará la toma de decisiones.

Enfoques para la toma de decisiones

Método de decisión

¿Cómo funciona?

Regla de mayoría

Los miembros aportan, discuten la decisión, luego votan. La opción que reciba más de 50% de los votos es adoptada.

Consenso

Todos los miembros deben estar de acuerdo en adoptar una decisión. Si el consenso es imposible, se elaboran nuevas alternativas y son presentadas para su evaluación.

En pequeños grupos

Un subgrupo de individuos con experiencia y habilidades toma decisiones específicas.

Líder con aportación

El líder del equipo reúne los aportes de los miembros y los utiliza para tomar decisiones.

Para seleccionar un método de toma de decisiones, sopese las ventajas y desventajas. El consenso y regla de mayoría, por ejemplo, fomentan sentimientos de participación y compromiso, pero toman más tiempo que los otros métodos.

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Actividad

Elija el método correcto

Tema relacionado

Toma de decisiones

La construcción de una cultura de equipo

Seleccione un método de toma de decisiones

Actividad: Elija el método correcto

Debido a su experiencia en la gestión de proyectos, usted ha sido elegido para dirigir un nuevo proyecto de equipo. El equipo está formado por diez personas: siete profesionales de tecnología de la información, inteligentes pero relativamente poco experimentados, y tres administradores de red altamente experimentados. El equipo se encarga de rediseñar la estructura de tecnología de información de la empresa. ¿Qué método de toma de decisiones sería el mejor para este grupo y proyecto?

Regla de mayoría

No es la mejor opción. La mayoría de los miembros del equipo son inteligentes, pero nuevos en su profesión. La regla de la mayoría es más creíble cuando los individuos tienen la misma experiencia.

Consenso

No es la mejor opción. Su equipo es relativamente grande y tiene gente con diferentes edades y áreas funcionales de experiencia. No es realista esperar o exigir a todo el equipo que estén acuerdo en cada una de las decisiones.

Pequeños grupos

Opción Correcta. Los tres administradores de red, tanto por sus conocimientos relevantes como por su pequeño número, probablemente serán más eficientes en la toma de decisiones importantes sobre el trabajo del equipo. Su grupo es lo suficientemente grande para producir alguna saludable diversidad de opinión entre ellos, que tendrán que reconciliar, pero suficientemente pequeño para formar una unidad de organización lógica.

Líder con aportación

No es la mejor opción. Aunque usted es el líder del proyecto, otros miembros del equipo pueden ofrecer más conocimientos técnicos pertinentes para el objetivo del proyecto.

Su empresa está experimentando dificultades financieras. Los altos ejecutivos le han pedido a usted y a otros dos ejecutivos decidir cuáles empleados serán despedidos en caso que sea necesario realizar despidos involuntarios. ¿Cuál es el mejor método de toma de decisiones para esta difícil y delicada tarea?

Regla de mayoría

No es la mejor opción. En un grupo de tres, una regla de la mayoría significaría dos contra uno. Al realizar decisiones importantes que afectan carreras, en un equipo pequeño compuesto por miembros iguales, es mejor continuar el debate hasta que todos estén de acuerdo. Esto evita que se generen resentimientos internos y permite al equipo presentar un mensaje coherente a la dirección.

Consenso

Opción Correcta. Su equipo está tomando decisiones que podrían afectar significativamente la vida profesional y personal de los empleados despedidos. Es esencial que usted obtenga consenso general sobre estas decisiones, de modo que usted pueda presentar un mensaje coherente a la dirección (y a los empleados, si las decisiones son implementadas). El equipo también es lo suficientemente pequeño como para llegar a un consenso realista.

En grupos pequeños

No es la mejor opción. Su equipo ya es muy pequeño; no hay realmente un grupo más pequeño dentro de su equipo a quien usted pueda recurrir.

Líder con aportación

No es la mejor opción. Usted está en un pequeño equipo con miembros de igualdad de experiencia y antigüedad. El reclamo por la "decisión final" es susceptible de provocar resentimientos dentro del grupo y producir una decisión menos defendible para presentar a la alta dirección.

Usted es el representante de ventas senior de una empresa de suministro industrial. Se le ha pedido dirigir un equipo de doce representantes de ventas con experiencia que está desarrollando una estrategia departamental para el próximo año fiscal. No sólo está cada representante motivado y bien informado, sino que cada uno también es muy obstinado, con ideas únicas acerca de la dirección de la empresa. ¿Cuál es el mejor método de toma de decisiones para esta situación?

Regla de mayoría

No es la mejor opción. En un grupo con una amplia variedad de diferentes ideas, puede ser difícil encontrar un plan o perspectiva en la que hay más del 50% de acuerdo.

Consenso

No es la mejor opción. En un grupo grande con desacuerdos sustanciales entre personas con experiencia y conocimientos similares, el consenso puede ser muy difícil de lograrse. Si se logra el consenso, puede ser de una manera transada en la que ningún miembro esté realmente entusiasmado.

En pequeños grupos

No es la mejor opción. Los miembros de su equipo tienen aproximadamente la misma antigüedad y experiencia. La elección de un pequeño grupo dentro del equipo para tomar decisiones sería arbitraria y puede provocar resentimiento. Los otros representantes después podrían crear obstáculos a la aplicación de la estrategia.

Líder con aportación

Opción Correcta. Si su equipo está trabajando en una zona donde hay una gran cantidad de conocimiento, no dude en tener la última palabra. Tome las opiniones divergentes de los miembros de su equipo, y utilice su experiencia para sopesar, consulte de nuevo con individuos específicos internos o externos si usted tiene preguntas persistentes, y luego decida cuál es el mejor camino.

Muchos factores entran en la determinación del método adecuado de toma de decisiones para su equipo, incluyendo su tamaño, su composición y sus objetivos. ¿Qué método de toma de decisiones funciona mejor para estas situaciones?

Salir de la actividad

Facilite la colaboración

Los equipos verdaderos se crean a través del trabajo conjunto y el intercambio de ideas. Para facilitar estas actividades, cree espacios de trabajo de equipo de maneras específicas:

Sala del equipo: Dedique una sala especial para el trabajo del proyecto de su equipo, reuniones y encuentros informales. Coloque los objetos físicos y los registros del equipo de trabajo que compiten con los productos, prototipos, informes de investigación, cuadros de progreso en la sala. Suministre un refrigerador con alimentos y bebidas para atraer a la gente. Fomente un ambiente informal, con sofás, sillones, y blocs de notas y plumas para anotar ideas.

Fácil acceso: Asigne a los miembros del equipo oficinas sin puertas y reduzca la distancia física entre oficinas en la medida de lo posible. En un equipo, la distancia máxima entre dos miembros debería ser de 15 metros.

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Perspectiva Personal

Trabajo en equipo

La construcción de una cultura de equipo

Facilite la colaboración

Trabajo en equipo

Perspectiva personal

La mayoría de los equipos de hoy en día tienen agendas muy pesadas. Tienen tantas prioridades y temas con que lidiar que pasar el tiempo buscando cómo trabajar en conjunto casi parece un lujo. Se siente como algo que usted hace cuando ya ha completado todo lo demás y, por supuesto, ese momento nunca llega. Es un poco contraintuitivo en algunos aspectos. Creo que la mayoría de los equipos se encuentran bajo mucha presión, y su instinto es continuar con el trabajo. Pero si usted puede mejorar su eficacia, el trabajo se torna mucho más sencillo.

Hemos hecho una gran inversión de tiempo en el último año. A veces algunos de los equipos se han preguntado si no deberíamos pasar más tiempo en la tarea y menos trabajando en nuestro propio desarrollo, pero en general todos hemos visto beneficios reales. Es muy importante tratar que la actividad de desarrollo del equipo esté lo más integrada posible con el trabajo del equipo. Sí, hay momentos en que usted debe hacerse un tiempo específicamente para el desarrollo, que podría ser un retiro fuera de la oficina u otra actividad destinada únicamente con ese fin. Pero en general, para nosotros ha significado que una parte del tiempo que tenemos disponible (tal vez en una reunión de uno o dos días) lo dedicamos para concentrarnos en el desarrollo.

Uno de los beneficios de esto es que el valor del desarrollo está todavía muy fresco para las personas y puede ser más fácilmente aplicado si usted está continuando con el trabajo real como parte del mismo evento. Mi último empleador, Diageo, trabajó mucho en el desarrollo de equipos en varios niveles diferentes. El comité ejecutivo lo vio como una prioridad muy alta, ha invertido tiempo real durante un momento significativopara observar su eficacia.

Me parece indudable que los temas de equipo tienen una influencia real sobre el éxito y la eficacia de las organizaciones en general. No se trata de un compromiso o una inversiónque las personas enfocadas muy comercialmente harían si no pensaran que existe un retorno bastante obvio.

Invertir tiempo y dinero en el desarrollo del equipo aumenta considerablemente su eficacia en general. Tener la dinámica adecuada entre los jugadores del equipo anima a un alto desempeño, una mejor comprensión y el aprendizaje compartido.

Stephen Dando

Group HR Director, Reuters

Stephen Dando comenzó su carrera como licenciado en prácticas con Austin Rover en 1984 y desde entonces ha ocupado una amplia gama de posiciones en Ferranti Internacional, United Distillers, Diageo, Europa UDV y, más recientemente, Guinness Ltd., donde fue Director Global de Recursos Humanos, antes de apoyar la integración de Guinness y UDV.

En junio de 2001 se incorporó a la BBC como Director de Recursos Humanos y Comunicación Interna. Se convirtió en miembro del Comité Ejecutivo de la BBC. Stephen Dando lideró la transformación de la función de recursos humanos de la BBC, ofreciendo mejoras significativas en la eficacia y el ahorro anual, que lograron sus objetivos en marzo de 2004.

Él puso en práctica el programa más grande de formación de liderazgo en la historia de la BBC en conjunto con Ashridge, que ganó el premio World of Learningen 2004.

En enero de 2004 se convirtió en Director de BBC People para reflejar el nuevo nombre de la división de la BBC que dirigió.

Se unió a Reuters como su Director de Grupo de Recursos Humanos en 2006.

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Aclare las expectativas

Para alentar las conductas productivas y orientadas al equipo, aclare sus expectativas sobre lo siguiente:

Asistencia: Su equipo no puede tomar decisiones y llevar a cabo sus trabajos a menos que todos los miembros se presenten a las reuniones y las sesiones de trabajo conjunto.

Interrupciones: Sugiera a los miembros que apaguen los teléfonos celulares durante las reuniones y sesiones de trabajo.

No tenga "temas sagrados": Esté de acuerdo en que todos los temas están abiertos a la discusión aunque sean incómodos.

Apoyo mutuo: Trate de impedir que los miembros debiliten los argumentos de otros mediante la crítica, el engaño o el ocultamiento de datos relevantes.

Crítica constructiva: Insista en que la gente exprese los desacuerdos de una manera constructiva.

Confidencialidad: Asegure a los miembros que las discusiones sobre temas delicados quedarán dentro del equipo, y luego cumpla esa promesa.

Orientación a la acción: Ponga en claro que todos los debates deben terminar en planes de acción.

El enfoque de cada equipo para su trabajo será diferente, pero las normas mencionadas sirven como directrices básicas para el comportamiento productivo

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La planificación para el éxito

Programe el trabajo en un calendario

Su receta para el éxito debe incluir un calendario.

Para programar el trabajo de su equipo usted debe planificar. Es decir, debe especificar el medio por el cual los miembros generarán las obligaciones definidas en la carta del equipo. La programación consta de dos pasos:

Especificación de tareas: Identificar todas las grandes tareas y subtareas que se deben completar para cumplir con los objetivos. La siguiente tabla muestra varios ejemplos de funciones definidas para un proyecto de equipo que implican el desplazamiento de dos servidores web y bases de datos a un nuevo centro de datos.

ESPECIFICACIONES DE LA TAREA

Principales Tareas

Subtareas Nivel 1

Subtareas Nivel 2

Días Requeridos para Subtareas del Nivel 2

Obtener equipo

Comprar tres servidores y dos bases de datos.

Elaborar la orden de compra y remitir al proveedor.

5

Enviar equipo a nuevo centro de datos.

Alertar al centro de datos que el equipo está programado para llegar.

2

Probar el equipo

Prueba de máquinas

Garantizar la conectividad de red, acceso a bases de datos y funcionalidad

2

Asignación de tareas: Determine qué miembros del equipo están en mejores condiciones para manejar cada tarea, y luego asigne las tareas según lo determinado. Durante la asignación de tareas, aclare cómo cada una de ellas se ajusta a los objetivos de más alto nivel del equipo, y cómo esas metas del equipo se ajustan con los objetivos de la unidad y de la empresa. También asigne la autoridad y los recursos necesarios para completar cada tarea.

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Tema relacionado

Gestión de proyectos

Defina los indicadores de éxito

Para seguir el progreso de su equipo hacia sus objetivos, trabaje con su equipo para identificar un conjunto de indicadores de desempeño. Estos indicadores dependerán en gran medida del trabajo específico involucrado, pero necesitan reflejar los logros de hitos claros en el camino hacia las metas del equipo.

Por ejemplo, el equipo del proyecto encargado de mover los servidores web y las bases de datos de la empresa a un nuevo centro de datos podría adoptar los siguientes indicadores de éxito:

"Completar la tarea en 18 días o menos."

"Servicio 99% libre de errores después de la conversión al nuevo sistema."

"Mantenerse dentro del presupuesto inicial."

Haga que los indicadores sean difíciles pero alcanzables. Si parecen demasiado agresivos o inalcanzables, el estado de ánimo de su equipo puede verse afectado.

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Elabore un presupuesto

Ayude a su equipo a crear un presupuesto que muestre cómo espera utilizar los recursos que han sido puestos a su disposición para su trabajo. El presupuesto se traduce en planes de cantidades medibles que indican el costo de los recursos necesarios y cualquier retorno anticipado durante la vida útil del proyecto.

Para la mayoría de los proyectos de equipo, los costos se clasifican en estas categorías habituales:

Personal: Incluye los gastos de personal sólo si el tiempo de los miembros del equipo no es donado por sus departamentos o unidades de negocios.

Ayuda externa: Incluye honorarios de los consultores u otros facilitadores que usted cree que necesitará.

Viajes: Si usted espera que los miembros del equipo viajen a los lugares de reunión, las instalaciones del cliente, los lugares de benchmarking, u otros destinos, estime en su presupuesto los costos relacionados.

Capacitación: ¿Tiene previsto ofrecer talleres sobre el uso de un software especial o de cualquier otro entrenamiento que permita a su equipo cumplir sus objetivos? En caso afirmativo, incluya los gastos en su presupuesto.

Gastos de capital: Si no son proporcionados por su organización, estime e incluya el costo del equipo de las computadoras, software, equipos de comunicaciones, etc.

Investigación: ¿Anticipa usted comprar estudios o datos para apoyar el proyecto? Si es así, ¿a qué costo?

Una vez que ha preparado las bases para una cultura de colaboración y establecido los fundamentos básicos de negocios, usted está listo para dejar libre a su equipo y permitirle realizar su trabajo asignado.

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Operar como equipo

Cultive el espíritu de equipo

Una vez que haya iniciado su trabajo de equipo, es fundamental prestar mucha atención a las formas en que su equipo interactúa y realiza el trabajo. A pesar de todo el trabajo difícil y la planificación que se invierte al principio, algunos miembros del equipo pueden no funcionar de manera eficiente o colaborar adecuadamente con los demás. Es necesario controlar el comportamiento y la productividad de los miembros del equipo, y debe intervenir cuando sea necesario para asegurar que el equipo alcance sus metas.

Mantener la vista en la colaboración en equipo, mejorar el intercambio de información, celebrar los éxitos y apoyar el aprendizaje en equipo, le pueden ayudar.

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Asegure la colaboración

Muchas ideas crecen mejor cuando se trasplantan a una mente distinta de aquella en que fueron concebidas.
—Oliver Wendell Holmes

La calidad de la colaboración entre los miembros determinará si su equipo tiene éxito. En el siguiente cuadro, note los síntomas de la colaboración disfuncional y las señales de colaboración saludable.

Las señales de colaboración disfuncional o la colaboración saludable

Colaboración disfuncional

Colaboración saludable

Un miembro del equipo sigue tratando de hacer todo el trabajo.

Alguien se toma el crédito de manera personal en forma indebida por los logros del equipo.

Un miembro está siempre empujando para conseguir una mayor proporción de recursos del equipo.

Alguien mantiene sus actividades en secreto.

Las personas ponen los intereses del equipo por encima de sus preocupaciones personales.

La gente comparte los méritos de los éxitos, y trabaja horas extra en los proyectos del equipo.

Miembros dan recursos a los compañeros de equipo que pueden utilizarlos con mayor eficacia.

Los miembros del equipo no dejan que los desacuerdos se vuelvan personales.

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Actividad

Diagnostique la colaboración

Operar como equipo

Asegure la colaboración

Actividad: Diagnostique la colaboración

Un solo miembro del equipo trabaja muchas horas extras en el proyecto.

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

Opción Correcta. Si un solo miembro del equipo está trabajando mucho más en un proyecto que otros, puede haber algo mal con su colaboración o procesos de gestión.

Saludable

No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. Si un solo miembro del equipo está trabajando mucho más en un proyecto que otros, puede haber algo mal con su colaboración o procesos de gestión.

Un miembro del equipo prefiere no discutir los detalles de su trabajo hasta que él piensa que está "listo".

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

Opción Correcta. La buena colaboración en equipo exige una comunicación abierta. Este tipo de personalidad puede responder bien a una reunión programada semanal en la que el individuo debe presentar un informe sobre la marcha. La forma escrita y los plazos fuerzan al individuo a definir una etapa semanal de "preparación", aunque el intervalo entre las reuniones permite tiempo para completar y revisar las ideas para responder al feedback del equipo.

Saludable

No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. La buena colaboración en equipo exige una comunicación abierta. Este tipo de personalidad puede responder bien a una reunión programada semanal en la que el individuo debe presentar un informe sobre la marcha. La forma escrita y los plazos fuerzan al individuo a definir una etapa semanal de "preparación", aunque el intervalo entre las reuniones permite tiempo para completar y revisar las ideas para responder al feedback del equipo.

Es difícil atribuir crédito de ciertas partes del proyecto a los miembros individuales del equipo, que con frecuencia conversan de su trabajo con los demás.

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

No es la mejor opción. "Saludable" es la opción correcta. En un ambiente de verdadera colaboración, el intercambio de ideas entre los miembros del equipo puede hacer que sea difícil acreditar plenamente las distintas partes del proyecto a miembros específicos del equipo. Equilibre esta ambigüedad utilizando medios informales para entender dónde los individuos contribuyen más, de modo que usted pueda reflejar esto en su evaluación anual de desempeño.

Saludable

Opción Correcta. En un ambiente de verdadera colaboración, el intercambio de ideas entre los miembros del equipo puede hacer que sea difícil acreditar plenamente las distintas partes del proyecto a miembros específicos del equipo. Equilibre esta ambigüedad utilizando medios informales para entender dónde los individuos contribuyen más, de modo que usted pueda reflejar esto en su evaluación anual de desempeño.

Al inicio del proyecto, el equipo es muy entusiasta y establece metas muy altas para el proyecto. Al final, sin embargo, ha tropezado con obstáculos no previstos y no cumple con los objetivos.

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

Opción Correcta. Las interacciones aparentemente positivas en realidad pueden ser disfuncionales; en este caso, la energía que los miembros del equipo se transmiten entre sí los distrae de lo que realmente pueden lograr.

Saludable

No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. Las interacciones aparentemente positivas en realidad pueden ser disfuncionales; en este caso, la energía que los miembros del equipo se transmiten entre sí los distrae de lo que realmente pueden lograr.

Los miembros del equipo utilizan sólo los recursos que sean estrictamente necesarios para su trabajo.

¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?

Disfuncional

No es la mejor opción. "Saludable" es la opción correcta. El uso conservador que los individuos hacen de los recursos muestra una consideración con los intereses particulares del equipo. Al mismo tiempo, cuando los miembros del equipo están desarrollando ideas en conjunto, usted no desea limitar tanto su uso de recursos como para ser un obstáculo para la creatividad que podría conducir a la innovación en el proyecto.

Saludable

Opción Correcta. El uso conservador que los individuos hacen de los recursos muestra una consideración con los intereses particulares del equipo. Al mismo tiempo, cuando los miembros del equipo están desarrollando ideas en conjunto, usted no desea limitar tanto su uso de recursos como para ser un obstáculo para la creatividad que podría conducir a la innovación en el proyecto.

Distintos comportamientos pueden decirle mucho acerca de si un equipo está colaborando de una manera saludable o disfuncional. Observe cada una de estas acciones del equipo y diagnostique su forma de colaborar.

Salir de la actividad

Resuelva los conflictos

Los conflictos interpersonales (ya sea en forma de celos, una lucha de poder, o el simple disgusto de un miembro por otro) ejercen el impacto más destructivo en la capacidad de un equipo para colaborar de manera saludable. Si usted ve que surge este tipo de problemas, deténgalo de inmediato mediante alguno de estos métodos:

Debate abierto en el equipo: Los miembros del equipo discuten abiertamente comportamientos que les gustan, los comportamientos que causan problemas, cómo las personas pueden comportarse de manera diferente y lo que el equipo necesita de cada persona para tener éxito. Los miembros se comprometen a cambiar su comportamiento basados en ese feedback.

Canales privados: Un facilitador o un miembro del equipo encargado de mantener las relaciones de equipo, se reúne en privado con la persona que exhibe una conducta problemática. El facilitador describe los problemas de comportamiento y su impacto, ofrece un comportamiento alternativo y describe lo que sucederá si continúa el problema de conducta.

Con ambos métodos, asegúrese de dar seguimiento después para confirmar que los miembros han mantenido su compromiso de cambiar su comportamiento.

La colaboración y los conflictos interpersonales disfuncionales son sólo dos tipos de desafíos que un equipo puede encontrar. Otras dificultades incluyen un sentido de dirección debilitado, un compromiso desigual o insuficiente para el desempeño del equipo y hostilidad de otros grupos.

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Ver También

Pasos para celebrar un debate abierto sobre los conflictos del equipo

Pasos para abordar conflictos de equipo a través de canales privados

Tema relacionado

Dirección del equipo

Eliminar las barreras al intercambio de información

Al igual que con la colaboración, la calidad del intercambio de información es crucial para su equipo. Un equipo colaborativo compartirá información fácilmente. Sin embargo, otros departamentos pueden no proporcionar de inmediato la información que su equipo necesita por varias razones:

Alguien en otra parte de la organización sabe algo que podría ayudar a un miembro de su equipo, pero no piensa compartir el conocimiento.

Un departamento tiene información importante en una base de datos heredada, pero los miembros del equipo no tienen un acceso fácil a la base de datos debido a la estructura del sistema de TI de la empresa.

Un empleado o ejecutivo en otro departamento es hostil a su equipo y sus objetivos, retiene deliberadamente la información necesaria.

¿Cómo luchar contra estos problemas? Considere la posibilidad de reclutar a miembros de los departamentos que contienen la información esencial que necesita el equipo.

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Celebre los éxitos

En el lanzamiento de su equipo, usted dividió los objetivos en tareas y subtareas y programó el trabajo. Para mantener altos la motivación y compromiso de los miembros del equipo, trate las principales tareas como hitos y celébrelos a medida que se van alcanzando. Celebrar pequeñas victorias les da energía a los miembros para atacar la siguiente tarea y fomenta sentimientos de camaradería. Éstas son algunas sugerencias para estas celebraciones:

Un almuerzo especial en la sala del equipo a cargo de su patrocinador

Un picnic y juego de pelota en un parque local

Una fiesta en su casa

Cuanto mayor es el logro, mayor debe ser la celebración.

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Acelere el aprendizaje

Un buen liderazgo consiste en mostrarle a la gente común como hacer el trabajo de gente superior.
—John D. Rockefeller

En cualquier equipo, los miembros necesitan tiempo para aprender a trabajar juntos. Ese aprendizaje les ayuda a desarrollar la coordinación interpersonal y las nuevas habilidades necesarias para funcionar eficazmente. Con el aprendizaje en equipo, los miembros llegan a conocer los puntos fuertes y débiles y a anticipar las respuestas de los demás.

Usted puede ayudar a acelerar el aprendizaje en equipo de las siguientes maneras:

Periódicamente pregunte a su equipo, "¿qué podemos aprender de lo que acabamos de hacer?".

Cree oportunidades para que los miembros experimenten.

Envíe el mensaje de que usted está disponible para escuchar las opiniones de los miembros y las percepciones.

Pida la aportación de todos los miembros sobre cuestiones fundamentales.

Admita sus propios errores al equipo, y dé el ejemplo al aprender de esos errores.

Una forma clave para fomentar el aprendizaje en equipo es establecer un método sistemático para evaluar el desempeño de su equipo para que pueda ayudar a su equipo a realizar correcciones a mitad de camino basado en esas evaluaciones.

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Evaluación del desempeño

Mida los resultados y el proceso

Notar si su equipo logra sus objetivos es sólo el primer paso de la evaluación. También debe comprobar cuán bien logra esos objetivos y cuán bien funcionó el equipo.

Idea clave

Para funcionar realmente como un equipo y aprender a trabajar con eficacia, su equipo debe evaluar periódicamente su propia actuación y hacer las correcciones necesarias a mitad de camino. Como líder del equipo, usted ayudará a guiar esas evaluaciones y asegurarse de que el equipo está evaluando los aspectos pertinentes de su desempeño.

Algunos indicadores de desempeño se concentran en los resultados por ejemplo, "mejorar la satisfacción del cliente", "reducir los costos de producción", "mejorar la calidad del producto", o "tiempo más rápido de entrega". Estos indicadores son determinados por los objetivos del equipo.

Otros indicadores del desempeño se concentran en el proceso de equipo, la forma en que el equipo está logrando sus resultados. Estos incluyen características culturales, tales como:

El compromiso con el trabajo en equipo

Nivel de participación individual y de liderazgo

Colaboración e intercambio de información

Resolución de conflictos

La credibilidad y la confianza

Relaciones interpersonales positivas

La voluntad de hacer cambios y tomar riesgos

Aprendizaje individual y en equipo

Entre los indicadores de desempeño de procesos también se incluyen:

Comunicación oral y escrita dentro y en nombre del equipo

Planificación y establecimiento de objetivos

Decisiones ganar-ganar

Resolución eficaz de problemas

Adhesión a procesos y procedimientos previamente acordados

Buena gestión del proyecto (como la presupuestación y programación)

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Elija los métodos de evaluación

Los métodos de evaluación de desempeño varían ampliamente en complejidad, costo y tiempo requerido. Considere el uso de un método más elaborado si su equipo tiene una misión amplia que ejerza un impacto mayor en el desempeño general de su empresa. Para los equipos con misiones más estrechas, probablemente baste con métodos más sencillos. Tenga en cuenta estos diferentes métodos:

Objetivos originales: Su equipo evalúa su desempeño contra sus objetivos y su calendario originales, pero entendiendo que los planes cambian con frecuencia a medida que surgen nuevas oportunidades y sorpresas.

Benchmarking: Su equipo compara su desempeño con otros equipos similares en la empresa si la información está disponible y si es relevante para el trabajo de su equipo.

Observador externo: Un consultor externo observa el equipo y proporciona una evaluación objetiva. Él o ella también podría comparar el desempeño de su equipo con el de equipos similares.

Las deliberaciones permanentes en el equipo: Los miembros de su equipo participan en discusiones periódicas e informales para evaluar su funcionamiento. Estas discusiones funcionan especialmente bien para los equipos de un proyecto breve.

Sesiones informativas del proyecto: Una vez que su equipo tiene que completar un proyecto o una parte importante de un proyecto, los miembros se reúnen para identificar lo que anduvo bien y lo que no. Ellos deciden cómo usar sus conocimientos en proyectos o en partes de proyectos futuros.

Puede utilizar cualquiera de estos métodos de evaluación del desempeño para recompensar el éxito e identificar los puntos donde se necesitan correcciones.

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Utilice eficazmente las recompensas

Su equipo merece una compensación adecuada por su trabajo duro. Pero, ¿cómo asignar recompensas, y qué tipo de recompensas debe utilizar?

Idea clave

Al recompensar los éxitos después de evaluar el desempeño de su equipo, tenga en cuenta estas directrices:

Enfatice el desempeño del grupo, no los logros individuales.

Ofrezca recompensas a los hitos importantes, no sólo al final de un proyecto.

Considere cómo usted va a premiar a los miembros que abandonen o se unan al equipo a la mitad del proyecto.

Además, no asuma que las recompensas deben consistir siempre en dinero. Considere la posibilidad de otras formas más creativas de recompensas, tales como:

Anunciar los logros del equipo en las reuniones más grandes en la empresa

Pedirle a los miembros del equipo servir como consultores a otros equipos

Poner notas en las hojas de vida de los distintos miembros del equipo

Enviar al equipo una nota escrita a mano alabándolos por un trabajo bien hecho

Empoderar al equipo con mayor libertad y autoridad para tomar decisiones

Usted puede motivar a su equipo y aumentar sus posibilidades de éxito con un diseño cuidadoso de su sistema de recompensas.

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Mida el desempeño individual

Además del desempeño general de su equipo, es valioso evaluar el desempeño de los distintos miembros. ¿Por qué? Cada uno de los miembros de su equipo sirve en una serie de funciones, como colaborador individual, miembro de su equipo y miembro de la organización en general. Por eso es útil evaluar el desempeño de cada persona en cada uno de esos roles.

Éstos son algunos de los métodos de evaluación a considerar:

Revisión por el líder del equipo: Usted evalúa el desempeño de cada miembro.

Revisión por la dirección: Su supervisor evalúa el desempeño individual y de equipo.

Autoevaluación: Cada miembro evalúa su propio desempeño.

Evaluaciones entre compañeros: Los miembros del equipo evalúan las contribuciones de los demás.

Calificación por la satisfacción del cliente: Clientes internos y externos evalúan el desempeño del equipo y los miembros individuales.

Cada uno de estos métodos sólo pueden arrojar cierta cantidad de luz sobre el desempeño de un individuo. Mediante la combinación de varios de los métodos, usted y los miembros de su equipo obtendrán una visión más completa del desempeño individual.

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Cómo ser un jugador de equipo

Compórtese como un jugador de equipo

Como ejecutivo, usted puede liderar equipos frecuentemente, así como participar en equipos dirigidos por otra persona. En cualquier situación, es necesario demostrar las cualidades de un buen jugador de equipo más que de un mero colaborador individual. Cuando los tanto los líderes como los miembros se comportan como jugadores de equipo, la producción colectiva del equipo se convierte en algo más que la suma de la contribución de cada persona. Los expertos lo llaman sinergia.

Al comportarse como un jugador de equipo en lugar de un colaborador individual, usted ayuda a su equipo a producir resultados que superan la suma de las contribuciones de los miembros individuales, ya sea que esté liderando al equipo o participando como miembro.

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Perspectiva Personal

Marque el paso, no dirija

Cómo ser un jugador de equipo

Compórtese como un jugador de equipo

Marque el paso, no dirija

Perspectiva personal

Creo que el liderazgo, con demasiada frecuencia se ve como un ejercicio de dominación. Y eso es visto como una virtud por sí misma. Los grandes líderes tienen una idea absoluta de hacia dónde quieren ir, y predican con el ejemplo. Predicar con el ejemplo, eso siempre suenacomo una virtud. Y yo lo cuestiono. Creo que hay momentos en los que hay que hacerlo, pero el ejecutivo consumado es mucho más circunspecto y sólo lo hace como último recurso.

La primera vez que me percaté de la importancia de esto fue muy temprano en mi carrera como ejecutivo, cuando estaba en uno de estos cursos en el País de Gales en los que usted corre de arriba hacia bajo por las colinas y construye puentes sobre arroyos y todo es muy divertido. Y era la primera vez que me grabaron en video. El ejercicio que teníamos que hacer era, básicamente, conseguir lanzar un montón de trozos de madera sobre una cuerda floja de alambre, sin tocarlo. Y había mucha gente allí. Yo había sido elegido líder del equipo por casualidad. Lo que procedí a hacer fue poner a esa multitud de gente a mi alrededor, que estaban todos vociferando sus ideas, y simplemente les dije: correcto, yo sé lo que vamos a hacer. Y simplemente les dije lo que íbamos a hacer.

El vídeo de la reacción de esas personas es una de las cosas más poderosas que he experimentado. Este caldero enorme de energía simplemente explotó. Y luego ellos dijeron: "Oh, está bien". Yo no lo podía entender en ese momento. Yo lo podía sentir, decía: "Correcto, bien. Joe, tú ve y trae el alambre o lo que sea". La gente se limitaba a obedecer dócilmente, pero en realidad ya no les importaba. Eso es porque yo sólo les dije qué hacer. Yo no estaba marcando el paso; yo no los estaba involucrando a ellos en la decisión. Yo estaba diciéndoles qué hacer. Y eso es una lección fundamental de negocios. Mucha gente, sobre todo en las pequeñas empresas (y por lo tanto, donde hay mucho ego involucrado), simplemente adoptan este enfoque.

Entonces, ¿qué es marcar el paso? La metáfora es en realidad una muy simple. Es el entrenador, corriendo al lado del atleta. Él no está corriendo delante de él, diciéndole a dónde ir. Lo que está haciendo es correr al lado de él. ¿Y por qué lo hace? Porque quiere animarlo, quiere hacerle saber que no está solo y quiere que sepa que sus necesidades están siendo cumplidas. No obstante, él no le está diciendo cuán rápido correr. Ésa es su decisión, porque él es el experto.

El liderazgo debería consistir en gestionar la actividad común, no en ser un megalómano dominante. Permitir a la gente arribar a sus propias conclusiones es importante para su sensación de empoderamiento.

David McTurk

Ex director de operaciones, Bookham Technology

David McTurk ha trabajado en la industria de las telecomunicaciones en el Reino Unido y EE.UU., sosteniendo una serie de cargos a nivel corporativo en las empresas como Dowty y Carlton Communications.

También fue director ejecutivo y presidente del Grupo Electronics Osborne Holdings Ltd, los fabricantes de productos de datos y telecomunicaciones.

Entre 1991 y 1995 fue director de operaciones de Carlton Cabletime, una división de Carlton Communications plc.

Fue director de operaciones de Bookham Technology desde 1997 hasta noviembre de 2000, y últimamente vicepresidente.

Durante su paso por la empresa Bookham ha logrado un gran crecimiento y una oferta pública inicial en las bolsas LSE y Nasdaq.

A lo largo de su carrera, David McTurk ha sido un apasionado defensor del poder de la gestión enfocada en las personas.

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Genere ideas creativas

Trabaje para entender más sobre la experiencia y conocimiento de sus compañeros de equipo. Cuanto más amplia sea su comprensión, más fácilmente usted y otros miembros del equipo pueden combinar sus puntos de vista y generar ideas creativas.

He aquí un ejemplo: Sonya, la gerente de operaciones de un equipo multidisciplinario encargado de elaborar un nuevo producto bancario, le pidió al gerente de marketing que hablara de las preferencias del cliente. También discutieron los costos del producto con el especialista financiero. Su comprensión más amplia desató una idea importante para el equipo: "Dado que nuestros clientes probablemente utilizarán este producto fuera del horario normal de trabajo, podríamos ofrecerlo a través del autoservicio en nuestro sitio web de banca en el hogar. Eso reduciría los costos, incrementado los ingresos en nuestro resultado final".

Asimismo, busque maneras de aumentar las alternativas viables de su equipo desde donde tomar decisiones. ¿La recompensa? Opciones más creativas y mejor informadas.

Considere este ejemplo: Andrew estaba en un equipo encargado de determinar cómo utilizar un terreno baldío, propiedad de su empresa, que lindaba con la casa matriz. El equipo sopesó dos posibilidades: la venta del terreno o la ampliación del actual edificio sobre él. Andrew planteó alternativas adicionales, incluyendo el alquiler del espacio y la construcción de otro tipo de edificio en él. Al evaluar las posibles ventajas y desventajas de un conjunto más amplio de alternativas, su equipo mejoró las posibilidades de tomar una decisión más informada.

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Comparta lo que sabe

Como jugador de equipo usted tiene mucho que ofrecer, incluyendo información, experiencia y know how especializado. Cuanto más se comparten estas ofertas, mayor sinergia usted ayuda a generar en su equipo. He aquí dos ideas para comenzar :

Enseñe: Por ejemplo, si está familiarizado con los programas de software que su equipo planea usar, ofrezca un curso tutorial para los compañeros de equipo que nunca lo han utilizado.

Proporcione información relevante: Si usted es la persona de marketing en el equipo, comparta lo que su departamento ha aprendido acerca de clientes y proveedores.

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Comprométase con el grupo

El compromiso individual con un esfuerzo de grupo es lo que hace funcionar a un equipo, a una empresa, a una sociedad, a una civilización.
—Vince Lombarda

Toma tiempo que personas de diferentes funciones especializadas trabajen bien juntas. Para facilitar este proceso, aplique estas prácticas:

Conozca a sus compañeros de equipo: Tome tiempo para conocer a otros miembros de su equipo a nivel profesional y personal. No necesariamente tienen que convertirse en sus mejores amigos, conozca cómo piensan, que más los motiva y los compromete a dar lo mejor. Pronto le resultará más fácil comunicarse con ellos.

Termine primero las tareas fáciles: Al tener éxito resolviendo primero las tareas manejables, usted construye una química positiva con compañeros de otras funciones. A continuación, puede pasar a tareas más desafiantes, construyendo sobre los cimientos que ha establecido.

Traiga un facilitador: Un consultor que se especializa en el desarrollo de un comportamiento de colaboración en grupos puede ser un recurso valioso.

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Busque soluciones ganar-ganar para todos con sus compañeros

Si usted tiene un conflicto con un compañero de equipo, no asuma que usted necesita transar en cuestiones importantes para usted. Mejor busque trade-offs que satisfagan sus intereses y los de la otra persona, y no fuerce a ninguna de las partes a ceder en cuestiones importantes.

Suponga que usted y otro miembro del equipo quieren asumir la responsabilidad de la misma tarea. En este caso, es posible cultivar una mentalidad de ganar-ganar a través de estas prácticas:

Explique su situación: "A mi entender las tareas aún no han sido asignadas."

Explique su interés en el tema que nos ocupa: "Creo que puedo aportar conocimientos valiosos que me permitirían terminarla rápidamente, lo cual es crucial para nuestro equipo".

Comunique sus preferencias entre las opciones, e invite la perspectiva de otras personas: "Me sentiría mejor acerca de esto si a lo menos compartiéramos algunas partes de esta tarea. ¿Qué piensa usted?"

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Actividad

Elija la solución adecuada

Cómo ser un jugador de equipo

Busque soluciones ganar-ganar para todos con sus compañeros

Actividad: Elija la solución adecuada

Usted lidera un equipo de desarrollo que está trabajando duro para cumplir con una fecha límite próxima. Con el fin de respetar ese plazo, será necesario trabajar horas extras. El equipo está dividido a partes iguales entre aquellos que quieren trabajar ese tiempo extra en las tardes de lunes a viernes y los que preferirían hacerlo en fines de semana. Aunque cualquiera de estas opciones de trabajo funcionaría, hacer el trabajo extra en las tardes de lunes a viernes le permitirá más tiempo para el trabajo de control de calidad en el proyecto. ¿Qué debe hacer?

Buscar una solución intermedia. Trabajar la mitad del tiempo extra por las tardes y la mitad en los fines de semana

No es la mejor opción. Aunque buscar una solución intermedia a veces puede parecer una solución ganar-ganar, puede fácilmente dejar a ambas partes igual de disconformes. Tampoco toma en cuenta qué es lo mejor para el negocio.

Haga que el equipo trabaje horas extras en las tardes entre semana y explique que ésa es la mejor opción para alcanzar los objetivos del proyecto. Para suavizar la desilusión, discuta con la dirección la posibilidad de que los miembros del equipo obtengan a cambio un día extra de vacaciones.

Opción correcta. Aunque su equipo se divide por igual acerca de cuándo trabajar el tiempo extra, en este caso tiene que guiarse por lo que es mejor para el proyecto. El ofrecer una recompensa o compensación por el sacrificio del equipo le ayudará a virar las cosas hacia una situación ganar-ganar.

Deje que el equipo trabaje las horas extras a su preferencia, incluso si hay algún efecto sobre los objetivos del proyecto.

No es la mejor opción. Tomar una decisión que podría afectar la capacidad de su equipo de alcanzar los objetivos del proyecto no debe ser una opción. Si elige un camino que disminuye el éxito global del proyecto, nadie gana.

Usted lidera un equipo de diseño que está trabajando en la creación de un nuevo logotipo para la empresa. Después de mucho trabajo, su equipo ha creado dos logotipos posibles y se ha dividido en dos bandos, uno a favor de cada logo. La dirección le ha dicho que quiere que su equipo defina un solo diseño de logo para respaldar. ¿Qué debe hacer?

Mostrar ambos diseños a otros miembros de la empresa y determinar cuál de ellos tiene el mayor impacto

Opción Correcta. Con frecuencia se puede resolver un desacuerdo apelando a los principios compartidos de las partes en conflicto. Aquí el objetivo común es crear un diseño con un gran impacto. Si un diseño ha demostrado que tiene un impacto mayor que el otro, será más probable que todo el equipo lo respalde voluntariamente.

Alentar a los equipos a trabajar juntos en un diseño de logo final que combine aspectos de ambos logos propuestos

No es la mejor opción. Buscar una solución intermedia no significa que usted obtiene lo mejor de cada idea. De hecho, con frecuencia se pierde lo mejor de cada idea y usted termina con un producto final mediocre.

Elija su favorito de los dos y preséntelo a la dirección.

No es la mejor opción. A pesar de que una decisión debe ser tomada en esta situación, ésta no es la mejor manera de asegurarse que todos en su equipo están al menos en parte satisfechos por esta decisión.

Puede ser difícil encontrar una solución viable ganar-ganar para los problemas. Perfeccione sus habilidades para encontrar soluciones que satisfagan a todos.

Salir de la actividad

Apoye los objetivos del equipo

Antes de aceptar una invitación para participar o liderar un equipo, considere cuidadosamente:

Su nivel de compromiso: Usted será un jugador de equipo ineficaz si no está plenamente comprometido con los objetivos del equipo.

Su nivel de entusiasmo: Si usted no está entusiasmado con el esfuerzo, no pondrá todo su foco ni su energía.

Si usted se siente seguro de que puede entrar en un esfuerzo de equipo plenamente comprometido y entusiasta, aproveche la oportunidad de afiliarse o dirigir el equipo.

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Sea confiable

Los buenos "jugadores de equipo" son confiables. Se puede confiar en que hagan su parte del trabajo, que lo hagan bien y a tiempo. Ellos hacen lo que dicen que van a hacer, y se puede contar con ellos incluso cuando las cosas se ponen difíciles.

Para ser un jugador de equipo confiable, siga estas directrices:

Sólo haga promesas que tenga la intención de cumplir.

Nunca se comprometa con tareas que no pueda completar.

Esté preparado y sea puntual para las reuniones, y termine el trabajo a tiempo.

Entregue un trabajo que cumpla o supere las expectativas del equipo.

Sea franco y objetivo cuando la gente le pida su opinión.

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Ver También

Lista de verificación para autoevaluarse como líder de equipo

Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Alysha, gerente de control de calidad de FastComp, está preocupada: Unos pocos productos defectuosos se les escaparon del proceso de Control de Calidad y casi fueron enviados a los clientes. No hubo daño, pero Alysha quiere asegurarse de que el problema no empeore. Ella decide formar un grupo de trabajo para investigar el problema y encontrar maneras de mejorar el proceso.

En FastComp, diferentes ejecutivos en la empresa con frecuencia forman equipos para hacer frente a desafíos particulares. Alysha cree firmemente en el poder de los equipos para mejorar el desempeño de la empresa y motivar a los empleados. Ella sabe que para formar un equipo de la más alta calidad posible, ella deberá reclutar a los miembros correctos.

¿Cómo debe reclutar Alysha a los miembros del grupo?

Explore todas las opciones.

Buscar personas con una historia larga y visible de experiencia exitosa en equipos de alto nivel.

No es la mejor opción. Los individuos con historias muy visibles de trabajo en equipos de alto nivel pueden no ver la participación en el grupo de trabajo Alysha como suficientemente importante para ellos. O pueden estar demasiado ocupados con el trabajo en otros grupos para ser capaces de comprometer toda su atención al equipo de Alysha.

Seleccionar personas que tengan las mismas habilidades funcionales e interpersonales, así como talentos parecidos en la resolución de problemas y toma de decisiones.

No es la mejor opción. Aunque la combinación ideal de miembros variará en función de la misión de un equipo, todos los equipos requieren una combinación complementaria de diferentes conocimientos funcionales e interpersonales. Seleccionar una combinación de aptitudes similares funcionales e interpersonales puede conducir a una cantidad limitada de disciplinas y a una solución menos creativa de los problemas.

Describir los objetivos de su equipo a su jefe y sus colegas, y luego pida a estas personas recomendar posibles miembros del grupo.

Opción correcta. Al aclarar los objetivos de su equipo en su propia mente y la mente de su jefe y colegas, Alysha tiene una mejor oportunidad de encontrar la combinación adecuada de los miembros del equipo. Al pedirle ayuda a su jefe y los compañeros, también refuerza la exitosa cultura de equipo en FastComp. Y debido a que estas personas pueden haber colaborado estrechamente con los posibles miembros del grupo de trabajo, pueden conocer mejor sus habilidades.

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Parte 2

Parte 2

Alysha ha reunido un equipo con una combinación complementaria de talentos interpersonales y funcionales, aunque ella está un poco nerviosa acerca de Margot y Jean Paul. Ellos tienen diferentes estilos de toma de decisiones y tienden a no estar de acuerdo. Y ambos tienen personalidades explosivas y carácter muy fuerte. Alysha se pregunta si sus diferencias pueden suponer un peligro para la cohesión y el desempeño del grupo.

El proyecto apenas está tomando velocidad cuando el progreso se detiene. Efectivamente, un intenso conflicto ha estallado entre Margot y Jean Paul sobre la manera de abordar el proyecto. Aunque Alysha trata de ayudarlos a lidiar con el conflicto de manera más productiva, la tensión entre ellos comienza a corroer gravemente la moral del grupo. A Alysha le preocupa que el equipo no sea capaz de mantenerse enfocado en su meta original de mejorar el proceso de Control de Calidad.

¿Qué es lo mejor que puede hacer Alysha para ayudar a su grupo de trabajo a "resolver" el conflicto?

Explore todas las opciones.

Celebrar una reunión e insistir en que todo el mundo identifique abiertamente todos los problemas de comportamiento entre los miembros del equipo.

Opción correcta. Si se facilita con habilidad, este enfoque puede ayudar a todos los miembros del equipo a comprometerse a mejorar su comportamiento como resultado del feedback del grupo. El feedback debe incluir los comportamientos que son valorados por los miembros del equipo y aquellos que causan problemas, cómo cada miembro puede comportarse de manera diferente, y lo que los miembros pueden esperar unos con otros. En la reunión, Alysha también puede ayudar al grupo a revisar sus metas colectivas.

Retirar a Margot y Jean-Paul del equipo para evitar mayores daños a la moral del equipo y recuperar su concentración.

No es la mejor opción. Hay otras estrategias que Alysha puede tomar para lograr que el equipo avance de nuevo, tales como sostener una reunión sobre el proceso del grupo. Parte de la función de Alysha como líder del equipo es promover el desarrollo del equipo y dar forma a comportamientos que reflejen las expectativas establecidas para el equipo. Retirar a Margot y Jean Paul puede ser la opción correcta más adelante, pero Alysha debe intentar otras estrategias primero.

Pedir el consejo de los ejecutivos que conocen y recomendaron a Margot y Jean Paul.

No es la mejor opción. Como líder del equipo, Alysha debería celebrar una reunión del grupo en el que los miembros del equipo desarrollen conjuntamente un enfoque para el manejo del conflicto en el grupo de trabajo. Consultar a los directivos que recomendaron a Margot y Jean Paul puede dar algunas ideas útiles, pero centra su atención en esas dos personas más que en el equipo en general. Y no ayuda al equipo a fortalecer su capacidad colectiva para resolver problemas.

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Parte 3

Parte 3

Alysha celebra una reunión abierta para abordar los conflictos interpersonales y los comportamientos problemáticos dentro del equipo. Aunque la reunión es difícil, genera ideas productivas para el manejo de estos episodios. Margot y Jean-Paul consiguen aportar sugerencias valiosas. Armado con un enfoque eficaz de manejo de conflictos que los miembros han desarrollado juntos, el grupo de trabajo vuelve a avanzar.

Ahora Alysha necesita gestionar otra fase importante de liderazgo de equipos: evaluar el desempeño del equipo durante el proyecto. Al observar el trabajo del equipo hasta el momento, Alysha sopesa varios factores para preparar su evaluación.

¿Qué debe considerar Alysha al evaluar el desempeño de su equipo?

Explore todas las opciones.

Las deficiencias detectadas en el proceso de control de calidad que aumentan el riesgo de que productos defectuosos pasen el proceso de inspección

Buena opción. Es de vital importancia tomar en cuenta sus resultados. Cuando evalúa el desempeño del equipo durante el proyecto, Alysha debe considerar cuán bien el grupo esta logrando sus objetivos específicos a corto plazo. En su evaluación, también podría considerar la calidad del trabajo realizado, así como los nuevos conocimientos y habilidades que ha adquirido el grupo.

El impacto potencial a largo plazo de los esfuerzos del equipo en la calidad del producto global

No es la mejor opción. El impacto potencial a largo plazo sobre la calidad global del producto no es uno de los objetivos del grupo de trabajo. Este impacto puede ser importante para ser analizado después, sin embargo, al evaluar el desempeño del equipo durante el proyecto, Alysha debe concentrarse en cuán bien el grupo ha alcanzado sus objetivos específicos a corto plazo. Ella también debe evaluar hasta qué punto los miembros del equipo han trabajado juntos para lograr esos resultados.

La colaboración del equipo en general en el cumplimiento de sus objetivos

Buena Opción. Los factores del proceso de equipos, tales como la colaboración entre los miembros del equipo, son tan importantes como los resultados del grupo. Los miembros del equipo que desarrollan formas eficaces de trabajo en conjunto pueden basarse en esas habilidades cuando trabajen en equipos y proyectos futuros, y así añadir un valor duradero sin importar la configuración en que estén trabajando. Alysha también puede evaluar el desempeño individual de los miembros del equipo".

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Conclusión

Conclusión

Al liderar hábilmente a su grupo de trabajo, Alysha ha demostrado el valor de los equipos en FastComp. Gracias al éxito de su equipo, el proceso de Control de Calidad está trabajando de forma confiable. Además, los miembros de su grupo de trabajo han aprendido nuevas habilidades funcionales e interpersonales. Estas habilidades los harán valiosos colaboradores a medida que continúen trabajando en proyectos en FastComp, ya sea en el mismo equipo o en un nuevo equipo en el futuro.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

¿Cuál de las siguientes frases no debe utilizarse para completar la frase "Un equipo es un grupo de individuos con..."?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Habilidades complementarias comprometidas con un propósito común

No es la mejor opción. Esta frase sería en realidad utilizada para designar un equipo. Un equipo está formado por miembros que tienen habilidades complementarias, están comprometidos con un propósito común, tienen metas de desempeño comunes y han definido un enfoque por el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.

Habilidades y antecedentes similares

Opción correcta. Un equipo no implica miembros con capacidades y antecedentes similares. En cambio, los miembros tienen habilidades complementarias, porque se requiere una mezcla de diferentes habilidades para hacer el trabajo.

Objetivos comunes de desempeño

No es la mejor opción. Esta frase sería en realidad utilizada para designar un equipo. Un equipo está formado por miembros que tienen habilidades complementarias, están comprometidos con un propósito común, tienen metas de desempeño comunes y han definido un enfoque por el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.

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Pregunta 2

¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor un equipo de trabajo autodirigido?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

El equipo se reúne permanentemente y todos los días para llevar a cabo un proceso de trabajo completo.

Opción correcta. Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.

El equipo se reúne para abordar un problema o una oportunidad específica y luego se disuelve.

No es la mejor opción. Esta declaración describe en realidad un equipo de proyecto, no un equipo de trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.

El equipo reúne a personas separadas geográficamente para realizar tareas específicas.

No es la mejor opción. Esta declaración describe un equipo virtual, no un equipo de trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.

El equipo trabaja en un determinado problema de calidad, productividad o servicio.

No es la mejor opción. Esta declaración describe un círculo de calidad, no un equipo de trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.

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Pregunta 3

¿Cuál de las siguientes actividades le ayudaría mejor a fomentar un entorno favorable que apoye a su equipo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Recuérdele a su equipo que la falta de apoyo de otros departamentos no es relevante mientras el equipo tenga los recursos que requiere

No es la mejor opción. Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes sirven de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito. Por lo tanto usted no desea que su equipo ignore a otros departamentos que no apoyan sus iniciativas.

La respuesta correcta es "Fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización". Esta estrategia le ayuda a cultivar un entorno más amplio de apoyo que su equipo necesita para tener éxito.

Sugerir una rígida estructura jerárquica para aclarar la toma de decisiones y las líneas de autoridad

No es la mejor opción. El establecimiento de una rígida estructura jerárquica no le ayudaría a cultivar un ambiente de apoyo para su equipo. En lugar de forzar a su equipo a ajustarse a una estructura rígida, fomente el trabajo en equipo en toda la organización. Esta estrategia le ayudará a fomentar un entorno favorable de apoyo que su equipo necesita para tener éxito. Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y de toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes son de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito.

Fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización

Opción correcta. Al fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización, usted ayuda a cultivar un ambiente que brinda más apoyo a su equipo. Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes son de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito.

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Pregunta 4

Usted ha sido asignado para abordar un proyecto de alta complejidad, muchos componentes de interconexión y duración limitada. ¿Cuán probable es que usted decida crear un equipo para manejar el proyecto?

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No es probable en absoluto

No es la mejor opción. Para manejar este tipo de proyecto sería muy probable que usted formara un equipo de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo sólo puede ser realizado si colaboran varios individuos), y será de duración limitada. Un equipo le daría a usted su mejor probabilidad de éxito al manejar un proyecto de estas características.

Poco probable

No es la mejor opción. Para manejar este tipo de proyecto sería muy probable que usted formara un equipo de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo sólo puede ser realizado si colaboran varios individuos), y será de duración limitada. Un equipo le daría a usted su mejor probabilidad de éxito al manejar un proyecto de estas características.

Muy probable

Opción correcta. Es aconsejable formar un equipo de proyecto cuando el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo puede sólo ser completado si colaboran varios individuos), y será de duración limitada.

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Pregunta 5

¿Cuál de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo de equipo definido de manera eficaz?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

"Mejorar la eficacia de nuestro proceso de compra este año".

No es la mejor opción. Este objetivo del equipo se expresa en términos vagos: ¿qué significa "mayor eficacia"? Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo. Por lo tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".

"Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".

Opción correcta. Esta reúne todos los criterios de un objetivo del equipo bien definido: Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo.

"Hacer de nuestra empresa la que da el mejor servicio al cliente en el sector".

No es la mejor opción. Este objetivo del equipo es probable que esté más allá del alcance del equipo: sólo una empresa puede ser "la que da el mejor servicio al cliente en la industria". Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo. Por lo tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".

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Pregunta 6

La alta dirección lo ha nombrado a usted para ser el líder de un equipo nuevo, y le invita a elaborar una carta del equipo. ¿Cuál es el propósito de una carta del equipo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Precisar de manera concisa y por escrito la naturaleza del trabajo y los resultados que espera

Opción correcta. Para precisar la naturaleza del trabajo y los resultados esperados, la carta del equipo debe contener algunas o todas estas cosas: funciones y responsabilidades de los miembros del equipo, cómo el trabajo del equipo se relaciona con los objetivos corporativos y beneficia la empresa, los plazos y obligaciones esperadas, los recursos disponibles, la autoridad de toma de decisiones del equipo, indicadores de éxito, los principales hitos y los riesgos importantes.

Hacer una lista con las personas que usted planea reclutar para su equipo y definir las habilidades que ellos poseen

No es la mejor opción. A pesar de que es necesario decidir a quién reclutar para su equipo e identificar las habilidades necesarias, esto no es el propósito de una carta del equipo. Su propósito es definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo y sus expectativas de resultados. Una buena carta del equipo debe contener algunas o todas estas cosas: funciones y responsabilidades de los miembros del equipo, cómo el trabajo del equipo se relaciona con los objetivos corporativos y beneficia la empresa, los plazos y obligaciones esperadas, los recursos disponibles, la autoridad de toma de decisiones del equipo, indicadores de éxito, los principales hitos y los riesgos importantes.

Delinear los costos que usted cree que estarán asociados a los esfuerzos del equipo

No es la mejor opción. Aunque sí es necesario exponer los costos que usted cree que estarán asociados a los esfuerzos del equipo, éste no es el propósito de una carta del equipo. Su propósito es definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo y sus expectativas de resultados. Una buena carta del equipo debe contener algunas o todas estas cosas: funciones y responsabilidades de los miembros del equipo, cómo el trabajo del equipo se relaciona con los objetivos corporativos y beneficia la empresa, los plazos y obligaciones esperadas, los recursos disponibles, la autoridad de toma de decisiones del equipo, indicadores de éxito, los principales hitos y los riesgos importantes.

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Pregunta 7

Cuatro enfoques utilizados para la toma de decisiones del equipo incluyen: 1) regla de mayoría, 2) el consenso, 3) toma de decisiones en pequeños grupos y 4) el líder decide con aportación. ¿Cuál de estos es más probable que ayude a crear un compromiso del equipo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Regla de mayoría y consenso

Opción correcta. En la selección de un enfoque de toma de decisiones, su equipo debe sopesar pros y contras. Mientras más involucrados los miembros del equipo estén en el proceso de toma de decisiones, es más probable que apoyen el resultado. Por lo tanto, los enfoques de consenso y regla de la mayoría pueden ayudar a crear un compromiso de equipo.

Consenso solamente

No es la mejor opción. El consenso no es el único enfoque de toma de decisiones que ayuda a crear un compromiso de equipo. La regla de la mayoría también crea compromiso. Ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones, aumentando al máximo la probabilidad de que apoyen el resultado. Por lo tanto, la respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso."

Toma de decisiones en pequeños grupos y regla de mayoría

No es la mejor opción. A pesar de que la regla de la mayoría ayuda a crear un compromiso, ya que involucra a todos los miembros del equipo en la toma de decisiones, el enfoque de toma de decisiones en pequeños grupos es menos probable que cree compromiso. Eso es porque con la toma de decisiones en pequeños grupos, un subgrupo de individuos con habilidades y experiencia relevantes toman decisiones específicas. La respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso", ya que ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones, aumentando al máximo la probabilidad de que apoyen el resultado.

El líder decide con aportación

No es la mejor opción. Con este enfoque de toma de decisiones, el líder del equipo reúne aportes de los miembros y la utiliza para tomar decisiones. Debido a que este método no involucra a todos los miembros del equipo en el proceso de decisión, es menos probable que cree un compromiso de equipo. La respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso", ya que ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones, aumentando al máximo la probabilidad de que apoyen el resultado.

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Pregunta 8

Ya sea que esté liderando un equipo o esté sirviendo como miembro de un equipo dirigido por otra persona, es esencial que usted demuestre las cualidades de un buen jugador de equipo más que las de un colaborador individual. ¿Cuál de las siguientes actividades le permitiría más ser un buen jugador de equipo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

Anime a otros miembros del equipo a reducir las alternativas bajo consideración durante una reunión, para hacer el proceso de toma de decisiones más eficaz

No es la mejor opción. Animar a otros miembros del equipo para que reduzcan las alternativas bajo consideración durante una reunión no le ayudaría a ser un buen jugador de equipo, porque los verdaderos jugadores de equipo buscan maneras de ampliar el conjunto de alternativas viables para tomar decisiones.

La respuesta correcta es "Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted".

Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.

Forje profundos vínculos de amistad, así como vínculos profesionales, con los demás miembros de su equipo

No es la mejor opción. Ser un buen jugador de equipo no significa necesariamente convertirse en el mejor amigo de todos. La respuesta correcta es "Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted".

Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.

Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted

Opción correcta. Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.

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Pregunta 9

¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el método de debate abierto del equipo utilizado para resolver los conflictos interpersonales dentro de un equipo?

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Un miembro del equipo que muestra un comportamiento problemático se reúne con un facilitador para discutir la situación. Se establecen conductas alternativas, y el miembro del equipo se compromete a abordar el problema de conducta.

No es la mejor opción. Una reunión entre un miembro del equipo y un facilitador no es la manera en que funciona el método de debate abierto del equipo. En un debate abierto del equipo, los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros miembros del equipo, los comportamientos que consideran problemáticos, lo que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede comportarse de manera diferente. Después de que cada miembro del equipo comparte feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a partir de ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar que los miembros cumplan sus compromisos.

Los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros miembros del equipo, los comportamientos que ellos consideran problemáticos, lo que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede comportarse de manera diferente.

Opción correcta. Esto describe cómo los equipos llevan a cabo un debate abierto para abordar los conflictos interpersonales. Después de que cada miembro del equipo comparte feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a partir de ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar que los miembros cumplan sus compromisos.

Dos miembros del equipo que están teniendo un conflicto discuten el problema durante una reunión del equipo. El equipo ofrece sugerencias para resolver el conflicto.

No es la mejor opción. Ésta no es la manera en que funciona el método de debate abierto del equipo. En un debate abierto del equipo, los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros miembros del equipo, los comportamientos que consideran problemáticos, lo que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede comportarse de manera diferente. Después de que cada miembro del equipo comparte feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a partir de ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar que los miembros cumplan sus compromisos.

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Pregunta 10

La evaluación de desempeño tradicional está orientada hacia resultados o producción. ¿Cuál es la diferencia principal entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación del desempeño del equipo?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Su puntuación será calculada con la primera respuesta escogida.

El grupo entero es evaluado por su desempeño, no cada individuo.

No es la mejor opción. Aunque un grupo entero puede ser evaluado por su desempeño, esto es una descripción demasiado vaga de la diferencia entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación del desempeño del equipo. La respuesta correcta es "Se evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido". En las evaluaciones del desempeño del equipo, los resultados siguen siendo cruciales, pero la manera en la que el equipo logró los resultados también es evaluada. El proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del desempeño del equipo.

Se evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido.

Opción correcta. La principal diferencia entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación del desempeño del equipo es que, aunque los resultados siguen siendo cruciales, la forma en que el equipo logró los resultados también es evaluada. El proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del desempeño del equipo.

Usted es evaluado como líder del equipo, así como el resultado o las consecuencias.

No es la mejor opción. Aunque usted puede ser evaluado junto con los resultados o las consecuencias del equipo, ésta no es la principal diferencia entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación el desempeño del equipo. La respuesta correcta es "Se evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido". En las evaluaciones del desempeño del equipo, los resultados siguen siendo cruciales, pero la manera en la que el equipo logró los resultados también es evaluada. El proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del desempeño del equipo.

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Resultados

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Aplicación

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Pasos

Pasos para el lanzamiento de un equipo

Sostenga una reunión de lanzamiento.

En la reunión, dé la bienvenida a todos y aclare quién pertenece al equipo.

Asegúrese de que todo el mundo está de acuerdo con la carta, el objetivo y las obligaciones del proyecto.

Reitere cómo los objetivos del equipo apoyan los objetivos de la unidad y de la empresa.

Aclare los recursos disponibles.

Describa los incentivos de equipo.

Haga que los participantes se presenten.

Seleccione un método de toma de decisiones.

Póngase de acuerdo sobre quién tomará las decisiones y la forma en que se tomarán.

Sopese los pros y los contras de los métodos de toma de decisiones, tales como regla de  mayoría, consenso, decisiones en pequeños grupos, y el líder decide con aportación de los miembros.

Establezca espacios de trabajo para fomentar la colaboración.

Dedique una "sala del equipo" especial para el trabajo de su equipo de proyecto, reuniones y encuentros informales.

Haga que la sala del equipo sea cómoda y acogedora.

Reduzca la distancia física entre oficinas de los miembros del equipo tanto como sea posible.

Establezca normas de comportamiento.

Aclare las expectativas acerca de la asistencia, las interrupciones, los temas que están abiertos para el debate, la crítica constructiva, la confidencialidad y el compromiso de actuar para lograr los objetivos del equipo.

Programe el trabajo del equipo.

Aclare los objetivos del equipo en términos claros y mensurables.

Indique el marco de tiempo en que cada objetivo será alcanzado.

Especifique las tareas y subtareas que se deben completar para que cada objetivo sea alcanzado.

Asigne tareas y subtareas a los miembros del equipo de acuerdo con su capacidad para manejarlas.

Reitere cómo cada tarea apoya la meta del equipo y por lo tanto, los objetivos de la unidad y de la empresa.

Defina indicadores de éxito.

Identifique los parámetros de desempeño que reflejen el logro de hitos claros en el camino hacia los objetivos del equipo, por ejemplo, "completar la tarea en 18 días o menos", o "Proporcionar un servicio 99% libre de errores después de cambiar al nuevo sistema".

Haga que las medidas de éxito sean desafiantes, pero alcanzables.

Elabore un presupuesto.

Elabore un presupuesto que muestre cómo el equipo espera utilizar los recursos disponibles.

Indique los costos de los recursos necesarios: por ejemplo, personal, mano de obra externa, viajes, gastos de capacitación, capital e investigación.

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Pasos para la creación de un equipo eficaz

Reclute miembros competentes.

Identifique las habilidades necesarias para cumplir con los objetivos del equipo.

Identifique a personas que poseen el talento, el conocimiento y la experiencia necesarios.

Reclute cualquier habilidad que falte o encuentre formas de fortalecer estas habilidades en los actuales miembros del equipo.

Busque miembros que puedan aprender nuevas habilidades tan rápidamente como sea necesario.

Considere la posibilidad de asignar miembros del equipo, invitar gente como voluntarios para el equipo y pedir a personas que designen miembros.

Defina una meta clara y común.

Identifique la meta del equipo, en un lenguaje claro y conciso, tal como "Revisión del proceso de servicio al cliente para que 95% de las llamadas entrantes sean atendidas por un representante de servicio".

Explique cómo la meta apoya la visión, valores y estrategia de la empresa.

Aclare la duración del equipo, cuanto tiempo va a trabajar en conjunto para lograr su objetivo.

Identifique los parámetros de desempeño.

Seleccione parámetros que expresen cómo se medirá el éxito del equipo, por ejemplo, "80% de todas las llamadas de los clientes se resolverán en tres minutos o menos".

Establezca los parámetros de desempeño para hitos intermedios que el equipo pueda lograr a medida que avanza hacia su meta final.

Fomente compromiso con la meta.

Diseñe un sistema de recompensa que estimule el trabajo colaborativo y enfatice los logros colectivos.

Fomente el uso del lenguaje que haga hincapié en el esfuerzo conjunto, tal como "Estamos avanzando a buen ritmo" o "¿Dónde nos encontramos con respecto a los plazos de entrega?".

Asegúrese de que cada miembro contribuye y beneficia al equipo.

Compruebe que las personas están apoyando la meta del equipo, en lugar de limitarse a aparecer en las reuniones para dar sus opiniones.

Asegúrese de que los beneficios obtenidos por el trabajo no consistan sólo en dinero, sino por ejemplo en experiencias de aprendizaje, ascensos y reconocimiento público.

Cultive un entorno de apoyo.

Proteja a su equipo de los ejecutivos y departamentos que no apoyen el esfuerzo del equipo.

Evite forzar los miembros del equipo a adherirse a una estructura jerárquica rígida.

Fomente el trabajo en equipo en toda la organización.

Trate de alinear comportamiento a través de recompensas.

Asegúrese de que las metas de cada miembro del equipo apoyan los objetivos del equipo y de alto nivel de la empresa.

Establezca recompensas que apoyen esta alineación, por ejemplo, ya que los patrocinadores del equipo son responsables de su éxito, al menos parte de su compensación debe ser vinculada a los resultados del equipo.

Elabore una carta del equipo.

Elabore un documento escrito conciso que explique la naturaleza del trabajo que el equipo va a hacer y los resultados esperados.

Trabaje con el equipo para desarrollar un plan de proyecto, basado en la carta, que especifique los medios por los cuales el equipo logrará sus objetivos.

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Pasos para abordar conflictos de equipo a través de canales privados

Seleccione un facilitador (una persona del exterior o un miembro designado del equipo) para reunirse en privado con la persona que exhibe problemas de conducta.

Elija un facilitador que ha sido designado para mantener las relaciones de equipo y que tiene habilidad en esta área.

Explique el comportamiento problemático al facilitador si él o ella todavía no está familiarizado con la situación.

Organice una reunión privada entre el facilitador y el miembro del equipo en cuestión.

Haga que el facilitador describa la conducta problemática.

El facilitador debe utilizar un lenguaje neutro que se centre en el comportamiento de la persona en lugar del carácter de la persona. Por ejemplo, "Usted se comprometió a darle a Tom dos horas de su tiempo la semana pasada para discutir los resultados de la encuesta, pero luego no le cumplió" y no "Usted es egoísta con su tiempo".

El facilitador debe describir la conducta problemática en términos específicos, tales como "Usted llegó 20 minutos tarde a cada una de las últimas cinco reuniones del equipo".

Haga que el facilitador describa el impacto de la conducta problemática.

El facilitador debe describir el impacto en el equipo en términos específicos. Por ejemplo, "Cuando llega tarde a las reuniones, los otros miembros del equipo piensan que usted no está comprometido con el equipo. Se sienten menospreciados y empiezan a preguntarse por qué deben esforzarse para llegar a las reuniones a tiempo, si otros miembros del equipo no están haciendo lo mismo. Las reuniones se desorganizan y se pierde tiempo".

Haga que el facilitador formule recomendaciones acerca de los comportamientos alternativos.

El facilitador debe sugerir al miembro del equipo un comportamiento más productivo para sustituir la conducta problemática, por ejemplo, "llegue a las reuniones de equipo no más de cinco minutos tarde" o "cumpla las promesas que haya hecho a otros miembros del equipo".

Haga que el facilitador explique lo que pasará si la conducta problemática continúa.

El facilitador debe describir las consecuencias de no corregir el problema conductual. Por ejemplo, "si la tardanza a las reuniones continúa, lo sacarán del grupo".

Haga seguimiento para ver si el empleado cumplió con su compromiso.

Documente los compromisos realizados por el miembro del equipo.

Observe su comportamiento después de la reunión privada con el facilitador.

Remítase a las consecuencias descritas en el paso 5 si el miembro del equipo no cumple sus compromisos de cambio de comportamiento.

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Pasos para celebrar un debate abierto sobre los conflictos del equipo

Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas positivas que le gustan en cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos en la dinámica de grupo.

Anime a la gente a utilizar lenguaje subjetivo, como en "Me gusta mucho el modo en que Tom espera a que otros miembros del equipo terminen de hablar antes de que él presente sus ideas".

Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas deseables por cada compañero de equipo.

Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas problemáticas en cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos en la dinámica de grupo.

Anime a la gente a explicar por qué creen que un comportamiento específico está causando problemas para el equipo. Por ejemplo, "Cuando Susan interrumpe a los demás, me parece que perdemos la oportunidad de escuchar las ideas que podrían ser de gran valor".

Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas problemáticas por cada compañero de equipo.

Pida a cada miembro del equipo que describa la forma en que desea que los otros se comporten de manera diferente.

Motive a la gente a ser específica, por ejemplo, "Me gustaría que Harry llegara a tiempo a las reuniones de equipo".

Haga que los miembros describan uno o dos comportamientos por cada compañero de equipo.

Pida a cada miembro del equipo declarar lo que el equipo necesita de cada uno de los demás miembros para tener éxito.

Los ejemplos pueden incluir: "Yo siento que necesitamos la experiencia técnica de Martha para resolver nuestro problema" o "Yo creo que el equipo necesita que Carl se comprometa con el método de toma de decisiones que hemos seleccionado".

Pida que cada miembro del equipo se comprometa a cambiar de comportamiento a partir del feedback proporcionado por sus compañeros de equipo.

Anime a la gente a explicar exactamente cómo se va a comprometer a cambiar su comportamiento, por ejemplo, "Me comprometo a llegar a tiempo a las reuniones del equipo" o "Me comprometo a pasar dos horas con Joyce la próxima semana para explicarle nuestro nuevo sistema de base de datos".

Haga seguimiento para asegurarse de que las personas cumplan sus compromisos.

Documente los compromisos realizados por las personas.

Observe el comportamiento de los miembros del equipo después del debate abierto del equipo.

Aborde cualquier incumplimiento de los compromisos de cambio de comportamiento.

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Consejos

Consejos para crear una carta del equipo

Explique los roles que tendrán los miembros del equipo. Por ejemplo, Sally será la encargada de cultivar relaciones positivas del equipo. Henry se enfocará en proporcionar conocimientos técnicos.

Aclare las responsabilidades de los miembros del equipo.

Explique cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la empresa.

Defina los plazos previstos para terminar el trabajo.

Defina las obligaciones del equipo en un lenguaje claro.

Describa los recursos (dinero, tiempo, personal, espacio de trabajo, etc.) que estarán disponibles para el equipo.

Aclare los tipos de decisiones que el equipo tendrá la autoridad de realizar.

Defina los indicadores de éxito que el equipo utilizará para evaluar su progreso hacia la meta.

Identifique los principales hitos que el equipo deberá alcanzar durante su progreso hacia la meta.

Enumere los principales riesgos asociados con el esfuerzo del equipo y las formas en que el equipo abordará esos riesgos.//

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Consejos para definir las metas del equipo

Asegúrese de que las metas del equipo son SMART (inteligentes, en inglés) es decir, específicas, medibles, alcanzables, realistas y con un tiempo de término. Por ejemplo, "Reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 10% para fin de año".

Siempre explique cómo cada objetivo del equipo se relaciona y apoya el objetivo estratégico de la empresa. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 10% para fin de año ayudará a nuestra empresa a lograr su objetivo de proporcionar un servicio al cliente de primera calidad".

Considere el establecimiento de hitos intermedios en el camino hacia cada objetivo. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 20% para fines del primer trimestre", "reducir los errores de 20% a 15% al final del segundo trimestre" y "reducir de 15% a 10% al final de cuarto trimestre".

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Consejos para organizar una reunión de lanzamiento

Dé la bienvenida a todos al esfuerzo del equipo.

Invite a los participantes que se presenten a sí mismos y que describan sus antecedentes y experiencia.

Aclare quién pertenece al equipo, incluyendo a los miembros esenciales y los miembros periféricos que pueden participar por un tiempo limitado.

Pida a las personas que expliquen lo que esperan contribuir a los esfuerzos del equipo.

Repase la carta del equipo, la meta del proyecto y los resultados esperados para garantizar que todo el mundo los entiende y está de acuerdo con ellos.

Ayude a los participantes a sentir que son parte de algo que tendrá importantes beneficios para la empresa, explicando cómo el trabajo del equipo apoyará las metas estratégicas de la organización.

Explique qué recursos estarán disponibles para el equipo.

Explique qué personal ajeno al equipo (los otros empleados, proveedores, clientes) interactuará con los miembros del equipo.

Describa la recompensas que recibirán los miembros del equipo si éste cumple o supera sus metas.

Cultive una atmósfera de energía, entusiasmo y camaradería.

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Herramientas

Lista de verificación para autoevaluarse como líder de equipo

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Herramientas

Hoja de trabajo para decidir si se debe formar un equipo

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Hoja de trabajo para el desarrollo de una carta del equipo

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Hoja de trabajo para aclarar roles

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Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo

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Lista de verificación para evaluar las metas de su equipo

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Artículos en línea

J. Richard Hackman. "Por qué hay equipos que no funcionan". Harvard Business Review, Agosto 2009.

La creencia de que los equipos nos hacen más creativos y productivos –y que son la mejor manera de hacer las cosas– está profundamente arraigada. Pero Hackman, profesor de psicología organizacional en Harvard y un renombrado experto en equipos, dice que estas creencias son sólo mitos. Las investigaciones, señala Hackman, muestran de manera consistente que los equipos no tienen un mejor desempeño a pesar de todos sus recursos adicionales.

John Katzenbach y Douglas K. Smith. "La disciplina de los equipos." Harvard Business Review, La disciplina de los equipos.

Un equipo eficaz siempre es mayor que la suma de sus partes. Los autores identifican tres tipos de equipos: los que recomiendan cosas (grupos de tarea o de proyectos), los que fabrican o hacen cosas (grupos de manufactura, operaciones o marketing), y los que ejecutan cosas (grupos que supervisan alguna actividad funcional importante). Para los ejecutivos, la clave está en saber alentar el desarrollo de equipos en el lugar y tiempo correctos para que la organización alcance un desempeño óptimo.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

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Harvard Business School Publishing. "Why Some Teams Succeed and So Many Don't." Harvard Management Update, January 2000.

Los equipos a veces tienen grandes resultados, y a veces sufren grandes fracasos. ¿Qué hace la diferencia? Las investigaciones demuestran que esta se explica por la gestión de los equipos y por el apoyo que la empresa le da al trabajo en equipo. Incluye seis claves para tener equipos de éxito y una lista comentada de los recursos.

Paul Michelman. "Decisions: How Will You Make Your Team a Team?" Harvard Management Update, May 2004.

¿Qué hace usted cuando el equipo que usted lidera parece ser menos que la suma de sus partes? Todo parece estar en su lugar: gente capaz, un plan exigente pero razonable, recursos suficientes. Pero todavía hay algo que falta en dicho esfuerzo, y subsanar las deficiencias recae sobre sus hombros. No, los líderes no pueden por sí solos mejorar el desempeño, sino que pueden guiar el tono, la velocidad y los mecanismos que crean oportunidades para lograr cosas mejores.

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Libros

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J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

El liderazgo de equipos no consiste en seguir una fórmula o estilo de liderazgo específico, dice Hackman. Más bien se trata de la aplicación de un conjunto conciso de principios rectores para cada situación de grupo en particular y hacerlo en la manera propia del líder. Basado en una extensa investigación y en el uso de ejemplos convincentes que van desde orquestas hasta tripulaciones de aviones, Leading Teams identifica cinco condiciones esenciales: un equipo estable, una dirección clara y convincente, una estructura útil para el equipo, un contexto organizacional de apoyo y la disponibilidad de coaching competente, lo que aumenta grandemente la probabilidad de éxito del equipo. El libro ofrece un marco práctico que los líderes pueden usar para reunir las competencias personales y los recursos de la organización necesarios para crear y sostener las cinco condiciones fundamentales y mostrar cómo estas condiciones pueden hacer que un equipo crezca en eficacia.

Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Los ejecutivos están bajo creciente presión por obtener mejores resultados más rápido que la competencia. Pero para abordar los difíciles desafíos de hoy se requiere el completo dominio de una amplia gama de capacidades de gestión, desde la comunicación y el coaching para hablar en público hasta la gestión de personas. La serie The Results Driven Manager está diseñada para ayudar a los ejecutivos presionados por el tiempo a perfeccionar y pulir las habilidades que más necesitan. Conciso, orientado a la acción y lleno de estrategias y herramientas de valor incalculable, estas oportunas guías ayudan a los ejecutivos a mejorar su desempeño laboral, y les dará la ventaja que necesitan para convertirse en los líderes del mañana. Teams That click alienta a los ejecutivos a identificar y seleccionar la combinación adecuada de las personas, lograr el compromiso de los miembros del equipo, evitar los errores de gestión de personal, diseñar sistemas eficaces de recompensa y aumentar la productividad y el desempeño.

Jon R. Katzenbach. The Work of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Los ejecutivos están recurriendo al trabajo en equipo como una solución fácil para alcanzar metas agresivas, pero después se frustran cuando sus equipos resultan difíciles de predecir y controlar. En este libro, el autor de best-sellers y experto en equipos, Jon Katzenbach, reúne artículos de Harvard Business Review que abordan los desafíos y recompensas que aguardan a cada equipo exitoso. Esta colección examina las condiciones que fomentan (o inhiben) el trabajo de equipo, y ofrece orientación para superar los problemas que pueden descarrilar hasta los mejores grupos de trabajo.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

Este libro le muestra cómo utilizar el enorme potencial de los equipos para mejorar el desempeño de su organización. Usando muchas historias y ejemplos, los autores explican dónde y cómo los equipos trabajan mejor, y cómo puede usted aumentar su eficacia.

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Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Ya sea que usted asuma una nueva posición en su empresa o se cambie de organización, Leadership Transitions le ayudará a tener éxito. Este recurso de apoyo al desempeño, construido con la experiencia de Michael Watkins, da a los ejecutivos con el conocimiento que necesitan cuando lo necesitan. Los ejecutivos aprenderán a diagnosticar las situaciones, evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, establecer prioridades para tener éxito, trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, establecer asociaciones, y alinear las unidades. El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de planificación que los estudiantes pueden utilizar a lo largo de un período de transición.

Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudará a entender por qué se producen desacuerdos y a llegar a conclusiones mediante la colaboración. Estas habilidades de diálogo productivo darán lugar a un entendimiento compartido y más preciso de la información intercambiada en sus interacciones diarias. Managing Difficult Conversations examina las técnicas de aproximación y manejo de conversaciones difíciles de negocios. El programa explora cómo los modelos mentales influyen en nuestra manera de pensar y, por tanto, en nuestro comportamiento. Se presenta el ejercicio de la "Columna de la izquierda" como una técnica para la presentación y el análisis de nuestro proceso interno de pensamiento. El programa también examina cinco hábitos improductivos del pensamiento en que muchas personas caen durante las conversaciones difíciles y cinco formas productivas alternativas de pensar. Al examinar sus hábitos de pensamiento propios y buscando activamente mentalidades más productivas, usted puede aprender a abordar las conversaciones difíciles con confianza, evitar culpar a los otros, superar la defensividad y tomar mejores decisiones de negocios.

Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Este programa lo preparará a usted para trabajar con un equipo virtual y dirigirlo con éxito. Usted va a entender los cuatro factores que componen un equipo virtual eficiente y eficaz:

Las grandes personas

La comunicación eficaz

La tecnología apropiada

Una visión y procesos compartidos

A través de juegos de rol interactivos, asesoramiento experto y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este taller le ayudará a entender y mejorar su capacidad para trabajar y comunicarse a través de canales virtuales. El taller termina con recursos adicionales anteriores y posteriores a las evaluaciones, preparándolo para liderar un equipo virtual.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los ejecutivos cómo elaborar las conversaciones que estén basadas en hechos, reducir al mínimo la defensividad y poner de relieve las mejores ideas de todos los implicados. Productive Business Dialogue presenta el "Ladder of Inference" (la escalera de la inferencia), una herramienta que ayuda a los participantes de un diálogo a entender las distinciones entre el hecho, la interpretación y las conclusiones, y el clarificar estas distinciones puede aumentar dramáticamente la productividad de las reuniones y debates. A través de escenarios interactivos, y del mundo real, practicará la configuración de las interacciones que maximizan el aprendizaje y lo llevan a mejores decisiones informadas.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: AMACOM, 1996.

Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Jon R. Katzenbach. The Work of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Pasos

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Richard S. Wellins, Dick Schaaf, and Kathy Harper Shomo. Succeeding with Teams. Minneapolis: Lakewood Books, 1994.

Consejos

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Herramientas

Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.

Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

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