Manejo de crisis

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¿Qué haría usted?

Cal es el gerente de una exitosa cadena de tiendas minoristas. Durante el pasado año, el negocio ha estado en auge. Las ganancias aumentaron y los márgenes de utilidad están creciendo. Dado que los negocios andan tan bien, Cal se sorprendió cuando recibió un memorando del vicepresidente de la empresa para pedirle que realizara una auditoría de crisis. ¿A qué se refería el vicepresidente con una "auditoría de crisis"? ¿y por qué tenía que preocuparse Cal por una crisis cuando el negocio iba tan bien? Cal no sabía por dónde empezar.

¿Qué haría usted?

Cal podría empezar por hablar con colegas que trabajan en diferentes áreas para comprender mejor qué puede salir mal en los tiempos difíciles. Si usted fuera el responsable de la represa de la ciudad, usted ciertamente realizaría una auditoría de la integridad de su estructura antes de que una tormenta hiciera subir el agua. Asimismo, para Cal es importante llevar a cabo una auditoría de crisis cuando las cosas van bien en el trabajo , para que así pueda estar mejor preparado al surgir una crisis. Uno de los primeros pasos al realizar una auditoría de crisis, es hablar con muchas personas diferentes dentro de la organización para pensar desde diversas perspectivas sobre lo que podría suceder. A continuación, Cal debería realizar un análisis de FODA para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, para cada posible crisis (en inglés, SWOT: strengths, weaknesses, opportunities and threats).

En este tópico, usted aprenderá cómo prepararse para las crisis y cómo manejarlas y resolverlas.

En la empresa de Cal, las ganancias han aumentado y los márgenes de utilidad están creciendo, así que, ¿por qué es necesaria una auditoría de crisis?

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Objetivos del tema

Este tópico le ayudará a:

Evitar una crisis mediante la planificación

Prepararse para manejar las crisis que no pueda evitar

Reconocer y contener una crisis antes de que se extienda aun más

Resolver una crisis de la manera más eficaz

Aprender de las crisis anteriores

Cuidar de sí mismo durante una crisis

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Acerca del mentor

Norman R. Augustine

En lo que se refiere a manejo de crisis, Norman R. Augustine es un graduado de la escuela de la vida. Habiendo servido como presidente y CEO de Lockheed Martin Corporation, como director de Black & Decker, Phillips Petroleum y Procter & Gamble, y como subsecretario del Ejército de EE.UU. durante la guerra de Vietnam, Augustine tiene años de experiencia en gestión durante épocas turbulentas e inciertas. Es el autor de Augustine's Laws (Viking Penguin, 1986) y "Managing the Crisis You Tried to Prevent" (Harvard Business Review, 1995).

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Aprendizaje

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¿Qué es una crisis?

11 de septiembre, 2001: Cómo se evitó una crisis

Una crisis es un evento que puede afectar o destruir a toda una organización.
—Ian Mitroff

El 11 de septiembre fue, sin duda alguna, la peor crisis en territorio estadounidense en tiempos modernos. Miles de vidas se perdieron en el World Trade Center de Nueva York, el Pentágono y en el área rural de Pennsylvania. Debido a que el World Trade Center era el hogar de muchas de las instituciones financieras líderes de Estados Unidos, además de la terrible pérdida de vidas humanas en el colapso de las dos torres, también fueron destruidos registros financieros, computadoras personales, servidores y unidades de respaldo en cinta magnética y toda la información que contenían.

Así que, ¿qué pasó con todos los datos?, ¿las hipotecas?, ¿la información de crédito?, ¿los datos de inversiones?

Todas, salvo 5% de las empresas implicadas en el ataque, recuperaron sus datos. ¿Por qué? Tras el ataque de 1993 contra las torres, la mayoría de las empresas en el World Trade Center aprendió de la advertencia y se abocó a la creación e implementación de planes para almacenar regularmente su información clave fuera de esas instalaciones. El 11 de septiembre de 2001, casi todos los datos alojados en el World Trade Center tenían un duplicado en otro lugar.

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Definición de crisis

En términos simples, una crisis es un cambio (súbito o de evolución lenta), que resulta en un problema urgente que debe abordarse de inmediato. Una crisis puede ocurrir de muchas maneras:

Se descubren defectos en el producto que amenazan la vida de las personas

Piratas informáticos ("hackers") desactivan todo el sistema de una empresa y niegan acceso a los clientes

Una helada destruye los cultivos de cítricos de una región

Un atentado terrorista cobra vidas y destruye propiedades

Un ejecutivo clave muere sin que nadie pueda reemplazarlo en lo inmediato

Las crisis no son las alzas y bajas normales de un ciclo de negocios, aquellos problemas recurrentes que se enfrentan por asumir riesgos y explorar nuevas oportunidades.

Las crisis son acontecimientos desgarradores y dolorosos. Sin embargo, algo bueno puede salir de estas experiencias difíciles, porque el aprendizaje que resulta de enfrentar una crisis contiene en sí las semillas para el éxito futuro en prevenirlas, manejarlas, e inclusive, en algunos casos, en nuevas oportunidades.

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Eventos naturales o eventos relacionados con la empresa

Dos tipos de crisis entran en esta categoría:

Eventos naturales incontrolables. Un evento natural de magnitud catastrófica puede atacar inesperadamente, ya sea un terremoto, tifón, tornado, huracán, tormenta de nieve, inundación, incendio o algún otro desastre natural. Por ejemplo, los terremotos pueden aplastar edificios, destruir infraestructura e interrumpir comunicaciones.

Desastres ambientales y de salud relacionados con la empresa. A diferencia de los fenómenos naturales, algunos desastres ambientales y de salud, aunque no sean necesariamente causados por la empresa, están directamente relacionados a ella. La empresa es responsable (o es percibida como responsable) por lidiar con ellos.

Considere los siguientes ejemplos:

Manipulación de producto por un tercero que puede dañar los productos de su empresa, perjudicar a los consumidores y afectar la imagen global de su producto y empresa

Problemas o defectos graves de producto, tales como neumáticos defectuosos o contaminación de alimentos, de los cuales su empresa es responsable

Accidentes catastróficos que ocurren bajo el mando de su empresa, tales como derrames de petróleo o escapes de radiación

Contaminación ambiental causada por su empresa, sin saberlo, en los últimos años; por ejemplo, residuos tóxicos con efectos nocivos y perdurables sobre la fauna y la salud humana que han sido vertidos en las vías fluviales

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Fallas tecnológicas

Todo el mundo sabe cómo son las cosas cuando se cae el servidor. En esta era de la informática, somos extraordinariamente dependientes de la tecnología para comunicarnos, almacenar información, investigar, comprar y vender. Hoy en día, los negocios no podrían funcionar sin la tecnología.

Los siguientes son algunos problemas tecnológicos comunes:

Pérdida de datos: La mayoría de las empresas en Estados Unidos no tiene planes de respaldo de datos, a pesar de que un estudio de University of Texas concluyó que sólo 6% de las empresas que sufran pérdidas importantes de datos sobrevivirán a esa crisis.

Violaciones de seguridad: Una encuesta llevada a cabo en el 2001 por la Oficina Federal de Investigaciones y el Instituto de Seguridad Informática de EE.UU. reveló que 85% de las empresas grandes y de las agencias gubernamentales detectaron violaciones de seguridad a sus sistemas informáticos el año anterior, y si bien la mayoría de los ataques informáticos provienen de fuera, los ataques internos causan pérdidas financieras mucho mayores.

Tecnología de comunicaciones: el sitio Web de un minorista se desconecta durante la temporada de mayor actividad, deteniendo pedidos y frustrando a los clientes y representantes de servicio. El sitio Web de un equipo virtual se cae, imposibilitando el cumplimiento de una tarea en un plazo establecido. Un sistema de teléfono completo se cae, de manera que nadie en una empresa puede recibir o hacer llamadas, excepto con sus teléfonos móviles. Todas éstas son crisis producidas por fallas tecnológicas.

Equipo obsoleto: Cuando la gente trabaja con equipo viejo o redes defectuosas, se enfrenta todos los días a una serie de crisis menores (condiciones ineficientes de trabajo, dificultades para cumplir los plazos establecidos, correos electrónicos perdidos, frustración constante), lo cual puede conllevar a una crisis mayor cuando los sistemas finalmente colapsen.

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Fuerzas económicas y del mercado

Con una economía global y con información de alta velocidad, los mercados y las economías cambian mucho más rápidamente de cómo lo hacían hace 20 años. Estas fuerzas pueden cambiar (o parecer que cambian) muy rápidamente.

Considere los siguientes ejemplos:

Vaivenes del mercado: un alza o caída inesperada en las compras puede alterar la predicción de ventas, el desarrollo de productos y la calendarización de las actividades. A pesar de que las variaciones regulares del mercado pueden crear momentos difíciles, una disrupción mayor en los mercados puede resultar en una crisis.

Tendencias: un cambio general en la demanda, con frecuencia debido a un cambio de paradigma, deja atrás a las empresas retrógradas. El crecimiento de la computadora personal es un buen ejemplo. Aunque ésta no estaba prevista, se convirtió en el nuevo paradigma. Las empresas que creían que el único mercado sería la tecnología de la computadora mainframe fueron tomadas por sorpresa.

Burbujas de inversión: Los períodos de especulación rampante y de inversión desenfrenada disparan las oportunidades de hacer negocios, hasta que las realidades económicas hacen estallar las burbujas. La deflación inmediata de los portafolios de activos, de los ahorros vitalicios, de los ingresos de jubilación y de las oportunidades de trabajo crea una crisis para muchas personas.

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Crisis de relaciones

Todos los negocios dependen de las personas, tanto las de dentro de la empresa como las de fuera (socios, proveedores y clientes). ¿Qué hace una empresa cuando un subcontratista encargado de la seguridad permite una violación grave de la seguridad en un aeropuerto importante? ¿O cuando un proveedor no entrega insumos críticos? ¿O cuando se descubre que un empleado está malversando fondos de la cuenta de un cliente? ¿O cuando un socio es acusado legalmente? ¿O cuando un cliente importante se va a la quiebra? Los problemas causados por las relaciones, incluso aquellos tan pequeños como un conflicto personal dentro de un grupo, pueden conducir a una crisis grave.

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Seis etapas del manejo de crisis

Todas las crisis, sean éstas relacionadas con eventos incontrolables, salud, tecnología, mercados cambiantes o relaciones, tienen el potencial de afectar la reputación de una empresa, sus resultados finales, su personal y, en última instancia, su capacidad para hacer negocios. Aunque no existe una fórmula sencilla para eliminar las crisis, seguir las seis etapas de manejo de crisis sin duda puede hacer una gran diferencia para enfrentarlas exitosamente.

Etapa 1: Evitar la crisis

Etapa 2: Preparación para el manejo de crisis

Etapa 3: Reconocer la crisis

Etapa 4: Contener la crisis

Etapa 5: Resolver la crisis

Etapa 6: Aprender de la crisis

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Evitar la crisis

La tarea silenciosa de evitar las crisis

Las crisis que se manejan de forma deficiente suelen obtener la mayor atención de los medios de comunicación. Sin embargo, no solemos escuchar mucho sobre las crisis que se previnieron. ¿Recuerdan el Y2K? En la noche de año nuevo del año 2000, virtualmente todas las computadoras en el mundo hicieron el cambio de calendario al nuevo milenio sin ningún problema. Lo único que escucharon todos aquellos que esperaban problemas, fue el sonido de una crisis que fue prevenida. Durante años, las empresas habían trabajado para resolver el problema del Y2K antes de que ocurriera y sus esfuerzos rindieron frutos.

Por supuesto, los gerentes en todos los niveles de una organización actúan para evitar crisis menores a diario.

Un representante de ventas nota que el nombre de un cliente está mal escrito en todas las páginas de una importante propuesta de ventas. El ejecutivo destruye todas las copias, hace los ajustes, e imprime las propuestas nuevamente en un centro de copias que opera de noche, salvando a la empresa de la pérdida de una cuenta importante.

Un ejecutivo anticipa una escasez de flujo de caja, toma medidas para acelerar transacciones en las cuentas por cobrar y se asegura de que una línea de crédito esté disponible en el banco de la empresa si, pese a todo, el efectivo no llega.

Un ejecutivo, al informársele que un empleado clave se irá de la empresa, adopta medidas para encontrar un reemplazo en lugar de dejarlo para última hora.

Todos estos ejecutivos están activamente involucrados en la prevención de crisis. Ése es su trabajo.

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Consejos para evitar crisis en un proyecto

Consejos para evitar crisis

La auditoría de crisis

Haga una lista de todo lo que puede crear problemas para la empresa, considere las posibles consecuencias y estime el costo de la prevención.
—Norman Augustine

La mayoría de los gerentes ya tienen una idea sobre las crisis posibles y probables y toman algunas medidas para evitarlas, pero usted puede ser aun más eficaz si se prepara para las crisis cuando las cosas van bien. El primer paso es realizar una auditoría de crisis. Busque cosas que andan mal en este momento o que pueden salir mal en el futuro.

Una auditoría de crisis puede parecer una más en su larga lista de "cosas por hacer", pero examinar qué cosas tienen la posibilidad de andar mal no debe ser sólo un elemento más que debe meter a la fuerza dentro de su ocupada agenda, sino más bien una parte importante del plan a largo plazo de su empresa o departamento.

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Realice una auditoría de crisis

Una auditoría de crisis conlleva los siguientes pasos:

Haga de la planificación de crisis una parte importante de su planificación estratégica. Incorpore la auditoría de crisis en la parte que le corresponde a usted del proceso general de planificación estratégica de su empresa. Ya sea que usted dirige su propio negocio o un departamento, usted tiene que elaborar planes estratégicos para el futuro y esa planificación debe incluir planificación de crisis.

Reúnase con otros y comparta ideas. Las percepciones de las personas sobre posibles crisis, suelen diferir bastante. Ninguna persona tiene toda la información que necesita la empresa. Al hablar con la gente de otras áreas de su departamento, división o empresa, puede obtener información sorprendente. Trabaje con colegas en su departamento y de otros departamentos para analizar su situación.

Realice el análisis FODA desde una perspectiva de crisis. Una herramienta útil de planificación estratégica es el análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas; en inglés, SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats). Realice el análisis específicamente desde una perspectiva de crisis; después de todo, las crisis suelen evolucionar a partir de debilidades internas o amenazas externas.

¿Cuáles son las debilidades internas de su organización? ¿Dónde podría ocurrir una crisis en sus procedimientos normales de negocios? Por ejemplo, ¿está tan desprovisto de personal que, si un miembro del equipo se marchara, éste no podría funcionar? ¿Es anticuada su infraestructura, o está llena de "parches"? ¿Tiene problemas de control de calidad que podrían causar daño o insatisfacción a sus consumidores?

¿Cuáles son sus amenazas externas más probables? ¿Cuál de esas amenazas sería la más perjudicial para su empresa? ¿Hay probabilidades de que su competencia pueda introducir un producto radicalmente nuevo que haga que el suyo caiga en la obsolescencia?

Nota: A menudo la gente se niega a reconocer la principal amenaza que acecha a su empresa. Al ignorar la realidad, no se hace ninguna acción constructiva que pueda evitar o disminuir el impacto del problema.

Por ejemplo, si su empresa ha producido exitosamente una línea principal de productos, pero los ejecutivos se niegan a reconocer la presencia de otro producto nuevo e innovador que, eventualmente, hará obsoleta a toda su línea de productos, su empresa probablemente no sobrevivirá.

Enfóquese en las cuatro áreas principales de crisis: salud y desastres ambientales, fallas tecnológicas, fuerzas económicas y del mercado, y relaciones.

Desarrolle su lista de riesgo de crisis. Al realizar la auditoría de crisis, hágase dos preguntas básicas:

¿Cuáles son las peores cosas que podrían ocurrir?

¿Cuáles son las crisis que más probablemente podrían ocurrir?

Usted no puede abordar todos los problemas o crisis posibles, y algunas crisis simplemente no tocarán a su organización. Por ejemplo, si su empresa no se encuentra en una zona sísmica, no ponga a los terremotos en su lista de riesgos de crisis. O si usted es parte de una empresa de consultoría, no tendrá que preocuparse por posibles huelgas laborales.

Reduzca la lista de riesgo de crisis, centrándose en las crisis que tendrían el peor resultado, tendrían más probabilidad de ocurrir y afectarían a su grupo.

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Enfóquese en las cuatro áreas principales de crisis

Una comprensión más profunda sobre los cuatro tipos principales de crisis puede hacer que su proceso para prevenirlas sea más sencillo. ¿Puede identificarlos?

Idea clave

Tratar de prever todos los tipos posibles de crisis puede ser abrumador. Veamos en más detalle cómo se enfoca usted en las cuatro áreas principales de crisis.

Área uno: la salud y los desastres ambientales. La salud y la seguridad de los empleados, los consumidores, el público en general y el medio ambiente tienen una prioridad muy alta. Este tipo de crisis puede escalar rápidamente de un pequeño problema a una crisis mayor, especialmente cuando gente dentro de la institución trata de encubrir el problema, culpar a terceros o minimizar su importancia.

Área dos: Fallas tecnológicas. Usted probablemente ya tiene una buena idea sobre cuáles son algunas de las principales debilidades tecnológicas de su empresa o departamento. Quizás es el sistema telefónico, el servidor o la conexión a internet. Las debilidades en la tecnología pueden precipitar crisis paralizantes si no se tratan.

Área tres: Fuerzas económicas y del mercado. Las fuerzas económicas y las fluctuaciones del mercado pueden ser las crisis que tienen dentro de sí las mejores oportunidades ocultas, pero sólo si usted está preparado. De lo contrario, un giro inesperado del mercado puede ser perjudicial o incluso devastador.

Área cuatro: Relaciones. Las personas son impredecibles. Las personas pueden hacer cosas que usted no creería posibles, especialmente si hay involucrados dinero o ascensos. Las organizaciones con las que ha estado asociado durante mucho tiempo también pueden sorprenderle. Consideremos, por ejemplo, una agencia de publicidad cuyo cliente Fortune 500 simplemente cierra sus puertas. Como resultado se pierden negocios de millones de dólares. Como ejecutivo, usted tiene que lidiar con relaciones numerosas y diversas. Trate de identificar las relaciones vulnerables. Sea particularmente consciente del proveedor, cliente o experto en computadoras, cuya partida repentina podría arruinar a su empresa.

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Pasos para realizar una auditoría de crisis

Artículo en línea: "Cómo prepararse para lo peor"

Ejemplo de una crisis económica

Considere una pequeña start-up de internet relacionada con el campo de la salud, durante periodo más activo de la burbuja de inversión en e-business. El equipo de desarrollo invirtió una enorme cantidad de dinero en la creación de contenido que se ofrecía gratuitamente en el sitio Web de la empresa. Sobró muy poco dinero o recursos para desarrollar el área de suscripción, la parte del sitio que sí fue creada para obtener utilidades. La empresa estaba siguiendo el modelo de otras empresas de desarrollo de la Web en ese momento: entregando la mayor parte de su contenido de forma gratuita. Y, muchas de estas empresas fracasaron. ¡La crisis por excelencia! ¿Por qué ocurrió esto? La pequeña empresa podría haber fracasado de todos modos, pero al imitar a todas las demás sin cuestionar los fundamentos del negocio, se aseguraron de que así fuera. Ignoraron el problema de cómo obtendrían utilidades una vez que se agotara el capital de riesgo.

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Preparación para el manejo de Crisis

Esté siempre preparado

En los negocios, la creación de un plan de contingencia significa tomar tantas decisiones como sea posible antes de que se produzca la crisis, de manera que sus energías puedan ser dedicadas al manejo eficaz de la crisis cuando ocurra. Muchas de estas tareas son bastante fáciles de hacer cuando las cosas van bien, pero difíciles y estresantes en medio de una crisis.

Sin embargo, al igual que un hospital dispone de un generador de reserva en caso de un apagón durante una cirugía, usted necesita planes de respaldo para el conjunto de crisis que usted ha identificado como aquellas que su empresa o departamento deben anticipar con preparativos para enfrentarlas.

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Personal Insights

Gestionando durante una crisis

Preparación para el manejo de Crisis

Esté siempre preparado

Gestionando durante una crisis

Perspectiva personal

Nosotros también hemos aprendido mucho sobre gestionar durante una crisis y creo que 2002-2003 fue el primer ciclo de negocios en el sector de los servicios de electricidad y muchos de nosotros aprendimos bastante durante ese período. Una de las cosas que aprendimos sobre gestionar durante una crisis fue, primeramente, conservar la calma. Segundo, no mirar atrás. Determinar qué hay que hacer, comprometerse a hacerlo y aceptar la responsabilidad por haber establecido las estrategias que le llevaron al difícil momento en que se encuentra hoy. Esto puede ser particularmente doloroso. Por ejemplo, nosotros tuvimos que reducir nuestros dividendos en 50%. La siguiente reunión de accionistas en 2003 no fue una experiencia agradable. Hubo personas de pie y gritándole al equipo ejecutivo cosas que no voy a repetir y aludiendo a sus familias de maneras que tampoco voy a repetir, pero eso es de esperarse; uno aprende del profundo involucramiento emocional que tienen las personas con sus inversiones. También eso nos hace conscientes de que nos han confiado su capital y tenemos que producir un retorno sobre él. Me alegra decir que tomamos una serie de pasos después de 2002. Nos despojamos de algunos activos no productivos y aún continuamos haciéndolo y, hacia fines de 2005 nuestro retorno sobre el capital invertido fue mayor que nunca antes.

Incluso con la caída de 2002, cuando miro atrás a los últimos cinco años, nuestro rendimiento total para los accionistas ha sido casi el doble que el índice S&P 500 y también ha superado el índice S&P para las firmas de servicios básicos (S&P Utility Index). Se aprende mucho durante una crisis.

Se aprende mucho sobre uno mismo y sobre el equipo de gestión durante una crisis. Usted se da cuenta de que no puede depender de aquellos en que usted creía que podría hacerlo, mientras que personas que usted pensaba eran fuertes resultan no serlo tanto. Éstas son grandes experiencias de aprendizaje y creo que le ayudan a construir equipos más fuertes a medida que sigue adelante. Usted aprende que tiene que tomar decisiones difíciles, rápidamente. También aprende que tiene que descubrir nuevas formas de motivar a la gente cuando las motivaciones económicas habituales ya no existen. Usted tiene que comenzar a sugerirles que ellos son parte de un programa para resucitar algo; que están construyendo algo de lo que, en última instancia, van a estar orgullosos.

Como líder, usted debe estar preparado para la posibilidad de que haya una crisis en su sector o negocio. Si esto ocurre, mantenga la calma, dirija con fortaleza y claridad, y explique sus soluciones a las partes afectadas, por difícil que esto resulte.

Erroll Davis, Jr.

Ex Presidente, Alliant Energy Corporation

Erroll Davis, Jr. es el ex presidente de Alliant Energy, la empresa formada en 1998 mediante la fusión de tres proveedores de servicios de energía: Holdings WPL, IES Industries e Interstate Power.

El Sr. Davis, Jr. ha trabajado en el sector energético por más de 25 años. Se unió a WP&L en 1978, se convirtió en CEO diez años más tarde y también fue presidente hasta 1998.

Tras la fusión, en 1998, el Sr. Davis, Jr. se convirtió en presidente y CEO de Alliant Energy. Ocupó este cargo hasta junio de 2005 y ahora continúa como presidente de la empresa.

El Sr. Davis, Jr., también sirvió fue CEO de AER y IP&L (o de sus empresas predecesoras), tras la fusión.

El Sr. Davis, Jr. renunció como presidente de Alliant Energy en el 2006. Forma parte de los consejos de administración de BP, PPG Industries Inc., Union Pacific Corporation, Electric Power Research Institute y el Edison Electric Institute.

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Reconozca los riesgos

Tomemos una importante empresa de inversiones que sólo tenía una línea de negocios, ayudar a inversionistas individuales a comprar y vender acciones. Cuando el mercado de inversión estaba en su apogeo, la empresa vivió un boom comercial. Ésta vertió sus beneficios en la expansión de sus negocios contratando más personal y abriendo más oficinas, pero cuando la economía se estancó y los inversionistas individuales dejaron de comprar, la empresa no tuvo más fuentes de ingresos. Las acciones de la empresa cayeron y se vieron obligados a realizar despidos enormes, lo cual afectó a todos en la organización. Si hubiera explorado otras fuentes de ingresos e invertido parte de sus utilidades en esas oportunidades (y considerado posibles escenarios sobre su tasa de crecimiento) la empresa podría haber disminuido algunos efectos de la catástrofe. Por supuesto, algunas cosas son claras en retrospectiva, pero las lecciones importantes se encuentran en todas partes.

Utilice los resultados de su auditoría de crisis como base para generar ideas sobre posibles crisis. Cuestione los supuestos básicos sobre su negocio, tanto en el presente como en el futuro. ¿Qué supuestos tiene usted que puedan no ser ciertos? Pregúntese: "¿Qué pasaría si la gente dejara de comprar nuestro producto más vendido?" o "¿Qué pasaría si la demanda por nuestro producto es tan grande que no podemos satisfacer nuestras órdenes?". Es importante hacer esto en grupo. Otras personas pueden ofrecer una perspectiva valiosa sobre los supuestos que los demás dan por ciertos. Y por último, pregunte, "¿Cómo podría esto impactar a nuestro grupo?"

Una vez que haya determinado para cuáles crisis necesita planificar, considere formas de minimizar estos riesgos.

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Activity

Señales de alerta de crisis

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Lista de verificación de 30 señales de advertencia sobre problemas potenciales

Preparación para el manejo de Crisis

Reconozca los riesgos

Actividad: Señales de alerta de crisis

Prompt  Conteste cada una de las siguientes catorce preguntas con "sí" o "no". Anote manualmente su respuesta a

cada pregunta a medida que continúa. Considere su situación y determine si está atravesando por lo siguiente:

1. ¿Está su grupo estrenando un nuevo producto o lanzando nuevos procesos de negocios?

2. ¿Está su empresa estableciendo un nuevo proceso?

3. ¿Ha experimentado recientemente su empresa un cambio en el equipo ejecutivo?

4. ¿Están declinando las ganancias de su empresa o departamento?

5. ¿Depende su negocio de unos pocos clientes importantes?

6. ¿Tienen sus actividades de negocios el potencial de perjudicar el medio ambiente?

7. ¿Ha experimentado su empresa o producto un crecimiento rápido reciente?

8. ¿Está su empresa envuelta en un litigio legal costoso?

9. ¿Es su empresa susceptible a desastres naturales?

10. ¿Es su empresa vulnerable al fraude?

11. ¿Es su empresa un negocio familiar que depende de las relaciones familiares?

12. ¿Opera su empresa en un país política o económicamente inestable?

13. ¿La actitud general de su división o grupo es agresiva y abierta a asumir muchos riesgos?

14. ¿Utiliza su departamento o empresa materiales peligrosos o fabrica productos peligrosos?

Contabilice su puntuación, dándose un punto por cada respuesta de "Sí" y selecciónela entre las opciones siguientes.

0-4

Usted contestó "No" a la mayoría o la totalidad de las preguntas. A pesar de que la empresa no está actualmente en una situación de crisis, considere las preguntas a las que respondió "Sí" y piense en cómo respondería en el futuro a una situación de crisis relacionada con ellas.

5-14

Usted contestó "Sí" en 5 o más de las preguntas. Su negocio tiene una probabilidad por encima del promedio de encontrarse en una situación de crisis. Considere las preguntas a las que respondió "Sí" y piense en cómo respondería en el futuro a una situación de crisis relacionada con ellas.

Esta autoevaluación le ayudará a identificar posibles fuentes de riesgo para su empresa o unidad de negocio.

Exit activity

Haga un brainstorming para determinar los costos

Con su grupo, determine los costos de cada riesgo que ha identificado mediante un brainstorming. Considere todo lo que podría salir mal y evalúe todos los costos implicados si esto sucediera. Un análisis de riesgo mide más que simplemente los costos en términos de dinero. Determine los costos en términos de salud y seguridad para las personas, y otros factores importantes como la capacidad para satisfacer la demanda de los clientes, la capacidad de los empleados de trabajar y comunicarse de manera eficiente, y la reputación de la empresa.

Dé prioridad a los costos más urgentes y trabaje primero con ellos.

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Produzca un plan de contingencia de crisis

A veces las crisis son inevitables. Un plan de contingencia le ayudará a prepararse.

Idea clave

Después de seleccionar una situación hipotética clave y analizar las posibles consecuencias, determine, mediante un brainstorming, el tipo de decisiones que se tienen que tomar. En el caso de un desastre natural, los empleados podrían tener que ser evacuados. Los empleados de segundo o tercer turno podrían tener que ser notificados. Si surge un problema al salir con un producto al mercado, podría ser necesario contratar personal adicional con rapidez, habría que proveer métodos alternativos de transporte, o la dirección podría tener que atender los teléfonos. En caso de una huelga inminente de los trabajadores de transporte, usted podría decidir llamar a un equipo de empleados que manejan camionetas para llevar a algunas personas a trabajar y gestionar que algunas personas trabajen desde su casa.

A medida que hace este ejercicio, empiece a considerar quién debe tomar estas decisiones.

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Explore los posibles efectos secundarios del plan de crisis

Verifique si está siendo realista en cuanto a su plan, utilizando un brainstorming para determinar efectos secundarios.

Por ejemplo, cuando una cadena de tiendas de reparación de autos quería impulsar sus ventas decrecientes, la dirección ofreció incentivos de ventas a los mecánicos. Mientras más trabajo trajeran a la empresa, más grande sería el bono. Desafortunadamente, algunos de los mecánicos comenzaron a recomendar reparaciones innecesarias. Los clientes se quejaron de que estaban siendo estafados y la reputación de la cadena se vio dañada. Del mismo modo, una fábrica ofreció incentivos por cada producto defectuoso encontrado, pero pronto ocurrió que algunos trabajadores deliberadamente dañaban los productos para recibir la compensación. Y cuando una empresa de pizzas prometió entregar su "pizza en 30 minutos o es gratis", los conductores provocaron accidentes automovilísticos por andar a exceso de velocidad.

Usted no tiene que cubrir todas las eventualidades, pero pensar las cosas con cuidado puede ayudarle a prevenir problemas.

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Lista de las 10 peores cosas que podrían ocurrir

Evaluación del impacto de cada escenario

Forme un equipo de manejo de crisis

El resultado de las crisis depende del desempeño de las personas que toman las decisiones. Mientras mejor preparadas estén, mejor se manejará la crisis.

Determine quién en su equipo:

Estará envuelto en gestionar cada aspecto de la crisis

Tomará qué tipo de decisiones

Notificará a las autoridades internas de la empresa

Notificará a los empleados, instituciones del gobierno, medios de comunicación, etc.

Decidirá si los empleados deben quedarse en casa

Decidirá si se debe evacuar el edificio

Decidirá si se debe contratar personal temporal en caso de un aumento inesperado de los negocios

Una vez que se hayan tomado estas decisiones, asegúrese de que todos los miembros del equipo tienen un reemplazante en caso de que no estén disponibles.

Crear y distribuir una lista con todos los números de teléfono, direcciones de correo electrónico y formas de contactarse con los miembros clave del equipo. Haga que la gente ponga la lista en sus celulares, en sus dispositivos inalámbricos y en el escritorio de sus casas. . . donde quiera que alguien del equipo pueda necesitar acceder a ella.

Luego, identifique las redes personales dentro de la organización, tanto formales como informales. ¿Quiénes son los actores clave de los que podría tener que depender durante una crisis? Abóquese a la tarea de construir relaciones que aún no tiene. Cuando llega la crisis, es mucho más fácil manejarla si usted ya conoce a todos los actores.

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Cree un plan de comunicaciones

Usted necesita un plan de comunicaciones confiable. Cree listas de todas las personas que tendrán que ser contactadas (no sólo los miembros del equipo) y cómo contactarlas. Puede que tenga que incluir a todos los empleados, proveedores y clientes.

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Consejos para la comunicación durante una crisis

Artículo en Línea: "Manejando una Crisis"

Desarrolle un plan de recursos

Para cada crisis en su lista, piense en qué recursos necesitará para manejarla. Por ejemplo, si usted gestiona un proyecto de investigación en una empresa farmacéutica, puede que tenga que prepararse para una crisis biológica o de la salud. Si usted está tratando de desarrollar un nicho de mercado en un país subdesarrollado, sus empleados pueden estar en peligro físico real. En ambos ejemplos, los recursos necesarios serían muy diferentes, desde una reserva de antídotos específicos hasta un plan detallado de escape.

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Pasos para la creación de un plan de crisis

Lista de contactos de emergencia

Reconocer la crisis

Cuando nos golpea la realidad

Al director ejecutivo de una gran corporación le informaron que el presidente de una de sus filiales, una estudio cinematográfico, había sido acusado de malversación de fondos y falsificación de cheques. Sin embargo, el CEO se negó a creer que el presidente del estudio fuera capaz de cometer tales delitos. Ignoró el problema, pero éste no desapareció. Cuando por fin el CEO decidió despedir a su presidente, el carismático ladrón había logrado alinearse con miembros del consejo de administración. El consejo de administración insistió en conservar al presidente. La situación se agravó con reportajes que salieron en el periódico, empañando el nombre del estudio cinematográfico, la corporación y todos los involucrados, incluyendo al CEO. Fue una crisis desagradable y dolorosa, y que pudo haberse evitado por completo de haber sido reconocida como una crisis potencial y de haberse manejado con prontitud.

Al igual que el CEO, muchos ejecutivos no quieren enfrentarse a situaciones desagradables. Lamentablemente, las situaciones desagradables pueden ser signos de una crisis inminente. Preste atención a esa voz interior que dice: "¡Oh, algo anda mal!" El CEO debe haberse perturbado mucho al enterarse de que el presidente de su compañía cinematográfica fue acusado de malversación, pero decidió racionalizar el evento diciéndose a sí mismo que lo que había oído era imposible.

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¿Es una crisis?

En el día a día, los ejecutivos se enteran de muchos hechos y eventos perturbadores. En lugar de tratar de ignorarlos, racionalizarlos o minimizar su importancia, dé media vuelta y enfréntelos. Tome un minuto para salir de sí mismo y cuestionar el evento y sus consecuencias.

Caracterice el evento. Si usted responde que sí a cualquiera de las siguientes preguntas, usted probablemente está lidiando con una crisis inminente. ¿Ha causado el evento o tiene el potencial de causar:

Lesiones a cualquier persona?

Una amenaza para la salud o seguridad de cualquier persona?

Una amenaza para el medio ambiente?

Una interrupción a la capacidad de su empresa para atender a sus clientes o una amenaza para la reputación de su empresa?

Una amenaza seria para la moral de los empleados y su bienestar?

Pérdida de datos?

Una pérdida financiera grave?

Una acción judicial contra su empresa o algún individuo relacionado con ella (empleados, subcontratistas, socios)?

Evalúe el tamaño de la crisis. Una vez que se da cuenta de que se trata de una crisis, es necesario determinar su alcance y magnitud. Recopile rápidamente tanta información como sea posible. Hágase preguntas como las siguientes:

¿Cuántas personas están involucradas? ¿Quiénes son?

¿Cuánto puede durar?

¿Se han quebrantado leyes? ¿Si es así, cuáles?

¿Quiénes saben de la crisis? ¿Qué saben?

¿Quién necesita saber?

¿Cuáles son los costos en términos de salud? ¿Dinero? ¿Reputación?

Auto-reflexión. Evalúe cómo manejar la situación. ¿Es usted alguien que tiende a no reaccionar agresivamente a las situaciones? Tal vez usted necesita preocuparse más. ¿Tiene usted una tendencia a reaccionar de manera exagerada? Quizás necesita calmarse.

Tome en cuenta sus valores. ¿Qué es importante? ¿Qué es lo correcto por hacer? Por ejemplo, si un empleado está violando la ley y usando a la empresa para hacerlo, ¿cuál es su responsabilidad? O si un subcontratista está botando desperdicios tóxicos de su empresa de manera ilegal, perjudicando el medio ambiente y posiblemente poniendo vidas en peligro, y usted sospecha que la empresa está haciendo la vista gorda, ¿qué debe hacer?

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Activity

¿Crisis o no?

Reconocer la crisis

¿Es una crisis?

Actividad: ¿Crisis o no?

Se descubre que uno de sus productos tiene un defecto que podría dañar a los usuarios.

¿Es esta situación una crisis?

Es una crisis

"Es una crisis" es la opción correcta. Si un defecto en el producto puede causar daño a alguien, se trata de una situación de crisis.

No es una crisis

No es la mejor opción. Si un defecto en el producto puede causar daño a alguien, se trata de una situación de crisis.

Dos ejecutivos tienen una disputa.

¿Es esta situación una crisis?

Es una crisis

No es la mejor opción. Si bien una disputa entre dos colegas puede causar incomodidad si no se controla, es poco probable que este tipo de situación pueda calificarse como una crisis.

No es una crisis

"No es una crisis" es la opción correcta. Si bien una disputa entre dos colegas puede causar incomodidad si no se controla, es poco probable que este tipo de situación pueda calificarse como una crisis.

El comportamiento de uno de sus subordinados directos enoja a uno de sus principales clientes.

¿Es esta situación una crisis?

Es una crisis

"Es una crisis" es la opción correcta. Si el daño a la relación con un cliente importante puede dar lugar a una disminución debilitante de los ingresos de su empresa o su reputación, entonces es una crisis.

No es una crisis

No es la mejor opción. Si el daño a la relación con un cliente importante puede dar lugar a una disminución debilitante de los ingresos de su empresa o su reputación, entonces es una crisis.

Piratas informáticos invaden su red de computadoras y obtienen información delicada.

¿Es esta situación una crisis?

Es una crisis

"Es una crisis" es la opción correcta. La pérdida de datos sensibles podría tener repercusiones catastróficas y cuenta como una crisis.

No es una crisis

No es la mejor opción. La pérdida de datos sensibles podría tener repercusiones catastróficas y cuenta como una crisis.

La participación de mercado de su empresa disminuye 10% en el transcurso de un año.

¿Es esta situación una crisis?

Es una crisis

No es la mejor opción. Si bien una reducción de 10% en la participación de mercado podría indicar problemas graves en los productos, servicios o el marketing y requiere acción inmediata, aun así, no es una crisis.

No es una crisis

"No es una crisis" es la opción correcta. Si bien una reducción de la participación de mercado de 10% podría indicar problemas graves en los productos, servicios o el marketing y requiere una acción inmediata, aun así, no es una crisis.

No toda situación difícil cuenta como crisis. Pruebe si usted puede notar la diferencia.

Exit activity

¿Cómo va a lidiar con la crisis?

Usted sabe que tiene una crisis en sus manos. ¿Qué hará? Puede que tenga que lidiar de inmediato con algunos aspectos de la crisis, pero también tendrá que elaborar un plan flexible para hacer frente a los efectos a corto y largo plazo de la crisis.

Forme un equipo. Usted tendrá que establecer su equipo de manejo de crisis lo más rápidamente posible. Dependiendo de la envergadura, puede que algunos miembros del equipo necesiten trabajar a tiempo completo en el manejo de la crisis. Si la crisis es lo suficientemente grande o de una duración lo suficientemente larga, puede que tenga que liberar al equipo de manejo de crisis de todas o de algunas de sus funciones ordinarias.

Si ha realizado una auditoría de la crisis, entonces los miembros de su equipo ya sabrán cuáles son sus funciones y cómo se deben comunicar entre sí.

Obtenga la información que necesita. Durante la crisis, necesitará información clave sobre lo que está sucediendo, mientras sucede. Usted tendrá que hacer las preguntas adecuadas a la gente correcta. Trabaje con su equipo para asegurarse de que la información fluya. Usted también tendrá que dar sentido a la información que recibe; discernir qué es pertinente y qué no lo es; lo que es importante y lo que es trivial. Es fácil atascarse en los detalles, así que dé un paso atrás de vez en cuando y adopte una visión amplia de la situación.

En esta fase de la crisis, es importante tener una persona en la que pueda confiar para discutir ideas, información y decisiones.

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Contener la crisis

Control de daño

Cuando golpea una crisis, lo primero que debe hacer es contenerla. Su objetivo es detener la hemorragia rápidamente. Usted debe tomar decisiones con prontitud. Esté en el lugar de los hechos. Su presencia física es importante. Ella les hace saber a todos que su empresa se preocupa por lo que está sucediendo. Usted debe comunicar información esencial a las personas clave.

Por ejemplo, cuando una cadena de supermercados fue acusada por una importante cadena de televisión de vender carne en mal estado, el valor de sus acciones cayó en picada. Pero el equipo ejecutivo respondió rápidamente. Ellos recopilaron toda la información necesaria, no tan sólo escuchando los medios noticiosos y el mensaje de los accionistas, sino también prestando atención y trabajando con sus propios empleados.

La práctica de vender carne no muy fresca fue detenida y se pusieron grandes ventanales en las áreas de preparación de las carnes para que el público pudiera ver cómo ésta era empacada. Se expandió la capacitación de los trabajadores, se ofrecieron giras al público por las instalaciones y se extendieron descuentos para atraer nuevamente a las personas hacia las tiendas. La empresa después obtuvo una calificación excelente de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. (Food & Drug Administration) y las ventas volvieron a la normalidad.

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Sea decidido y compasivo

Cuando una lluvia torrencial inundó una sección de un edificio, el agua destruyó computadoras, alfombras, registros en papel y el área de trabajo de 10 empleados. El ejecutivo ya estaba en el lugar cuando los trabajadores llegaron en la mañana, para ayudarles y dirigir los esfuerzos inmediatos de limpieza. Más tarde, después de la limpieza, los trabajadores comenzaron a tener problemas respiratorios y dolores de cabeza. A pesar de que la alfombra había sido limpiada, se determinó que probablemente estaba infestada de moho. En vez de tratar de limpiar la alfombra nuevamente o esperar aprobación presupuestaria, el ejecutivo ordenó de inmediato que todo el alfombrado del área fuera eliminado y reemplazado.

Tome decisiones. Este ejecutivo demostró dos cualidades esenciales y necesarias en una crisis: firmeza y compasión. En primer lugar, su presencia en el lugar demostró que a él y a la empresa les importaba lo ocurrido. Más tarde, su decisión de sustituir el alfombrado tóxico demostró que la salud de los empleados era más importante que cualquier otra consideración.

Ser decidido no siempre es fácil, pero es importante. A menudo hay que actuar basándose en información insuficiente o inexacta. Si no hay establecido ningún plan de contingencia viable, si no existen directrices para la situación y si no hay personas fiables a quien pedir consejo, usted siempre puede acudir a su conciencia. Pregúntese, ¿qué es lo correcto? Y luego hágalo, con la esperanza de que, en verdad, sea lo correcto.

Responda a sus empleados. La compasión es parte de la cultura de muchas organizaciones y ésta suele ser recompensada en dichas culturas, pero no siempre. Algunas empresas se enorgullecen por tener una cultura despiadada y competitiva. Aun así, un ejecutivo tiene el poder de establecer el tono en su propia división. Ningún ejecutivo, independientemente de la cultura corporativa, tiene que abandonar la compasión o la humanidad, especialmente durante una crisis.

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Salga a la luz pública

El objetivo que uno debe tener es hacerlo bien, hacerlo rápido, salir del problema y superar el asunto.
—Warren Buffet

Cualquier persona a cargo de una crisis va a tener que comunicarse con los demás, sean ellos el público en general o sus proveedores, abastecedores y clientes inmediatos. En cualquier caso, deberá comunicar a su equipo cómo les afectará la crisis y qué necesitan hacer. Lo que usted dice y cómo lo dice es crucial. Usted está gestionando las percepciones de las personas cuyas reacciones pueden afectar significativamente lo que ocurra. La forma en que usted se comunica puede precipitar acciones que pueden empeorar la crisis o superarla. Una crisis, por definición, significa que hay malas noticias. Lidiar temprano con el dolor y la ira puede evitar problemas mucho peores más adelante. Su objetivo es contener la crisis general, no aliviar la situación en el momento actual.

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Orientaciones para la comunicación

Informar al público es una parte importante de la contención de la crisis. ¿Cómo puede asegurarse de que comunicará con eficacia?

Idea clave

Cuando se comunique durante una crisis:

Primero, sepa que habrá rumores e información falsa. Durante una crisis, la gente quiere información, ya sea verdadera o no. Utilice el plan de comunicación que ha desarrollado como parte de su planificación de crisis para enfrentar y detener la inundación de noticias falsas.

Segundo, notifique a las personas clave. Informe a cualquiera que necesite saber (la dirección de la empresa, clientes, empleados, proveedores, autoridades gubernamentales) y hágalo rápidamente, dentro de dos horas si es posible. Si ha creado un plan de comunicación o una lista de números de teléfono importantes, ahora es el momento de usarlo.

Tercero, aténgase a los hechos. Ya sea que usted esté hablando con sus compañeros de trabajo, las autoridades o los medios de comunicación, procure que su mensaje sea directo y honesto.

Evite estos mensajes típicos e inadecuados:

"Sin comentarios."

"No hemos leído la denuncia."

"Se cometió un error."

Comparta todos los datos que tiene. Usted no está obligado a especular o encubrir, porque la mentira y la especulación sólo dañarán su credibilidad y la de su empresa cuando se descubra la verdad.

Comunique todas las malas noticias de una vez. Esto es como quitarse un vendaje adhesivo. Le dolerá al principio, pero pasará pronto.

Cuarto, comuníquese con sinceridad. Si no se comunica abiertamente y con honestidad, probablemente se enfrentará a una serie de peligros, como que la gente lo culpe a usted cuando se enteren de que usted los engañó.

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Activity

Tome las decisiones correctas

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Consejos para el manejo de una crisis

Contener la crisis

Orientaciones para la comunicación

Actividad: Tome las decisiones correctas

El departamento de Tecnología de Información de la empresa de Sarah, le advierte que hay indicios de que las cuentas de varios de sus empleados (algunas con información delicada) pueden haber sido violadas. El ejecutivo de TI, desearía examinar aun más la situación, pero sus recursos están ocupados trabajando en un proyecto importante para el jefe de Sarah. Lamentablemente, el jefe de Sarah está fuera del país por toda la semana. ¿Qué debe hacer Sarah?

Sarah debe dejarle un mensaje al jefe de su jefe sobre el asunto.

No es la mejor opción. Si bien Sarah normalmente discute asuntos de personal con sus superiores, esta crisis potencial requiere una acción decidida.

Sarah debe pedirle al departamento de TI que analice de inmediato las cuentas en peligro, incluso si esto significa retrasar otros proyectos temporalmente.

Opción correcta. Si bien Sarah normalmente discute asuntos de personal con sus superiores, esta crisis potencial requiere acción decidida.

Sarah debe instruir a los profesionales de TI que terminen el proyecto de su jefe y que luego examinen el problema.

No es la mejor opción. La divulgación de información delicada es un problema grave. A pesar de que el departamento de TI de Sarah ya está muy ocupado, ella debe hacer de esta investigación una prioridad.

Raymond ha descubierto recientemente que un subcontratista ha malversado dinero de su departamento. Él se ha reunido con los miembros de los equipos legal y financiero de su empresa y ellos están ocupándose de la situación. Aunque Raymond ha sido prudente, él empieza a oír rumores y chismes en la oficina. ¿Qué debe hacer Raymond para contener la situación?

Raymond debe hablar con sus empleados sobre la situación.

Opción correcta. La mejor manera de contrarrestar rumores y chismes, es comunicar plenamente la situación con todos los involucrados. Puesto que hay cuestiones legales envueltas en esta situación, Raymond debe comprobar con el equipo legal de la empresa qué tipo de cosas puede discutir.

Raymond debe instruir a sus empleados que dejen de hablar de la situación.

No es la mejor opción. Raymond tendrá que comunicarse con sus empleados con honestidad acerca de la situación, en la medida permitida por el equipo legal de la empresa.

Raymond debe guardar silencio para no complicar más la situación.

No es la mejor opción. Raymond debe proporcionar cualquier información factual que pueda, teniendo en cuenta las restricciones legales.

El departamento de Fatima recientemente ha encontrado un defecto importante en su línea principal de productos. Fatima comienza a recibir llamadas de la prensa casi de inmediato. ¿Qué debe hacer?

Fatima debe responder a cada llamada telefónica con un simple: "Sin comentarios".

No es la mejor opción. Este tipo de respuesta puede ser el habitual, pero no convence en absoluto a la gente de que no se está ocultando información.

Fatima debería organizar una conferencia de prensa para asegurarse de que se sepan todos los hechos sobre la situación.

Opción correcta. Comunicar todas las malas noticias en una situación como ésta puede ser doloroso, pero es también un paso importante en la contención de la crisis.

Fatima debe negar todo conocimiento sobre el problema hasta que tenga una mejor idea de cómo manejar la situación.

No es la mejor opción. Intentar ocultar información podría hacer la situación aun más peligrosa. La gente resentirá el encubrimiento y trabajarán aun más duro para averiguar lo que está pasando.

Practique cómo tomar la decisión correcta en una situación de crisis.

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Resolver la Crisis

Muévase rápido

Por definición, una crisis requiere una toma de decisiones rápida y certera pero, ¿cómo tomar buenas decisiones cuando los acontecimientos cambian rápidamente, cuando las cosas son confusas y cuando es difícil discernir qué es importante? ¿Cómo se puede mantener el rumbo?

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Personal Insights

Apoyándose sobre valores sólidos en una crisis

Resolver la Crisis

Muévase rápido

Apoyándose sobre valores sólidos en una crisis

Perspectiva personal

Probablemente uno de los momentos de presión más dramáticos para mí y para muchos otros, incluso para toda mi generación, fue el 11 de septiembre de 2001.

Yo conducía hacia el trabajo y me enteré de que las torres habían caído. Por supuesto, de buenas a primeras yo no sabía si éste era un ataque a todo el país, ¿colapsaría todo el sistema de comunicaciones? Mi mente empezó a dar girar inmediatamente en cuanto a lo que debía hacer cuando llegara a mi oficina, qué decisiones tenía que tomar rápidamente para evitar que la organización entrara en pánico, para mantenernos enfocados, para decidir cómo podíamos ser parte de la solución y no del problema y para honrar mi relación con mis propios empleados que podrían estar preocupados por sus hijos y podrían sentir que debían irse a casa. Sin embargo, lo interesante fue cómo, aun bajo esa tremenda presión, todo me parecía tan claro.

En vez de grises, las cosas se veían claras. Las personas con hijos tenían que irse. Las personas que estaban dispuestas a quedarse y ayudar a resolver el problema y ser parte de la solución, debían reunirse en pequeños grupos y comenzar a revisar todos los recursos que teníamos. Teníamos empleados viajando. Teníamos clientes en las torres. Teníamos hoteles en todo el mundo donde podían alojar las personas con vuelos cancelados. Les pedí a todos que hicieran una lista sobre cómo podíamos ser parte de la solución. Ahora bien, admito que esto fue, en parte, para ganar un poco de tiempo y darle a la gente algo que hacer, porque todos estábamos pegados a la televisión y sintiéndonos muy preocupados. Al mismo tiempo solicitamos una audio-conferencia para poder comunicarnos con toda nuestra gente alrededor del mundo. Fuimos los primeros en solicitar una audio-conferencia, lo cual me sorprendió. Yo pensé que toda corporación pensaría de inmediato que nos quedaríamos sin comunicaciones. Así que pedimos la audio-conferencia y la recibimos. Nos contactamos con todo nuestro personal alrededor del mundo con una llamada y les dijimos que, sin importar lo que pasara, ellos debían apoyarse en sus valores para tomar decisiones y que debían enfrentar esto con un claro sentido de las prioridades: que nuestros empleados eran la primera prioridad y que nuestros clientes eran la segunda . La tercera era ayudar a nuestros competidores a cuidar a sus clientes, porque estábamos en el mismo sector y teníamos las mismas capacidades. Y la última era que debían ayudar a sus comunidades y que nosotros, en Carlson Corporate, nunca censuraríamos decisiones que fueran tomadas con ese sentido de las prioridades y con los valores básicos que todos compartimos, de liderazgo, integridad, cuidado y servicio.

Durante un momento de crisis, los valores que sustentan a una organización se convertirán en la base para la toma de decisiones. Como líder, usted necesita crear una cultura de confianza y comunicación permanentes entre empleados, clientes y competidores, de modo que estén preparados para cualquier eventualidad.

Marilyn Carlson Nelson

Presidenta y CEO, Carlson Companies

Marilyn Carlson Nelson es presidenta y CEO de Carlson Companies.

Ella dirige una de las empresas de capital cerrado más grandes en EE.UU., una corporación que agrupa a un conjunto global de empresas integradas especializadas en viajes de negocios y de ocio, hoteles, restaurantes, cruceros y servicios de mercadeo.

En el 2002, la Sra. Carlson Nelson fue nombrada por el presidente Bush como presidenta del National Women's Business Council.

Ella es miembro del Consejo Internacional de Negocios del Foro Económico Mundial y en 2004 copresidió la reunión anual del Foro en Davos, Suiza.

También en 2004 fue seleccionada por la revista Forbes como una de "las 100 mujeres más poderosas".

La Sra. Carlson Nelson está en los consejos de administración de Exxon Mobil Corporation y la Fundación de la Clínica Mayo. Además, ella está en la junta de supervisores de Curtis L. Carlson School of Management de University de Minnesota.

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Sea consciente de los efectos del estrés

Normalmente son tres las emociones que se pueden combinar para crear la tensión que se siente durante una crisis:

Miedo al desastre

Anticipación de un posible resultado positivo

Deseo de que la crisis termine

Bajo tensión, usted siente presión por tomar una decisión, pero la presión le puede llevar a un estado de pánico donde se toman decisiones simplemente por "hacer algo". Sin embargo, en realidad usted está diluyendo energía y recursos, y esta energía es la fuente de su fuerza. Use el poder del estrés positivo para manejar la crisis como un líder que confía en sí mismo.

Trate de evitar las reacciones al estrés "tóxico". A menudo, la gente responde a estos sentimientos naturales y conflictivos de miedo, esperanza y desesperación de maneras que pueden agravar la crisis en vez de aliviarla.

Asegúrese de evitar estas reacciones comunes, ineficaces y, a menudo, perjudiciales:

En caso de duda, chillar y gritar. El ruido puede dar la impresión de que el ejecutivo está haciendo algo, pero es un desperdicio de energía y no reduce la situación de crisis.

Esconder la cabeza en la arena. A veces, la presión por actuar se vuelve tan estresante que el ejecutivo entra en un estado de parálisis y no puede tomar ninguna decisión en lo absoluto.

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Manejo del estrés

El rol de los líderes

Ya sea en calidad de CEO de una gran empresa o de supervisor de un departamento, un líder eficaz descubre lo más rápidamente posible cuál es el verdadero problema. Es normal que durante una crisis haya mucha información, pero la mayoría será incorrecta. Es su trabajo descubrir la verdad y enfrentarla, preguntando a la gente adecuada, escuchando las voces más confiables y yendo a los lugares correctos.

Un líder en una crisis, responde:

Enfrentando la crisis: convirtiendo el miedo en acción positiva

Estando alerta: aguardando nuevos desarrollos y reconociendo la importancia de la información nueva

Manteniendo el foco en las prioridades: asegurándose primero de que las personas estén a salvo y luego evaluando las necesidades más cruciales que le siguen

Evaluando y respondiendo a aquello que está bajo su control e ignorando lo que no lo está

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Actúe

Los líderes tienen gran responsabilidad en tiempos de crisis. Cuando llega el momento de tomar medidas, ¿qué debe hacer?

Idea clave

Como líder, usted debe hacer varias cosas para resolver la crisis:

Uno: debe actuar. Una vez que entienda el problema, es probable que sólo algunas opciones sean realmente factibles. Si usted tiene un plan de crisis establecido, úselo.

Dos: ayude a todos a trabajar juntos. Un líder tiene el poder de unir a la gente para que actúen como un equipo. Si su gente sabe que usted está a cargo, ellos seguirán su dirección

Tres: evite culpar a otros. A medida que la crisis se complica, el impulso por culpar a otros puede volverse irresistible. Ciertamente que un error grave o la incompetencia de un miembro del equipo puede haber causado la crisis, o puede estar perpetuándola. Sin embargo, tratar de encontrar un chivo expiatorio al calor de la crisis es contraproducente. Enfoque la atención de su personal en el manejo de la crisis, no en culpar a los demás.

Luego, pasada la crisis, tendrá la oportunidad de analizar si alguien debe ser reprendido de alguna manera. Sin embargo, tenga en cuenta que la búsqueda constante de culpables reduce la moral y sofoca la creatividad y el nivel de compromiso que necesita para resolver el problema. Cree un ambiente donde la gente mira hacia adelante, hacia a lo que hay que hacer, no hacia atrás ni hacia quién tuvo la culpa.

Cuatro: haga lo que hay que hacer. Para establecer el orden y mantener un proceso productivo durante el curso normal de los negocios, se crean normas, políticas, estructuras, procedimientos y presupuestos. Sin embargo, la mayoría de las normas no fueron creadas pensando en una crisis. ¡Haga lo que tenga que hacer y no se preocupes por las "reglas"!

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Un ejemplo de trabajo en conjunto

Cuando un distribuidor por catálogo que ofrece un gran número de productos personalizados (carteras, suéteres, y otros productos con monogramas bordados) sacó su catálogo navideño, fue sorprendido por la respuesta positiva. Desde el momento en que el catálogo fue lanzado en octubre, sus teléfonos no dejaban de sonar. La empresa contrató ayuda temporal para trabajar en los teléfonos, pero aun así tenía un cuello de botella tremendo: la personalización y el envío de los productos. Era la temporada navideña. El jefe de distribución reconoció que si no conseguían enviar todo a tiempo para Navidad, podría no haber una próxima temporada.

Así que el CEO pidió ayuda y reclutó al personal administrativo para trabajar en el almacén por las tardes, después de haber hecho su trabajo regular. Todos (y de todos los niveles) trabajaron juntos durante seis semanas largas y agotadoras. Al trabajar como un equipo, la empresa finalmente disfrutó de un éxito asombroso creciendo 80% ese año. Lo que pudo haber sido una crisis y un fracaso, fue transformado en un triunfo mediante el trabajo en equipo.

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Aprender de la crisis

Una vez que el caos ya pasó

Cuando se atraviesa una crisis, se conforme con dejarla atrás. Por el contrario, aproveche la oportunidad para aprender de la experiencia y hacer cambios para evitar otra crisis similar o prepararse para ella.

Los ingenieros utilizan los terremotos como una experiencia de aprendizaje para planificar carreteras, puentes y edificios más firmes. Ellos aprenden de las grandes inundaciones para determinar las mejores maneras en que la gente se puede adaptar (construyendo presas o diques) o ceder (evacuando una zona de inundación) al poder de la naturaleza.

Una organización también puede hacer una auditoría poscrisis a fin de aprender e incluso beneficiarse del evento.

Por ejemplo, cuando todos en la empresa de catálogo mencionada anteriormente trabajaron horas extras para satisfacer un gran volumen de pedidos que no esperaban recibir, lograron manejar con éxito la crisis inmediata. Sin embargo, operar en modo de crisis es una manera ineficiente de trabajar en periodos de normalidad (a pesar de que algunas empresas parecen no pensar así). Esto perjudica la moral, la rotación de personal y la salud de todos, especialmente del ejecutivo. Después del auge navideño en la empresa de catálogo, a todos se les dieron grandes bonificaciones y tiempo extra de vacaciones. Después, la dirección tomó medidas para planificarse para el próximo año, de manera que la empresa estuviese preparada para satisfacer una gran demanda, con menos presión sobre los empleados.

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Personal Insights

Haga cambios dolorosos en los buenos tiempos, no en los malos

Aprender de la crisis

Una vez que el caos ya pasó

Haga cambios dolorosos en los buenos tiempos, no en los malos

Perspectiva personal

Quiero plantear algo que me parece importante. Hacia 1993, nosotros nos encontrábamos en una situación en la que habíamos construido un negocio muy exitoso, y en algunos casos nos permitimos a nosotros mismos volvernos ineficientes. Nos permitimos hacer inversiones que no eran muy productivas. Sentíamos que teníamos suficientes recursos para elevar los costos más allá de lo que era absolutamente necesario porque nos parecía que podíamos pagarlos. Lo que esto significó para la organización es que mientras sentíamos el estrés, la tensión y, honestamente, el temor de una batalla inmensa y riesgosa contra un competidor nuevo y bien financiado, también debimos que limpiar el desorden del cual debimos habernos encargado mucho antes de que confrontáramos este desafío. Nos hayamos en una situación en la cual tuvimos que implementar cambios internos, que pudimos y debimos haber hecho antes, porque ahora estábamos sometidos al estrés de la competencia. En 1999, yo aprendí de esa experiencia.

Acabábamos de salir de un año récord. Era el fin de mi primer año como CEO. Yo había aprendido lo suficiente para saber que ésta era una organización que necesitaba reestructurarse. En la organización teníamos un exceso de niveles de gestión y de puestos de trabajo, los que fueron creados más bien con el propósito de generar empleos más que para provocar un impacto real en el resultado final. Lo más fácil de hacer para mí como líder nuevo en ese momento, era decir: "Tuvimos un año récord, todos están felices, ¿por qué necesitamos reestructurarnos?". Hice lo contrario y anticipé que en algún momento la vida se nos pondría más difícil. En algún momento, ese reto aparecería y yo quería aprender de mi experiencia en 1993 y estar listo. Así que, al final de nuestro año récord y mi (siempre importante) primer año como CEO, reestructuramos la empresa.

Los líderes no deben esperar hasta encontrarse al borde de un precipicio, rodeados por presiones de negocios y amenazas, para promover el cambio necesario. El mejor momento para tomar los riesgos asociados con el cambio y hacer frente a las deficiencias en la organización es cuando las condiciones de negocios están en su mejor momento.

David Brandon

Presidente y CEO, Domino's Pizza

David Brandon es el presidente y director ejecutivo de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión de ventas.

En 1979, tras su estadía con Procter & Gamble, el Sr. Brandon se trasladó a Valassis, Inc., una empresa de promoción de ventas y cupones. Se convirtió en presidente y CEO en 1989, cargo que ocupó hasta 1998, a la vez que asumía el papel de presidente en los últimos dos años.

El Sr. Brandon posteriormente se trasladó a Domino's Pizza y ha sido presidente y CEO de la empresa desde marzo de 1999.

Además de desempeñar este cargo, el Sr. Brandon está en los consejos de administración de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation.

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Revise cómo fue manejada la crisis

Planifique un análisis de crisis poco tiempo después del evento para que la gente recuerde detalles, pero lo suficientemente después como para permitir que haya un poco de sanación emocional.

Comience por analizar la crisis de principio a fin. Identifique las acciones, los supuestos y los factores externos que precipitaron la crisis. Hágase las siguientes preguntas:

Sabiendo lo que sabíamos entonces, ¿se podría haber evitado la crisis? ¿Cómo?

¿En qué punto nos dimos cuenta de que estábamos en una crisis? ¿Podríamos haber reconocido las señales antes?

¿Qué señales de alarma se produjeron que pudimos haber ignorado?

¿A qué señales de advertencia le prestamos atención?

¿Cuáles fueron los primeros signos? ¿Por qué fueron éstos los puntos de inflexión?

¿Qué hicimos bien? ¿Qué pudimos haber hecho mejor?

¿Cuáles fueron los puntos de estrés del sistema que fallaron?

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Mire hacia delante y planifique

Cada crisis ofrece una oportunidad de aprendizaje. ¿Cómo puede asegurarse de que entiende la situación lo suficientemente bien como para evitar que ocurra de nuevo?

Idea clave

Sabiendo lo que sabe ahora, ¿cómo se puede evitar que el mismo tipo de crisis ocurra otra vez? Cree un plan para aprender de la información que posee.

Obtenga la aportación de todos. Usted necesita escuchar la versión de todos los involucrados, pero debe prestar atención particular a aquellos con experiencia en las áreas de importancia. Si la crisis fue tecnológica, entonces escuche a los expertos en informática, al grupo de TI, a los ingenieros de la red, etc. Si la crisis fue relacional (por ejemplo, un proveedor importante corta su suministro de bienes), hable con sus encargados de compras, pero luego salga a terreno y averigüe qué pasó y por qué.

Incorpore las ideas e información en su próxima ronda de la planificación estratégica. Ya ha realizado su primera crisis de auditoría; ahora tendrá mucho más conocimiento para mejorar la auditoría y el plan de prevención de crisis.

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Ejemplo de anticipar y planificar

Los ejecutivos exitosos hacen de cada crisis una experiencia de aprendizaje.

Por ejemplo, una empresa de catálogo sufrió una crisis cuando sus líneas telefónicas fueron bombardeadas con pedidos tras el lanzamiento de su catálogo navideño.

La dirección escuchó a sus empleados y consultores externos. Los consultores analizaron el flujo de trabajo, los cuellos de botella y la tecnología. Y todos los empleados de la empresa que habían trabajado en el almacén para ayudar a superar la situación aprendieron, por experiencia propia, cómo funcionaba el negocio. Todos aprendieron muchísimo con la experiencia. El CEO estableció un sistema para aprovechar el conocimiento acumulado por todos en la empresa. Se implementó un programa de sugerencias y muchas de ellas fueron puestas en práctica. Se dio cada trimestre una recompensa de US$ 100 al empleado que tuviera la mejor idea.

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Siga los resultados

Siga los resultados de los cambios que realice a raíz de la crisis. ¿Cómo están funcionando? ¿Realmente van a reducir el impacto negativo de un acontecimiento futuro?

Por ejemplo, como resultado de un análisis exhaustivo y de mucha planificación, la empresa de catálogo estaba bien preparada para la próxima temporada. Algunas de las mejoras que fueron implementadas a partir del análisis, incluyen:

Problema identificado

Acción realizada

El obsoleto sistema de TI era incapaz de manejar el gran volumen de negocios.

El sistema fue rediseñado y reformado. La división pasó de ser una de las más pequeñas en la empresa a ser una de las más grandes.

Había demasiados colores para los elementos que se podían personalizar, lo que provocó retrasos en la tramitación de los pedidos.

El número de colores ofrecidos se redujo y se simplificaron las ofertas.

La mayoría de las órdenes llegaban en un período de tres meses, mientras que el resto del año era mucho más lento.

Se decidió ofrecer más catálogos durante todo el año.

Muchos compradores ordenaban a última hora, creando una demanda enorme sobre los recursos.

Para esparcir la frecuencia de la demanda, se ofrecieron incentivos para alentar a los clientes a ordenar en una fase más temprana de la temporada.

Salían muchos catálogos a la vez.

La emisión de catálogos y la capacidad de responder fue monitoreada para que siempre hubiera un sistema establecido para responder a la demanda.

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Activity

Previniendo crisis futuras

See Also

Hoja de trabajo para recopilar lo aprendido durante la crisis

Aprender de la crisis

Siga los resultados

Actividad: Previniendo crisis futuras

Laura dirige la división de formulación de una importante empresa farmacéutica. Recientemente, su departamento se encontró con una situación grave de crisis, cuando algunos de los productos de la empresa fueron manipulados por un tercero. Mediante investigación adicional, se identificaron serias fallas de seguridad durante la producción.

Además, Laura descubrió que el equipo de control de calidad era peligrosamente insuficiente.

¿Cuál de las siguientes medidas NO debe tomar Laura para asegurarse de que este tipo de crisis no vuelva a ocurrir?

Evaluar a los empleados de control de calidad para determinar si pueden distinguir entre pastillas las puras y las adulteradas

No es la mejor opción. Laura debe tomar esta medida. Al probar si los empleados de control de calidad podrían haber identificado tabletas adulteradas, Laura podrá entender mejor la envergadura de los cambios que deben hacerse al control de calidad.

Reemplazar al ejecutivo responsable por la seguridad

Opción correcta. Si bien Laura podría sustituir al ejecutivo responsable por la seguridad, esta acción por sí sola no garantiza un mejor sistema de seguridad.

Financiar capacitación para ayudar a todos los empleados a distinguir posibles señales de manipulación de terceros.

No es la mejor opción. Laura debe tomar esta medida. Ofrecer más capacitación sería una buena manera de asegurarse de que todos los empleados estén conscientes de las medidas que pueden tomar para evitar que se repita el problema.

Contratar personal adicional de control de calidad para asegurarse de que el departamento cuenta con el personal necesario para hacer su trabajo

No es la mejor opción. Laura debe tomar esta medida. Es importante tomar medidas concretas hacia una solución una vez se hayan identificado problemas, tales como la falta de personal de control de calidad.

¿Sabe qué medidas concretas debe tomar después de una crisis para evitar más problemas en el futuro?

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Gestionarse a uno mismo durante una crisis

Enfoque sus energías

Los ejecutivos pueden mostrarse como verdaderos líderes durante una crisis. ¿Cómo se comportan los líderes durante una crisis? ¿Cómo manejan la incertidumbre y el miedo? Ellos usan la energía proveniente de sus emociones para hacer frente a la crisis y lidiar con ella con la mayor eficacia posible.

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Enfrentando una crisis a corto plazo

Si la crisis estalla y se termina rápido, intente seguir estos pasos sencillos para mantener su equilibrio emocional.

Deténgase. Tan pronto como empiece a sentir el primer ataque de ansiedad invadiendo su mente, dígase a usted mismo "¡alto!". Para hacer frente a una crisis, es necesario tener una mente clara y tan libre de ansiedad, estrés tóxico y miedo como sea posible. Por lo tanto, reconociendo esos sentimientos y atacándolos verbalmente, puede bloquearlos de manera que no controlen su mente ni sus acciones.

Respire. Respire profundo. Así como la palabra "alto" bloquea los pensamientos negativos de su mente, la respiración supera la tendencia a contener el aliento, inducida por el estrés.

Reflexione. Al interrumpir el patrón de estrés tóxico y darse energía mediante la respiración, ahora puede centrarse en el problema real: la crisis que enfrenta. Al reflexionar sobre su respuesta al estrés, puede empezar a distinguir entre los diferentes niveles de su pensamiento y comenzar a separar las respuestas al estrés racionales de las irracionales. Usted puede ver la situación práctica con más calma y de manera realista, y distinguirla de los pensamientos distorsionados por la ansiedad.

Elija. Por último, con su atención ahora dirigida a la situación práctica en sí, usted puede tomar decisiones conducentes a encontrar soluciones reales, seguir el plan de crisis que ha desarrollado su grupo y atender a las necesidades de las personas que dirige.

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Enfrentando una crisis a largo plazo

Puede que usted tenga que manejar otro tipo de crisis, una que comienza como un fuego lento y luego estalla en un incendio forestal de proporciones. Por ejemplo, las crisis financieras a menudo comienzan como pequeños problemas en los cobros, o tal vez fluctuaciones en el flujo de caja, y luego se transforman en una incapacidad para pedir préstamos o cubrir los gastos básicos. Usted puede estar consciente de la crisis emergente durante varias semanas o meses, y sin embargo no puede detener la propagación del problema.

En este caso, cuando se está enfrentando el estrés durante largos períodos de tiempo, cuidar  de sí mismo se vuelve más importante. El estrés a largo plazo puede ser tóxico y físicamente perjudicial para usted.

Cuidar de sí mismo le da la fortaleza y la resistencia necesaria para enfrentar los efectos de la crisis. Así que aun cuando se sienta acorralado por una crisis que crece, recuerde:

Hable con la gente; no se aísle

Duerma lo suficiente

Ejercítese con regularidad

Siga una dieta balanceada

Evite el alcohol, la cafeína y el azúcar

Tome un descanso cada vez que pueda

Vea el lado humorístico cada vez que pueda

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Related Topic

Manejo del estrés

Aprendizaje

Preguntas frecuentes

¿Qué hago si mi jefe quiere encubrir un problema?

Primero, hable con su jefe. Si esto no funciona, consiga un nuevo trabajo o dígaselo al supervisor de su jefe, o haga ambas cosas. Si su jefe está tratando de encubrir un problema, entonces usted pasará a formar parte del encubrimiento o parecerá que forma parte de él. En algunos casos, usted incluso puede ser culpado por el problema. En cualquier caso, su reputación se dañará y usted sufrirá graves consecuencias. Denuncie el encubrimiento y/o váyase.

¿Debo revelar posibles problemas (al público, mi jefe, mis compañeros) si no estoy seguro de que son reales o si existe la posibilidad de que puedan evitarse por completo?

En general, es mejor revelar los problemas aunque sólo sean potenciales. Aunque uno no quiere acostumbrarse a gritar "viene el lobo", es mucho peor sorprender a los demás cuando los problemas se tornan graves. Además, cuando los problemas se den a conocer, su empresa podría ser capaz de encontrar la manera de evitarlos.

¿Qué hago si descubro que un empleado capaz y leal ha violado la ley y lo ha hecho pensando en el mejor interés de la empresa?

Esta conducta debe ser revelada inmediatamente, por lo menos al departamento legal y, en general, a las autoridades. La empresa puede pagar un buen abogado externo al empleado, pero una empresa no puede tolerar ningún tipo violación a la ley, no importa cuán buenas hayan sido las intenciones.

¿Cómo puedo lidiar con rumores que están perjudicando la moral?

La única manera de detener los rumores es con la verdad. Es importante que la dirección sea muy sincera y que ponga a disposición de los empleados, y de otros, información veraz y oportuna. Esto se puede hacer a través de sitios Web, mensajes grabados, notas, etc.

¿Cómo puedo cumplir con mis responsabilidades normales y luchar contra la crisis, al mismo tiempo?

Probablemente no pueda. En tiempos de verdadera crisis, lo mejor es que concentre su atención exclusivamente en la solución de la crisis y delegue la responsabilidad individual de las operaciones del día a día en algún otro individuo capaz.

Al manejar una crisis, puede que yo simplemente no tenga tiempo ni mucha energía para comunicarme con todos los que quieran saber qué está sucediendo. ¿Cómo puedo manejar esto?

¡Hágase el tiempo! La comunicación es absolutamente clave en la solución de los problemas. Y el mejor tipo de comunicación es cara a cara y con la persona a cargo.

En medio de una crisis, ¿debo deshacerme de los registros que pudieran indicar cómo se cometieron errores?

Esto es, por supuesto, una cuestión legal y hay leyes acerca de la destrucción de documentos. Sin embargo, desde un punto de vista de la gestión, lo mejor es no destruir material relevante de una crisis sino hasta mucho después de que la crisis se ha resuelto. En resumen, cumpla con la ley y no destruya documentos relevantes.

Si estoy obligado a hablar con los medios de comunicación, ¿debo hacerlo off the record?

En general, hablar off the record con la prensa es una mala costumbre. Si usted no desea ver impresas las declaraciones que está haciendo, tal vez es mejor que simplemente no las haga. En raras ocasiones puede ser útil proporcionar información que sirva como antecedente sobre un tema, pero esto debe hacerse sólo bajo circunstancias extraordinarias.

Si he de revelar información importante relativa a una crisis, ¿a quién le debo decir primero, a los medios de comunicación, los empleados, los accionistas o el público?

Todos deben ser informados al mismo tiempo. En primer lugar, en esta era moderna la información viaja muy rápidamente. A pesar de que cada uno de estos actores –y otros más– son muy importantes y tienen derecho a saber, la única solución práctica es informar a todos a la vez.

Si estoy a cargo de un equipo geográficamente diverso, ¿debo regresar a la casa matriz, donde tengo una buena base de comunicación y personal de apoyo, o debo ir al lugar de la crisis?

La respuesta a esto, obviamente, depende de las circunstancias, pero generalmente es mejor estar en el lugar de la crisis. Uno puede traer consigo miembros clave del personal, y hoy en día las comunicaciones se pueden establecer con bastante rapidez.

¿Debo decir públicamente cuán malo podría llegar a ser el resultado de una situación dada?

Ningún líder eficaz puede ser un pesimista. Sin embargo, un buen líder debe ser realista. La mayoría de las personas, particularmente la mayoría de los empleados, preferiría saber toda la gama de "posibilidades razonables" en vez ser sorprendidos por un resultado muy negativo. Si adopta esta estrategia de sinceridad total, siempre existe la posibilidad de noticias positivas, algo que es bienvenido en tiempos de crisis.

Si una persona clave no está funcionando bien en medio de una crisis, ¿se le debe reemplazar?

Cambiar de liderazgo en medio de una crisis no es una acción deseable y debe evitarse si es posible. Los cambios de personal se manejan mejor durante tiempos más normales, pero si una persona simplemente no está realizando el trabajo, entonces no hay otra alternativa que hacer un cambio.

¿Estoy obligado a seguir el consejo de mi abogado si no estoy de acuerdo con él?

Ésta es una pregunta difícil. Si lo están asesorando sobre algo que puede violar la ley, sería conveniente seguir los consejos del abogado, o al menos obtener una opinión independiente. En asuntos que no implican violar la ley propiamente tal (por ejemplo, aquellos que envuelvan posible responsabilidad financiera), el punto de vista de un abogado a menudo se basa en el deseo de evitar sentencias judiciales perjudiciales

La responsabilidad de la dirección es mucho más amplia e incluye otros resultados que pueden perjudicar a la empresa, de los cuales, los más importantes, son aquellos que puedan dañar la reputación de la empresa. En la mayoría de los casos, uno debe considerar cuidadosamente las opiniones del departamento legal, pero sólo como uno de muchos factores que deben medirse al tomar decisiones durante períodos de crisis.

¿Debo admitir públicamente un error?

Si se ha cometido un error, la respuesta general sería, "sí". Por supuesto, hay implicaciones legales que se deben sopesar al hacerlo. Pero si a la larga si se han cometido errores, lo mejor es reconocerlos, especialmente porque será inevitable que en algún momento saldrán a relucir.

¿Debe el portavoz de la empresa estar a cargo de las relaciones públicas en tiempos de crisis?

Si se trata de una verdadera crisis que afecta a toda la empresa, el portavoz debe ser el CEO. Sólo el individuo de más alto nivel puede ser ampliamente reconocido como poseedor de la autoridad requerida para hablar en nombre de toda la organización. Para crisis que se limitan a una parte individual de la empresa, posiblemente el jefe de relaciones públicas deba ser el portavoz.

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Práctica

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Escenario

Parte 1

Parte 1

Usted dirige el departamento de sistemas de información de DatServ. DatServ proporciona servicios de información a una amplia gama de clientes y ha sido muy exitosa. Su departamento es responsable por mantener todas las bases de datos y sistemas de información de la empresa.

Usted sabe que si alguna vez ocurriera algo que dañara los datos de la empresa o su reputación de ofrecer un servicio seguro, la empresa podría desaparecer. Usted también sabe que la prevención de crisis es mucho menos costosa y consume mucho menos tiempo que actuar durante una crisis. Por lo tanto, usted decide invitar a otros ejecutivos de DatServ a formar parte de un equipo especial de manejo de crisis. Como primer paso, el grupo decide realizar una auditoría de crisis, un análisis diseñado para ayudar a DatServ a evitar desastres.

¿De qué forma abordaría la auditoría su equipo especial?

Explore todas las opciones.

Haga una lista con las peores cosas que podrían ocurrir e identifique a las más probables

Opción correcta. Es útil priorizar su auditoría mediante la evaluación de su riesgo de crisis. Usted no puede abordar todas las posibles crisis, así que incluya sólo los peores desastres que tienen mayor probabilidad de ocurrir. Por ejemplo, si su organización no se encuentra en una zona sísmica, no incluya terremotos en su auditoría de crisis, pero si su campo es el manejo de datos, definitivamente querrá listar posibles fallos tecnológicos.

Las crisis pueden ocurrir de muchas formas: desastres ambientales y de salud, fallas tecnológicas, fuerzas cambiantes en la economía y el mercado, y comportamiento humano impredecible (como ataques de piratas informáticos contra los sistemas de información). En su auditoría, decida cuáles posibles crisis son las más relevantes dada su situación

Anticipe todas las posibles crisis mediante un brainstorming y desarrolle un plan amplio de respuesta de crisis

No es la mejor opción. Es ineficiente tratar de considerar todos los problemas potenciales en una auditoría de crisis, por lo que enfoque el esfuerzo en las peores catástrofes que podrían afectar a su empresa. Entonces, para cada elemento en su lista, tendrá que elaborar un plan sobre cómo respondería si esa crisis llegara a ocurrir.

Revise las crisis anteriores de su empresa y en su auditoría haga una lista con las que ocurren con más frecuencia

No es la mejor opción. El objetivo de una auditoría de crisis no es escarbar en la historia, sino anticipar los desastres que podrían ocurrir en el futuro. Además, la auditoría de crisis se utiliza para evaluar el riesgo de crisis. Es decir, se identifican las peores cosas que podrían ocurrir y se decide cuáles son las más probables. Aunque las crisis pueden tomar muchas formas, anote en la lista sólo aquellas que son más relevantes dada su situación.

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Parte 2

Parte 2

Usted ha completado su auditoría de crisis. El equipo especial ha desarrollado planes de contingencia para los peores desastres posibles de la lista. También ha analizado los riesgos relativos, relacionados con cada escenario. Se siente confiado de que DatServ está lista para manejar cualquier situación listada en la auditoría.

Entonces un técnico de su grupo, le trae noticias preocupantes: Aparentemente, un pirata informático ha invadido la base de datos de un cliente de DatServ y ha corrompido parte de su información. Por suerte, el equipo técnico de DatServ ha reprogramado rápidamente su software de seguridad y ha recuperado los datos dañados. El personal también ha asegurado al cliente afectado que su base de datos no ha sufrido ningún daño permanente. El técnico le pregunta si usted cree que se debe hacer algo más en respuesta al incidente.

¿Cómo responde al técnico?

Explore todas las opciones.

Ya que DatServ reparó los daños de forma rápida y nadie resultó perjudicado, usted decide que el incidente no requiere tomar más medidas

No es la mejor opción. Al negar la gravedad del incidente, usted pone a DatServ en una posición peligrosa. Aunque el incidente no causó ningún daño permanente y se resolvió con prontitud, pone de manifiesto que el enfoque general de DatServ hacia la seguridad debería ser reevaluado. Subestimar la importancia del incidente sin explorar sus causas y ramificaciones podría producir daños mucho peores en el futuro.

Para lidiar con la posible diseminación de rumores, usted decide averiguar si alguno de los competidores de DatServ se ha enterado de la violación de seguridad

Opción correcta. En esta fase del incidente, es mejor recopilar más información. De esa manera, evita una reacción exagerada o demasiado tibia, mientras decide si tiene una verdadera crisis en sus manos. Además de averiguar si se han comenzado a propagar rumores destructivos del incidente a través de la industria, debe investigar qué ocurrió, por qué y cuáles son las consecuencias (incluyendo cualquier ramificación legal). Basándose en la información que reúna, luego puede decidir cómo adoptar medidas eficaces y apropiadas.

Usted decide que, para estar seguro, debe movilizar al equipo especial de crisis

N No es la mejor opción. Al saltar a la acción antes de comprender mejor qué ocurrió, por qué y cuáles son las ramificaciones, usted corre el riesgo de reaccionar exageradamente al incidente. Mientras no sepa más, si califica al incidente como una verdadera crisis sólo puede provocar un pánico innecesario. Una vez que haya investigado más, podrá diseñar un plan de acción eficaz y adecuado.

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Parte 3

Parte 3

Después de reunir más información acerca del incidente, usted decide revisar todo el software de seguridad de DatServ, con miras a realizar los cambios necesarios para evitar ataques posteriores. Sin embargo, la noticia del incidente se ha esparcido por toda la industria. El cliente de DatServ afectado les dice a otros clientes acerca de la violación de seguridad. Por otro lado, un periodista llama a su departamento en busca de información, lo cual resulta igualmente alarmante. Al parecer, alguien ha contado el incidente a una revista que cubre el sector.

A pesar de que DatServ controló la violación rápidamente y reparó los daños, parece que ahora usted tiene un desastre de relaciones públicas en sus manos. Usted debe decir algo acerca de la situación a los involucrados clave, incluyendo la alta dirección de DatServ, los clientes principales, los empleados y los medios de comunicación. Pero, ¿qué les dirá?

¿Qué le dice usted a los involucrados clave acerca de la situación?

Explore todas las opciones.

Usted reconoce que se cometió un error y le asegura al público que el problema de seguridad ha sido resuelto y que no volverá a suceder

N No es la mejor opción. Puesto que aún no ha implementado los cambios al sistema de seguridad de DatServ, usted no puede prometer que un incidente similar no volverá a ocurrir. Cuando usted proporciona información limitada y ofrece rápidamente promesas que no puede respaldar, la gente podría pensar que tiene algo que ocultar. Ellos seguirán escarbando. Y cuando se enteren de lo que está pasando realmente, lo culparán a usted. Es mejor dar a conocer todos los hechos que usted conoce de una manera directa y honesta, y divulgar todas las malas noticias al mismo tiempo.

Usted comunica todas las malas noticias al mismo tiempo y le dice a la gente todo lo que sabe sobre lo ocurrido

Opción correcta. Al seguir este camino, se presenta como abierto y honesto. La gente no va a concluir que usted está ocultando algo y no se sentirán obligados a seguir investigando para obtener más "información oculta". Aunque este enfoque puede ser doloroso (como arrancarse súbitamente un vendaje adhesivo) el dolor terminará mucho antes que si omite o esconde hechos clave.

Usted confirma que hubo un problema. Sin embargo, para contener el daño y evitar "echar más leña al fuego", decide revelar información pertinente de forma selectiva

No es la mejor opción. La omisión de hechos fundamentales es tan perjudicial como encubrir toda la crisis. ¿Por qué? La gente no puede entender completamente el problema si usted no es totalmente franco y honesto con ellos. Y si no pueden entender el problema, ellos no pueden apoyarle o ayudarle a resolver la situación. Durante una crisis, usted necesita todo el apoyo que pueda obtener.

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Conclusión

Conclusión

Usted ha comunicado todo lo que sabe acerca de la violación de seguridad a los involucrados clave, de manera abierta y directa. Los altos ejecutivos de la empresa, los empleados, e incluso sus clientes aprueban su reacción. Usted continúa ahora con la revisión de los sistemas de seguridad de DatServ.

Para manejar crisis, primero tiene que anticipar y prepararse para posibles desastres. Luego, debe ser capaz de reconocer una crisis cuando ocurre. Por último, usted debe comunicarse honestamente con todas las personas afectadas por la crisis.

En conjunto, estas tres estrategias le ayudarán a "esperar lo inesperado" y tomar las medidas apropiadas.

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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

A usted se le ha asignado la tarea de prevenir crisis que podrían causar gran daño a su organización. ¿Qué es lo primero que hará?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Identificar las crisis que causan más daño

No es la mejor opción. Si bien es cierto que tarde o temprano tendrá que identificar las crisis que podrían causar más daño, éste no es el primer paso que debe tomar. Más bien, usted debe formar un equipo de análisis de crisis integrado por personas avezadas y con diferentes perspectivas. Ellas le proporcionarán los aportes más valiosos sobre cómo prevenir y manejar crisis en su organización. Formalice su equipo de análisis de crisis con tareas asignadas. Una conversación casual no le dará la profundidad o amplitud necesarias para prevenir y manejar crisis.

Identificar las crisis más probables

No es la mejor opción. Si bien es cierto que tarde o temprano tendrá que identificar las crisis con más probabilidad de ocurrir, éste no es el primer paso que debe tomar. Más bien, usted debe formar un equipo de análisis de crisis integrado por personas avezadas y con diferentes perspectivas. Ellas le proporcionarán los aportes más valiosos sobre cómo prevenir y manejar crisis en su organización. Formalice su equipo de análisis de crisis con tareas asignadas. Una conversación casual no le dará la profundidad o amplitud necesarias para prevenir y manejar crisis.

Formar un equipo de análisis de crisis

Opción correcta. Armar un equipo de análisis de crisis compuesto por un grupo de personas avezadas y con diferentes perspectivas le dará un excelente comienzo. Formalice su equipo de análisis de crisis con tareas asignadas. Una conversación casual no le dará la profundidad o amplitud necesaria para prevenir y manejar crisis.

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Pregunta 2

Un empleado clave acaba de informarle que su esposa tiene una enfermedad terminal. Después de expresar su solidaridad y preocupación, ¿qué hará?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Averiguar cuánto tiempo se espera que viva

No es la mejor opción. Usted necesita ser compasivo con la crisis de su empleado, pero averiguar cuánto tiempo de vida le queda a su esposa no demuestra compasión. La respuesta correcta es "trabaje con él y otros empleados para crear un plan de trabajo flexible". Puede que su empleado desee, e incluso, necesite, trabajar durante la crisis y podría ser bastante capaz de tener un buen desempeño trabajando a tiempo parcial. Unir a la gente durante esta crisis puede ayudar a crear el apoyo emocional que su empleado necesita para superarla.

Trabajar con él y otros empleados para crear un plan de trabajo flexible

Opción correcta. Puede que su empleado desee, e incluso, necesite, trabajar durante la crisis y podría ser bastante capaz de tener un buen desempeño trabajando a tiempo parcial. Unir a la gente durante esta crisis puede ayudar a crear el apoyo emocional que su empleado necesita para superarla.

Exhortarle a pedir permiso para ausentarse prolongadamente

No es la mejor opción. Aunque animarle a solicitar que se ausente de forma prolongada puede expresar compasión por su situación, puede que el empleado quiera o incluso necesite trabajar durante la crisis y podría ser capaz de desempeñarse bien trabajando a tiempo parcial. Además, quizás usted no puede darse el lujo de perderlo en este momento. La respuesta correcta es "trabaje con él y otros empleados para crear un plan de trabajo flexible." Unir a la gente durante esta crisis puede ayudar a crear el apoyo emocional que su empleado necesita para superarla y puede ayudar a asegurar que su grupo cuente con los recursos necesarios para seguir desempeñando su labor.

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Pregunta 3

Verdadero o falso: Al analizar el daño potencial que puede causar una crisis, los resultados financieros son el factor más importante a considerar.

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Verdadero

No es la mejor opción. Esta aseveración es falsa. Una crisis tiene el potencial de dañar la salud y la seguridad de los empleados, la reputación de su empresa y su capacidad para atender a sus clientes; todos de igual importancia que los resultados financieros de su organización.

Falso

Opción correcta. Una crisis tiene el potencial de dañar la salud y la seguridad de los empleados, la reputación de su empresa y su capacidad para atender a sus clientes; todos de igual importancia que los resultados financieros de su organización.

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Pregunta 4

¿Qué porcentaje de las empresas que sufren una pérdida importante de datos sobrevive a esta crisis?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Menos del 10%

Opción correcta. Un estudio de University of Texas concluyó que sólo 6% de las empresas que sufren pérdidas importantes de datos, sobreviven a la crisis. La buena noticia es que ésta es una crisis que una organización puede evitar con relativa facilidad.

Entre 10% y 30%

No es la mejor opción. Esta alternativa exagera considerablemente el porcentaje de empresas que sobreviven a una pérdida importante de datos. Un estudio de University of Texas concluyó que sólo 6% de las empresas que sufren pérdidas importantes de datos, sobreviven a la crisis. La buena noticia es que ésta es una crisis que una organización puede evitar con relativa facilidad.

Más del 30%

No es la mejor opción. Esta alternativa exagera considerablemente el porcentaje de empresas que sobreviven a una pérdida importante de datos. Un estudio de University of Texas concluyó que sólo 6% de las empresas que sufren pérdidas importantes de datos, sobreviven a la crisis. La buena noticia es que ésta es una crisis que una organización puede evitar con relativa facilidad.

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Pregunta 5

¿Qué tipo de crisis contiene realmente el mayor potencial de oportunidades de negocios?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Un desastre de seguridad del público

No es la mejor opción. Si bien algunos casos prominentes de desastres de seguridad del público han conducido a mejorar la reputación de una organización, las crisis que afectan la salud humana en general no producen oportunidades de negocios. La respuesta correcta es, "Un cambio de dirección en el mercado". Los cambios en el mercado pueden significar desastre o crecimiento para una empresa, dependiendo de cuán bien la organización predice y controla esos cambios.

Una falla tecnológica

No es la mejor opción. Si bien una falla tecnológica puede impulsar un cambio positivo, usualmente no es el origen de una nueva oportunidad de negocios. La respuesta correcta es, "un cambio de dirección en el mercado". Los cambios en el mercado pueden significar desastre o crecimiento para una empresa, dependiendo de cuán bien la organización predice y controla esos cambios.

Un cambio de dirección en el mercado

Opción correcta. La respuesta correcta es, "Un cambio de dirección en el mercado". Los cambios en el mercado pueden significar desastre o crecimiento para una empresa, dependiendo de cuán bien la organización predice y controla esos cambios.

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Pregunta 6

Un contador interno le informa que un miembro muy bien remunerado de su personal (con quien tiene una relación amistosa) podría estar malversando pequeñas sumas de dinero. ¿Qué deber hacer?

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Decirle al contador que el empleado gana demasiado dinero como para estar robando cantidades tan pequeñas

No es la mejor opción. Presumir que una crisis en particular no puede ocurrir es una forma segura de la crisis lo tome por sorpresa. Por el contrario, debe examinar los libros cuidadosamente con su contador, y si algo está mal llame a un auditor independiente. Al dar estos pasos, usted investiga los hechos de la manera más rápida y objetiva posible, lo cual es importante hacer en cualquier crisis.

Discutir el problema con el empleado "extraoficialmente" como una sutil advertencia para detener la malversación, en caso de que sea verdad

No es la mejor opción. Si el empleado está malversando fondos y usted le advierte que desista, cuando el delito sea finalmente descubierto parecerá que usted era un cómplice. Por el contrario, debe examinar los libros cuidadosamente con su contador, y si algo está mal llame a un auditor independiente. Al dar estos pasos, usted investiga los hechos de la manera más rápida y objetiva posible, lo cual es importante hacer en cualquier crisis.

Examinar los libros cuidadosamente con su contador y, si algo está mal, llamar a un auditor independiente

Opción correcta. Al examinar los libros cuidadosamente con su contador, y llamar a un auditor independiente si algo está mal, usted investiga los hechos de la manera más rápida y objetiva posible, lo cual es importante hacer en cualquier crisis.

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Pregunta 7

¿Cuál de las siguientes culturas organizacionales tendría mayor probabilidad de responder a una crisis y manejarla eficazmente?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Una cultura competitiva donde se toman decisiones y se hace el trabajo sin importar nada más

No es la mejor opción. Las culturas altamente competitivas puede estimular ganancias durante los tiempos buenos, pero durante una crisis estas culturas suelen gastar sus energías en culpar y no en resolver. Una actitud de "lograr que se hagan las cosas a toda costa" hasta puede crear una crisis si tienta a los empleados a cruzar las líneas éticas y morales.

La respuesta correcta es: "Una cultura amigable basada en la confianza". Una empresa que valora la confianza y la compasión, y que ha creado redes informales de intercambio de información, puede demostrar con más facilidad el espíritu de equipo y la comunicación abierta necesarios para sobrevivir a la crisis.

Una cultura amigable basada en la confianza

Opción correcta. Una empresa que valora la confianza y la compasión, y que ha creado redes informales de intercambio de información, puede demostrar con más facilidad el espíritu de equipo y la comunicación abierta necesarios para sobrevivir a la crisis.

Una cultura donde la información es celosamente protegida y las decisiones se toman en la cima

No es la mejor opción. En organizaciones donde la información es protegida celosamente y las decisiones se toman en la cima, los líderes pierden la diversidad de perspectivas que muchas personas en toda la organización pueden aportar a la situación. Ninguna persona sola tiene toda la información que una empresa necesita para manejar una crisis.

La respuesta correcta es: "Una cultura amigable basada en la confianza". Una empresa que valora la confianza y la compasión, y que ha creado redes informales de intercambio de información, puede demostrar con más facilidad el espíritu de equipo y la comunicación abierta necesarios para sobrevivir a la crisis.

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Pregunta 8

A su empresa le acaba de ocurrir un desastre y usted es el portavoz designado. Se llevará a cabo una conferencia de prensa en una hora. ¿Cómo están preparándose para manejarlo usted y su personal?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Usted escribe una declaración cuidadosamente redactada que revela sólo lo que está siendo conocido por el público.

No es la mejor opción. Al revelar migajas selectas de malas noticias cuando hay más por venir, erosiona la confianza y hace que la crisis parezca peor. Usted debería preparar respuestas honestas para las cinco preguntas que menos le gustaría que le hicieran.

La gente le va a hacer preguntas difíciles, le guste o no. Es mejor para usted si se encuentra preparado con respuestas sinceras, aun cuando sean un "no sé".

Usted escribe una declaración complaciente en la que pinta el panorama más positivo posible del problema y de sus soluciones.

No es la mejor opción. Usted está lidiando con una crisis, no con una visita de ventas a un cliente. Tratar de que las cosas se vean "color de rosa" puede hacer que las personas lo vean como un mentiroso. En vez de hacer eso, debería preparar respuestas honestas para las cinco preguntas que menos le gustaría que le hicieran.

La gente le va a hacer preguntas difíciles, le guste o no. Es mejor para usted si se encuentra preparado con respuestas sinceras, aun cuando sean un "no sé".

Usted prepara respuestas honestas para las cinco preguntas que menos le gustaría que le hicieran.

Opción correcta. La gente le va a hacer preguntas difíciles, le guste o no. Es mejor para usted si se encuentra preparado con respuestas sinceras, aun cuando sean un "no sé".

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Pregunta 9

Usted es el gerente de proyecto de un producto clave para su empresa. Los primeros resultados de pruebas con usuarios son mixtos. Aun así usted debe concluir dentro de un plazo y un presupuesto establecidos, pero no sabe por dónde empezar. ¿Cuál es su primer paso?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Establecer un equipo flexible de producción que pueda realizar rápidamente los cambios al producto que sugieren las pruebas.

No es la mejor opción. La creación de un equipo para hacer todos los cambios sugeridos por las pruebas desperdicia energía, tiempo y dinero; y usted no puede darse el lujo de hacerlo, dados su plazo y su presupuesto. La respuesta correcta es: "Aléjese momentáneamente del producto. Analice la información que está recibiendo, a fin de determinar cuál es realmente el problema".

Sólo puede resolver una crisis si sabe lo que es. Una vez que haya aislado el problema mediante el análisis de la información, usted puede descomponerlo en partes y decidir cómo resolver la situación.

Alejarse del producto. Analizar la información que está recibiendo a fin de determinar cuál es realmente el problema.

Opción correcta. Usted no puede resolver un problema hasta que haya identificado claramente en qué consiste. Una vez que haya aislado el problema mediante el análisis de información, lo puede descomponer en partes y decidir cómo resolver la situación.

Continuar con la visión con la que se que inició el producto y proseguir como siempre, creando una atmósfera de confianza y serenidad.

No es la mejor opción. Continuar por un camino claramente cuestionable desperdicia tiempo valioso y probablemente ocasione que un problema se convierta en una crisis. Usted no puede darse el lujo de tolerar ninguno de estos resultados, dada su necesidad de cumplir con su plazo establecido y su presupuesto. La respuesta correcta es: "Aléjese momentáneamente del producto. Analice la información que está recibiendo a fin de determinar cuál es realmente el problema".

Sólo puede resolver una crisis si sabe en qué consiste. Una vez que haya aislado el problema mediante el análisis de la información, usted puede descomponerlo en partes y decidir cómo resolver la situación.

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Pregunta 10

Una crisis termina finalmente y todos se sienten aliviados y cansados. Aunque usted se siente tentado de continuar con su vida, sabe que debe evaluar lo que salió mal a fin de evitar que suceda otra vez. ¿Por dónde empieza?

Haga Clic en el botón situado junto a la opción que considera correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones. Nota: Para calcular su puntuación se utilizará la primera alternativa que seleccionó.

Obtenga la aportación de todos los involucrados para crear un plan para el futuro

Opción correcta. Todos los afectados por la crisis tienen una perspectiva valiosa sobre qué salió mal e ideas sobre cómo evitar una crisis similar. Obtenga la aportación de todos estos individuos antes de hacer nuevos planes.

Determine quién causó el problema y aplique una sanción disciplinaria

No es la mejor opción. Su análisis de la situación podría resultar en una acción disciplinaria; sin embargo, es mejor obtener primero la aportación de todos los involucrados en la crisis para crear un plan para el futuro. Todos los afectados por la crisis tienen una perspectiva valiosa sobre qué salió mal e ideas sobre cómo evitar una crisis similar.

Trabaje con uno o dos actores clave para crear un plan para el futuro

No es la mejor opción. Si bien puede ser fácil trabajar con uno o dos jugadores clave para crear un plan para el futuro, se perderá el valioso conocimiento adquirido por muchas personas durante la crisis. Por lo tanto, debe obtener la aportación de todos los involucrados para crear un plan para el futuro. Todos los afectados por la crisis tienen una perspectiva valiosa sobre qué salió mal e ideas sobre cómo evitar una crisis similar.

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Aplicación

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Pasos

Pasos para realizar una auditoría de crisis

Seleccione un equipo de manejo de crisis.

Encárguese de que en su equipo de manejo de crisis haya diversas perspectivas. Lo más probable es que la gente de su empresa tenga ideas muy diferentes acerca de las posibles crisis. Un grupo de contadores probablemente no le dará las mismas respuestas que un grupo de diseñadores gráficos.

Si su división carece de la diversidad (por ejemplo, todos son representantes de ventas), puede pedir a gente de otra división que participe a fin de obtener una perspectiva externa. Pueden ser personas de divisiones con las que trata regularmente; un departamento de ventas podría querer que alguien de marketing y alguien de tecnologías de la información participen en este proceso, o un departamento de compras querría traer un representante de envíos y recepciones. Usted podría incluso desear traer a un actor externo, como un proveedor o cliente clave. Después de todo, la prevención de una crisis es de interés tanto para ellos como para usted.

Organice una reunión de brainstorming.

Forme su grupo con el único propósito de intercambiar ideas sobre posibles crisis que puedan amenazar a su organización. Compartir información y puntos de vista ayudará a los miembros del grupo a concentrarse en los problemas y resultará en mejores soluciones. La lista de posibles crisis estará mucho mejor pensada, y será más enfocada y constructiva.

Enfoque al equipo en las cuatro categorías de crisis.

Muchas personas tendrán ideas acerca de posibles crisis, pero puede lograr que todos piensen con más amplitud si les pide que consideren las siguientes cuatro categorías:

Desastres ambientales y de salud

Fallas tecnológicas

Fuerzas económicas y del mercado

Relaciones

Usted quizás quiera introducir este concepto durante la reunión o puede decidir que los miembros piensen en estas cosas antes de la reunión y que vengan preparados con ideas.

Identifique las crisis más preocupantes.

Haga que su equipo de manejo de crisis identifique las crisis con más probabilidades de ocurrir y que puedan tener los resultados más negativos.

Ya que no es posible predecir todas las crisis que podrían ocurrir, enfóquese en aquellas que son de mayor interés para su organización y para su situación actual.

Evalúe los esfuerzos existentes para prevenir crisis.

Examine la manera de prevenir, reaccionar y aprender de las crisis. Considere:

La forma en que usted revisa las crisis pasadas y los eventos que casi devinieron en crisis. Si se enfrenta a las crisis y aprende de ellas de manera positiva, tendrá una buena base sobre la cual construir

Cómo están configurados los sistemas de información, tales como cadenas formales de mando, redes informales y descripciones de puestos para determinar si ayudarían a contener una crisis, o a hacerla crecer en escala

Los planes y sistemas de alerta temprana existentes para detectar y prevenir crisis

Los planes de comunicación de crisis que existen o deben ser desarrollados

Quiénes están involucrados en la prevención de crisis o son responsables por ello

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Pasos para la creación de un plan de crisis

Identifique obstáculos y puntos de falla.

¿Qué factores podrían hacer que la crisis empeore? ¿La falta de personal? ¿La falta de un plan de evacuación? ¿La tecnología? ¿El clima? ¿La falta de dinero? ¿La falta de conocimiento? Haga un brainstorming para identificar obstáculos y puntos de falla, y luego determine la manera de lidiar con ellos.

Cree un plan de recursos.

Dependiendo del tipo de crisis, considere lo que podría necesitar para resolverla. Luego planifique para que estos recursos estén a mano cuando sea necesario. Por ejemplo, empleados que viajan a lugares peligrosos del mundo pueden necesitar un acceso rápido a dinero en efectivo. Determine qué recursos necesita, cómo los obtendrá y quién estará a cargo.

Cree un plan de comunicación.

Decida quién necesitará saber de la crisis; incluya tanto a personas internas como externas. Luego desarrolle un plan de comunicación para que cada persona clave esté informada según sea necesario. El plan de comunicación puede ser tan simple como una lista de contactos de emergencia o un árbol de comunicación más complejo que determine el flujo de mensajes.

Distribuya los planes de comunicación y de recursos.

Asegúrese de que todas las personas clave tengan y entiendan los planes de recursos y de comunicación. Convoque a una reunión para revisar los planes y discuta el papel de cada persona durante una emergencia. Incluso podría llevarse a cabo un simulacro de crisis para comprobar si los planes realmente funcionarán.

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Consejos

Consejos para evitar crisis

Evite fallas tecnológicas, manteniendo actualizadas a las computadoras y a los demás sistemas, y resuelva los problemas apenas surjan.

Evite problemas laborales en momentos difíciles, programando renovaciones de contratos y negociaciones para épocas del año en que el negocio anda lento.

Evite crisis relacionales, confrontando y resolviendo los problemas antes de que se agraven.

Evite las crisis de transición mediante un plan claro que identifique gente calificada para suceder a personas clave en caso de que éstas no puedan hacer su trabajo por una causa repentina.

Evite los problemas legales, desalentando la actitud de "hacer las cosas a toda costa".

Evite las crisis de finanzas mediante un financiamiento cabal de los proyectos de desarrollo desde que éstos comienzan.

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Consejos para evitar una crisis de proyecto

No comience un proyecto a menos que esté plenamente financiado.

Sólo trate de hacer un avance importante a la vez.

Financie los programas basándose en hitos. Evite la financiación de un programa basándose en pagos mensuales o anuales.

Recuerde que las metas y los objetivos principales del proyecto son más importantes que los sistemas e indicadores para alcanzar el objetivo.

Asegúrese de que se ha establecido un plan tecnológico claro antes de comenzar el proyecto.

Utilice prototipos para probar nuevos productos.

Anticipe interrupciones, proporcionando fondos de reserva y flexibilidad de horarios.

Designe un director de proyecto que esté más interesado en hacer el trabajo que en ser ascendido.

Asegúrese de que el director del proyecto esté claramente a cargo de éste.

No permita que se desarrollen relaciones confrontacionales entre los involucrados.

Enfatice la confiabilidad y la calidad en el desarrollo de productos y servicios.

Trate de mantener la estabilidad dentro del equipo de dirección.

Evite la supervisión excesiva en la gestión del proyecto.

No cancele un proyecto a medio camino a menos que tenga una razón muy poderosa.

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Consejos para la comunicación durante una crisis

No especule sobre lo ocurrido o sobre lo que podría suceder.

No oculte, mienta o encubra.

No exprese su simpatía con los perjudicados con frases como: "Sentimos que esto haya ocurrido, pero . . ."

No culpe a otros. El objetivo es resolver la crisis. Las imputaciones, si son necesarias, vendrán más tarde.

No prometa nada que no pueda cumplir. Es más prudente prometer menos y entregar más, que prometer en exceso y quedarse corto.

No llegue a una conferencia de prensa o a cualquier tipo de presentación sin prepararse (o, al menos, trate de no hacerlo).

Averigüe los hechos lo mejor que pueda y tan pronto como sea posible.

Aparezca en persona. Usted es el líder y la gente quiere oírlo a usted.

Presente los hechos.

Sea honesto sobre lo que sabe y lo que no sabe.

Reconozca y muestre compasión por el sufrimiento humano.

Acepte responsabilidad por manejar la crisis (no por causarla).

Dé todas las malas noticias de una vez. Filtrar las malas noticias poco a poco agrava la crisis y socava su credibilidad.

Haga una lista de las cinco preguntas que menos le gustaría que le hicieran (puede estar seguro de que alguien se las hará) y esté preparado para contestarlas.

Si la crisis puede ser exacerbada por una especulación desenfrenada, establezca una línea de llamadas gratuitas para controlar rumores.

Grabe un mensaje de voz en una línea de teléfono al final de cada día, para que la gente pueda llamar y escuchar lo que realmente está sucediendo. Su voz es una poderosa herramienta de comunicación.

Utilice un sitio Web para recopilar y publicar información importante. El sitio Web de su empresa tiene credibilidad y es fácilmente accesible para todos (a menos, por supuesto, que esté teniendo una crisis debido a que su sitio Web no funciona).

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Consejos para manejar una crisis

Ponga en marcha su plan de comunicación. Utilícelo para delegar responsabilidades y aclarar cómo los demás se deben comunicar, con quién, cuándo y con qué frecuencia.

Establezca su equipo de crisis. Determine quiénes pueden ayudarle a manejar la crisis y reúnalos de inmediato. Es posible que necesite crear un equipo, cuyo trabajo es manejar la crisis, mientras que otros en su departamento se encargan de gestionar los negocios del día a día.

Divida la crisis en sus partes componentes. Si percibe el problema como un maremoto, rápidamente será arrastrado por la corriente. Los problemas más pequeños son más fáciles de manejar que la crisis completa.

Delegue. Una vez haya descompuesto el problema en partes, podrá delegar una parte del trabajo. Determine quién es la mejor elección para cada tarea y otorgue la autoridad necesaria para realizarla.

Tome decisiones y sea flexible. Los dos polos opuestos, la indecisión y la arrogancia, son igualmente destructivos en una crisis. Obtenga la información que necesita, reflexione y tome decisiones honestas.

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Lista de las 10 peores cosas que podrían ocurrir

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Lista de verificación de 30 señales de advertencia sobre problemas potenciales

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Lista de contactos de emergencia

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Hoja de trabajo para la planificación de recursos precrisis

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Evaluación del impacto de los diversos escenarios

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Hoja de trabajo para recopilar lo aprendido durante la crisis

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Artículos en línea

Ian I. Mitroff y Murat C. Alpaslan. "Cómo prepararse para lo peor". Harvard Business Review, abril, Abril 2003.

Las empresas que están preparadas para las crisis utilizan un enfoque sistemático para enfocar sus esfuerzos. Además de planificar para los desastres naturales como inundaciones e incendios, ellas dividen las calamidades causadas por el hombre en dos grupos: las accidentales o "normales", como el derrame de petróleo del Exxon Valdez y las deliberadas o "anormales", como la manipulación de un producto. Después toman medidas para ampliar su pensamiento acerca de esas posibles crisis. Por ejemplo, se imaginan a sí mismas como terroristas o consideran amenazas que serían comunes en otras industrias. Además, buscan aportación creativa externa de periodistas investigadores, abogados, e incluso delincuentes reformados; pero si bien piensan en términos generales acerca de las posibles amenazas, cuando se trata de implementar los planes, piensan en términos específicos. Cada año, las empresas inteligentes enfocan sus recursos y atención en unas pocas instalaciones elegidas al azar.

David J. Snowden y Mary E. Boone. Harvard Business School Publishing. "Un marco para la toma de decisiones del líder." Harvard Busines Review, Noviembre 2007.

Muchos ejecutivos se sorprenden cuando los enfoques sobre liderazgo que han sido exitosos fallan en situaciones nuevas, pero contextos diferentes exigen respuestas distintas. Antes de abordar una situación, los líderes deben reconocer qué contextos la definen y según eso diseñar sus acciones. Snowden y Boone han creado una nueva perspectiva sobre el liderazgo y la toma de decisiones, que se basa en la ciencia de la complejidad. El resultado es el marco Cynefin, que ayuda a los ejecutivos a abordar los problemas según cinco contextos: simples, complicados, complejos, caóticos y de desorde total.

Sitio Web de Harvard ManageMentor

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

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Artículos

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Paul Argenti. "Comunicación de crisis: Lecciones del 11 de septiembre", Harvard Business Review Diciembre 2002.

En este artículo, ejecutivos de una amplia gama de industrias discuten cómo sus empresas, incluyendo a Morgan Stanley, Oppenheimer Funds, American Airlines, Verizon, The New York Times, Dell y Starbucks, restauraron las operaciones y el estado de ánimo después del ataque terrorista de 11 de septiembre. A partir de sus entrevistas con estas personas, el autor y profesor de gestión, Paul Argenti, logró extraer una serie de lecciones, cada una de las cuales, según él, puede "servir de guía para cualquier compañía enfrentada a crisis que erosionen la compostura, la confianza o la concentración de sus empleados".

Norman R. Augustine. "Reshaping an Industry: Lockheed Martin's Survival Story." Harvard Business Review November-December 1997.

En esta historia tras bambalinas sobre los efectos del fin de la Guerra Fría en la industria, Augustine señala lecciones importantes acerca de lo que los diversos sectores pueden hacer para evitar las crisis y manejarlas una vez que empiezan.

Harvard Business School Publishing. "How to Keep a Crisis from Happening." Harvard Management Update, December 2000.

Información práctica y concisa sobre cómo prevenir crisis y cómo manejar una mientras está ocurriendo.

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Libros

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W. Edwards Deming. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Editorial Díaz de Santos, 1989.

Según W. Edwards Deming, las empresas estadounidenses necesitan nada menos que una transformación de su estilo de gestión y de relacionarse con el gobierno. En este libro publicado originalmente en inglés en 1986, Deming ofrece una teoría de management basada en sus famosos "14 Puntos de Management". Él sostiene que la incapacidad de la dirección de planificar para el futuro provoca la pérdida de mercado, lo que trae consigo pérdida de empleos. La dirección debe ser juzgada no sólo por el dividendo trimestral, sino por planes innovadores para mantenerse en el negocio, proteger la inversión, garantizar los dividendos futuros y proporcionar más empleos a través de la mejora de productos y servicios. En un lenguaje sencillo y directo, él explica los principios de transformación de la directiva y cómo aplicarlos.

Andrew S. Grove. Sólo los paranoides sobreviven. Granica, 1997.

Andrew Grove, presidente de Intel Corporation, describe su experiencia con la empresa y los altos y bajos que ha tenido con ella. Él brinda al lector una excelente perspectiva desde dentro sobre la forma en que cualquier cambio puede afectar a una corporación grande, y comparte con un lenguaje directo su visión práctica para capitalizar sobre el cambio y la crisis.

Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Crisis Management. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Esta colección de ocho ensayos destaca las ideas principales sobre cómo lidiar con situaciones difíciles, crisis y otros temas sensibles en un ambiente de negocios. Obtener las destrezas y herramientas de gestión para manejar estas crisis o evitarlas con eficacia es fundamental para la supervivencia y el éxito de su organización. En el artículo principal "Manejando la Crisis que Usted Trató de Prevenir", Norman Augustine utiliza su extensa experiencia personal en muchas situaciones ejecutivas para desglosar la crisis en etapas previsibles, con consejos sobre cómo administrar cada una. Otros artículos en esta compilación dan consejos prácticos de gente de primera línea sobre temas tales como despidos, retiros de productos, deserción de ejecutivos, política de prensa y liderazgo.

David K. Hurst. Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Hurst presenta una visión radicalmente diferente sobre cómo evolucionan y se renuevan las organizaciones. El autor sigue a una muestra representativa de empresas desde sus creativos inicios hasta la institucionalización de su éxito. Utilizando un modelo de "eco-ciclos" organizacionales, él sostiene que los gerentes necesitan crear crisis deliberadas para evitar la destrucción de sus organizaciones y renovarlas con creatividad y significado.

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Notas Fuente

Aprendizaje

Norman R. Augustine. "Managing the Crisis You Tried to Prevent." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Norman R. Augustine. Comunicación personal. Noviembre, 2001.

Katie Carlone. Comunicación personal. Enero, 2002.

Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius y Jason M. Kanov. "Leading in Times of Trauma." Harvard Business Review  January-February 2002.

Steven Fink. Crisis Management—Planning for the Inevitable. New York: American Management Association, 1986.

Harvard Business School Publishing. Manager's Toolkit. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

"How to Keep a Crisis from Happening." Harvard Management Update, diciembre, 2000.

Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson y L. Katharine Harrington. The Essential Guide to Managing Corporate Crises. Oxford: Oxford University Press, 1996.

"Read This, Then Go Back Up Your Data." Fortune Magazine, Special Tech Edition, invierno 2002.

Michael Silva y Terry McGann. Overdrive—Managing in Crisis-Filled Times. New York: John Wiley & Sons, 1995.

Sherry Sontag y Christopher Drew. "Blind Man's Bluff: The Untold Story of American Submarine Espionage." Public Affairs, 1998.

Kees Van Der Heijden. Scenarios—The Art of Strategic Conversation. New York: John Wiley & Sons, 1996.

Lillian Vernon con Catherine Fredman. "Too Much of a Good Thing." United Airlines Hemispheres Magazine, noviembre, 2001.

Fred Vogelstein. "Can Schwab Get Its Mojo Back?" Fortune Magazine, septiembre 17, 2001.

Pierre Wack. "Scenarios: Uncharted Waters Ahead." Harvard Business Review, septiembre-octubre 1985.

Pasos

Steven Fink. Crisis Management—Planning for the Inevitable. New York: American Management Association, 1986.

Consejos

Norman R. Augustine. "50 Signs of Trouble—A List by Norman Augustine." Sin publicar.

Norman R. Augustine. "Managing the Crisis You Tried to Prevent." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition March 2002.

"How to Keep a Crisis from Happening." Harvard Management Update, diciembre, 2000.

Herramientas

Norman R. Augustine. "50 Signs of Trouble—A List by Norman Augustine." Sin publicar.

La Oficina de Estadísticas Laborales.

Steven Fink. Crisis Management—Planning for the Inevitable. New York: American Management Association, 1986.

Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson y L. Katharine Harrington. The Essential Guide to Managing Corporate Crises. Oxford: Oxford University Press, 1996.

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